La empresa esbelta (Lean)

2008

P. Reyes / febrero

LA EMPRESA ESBELTA
1. Administracin de la tecnologa
1. Qu es tecnologa?
Tecnologa es la aplicacin del conocimiento para producir bienes y servicios que
satisfagan una necesidad.
Tambin se puede definir como el conocimiento prctico, los objetos fsicos (equipos
y herramientas) y los procedimientos que se usan para generar productos y
servicios.
Es el conocimiento terico y prctico, las habilidades y artefactos que pueden ser
usados para el desarrollo de productos y servicios as como los sistemas de
produccin y entrega.
2. Qu es administracin de la tecnologa?
Administracin de la tecnologa es el enlace entre las disciplinas de ingeniera,
ciencia y gestin, para planear e implementar las capacidades tecnolgicas para
dar forma y alcanzar los objetivos estratgicos de la organizacin. Incluye la
seleccin de la tecnologa a implantar y seguir paso a paso su aplicacin como
productos.
Administracin de la tecnologa es administrar el conocimiento tecnolgico sobre
cmo hacer algn producto o servicio con el fin de ayudar a la empresa a:
a) Ser competente y estar a la altura de los mejores competidores en el ramo, y
b) Ser competitivo mediante el desarrollo de ventajas nicas que la siten por
encima de su mejor competidor.
3. Cules son los principales tipos de tecnologas que tienen un mayor desarrollo
actualmente?
Existen principalmente tres reas de tecnologa:
a)
b)
c)

Tecnologa del Producto. Traduce ideas en nuevos productos, requiere mucha

coordinacin entre mercadotecnia e ingeniera.
Tecnologa del Proceso. Usada en la cadena de suministro desde proveedores
hasta clientes.
Tecnologas de informacin y de comunicaciones. Usada por los empleados
para adquirir, procesar y comunicar informacin.

4. Cules son las principales ventajas y desventajas que trae la implantacin de

nuevas tecnologas en las empresas y en la sociedad mexicana?
Ventajas:
La tecnologa juega un papel crucial en la creacin de productos nuevos y en el
mejoramiento de procesos.
El cambio tecnolgico es un factor importante para obtener ventajas competitivas.
Los adelantos tecnolgicos generan nuevos productos y servicios y reconfiguran
procesos, con lo que generan:
a) Para un pas
Aumento en la produccin
Reduccin de la mano de obra

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Mejoras en el nivel de vida

b) Para una empresa
A corto plazo:
Ahorro en los costos de produccin
Aumento en las ventas del producto
A largo plazo:
Ventas de nuevos productos
Capacidad de negociacin
Disminucin de la competencia
Aumento en las exportaciones
Ventas de asistencia tcnica
Aumento del campo de accin
Desventajas:
a) Para un pas:
Agotamiento de recursos naturales
Contaminacin ambiental
b) Para una empresa:
Trabajos montonos
Demoras y errores introducidos en el proceso de produccin y de las demandas
inciertas y sbitas que experimentan diversos recursos.
Que lo empleados o gerentes de la compaa abandonen rpidamente la
tecnologa cuando se presenten fracasos a corto plazo, o que no realicen
cambios importantes
El costo fijo de adquirir nuevas tecnologas o el costo de las actualizaciones es
alto.
5. Dar algunos ejemplos de tecnologas aplicables a la manufactura.
Reacciones qumicas
Corte por lser
Uso de robots
Almacenamiento automatizado

Refinacin del petrleo

Soldadura por plasma
Mquinas de control numrico, CNCs

6. Dar algunos ejemplos de tecnologas aplicables a los servicios.

a) Bancos.- Transferencia de fondos, banca por telfono.
b) Transportes.- Piloto automtico, GPS para localizacin, computadora de viaje,
IAVE, coleccin de datos.
c) Medicinas.- Resonancia magntica (MRI), tomografa, biotecnologa.
d) Educacin.- biblioteca electrnica, traductores, sistemas expertos, universidad
virtual.
e) Servicios Pblicos.- lectores pticos, computadoras.
f) Comercio.- mquinas vendedoras.
g) Hoteles.- Reservaciones por internet, llave electrnica
7. Cmo se puede justificar econmicamente un proyecto sobre nuevas tecnologas?
El adquirir nuevas tecnologas trae consigo la reduccin de costos de mano de
obra, el incremento de la calidad y la variedad del producto, la reduccin de los
tiempos de produccin y el aumento de la flexibilidad de una operacin.
Para justificar econmicamente un proyecto tenemos:
a) Costos de mano de obra.- Por lo general, la automatizacin ayuda a reducir los
costos de mano de obra al disminuir la necesidad de sta.
b) Costos de materiales.- Una nueva tecnologa permite el uso de materiales
alternativos menos costosos o que pueden generar una mayor produccin.

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c) Costos de inventarios.- Alguno de los principales beneficios de las nuevas

tecnologas pueden provenir de la reduccin en los costos de tenencia de
inventarios. Los sistemas automatizados de procesamiento de pedidos, mejores
sistemas de programacin y los equipos flexibles de manufactura con tiempos
de arranque bajo pueden reducir enormemente los inventarios.
d) Costos de transporte o distribucin.- Las mejoras tecnolgicas en los medios de
transporte areos, terrestre y martimos pueden reducir costos, en tanto que los
grandes cambios experimentados durante las ltimas dcadas en las
tecnologas de informacin han disminuido tremendamente los costos y
mejorado la velocidad de la transferencia de datos.
e) Costos de Calidad.- La adopcin de equipos automatizados para procesos
genera una produccin ms uniforme y, a menudo, una reduccin notable en los
defectos. As mismo, a medida que disminuyen las tasas de defectos y mejora
el control del proceso, se van requiriendo menos estaciones de inspeccin y
menos inspectores.
A su vez, estas capacidades generan reducciones
significativas en gastos relacionados con garantas.
f) Otros costos.- A lo largo de los aos, los costos de mantenimiento, de energa y
otros tambin disminuyen como resultado de nuevas tecnologas.
8. Qu mtodos se tienen para planear, programar y dar seguimiento a proyectos
tecnolgicos o de otra ndole?

Estrategia tecnolgica
Adquisicin de Tecnologa
Implantacin de proyectos a travs de la ingeniera concurrente
Auditora Tecnolgica

9. Qu es la ingeniera concurrente?
Consiste en facilitar el desarrollo de nuevos productos a travs de equipos de
trabajos multidisciplinarios para reducir el ciclo de desarrollo.

2. La Empresa Lean
Introduccin
1. Qu es la Manufactura Lean?
Manufactura Lean son los mtodos para tener flexibilidad y minimizar el uso de
recursos (tiempo, materiales, espacio, etc.) a travs de la empresa ampliada
(proveedores, distribuidores y clientes) para lograr la satisfaccin y lealtad del
cliente.
2. Cules son algunos objetivos y beneficios especficos del pensamiento Lean?
Objetivos / Metas de la empresa Lean
Mejorar la calidad:
Entender los requerimientos del cliente con el despliegue de la funcin
de calidad QFD
Revisar si se estn cubriendo las necesidades del cliente
Revisar si el proceso tiene la capacidad para cumplir especificaciones
Identificar fuentes de defectos y errores
Identificar causas raz
Aplicar dispositivos a Prueba de error para prevenir defectos
Establecer mtricas para evaluar efectividad de las soluciones
Eliminar el desperdicio / Muda:

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Sobreproduccin; no producir en exceso

Esperas en colas; periodos inactivos
Transportes innecesarios de WIP
Reprocesos por defectos o inventarios
Sobreinventarios, en excesos no requeridos
Movimientos innecesarios por deficiencias en layout, inventarios, etc.
Defectos ocasionan costos por devoluciones, reclamaciones, disputas

Reducir el tiempo de ciclo de procesos:

Planeacin de produccin
Compras
Recepcin
Produccin
Empaque
Embarques
Facturacin y cuentas por cobrar
Reducir los costos totales
Beneficios

Incremento en la agilidad para responder al mercado

Incremento de participacin de mercado
ROI y Rentabilidad ms alta
Ms Vueltas de inventario
Lealtad de clientes por Calidad y servicio

3. Cmo se puede aplicar este concepto a las reas administrativas de la empresa?

La Manufactura Lean expande su alcance para incluir los ms diversos tpicos tales
como sistemas de medicin, mtodos de control, cambios en procedimientos de
contabilidad, cambios en las interacciones de planeacin y ejecucin, cambios en la
estructura organizacional y cambios en las prcticas de remuneracin y
reconocimiento grupales y personales.
Se puede aplicar en minimizar los recursos de las reas administrativas como
tiempo, espacio, etc., que son problemas que como en produccin tambin existen,
con la variante de que no intervendran proveedores y distribuidores como lo hacen
en un rea productiva, aunque buscando, tal como indicada la empresa Lean la
satisfaccin de las necesidades de la empresa, que fungira como cliente.
4. Cules son las aportaciones de Ford a la Manufactura?

La produccin masiva con partes intercambiables fciles de ensamblar en lnea.despus de que en 1903 Henry Ford fabrica el modelo A y en 1908 el modelo T.
La reduccin de los tiempos de operacin de ensamble a travs de lneas
mviles.-despus de que Ford reduce el tiempo de ciclo entre 1908 a 1913 de
514 a 2.3 minutos por operacin de ensamble, con su lnea mvil redujo a 1.19
minutos.
Considerar al trabajador como parte intercambiable.
La integracin vertical.- Ford en 1915 redujo en 1923 2.1m de Ts, entre Sloan
con GM como mejor Administracin global y Marketing en unidades de negocio.

5. Cules son las aportaciones de Toyota a la Manufactura?

Formar equipos de trabajo en produccin.

Investigacin de cualquier parte defectuosa (por qu?)
Creacin de asociaciones con proveedores para apoyo mutuo

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Instaur el sistema Kanban para flujo de partes JIT

Implant el esquema de equipo de ingenieros de desarrollo de productos para
ofrecer variedad.

