Management

Procesul decizional n
managementul exploataiilor agricole

7.1. Concept i caracteristici

7.2. Factorii care influeneaz calitatea deciziilor
7.3. Elementele procesului decizional
7.4. Tipologia deciziilor de management
7.5. Etapele i fazele procesului decizional
7.6. Metode i tehnici folosite n luarea deciziilor

7.1. Concept i caracteristici

Decizia reprezint un proces dinamic, raional, cu caracter social,
prin care se stabilesc scopul i obiectivele unei aciuni, precum i
direciile i modalitile de realizare ale acesteia. Ea presupune
existena mai multor alternative, care au fost stabilite pe baza unor
informaii, reflecii i evaluri asupra mijloacelor necesare i a
consecinelor desfurrii aciunii respective. de asemenea, ea constituie un
act de voin, de alegere a unei alternative, din mai multe posibiliti.
Alegerea constituie un act deliberat, are un scop precis, iar efectul
alegerii se rsfrnge asupra modului de realizare a aciunii.
Prin importan i efect, decizia constituie elementul esenial al
actului de management, marcnd momentul de trecere de la gndire la
aciune.
n acest context, definiia deciziei presupune un act deliberat de
alegere a unei ci de aciune, dintr-un ansamblu de alternative, cu
scopul de a atinge un anumit obiectiv.
Valoarea practic a deciziilor o constituie faptul c acestea reprezint
criteriul calitativ cel mai relevant de evaluare a activitii manageriale.
Deciziile materializeaz idei, intenii sau proiecte, punnd n micare
resurse umane, materiale i bneti pentru realizarea unui scop bine definit.
231

Management

De asemenea, decizia reprezint elementul esenial al previziunii, ntruct

d expresie voinei decidentului de a stabili o prognoz, un plan sau un
program care precizeaz ce se face, de ctre cine, unde, cnd i eventual,
cum se realizeaz.
Caracterul opional al deciziei este determinat de urmtoarele
caracteristici:
efectuarea alegerii se face pe baza analizei logice a premiselor
problemei ce urmeaz a fi soluionat;
existena unor alternative condiioneaz nsi posibilitatea lurii
unei decizii;
evaluarea alternativelor, stabilirea celei mai bune i focalizarea
opiunii decizionale asupra acesteia, solicit din partea
decidentului inteligen, experien i cunotine, toate
reflectndu-se n calitatea deciziei luate;
eforturile de opiune n luarea unei decizii se justific numai n
msura n care decizia respectiv i asigur decidentului
perspectivele realizrii scopului propus.
O decizie adoptat n cele mai frecvente situaii declaneaz
adoptarea de noi decizii determinat, n principal, de dou cauze:
a) apariia unor factori cu influen negativ;
b) identificarea unor noi rezerve care nu au fost luate n considerare
iniial, ceea ce determin, n multe situaii, accelerarea
obiectivului propus prin valorificarea acestor resurse.
Necesitatea adoptrii n permanen de decizii (noi sau de corecie)
justific afirmaia c decizia este rezultanta unui proces n care intervine
experiena i creativitatea. Experiena permite evaluarea diferitelor efecte
posibile, pe baza unor situaii anterioare asemntoare, iar creativitatea
face posibil elaborarea unor noi alternative, pentru care experiena
anterioar nu poate da informaii.
n exploataiile agricole adoptarea deciziilor de management se
impune n urmtoarele situaii:
cnd factorii de producie nu pot fi alocai n cantitatea optim;
n situaia apariiei unor modificri n structura calitii factorilor
de producie;
cnd intervin factorii perturbatori, care creeaz dezechilibre ntre
sistemul condus i cel conductor, afectnd nivelul rezultatelor de
producie i economice;
232

Management

n situaia n care se dorete obinerea unor rezultate superioare

celor obinute pn n prezent.
n prezent, decizia de management are o importan deosebit,
determinat de urmtoarele elemente (...):
prin deciziile de management se realizeaz cea mai mare parte a
funciunilor managementului;
n prezent, deciziile din agricultur se iau ntr-un mediu (natural,
economic, social) complex, uneori ostil, necesitnd metode
tiinifice, rapiditate, anticipare, luarea n considerare a
ansamblului parametrilor pentru rezolvarea unor situaii sau
atingerea unui obiectiv;
decizia constituie o tripl miz pentru manager n efect, n
angajarea propriei imagini i competene, n angajarea
colaboratorilor i a ntreprinderii (exploataiei):

7.2. Factorii care influeneaz calitatea deciziilor

Calitatea deciziilor este influenat de un ansamblu de factori:
a) factori raionali, care reprezint acele elemente cuantificabile,
folosite pentru stabilirea alternativelor posibile, a cror evaluare permite
desemnarea celui mai bun curs de aciune;
b) factori cognitivi, care privesc nivelul de cunotine profesionale
ale decidentului, gradul de stpnire de ctre acesta a metodelor i
tehnicilor manageriale;
c) factori psihologici, care se refer la caracteristicile psihologice
individuale ale decidentului, cum ar fi: personalitatea,
comportamentul, aspiraiile, etc.;
d) factori sociali, care vizeaz modul de receptare de ctre
subordonai a deciziilor adoptate, avnd n vedere cerinele i
aspiraiile acestora;
e) factori juridici, cuprinznd ansamblul reglementrilor cu caracter
legislativ-normativ.

