Tesis Final

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL

FRANCISCO DE MIRANDA
REA DE TECNOLOGA
COMPLEJO ACADMICO EL SABINO
PROGRAMA DE INGENIERA INDUSTRIAL
PLAN ESTRATGICO PARA LA EMPRESA SERVICIOS DARU C.A.

UBICADA EN EL MUNICIPIO CARIRUBANA, PUNTO FIJO, ESTADO
FALCN.
Trabajo de Grado presentado ante la

ilustre Universidad Nacional
Experimental Francisco de Miranda
como requisito final para optar al ttulo
de INGENIERO INDUSTRIAL.
AUTORES:
Br. Medina G, Andrs E.
C.I V-22.605.000
Br. Rodrguez B, Luis E.
C.I V-21.563.967
PUNTO FIJO, SEPTIEMBRE DEL 2016
REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
FRANCISCO DE MIRANDA
REA DE TECNOLOGA
COMPLEJO ACADMICO EL SABINO
PROGRAMA DE INGENIERA INDUSTRIAL
PLAN ESTRATGICO PARA LA EMPRESA SERVICIOS DARU C.A.

UBICADA EN EL MUNICIPIO CARIRUBANA, PUNTO FIJO, ESTADO
FALCN.
AUTORES
Br. Medina G, Andrs E.
C.I V-22.605.000
Br. Rodrguez B, Luis E.
C.I V-21.563.967
TUROR INDUSTRIAL
ZARRAGA G, EDGAR J.
TUTORACADMICO
ING. GUANIPA T, KAMEL A.
PUNTO FIJO, SEPTIEMBRE DEL 2016
DEDICATORIAS
A mi Dios, quien supo guiarme por el buen camino, darme fuerza para
seguir adelante y no desmayar en los problemas que se presentaban,
ensendome a encarar las adversidades sin perder nunca la
dignidad ni desfallecer en el intento.
A mi padre Dagoberto, a mi madre Carmen, por haberme forjado como
la persona que soy en la actualidad, por creer en que era posible que
pudiese completar mi carrera universitaria y por apoyarme en todo
momento, este logro se los debo a ustedes.
A mis hermanos Dagoberto y Francisco, por su apoyo y por creer
siempre en m.
A mi abuela Rosa, por tus consejos, por ayudarme y siempre estar
pendiente de m.
A mi to Jorge, aunque ya no ests fsicamente conmigo este logro
tambin es tuyo, siempre creste y confiaste en m.
A mi ta Elvia, por sus consejos, apoyo incondicional y amor
A mis compaeros y amigos, quienes sin esperar nada a cambio
compartieron sus conocimientos, alegras y tristezas y a todas
aquellas personas que durante estos cinco aos estuvieron a mi lado
apoyndome y lograron que este sueo se haga realidad
A mi hermosa novia Rannielys, por tu paciencia y comprensin hoy
hemos alcanzado un triunfo ms porque los dos somos uno y mis
logros son tuyos
Andrs Medina
AGRADECIMIENTOS
Primeramente doy gracias a Dios, por brindarme la oportunidad de
obtener otro triunfo personal, adems de darme salud, sabidura y
entendimiento para lograr esta meta.
A mis padres, por su amor, trabajo y sacrificios en todos estos aos,
gracias a ustedes he logrado llegar hasta aqu.
A todos mis hermanos, sobrinas y todos mis familiares que de alguna
manera u otra celebraran mi xito
Le agradezco la confianza, apoyo y dedicacin de tiempo al Ingeniero
Kamel Guanipa, gracias por brindarnos la oportunidad de ser nuestro
tutor acadmico.
Le agradezco a mi institucin, la cual me abri las puertas para
formarme profesionalmente
A mi querido compaero de tesis Luis Rodrguez, juntos lo hicimos
posible, Dios te bendiga y te llene de xito de aqu en adelante
hermanito.
Andrs Medina
DEDICATORIAS
A mi Dios, por darme vida y salud, por guiar mis pasos y bendecirme
para poder alcanzar una de mis metas.
A mi madre Norys y a mi padre Luis, por creer en m, brindarme todo
su apoyo y estar a mi lado incondicionalmente, por sus consejos sus
valores y ejemplos de perseverancia, pero ms que nada por su amor,
este logro es para ustedes.
A mi hermano Jos y mi sobrina Anastasia, por creer en que era
posible que pudiese completar mi carrera universitaria y por apoyarme
en todo momento.
A mi abuela Ana Luisa y a mi abuelo Jos San Juan, por siempre estar
tan pendiente de m, por brindarme su apoyo, amor incondicional y
ayudarme en todo lo que han podido.
A mi hijo Sebastin y mi hermosa novia Evely, por cambiar mi vida
desde el momento en que llegaron, por estar siempre conmigo en los
momentos buenos y en los no tan buenos, por su gran apoyo y por el
amor que me han dado, este logro tambin es de ustedes.
A mi ta Marbella, a m querida prima Mara y a mi cuado Jos, por
toda su atencin, compresin y ayuda que me brindaron a lo largo de
toda mi carrera.
A mis primitos Jos ngel, Valeria y Victoria, que esto les sirva como
ejemplo y motivacin para lograr sus metas, y que con esfuerzo,
humildad y compromiso podrn lograr las suyas.
A mis primitos Jos ngel, Valeria y Victoria, que esto les sirva como
ejemplo y motivacin para lograr sus metas y que con esfuerzo,
humildad y compromiso podrn lograr cada una de las suyas.
A mis tas Miroslava y mami Emma, a mi to Capino, a mis primos
Carlos Arturo, Losmi y Argenis y a todos aquellos que participaron
directa o indirectamente en la elaboracin de esta tesis, gracias a
ustedes.
A mis amigos, que nos apoyamos mutuamente en nuestra formacin
profesional y que juntos compartimos alegras y tristezas.
Luis Rodrguez
AGRADECIMIENTOS
Primeramente a Dios, por tu amor y tu bondad por permitirme sonrer
ante todos mis logros que son resultado de tu ayuda y cuando caigo m
pones a prueba, aprendo de mis errores y me doy cuenta que los
pones en mi camino para que mejore como persona y crezca de
diversas maneras.
A mi madre Norys, por ser la madre ms maravillosa, por tus
bendiciones, fuiste mi pilar fundamental para poder terminar esta
meta, por creer en m y ayudarme en momentos difciles, por tus
sabios consejos, por celebrar mis victorias como tuyas, por tu
paciencia y comprensin, por tus sacrificios y por formarme como la
persona que soy, Sin ti nada de esto hubiese sido posible. Te admiro
y te amo. Este triunfo es todo tuyo.
A mi padre Luis, por tu esfuerzo para conmigo, por brindarme alegras
y buenos momentos, gracias por creer en m y en mis expectativas,
por siempre estar conmigo en las buenas y en las malas, eres una
persona muy especial, disfruta este triunfo te lo mereces. Te amo.
A mi hermano Jos, a mi sobrina Anastasia y a todos mis familiares
que con respeto y decencia realizaron aporte a esta tesis, Gracias a
todos.
Gracias a mi casa de estudio, por haberme permitido formarme y en
ella, gracias a todas las personas que fueron participes de este
proceso y que el da de hoy se ve reflejado en la culminacin de mi
paso por la universidad.
Gracias al Ingeniero Kamel Guanipa por brindarme sus conocimientos,
orientaciones, paciencia y motivacin que fueron fundamentales para
la realizacin de este trabajo de grado.
A mi hermano querido, estimado y compaero de tesis Andrs Medina
por brindarme tu apoyo, amistad y confianza, Dios bendiga cada uno
de tus pasos, de corazn te deseo la mejor de las cosas, mi apreciado
hermano.
Luis Rodrguez
INDICE GENERAL
LISTA DE CUADROS
LISTA DE GRAFICOS
RESUMEN
INTRODUCCION
CAPITULO I EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
Formulacin del Problema
Objetivos de la Investigacin
Objetivo General
Objetivos Especficos
Justificacin de la Investigacin
Alcance de la Investigacin
CAPITULO II Marco Terico
Antecedentes
Bases Tericas
Planificacin Estratgica
Caractersticas de la Planificacin Estratgica