6. Cmo nace el concepto Lean y quin lo desarrolla?

Womack introduce el trmino de produccin Lean en occidente en 1990 con su libro
The machine that changed the World, donde describe las prcticas de las mejores
empresas en el mundo (ej: Toyota).
Manufactura Lean es un trmino acuado despus del estudio de 5 aos del MIT
en la industria automotriz en 1991.
7. Dar algunos ejemplos de actividades que no agregan valor o Muda

Sobreproduccin (produccin no requerida):

por fallas de mquinas,
rechazos, capacidad de mquinas o cultura de operadores
Inventarios: si no se requiere el inventario es un costo. Adems requieren:
espacio en planta, transporte, montacargas, sistemas de transportadores, mano
de obra adicional, intereses en materiales; y son afectados por: polvo, humedad
y temperatura, deterioracin y obsolencia.
Rechazos / reparaciones: son costosos. Se utilizan operadores de lnea y de
mantenimiento para corregir los problemas; adems generan desperdicios.
Movimientos excesivos y ergonoma: los movimientos fsicos del operador
se analizan para reducir movimientos perdidos y el layout fsico de la planta se
mejora. El operador no debe caminar demasiado, cargar pesado, agacharse
demasiado, tener materiales alejados, repetir movimientos, etc.
Procesos que no agregan valor: modificaciones adicionales a partes o
informaciones para remover un atributo innecesario (rebabas)
Esperas (personal no utilizado): el operador est ocioso por desbalances de
lneas, faltas de partes o tiempos muertos de mquinas
Transportes innecesarios: puede inducir al dao, entre menor sea es mejor

8. Dar algunas acciones para reducir los desperdicios o Muda

Identificar operaciones ineficientes

Identificar procesos asociados que requieren mejora, baja produccin
Hacer un mapeo de proceso
Revisar el mapa para identificar magnitud y frecuencia de los 7 tipos de gasto
Establecer mtrica sobre los gastos
Usar principios Lean para reducir o eliminar desperdicios
Monitorear los indicadores para continuar eliminando el desperdicio
Repetir este proceso con otras operaciones ineficientes

9. Dar algunas acciones para reducir el tiempo de ciclo.

Hacer un mapa de la cadena de valor

Determinar el tiempo requerido por cada paso en el proceso
Revisar reas de oportunidad de reduccin de tiempo
Identificar las restricciones y hacer planes para eliminarlas o administrarlas
Establecer mtricas para identificar la duracin y frecuencia de los tiempos de
ciclo dentro del proceso
Una vez implementada la mejora, monitorearla
Repetir este proceso para otras operaciones ineficientes

10. Dar ejemplos de acciones para reducir los costos totales

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Ingeniera de valor: Estimar el valor relativo de cada funcin en el ciclo de

vida del producto o servicio.

Mtodo de costeo ABC: Asignar gastos directos e indirectos a actividades y

procesos, despus a productos y servicios y al final a clientes.

Kaizen: Reduccin de gastos y tiempos en el proceso de produccin

Mantenimiento de costos: Monitorear que las operaciones de la empresa se
apeguen a los presupuestos establecidos

11. A qu presiones competitivas estn sujetas las empresas hoy en da?

Clientes mejor informados, quieren respuesta rpida (Fedex); la mujer en el
trabajo
Apertura de mercados (TLC, UE, Israel, Japn, etc.)
Gran variedad de productos (agua, chocolate)
Acciones de la competencia internacional, fuerza a la innovacin constante
Muchos clientes operan bajo JIT, penalizando monetariamente el incumplimiento
en entregas y mala calidad
Cada vez ms el cliente quiere servicios y productos personalizados
12. Qu aplicaciones puede tener la Manufactura Lean en la empresa?
Proporcionar respuesta rpida y con la mnima variabilidad y errores en los
productos y servicios proporcionados.
13. Cules son los mtodos principales de la Manufactura Lean?

Mapeo de procesos y reduccin de tiempo de ciclo

Orden y Limpieza.- Las 5S
Administracin visual
Preparaciones y ajustes rpidos.- SMED
Mantenimiento Productivo Total.- TPM
Fabricacin Justo a Tiempo.- JIT
Calidad cero defectos, Poka Yokes
Kaizen

Mapeo de procesos
14. Qu estructura tiene la cadena de valor en la empresa?
La cadena de valor tiene la siguiente estructura:
Proveedor (da insumos) Empresa (transforma insumos en un producto o servicio)
Cliente (recibe el producto o servicio).
Internamente en la empresa, un proceso puede ser considerado como una cadena
de valor, en donde un proveedor interno da un insumo que ser transformado en el
proceso generando un producto de valor agregado para un cliente interno; cada
etapa precedente del proceso debe agregar valor a la etapa siguiente.
15. Qu es un proceso?
Proceso es la organizacin lgica de personal, materiales, energa, equipo e
informacin en actividades diseadas para producir un resultado requerido
(producto o servicio). Consta de entradas, actividades y salidas interdependientes.

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Es una secuencia de pasos, tareas o actividades que convierte insumos (o entradas)

del proveedor en productos o servicios (salidas). Un proceso agrega valor a las
entradas ya sea generando un cambio en ellas o transformndolas en algo
diferente.
Un proceso es una serie de etapas diseadas para producir un producto o servicio.
Algunos procesos generan un producto o servicio a un cliente externo a la
organizacin. Otros procesos producen productos o servicios que son invisibles al
cliente externo, pero son esenciales para la administracin efectiva de la empresa;
a stos proceso nos referimos como procesos administrativos.
16. Dar un ejemplo de sistema formado por procesos indicando sus interrelaciones:
Segn el enfoque sistmico, los sistemas estn formados por subsistemas o
procesos, en cuyo interior los elementos varan en nmero de importancia, estando
interrelacionados entre s, pudiendo ser interdependientes.
Ejemplo:
Sistema: una empresa.
Subsistema I: departamentos y unidades de produccin, interdependientes.
Subsistema II: divisiones de un departamento.
Cada departamento puede realizar uno o varios procesos; o de igual forma, un
proceso puede estar interrelacionados con varios departamentos.
17. Dar un ejemplo de proceso con el modelo SIPOC

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18. Dar un ejemplo de proceso con el modelo de tortuga

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19. Dar un ejemplo de diagrama de pulpo para procesos orientados al cliente

20. Dar un ejemplo de diagrama de flujo de actividades

Tiempo
A re a
P r e s e n t a c i n d e la
p r o p u e s ta e c o n o m ic a T e c n ic a

C lie n te

P ro p u e s ta
e c o n o m ic a T e c n ic a

V e n ta s

I n g e n i e r ia

P ro p u e s ta
t e c n ic a

A d q u i s ic io n e s

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F in a n z a s

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A p r o b a c i n d e l
c l ie n t e

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21. Qu diferencias hay entre los clientes internos y los externos?

Los clientes internos son personal interno afectado por el producto o servicio
generado (siguiente operacin), mientras que los clientes externos se dividen en
usuarios finales, clientes intermediarios y otros que son impactados pero que no
usan ni compran el producto.
22. Cmo se establece un mapa del proceso desplegado multidisciplinario?
Es como un diagrama de flujo del proceso, solo que hay que indicar que
departamento interno realiza cada etapa. Para ilustrar tal efecto, generalmente se
coloca del lado izquierdo en forma de listado, cada departamento o rea que
interviene en el proceso a definir, de tal forma, que se especifique cada etapa en el
departamento que se desarrolla.
23. Cmo se establece un mapa de proceso de valor y para que se utiliza?
Se define en principio el diagrama de proceso; una vez definido, se seala cada
una de las etapas que general valor al proceso, al mismo tiempo de remarcar
aquellas que no generan valor alguno. Este ejercicio es indispensable cuando se
habla de reingeniera de procesos, buscando una mejora del mismo, con el fin de
reducir o eliminar por completo aquellas etapas que no generan valor, eficientando
aquellas que si generan valor.
24. En base a un mapa de proceso, qu mejoras se pueden proponer en la operacin?

Conocimiento de distancias entre operaciones y movimiento de empleados y

materiales
Conocimiento de duracin de actividades
Presentacin visual de la informacin
Reduccin de los costos
Mejora del tiempo de entrega
Mejoras incrementales
Calidad en el servicio
Calidad en el servicio
Calidad en el producto

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Permite definir de manera clara cada una de las actividades a realizar en el

proceso, adems de identificar procesos claves en la operacin.
Elimina cuellos de botella o espacios en blanco.
Se eliminan operaciones que no generan valor, eficientando recursos.
Permite identificar los puntos de interrelacin con otras reas, para mejorar el
desempeo en estas interfaces.
Permite identificar los puntos de control de la operacin.
Al definir el mapa de un proceso clave en la organizacin, se puede examinar
que tan certeramente se alcanzar la estrategia o incluso, el desarrollo de
estrategias alternativas.
Al definir el mapa de un proceso de menor nivel, se pueden visualizar problemas
u oportunidades de mejora.
El mapa de proceso puede ayudar a quien toma decisiones a jerarquizar
acciones y priorizar el uso de recursos.
El mapa de proceso es muy efectivo como herramienta de comunicacin entre
los. lmites internos y externos de procesos multifuncionales, de una manera
visual muy sencilla de entender.

Las 5Ss
25. Cul es el propsito de las 5Ss?

Mejorar la seguridad, evitando accidentes

El personal cuida sus herramientas y equipo, as como el artesano
La alta calidad demanda alta precisin y limpieza
Evitar el sndrome de los lunes - nadie encuentra nada

Las 5S es una metodologa enfocada a lograr orden y limpieza en todas las

reas de la empresa (oficinas, fbrica, almacn, etc.) creando una disciplina
que a la larga se convierta en cultura y en prctica comn.
26. Cules son los beneficios que aporta?
Los ocho ceros:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Desperdicios
Accidentes
Tiempos Muertos
Defectos
Desperdicio en cambios
Retrasos
Insatisfacciones de clientes
Prdidas

27. Cmo se puede implementar este mtodo?

Se aplica a todas las reas fsicas de la empresa de la siguiente manera:

Seleccionar un rea pequea bien definida para iniciar el proceso

El rea debe ofrecer buenas oportunidades de xito, donde la mejora sea fcil y
obvia.
Ampliar su aplicacin a otras reas de la planta

28. Qu problemas se presentan normalmente al implantarlas?

La resistencia al cambio
Para qu limpiar si se ensucia de nuevo?
Ya tenemos organizacin y orden

