Organizao

Forma de associao de pessoas tpica das sociedades industriais e contemporneas: grupo

secundrio vs grupo primrio.
Associao de pessoas, saberes, tecnologias e demais recursos intencionalmente criada e
formalmente desenhada em funo de um dado objetivo previamente definido.
Resultado da complexidade e da interligao entre as dimenses da vida societal e da
especializao das tarefas sociais dependentes de saberes periciais.

Dois Grupos

Grupo Primrio pessoas que se renem pelos costumes/tradies. Ex: grupo de amigos,
familiares, cls, tribos.
Grupo Secundrio grupo de pessoas construdo para um determinado fim. Definidos de um
modo geral os requisitos e competncias para a realizao da atividade. Organizao de
indivduos escolhidos impessoalmente que melhor desempenham aquilo que a empresa
necessita (organizaes formais). Ex: Empresas.

Objetivos

Realizar pericialmente tarefas sociais e individuais.
Prover necessidades e articular tarefas em larga escala.
Corolrio da especializao de macro tarefas sociais.

Macro Componentes das Organizaes

Tcnicas e Materiais processos de transformao, recursos, equipamentos e tcnicas.
Sociais associao de pessoas, grupo secundrio com objetivos plurais.

Fatores de Diferenciao

Tipo de bem produzido e tipo de trabalho
Tamanho/Dimenso
Desenho da estrutura Hierarquia, Comunicao, Modo de coordenao e articulao de
tarefas (autonomia, sobreponvel, unitria, etc).
Modelo de controlo, governo e autoridade.
Tipos de tecnologias.
Competncias, saberes e grupos socioprofissionais dominantes.
Relao e natureza das estruturas formal e informal.
Culturas envolventes, origens sociais e cultura organizacional caracterstica do setor.
Caractersticas do meio envolvente e modo de relacionamento com a envolvncia.

Caractersticas Chave

Grupo secundrio.
Intencionalidade do desenho, na forma e na implantao fsica. Continuidade e durabilidade da
estrutura em funo de um objetivo.
Formalismo nos papis, nas competncias, na estrutura, nas responsabilidades
(impessoalidade).
Separao espcio-temporal entre as atividades laborais e as outras atividades sociais.
Fronteira fsica entre a organizao e os que lhe so estranhos.
Abstrao e racionalidade tcnico-cientfica.
Especializao e diferenciao de funes, responsabilidades e tarefas.
Procura da eficincia.
Existncia de uma estrutura informal ao lado da estrutura formal.

Objetivos da organizao so diferentes dos objetivos dos membros considerados

individualmente.
Existncia de um sistema de controlo e hierarquia (mecanismos hierrquicos, de poder e de
controlo).
Atividade principal: trabalho.

2 Princpios

Princpio da Eficincia Rentabilizar ao mximo. Esgotar ao mximo as capacidades e os recursos.

Princpio da Eficcia Resultado final equilibrado.


Empresa/organizao como instituio social peculiar caracterstica de uma dada configurao societal
(social, poltica, econmica, cultural e tecnolgica) para o estudo do qual preciso ultrapassar as
perspetivas de:

Racionalidade tcnica sistmica (instrumentos da modernidade abstratizam)
Racionalidade tcnico econmica dos mercados e dos consumidores e de maximizao da
satisfao.
Anlise psicolgica micro descontextualizada das relaes interpessoais e jogos de poder e
competncias.
Palco-instrumento dos conflitos classistas macro.

A Gesto e o Gestor: perspetivas, discursos e prticas

Gesto Prtica social secundria (articula e movimenta atividades sociais primrias. Atividade
socialmente determinada numa dada configurao social, econmica, tcnica e organizacional. Com
ligao especializao do administrar:

Complexidade e gigantismo das organizaes burocrticas.
Separar administrar e gerir, da propriedade.
Profissionalizao do comando como funo organizacional.
Separar a deciso de processos produtivos da deciso capital financeira.
Complexidade acionista e coparticipao financeiras.
Diviso tcnico-organizacional, socioeconmica e edeolgica.

A atividade de gesto modifica-se mediante os contextos sociais.

A Gesto como:

Prticas sociais secundrias que permitem estabelecer e manter a regulao e o controlo
administrativo sobre certas atividades e relaes entre membros que no tm funes de
gesto (atividades e relaes que so prticas sociais primrias).
Visa conjugar as dimenses e complexas prticas produtivas ou estruturas institucionais, onde
h conflito sobre o controlo e posse de recursos, e se espelham lgicas institucionais e
societais, visando contrariar a fragmentao e a entropia.
O que fazem os diversos gestores.

Perspetivas sobre a Gesto:

Tcnica (viso organizacional esttica)
Poltica (viso comportamental atomista): a) tem a ver com o indivduo; b) conflito e poder; c)
pessoas com interesses e expetativas diferentes no mesmo espao.
Radical Crtica (viso institucional e de infraestrutura societal: raiz do problema e lutas sociais
(classes sociais, quem controla/no controla os processos de industrializao.

Praxeolgica (conjugar o estrutural com o individual numa perspetiva dinmica da relao

entre as instituies e as prticas sociais concretas).

Na viso tradicional do gestor consta a Distribuio de tarefas, gabinetes, planear tarefas e tempos.