7.3. Elementele procesului decizional

n procesul decizional sunt implicate urmtoarele elemente:
a) decidentul;
b) obiectivele urmrite;
c) mediul ambiant;
233

Management

d) mulimea alternativelor;
e) mulimea criteriilor de evaluare a alternativelor;
f) mulimea consecinelor alternativelor.
a) Decidentul este reprezentat fie de un organism colectiv de
conducere (consiliu de administraie, comitet de direcie), fie de o persoan
care are atribuii i drepturi de a alege varianta cea mai avantajoas, din
mai multe posibile.
b) Obiectivele urmrite sau scopurile propuse. Acestea se refer de
exemplu la creterea randamentelor (la unitatea de suprafa sau la un
animal), reducerea costurilor de producie, raionalizarea consumurilor
specifice. Obiectivul unui proces decizional se analizeaz n raport cu
criteriul ales. n situaia n care, de exemplu, criteriul de decizie este
profitul, obiectivul propus va fi maximizarea acestuia.
c) Mediul ambiant reprezint cadrul concret, natural, economic,
social, n care acioneaz decidentul i care, n ramurile agricole are un
caracter complex, aleator, ceea ce face ca numrul variantelor de decizie s
fie superior altor domenii de activitate.
Evoluia mediului ambiant are, uneori, un caracter contradictoriu n
ce privete influena asupra procesului de elaborare a deciziilor n cadrul
exploataiilor agricole. n condiiile creterii activitii exploataiei procesul
de fundamentare a deciziilor devine tot mai complex. n schimb, creterea
nivelului de pregtire de specialitate n domeniul managementului are
efecte favorabile asupra calitii deciziilor.
d) Mulimea alternativelor sau a variantelor. Aceste alternative
pot fi stabilite pentru rezolvarea unui obiectiv, lund n considerare
aciunea unui numr mare de factori care acioneaz n agricultur. Este
necesar s fie elaborat un numr suficient de variante, care s permit
decidentului alegerea variantei optime.
e) Mulimea criteriilor de evaluare a alternativelor este
determinat de faptul c deciziile n agricultur pot fi de natur diferit
tehnic, economic, social etc., fiecare tip putnd fi caracterizat att prin
indicatori generali, ct i indicatori specifici. mbinarea acestor dou tipuri
de indicatori, determin criteriul particular de evaluare a fiecrei
alternative sau variante de decizie.
f) Mulimea consecinelor alternativelor. Fiecrei alternative
decizionale i corespunde o anumit consecin, concretizat n nivelul
indicatorilor luai n considerare la aprecierea acestora. Varianta optim
234

Management

este determinat de alegerea acelei alternative care are consecinele cele

mai avantajoase, n raport cu scopul urmrit.

7.4. Tipologia deciziilor de management

Clasificarea deciziilor, n funcie de anumite criterii sau elemente,
prezint o anumit importan, ntruct de tipul deciziei depinde: sistemul
de indicatori ce urmeaz a fi stabilit; natura i volumul informaiilor
necesare; metodologia de prelucrare a informaiilor, etc.
Criteriile de clasificare sunt variate i se refer la:
1. sfera de cuprindere;
2. perioada de referin;
3. nivelul ierarhic la care se afl decidentul;
4. natura problemelor ce urmeaz a fi rezolvate;
5. specificul activitii la care se refer;
6. cunoaterea apariiei diferitelor evenimente n realizarea
obiectivelor;
7. numrul de persoane care particip la procesul decizional;
8. frecvena adoptrii lor;
9. situaia specific n care sunt adoptate, etc.
1. Clasificarea deciziilor dup sfera de cuprindere
n funcie de acest criteriu, deciziile se clasific n:
decizii cu caracter macroeconomic, care se refer la o sfer
larg geografic sau de activiti (macrozon, holding agricol);
decizii cu caracter microeconomic a cror sfer de cuprindere
este limitat (ferma de producie, locul de munc, etc.).
2. Clasificarea deciziilor dup perioada de referin
Din acest punct de vedere, exist urmtoarea clasificare:
decizii strategice;
decizii tactice;
decizii operative sau cu caracter curent.
Deciziile strategice urmresc stabilirea obiectivelor majore ale
exploataiilor agricole, viznd o perioad ndelungat de timp i se refer
mai ales la probleme noi, care necesit, de regul, soluii originale.
Deciziile strategice se concretizeaz n prognoze sau planuri.
Datorit faptului c privesc activitatea de viitor cu toate implicaiile
sale, la elaborarea lor este necesar s se acorde un plus de atenie, att n ce
privete volumul i structura informaiilor folosite, ct i n evaluarea
235