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Existe mucho trabajo como para estar perdiendo el tiempo con estas modas
japonesas
Me van a aumentar el sueldo si soy limpio y ordenado?
Quiero que el jefe haga primero las 5S en sus cajones
Implantar las 5S no aumentar la produccin
Trabajamos con productos muy sucios. Ni soar con las 5S
29. Cmo se vence la resistencia?
1. No ignorarlas: es natural la resistencia al cambio.
2. Hablar con nuestros colaboradores para:
- Conocer el origen de su resistencia
- Conocer sus preocupaciones y temores
- Escuchar sus propuestas
3. Predicar con el ejemplo
30. Cmo se implementa la primera S Seiri (Sort)?
Seiri (Organizacin) Distinguir entre lo que es necesario y lo que no lo es. Se
implementa al deshacerse de todo lo innecesario del rea de trabajo, si hay duda
usar Tarjetas Rojas; se busca ahorrar espacio. Se selecciona slo lo que se
necesita, en la cantidad que se necesita y slo cuando se necesita, para despus
organizar, es decir, dejar slo lo estrictamente necesario para las operaciones
normales de produccin o de oficinas.
31. Cmo se implementa la segunda S Seiton (Straighten)?
Seiton (Orden) Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Se implementa al
tener las cosas en el lugar o distribucin correcta, visualmente bien distribuidas e
identificadas, para ahorrar tiempo de bsqueda. Se utilizan contornos, pintura,
colores.
32. Cmo se implementa la tercera S Seiso (Scrub / Shine)?
Seiso (Limpieza) Mantener el rea de trabajo impecable y libre de toda suciedad.
Se implementa al crear un espacio de trabajo impecable, para ahorrar espacio y
elevar la moral y la imagen, a travs de la limpieza general, la limpieza de reas de
trabajo y partes especficas de equipo, y la limpieza de partes pequeas y
herramientas, corregir las fuentes de fuga y fuentes de suciedad y polvo.
33. Qu problemas se presentan con este paso?
Filtros de aire acondicionado sucios
Los materiales se daan en los transportadores (cadas, se atoran, etc.)
Los productos se contaminan con cosas de mquina o proceso
Lquido enfriador sucio provoca daos a equipo
Falsos contactos por contactos elctricos sucios
34. Qu aspectos contempla una auditoria de Autoevaluacin?
Partes mviles
- medidores de nivel de aceite leibles?
- se escuchan ruidos extrao en la mquina?
- estn las cubiertas de proteccin bien sujetas?
- las bandas tienen la tensin adecuada?
- estn limpios los ventiladores?
Partes hidrulicas y neumticas
- hay fugas de aceite de bombas, vlvulas?

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se usan los medidores de presin adecuados y son leibles?

estn tapadas todas las entras de aceite no utilizadas?
estn bien sujetos los tubos y abrazaderas?

Partes elctricas
- los medidores y tableros tienen letreros de precaucin mostrando lmites?
- se tienen lmparas fundidas?
- no tiene los interruptores aceite, agua o grasa?
Tuercas y tornillos
- no se observan hoyos vacos?
- se usan tuercas de aletas donde hay vibracin?
35. Cmo se implementa la cuarta S Seiketsu (Systematize)?
Seiketsu (Estandarizacin) Se implementa al establecer los procedimientos para
mantener las tres Ss anteriores. Se emplea la administracin visual, uso de colores
claros, plantas, etc.
36. Cmo se llega a la quinta S Shitsuke (Standardize)?
Shitsuke (Disciplina) Hbito de mantener correctamente los procedimientos
adecuados, buscando la mejora continua. Se implementa al crear disciplina
(repeticin de la prctica) y con la formacin de hbito.
37. Qu aspectos debe contemplar la lista de verificacin de las 5Ss?
Pisos
Montacargas y carritos
Contenedores y cajas en trnsito
Equipos y maquinarias
Accesorios de aceite en el equipo
Equipo de medicin
Lubricacin
Equipo diverso
Medidores
Tuberas y cableado
Tableros de control
Mesas de trabajo
Avisos
Administracin de las 5S

Reduccin de los tiempos de preparacin SMED

38. Qu significa SMED y quin lo desarrolla?
SMED son las siglas de Single Minute Exchange of Die
SMED es un mtodo de organizacin que reduce los tiempos de cambio de
herramientas, con un objetivo definido.
Es el cambio de herramientas en menos de 10 minutos.
Single Minute significa que el tiempo en minutos necesario para el cambio se
cuenta con una nica cifra (o sea inferior a 10 minutos).
Esta herramienta fue creada por el Sr. Shingeo Shingo.
39. Cuntos tipos de preparaciones hay?

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Existen dos tipos de preparaciones:

1. Preparacin interna (IED)
Operaciones realizadas con mquina parada (herramientas, piezas,
instrucciones, manutencin, preasemblajes, preajustes, precalentamientos)
2. Preparacin externa (OED)
Operaciones realizadas con la mquina operando
40. Cmo se pueden identificar reas de oportunidad?
Analizando las siguientes etapas:
a) Desmontaje
b) Montaje
c) Ajustes (con la mquina apagada)
d) Pruebas
La mquina est apagada y las operaciones siguen, la mquina vuelve a arrancar
despus de las pruebas. Al hacer esto, el tiempo de cambio de herramienta, lote o
modelos es susceptible de ser mejorado aplicando SMED.
Otras reas de oportunidad: la ausencia frecuente de mtodos estndares, de
procedimientos, el no uso de las check-list y la ausencia de trabajo simultneo (con
2 mas empleados).
En numerosas empresas, la duracin del cambio de producto demasiado larga
provoca una bajada de productividad. Entonces aumentar el tamao de los lotes de
produccin parece ser una buena solucin para no necesitar menos cambios de lote
y disminuir su impacto. Esto puede provocar inventariarnos con producto que no
fcilmente ser colocado con otro cliente. Como rea de oportunidad, antes de
sobre-inventariarse es buscar aplicar el mtodo SMED.
41. Cules son los pasos de la metodologa SMED?
|

Son 4 pasos a seguir en las siguientes etapas:

ETAPA 1: Determinar el mtodo existente: Estudios de tiempo y movimiento
pueden ser usados para determinar los tiempos de las etapas actuales del proceso,
o simplemente hacer una lista del tiempo que toma el trabajo de cada etapa. La
meta es mejorar el mtodo del trabajo, eliminar movimientos innecesarios y
arreglar los movimientos necesarios en la mejor secuencia. Descomponer el
arranque en pequeos elementos y actividades que consumen el mayor tiempo.
Las tcnicas de solucin de problemas se pueden aplicar por separado en cada
actividad en particular para lograr reducir al mnimo tiempo posible.
Se pueden lograr avances con los anlisis de tiempos de arranque, sin embargo,
con un video se logra una mejor apreciacin y se pueden tomar mejores tiempos de
trabajo con la cinta.
ETAPA 2: Separar los elementos internos de los externos: Elemento interno
se refiere a la accin de arranque que requiere que la mquina est detenida.
Elemento externo se refiere a la accin que puede realizarse mientras la maquinaria
est en movimiento. La etapa ms importante para implantar SMED es distinguir
los elementos internos y externos de operacin.
ETAPA 3: Convertir los elementos internos a externos: La clave importante
para reducir el tiempo de arranque es convertir los elementos internos de arranque
en externos. As, las operaciones externas para preparar herramientas y materiales
deben ser de rutina y estandarizadas. De igual forma, en las operaciones internas

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de intercambio de herramienta tambin debe estar estandarizada, documentada e

identificada para ser vista por los trabajadores.
ETAPA 4: Reducir o eliminar los elementos internos: Eliminar o reducir los
elementos internos en el tiempo de arranque es elemental. La estandarizacin
puede eliminar muchos tipos de actividades de ajuste, que es bien sabido,
consumen tiempo.
La reduccin o eliminacin del tiempo de arranque es crtico para convertir
cualquier sistema de manufactura en un sistema flexible Lean.
42. En qu reas de la empresa se puede aplicar esta metodologa?
El SMED no es slo aplicable a las industrias, a la produccin o a las mquinas.
Cambio rpido de herramientas o cambio de lotes/modelos significan la misma
cosa. Los cambios de produccin en una lnea de armamento manual, donde hay
que reposicionar los puestos, reemplazar las herramientas pueden ser modificados
siguiendo el mtodo SMED.
Se puede aplicar el SMED en una panadera, o tambin en una oficina; pero hay que
cuidarse con el abuso de SMED.
En un ambiente industrial, las mejoras potenciales son numerosas. Se podra
mejorar continuamente. Pero el tiempo, los medios tcnicos, financieros y humanos
son limitados.
Empezar un proyecto SMED y querer aplicarlo en todas partes, sin pensarlo antes es
peligroso.
Tenemos que distinguir los puestos o mquinas que podramos mejorar eficazmente
con el SMED.
43. Dar algunos ejemplos de cmo se puede implantar esta metodologa en la empresa
Moldes precalentados por la mquina ahora estn precalentados antes por otro
medio.
Los productos mezclados que estaban mezclados por la mquina antes de la
aplicacin del SMED ahora estn mezclados aparte.
Bridar la pieza ya no se hace en la mquina. El componente en que esta bridada la
pieza esta fijado en la mquina con la pieza ya bridada.
El uso de las herramientas puede ser reducido y tal vez eliminado
Tuerca mariposa.
Llave en T dejada permanentemente en el tornillo.

Mantenimiento Productivo Total (TPM)

44. Qu es el TPM y cual es su propsito?
TPM consiste en una serie de mtodos orientados a asegurar que cada componente
de un proceso productivo, est siempre disponible para desempear su tarea y de
esa forma no interrumpir nunca el proceso a travs del trabajo de equipos que
involucra a todos los trabajadores de una planta.
Su objetivo es maximizar la efectividad del equipo a travs de toda su vida til al
100%.

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El objetivo final del TPM es lograr llevar a la organizacin al cero defecto, cero
desperdicio y en consecuencia a un bajo costo.
45. Por qu etapas ha evolucionado el TPM (correctivo, preventivo, etc.)?
Etapas del Mantenimiento Preventivo Total:
1.- Reactivo.- Responde a los paros
2.- Preventivo.- Chequeo peridico, ajustes y reemplazamiento de partes
para
prevenir fallas
3.- Predictivo.- Pronsticos de problemas potenciales, ubicando variables del
proceso y condiciones del equipo.
4.- Prevencin de mantenimiento.- Mejorar el diseo de los equipos para
evitar
darles mantenimiento (correctivo programado)
46. Cmo se interpreta la curva de la baera para la confiabilidad del equipo?
En la etapa de periodo infantil o puesta en marcha (tasa de falla decreciente) no
es el desgaste el causante principal de la falla, lo son los errores humanos. Los
causantes de estas, mal montaje, fallas de diseo (es importante la supervisin y
procedimientos claramente establecidos).
En la vida til u operacin normal (tasa de falla constante), el mecanismo de
falla no tiene nada que ver con el tiempo de operacin, son fallas que se producen
por sobrecargas. Ejemplo: un avin que choca con un pjaro o el golpe de una
piedra en un auto, son absolutamente aleatorias, no se puede establecer un tiempo
entre falla y tiempo de operacin.
En el periodo de vejez o desgaste (tasa de falla creciente), el deterioro est
vinculado con el tiempo, es necesario reparar antes de que se presente la falla.