Modelos de estrutura das Organizaes de Burns & Stalker

1. Modelo Organicista: O modelo organicista numa empresa existe quando os indivduos
trabalham em grupo, como uma equipa, e onde se d pouco nfase relao patro-
empregado. Este tipo de modelo mais apropriado num ambiente instvel, ou seja, num
ambiente onde necessrio que os trabalhadores saibam resolver vrios problemas e executar
vrias tarefas, pois estas esto sempre a ser redefinidas para estarem de acordo com as
necessidades em constante transformao da organizao.
2. Modelo Mecanicista (Taylor, Ford, Fayol): O modelo mecanicista o modelo normalmente
aplicado nas fbricas, e em organizaes cujo objetivo seja dividir as atividades em tarefas
especializadas. Neste modelo, a autoridade e os objetivos da organizao so definidos com
preciso pelos administradores de mais alto nvel. Este tipo de modelo apropriado em
ambientes de trabalho estveis, onde os membros da organizao tm pouca necessidade de
um leque flexvel de qualificaes, pois muito provavelmente iro continuar a executar a
mesma tarefa.

Metforas

A Mquina

Organizao Cientfica do Trabalho (Taylorismo) Sc. XX (Anos 10)

Viso da organizao - mquina (esta viso da organizao como uma mquina aplica-se a
todas as teorias mecanicistas)
Homem como mecanismo - pea da empresa cuja produtividade deve ser levada ao mximo.
Princpio da estrutura - toda a atividade da empresa planeado e estruturada formalmente de
forma que tudo seja controlado (hierarquia).
Abstrao/Formalidade o trabalho feito de forma instintiva e no requer grandes
competncias (os trabalhadores fazem o mesmo tipo de movimentos o dia inteiro, tornando a
sua atividade completamente ritmada e repetitiva).
Homogeneidade e ausncia de individualismo A Organizao Cientfica do Trabalho est
extremamente ligada corrente positivista que se vivia na poca em que o racionalismo, a
cincia e o individualismo eram os princpios basilares.

Caractersticas

Viso dos objetivos da organizao econmica-lucrativa.
Tipos de organizao e produo em cadeia e em massa.
Interesses legtimos dos acionistas.
Viso do ser humano homo econmicos.
Viso do trabalhador pea-mecanismo.
Mxima: Homem certo, no lugar certo e Eliminar desperdcios e aumentar produtividade.

Princpios e Aes

Mtodo analtico dedutivo o trabalho analisado, esmiuado e decomposto em tarefas de
forma a iniciar uma estrutura estandardizada, seguindo o princpio da estrutura, prevendo e
planeando o melhor possvel.
Especializar e detalhar tarefas quase ao nvel da operao e papis, decompor tarefas.

De forma a definir as operaes necessrias (a nica, melhor) e posterior repetio da

mesma. sempre estandardizado o comportamento dos trabalhadores.
Controlar Desempenho - cronometrar e definir desempenho-padro (tempo e procedimento).
Adaptar pessoa tarefa anlise de funes e treino formal. Seleo do mais apto (facilidade
em substituir trabalhadores).
Individualizar, parcelar e especializar.
Objetivo maior rapidez, produo e maior lucro.

O Taylorismo continua a ser importante principalmente em trs reas

Processos de seleo
Anlise de funes
Processos de formao cientfico-profissionais

Teoria X da motivao humana

Taylor diz que o ser humano preguioso, no gosta de trabalhar, no gosta de desafios nem de
responsabilidades, nem de autonomia. O ser humano s trabalha se devidamente incentivado (dinheiro)
o trabalho no um meio de realizao pessoal (atualidade).

Fayolismo Sc. XX (Anos 10-20) Henry Fayol

Aplicar princpio de especializao e diferenciao estrutura macro da organizao e suas
funes constitutivas (aplica o princpio de Taylor Macro - organizao).
Princpio articular e homogeneizador da mquina: a administrao profissionalizada (a
especializao aplicada gesto da empresa) o Management (equipa de gesto) em vez do
patro-dono.
Organigrama como matriz estruturadora e formal de uma organizao princpio da estrutura.

Funes do Fayolismo

Funo Tcnica rea da produo / do trabalho (aquilo que caracteriza a organizao).
Funo Comercial Trocas com o exterior, aquisio de matrias-primas, bens necessrios
produo, venda (tem como objetivo a rentabilidade da organizao).
Funo Financeira Pesquisa de capitais para financiar as organizaes, fazer reinvestimentos.
Funo de Segurana Segurana fsica das pessoas e dos materiais (por exemplo, fiscalizao
da degradao do material). No Taylorismo, a segurana limitava-se aos materiais.
Funo Contabilstica Fiscalizar o desempenho econmico interno.
Funo Administrativa/Management/Gesto Coordenar as outras tarefas e dar unidade aos
esforos das outras funes numa perspetiva estratgica. Controlar todas as funes referidas
acima atravs de PODC.

PODC

Planeamento / Prever / Previso
Organizar
Dirigir
Coordenao / Controlar

Aspetos e Princpios

Separar a conceo da execuo (aqueles que planeiam e aqueles que executam).
No campo da conceo e da deciso, existem duas decises distintas e que no devem ser
tomadas pela mesma pessoa (estratgias e decises de rotina.
Princpio de descentralizao da hierarquia.

Distino entre os quadros (peritos que apoiam os decisores na sua deciso) e a linha
hierrquica (staff & line).
Funes de apoio burocrtico ao funcionamento da organizao, no fazem parte da linha
hierrquica: linha / estado-maior / staff / apoio (no se envolve no processo de trabalho).
Foco na autoridade, chefia e gesto.
Princpio escalar da autoridade:

Unidade de comando (descentralizao) o trabalho est organizado por escalas.

Span of control limite do nmero de pessoas sob o controlo de outrem.

Burocracia Dimenso Burocrtica das Organizaes Max Weber

Burocracia

Conceito administrativo caracterizado principalmente por um sistema hierrquico, com alta diviso de
responsabilidade, onde os seus membros executam invariavelmente regras e procedimentos padro,
como engrenagens de uma mquina.