Management

consecinelor acestora. Ca urmare, aceste decizii trebuie s fie adoptate de

ctre organele colective de conducere.
Deciziile tactice se refer la o perioad mai redus de timp, de cel
mult un an. Prin aceste decizii se transpune n practic coninutul deciziilor
strategice.
Deciziile operative numite i decizii cu caracter curent, au o
frecven mare pe un interval redus de timp i se iau de ctre persoane
investite n acest scop. Ele au o arie restrns i sunt, de regul, destinate
nivelurilor inferioare de execuie.
3. Clasificarea deciziilor dup nivelul ierarhic la care se afl
decidentul
Clasificarea deciziilor dup acest criteriu cuprinde urmtoarele tipuri
de decizii:
adoptate la nivelul ierarhic superior;
adoptate la nivelul mediu;
adoptate la nivelul ierarhic inferior.
n cadrul primelor dou niveluri, se adopt decizii cu caracter
strategic i tactic, iar la nivelul inferior, de regul, se adopt deciziile
operative.
4. Clasificarea deciziilor dup natura problemelor ce urmeaz
a fi rezolvate
Decizii cu caracter economic cuprind probleme privind folosirea
optim a resurselor, raionalizarea cheltuielilor de producie, nivelul
preurilor de producie, etc.
Decizii cu caracter tehnic urmresc aspecte referitoare la
aplicarea unor tehnologii moderne, introducerea de noi soiuri de plante sau
rase de animale, msuri fitosanitare sau zooveterinare, etc.
Deciziile cu caracter organizatoric se refer la probleme privind
raionali-zarea i organizarea proceselor de producie i de munc, precum
i organizarea propriu-zis a activitii de management.
Decizii cu caracter social vizeaz probleme privind recrutarea,
selectarea i perfecionarea personalului, salarizarea i stimularea acestuia,
crearea condiiilor sociale corespunztoare de munc, etc.
5. Clasificarea deciziilor dup specificul activitii
Dup acest criteriu, deciziile pot fi:
Decizii operaionale se refer la activitatea concret privind
realizarea obiectivelor stabilite. Ele au n cele mai multe cazuri, o frecven
mare i se refer la o perioad scurt de timp.
236

Management

Deciziile de concepie i deciziile prospective sunt decizii cu

caracter strategic i tactic i cuprind aspecte majore, cu caracter general,
privind activitatea viitoare.
6. Clasificarea deciziilor dup cunoaterea apariiei
diferitelor evenimente n realizarea obiectivelor
Decizii adoptate n condiii de certitudine se bazeaz pe
elemente stabilite, cu efect cunoscut, existnd posibilitatea previzionrii
exacte a evoluiei lor. Probabilitatea efectelor este 0 sau 1.
Decizii adoptate n condiii de risc. n aceast situaie, exist
informaii incerte referitoare la efectul unor factori ce acioneaz n
procesul de producie. Se poate cunoate cel mult c probabilitatea apariiei
unui efect este cuprins ntre 0 i 1. Variabilele cu care se opereaz sunt
mai greu de controlat, gradul de certitudine privind obinerea rezultatelor
poteniale fiind mai sczut.
n funcie de caracteristicile psihologice ale decidenilor, unii adopt
decizii extrem de prudente, iar alii, extrem de riscante. Este preferat
situaia cnd decidentul, dup o evaluare graduat a situaiilor de risc, s
adopte o decizie n care riscul calculat s reprezinte cea mai favorabil
situaie. Elementele de risc n ramurile agricole sunt inevitabile i, n
aceast situaie, sunt necesare unele msuri de precauie, prin stabilirea
unui fond de risc sau racordarea la un sistem de asigurri.
Decizii adoptate n condiii de incertitudine. Acest tip de decizii se
iau n cazul n care nu exist informaii privind producerea unui fenomen i
deci, n alegerea variantei de decizie nu se poate lua n considerare sperana
matematic dat de utilizarea diferitelor metode sau tehnici cu specific
matematic. n aceste cazuri, este necesar ca msurile de siguran s fie
mai mari, prin constituirea unor rezerve suficiente pentru depirea
eventualelor situaii dificile. De regul, deciziile respective au un cost
ridicat, datorit msurilor suplimentare de precauie. Gradul de certitudine
privind obinerea rezultatelor poteniale n cazul acestor decizii este relativ
sczut.
7. Clasificarea deciziilor dup numrul de persoane
care particip la fundamentarea lor
Decizii unipersonale. Sunt fundamentate i elaborate de o singur
persoan i se refer la problemele curente ale exploataiei agricole.
Numrul acestora se reduce n condiiile creterii complexitii activitii.

237

Management

Decizii de grup. La elaborarea lor particip mai multe persoane.