Importancia de la Planificacin Estratgica
Ventajas de la Planificacin Estratgica
Obstculos en la Planificacin Estratgica
Proceso de Planeacin Estratgica en Cascada
Etapas del Proceso Estratgico en Cascada
Estrategias Competitivas
Diagnstico Estratgico
Anlisis Externo
Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio
(POAM)
Anlisis Interno
Perfil de Capacidad Interna (PCI)
Anlisis de Vulnerabilidad
Direccionamiento Estratgico
Principios Corporativos
Misin
Visin
Objetivos
Valores
Matriz FODA
Trminos Bsicos
Sistema de variable
CAPITULO III Marco Metodolgico
Tipo de Investigacin
Diseo de la Investigacin
Poblacin y Muestra
Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos

Tcnicas de Procesamiento y Anlisis de Datos
Fases Metodolgicas
Fase I: Determinacin de las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas
Fase II: Evaluacin del direccionamiento estratgico
Fase III: Formulacin de estrategias globales
Fase IV: Elaboracin del plan de accin para
implementar las estrategias formuladas
CAPITULO IV Anlisis y Resultados
Diagnstico Estratgico de la Empresa
Anlisis Externo
Anlisis Interno
10
Evaluacin del Direccionamiento Estratgico de la

Empresa
Misin
Visin
Valores
Grupos de Inters
Objetivos Corporativos
Anlisis FODA
Clasificacin de las estrategias
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
ANEXOS
Anexo A: Hoja de trabajo para el anlisis externo
(POAM)
Anexo B: Hoja de trabajo para el anlisis interno
(PCI)
Anexo C: Hoja de trabajo para la formulacin del
anlisis FODA
Anexo D: Hoja de trabajo para el diagrama de
vulnerabilidad
Anexo E: Hoja de trabajo para la evaluacin de la
misin
Anexo F: Hoja de trabajo para la formulacin de la
misin
Anexo G: Hoja de trabajo para la evaluacin de la
visin
Anexo H: Hoja de trabajo para la formulacin de la
visin Matriz FODA
11
Anexo I: Validacin de la misin y visin de la

empresa
Anexo J: Misin y visin de Servicios DARU C.A.
Anexo K: Hoja de trabajo para establecer los
principios organizacionales, valores y grupos de
referencia
Anexo L: Hoja de trabajo para establecer los
Objetivos Estratgicos
Anexo M: Hoja de trabajo para la formulacin
estrategias de las estrategias (Matriz FODA)
12
LISTA DE CUADROS
CUADROS
1
POAM
Perfil de Capacidad Interna (PCI)
Diagrama de Vulnerabilidad
Matriz Axiolgica
Matriz FODA
Sistema de Variable
Trabajadores de Servicios DARU C.A.
Muestra de Servicios DARU C.A.
Competidores de Servicios DARU C.A.
10
Factores externos para Servicios DARU C.A.

59
11 Perfil de oportunidades y amenazas del medio

(POAM)
12 Oportunidades y amenazas para Servicios
DARU C.A, de acuerdo a su impacto
13
13
Oportunidades para Servicios DARU C.A.

62
14
Amenazas para Servicios DARU C.A.