Tipo ideal de definio formal da estrutura a burocracia permite definir formalmente o
funcionamento das organizaes / sociedades.
Organizar formalmente um sistema de relaes a burocracia uma forma de atingir um fim
(uma forma de organizar e estruturar).
Deciso e legitimidade racional legal para os cargos e funes.
Define quais so os papis, os direitos e deveres em que est tudo escrito e acaba por ter um
carisma.
Garantir que as tarefas vo ser desempenhadas corretamente e eficazes.
Dimenso de igualdade de tratamento (impessoal).
Combater a ineficincia, favoritismo, corrupes.
Cada pessoa faz uma parcela do trabalho o que acaba por levar a uma alienao no trabalho.
H um pouco de descentralizao do poder.
Normalizao de procedimentos (modelos formais para pagar encomendas).

Lei de Ferro da Burocracia

Ineficincia e autoritarismo.
Irracionalidade nos processos e decises os trabalhadores deixam de perceber para que fins
trabalham (alienao do trabalho). A componente social da organizao posta de parte pela
burocracia.
Corporativismo.
Predominncia da vigilncia e disciplina e da eficincia, em vez da eficcia e da monitorizao
reflexiva do desempenho.

O Orgo

Elton Mayo (experincia de Hawthorne)

Dimenses Chave

Factores de Socializao e Cooperao (ser social/grupal). Produtividade
Factores de Motivao e Satisfao (ser afetivo). Produtividade

Viso da Organizao

Espao de construo da pertena grupal e seus reflexos na produtividade.
Organizao como sistema social.

Eficincia das Organizaes

Interdependncia dos fatores tcnicos e humanos.

Kurt Lewin Escola das Relaes Humanas (Anos 40)

Pressupe liderana democrtica. Dinmica de grupos, dimenso informal e respetivos princpios de
coeso:

Funes da Organizao

Produtiva e equilbrio externo.
Social e equilbrio interno.

Fatores processuais de funcionamento do grupo

Motivao: psico e social.
Liderana (para alm da chefia normal).
Articular a estrutura informal com objetivos organizacionais.
Comunicao.

Coexistncia entre estrutura formal e informal na organizao

Distribuio de papis intra-grupo e do papel das normas grupais

Clima social de produtividade.

McGregor e a aplicao da pirmide hierrquica das necessidades de Maslow

Esta teoria examina o comportamento dos trabalhadores

Pressupostos da Teoria X

O Ser Humano tem uma averso ao trabalho, e tentar evit-lo se possvel.
As pessoas tm de ser ameaadas e controladas antes de conseguirem trabalhar arduamente.
O Ser Humano prefere ser chefiado, pois no gosta de responsabilidades, e deseja segurana
acima de tudo.

Pressupostos da Teoria Y

O gasto do esforo fsico e mental to natural como o lazer e o descanso.
O Ser Humano trabalha de bom grado se estiver comprometido a atingir os objetivos.
O Ser Humano aprende a procurar responsabilidades.
Criatividade, imaginao e ingenuidade so instrumentos de resoluo de problemas.
As potencialidades intelectuais do ser humano so usadas parcialmente.

A teoria dos 2 fatores de Herzberg

O objetivo desta teoria saber o que procuram as pessoas na situao de trabalho. Existem ento
dois fatores que tm consequncias diretas na satisfao:

Fatores Intrnsecos fatores verdadeiramente motivadores. Necessidades elevadas da
pirmide de Maslow. Crescimento, desenvolvimento, responsabilidade, reconhecimento e
realizao.
Fatores Extrnsecos referem-se ao contexto de trabalho. Quando existem em grau elevado,
evitam a satisfao, mas quando so precrios geram insatisfao. Nveis inferiores da pirmide
de Maslow. Poltica de organizao, estilo de chefia, condies de trabalho, salrio, relaes
interpessoais.

1.

2.
3.
4.

O Crebro

Recuperao de uma perspetiva racional Homem como ser racional, que processa informao
e toma decises baseadas em procedimentos de uma concreta natureza cognitiva, com
dimenses afetivas e emocionais, em funo de interesses racionais particulares.
Organizao como sistema de processamento, comunicao e deciso.
Equipamento, condies de trabalho, relaes sociais.
Autonomia, responsabilidade, mecanismos de feedback, dar sentido nossa interveno,
contribuio de um determinado trabalho na entidade.

O Sistema

Conceito de Sistema (mais do que a estrutura esttica e determinista)

Unidade global organizada por Inter-relaes entre elementos, processos e indivduos.
Conjunto de elementos interdependentes.
Unidade global em interao com envolvncia.

Sistema de processamento de informao e comunicao e deciso

Processo de Comunicao natureza das redes de circulao da informao, seus canais e que
tipo de contedos.
Sistema de informao e deciso recolher, conhecer, pensar e decidir.

Como se recolhe e processa a informao caractersticas individuais e desenho

organizacional. Quantidade e qualidade dos dados.
Como se decide grau de autonomia, capacidades, conhecimentos e alternativas.
Princpios globalidade diferente das partes, abertura, organizao estruturada, interao
reformulada entre os componentes.

Meio envolvente agentes de incerteza

Prximo ou Especfico Clientes, fornecedores e concorrncia.
Distante ou Geral Condies Tecnolgicas; Legais e Polticas; Econmicas, demogrficas,
ecolgicas e socioculturais.