Numrul lor trebuie s creasc proporional cu gradul de complexitate i
mrimea exploataiilor agricole.
8. Clasificarea deciziilor dup periodicitatea elaborrii
Deciziile unice se elaboreaz o singur dat sau ocazional, la
intervale mari de timp.
Decizii repetitive se elaboreaz de mai multe ori avnd o
periodicitate mare. La rndul lor, acestea pot fi periodice, elaborate la
intervale determinate de timp i aleatorii care se repet n mod neregulat,
necesitatea fundamentrii lor fiind determinat de factori necontrolabili.
9. Clasificarea deciziilor dup situaia specific
n care sunt elaborate
Acest tip de decizii nu se ncadreaz n criteriile prezentate mai sus.
Ele sunt reprezentate de decizii n situaii de urgen, cnd hotrrea este
luat de un decident care nu are competena decizional, cel care este
mandatat s ia deciziile, nefiind prezent. Acest tip de decizii sunt preferate
dac nu exist alt cale, ntruct neluarea nici unei decizii poate avea efecte
negative mai mari dect adoptarea unor decizii cu caracter neprofesional.
Indiferent de tipul deciziilor de management, acestea trebuie s
ndeplineasc urmtoarele cerine:
s existe un obiectiv precis care s impun adoptarea unui anumit
tip de decizie;
s aib la baz o fundamentare complex i complet;
deciziile s fie adoptate n timp util; adoptarea cu ntrziere sau
pripit putnd a avea efecte negative apreciabile;
adoptarea deciziilor trebuie s se fac de persoane sau organisme
competente, investite n acest scop;
deciziile trebuie s fie formulate n mod corespunztor, claritatea,
concizia, lipsa echivocului reprezentnd elemente eseniale ale
unor decizii eficiente;
s nu fie contradictorii, ci precise i corelate cu deciziile luate
anterior;
s cuprind elementele necesare pentru a fi realizabile;
s poat fi transformate n dispoziii ctre executani;
este necesar elaborarea unui numr suficient de alternative,
pentru ca decidentul s aib o marj larg de alegere.
238

Management

7.5. Etapele i fazele procesului decizional

Procesul de elaborare a deciziilor de management presupune
parcurgerea mai multor etape care, la rndul lor, se structureaz pe anumite
faze (fig. 7.1).
Etapa pregtitoare a procesului de luare a deciziilor
Identificara necesitii
lurii unei decizii

Stabilirea criteriilor i
obiectivelor decizionale

Culegerea informaiilor
necesare elaborrii
variantelor de decizie

Elaborarea variantelor de decizie i alegerea deciziei optime

Elaborarea
diferitelor variante
de decizie
Stabilirea
programului de
aciune

Stabilirea unui
sistem de evaluare

Evaluarea
cheltuielilor
angajate

Analiza comparativ a
variantelor

Aplicarea deciziei
Delimitarea
responsabilitilor

Precizarea
procedurilor de
raportare
periodic
privind
realizarea ei

Alegerea variantei
care ofer cele mai
bune rezultate

Stabilirea
aciunilor
corective n
cazul apariiei
unor
disfuncionaliti

Evaluarea rezultatelor obinute

Msura n care scopul
propus a fost atins

Cauzele care au perturbat

obinerea rezultatelor
scontate

Aciuni care se impun

pentru corectarea
coninutului deciziei

Fig. 7.1. Eapele i fazele procesului decizional

A. Etapa pregtitoare a procesului de luare a deciziilor

Aceast etap cuprinde urmtoarele faze:
a) Identificarea necesitii lurii unei decizii, care este determinat
de apariia unor perturbaii n procesul de producie sau dorina de cretere
a performanei economice.
Rolul decidentului este de a identifica o problem decizional i a o
diferenia de una nedecizional. Identificarea se poate baza fie pe
experiena decidentului fie prin utilizarea unor metode cu caracter specific.
239