62
15 Capacidades internas para Servicios DARU

C.A.
16
Perfil de capacidades internas
17
Fortalezas y debilidades para Servicios

DARU C.A, de acuerdo a su impacto
18
Fortalezas para Servicios DARU C.A.
19
Debilidades para Servicios DARU C.A.
20
Formulacin del anlisis FODA
21
Anlisis de vulnerabilidad
22
Evaluacin de la misin
23
Evaluacin de la misin
24
Evaluacin de la visin
25
Evaluacin de la visin
26
Matriz axiolgica
27
Matriz FODA
28
14
29
Plan de accin
LISTA DE GRAFICOS
GRAFICOS
1
Proceso de Planificacin Estratgica
Componentes del Proceso de Planificacin

25
Diagnstico estratgico
Diagrama de Evaluacin de Vulnerabilidad
Misin
Diagrama de Evaluacin de Vulnerabilidad de

servicios DARU C.A.
15
RESUMEN
Medina, A y Rodrguez, L PLAN ESTRATGICO PARA LA EMPRESA
SERVICIOS DARU C.A, UBICADA EN LA CIUDAD DE PUNTO FIJO
ESTADO FALCN. Trabajo Especial de Grado para optar al ttulo de
Ingeniero Industrial. Universidad Nacional Experimental Francisco de
Miranda. Punto Fio, Septiembre 2016.
El objetivo de este estudio es la propuesta de un Plan Estratgico para la
empresa Servicios DARU C.A. La investigacin se considera de tipo proyecto
factible, descriptiva y documental, con un diseo de campo, no experimental
y transeccional, cuya poblacin estuvo conformada por 59 empleados de la
empresa. sta investigacin se divide en cuatro fases metodolgicas. En la
primera se realiz la determinacin de las fortalezas, debilidades,
16
oportunidades y amenazas, para lo cual se estudi el ambiente externo e

interno de la organizacin, utilizando el POAM para identificar y valorar
oportunidades y amenazas; el PCI para evaluar las fortalezas y debilidades
de la empresa y el diagrama de vulnerabilidad para saber si la empresa est
preparada para enfrentar posibles amenazas. La segunda fase consisti en
evaluar y redefinir el direccionamiento estratgico de la empresa.
Seguidamente la tercera fase se bas en el diseo de la matriz FODA para
formular las estrategias globales, desarrollando 26 estrategias. Aunado a
esto en la cuarta fase, se elabor el plan de accin con cada uno de los
objetivos corporativos planteados, estructurados en estrategias, acciones,
responsables y tiempo de ejecucin. Como tcnicas para la recoleccin de
los datos, se utilizaron, la revisin documental, entrevista no estructurada,
tormenta de ideas y como instrumentos el cuaderno de notas y las hojas de
trabajo. Finalmente, se presentan las conclusiones y recomendaciones; entre
la cual se destaca la implantacin y divulgacin del plan estratgico
Palabras claves: Planificacin, estrategias, competitividad.
Introduccin
Toda organizacin es totalmente dependiente de su entorno y su xito

depende en gran medida de cmo se relacione con l, ya que de all toma los
recursos que necesita bien sea energticos, financieros, tecnolgicos,
humanos, comunicacionales y entrega aquellos que genera ya sean bienes
y/o servicios, dividendos, tecnologas, entre otros . Es por ello que los
empresarios reconocen la necesidad inminente y creciente de disponer de
una planificacin estratgica que los ayude a manejar sus organizaciones y a
relacionarse en este ambiente tan cambiante. Las organizaciones que
mantienen una buena planificacin a largo plazo se desarrollan mejor en un
mercado.
17
Segn el criterio de diversos autores, la planificacin estratgica

consiste en identificar sistemticamente las oportunidades y peligros que
surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes
proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el
presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Aunado a esto
la planeacin involucra entre otros aspectos, la fijacin y seleccin de
diversas alternativas, la determinacin de las normas y polticas que las
orientarn, la secuencia en las operaciones y tareas a realizar, expresadas
en trminos de tiempo, recursos y medios necesarios para su puesta en
marcha.
Es por esta razn que la planificacin es vital para la formulacin de
objetivos y estrategias. Realizar un anlisis a tiempo y de manera efectiva
permitir a la empresa: Detectar a tiempo las oportunidades y amenazas que
el entorno presenta para su supervivencia, lo que le permitir que pueda
aprovechar las primeras y facilitar que transforme las amenazas en
oportunidades e identificar los cambios internos que tiene que poner en
marcha para mejorar su relacin con el entorno y facilitar su adaptacin a l .
Ayuda a la gerencia a determinar donde debera estar la organizacin en los
prximos 2 a 10 aos, a identificar los recursos que necesita para llegar all
y a prever la mezcla de productos o servicios. Se puede decir entonces, que
una de las razones principales que impiden el crecimiento empresarial
(sostenido en el tiempo), es la falta de planeacin estratgica enfocada a la
medida y condiciones de la empresa ante su entorno; dentro de esta
problemtica no estn exentas las pequeas y medianas empresas las
cuales generalmente carecen de una planificacin estratgica acorde a sus
necesidades.
Es as como se llega al caso de la empresa Servicios DARU C.A la
cual fue creada en el ao 2003 y se encuentra ubicada en Punto Fijo
Estado Falcn, actualmente es una empresa que ofrece sus servicios en el
18
rea de obras civiles, metal-mecnicas, electricidad e instrumentacin y

mantenimiento de plantas en la industria petrolera y petroqumica.
Tomando en cuenta lo anterior, el presente estudio tuvo como
propsito proponer un plan estratgico para la empresa Servicios DARU C.A
que acte como herramienta para la empresa al idear estrategias, tomar
decisiones acertadas e implementar polticas que permitan la consolidacin
de los objetivos y mantener una posicin ptima en el mercado; el desarrollo
de la investigacin se estructura como se presenta a continuacin:
Captulo I: El Problema, donde se desarrolla la problemtica que
motiva la investigacin, se expone el objetivo general y los especficos, la
justificacin y el alcance.
Captulo II: Marco Terico, se exponen los antecedentes de la
investigacin, las bases tericas, la definicin de trminos bsicos y el
sistema de variables.
Captulo III: Marco Metodolgico, se explica la metodologa que se
utiliz para la realizacin de la investigacin, la poblacin y muestra que
conformar el estudio, el tipo y diseo de la investigacin, los instrumentos y
tcnicas para la recoleccin y el anlisis de los datos y las fases
metodolgicas que se seguirn para cumplir con los objetivos del estudio.
Captulo IV: Anlisis y Resultados, donde se realiza el diagnstico
estratgico y se identifica el direccionamiento estratgico, se elabora un
diagrama de vulnerabilidad de la empresa y a travs de una matriz FODA se
formularon las estrategias. Se presenta la misin, visin, principios, objetivos
corporativos y el plan de accin con las estrategias que debe llevar a cabo la
empresa en el periodo 20162019
Finalmente se presentan las conclusiones, recomendaciones y anexos
del estudio realizado.
19
CAPTULO I
EL PROBLEMA
El captulo que se presenta a continuacin contiene el planteamiento y
la formulacin del problema a investigar, los objetivos generales y especficos
de la investigacin, as como tambin la justificacin y el alcance de la
misma.
Planteamiento del problema
Hoy en da las organizaciones se enfrentan a cambios constantes a
los cuales tienen que adaptarse para sobrevivir. Asimismo, con la
globalizacin de los mercados y el desarrollo de las tecnologas, las
20
organizaciones tienen que identificar y desarrollar ventajas competitivas para