Algumas abordagens sistemticas

1. Modelos sociotcnicos de Tavistock componentes dos subsistemas tcnico e social. O papel
do subsistema gesto.
2. Sistema ciberntico aberto de Katz & Kahn

a) Objetivo: Modelo estvel, adaptvel e duradouro e retro-alimentado.
b) Organizao como ciclo de transformao: inputs (transformar); outputs (retroao e
reconverso)
3. Principais subsistemas para assegurar retro-alimentao interna e externa atravs de retroao
e reconverso cultural, tcnico, estrutural, estratgico, gesto global.
4. Propriedades Homeostase, auto-regulao e adaptabilidade, entropia negativa, abertura e
interao com a envolvncia, Equifinalidade.

Abordagens Contingenciais

Abordagem de Lorsch & Lawrence

Estes autores examinaram 10 empresas medindo o grau de diferenciao e de integrao que estas
tinham em relao ao ambiente externo em que operavam. Usaram o termo diferenciao com o
sentido do grau de variao dos sistemas de valores dos administradores de diferentes departamentos
funcionais. Integrao referia-se at que ponto os membros de vrios departamentos trabalhavam
juntos de modo unificado.

Temtica Central Relaes entre as estruturas organizacionais (e seus subsistemas) com os ambientes
externos contingentes particulares (os seus submeios).

Objetivo da Organizao

Adaptar-se o melhor s contingncias e incertezas do(s) seu(s) ambiente(s).
Articular a diferenciao e a integrao internas.

Fatores de Incerteza

O circuito da informao.
O tempo para o feedback e a monitorizao dos efeitos.
A volatilidade e mudana do meio.
Programao detalhada ou no das tarefas.

Determinantes da diferenciao estrutural e funcional

Dimenso da organizao.
Tecnologias usadas.

Grau(s) e tipo(s) de incertez(a).

Diversidade de submeios.
Valores de gesto e modelo de articulao/integrao de subsistemas.

Concluso

As que operavam num ambiente instvel eram as mais diferenciadas, enquanto as que
operavam num ambiente estvel eram as menos diferenciadas.
As organizaes com timo desempenho em ambos os tipos de ambiente tinham um maior
grau de integrao do que as que acusavam mau desempenho.
As organizaes bem-sucedidas, com um alto grau de diferenciao, eram capazes de integrar
as suas operaes de modo eficaz, usando uma variedade de mecanismos de integrao, como
comisses e foras-tarefa.

Abordagem de Burns & Stalker

Tipos de organizao em funo da natureza do meio envolvente e seu grau de incerteza em termos de:

De mercado mediante as caractersticas do meio envolvente, evoluo da tecnologia e do
mercado, podemos ter de alterar o nosso plano de ao.
De tecnologia

Levam a tipos-ideias organizacionais (conceitos abstratos que so definidos mas que nos quais as
organizaes no encaixam a 100%) em funo das normas e papis atribudos aos indivduos,
estruturas organizacionais, natureza do trabalho, nveis e tipos de autoridade:

Organizaes mecanicistas
Organizaes organicistas

Exige capacidade de adaptao, utilizao de tecnologia (que exige alterao das capacidades de
Recursos Humanos) e alterao dos mtodos de trabalho e planos de ao de um momento para o
outro (de forma a que a organizao se adapte realidade do momento).

Formas de distino das organizaes:

Forma de estruturar o trabalho
Tipo de autoridade (linha hierrquica)
Grau de autonomia / complexidade / criatividade


Configuraes Estruturais (Mintzberg)

Fatores configuradores da estrutura organizacional

Orgos operacionais ou hierrquicos:

Topo estratgico
Linha hierrquica transforma as decises globais em trabalho quotidiano.
Centro Operacional grupo que produz (ex: mdicos num hospital)

Outros rgos:

Tecnoestrutura rea de planeamento do trabalho. rgo de apoio deciso ao topo

estratgico.
Apoio logstico-burocracia tudo o que visa reduzir a incerteza da organizao. Auxlio ao
funcionamento da organizao que permite monitorizar as tarefas.

Tipologias de governos organizacionais

Autocracia
Burocracia
Tecnocracia
Co-determinao
Democracia representativa
Democracia direta

Grupos de coligaes nas organizaes

Atores com influncia externa sobre o funcionamento da organizao.
Atores com influncia interna sobre o funcionamento da organizao.

Tipologia de poder organizacional em funo dos acordos e/ou conflitos entre atores externos e
internos

Instrumento
Sistema fechado
Autocracia
Missionrio
Meritocracia
Arena Poltica

Novas Abordagens

Dimenso simblico-cultural nas organizaes

A conduta orientada em funo do significado atribudo s prticas e discursos enunciados. Tendo
como fatores constitutivos, dimenses:

Cognitivas
Afetivo-emocionais
Comportamentais
Pressupostos base morais, ideolgicos e valores

O seu objetivo e funo so a ordem, previsibilidade, sentido partilhado, constituio da sociedade.
Expressando-se em:

Produes materiais e simblicas.
Discursos e linguagens.
Normas e regras de dimenso formal e informal.
Objetivos e misses declaradas.

Condutas efetivas e ticas enunciadas.

Papis sociais.

Cultura Processo no qual se herdam das geraes anteriores um conjunto de maneiras de ser, pensar
e atuar que se passam para as geraes seguintes. adquirida atravs do contato com outras pessoas e
com um meio envolvente.

Treino Intercultural

Resposta globalizao do mercado de trabalho. O seu pressuposto a criao de confiana para
sustentar muitas das relaes transfronteirias e muitas vezes sem continuidade espcio-temporal ou
interao permanentes.