Management

Definirea problemei presupune prezentarea succint a principalelor

sale caracteristici mai ales cnd se impune luarea unor decizii de grup.
b) Stabilirea criteriilor i obiectivelor decizionale, care reprezint
puncte de vedere ale decidentului referitoare la decizia ce urmeaz a se lua;
drept criterii pot fi:
nivelul profitului;
nivelul de reducere a cheltuielilor;
termenul de recuperare a investiiilor, etc.
Obiectivele decizionale reprezint niveluri pe care i le propune
decidentul pentru fiecare criteriu.
c) Culegerea informaiilor necesare elaborrii variantelor de
decizie.
n aceast faz se stabilesc:
natura i volumul informaiilor;
termenele pentru culegerea acestora;
persoanele investite pentru extragerea informaiilor;
trierea i verificarea lor;
prelucrarea ntr-o form util elaborrii variantelor de decizii.
Parcurgerea acestei faze implic cunoaterea aprofundat a
metodologiei de calcul, a actelor normative ce reglementeaz anumite
procese din activitatea exploataiei agricole, etc.
B. Elaborarea variantelor de decizie i alegerea deciziei optime
Fazele pe care le presupune aceast etap sunt urmtoarele:
a) Elaborarea diferitelor variante de decizie, pe baza informaiilor
de care se dispune, care, n prealabil, au fost prelucrate. Fiecare variant
urmrete acelai scop, dar se deosebete prin modalitile de realizare i
prin implicaiile economice finale pe care le declaneaz.
b) Stabilirea unui sistem de evaluare, care const n alegerea celui
mai adecvat sistem de indicatori menit s ajute decidentul s evalueze ce
variant de decizie corespunde scopului propus. De exemplu, dac
decidentul are ca obiectiv adoptarea unei decizii privind tehnologia de
producie, indicatorii utilizai trebuie s stabileasc eficiena economic a
fiecrei tehnologii i posibilitile de materializare a acestora.
c) Analiza comparativ a variantelor. Pe baza sistemului de
indicatori se evalueaz fiecare variant de decizie, implicaiile tehnice i
240

Management

economice pe care le genereaz, posibilitile de asigurare a resurselor

materiale, financiare i umane solicitate.
d) Alegerea variantei ce ofer cele mai bune rezultate. Aceast
etap deine un rol important prin implicaiile pe care le are asupra deciziei
alese. Este necesar s existe din partea decidentului mult discernmnt,
prin luarea n considerare i a altor factori, necuantificabili, care pot
exercita o influen important asupra efectului pe care-l implic adoptarea
deciziei.
C. Aplicarea deciziei
Este etapa prin care managerul i exercit atributul de comand i
const n transmiterea deciziei nivelurilor de execuie. Aceast transmitere
trebuie nsoit de aciuni menite s informeze pe executant asupra
importanei deciziei luate i s creeze cadrul necesar realizrii acesteia.
Aplicarea deciziei include urmtoarele faze:
a) stabilirea programului de aciune;
b) evaluarea cheltuielilor angajate;
c) delimitarea responsabilitilor;
d) precizarea procedurilor de raportare periodic privind realizarea ei;
e) stabilirea aciunilor corective n cazul apariiei unor
disfuncionaliti.
Aplicarea corect a deciziilor impune ca acestea s ajung, cu
coninutul ce le-a fost stabilit, la nivelele ierarhice unde urmeaz a fi
aplicate. Modul de transmitere a deciziilor, n scris sau verbal, depinde de
un ansamblu de factori: tipul de decizie, nivelul ierarhic al decidentului,
particularitile persoanelor crora le sunt adresate, etc.
D. Evaluarea rezultatelor obinute
Este etapa care ncheie procesul decizional. Evaluarea se realizeaz,
de regul, n timp, n mod secvenial i stabilete:
a) msura n care scopul propus, prin adoptarea i aplicarea deciziei,
a fost atins;
b) cauzele care au perturbat obinerea rezultatelor scontate;
c) msurile care se impun, dac este cazul, pentru corectarea
coninutului deciziei.
Structura procesului decizional este valabil pentru toate tipurile de
decizii. Totui, parcurgerea integral a tuturor etapelor i fazelor depinde
de sfera de cuprindere a problemelor. Astfel, pentru deciziile strategice i,
parial, pentru cele tactice, aceste etape sunt obligatorii.
241

Management

Pentru a se realiza un proces de management eficient, managerii

trebuie n permanen s urmreasc evoluia aplicrii de ctre executani a
deciziilor adoptate. Controlul are ca scop, avnd n vedere aciunea
aleatorie a unor factori perturbatori, s stabileasc efectul acestora i s le
atenueze sau anihileze aciunea negativ i, de asemenea, s corecteze
eventualele erori svrite n procesul decizional. Concluziile care se
desprind din analiza procesului decizional sunt urmtoarele:
a) demararea procesului decizional se produce din momentul
perceperii de ctre decident a problemei;
b) pentru perceperea corect a acesteia este necesar existena
informaiilor relevante;
c) identificarea problemei trebuie asociat cu definirea clar a
obiectivelor care constituie obiectul aplicrii deciziei;
d) procesul decizional nu se desfoar unisens, ci comport
numeroase ntreruperi, reveniri la secvenele anterioare;
e) managerul modern, decident i om de aciune, prin excelen, ia
decizii pe baza informrii temeinice, analizei comparative
profunde a alternativelor posibile i judecrii responsabile a
consecinelor poteniale ale acestora;
f) actul decizional are o accentuat not tiinific, bazndu-se pe
metode, tehnici proceduri i informaii.