brindar servicios y/o
productos de
calidad.
De
esta
manera,
las
organizaciones representan un reto desafiante en el que la eficiencia,

eficacia y efectividad son virtudes indispensables que deben poseer para
elevar sus estndares de calidad, ser competitivos y mantenerse en el
mercado donde se desenvuelven. (Hernn, 2008).
As mismo, Anzil (2008) indica que la competitividad "es la capacidad
que tiene una empresa de obtener rentabilidad en el mercado en relacin a
sus competidores; de all que depende de la calidad del servicio, el costo y la
productividad respecto a los otros oferentes del mercado". En relacin a lo
antes expuesto, todas las empresas deben contar con planes estratgicos,
que contribuyan al logro de las metas y a la consecucin de los objetivos
trazados por la organizacin, ya que el plan estratgico prepara a la
organizacin para estar al da de los cambios, y la prepara para gestionar
mejor aquellos que les son adversos.
Por tanto, plantear estrategias acertadas resulta vital para sobrevivir y
prosperar en mercados cambiantes. Una gerencia estratgica slida asegura
la permanencia, crecimiento y rentabilidad de las empresas. (Serna, 2008).
En base a los antes planteado, es importante sealar que las organizaciones
no deben ser observadas como entes aislados, sino como estructuras que
sufren impactos econmicos que desorienten su desarrollo y potencial al no
poseer una planificacin estratgica que oriente el buen camino a seguir para
asegurar la solidificacin de estatus y prestigio frente a las dems.
Uno de los elementos fundamentales en las organizaciones son las
estrategias competitivas, as lo expresa Porter, (2009) al sealar que las
empresas deben desarrollar una amplia formula de cmo va a competir,
cules deben ser sus objetivos y qu polticas sern necesarias para
alcanzar tales objetivos (p.26); estas se basan en el cliente y el mercado;
por lo cual deben adecuarse a las necesidades del clientes y a las amenazas
de la competencia. En este sentido, la ventaja competitiva proviene de la
21
capacidad de una empresa para lograr un nivel superior en eficiencia,

calidad, innovacin y capacidad de satisfaccin al cliente.
De all que indican que la visin, posicionamiento y plan estratgico
desde el punto de vista financiero deben ir dirigidas a mejorar el uso y
rentabilidad de los recursos monetarios, para as lograr el crecimiento y
consolidacin del negocio que se tiene. Por otra parte la planificacin
estratgica para Serna (2008) afirma que:
Es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una
organizacin obtienen, procesan y analizan informacin
pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situacin
presente de la empresa, as como su nivel de competitividad con
el propsito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la
institucin hacia el futuro. (p.55).
En consecuencia, la planificacin estratgica aprovecha esas
fortalezas y oportunidades presentes en el entorno, considerando tambin
esas debilidades y amenazas encontradas, definiendo el direccionamiento
estratgico de la empresa con el propsito de cumplir con sus metas
propuestas. Es por ello que las organizaciones e instituciones hoy en da
hacen considerable esfuerzo para la creacin e implementacin de planes
estratgicos para garantizar una alta competitividad y estabilidad en el
mercado en el cual participa.
En este contexto, la empresa Servicios DARU C.A. es una empresa
Venezolana especialista en construcciones para la industria petrolera y
petroqumica y fue constituida el 16 de Julio de 2003. Esta empresa se inici
con la ejecucin de proyectos industriales; con el transcurso del tiempo sus
trabajos fueron dirigindose a labores de mantenimiento, construccin y
reparacin en la industria petrolera. Para el ao 2009 inician labores para la
industria petrolera y petroqumica en la pennsula de Paraguan,
actualmente es una de las empresas que ofrecen sus servicios en el rea de
22
obras
civiles,
metal-mecnicas,
electricidad
instrumentacin
mantenimiento de plantas. (Servicios DARU, 2016).

La empresa Servicios DARU C.A, cuenta con la misin y visin, cabe
destacar que estas no fueron formuladas bajo ningn lineamiento
bibliogrfico ni ninguna tcnica de recoleccin y anlisis de datos,
simplemente fueron redactadas por el propietario de la empresa y en ellas
plasma de forma subjetiva la razn de ser de la empresa y donde l quera
verla en un futuro, a pesar de contar con la misin y visin, estas no son
divulgadas a todo el personal de la organizacin generando confusiones y
falta de compromiso por parte de ellos.
En la actualidad esta empresa presenta algunas dificultades por la
disminucin en la prestacin de servicio, por lo que mediante una entrevista
no estructurada que se sostuvo con el Coordinador de Planificacin y la
Coordinadora
de
seguridad,
la
empresa
presenta
las
siguientes
problemticas: Falta de coordinacin que existe entre el taller (Almacn) de