Competncias, atitudes e conhecimentos de base:

Empatia e literacia culturais
Competncias comunicacionais
Extroverso e trabalho em grupo

Organizaes, contexto cultural e cultura organizacional

Sociedades contemporneas e o papel cultural das organizaes como fonte de socializao.
Os padres culturais do ambiente.
As origens scio culturais (importantes uma vez que tudo o que feito pelos trabalhadores
influenciado pelos seus valores e mesmo em certos casos estes tm comportamentos que vo
contra esses mesmos valores) e socioprofissionais (caractersticas da profisso e a sua posio
na sociedade) dos membros.
Cultura da organizao todas as organizaes pertencem a um determinado meio social.
Elementos importantes da cultura organizacional: envolvimento, ordem e previsibilidade.

Organizaes enquanto espao de:

Partilha de referncias identitrias
Partilha de significados

As bases da formao e mudana de cultura organizacional

Fontes de orientao primrias contedos e processos institucionais-formais (regras de
funcionamento).
Fontes de orientao secundrias contedos e processos antropolgicos-informais
(dependem da interpretao das pessoas.

Problemas a resolver na organizao no aspeto cultural

Consenso nas dimenses de adaptao externa tem que haver consenso na definio
estratgica e um envolvimento de todos os trabalhadores.
Na integrao interna e na construo de uma ideologia partilhada e critrios de
excluso/incluso e de pessoal/organizacional equilbrio entre vida profissional e pessoal

Existe um elemento fulcral na coeso das organizaes, deve haver consenso nas limitaes daquilo que
o espao privado (dimenso pessoal), familiar e de trabalho (dimenso laboral). Deve tambm haver
consenso na forma de premiar e punir as pessoas.

O Poltico nas Organizaes

O que o poltico?

Local onde existem grupos sociais diferentes, com interesses diferentes (espao pblico), que
necessitam de regras.
Organizao como sistema pblico:

Espao de conflito normal que as organizaes sejam espaos de conflito e discusso (sendo
de facto algo positivo). O conflito resulta da tentativa de imposio da nossa opinio.
Com modo de governo (organizaes tm um governo algum que lidera) e modelo de
autoridade.

Influncia (Max Weber) um processo, quando algum se comporta, pensa ou sente de uma forma
diferente que ocorreria seno existisse um agente influenciado. A coeso faz parte da influncia.

Organizaes como sistemas de atividade poltica racionalidade, situacional e atividade legtima
(Michael Crozier e Erhard Friedberg):

Interesses e objetivos divergentes (os meus objetivos so divergentes dos restantes) normal e
positivo. Todos os meios sociais a que perteno so utilizados no cumprimento de objetivos
pessoais.
Poder como relao assimtrica todas as relaes entre seres humanos so desiguais (algo
necessrio a que as sociedades se movimentem). Fontes diferenciadas e desiguais (formais e
informais / internas e externas): atribudo ao grupo ou ao indivduo.
Imposio de regras como base da formalizao e da previsibilidade continuada da vida
organizacional criao de medidas de institucionalizao do conflito (visto que este
inevitvel).
Mecanismo para a elaborao das regras do jogo organizacional no caso do Estado este utiliza
maioritariamente duas formas de deteno de poder (coao social, como a punio, e
legitimidade, onde nos subtemos a algo ou algum porque reconhecemos nessa figura uma
regra que valorizamos, ou seja, o reconhecimento da necessidade de regras).

Formas de deteno / legitimao do poder nas organizaes

Autoridade (poder hierrquico)
Competncias e conhecimento
Recursos financeiros
Classe social
Tempo dedicado empresa
Sexo
Gnero
Raa

Conflitos como expresso da divergncia, interdependncia e assimetria de poderes e da escassez
objetiva e subjetiva de recursos:

Conflito Intrapessoal conflito entre duas necessidades ou objetivos/desejos individuais, que
leva a um choque de interesses.
Conflito Interpessoal conflito de opinies / interesses entre duas pessoas.
Conflito Intergrupal conflito entre departamentos da mesma organizao ou classes
profissionais (grupos socioprofissionais), e ainda, conflitos de natureza hierrquica.
Conflito socioideolgico conflitos de opinies ideolgicos diferentes (muitas vezes opostas).

Sistemas de Governo

Autocracia (modelo de trabalho estandardizado) imposio de um governo de minoria que
no se predispe ao dilogo.
Burocracia governo dos procedimentos formais. Aplica-se, por exemplo, ao aparelho do
Estado (Administrao Pblica). Cumprimento de regras e procedimentos extremamente
importante.
Tecnocracia (assenta no poder dos tcnicos / tecnocrticos) poder das pessoas com
competncias tcnicas ou cientficas.
Co-Determinao departamentos que se auto governam e trabalham de forma autnoma
(no cooperam com a restante organizao). Evita a conflitualidade mas no promove o
dinamismo organizacional.
Democracia Representativa principais representantes da organizao so eleitos pelos
governados (representam os seus interesses). Ex: Assembleias de Acionistas nas empresas.
Democracia Direta ideia de que todas as pessoas participam no processo de tomada de
decises dentro da organizao (envolvimento da comunidade organizacional).