7.6. Metode i tehnici folosite n luarea deciziilor

Utilizarea n procesul decizional a unor metode i tehnici adecvate
constituie principala premis pentru realizarea unui management de
calitate, eficient.
Folosirea cea mai frecvent a acestora se face n faza alegerii dintre
mai multe alternative a celei ce se va concretiza ntr-o decizie major, ce
urmeaz a fi aplicat.
Exist dou grupe de metode utilizate n procesul decizional: metode
clasice i metode moderne. Alegerea uneia sau a alteia dintre metodele ce
aparin acestor grupe, depinde de gradul de specializare a managerilor, de
natura informaiilor de care se dispune i de echiparea tehnic n
prelucrarea informaiilor. Un rol important l are i natura problemei ce
determin luarea unei decizii.
Din grupa metodelor clasice face parte metoda constructiv a
variantelor, iar din grupa metodelor moderne: cercetarea operaional cu
242

Management

multiplele sale tehnici; arborele de decizie; analiza riscului; teoria

preferinei.
A. Metoda constructiv a variantelor
Metoda const, n primul rnd, n elaborarea mai multor variante de
decizii, pe baza unor criterii prioritare, n funcie de informaiile
disponibile, iar n al doilea rnd, n alegerea acelei variante care ntrunete
cele mai favorabile consecine. Metoda este greoaie, nu poate lua
concomitent n considerare un numr prea mare de factori, dar prezint n
unele cazuri avantajul c nu necesit cunotine specializate n prelucrarea
informaiilor i nu apeleaz la tehnici de prelucrare automat a datelor.
B. Metode ale cercetrii operaionale
Metodele cercetrii operaionale au fundamentare tiinific i sunt
menite s asigure alternative de rezolvare a diferitelor probleme i s
stabileasc criterii de alegere a unor soluii optime n raport cu scopurile
urmrite.
Avantajele pe care le ofer cercetarea operaional sunt:
abordarea global, sistemic a obiectivelor exploataiilor agricole,
optimul putnd fi stabilit ca ntreg i nu separat pentru fiecare
dintre subdiviziunile acestora;
acceptarea rolului obiectivelor ca repere eseniale pentru
evaluarea soluiilor preconizate;
apelarea la metode economico-matematice;
abordarea multidisciplinar a problematicii ce urmeaz a fi
rezolvat;
utilizarea calculatorului electronic.
Folosirea cercetrii operaionale n fundamentarea deciziilor,
presupune parcurgerea urmtoarelor faze:
a) formularea problemei i stabilirea criteriilor pe care trebuie s le
satisfac soluia preconizat;
b) conceperea modelului matematic.
n cazul existenei unui singur obiectiv, forma general a modelului
este:

E f(Xc ,Yc )

n care:
243

Management

E msura eficacitii sistemului;

Xc variabile controlabile;
Yc variabile necontrolabile.
Modele matematice de acest tip pot fi:
modele de optimizare, cnd se apeleaz, de regul, la variabile
controlabile.
modele de simulare, cnd se utilizeaz ambele tipuri de variabile
i se fixeaz un set de valori pentru variabilele controlabile i alt
set de valori pentru variabilele necontrolabile;
c) degajarea unei soluii din modelul stabilit. Aceasta se realizeaz
pe trei ci:

sintetic, prin care se asigur un ansamblu organizat i

coerent de cunotine (concepte, principii, metode i tehnici),
permind explicarea n mod sistematic a fenomenelor i
proceselor ce se produc n cadrul structurilor socioeconomice;

analitic, n care se urmrete exprimarea unor relaii

complexe n cea mai simpl form matematic posibil, ceea
ce asigur eliminarea unor variabile neimportante din punct
de vedere matematic;

numeric, n care se stabilesc diferite valori pentru variabilele

controlabile, iar pe baza rezultatelor obinute, se selecteaz
cea mai bun alternativ;
d) testarea modelului, n sensul determinrii valabilitii acestuia n
condiii concrete;
e) aplicarea soluiilor rezultate din folosirea modelului.
Exist i o alt clasificare a metodelor de fundamentare a deciziilor
care ine cont de gradul de certitudine al efectelor deciziilor.
I. Metode de fundamentare a deciziilor n condiii de certitudine
Aceste decizii se iau n cazul n care elementele procesului de
producie sunt de tipul variabilelor controlabile, evoluia lor putnd fi
244