la empresa y la parte de ejecucin de actividades de la misma, ya que al
momento de llevar a cabo alguna actividad en el rea y surge una necesidad
fuera de lo planeado, en ocasiones la capacidad de reaccin por parte del
taller para abordar dicha necesidad es tarda, originando as una
prolongacin en la planificacin, adems las decisiones son tomadas de
acuerdo como se presenten alguna necesidad en la misma, sin considerar
las fortalezas y debilidades en la empresa.
Se nota entonces la necesidad que est teniendo la organizacin de
conocer ms a fondo su funcionamiento y el funcionamiento del mercado en
donde la misma se desenvuelve, saber a detalle cules son sus fortalezas y
debilidades internas, as como tambin cules son sus amenazas y
oportunidades del medio. De esta manera la empresa podr implementar
estrategias que conlleven al logro de los objetivos, entre ellos el posicionarse
y mantenerse en el mercado dedicado a este ramo.
23
Ahora bien, lo expuesto anteriormente evidencia la necesidad de

disear un plan estratgico para la empresa Servicios DARU C.A.; con el
propsito de definir un direccionamiento que gue sus acciones y le permitan
a la organizacin alcanzar y mantener una posicin competitiva en el
mercado (mejorar su capacidad para competir en el mercado donde se
desenvuelve). Al lograr este diseo y que la empresa lo ponga en ejecucin,
se vern los cambios a nivel de crecimiento, y mejorara la competitividad de
la organizacin, pues tendr un mejor funcionamiento con eficacia y
eficiencia, un mayor compromiso por parte de sus empleados, y una mayor
cartera de clientes.
Formulacin del Problema

Cules son las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la
empresa Servicios DARU C.A. Municipio Carirubana, Punto Fijo, Estado
Falcn?
Cul es el direccionamiento estratgico de la empresa Servicios DARU C.A.
Municipio Carirubana, Punto Fijo, Estado Falcn actualmente?
Qu estrategias debe formular la empresa Servicios DARU C.A. Municipio
Carirubana, Punto Fijo, Estado Falcn, para aumentar la competitividad y
lograr los objetivos organizacionales?
Qu plan de accin sera el indicado con el fin de implementar
exitosamente las estrategias en la empresa Servicios DARU C.A. Municipio
Carirubana, Punto Fijo, Estado Falcn?
Objetivos de la Investigacin
24
Objetivo General
Proponer un plan estratgico para la empresa Servicios DARU C.A.
Municipio Carirubana, Punto Fijo, Estado Falcn.
Objetivos Especficos
Determinar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de
la empresa Servicios DARU C.A.
Evaluar el direccionamiento estratgico de la empresa Servicios
DARU C.A.
Formular las estrategias globales para la empresa Servicios DARU
C.A.
Elaborar el plan de accin para la implementacin de las estrategias
formuladas para la empresa Servicios DARU C.A.
Justificacin de la Investigacin
Segn Arias (2012) en toda investigacin debe sealarse las razones
por las cuales se realiza la misma y sus posibles aportes desde el punto de
vista terico o practico; para justificar la investigacin el autor mencionado
recomienda responder las siguientes preguntas: por qu se hace la
investigacin?, Cules sern sus aportes?, a quienes pudiera beneficiar?.
Justificar es exponer todas las razones, las cuales nos parezcan de
importancia y nos motiven a realizar una Investigacin.
Un plan estratgico para una empresa que tiene poco tiempo en el
mercado asegurara para la misma el alcance de sus objetivos, a travs de
una serie de actividades ordenadas con un tiempo de ejecucin determinado,
todo esto con el fin de consolidarla y darla a conocer en el mercado
25
competitivo que la empresa se desenvuelve. Uno de los tantos beneficios

que ofrece la planificacin estratgica es que mantiene simultneamente un
enfoque en el presente como en el futuro, tanto a corto, mediano y largo
plazo.
Desde el punto de vista prctico, toda empresa debe contar con
planes estratgicos para conocer las fortalezas y debilidades que estn
presentes en ella, as como tambin las oportunidades y amenazas
existentes en el mercado en relacin a sus competidores, para tomar
acciones que contribuyan a incrementar los resultados en la organizacin.
Desde el punto de vista social, los resultados obtenidos en este
estudio pueden servir para mejorar el rendimiento del personal en toda la
organizacin, los empleados se sentirn ms comprometidos con la empresa
y con mayor sentido de pertenencia para alcanzar el mximo de eficiencia y
calidad en la prestacin de su servicio, para satisfacer las necesidades de los
clientes.
En lo metodolgico, la presente investigacin remite especial
relevancia ya que se revisarn y adoptarn tcnicas e instrumentos de la
planificacin estratgica segn Serna (2008), por lo que los procesos
metodolgicos a desarrollarse en esta investigacin pueden ser empleados
en estudios similares de planificacin estratgica.
A nivel acadmico, este estudio va a servir como antecedente para
otras investigaciones que tenga relacin con las estrategias competitivas. La
UNEFM y el Programa de tecnologa de Ingeniera Industrial, van a tener
proyeccin comunitaria ya que demostrar la calidad en el egresado en el
rea empresarial, poniendo a disponibilidad de la institucin y sus miembros
el uso del conocimiento generado.
Alcance de la Investigacin
26
Toda la investigacin fue guiada por la metodologa del autor Serna