Grupos Coligaes nas Organizaes (Mintzberg)

Atores com influncia externa sobre o funcionamento da organizao: acionista, consumidores
/ clientes, associaes / organizaes que atuam no meio envolvente, proprietrios.
Atores com influncia interna sobre o funcionamento da organizao (pessoas que fazem parte
da vida da organizao reas departamentais, executantes, administrao, etc.)
Tipologias de poder organizacional em funo dos acordos e/ou conflitos entre atores externos
e internos. Critrios para definir tipologias de poder:

Coligao interna ou externa
Indivduo ou grupo
Conflito ou consenso
Fonte do conflito ou de consenso: Burocracia, Meritocracia (acordo entre coligaes
externas e internas; definio da estrutura de trabalho definida com base no mrito) e
Ideologia.
Tipos de poder organizacional:

Instrumento organizao como instrumento.
Sistema fechado quem domina so os burocratas. A preocupao definir regras. So os
membros da tecnoestrutura que definem este processo (ex: a administrao pblica
mantm-se enquanto os governos vo e vm os governos muitas vezes tentam mudar as
regras, no entanto no conseguem uma vez que esta funciona como um sistema fechado).
Autocracia atores externos tm muito pouco poder (poder interno centrado numa
pessoa, diretor ou administrador).
Missionrio quando os agentes exteriores organizao no so muito impositivos.
Cultura organizacional muito slida esprito de equipa.
Meritocracia os atores internos so a fonte de poder (acordo entre coligaes externas
e internas; poder atribudo atravs do mrito).
Arena poltica existncia das organizaes enquanto espao de luta poltico-ideolgico.

Governana Organizacional

Mudana na definio dos atores legtimos e de interligao das dimenses sociais,
econmicas e ambientais (integrao de entidades fora da organizao) as decises nas
organizaes no devem estar limitadas aos atores legtimos. Ex: centrais nucleares (as
organizaes tm os seus atores legtimos, no entanto as consequncias da atividade das
centrais afetam todos os agentes volta ocultar a sua opinio/deciso, numa espcie de
conselho.

Do governo formal e representatividade governana e as formas de democracia

participativa (dos shareholders parte interessada da organizao, inclui trabalhadores, mais
abrangente. para stakeholders, acionistas, que detm parte do capital da organizao). Fazer
participar as pessoas nas decises que dizem respeito ao seu quotidiano.
Enquadra a problemtica da responsabilidade social das corporaes.
Excesso de desresponsabilizao dos gestores e descredibilizao tica das corporaes.

Conceito

Mecanismos pelos quais possvel medir e contabilizar de modo transparente a responsabilidade do
gestor no comportamento e performance da organizao, implicando no s, a criao de novas formas
de governo e responsabilidade (social), mas tambm a criao de um sistema de governana e
respetivos mecanismos, introduzindo critrios crticos para a tomada de deciso.

Critrios para medir a qualidade do exerccio da gesto

Fiscalizao da ao dos gestores
Introduzir na avaliao dos gestores e seus prmios
Na avaliao dos gestores introduzir variveis que no exclusivamente econmico-financeiras.

Personalidade, Perceo e Formao de Impresses e Atribuio

Formao de impresses e atribuio

Captar e tratar os estmulos sensoriais, dando sentido informao e avaliando/preparando a aco.

Construo condicionada por:

Esquemas percetivos e perspetiva (explorar e organizar).
Contextos individuais e sociais.
O todo: Gestalk.
Linguagem.

Processo

Avaliar e tentar compreender com base em elementos percecionados ou no ouvir dizer a

formao de impresses no pode sempre depender de dados e estudos. Formamos
impresses no momento, baseando a nossa aco num conjunto de informaes que
percecionamos (atravs dos sentidos ou do ouvir dizer). Ex: falar mal de um certo individuo, a
impresso com que fico dele no a melhor.
Organizar informao disponvel de modo a dar-lhe sentido.
Construir uma ideia, imagem, trao e personalidade de algum ou de uma situao, baseando-
se em ndices impressivos.
Tentativas sociais mtuas de compreenso - Sociologia e psicologia espontneas.
Produzir uma teoria acerca de uma pessoa/situao a partir de estmulos sensoriais, sobre os
quais conseguimos formar opinies. O ouvir dizer, as primeiras impresses, a experincia ou
atravs de teorias implcitas de personalidade.

Atribuio

Avaliar e explicar fenmenos sociais e comportamentos, tanto nossos como dos outros, atravs
da imputao de casualidade (atribuir uma causa - quem a causa deste problema?).

Influencia o comportamento futuro.

Fatores situacionais vs qualidades disposicionais intrnsecas:
Somos actores ou observadores
Existe atrao ou frustrao? (proximidade, familiaridade, semelhana ou homogamia,
atractividade fsica e feito de halo) princpio da atraco ou frustrao, pois tendemos a
desculpabilizar os erros e enaltecer as qualidades das pessoas com quem nos damos
melhor e a fazer o contrrio a pessoas com quem nos damos menos bem (o mesmo se faz
com os nossos prprios comportamentos/atitudes/qualidades e defeitos, caso no haja
falta de autoestima). Aliado tendncia que o ser humano tem de socializar com outros
com os mesmos gostos, formas de vestir, maneira de ser, etc
Procura da consonncia cognitiva e autoestima.

Constroem-se a partir da observao de alguns atributos / manifestaes para os quais
construmos um todo unificado de traos relacionados. Caracterstica principal: TRAO

Definio e caractersticas dos traos

Atributos dados a indivduos a partir de caractersticas isoladas observadas que o classificam a partir de
uma dicotomia de linguagem.

Caractersticas

Trao central

Pouca Contextualizao falta de informao acerca de uma dada pessoa noutros contextos
para alm daqueles a que estamos habituados ( complicado ver algum com uma posio de
lder carrancudo e mal encarado, a ser simptico e amvel noutros contextos).

Dimenso Avaliativa - afetiva, moral e instrumental.

Efeito Primazia a primeira impresso a que fica.

Efeito Recncia ltimas informaes que retemos so importantes para ficar com uma ideia
geral de uma dada pessoa.