47. Cules son las causas principales de los tiempos muertos en las mquinas?

Fallas en los equipos (averas)

Tiempos de set up

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Accidentes
Sabotajes

48. Qu son las prdidas de velocidad y cules pueden ser sus causas?
Las prdidas de velocidad en un proceso son aquellas que son causadas por
reduccin de la velocidad de operacin, debido que a velocidades ms altas,
ocurren defectos de calidad y paros menores frecuentemente.
Pueden deberse a desgaste de las mquinas, un mal ajuste, falta de limpieza, un
mal mantenimiento, etc.
49. Qu son las prdidas por defectos y cules pueden ser sus causas?
Se presenta cuando los defectos en la calidad de un producto obligan a un
fabricante a repetir o desechar la produccin, o bien, a venderla por debajo de su
precio nominal de venta.
En el caso de una mquina un mal funcionamiento de sta puede originar defectos
en las unidades producidas. Tambin pueden deberse a errores humanos de los
operadores que manejan las mquinas.
50. Cuando ocurre una falla, qu otras la pudieron causar en relacin con las fallas
ocultas, es decir, que no se manifiestan explcitamente?
La mayora de causas de falla son asociadas al desgaste o deterioro normal de los
equipos, sin embargo, para que todas las causas de falla puedan ser identificadas y
resueltas adecuadamente deben considerarse tambin las fallas causadas por
errores humanos, operadores y personal de mantenimiento, as como errores de
diseo. Es importante ubicar las causas de falla con suficiente detalle para no
desperdiciar tiempo tratando sntomas en lugar de causas reales, al margen de ello
tenemos las fallas ocultas asociadas generalmente a sistemas de proteccin sin
seguridad inherente.
51. Cmo se determina la disponibilidad, tasa de eficiencia y tasa de defectos en una
mquina?
A travs del clculo de OEE Overall Equipment Effectiveness, que evala tres
aspectos: Disponibilidad, Eficiencia en el desempeo y la Tasa de Calidad.
La Disponibilidad, mide las prdidas de disponibilidad de los equipos debido a
paros no programados.
Disponibilidad =

Tiempo operativo
Tiempo neto disponible

En donde,
Tiempo neto disponible = Tiempo extra + Tiempo total programado + Tiempo de
paro permitido
Tiempo operativo = Tiempo neto disponible Tiempo de paros en lnea
La Eficiencia, mide las prdidas por rendimiento causadas por el mal
funcionamiento del equipo, no funcionamiento a la velocidad y rendimiento origina
determinada por el fabricante del equipo o diseo.
Eficiencia = (Tiempo tacto) (Piezas productivas)

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Tiempo operativo
En donde, Tiempo tacto = Tiempo neto total diario
Demanda total diaria
Tasa de calidad, son las prdidas por calidad que representan el tiempo utilizado
para producir productos que son defectuosos o tienen problemas de calidad. Este
tiempo se pierde, ya que el producto se debe destruir o reprocesar. Si todos los
productos son perfectos, no se producen estas prdidas de tiempo del
funcionamiento del equipo.
Tasa de calidad = (Partes producidas) (Total de partes defectivas)
Partes producidas
En donde, Total de partes defectivas: piezas defectuosas + recuperaciones
52. Cmo se determina la eficiencia total del equipo o mquina?
La eficiencia total de un equipo es la alcanzada en cada orden de produccin que se
termin durante un periodo determinado de tiempo.
Se calcula la eficiencia total comparando el tiempo presupuestado de cada proceso
contra el tiempo real que tom hacer el proceso.
53. Es posible implantar el TPM en reas administrativas? Dar un ejemplo.
S. Si bien es cierto que las actividades de TPM en los departamentos
administrativos y de apoyo no involucran directamente el equipo de produccin,
stos incrementan su productividad documentando sus sistemas administrativos y
reduciendo sus desperdicios y prdidas, ayudando con esto a elevar la eficacia del
sistema de produccin. Pudiendo as responder rpidamente a los cambios del
entorno tecnolgicos y socio-econmicos.
As por ejemplo, suponiendo algn proceso administrativo cualquiera en el que la PC
del oficinista represente su equipo.
Paso 1. Mejorar la efectividad del equipo vital.- Considerando la computadora del
personal administrativo como el equipo vital.
Paso 2. Estableciendo e implementando el mantenimiento autnomo.- Entrenando
al
personal administrativo en aspectos bsicos de mantenimiento de su
equipo.
Paso 3. Crear un programa de mantenimiento planeado.- En esta etapa se busca
programar las actividades de mantenimiento de los equipos por personal
especializado.
Paso 4. Establecer un programa administrativo de ciclo de vida de los equipos que
maximice la ROI.- Trabajando conjuntamente con el rea de sistemas,
definir el
ciclo de vida de los equipos, para que se retiren de la operacin en el
momento
justo en que an rediten en alguna utilidad para la empresa.
Paso 5. Planear actividades de mejora continua.- A travs de un equipo
interdisciplinario que incluya mantenimiento autnomo y mantenimiento
preventivo planeado, enfocado para responder las necesidades del equipo
existente, as como identificar nuevas necesidades.
54. Cules son los elementos del mantenimiento productivo total TPM?

Mantenimiento correctivo programado

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Mantenimiento preventivo
Mantenimiento productivo autnomo por operadores
Mantenimiento proactivo o prevencin del mantenimiento por ingeniera
Sistemas de administracin del mantenimiento

55. Qu es el mantenimiento preventivo?

Son acciones planeadas para prolongar la vida til del equipo:

Lubricacin, limpieza, pintura, inspecciones, ajustes, reemplazo programado de

partes en base a su desgaste
Pueden ser motivadas por inspecciones durante la operacin

No incluye:

Trabajos en paros por orden gubernamental (calderas), reparacin de fallas bajo

funcionamiento normal

56. Cmo se implanta el mantenimiento preventivo y en qu puede basarse su

periodicidad?
Se dirige a la prevencin de averas y defectos. Las actividades diarias incluyen
chequeos del equipo, controles de precisin, hacer una revisin total o parcial en
momentos especficos, cambios de aceite, lubricacin, etc.
Adems los trabajadores anotan los deterioros observados en el equipo para saber
cmo reparar o reemplazar las piezas gastadas antes que causen problemas.
Con equipo y tecnologa se pueden hacer chequeos ms precisos.

57. Qu es el mantenimiento predictivo y cules son algunos de sus mtodos?

Son acciones planeadas para predecir los problemas antes de que ocurran o lleguen
a ser graves:

Desgaste de rodamientos
Corrosin de tuberas
Desgastes en partes
Calentamientos anormales en componentes

Tcnicas de diagnstico:

Anlisis dinmico de vibraciones.- Equipo rotatorio, balanceo

Termografa infrarroja.- Tableros elctricos, subestaciones, empalmes de cables
de alta tensin
Anlisis de contaminacin de aceites
Ultrasonidos.- Control de fluidos lquidos y gaseosos
Anlisis de parmetros de operacin de equipos
Inspeccin visual de fugas
Emisiones acsticas.- Para sistemas presurizados o al vaco
Radiografa.- Equipo soldado, estructuras de acero, equipo rotativo
Control de corrosin.- Tuberas de metal y equipo industrial
Corrientes parsitas.- Fracturas e imperfecciones metlicas
Tintas penetrantes.- Uniones soldadas, estructuras de acero, calentadores,
flechas y estructuras plsticas.
Ampermetro.- Corriente tomada por los motores
Estetoscopio.- Vibraciones anormales

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58. Cmo se implanta el mantenimiento predictivo y en qu puede basarse su

periodicidad?
Estos controles pueden llevarse a cabo de forma peridica o continua, en funcin de
tipos de equipo, sistema productivo, etc.
Para ello, se usan instrumentos de diagnstico, aparatos y pruebas no
destructivas, como anlisis de lubricantes, comprobaciones de temperatura de
equipos elctricos, etc.
59. Cmo puede apoyar un sistema de cmputo a la administracin del
mantenimiento?
Los programas de TPM son ms exitosos cuando se utiliza al mismo tiempo de un
Sistema de Administracin de Mantenimiento Computarizado (CMSS), que se
compone de los siguientes elementos bsicos:
1.- Un sistema de identificacin
Especifica el problema
Identifica donde est el problema
Asigna una prioridad al problema
2.- Un sistema de autorizacin
Cuantifica todos los requerimientos de trabajo
Elimina requerimientos duplicados
Propone actividad con seguridad
Planea, programa y ejecuta las rdenes de reparacin
3.- Un sistema de administracin para el departamento de mantenimiento
Identificar el rea que requiere el trabajo
Establece comunicacin con el personal que hizo la requisicin
Diagnostica el problema
Ordena partes requeridas
Programa de reparaciones
4.- Un sistema de mantenimiento preventivo
Programa y efecta chequeos peridicos de equipo, lubrica y reemplazo
de
partes
Dispara rdenes de trabajo
Relaciona el mantenimiento con la disponibilidad de mquinas
5.- Un sistema que registre el desempeo total
6.- Un sistema de reporte de costos por:
Escaso mantenimiento
Paro
Producto defectuoso
Tres oportunidades perdidas
Clientes insatisfechos o perdidos
Beneficios:

Incremento de la productividad
Reduccin de inventarios
Reduccin de tiempos muertos
Reduccin de costos de mantenimiento
Incremento en la confiabilidad de los equipos

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60. Qu es el mantenimiento correctivo planeado?