(2008), ubicada en la lnea de investigacin Gestin Estratgica y
Responsabilidad Social, con la finalidad de lograr el mejoramiento de la
competitividad de la empresa y cumplir con los siguientes objetivos
especficos tales como: determinar las fortalezas, debilidades, oportunidades
y amenazas de la empresa Servicios DARU C.A; evaluar el direccionamiento
estratgico de la empresa Servicios DARU C.A; formular las estrategias
globales para la empresa y elaborar el plan de accin para la implementacin
de las estrategias formuladas para la empresa Servicios DARU C.A.
La presente investigacin se realiz con el fin de disear de un plan
estratgico para la empresa Servicios DARU C.A., ubicada en la Av.
Ollarvides, esquina Av Coro. Edificio C.C. Paraguan, nivel 2, local 2A, sector
Las Margaritas, Punto Fijo- Estado Falcn.
El periodo para la realizacin de este estudio comprende 24 semanas
desde el 04 de Abril hasta el 19 de Septiembre del 2016 y la planificacin
estratgica se proyect para que la empresa la implemente a largo plazo, es
decir, un periodo de 3 aos comprendidos entre 2016 a 2019.
Se emple como unidad de anlisis el personal que labora en los
departamentos de administracin, desarrollo social, formacin y capacitacin,
ya que estos suministran la informacin necesaria sobre las condiciones en
que se encuentra la misma en concepto a Planificacin estratgica.
27
CAPTULO II
MARCO TERICO
A continuacin se presentan los aspectos tericos que comprenden la
investigacin, los cuales estn conformados por los antecedentes del
estudio, las bases tericas, las bases legales, el sistema de variables y su
operacionalizacin y la definicin de trminos bsicos.
Antecedentes de la Investigacin
A continuacin se citan los trabajos que tienen relacin con el estudio
referido con la planificacin estratgica, entre ellos se hace referencia a los
trabajos de grado que guardan relacin con esta investigacin, entre los que
se destacan:
28
Vargas (2015) el cual desarrollo un trabajo de investigacin que tuvo

como objetivo general Disear un plan estratgico para la empresa
SERVICIOS MLTIPLES R.S, C.A, Punto Fijo Estado Falcn para la
Universidad Nacional Experimental Francisco de Miranda Punto Fijo Edo
Falcn, cuyo tipo de investigacin fue descriptiva y tipo proyectiva
enmarcado en un diseo de campo documental y transeccional, empleando
una poblacin de diecisis (16) empleados considerando la muestra de la
investigacin a la totalidad de su poblacin por ser pequea, finita y
manejable.
Para el logro de los objetivos planteados utilizaron como instrumentos
de recoleccin de datos la revisin documental, la entrevista no estructurada,
la tormenta de ideas, el cuaderno de notas y las hojas de trabajo. Para
procesar y analizar los datos utilizaron el POAM, PCI, Vulnerabilidad y
FODA. El estudio se abord en las siguientes fases: realizacin de un
diagnostico
estratgico,
definicin
del
direccionamiento
estratgico,
formulacin de las estrategias y el diseo del plan de accin para la

empresa. Entre los resultados se identificaron como elementos importantes,
cuatro (04) amenazas, oportunidades y fortaleza, cinco (05) debilidades.
Entre algunas de las estrategias que se obtuvieron del estudio estn:
Captar nuevos y potenciales clientes en la zona, realizar programas de
capacitacin para el personal, establecer alianzas importantes con los
principales clientes y proveedores, fortalecer la imagen corporativa de la
empresa para poder posicionarse en el mercado competitivo, entre otras. El
aporte de esta investigacin para con el presente estudio radica en la
aplicacin de la metodologa propuesta por el autor Serna (2008) as como
tambin, la utilizacin de un diagrama de vulnerabilidad para saber si la
empresa est preparada o no ante la ocurrencia de determinado evento.
En este orden de ideas, Duran J. y Torres J. (2014) propusieron un
estudio en la Universidad Nacional Experimental Francisco de Miranda Punto
Fijo Edo Falcn, cuyo objetivo se bas en disear un Plan Estratgico para el
29
Instituto de Previsin y Asistencia Social del Personal del Ministerio de

Educacin (IPASME), Punto Fijo, Estado Falcn, siendo la Gestin
Estratgica la variable del estudio. La metodologa se fundament en una
investigacin de tipo descriptiva en modalidad de proyecto factible; y con un
diseo documental, de campo y no experimental, empleando la revisin de
fuentes documentales, la observacin directa, el cuestionario validado
mediante el juicio de tres expertos, la tormenta de ideas y la entrevista no
estructurada como medio fundamental en la recoleccin de informacin. La
muestra para este estudio estuvo representada por el personal gerencial y/o
supervisorio del IPASME, los cuales proporcionaron la informacin necesaria
a fin de dar base al diagnstico estratgico y dems fases de la
investigacin.
El diagnostico estratgico abarc desde el anlisis endgeno y
exgeno donde surgieron las verdaderas fortalezas, debilidades, amenazas y
oportunidades hasta los factores claves de xito de la organizacin,
seguidamente se replante la direccionalidad de la institucin con la
formulacin de valores, misin, visin y objetivos estratgicos adaptados a su
razn de ser, posteriormente se formularon los proyectos estratgicos y las
estrategias que los conformarn. Finalmente se dise el plan de accin con
sus metas, acciones, tiempo, retroalimentacin, recursos y resultados. Como
conclusin ms relevante se tiene que el IPASME, Punto Fijo, Estado Falcn
carece de mtodos formales para planificar sus actividades, por lo que el
producto de este trabajo es de gran aporte para la institucin.
Esta investigacin sirvi de gua para la elaboracin del plan
estratgico para la empresa Servicios DARU C.A, adems del empleo de
tcnicas para la recoleccin y anlisis de datos para evaluar el
direccionamiento estratgico de la empresa objeto de estudio.
As mismo, Arteaga y Gutirrez (2012) realizaron una investigacin
cuyo objetivo general fue disear un Plan estratgico para la empresa
Inversiones DIGO, C.A para la Universidad Nacional Experimental Francisco
30
de Miranda Punto Fijo Edo Falcn. Esta se trat de una investigacin de tipo
aplicada de carcter descriptiva, con un diseo de campo, documental y
transeccional. Para llevar a cabo el estudio se dividi en cinco fases
metodolgicas, en la primera se realiz la revisin bibliogrfica y visita de
sitios web, la segunda fase se evalu y redefini el direccionamiento de la
empresa, por medio de la formulacin de la misin, visin, principios y
objetivos corporativos. Seguidamente se efectu la tercera fase que consisti
en el diagnstico estratgico, considerando las amenazas, oportunidades,
fortalezas y debilidades. La cuarta fase consisti en la utilizacin de una
matriz DOFA para la formulacin de estrategias que permitan alcanzar los
objetivos propuestos, integrado con una jerarquizacin de las mismas. En la
ltima fase, se elabor un plan de accin para cada rea, estructurado en
objetivos, estrategias, metas, responsables, tiempo de ejecucin y proyectos.
En esta investigacin, se estudiaron tres poblaciones; una primera
poblacin conformada por la fuerza laboral de la empresa (29 trabajadores);
una segunda poblacin correspondiente a los clientes (1422 clientes) y la
tercera, formada por las empresas competidores de Inversiones DIGO, C.A.,
en la Ciudad de Punto Fijo (764 empresas).
En la recoleccin de datos, destaca la aplicacin de cuestionarios a
clientes y competidores, a fin de consolidar el diagnstico estratgico. Entre
los resultados se identificaron como elementos importantes, siete (07)
amenazas y oportunidades, ocho (08) debilidades y once (11) fortalezas.
Finalmente algunas conclusiones y recomendaciones fueron: Implantar el
plan estratgico propuesto; divulgar la misin, visin, principios y objetivos
corporativos, con el propsito de que los miembros de la organizacin se
sientan comprometidos y orienten sus acciones bajo estos lineamientos; y
revisar y evaluar peridicamente las estrategias formuladas, de modo que
sirva para alertar posibles cambios en el entorno y en la organizacin, y de
esta manera aplicar acciones preventivas y correctivas para el logro de los
objetivos corporativos.
31
Como es evidente es un estudio que est muy relacionado con la