Dimenso social:

Efeito de halo (julgamos uma pessoa com base na aparncia e grau de inteligncia. Ex:
damos por adquirido que uma pessoa boa com valores de salutar).
Grupo de referncia (encaixamos a pessoa em grupos de referncia, categorias).
Esteretipo ( a imagem preconcebida de determinada pessoa, coisa ou situao).
Preconceito (est mais associado a fenmenos negativos. Ex: Racismo)
Papel (conjunto de expetativas que a sociedade e outros intervenientes tm, relativamente
ao nosso comportamento em cada circunstncia particular. Assim, um papel social s existe
com relao a outros papis. Ex: o papel de pai implica o papel de filho, o papel de mdico
implica o de doente, etc).
Posio social
Ideologia

Personalidade

So padres constantes e duradouros de percees, pensamentos, sentimentos e aes que parecem
dar identidade particular a um autor.

Inclui

Emoes (como as expressamos), cognies, atos e verbalizaes.

Pensamentos, motivos e emoes aferem-se por anlise e testes clnicos, e ainda projetivos e
anlise de contedo (formas de definir uma personalidade)
Interesses, atitudes, capacidades e aptides, aferidos por baterias de testes em papel e lpis e
provas de situao.

Teorias implcitas de personalidade

Constroem-se na base de:

1. Formao de impresses relacionada com traos e tipos.
2. Caractersticas fsicas.
3. Preconceitos - Ideia pr-definida da maneira como vamos interpretar o comportamento do
outro. sempre uma ideia negativa ou um pr-juzo. Pode ser a forma negativa como
encaramos o comportamento dos outros ou uma luta social entre o grupo a que perteno
e o grupo do outro indivduo.
4. Esteretipos - So caractersticas que entendemos serem generalizadas / especficas a
todos os membros de uma unidade / unio ou hipottica categoria social e que explica o
comportamento de todos dessa mesma unidade/comunidade/categoria. So formas de
classificar o indivduo.

Seleco, recrutamento, aconselhamento

Testes / provas psicolgicas e psicomtricos e testes / provas motivacionais de adequao
funo para:

Aferir competncias e aptides aferir um conjunto de fatores, aptides e
caractersticas. Potenciais descritivos de competncias (s vezes aferir mesmo
motivaes).
Despistar psicopatologias detetar traos de doenas psiquitricas graves.
Aferir adequao de perfis.

Modelos de provas:

Baterias de testes de papel e lpis.
Provas de situao no terreno simulao de certos casos.
Mesa redonda (permite medir a ascendncia), pe as pessoas a discutir volta de uma
mesa (ascendncia, sociabilidade, -vontade a falar em pblico, etc).
Entrevista.
Anlise e planeamento.

Fatores

Sociabilidade
Estabilidade vs neuroticismo.
Extroverso a novas situaes.
Esprito crtico.
Expresso oral.
Ascendncia.

Iniciativa.
Competncias e aptides (inteligncia).

Inteligncia e generalizao de condutas adaptativas

Atividades intelectuais generalizadas que conduzem adaptao e resoluo de situaes

(problemas) diferentes de modo diferente.
A forma como, depois de assimilar, se procede acomodao.
Dimenses:

1. Competncias de desempenho.
2. Competncias verbais.

Pensamento e criatividade

Pensamento convergente
Pensamento divergente (tentar encontrar novos modelos para resolver problemas)

Inteligncia emocional

Conceito - habilidade para lidar com sentimentos prprios e dos que nos rodeiam, num quadro
de empatia e estabilidade.
Procedimentos cognitivos e de atitude sobre as prprias emoes e reconhecimento das dos
outros.
Dimenses:

Auto-conhecimento.
Controlo emocional.
Auto-motivao.
Empatia.
Desenvolvimento de relacionamentos interpessoais estveis.

Crticas:

Pouca valorizao da questo da auto-estima.
Pouca importncia inteligncia na perspectiva das competncias cognitivas e habilidades e
aptides tcnico-periciais.
Falta de auto-responsabilizao pelas prprias emoes.
Pouca importncia as crenas e valores e sua importncia nas emoes, sentimentos e
relaes interpessoais.

Atitudes

Inteno comportamental.
Mediador entre pensar e o agir.
Predisposio organizada para responder de certa forma a pessoas, objectos e situaes.
Dar consonncia aos nossos atos na ligao entre atos, valores, constrangimentos situacionais e
experiencias pessoais.

Funes das atitudes

Conhecimento da posio dos outros
Consistncia cognitiva
Consistncia motivacional
Social (Construir identidade grupal ou conhecer atitudes da sociedade).

Fatores de dinmica na atitude

Cognio e afeto.
Atitude sobre o assunto em geral na sociedade.
Atitude sobre o assunto em geral na organizao.
Atitude sobre as pessoas e situaes concretas.
Experincias e comportamentos anteriores.

Conhecer atitudes para antecipar ou mudar comportamento

Problemas laborais, organizacionais e sociais. Atitudes inadequadas.
Conhecer o ambiente social da organizao.
Mudanas organizacionais.
Avaliar grau de satisfao e conhecer a motivao (tipos, contedos e grau como fator de
influncia sobre a atitude).

Objetos de estudo / escalas de atitude

Superviso
Relaes Interpessoais
Segurana
Salrio
Regalias Sociais
Carreira
Valorizao profissional e aquisio de conhecimentos
Tarefa: contedo do trabalho
Trabalho em geral (tica e papel social do trabalho)
Viso da organizao: imagem e cultura organizacionais
Avaliao da categoria / estatuto profissional

Dimenses e resposta nas escolas da atitude

Concordo Discordo
Muito bom Muito mau
Satisfaz totalmente Insatisfao total
Totalmente correto Totalmente incorreto
Dimenso moral e dos valores
Dimenso pessoal em abstrato
Dimenso dos outros
Situao concreta no caso concreto

Motivao no trabalho

Motivao iniciar, manter e cassar uma atividade com vista a satisfazer necessidades.