El Mantenimiento Correctivo Planificado consiste en la reparacin de un equipo o
mquina cuando se dispone del personal, repuestos, y documentos tcnicos
necesarios para efectuarlo, a travs de una secuencia de pasos predeterminada, en
ocasiones contenida en los manuales del proveedor.
61. Qu es el mantenimiento orientado hacia la confiabilidad (RCM) realizado por
Ingeniera?
El mantenimiento orientado hacia la confiabilidad (RCM) es una metodologa de
anlisis sistemtico, objetivo y documentado, aplicable a cualquier tipo de
instalacin industrial, muy til para el desarrollo u optimizacin de un plan eficiente
de
mantenimiento.
Un proceso general de anlisis RCM requiere la realizacin de las siguientes tareas:
Planteamiento del anlisis.
Anlisis de la criticidad.
Seleccin de tareas de mantenimiento.
Implantacin de recomendaciones y seguimiento de resultados.
El RCM hace uso de los registros del TPM para hacer un anlisis de las fallas
ocurridas, determinar su frecuencia (y por lo tanto, la confiabilidad de un
componente o un equipo), estudiar sus causas, ver la forma de monitorearlo y
preverlo o directamente eliminarlo, con un objetivo fundamental: Mantener y/o
mejorar la productividad del equipo, controlando
los costos y asegurando la
calidad del producto procesado
62. Qu es el mantenimiento autnomo?
Los operadores se involucran en el mantenimiento de rutina y en actividades de
mejora que eviten el deterioro acelerado y ayuda a mejorar las condiciones del
equipo. Cada empleado se encarga de cuidar efectivamente sus propios equipos y
este compromiso se debe adoptar por cada operador.
63. Qu tipo de entrenamiento es necesario para participantes en el mantenimiento
autnomo?
Antes de que el mantenimiento autnomo se pueda ejecutar, los operadores
necesitan recibir un entrenamiento-capacitacin en los aspectos tcnicos de planta
y debern conocer perfectamente el funcionamiento del su equipo, el operario
podr realizar algunas reparaciones menores y corregir pequeas deficiencias de los
equipos.
La capacitacin le permitir desarrollar habilidades para identificar cualquier
anormalidad en su funcionamiento, evitando que despus se transformen en
averas importantes o repetitivas, si no se les da un tratamiento oportuno. Los
trabajadores deben estar suficientemente formados para detectar de forma
temprana esta clase de anormalidades, y poder evitar as la presencia de fallos en
su equipo y problemas de produccin y/o calidad. El operario competente puede
detectar las causas de la suciedad o desajustes y corregirlas oportunamente, con
sus propias manos y herramienta, sin necesidad de actuar el Departamento de
Mantenimiento.
La capacitacin del Operador Implicado en Tareas de Mantenimiento Autnomo
debe constar, adems de un alto conocimiento de su Equipo, de principios de
elementos de mquinas, Fsica y dinmica de maquinaria, mediciones bsicas,
sistemas neumticos, lubricacin, electricidad y electrnica bsica, seguridad en el
trabajo, planos, etc.

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64. Cules son los pasos para implantar el mantenimiento autnomo?

El mantenimiento autnomo se implanta en siete pasos empezando por la limpieza
inicial y procediendo regularmente hasta la plena autogestin, con ello se
establecen condiciones de proceso ptimas.
Los siete pasos del mantenimiento autnomo son:

Limpieza inicial (5S).Limpiar para eliminar polvo y suciedad,

principalmente en el cuerpo del equipo; lubricar y apretar pernos, descubrir
problemas.
Acciones en la fuente de los problemas.- Prevenir la causa del polvo,
suciedad y difusin de esquirlas, mejorar partes que son difciles de limpiar y
lubricar, reducir el tiempo requerido para limpiar y lubricar.
Estndares de limpieza y lubricacin.- Establecer estndares que reduzcan
el tiempo gastado limpiando, lubricando y apretando (especficamente tareas
diarias y peridicas).
Inspeccin General.- Con la inspeccin manual se genera instruccin, los
miembros de crculos descubren y corrigen defectos menores del equipo
Inspeccin autnoma.- Desarrollar y emplear listas de chequeo para inspeccin
autnoma.
Organizacin y orden.- Estandarizar categoras de control de lugares de
trabajo individuales;
sistematizar a fondo el control del mantenimiento:
estndares de inspeccin, limpieza y lubricacin, registro de datos.
Mantenimiento autnomo pleno.- Desarrollos adicionales de polticas
y
metas de la compaa, incrementar regularidad de mejora.

65. En qu apoyan el Kaizen, SMED, Poka Yoke al TPM?

A travs de la creacin de grupos Kaizen para la resolucin de problemas simples,
durante el proceso de implementacin que permitan la continuidad del proceso.
Buscando los siguientes objetivos:

Reduccin en los niveles de fallas y errores, o sea aumentando los niveles de

calidad a un nivel de fallas por milln
Reduccin en los niveles de inventarios, aumentando de tal forma los niveles
de rotacin.
Incremento sistemtico y continuo en los niveles de productividad, y
consecuentemente reduccin constante en los costos.
Reduccin de los tiempos del ciclo y en los plazos de respuesta. De tal forma
se logran menores tiempos para el desarrollo de productos y su puesta en el
mercado. De igual forma son ms rpidas las respuestas a los
requerimientos de los clientes, disponiendo de mayores niveles de
flexibilidad.

El Mantenimiento Productivo Total (TPM) contribuye a la disponibilidad de las

mquinas e instalaciones en su mxima capacidad de produccin, cumplimentando
los objetivos en materia de calidad, al menor costo y con el mayor grado de
seguridad para el personal que opera las mismas. En tanto que el SMED persigue
como objetivo el reducir el tiempo de preparacin o de cambio de herramientas,
evitando con ello la produccin en series largas, logrando de tal forma disminuir los
inventarios y haciendo ms fluido el traspaso de los insumos y productos en
proceso.
Un sistema Poka Yoke posee dos funciones: una es la de hacer la inspeccin del
100% de las partes producidas, y la segunda es si ocurren anormalidades puede dar
retroalimentacin y accin correctiva. Los efectos del mtodo Poka Yoke en reducir

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los defectos va a depender en el tiempo de inspeccin que se este llevando a cabo,

ya sea: en el inicio de la lnea, auto chequeo, o chequeo continuo.
66. En qu apoyan las reas de compras, almacenes, calidad, ingeniera y sistemas al
TPM?
Compras.- Generando las rdenes de adquisicin de las partes de la maquinaria
necesarias para la continuidad del proceso productivo detectadas en las fases de
mantenimiento.
Almacenes.- Manteniendo un inventario razonable de las piezas o dispositivos que
presentan fallas ms comunes en herramientas o equipos.
Calidad.- A travs de la determinacin de los estndares de calidad que permitan la
deteccin temprana e inmediata de las desviaciones que pudieran ser producto de
fallas de mantenimiento.
Ingeniera.- El rea de Ingeniera puede participar directamente en actividades de
mantenimiento programado generando programas de chequeo de los equipos, vida
til del mismo etc.
Sistemas.- A travs de la creacin de paquetes de cmputo para ordenar piezas
daadas a los proveedores.
67. Cules son los pasos para la implantacin del TPM?
Fase de Preparacin:
1. La alta direccin anuncia inicio de TPM
2. Programa de educacin y campaa
3. Crear organizaciones / promocin
4. Establecer polticas bsicas y metas
5. Formular plan maestro
Fase Implantacin Preliminar:
6. Organizar acto de lanzamiento
Fase de Implantacin:
7. Mejorar la efectividad de cada equipo
8. Programa de mantenimiento autnomo
9. Programa de mantenimiento para equipos nuevos por
mantenimiento
10. Dirigir el entrenamiento para mejorar operacin y capacidad
de mantenimiento
11. Programa actualizacin de los equipos antiguos
Fase de Estabilizacin:
12. Perfeccionar y mejorar el TPM
68. Explicar algunos de los indicadores utilizados para medir la efectividad del TPM
El concepto de productividad total efectiva de los equipos (PTEE), es una medida de
la productividad real de los equipos. Esta medida se obtiene multiplicando los
siguientes indicadores:
PTEE = AE * OEE

Aprovechamiento del equipo (AE), es una medida que indica la cantidad del
tiempo calendario utilizado por los equipos.
Para calcular la AE se pueden aplicar los pasos que se detallan a continuacin.
1. Establecer el tiempo base de clculo o tiempo calendario (TC)
Es frecuente en empresas de manufactura tomar la base de clculo 1440
minutos o 24 horas. Para empresas de procesos continuos que realizan

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inspeccin de planta anual, consideran el tiempo calendario como (365

das * 24 horas)
2. Obtener el tiempo total no programado
Si una empresa trabaja nicamente dos turnos (16 horas), el tiempo de
funcionamiento no programado en un mes ser de 240 horas.
3. Obtener el tiempo de paros planeados
Se suma el tiempo utilizado para realizar acciones preventivas de
mantenimiento, descansos, reuniones programadas con operarios,
reuniones de mejora continua, etc.
4. Calcular el tiempo de funcionamiento (TF)
Es el total de tiempo que se espera que el equipo o planta opere. Se
obtiene restando del TC, el tiempo destinado a mantenimiento
planificado y tiempo total no programado.
TF = Tiempo calendario (Tiempo tal no programado + Tiempo de paros
planeados)
AE = (TF / TC) * 100

A travs del clculo de OEE Overall Equipment Effectiveness, que evala tres
aspectos: Disponibilidad, Eficiencia en el desempeo y la Tasa de Calidad.
Es la primera medida de desempeo y calcula:
1. Tiempo de paro de mquinas.
2. Tiempo requerido para poner a punto y ajustar mquinas.
3. Tiempo o ciclos perdidos por una ineficiente puesta a punto.
4. Tiempo o ciclos perdidos por ajustes.
5. Tiempo o ciclos perdidos por trabajo en hojas de paro.
6. Trabajar por debajo de la velocidad ideal.
7. Retrabajo o reparacin de productos defectuosos o venta por debajo del
precio real.
OEE = DISPONIBILIDAD * CALIDAD FTT * EFICIENCIA = 85%

69. Qu beneficios se esperan con la implantacin del TPM?

Mejoras
Mejoras
Mejoras
Mejoras
Mejoras
Mejoras

en
en
en
en
en
en

productividad
calidad
tiempos de entrega
seguridad
higiene
la moral de los empleados

Entre otros resultados esperados tenemos:

Reduccin de horas hombre para el mantenimiento correctivo
Reduccin de costos por contratistas
Reduccin de costos por inventarios de refacciones en almacn
Reduccin de polvo en el ambiente
Reduccin de ruido
Reduccin de conflictos produccin / mantenimiento

Kaizen
70. Qu es un evento Kaizen?