Management

anticipat cu exactitate. Fiecrei aciuni declanat de lansarea unei decizii

i corespunde o singur consecin i un singur rezultat posibil. Cu ajutorul
acestui tip de decizii se rezolv un ansamblu de probleme.
a) Alocarea optim a resurselor
Pentru rezolvarea acestui tip de probleme, se poate apela la:
folosirea funciilor de producie;
programarea matematic.
Folosirea funciilor de producie permite optimizarea alocrii
factorilor de producie. Prin utilizarea lor se poate stabili maximum tehnic
i economic n condiiile alocrii unor factori variabili (ex.: optimizarea
alocrii optime a ngrmintelor).
Utilizarea funciilor de producie n optimizarea factorilor de
producie este prezentat ntr-un capitol separat.
Programarea matematic. Aceast metod prezint avantajul c se
pot lua n considerare mai multe funcii obiectiv sau funcii scop, pe baza
crora se pot elabora mai multe variante de decizii. Dintre metodele
programrii matematice, amintim: programarea liniar, programarea
dinamic, graful.
Variantele metodei programrii liniare sunt:
algoritmul simplex;
algoritmul simplex dual;
algoritmul Gomory;
algoritmul de transport.
Cu ajutorul programrii matematice, cu varianta programarea
liniar se poate realiza optimizarea raiilor furajere, structura culturilor,
etc.
b) Programarea diferitelor activiti
Acest tip de probleme aparinnd, de asemenea, cercetrii
operaionale se refer la activiti de producie, expediie, transport,
reparaii, rezolvate tot cu ajutorul programrii liniare, n diferite variante
ale acesteia.
c) nlocuirea echipamentelor care se uzeaz fizic.
d) Programarea unor lucrri n cadrul crora se urmrete
stabilirea ordinii n care se efectueaz operaiile unor lucrri complexe,
pentru aceasta utilizndu-se modele de simulare.
245

Management

e) Natura i mrimea unor ramuri de producie, utilizndu-se

balana legturilor dintre ramuri.
II. Metode de fundamentare a deciziilor n condiii de risc
Deciziile luate n condiii de risc se caracterizeaz prin mai multe
stri ale naturii, n care apar att elemente de certitudine ct i elemente
mai puin controlabile i insuficient cunoscute.
a) Metoda speranei matematice
Aceast metod are n vedere faptul c decidentul poate aprecia
probabilitatea de apariie a unor stri ale naturii, ele fiind cuprinse ntre 0 i
1 i poate estima speranele de obinere a unor anumite rezultate. De
exemplu, posibilitatea apariiei unui fenomen nefavorabil (nghe, grindin,
secet, etc.). Modul de manifestare i consecinele apariiei unor asemenea
fenomene sunt cunoscute, ceea ce nu se tie fiind data i locul apariiei
acestora.
Exemplul clasic pentru agricultur se refer la frecvena anilor
secetoi. Pentru o anumit zon s presupunem c datele statistice arat
faptul c din zece ani, patru sunt ani secetoi i ase normali.
Se pune ntrebarea dac anul urmtor va fi secetos sau normal.
Calculele arat c probabilitatea ca anul urmtor s fie secetos este
p1

4
6
0,4; iar probabilitatea ca anul s fie normal este: p2
0,6.
10
10

b) Metoda arborelui de decizie

Metoda este utilizat n situaii decizionale complexe cu o important
component a riscului. Denumirea metodei deriv din faptul c utilizeaz
un grafic asemntor cu un arbore culcat (fig. 8.2.).
Folosirea arborelui de decizie permite:
identificarea tuturor cilor posibile pentru atingerea obiectivului;
stabilirea msurii n care un obiectiv este realizabil;
prognozarea costurilor, a duratelor i a probabilitilor asociate
fiecrui eveniment;
alegerea strategiei optime;
etapizarea programului ce urmeaz a fi derulat.
Un arbore de decizie este alctuit din dou pri distincte:
1. Arcele sau ramurile (R) reprezint liniile care unesc dou noduri
succesive i care constituie alternative ale aciunilor.
2. Nodurile, care la rndul lor pot fi:
246

Management

noduri decizionale reprezentate prin cercuri (D) i se refer la

deciziile care nu sunt influenate de elemente aleatoare (de risc),
depinznd numai de logica sau preferinele decidentului.
noduri aleatoare (de ans) reprezentate prin ptrate A i se
refer la situaii de risc sau de ans (norocoase), deci
independente de voina decidentului i pe care acesta trebuie s le
prevad i s le evalueze.
n utilizarea arborelui de decizie trebuie respectate urmtoarele
principii:
n situaia nodurilor decizionale este recomandat adoptarea acelor
decizii care s permit ajungerea la nodul cel mai profitabil.
n cazul nodurilor aleatoare (norocoase) n care natura sau hazardul
efectueaz alegerea, importana acestora depinde de evoluia evenimentelor
viitoare i mai puin de deciziile precedente.
Evaluarea ntregului sistem n vederea stabilirii deciziei optime se poate
face ncepnd cu nodurile finale, realizndu-se o deplasare n sens invers,
de la dreapta la stnga, ctre nodul iniial.