Modelo de Motivao e Performance (mecanismos psicolgicos e sociais que nos levam a motivao ao
comportamento):

Necessidades vs Condicionantes do comportamento pretendido e efetivo.
Locus interno vs Locus externo.
Dimenses processuais vs Dimenses de contedo.

Performance

Resultados do comportamento avaliado segundo critrios de excelncia.

Teorias do Processo (fatores internos)

VIE (Vroom) Valor, Instrumentalidade e Expetativa
Path / Goal Estabelecimento de metas (Locke)
Equidade (Goodman & Adams)

Teorias do Processo (fatores externos)

Teoria do reforo ou da modificao do comportamento organizacional (Luthans)

Reforo positivo
Reforo Negativo
Extino
Punio

Teorias de Contedo

(Externas quando so polticas organizacionais e internas + externas quando correspondem a dimenses
psicossociais)

Gerais

Maslow e Pirmide Hierrquica das necessidades.
ERG de McClelland (existncia, relacionamento, crescimento)
Teoria dos Motivos de Alderfer: sucesso, afiliao e poder.

Organizacionais

Teoria X e Y de McGregor
Teoria dos dois fatores de Herzberg
Modelo das caractersticas da funo de Hackman e Oldham e enriquecimento da tarefa.

Pirmide Hierrquica de Maslow (Gerais)

Teorias dos dois fatores de Herzberg (Organizacionais)

Higinicos externos: polticas organizacionais profilticas (previnem a insatisfao).
Motivacionais internos: impulsionam a satisfao dos recursos humanos da organizao
(envolvimento no trabalho)

O autor prope: Modelo de enriquecimento do trabalho e das tarefas (modelo que faa com que as
pessoas se sintam bem e se sintam valorizadas), atravs de:

Autonomia (garantir a autonomia no trabalho trabalhadores sentem-se valorizados quando
tm autonomia para tomar algumas decises e no so tratadas como autmatos.
Variedade
Sentido
Conhecimento

Modelo das caractersticas da funo de Hackman e Oldham e enriquecimento da tarefa

1. Relao entre dimenses do trabalho e sua conexo com estados psicolgicos e performances.
2. Trabalho com variedade, identidade e sentido.
3. Trabalho com autonomia.
4. Mecanismos de feedback (aferir qualidade das decises tomadas, avaliao do resultado do
desempenho).
5. Resultados (fatores de condicionamento - necessidades psicossociais, conhecimentos e
aptides e satisfao com contedo da tarefa): Motivao, Alto Desempenho e Satisfao.

Liderana

Liderana

Processo no qual um indivduo consegue influenciar o comportamento do grupo numa determinada
direo para satisfazer desejos do grupo ou organizao a que pertence. Tem a ver com a desigualdade
de relaes entre seres humanos. Liderana :

Um processo
Implica influenciar os outros
Acontece em contexto grupal
Envolve atingir objetivos
Implica que os objetivos sejam partilhados pelo lder e pelos liderados (recentemente.
Dimenses ticas e funcionais relativas ao contedo.

Bases da legitimidade e factores de contingncia

Dimenso formal.
Dimenso informal resulta da interaco direta entre as pessoas.
As fontes de poder.
O grupo (competncias, origens, relaes, etc.).
As trocas entre o grupo e o lder dois dos exemplos so a coeso interna e o dinheiro. As trocas
tm de ser mutuamente satisfatrias / gratificantes para que o processo de liderana se
mantenha estvel e a longo prazo.
A tarefa.
A estrutura organizacional e a estruturao da situao.

Papis na gesto

Lder (mais para executivos de topo)


Vs
Gestor (mais para a chefia intermdia e operacional)

Traos Universais de Liderana (factores)

Fsicos (e sociobiolgicos) por exemplo, a etnia.
Personalidade e comportamento.
Inteligncia e percia tcnica.
Origem e estatutos sociais (chegou-se concluso que h baixa correlao entre inteligncia e
liderana. S a expresso verbal, estabilidade emocional, sociabilidade, criatividade e
maturidade tm alguma correlao)

Teorias de Liderana

3 Estilos de liderana Michigan e Kurt Lewin (anos 40-60):

Autocrtico - diferente de autoridade, diz respeito ao fato de ser centrado numa s pessoa
Democrtico.
Laissez-Faire.

Likert e o Modelo Contnuo de liderana.
Ohio (e depois a grelha de Blake e Mouton) (anos 50-70) - Considerao e relacionamento com as
pessoas vs Estruturao das tarefas e do trabalho:

Orientao da tarefa.
Orientao para pessoas.
Alta orientao para pessoas e tarefas (ideal impossvel).
Baixa orientao para pessoas e tarefas (prefervel e mais frequentemente bem sucedido a
mdia orientao para pessoas e tarefas).

LPC Least Prefered Coworker

Fiedler LPC do lder vs facilitao situacional (favorabilidade e/ou controlo da situao) em variveis
como:

Relao Interpessoal do lder do grupo.
Grau de estruturao da tarefa.
Posio formal de poder do lder.

Primeira Tarefa

Definir estilos de liderana, atravs do LPC:

Avaliar o LPC como indicador dos motivos e necessidades do lder, orientado para a tarefa (LPC
Baixo) ou orientado para as pessoas (LPC Alto).

Segunda Tarefa

Adaptar o estilo aos fatores de facilitao social.