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De acuerdo con Masaaki Imai, plantea como la conjuncin de dos trminos

japoneses, kai, cambio y, zen, para mejorar, Teian significa propuesta o
sugerencia luego entonces se puede decir que Kaizen Teian es : Propuesta para
mejorar
Un evento Kaizen es la conjuncin de personal interdisciplinario dentro de una
organizacin para resolver un problema de corta duracin previamente identificado.
El objetivo es elevar la productividad mediante el control de los procesos de
manufactura reduciendo tiempos de ciclo, estandarizando criterios de calidad, y
empleando los mtodos de trabajo por operacin.
Kaizen es mejora continua
trabajo en equipo.

a travs de la solucin de pequeos problemas

con

71. Cules son las etapas del evento Kaizen?

Fases clave:
1) Percepcin
2) Desarrollo de la idea, entre ms simples mejor
3) Implantacin de la idea y efectos, Kaizen busca el camino ms corto para lograr
el propsito
Etapas de la implantacin:
1.
2.
3.
4.

Verificacin de la misin: planeacin estratgica.

Diagnstico de la causa raz: identificacin y diagnstico de problemas
Solucin de la causa raz
Mantenimiento de los resultados

Procedimiento Kaizen:

Observar el proceso actual y el tiempo que toman las operaciones

Analizar el proceso actual
Generar ideas para eliminar el problema (desperdicios) e implementar una
nueva secuencia de trabajo.
- Herramientas de anlisis de problemas.
- Revisar el plan y la nueva secuencia de trabajo
- Implementar un plan revisado
El supervisor / operador verifican la secuencia del trabajo:
- Correr una produccin completa y validar
Documentar la nueva operacin estndar
Repetir el Ciclo

72. En donde se puede aplicar la metodologa Kaizen?

Kaizen, al contrario de otras "filosofas empresariales", no se trata de realizar
grandes cambios, ms bien se enfoca en realizar mejoras pequeas pero continuas,
en todas las actividades, es una cuestin paso a paso y no a pasos agigantados.
Es posible aplicar la metodologa de eventos Kaizen en aquellas reas de trabajo
con problemas sencillos de duracin corta, que repercutan en la mejora de algn
proceso dentro de la organizacin. Los grupos Kaizen pueden implementarse a lo
largo y ancho de la empresa, esto incluye sistemas administrativos y productivos.
73. Qu se requiere para implantar eventos Kaizen?

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Se requiere que la empresa facilite la formacin de grupos de trabajo para la

mejora continua.
Ser necesario que los grupos de trabajo no tengan un reconocimiento
econmico, pero a cambio se deber permitir que los grupos Kaizen con mejores
resultados obtengan reconocimiento pblico que les permita un cierto grado de
proyeccin dentro de la empresa.
Deber existir involucramiento por parte de todos los niveles de la empresa para
la mejora continua.
La poltica de la empresa deber expresar su compromiso con la mejora
continua
Los grupos de trabajo manejan las siete herramientas estadsticas para la
calidad
Deber existir un gran inters por educar y no solo capacitar al personal
involucrado en los grupos Kaizen.
La empresa deber favorecer la mejora continua a mediano y largo plazo sobre
las innovaciones alcanzadas por los grupos Kaizen.

74. Dar un ejemplo de los pasos y herramientas que utilizan los equipos de trabajo para
la mejora de calidad y productividad

Observar el proceso actual y el tiempo que toman las operaciones. Las cabezas de
rea, los responsables directos de los procesos en conjunto con los clientes o
usuarios y personal externo son la clave para realizar la observacin actual del
proceso y para la toma de tiempos de las operaciones actuales, mediante la
informacin actual o el diseo de formatos para la recopilar dicha informacin.

Anlisis del proceso. El grupo Kaizen debe realizar el anlisis del proceso,
inicialmente revisando los indicadores de la operacin: ausentismo, rotacin,
accidentabilidad, productividad, rentabilidad, scrap, entre otros.
Las consideraciones cuantitativas (i.e. crecimiento de accidentes de trabajo,
rotacin de personal, impacto monetario) y cualitativas (i.e. impacto emocional de
los trabajadores, riesgo de cambios bruscos en el medio ambiente, impacto de las
rutinas involucradas en el proceso) son de vital importancia en el estudio realizado.
El uso de diagramas de Pareto, diagramas de causa efecto, son lamparte sustantiva,
que arrojarn los resultados del anlisis y permitirn continuar con la mejora.

Generar ideas para eliminar el problema en estudio e implementar nuevas rutinas o

secuencias de trabajo. Para generar ideas que coadyuven a la eliminacin de los
problemas ser necesario realizar el estudio de los datos recabados por medio de
herramientas tales como cuestionarios, exmenes de conocimientos del tema, entre
otros. Con base en estos resultados, se proponen las acciones que permitan la
mejora, mediante lluvia de ideas u otro mecanismo que aglutine el conocimiento y
experiencias del grupo interdisciplinario Kaizen para aterrizarlos en procedimientos
y planes de trabajo concretos

Verificacin de secuencia de trabajo. Para tal efecto ser necesario que las cabezas
de departamento y personal responsable de la operacin, a partir de las propuestas
del grupo Kaizen genere un programa de implantacin y una corrida completa del
sistema tomando los nuevos estndares de operacin y procedimientos mejorados,
el fin ser validar el nuevo proceso, el tiempo de validacin variar dependiendo del
proceso que se encuentre bajo estudio.

Documentar la nueva operacin estndar.

Una vez que los procedimientos y planes han sido validados, se deben estandarizar
y difundir formalmente para integrarse a los sistemas de operacin de la empresa
(ISO 9000, ISO 14000, Industria Segura, Control Total de Prdidas, etc ).

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Repetir el ciclo. Para completar el proceso de mejora continua se debe revisar el

proceso desde el principio, partiendo de la base de que todo proceso es perfectible
y que cada evento Kaizen es parte de una filosofa que no solo abarca un proceso,
sino una forma de vida.

Filosofa Lean en la Calidad

Filosofa Lean en los nuevos productos
75. Qu es la planeacin avanzada de la calidad e nuevos productos (APQP) y cul es
su propsito?
APQP es la planeacin avanzada de la calidad de nuevos productos. Es un mtodo
estructurado que define y establece los pasos necesarios para asegurar que un
producto satisfaga al cliente.
Su meta es facilitar la comunicacin con todos los involucrados para asegurar que
todos los pasos requeridos se completen a tiempo.
La planeacin avanzada de la calidad tiene por objeto establecer la importancia de
las fuentes de falla o error para toma de acciones preventivas y establecimiento de
los mtodos de control de calidad cero y elementos a Prueba de Error (Poka Yokes)
enfocados a reducir los errores humanos y lograr niveles de calidad en ppm.
Por lo que brinda los siguientes beneficios:
Reduccin en la complejidad de la planeacin de calidad del producto para los
clientes y proveedores.
Un medio para facilitar a las empresas la comunicacin de sus requerimientos
de planeacin de calidad a los proveedores.
76. Cules son las principales etapas de la APQP?
1.
2.
3.
4.
5.

Planeacin y definicin del problema

Diseo y desarrollo del producto
Diseo y desarrollo del proceso
Validacin del producto y proceso
Retroalimentacin, evaluacin y accin correctiva

77. Cmo se construye la matriz de QFD y qu resultados proporciona?

El proceso de despliegue de la funcin de calidad. Se utiliza un conjunto de matrices
para relacionar la voz del cliente con las necesidades tcnicas, requerimientos de
componentes, planes de control del proceso y operaciones de manufactura de un
proceso. La primera matriz, la matriz de planeacin de requerimientos del cliente,
es la base para la idea QFD.
La construccin de la casa de la calidad est constituida en seis pasos bsicos:
1.- Identificar las necesidades del cliente
2.- Identificar las necesidades tcnicas
3.- Relacionar las necesidades del cliente con las necesidades tcnicas
4.- Llevar a cabo una evaluacin de productos competidores
5.- Evaluar las necesidades tcnicas y desarrollar objetivos
6.- Determinar que requerimientos tcnicos sern desplegados en el resto del
proceso de produccin.

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Interrelaciones

Requerimientos tcnicos

Voz del
cliente

Relaciones entre los

requerimientos del cliente y los
requerimientos tcnicos

Prioridades de las
necesidades o
requerimientos del
cliente

Evaluacin de la
competencia

Prioridades de los requerimientos

tcnicos

78. Cmo se construye la matriz de causa efecto y cules son sus resultados?
Se siguen los siguientes pasos:
Identificar los requerimientos (salidas) clave del cliente en el Diagrama de flujo
del proceso
Ordenar por categoras y asignar el factor de prioridad a cada salida (en escala
de 1 a 10)
Identificar todos los pasos del proceso y los materiales (entradas) del diagrama
de flujo del proceso
Evaluar la relacin de cada entrada con cada salida
Multiplicar los valores de relacin por los factores de prioridad y sumar el total
para cada entrada
Los resultados muestran:
Puntuacin baja: Los cambios en las variables de entrada tienen un efecto
pequeo en la variable de salida.
Puntuacin alta: Los cambios en la variable de entrada pueden afectar
drsticamente la variable de salida.
79. Qu es el AMEF y cmo se aplica como herramienta de mejora continua?
El anlisis del modo y efectos de falla (AMEF) es un grupo sistematizado de
actividades para:
Reconocer y evaluar fallas potenciales y sus efectos
Identificar acciones que reduzcan o eliminen las probabilidades de falla
Documentar los hallazgos del anlisis
Para aplicarlo es necesario determinar el proceso o producto a analizar. Para lo cual
tenemos:
AMEF de diseo (FMAD): Enumerar que es lo que se espera del diseo del producto,
que es lo que quiere y necesita el cliente, y cuales son los requerimientos de
produccin. As mismo listar el flujo que seguir el producto a disear, comenzando
desde el abastecimiento de materia prima, el(los) procesos (s) de produccin hasta
la utilizacin del producto por el usuario final. Determinar las reas que sean ms
sensibles a posibles fallas.
AMEF de procesos(FMEAP): Listar el flujo del proceso que se est desarrollando,
comenzando desde el abastecimiento de la materia prima, el proceso de
transformacin hasta la entrega al cliente (proceso siguiente). Determinar las reas
que sean ms sensibles a posibles fallas. En el caso de empresas de servicios no
hay materias primas, para estos casos se toman en cuenta las entradas del proceso.
En este punto es importante:
- Desarrollar lista de Entradas, Salidas y Caractersticas / artculos - diagrama de
bloque