presente investigacin debido a que su finalidad se aboco hacia el
aprovechamiento de los factores externos e internos de la empresa.
Bases tericas
Las bases tericas implican un desarrollo amplio de los conceptos y

proposiciones que conforman el punto de vista o enfoque adoptado, para
sustentar o explicar el problema planteado. (Arias, 2006, p.107). Esta parte
est amparada en revisiones bibliogrficas y pginas web, con la finalidad de
conceptualizar el problema que se va a estudiar e identificar el modelo de
planificacin estratgica a desarrollar.
Planificacin estratgica
Para Chiavenato (2004): Es el proceso de adaptacin organizacional
que implica aprobacin de decisiones y evaluacin, responde a preguntas
bsicas como: por qu existe, qu hace y cmo lo hace. El resultado es un
plan de accin de tres a cinco aos(p.228).
Por otra parte Serna (2008), lo define como:
Es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en
una organizacin obtienen, procesan y analizan informacin
pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situacin
presente de la empresa, as como su nivel de competitividad
con el propsito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento
de la institucin hacia el futuro (p.55).
Haciendo un anlisis general de los conceptos anteriores se
puede decir que la planificacin estratgica, es una herramienta
administrativa utilizada con el nico propsito de ayudar a la
32
organizacin a realizar un mejor trabajo, focalizando su energa hacia

un fin comn, asegurando que los miembros de la organizacin estn
trabajando en la consecucin de las mismas metas, determinando y
ajustando el clima y la cultura organizacional hacia una respuesta en
un entorno cambiante.
Caractersticas de la planificacin estratgica
Para Chiavenato (2002) hay cinco caractersticas principales:
1.-Se relaciona con la adaptacin de la organizacin en
un ambiente variable. Est orientada hacia las relaciones
entre la organizacin y su medio ambiente de trabajo, y
est sujeta a la incertidumbre de los eventos ambientales.
2.- Es amplia. Implica la organizacin como totalidad y
abarca todos sus recursos para obtener sinergia de todas
las capacidades y potencialidades de la organizacin. 3.Se orienta hacia el futuro. Est ms orientada hacia los
problemas del futuro que hacia los problemas de hoy. 4Es un proceso de construccin de consenso. Ofrece el
medio para atender los diversos intereses y necesidades
de los involucrados, en la direccin futura que mejor
convenga. 5.- Es una forma de aprendizaje
organizacional. La planeacin constituye un intento
constante de aprender a ajustarse en un ambiente
complejo, competitivo y variable. (p.112)
La planificacin estratgica se caracteriza, en que busca la adaptacin a
la realidad en un buen ambiente de trabajo, abarca todos los procesos y
recursos de la empresa, tiene visin futurista, ofrece un aprendizaje continuo
a todo el personal involucrado en la organizacin.
Importancia de la planificacin estratgica
Hoy en da es importante hacer una planificacin estratgica en las
organizaciones ya que permite mejorar su competitividad as como estar a la
vanguardia, innovndose de manera continua y acertada al igual que sus
33
colaboradores para mantenerse y crecer en este mundo tan globalizado y

tecnolgico, que exige un alto grado de preparacin, destreza y anticipacin
a las necesidades sociales y de la misma organizacin.
Segn Serna (2008) con el fin de evaluar la situacin presente de la
empresa, as como su nivel de competitividad con el propsito de anticipar y
decidir sobre el direccionamiento de la institucin hacia el futuro. (p.55).
Segn David (2003) Las organizaciones que emplean los conceptos
de direccin estratgica son mas ms rentables, y exitosas que las que no la
usan. Pg. 16.
Con esto se puede decir que la planificacin estratgica es importante,
porque es una poderosa herramienta de diagnstico, anlisis, reflexin y
toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que
deben recorrer en el futuro las organizaciones, para adecuarse a los cambios
y a las demandas que les impone el entorno y as lograr el mximo de
eficiencia y calidad de sus prestaciones, adems, ayuda a la organizacin a
realizar un mejor trabajo, focalizando su energa hacia un fin comn,
asegurando que los miembros de la organizacin estn trabajando en la
consecucin de las mismas metas.
Ventajas de la Planificacin Estratgica
De acuerdo a Serna (2008), dentro de las ventajas de la planificacin
estratgica estn:
a. Contribuye a actividades ordenadas y direccionadas hacia un
b.
c.
d.
e.
f.
propsito definido.
Seala la necesidad de futuros cambios.
Establece una base para el control.
Obliga a la visualizacin de un todo.
Dirige la atencin de todos hacia los objetivos.
Mantiene simultneamente el enfoque tanto en el presente como en el
futuro a corto, mediano y largo plazo.
34
g. Permite reforzar los principios asimilados en la misin, visin y