Fig. 7.2. Arborele de decizie (5)

Aplicarea metodei arborelui de decizie presupune parcurgerea

urmtoarelor etape:
247

Management

stabilirea momentelor (nodurilor) decizionale i a celor aleatoare,

precum i alternana acestora;
culegerea informaiilor referitoare la alternativele posibile;
reprezentarea arborelui de decizie i stabilirea probabilitilor de
manifestare a momentelor aleatoare (norocoase);
calculul speranei matematice ncepnd cu ultimul nod (final) i
continund cu nodurile decizionale ctre primul nod (iniial).
Varianta optim va fi aceea n care traseul va nregistra sperana
matematic maxim.
III. Metode de fundamentare a deciziilor n condiii de incertitudine
a) Metoda analizei riscului
Metoda este specific deciziilor adoptate n condiii de incertitudine.
Ideea de baz a acestei metode este aceea c exist, n cadrul unui proces
economic, variabile cu elemente de incertitudine i variabile cu un grad
ridicat de probabilitate.
Pentru fiecare dintre aceste variabile se traseaz curbele de distribuie a
probabilitilor, stabilindu-se astfel cmpurile de probabilitate.
Decidentul are posibilitatea s evalueze probabilitatea ndeplinirii celei
mai bune estimri i s vad i ansele existente n cazul n care s-ar
mulumi cu profituri mai mici.
b) Metoda preferinei
Aceast metod combin probabilitile statistice cu preferinele
individuale n asumarea sau evitarea riscului. Aplicarea teoriei trebuie s
in seama de urmtoarele:
riscul are naturi i dimensiuni diferite;
decidenii au nclinaii diferite de a-i asuma sau evita riscul;
riscul variaz n raport cu nivelurile decizionale de referin;
acelai decident i asum n unele situaii riscul, iar n altele l
evit.
Indiferent de metodele utilizate n fundamentarea deciziilor n condiii
de incertitudine au fost stabilite mai multe reguli:
Regula pesimist sau a prudenei excesive (criteriul Wald) care
consider ca probabil realizarea nivelului cel mai sczut (cel mai
nefavorabil) pentru fiecare alternativ (variant). n continuare va fi aleas
acea alternativ care este cel mai bine plasat n ierarhia general a tuturor
variantelor.
248

Management

Regula optimist (criteriul Hurwicz) const n luarea n considerare

pentru fiecare variant, a probabilitii apariiei unui fenomen la nivelul cel
mai favorabil. Se va alege acea variant care este cea mai avantajoas din
punct de vedere economic.
Regula regretului minim (criteriul Sauvage). Decizia se ia, n cazul
acestei reguli, n funcie de mrimea diferenei dintre rezultatul cel mai
favorabil i cel mai nefavorabil. Decidentul va lua o decizie care va fi
plasat n intervalul dintre cele dou extreme. Decizia respectiv se va baza
pe unele calcule i estimri astfel nct indiferent care va fi rezultatul,
regretul decidentului s fie minim.
Regula lui Laplace pornete de la ideea c strile naturii sau alte
fenomene sau procese cu caracter aleator sunt echiprobabile. Astfel, dac
exist dou stri, fiecreia i se acord un coeficient de 0,5, iar dac sunt 3
stri, coeficientul acordat va fi de 0,33.
n situaia adoptrii deciziilor n condiii de incertitudine, alegerea uneia
dintre reguli este dificil, deoarece adesea intervin i aspecte subiective.
Sunt cazuri cnd singurul criteriu ce poate fi adoptat este cel pesimist
ntruct, chiar dac la intervale rare, se poate petrece o catastrof, aceasta
va avea efecte economice i sociale majore (ex: inundaii catastrofale,
cutremure majore, etc.).
Indiferent de tipul de decizie i de condiiile n care acestea se adopt,
este necesar, pentru fiecare, o temeinic fundamentare tiinific.

Bibliografie selectiv

1. Alecu, I., Merce, E., Pan, D., Smbotin, L., Ciurea, I.V., Bold, I.,
Dobrescu, N., 1997 Management n agricultur. Editura Ceres,
Bucureti.
2. Ciurea, I.V., 1999 Management n exploataiile agricole. Editura
Ion Ionescu de la Brad, Iai.
3. Cole, G.A., 1990 Management Theory and Practice, D.P.
Publications Ltd, Aldine Place London.
4. Cssz I., 1999 Management agroalimentar, Editura Agroprint
Tmioara.
5. Lange O., 1970 Decizii optime, Editura tiinific, Bucureti.
6. Luca P.G., 1993 Management general, Editura Chemarea, Iai.
249

Management

7. Macovei Gh., 1983 Coordonate moderne n management, Editura

Junimea, Iai.
8. Merce E., Arion F.H., Merce C.C., 2000 Management general i
agricol, Academic Pres, Cluj-Napoca.
9. Nicolaescu O. i colab, 1992 Management, Editura Didactic i
Pedagogic, R.A. Bucureti.
10. Oancea Margareta, 1999 Tratat de management n unitile
agricole, Editura Ceres, Bucureti.
11. Tnsescu Rodica, 1995 Management n unitile agricole, SC RTC
Paper Converting SA Bucureti.
12. Vasilescu N., Ioni Mariana, Man E., Moisuc N., Ciurea I.V.,
Oancea Margareta, 1983 Organizarea i conducerea
ntreprinderilor zootehnice, Editura Didactic i Pedagogic Bucureti.

250