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de referencia, QFD.
- Evaluar entradas y caractersticas de la funcin requerida para producir la salida.
- Evaluar Interfaz entre las funciones para verificar que todos los Posibles Efectos
sean
analizados.
- Asumir que las partes se manufacturan de acuerdo con la intencin del diseo.
- Establecer los modos potenciales de falla.
- Determinar el efecto de la falla
- Determinar la causa de la falla
- Clculos (NPR), Anlisis de elementos limitados, Revisiones de Diseo, Prototipo de
Prueba, Prueba Acelerada
-Una vez realizadas las acciones correctivas o preventivas, se recalcula el grado de
ocurrencia, severidad, deteccin y el NPR.
-Cada vez que haya alguna modificacin en el proceso o en el producto se debe de
actualizar el A.M.E.F.
80. Cmo se desarrolla un plan de control?
Mapa

El plan de control se elabora considerando el AMEF, la Matriz de causa efecto, el

del proceso, las especificaciones y dibujos de Ingeniera as como los

procedimientos.
En general se puede esquematizar de la siguiente manera:
Planos / Dibujos
Procedimientos

Matriz C-E

Diagrama de
Flujo

Plan de Control

AMEF
81. Qu se entiende por capacidad del proceso potencial y real?
La capacidad nos muestra que tanto puede cumplir nuestro proceso con las
especificaciones.
Para calcular la habilidad o capacidad potencial utilizamos la siguiente frmula:

Cp
donde:

LSE LIE
6S

Cp = capacidad potencial
LSE = lmite superior de especificaciones
LIE = lmite inferior de especificaciones
S
= desviacin estndar

El ndice Cp debe
ser 1 para tener el potencial de cumplir con especificaciones (LIE, LSE).
Para calcular la ha

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bilidad o capacidad real utilizamos la siguiente frmula:

C pk

menor Z I , Z S
3

Para que el proceso cumpla con las especificaciones el Cpk= debe de ser

1.

82. Cmo se determina la fraccin defectiva?

La capacidad en funcin de la fraccin defectiva del proceso se calcula en funcin
de la fraccin defectiva para cada lado del rango de especificacin.
Desviacin estndar = (Rango medio) / (Cte. d2 de acuerdo al tamao de subgrugo
X-R)
Los valores de Z inferior y Z superior se calculan:
Zi = LIE promedio del proceso
Desviacin estndar
Zs = LSE Promedio del proceso
Desviacin estndar
La fraccin defectiva se calcula con las tablas de distribucin normal
P(Zi) = Area en la tabla (-Z)
P(Zs) = 1 Area correspondiente a Zs en la tabla (+Z)
Fraccin defectiva = P(Zi) + P(Zs)

A prueba de errores o Poka Yokes

83. Qu son los Poka Yokes y cul es su propsito?
En Japn: Poka Yoke de Shigeo Shingo. Yokeru (evitar) Poka (errores inadvertidos)
Es una tcnica para eliminar los errores humanos y de operacin.
Tcnicas simples y efectivas para eliminar o al menos reducir los defectos y los
errores que los producen para alcanzar calidad de cero defectos.
Es un mecanismo usado para evitar la ocurrencia de defectos o errores
Busca el hacer que sea imposible el cometer errores.
84. Cules son las causas de los errores humanos ms comunes?

Falta de conocimiento, destreza y habilidad

Errores mentales voluntarios e involuntarios
Sobrecarga sensorial, demasiados estmulos
Tareas difciles, provocan daos y heridas
Distracciones internas y externas
Prdida de memoria, edad, alcohol y fatiga
Prdida de control emocional, coraje, celos, miedo

85. Algunos ejemplos de Poka Yokes.

Prevencin:
- Algunas cmaras no funcionan cuando no hay luz suficiente para tomar una
fotografa

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-

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Muchos autos tienen un sistema de alarma para alentar al conductor de que no

se ha abrochado el cinturn de seguridad.

Deteccin:
- Algunas lavadoras de ropa, tienen un dispositivo que las apaga cuando se
detecta sobrecalentamiento.
- Los detectores de humo alertan cuando se detecta humo y es posible que se
haya iniciado un fuego.
86. Indica algunos ejemplos de dispositivos para uso en los Poka Yokes
Los dispositivos substituyen a los sentidos del hombre o los amplifican para
detectar errores. Entre stos tenemos:
Pernos gua.- que limitan el movimiento de partes
Limit switches.- que detectan presencia o ausencia de partes y productos
Contadores.- que cuentan el nmero de componentes o partes de produccin
Alarmas.- que operan cuando se detecta un error
Listas de verificacin, recordatorios grficos o escritos de tareas, materiales,
eventos, etc.
Sensores de contacto, microswitches
Sensores sin contacto, dispositivos fotoelctricos
87. Cul es la metodologa de desarrollo de los Poka Yokes?
1. Describir el defecto
Mostrar la tasa de defectos; formar un equipo de trabajo
2. Identificar el lugar en donde:
se descubren los defectos; se producen los defectos
3. Detalle de los procedimientos y estndares de la operacin donde se producen
los
defectos
4. Identificar los errores o desviaciones de los estndares en la operacin donde se
producen los defectos
5. Identificar las condiciones donde ocurren los defectos (investigar)
6. Identificar el tipo de dispositivo Poka Yoke requerido para prevenir el error o
defecto
7. Desarrollar un dispositivo Poka Yoke

Trabajo estandarizado
88. Qu es el trabajo estandarizado?
Es la forma ms eficiente de fabricar productos sin desperdicio por medio de
combinacin de mtodos de trabajo.
89. Qu se entiende por estandarizacin?
Por estandarizacin se entiende:
- Siempre seguir la misma secuencia de trabajo
- Los mtodos totalmente documentados
- Los mtodos estn visibles en cada estacin de trabajo
- El material est colocado siempre en el mismo lugar
- La informacin se presenta de la misma forma en toda la planta
- Se tiene el registro del movimiento detallado del cuerpo humano
90. Qu preguntas se deben hacer para auditar el nivel de trabajo estandarizado?
Existe disponibilidad de recursos?

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Se requieren arreglos de mquinas y automatizacin?

Se evalan las ideas de los trabajadores?
Existe minimizacin de transporte?
Se da la optimizacin del inventario?
Se preveen los defectos?
La gente cuenta con conceptos de rea de trabajo segura?
91. Qu es el Takt Time?
Takt Time es Sonido de Tambor
Takt Time se define como la capacidad para cumplir con la demanda del cliente
El tiempo Takt Time es la tasa en horas por unidad, que la planta debe mantener para
cumplir con las demandas del cliente.
Takt Time = Tiempo disponible / demanda
92. Cules son los pasos para establecer una estandarizacin del trabajo?
Tiempos de ciclo.- Requerido para hacer una parte, comparado con el Takt Time
Secuencia de trabajo.- Para producir una parte. Tomar, mover, sostener, etc
incluyen tiempos, layout y tabla de capacidades de mquina
Estndar de inventarios.- inventario mnimo en cada estacin para mantener un flujo
continuo
93. Cmo puede contribuir la metodologa Kaizen al trabajo estandarizado?
En que permite generar ideas para eliminar desperdicios e implementar una nueva
secuencia de trabajo. Esta nueva secuencia de trabajo se documenta como una nueva
operacin estndar.

Just in time y Kanban

94.

Cmo se relacionan los aspectos de MRP II y Just in time?

Los sistemas MRP II gestionan la capacidad productiva disponible para realizar los
planes de produccin sugeridos por un sistema MRP.
El MRP II se utiliza para informar al proveedor y preparar herramentales y
subensambles,
a travs del programa de produccin planeado.
La organizacin corresponde al principio Just in Time (JIT) de slo lo que se necesita,
en la cantidad que se necesita, y slo cuando se necesita. En otras palabras la
Organizacin significa retirar de los lugares de trabajo todos los elementos que no
son
necesarios para las operaciones de produccin y de oficina actuales.
Ambas ayudan a las operaciones dentro de una empresa, trabajan de la mano.

95. Qu significa Kanban y cul es su propsito como aproximacin al JIT?

Kankan es "Un sistema de produccin altamente efectivo y eficiente" ha
desarrollado un ambiente de ptimo manufacturero envuelto en competitividad
global. Significa en japons "etiqueta de instruccin". Es una herramienta ligada a
JIT que proporciona informacin para el control de la produccin
96. Qu sucede cuando se tienen inventarios altos?
Los inventarios cubren a los problemas; adems de ser costos, y no eficientes.
Cubren ineficiencias, desperdicios, retrabajos y tiempos muertos

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97. Qu objetivos persigue el Kanban?

Mejorar la comunicacin entre procesos

Producir en base a las condiciones actuales no en pronstico
Prevenir produccin en exceso
Controlar los inventarios
Establecer prioridades de abastecimiento
Mostrar restricciones (cuellos de botella) que puedan ser atendidos por Kaizen
Hacer visible el flujo de materiales
Mostrar las cantidades estndar y tipo de contenedor
Mostrar mtodo o frecuencia de transporte
Pizarrones de programa muestran el estatus de produccin
Mantener involucrada a la gente en procedimientos estandarizados
Poder empezar cualquier operacin estndar en cualquier momento.
Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del rea de trabajo.
Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas rdenes ya empezadas y
prevenir el exceso de papeleo innecesario.
Mejorar las habilidades de los empleados

98. Cul es el propsito de la administracin visual?

La administracin visual
son tcnicas que permiten a los empleados visualizar
los desperdicios para eliminarlos con lo cual:

Se obtiene informacin en forma rpida para poder usarla

Se ve lo virtualmente obvio, sin consultar documentos:
El estatus de todo (tarjetas, contenedores de colores)
El nivel de ensamble (reas, contenedores)
El estatus de calidad (tarjetas de colores)

Sus reas de oportunidad son:

Informacin compartida: correcta, al personal y momento adecuados y en
formato lo ms til
Inspecciones en la fuente: para descubrir la fuente de errores que causan los
defectos
Actividades que agregan valor
Flujo y cantidad de materiales, adecuadas al flujo de operaciones
Higiene y seguridad, mantener un lugar de trabajo higinico y seguro
99. Qu es una planta escondida?
Una pequea planta que funciona al mismo tiempo que la planta normal, sin embargo,
est encargada de hacer los re-trabajos, re-inspecciones y evaluar los desperdicios.
100.

Qu caractersticas tienen las celdas de manufactura?

Las operaciones se encuentran dentro de un mismo espacio con lo que se reduce la

cantidad de espacio requerida.
El proceso es ms fcil de entender y de auto controlar, requiriendo poca asistencia de
otras funciones staff para realizar las tareas, de tal forma que los productos se mueven
a travs del proceso en forma ms rpida.
Los inventarios en proceso y sus localizaciones se hacen visibles y fcilmente
controlables tambin, la ruta fsica para construir el producto es claramente visible.
Finalmente, tambin se simplifica la programacin e informacin asociada del los
requerimientos de flujo.

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101.

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Cmo se implementa la manufactura celular?

Se implementa a travs de los siguientes pasos:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Anlisis de Producto / Cantidad.

Ruta del Producto.
Obtencin de Datos.
Determinacin de Oportunidades.
Reubicacin de Equipos y Recursos.
Verificacin y Resultados.
Mejora Continua.

102.

Cmo se realiza la nivelacin de la produccin?

Los esfuerzos se inician al nivelar los planes y programas que dirigirn la produccin.
El xito descansa en los esfuerzos para balancear el abastecimiento y la demanda en
tiempo produciendo justo a tiempo para cubrir la verdadera demanda y manteniendo
un flujo constante de mezcla de productos fluyendo a travs del proceso de valor
agregado.
103.

Qu caractersticas tiene la administracin visual?

104.

Cules son las ventajas y desventajas del sistema de empujar?

Invisibilidad de problemas, distribucin por departamentos
Desconexin del trabajo que agrega valor de la demanda
No incentiva el trabajo de equipo, se incentiva el volumen y utilizacin al mximo
de los recursos humanos / equipos
Acumula inventarios innecesarios y se avanzan productos con faltantes de partes

105.

Cules son las ventajas y desventajas del sistema de jalar?

106.

Hacer que sea fcil verlas a distancia

Desplegar los mensajes o dibujos adecuados
Hacerlas de tal forma que cualquier persona pueda discernir que est bien y que
est mal
Hacerlas de tal forma que todos puedan usarlas fcil y convenientemente
Hacerlas de tal forma que todos puedan seguirlas y hacer correcciones
fcilmente
Hacerlas de tal forma que su uso haga que que el rea de trabajo sea ms
brillante y ordenada

Procesos de produccin disparados por la demanda del cliente, distribucin en

Celdas Mfra.
Abastecimiento en el lugar de uso disparado por la demanda, directamente de
proveedores
Empleados multihabilidades, capacitados y con poder de decisin operativa
Se apoya y reconoce el trabajo de equipo
Cmo funciona el sistema de tarjeta sencilla del Kanban?

1.- Cuando se vaca un contenedor el Kanban de produccin se coloca en el buzn

2.- El Kanban es llevado al tablero de programacin del proceso anterior.
3.- Los Kanban son recibidos y puestos en el tablero de programacin en el orden en
que se van recibiendo
4.- Las herramientas se van preparando en el orden de recibo de los Kanban y se
produce en la misma secuencia de recibo.

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5.- Despus de producir la cantidad de piezas especificadas se coloca el Kanban y se

lleva a la localizacin indicada
107.

Cmo funciona el sistema de tarjeta doble del Kanban?

1.- Las piezas se consumen del contenedor A hasta que se vace.

2.- Cuando el contenedor A est vaco se toma el Kanban y se lleva al buzn
3.- En un ciclo establecido, el movedor de materiales revisa el buzn, toma el Kanban y
procede a su localizacin en el almacn especificado en el Kanban
4.- Se pone el Kankan en contenedor lleno
5.- El contenedor lleno es entregado a la localizacin en la lnea especificada. El
contenedor vaco A es reemplazado por el contenedor lleno.
108.
1

Cules son las reglas principales del Kanban?

1. No enviar productos defectuosos a la siguiente operacin. Los operadores deben

poder evitarlo
2. El proceso siguiente viene a retirar slo lo que necesita. Los retiros deben tener un
tarjeta Kanban.
3. Todo contenedor de partes est estandarizado, debe tener anexa una tarjeta de
movimiento o produccin. El inventario debe ser mnimo Just in Time
4. Slo producir los contenedores de partes que tengan tarjeta de produccin en el
orden de su llegada y en las cantidades indicadas.
5. Sincronizar el proceso de produccin asignado al equipo y personal como sea
necesario.
6. Estabilizar y mejorar el proceso de produccin, con variaciones dentro de los
requerimientos de clientes..

Flujo de una sola pieza

109.

110.

Qu mtodos se deben establecer antes del mtodo de flujo de una pieza?

TPM
5S
Kanban
Poka Yokes
Manufactura Celular
Programas estandarizados
Cmo se sugiere se implemente el flujo de una pieza?

Por medio del balanceo de procesos para producir cada da diferentes procesos.
Programar modelos lo ms seguido posible.

Filosofa Lean en otras reas de la empresa

111.

Qu tcticas Lean se pueden aplicar en recursos humanos?

Considerar que el cliente es la mxima prioridad
Operacin limpia (ISO 14000)
Competitividad y finanzas sanas
Sistemas visuales simples y operacin estable
Entrega oportuna y trabajo en equipos
Ambiente de trabajo seguro y agradable
Desarrollo de empleados multihabilidades
Alta comunicacin, horizontal y abierta

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112.

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Desarrollo de personal, decisiones participativas

Productividad y mejora continua, reconocimientos
Empowerement a empleados / personal motivado / Sugerencias
Alta calidad, enfoque a la gente, ISO 9000, PNC
Qu tcticas Lean se pueden aplicar con los proveedores?

Se busca el abastecimiento de materiales y servicios de proveedores en forma rpida,

flexible, competitiva y con alta calidad, para lo cual deben evitarse actividades sin
valor agregado como:

Manejo de documentos entre proveedores y clientes. Proceso de firmas.

Viajes muy largos para entregar productos.
Bsqueda de insumos por telfono.
Abastecimiento en grandes lotes sin uso inmediato y tiempos de retraso
entregas.

en

Por otro lado, deben buscarse las siguientes acciones con proveedores Lean:

Asociaciones a largo plazo, pocos y cercanos, participan en el diseo y mejoras.

Proveedores certificados con niveles de calidad del orden de ppm (surten partes
directamente a las lneas por Kanban).
Reduccin de precios, flexibilidad, operacin JIT, penalizaciones calidad y entrega.

Buscar el uso de comunicacin B2B electrnica con proveedores:

Transacciones electrnicas por EDI o XML (pedidos, facturas, pagos, 7x24x365)

Acceso por extranet a bases de datos ERP para abastecimiento oportuno en lugar
de uso (Kanban electrnico)
Participacin en ambientes de internet (ORM, Market Places, Portales)

Uso de la cadena de valor ampliada:

113.

Informacin para compromisos de entrega

Seguimiento de disponibilidad de materiales y servicios, manufactura, etc., para
entrega de producto correcto, en el momento y lugar que desea el cliente.
Seguimiento de compras y embarques
Qu tcticas Lean se pueden aplicar con los transportistas?

Se pueden aplicar las siguientes tcticas:

114.

Transacciones electrnicas por EDI o XML (pedidos, facturas, pagos, 7x24x365)

Comunicacin por Wireless (WAP) y localizacin por GPS, seguimiento de
embarques por internet
Mtodos ptimos de transporte, contenedores reciclables, proteccin de productos
Qu tcticas Lean se pueden aplicar en Ingeniera?
Eliminar actividades que no agregan valor
Desarrollo de productos con ciclo reducido a travs de equipos multidisciplinarios
Minimizar las variaciones de diseo DFSS
Mantener especificaciones actualizadas con los procesos reales de manufactura (0
diferencias)
Establecer tolerancias en base a la capacidad de los procesos
Reduccin de nmero de partes en materiales comprados y producidos
Diseos a prueba de error (Poka Yokes)

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115.

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Simplificar diseos con ciclo de vida largo

Innovar en caractersticas especiales y accesorios
Usar herramientas de cmputo CAD, CAM, CAE, MIS, Anlisis de elementos finitos
Incorporar mecanismos de prevencin de defectos
Planeacin avanzada de la calidad con equipos de trabajo multidisciplinarios
Qu tcticas Lean se pueden aplicar en control de produccin?
Control de produccin, ahora hay celdas y Kanban para producir en base a la
demanda
Control de materiales, ahora el proveedor trabaja con seales Kanban
Control de inventarios, ahora se eliminan los almacenes y se surte directamente en
lnea
Control de Calidad, ahora en manos del personal que agrega valor y Poka Yokes
Backflushing es una transaccin sencilla que reconoce la terminacin de un
producto despus del paso final, no se hacen transacciones intermedias.
El MRP II se utiliza para informar al proveedor y preparar herramentales y
subensambles, a travs del programa de produccin planeado.

Administracin de manufactura con TI:

116.

Pronsticos, plan maestro y capacidad de planta

Administracin de inventarios
Explosin de materiales (MRP I) y compras
Plan maestro de produccin y rdenes de manufactura
Control de piso de manufactura por lotes, repetitiva y JIT
Interfase con servidores Web y EDI
Qu tcticas Lean se pueden aplicar con distribuidores y clientes?
Con distribuidores:

Estructura de la organizacin ms plana con Empowerment en unidades de

negocio
Transacciones electrnicas B2B por medio de EDI, XML, etc.
Acceso a extranet ERP / MRPII para consulta de inventarios y seguimiento de
pedidos

Con clientes:

Estructura de la organizacin ms plana con Empowerment en unidades de

negocio
Empowerment al cliente por medio de pginas Web (catlogos, existencias,
precios), motores de bsqueda
Compras o demostraciones automatizadas por Web (libros, CDs, cocinas,
refrigeradores intel)
Atencin automatizada por Call Centers

Uso de e-CRM para sevicios personalizados:

Determinacin de perfiles de clientes por Web o a travs de la informacin de

base de datos
Promociones personalizadas 1 a 1
Optimizacin de operaciones por grupos de clientes o por cliente
Anticipacin a necesidades del cliente
Productos personalizados
Direccionamiento con especialistas en Call Centers o por e-mail

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117.

P. Reyes / febrero

Qu indicadores Lean se pueden aplicar por finanzas?

Ahora se mide el tiempo de respuesta, los tiempos de ciclo y desarrollo de
productos
Se mide la lealtad del cliente lograda a travs de tiempo de respuesta, nivel de
servicio, calidad y precio.
Es muy importante el Throughput o rapidez de transformacin de insumos en
facturacin

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