estrategias
h. Incentiva la planificacin interdisciplinaria as como la comunicacin
interpersonal.
i. Fomenta la asignacin de prioridades en el destino ptimo de
recursos.
j. Es el puente directo hacia la planeacin tctica de corto plazo.
k. Exige a los ejecutivos visualizar la planeacin desde la macro
perspectiva, los objetivos centrales y su compromiso a lograrlos.
l. Ayuda a los actores a identificarse con la importancia de sus funciones
dentro de la organizacin.
m. Permite obtener una ventaja comparativa en el mercado donde est
inserta la institucin.
n. Proyecta una imagen institucional mejorada y slida frente a sus
competidores y clientes.
o. Proporciona una importante ayuda al branding, y al posicionamiento
estratgico de sus productos y servicios.
p. Permite mejorar los niveles de productividad, competitividad y
rentabilidad mediante las estrategias implementadas y dirigidas al
objetivo.
q. Identifica e incorpora a la empresa nuevos principios y valores.
r. Establece normas de optimizacin de todo tipo de recursos.
Obstculos que se presentan en la Planificacin Estratgica.
Para David (2008), algunos de los obstculos a superar en la
planeacin estratgica son los siguientes:
a. Utilizar la planeacin estratgica para tener el control de las
decisiones y los recursos.
b. Realizar la planeacin
estratgica
slo
para
satisfacer
una
acreditacin o cumplir con requisitos de la regulacin.

c. Pasar con demasiada rapidez de la definicin de la misin a la
formulacin de la estrategia.
d. No comunicar el plan a los empleados y dejar que sigan trabajando sin
hacer nada.
35
e. Que la administracin tome demasiadas decisiones intuitivas que

entren en conflicto con el plan formal.
f. Que la administracin no apoye activamente el proceso de planeacin
estratgica.
g. No utilizar planes como una pauta para medir el desempeo.
h. Delegar la planeacin en una sola persona en vez de comprometer a
todos los gerentes.
i. Impedir que los empleados clave participen en todas las fases de la
planeacin estratgica.
j. No crear un clima de colaboracin donde participen todos los
empleados y se apoye el cambio.
k. Considerar que la planeacin es innecesaria o poco importante para el
logro de los objetivos organizacionales.
l. Estar tan absorto en los problemas actuales que no se realiza la
suficiente planeacin.
m. Ser tan formal en la planeacin que se repriman la flexibilidad y la
creatividad.
Son diversos los obstculos que se pueden presentar al disear,
ejecutar y evaluar la planificacin estratgica en una empresa, sin embargo
por su importancia y las ventajas que le confiere a una empresa que la lleva
a efecto, estos obstculos, no representan problema alguno, aun mas
cuando todos se pueden llegar a superar con un mnimo de esfuerzo.
Proceso de planeacin estratgica en cascada
El modelo de planeacin estratgica en cascada parte del supuesto
que el proceso estratgico es una tarea distribuida en cascada entre todos
los niveles de la organizacin, de arriba abajo y viceversa.
Para conocer un poco mejor el proceso se debe conocer los niveles de la
Planeacin estratgica, la cual se desarrolla o integra por tres niveles. Serna
(2008; p.66)
36
Planeacin Estratgica Corporativa: Este se inicia en el nivel superior

de la organizacin, en el cual la junta directiva y la alta gerencia
definen los principios organizacionales, los valores, la visin, la misin
y los objetivos y estrategias globales de la organizacin. Esta es la
planeacin macro, a largo plazo, mucho ms estable y con una
participacin limitada de los niveles superiores de la compaa.
Planeacin Estratgica Funcional o Tctica: El segundo nivel lo
integran las unidades estratgicas del negocio, aqu la Gerencia
Funcional o Tctica definen una misin, los objetivos y estrategias a
mediano plazo, se identifican los proyectos estratgicos tanto a nivel
vertical como horizontal y se establecen los planes de accin.
Planeacin Operativa: El tercer nivel lo componen las unidades
administrativas o denominada tambin Gerencia Operativa, en el cual
los objetivos y estrategias son a ms corto plazo. Su responsabilidad
principalmente radica en la ejecucin de los planes de accin definido
a nivel funcional.
Para visualizar los niveles y el proceso de la planeacin estratgica se
presenta el Grfico 1, donde se aprecian dentro de tringulos las
responsabilidades desarrolladas con anterioridad, a la izquierda de stos se
indican los responsables y a su derecha los niveles con sus respectivos
plazos de ejecucin.
Cabe destacar que la planeacin operativa en su ejecucin deber
retroalimentar todo el proceso, a fin de que ste se dinamice y defina los
ajustes o acciones que en un momento dado requiera.
37
Grafico N1.- Proceso de Planificacin Estratgica
Fuente: Tomado de Serna (2008)

Etapas del proceso estratgico en cascada
De acuerdo a Serna (2008), se trata de: Un proceso mediante el cual
una organizacin define su negocio, la visin de largo plazo y las estrategias
para alcanzarlas, con base en el anlisis de sus fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas (p.69). De all que se requiere la participacin
activa de todos los que trabajan en la organizacin con una gestin que haga
a la empresa proactiva y anticipatoria.
Segn Serna (2008), El proceso de planificacin estratgica tiene sus
etapas, las cuales expone as:
0. Definicin del horizonte de tiempo (3 aos)
1. Principios corporativos
2. Diagnostico estratgico: Anlisis DOFA. (Donde est hoy)
3. Direccionamiento estratgico: Misin, Visin, Objetivos estratgicos.
Ejes estratgicos (donde se quiere estar)
38
4. Proyeccin estratgica: reas estratgicas, Proyectos estratgicos

(como se va a lograr)
5. Alineamiento estratgico: Visin compartida, mapas estratgicos
6. Plan operativo: Estrategias y planes de accin (tareas que se deben
realizar para alcanzar la visin)
7. Monitoria estratgica: ndices de gestin (cul es el nivel de
desempeo organizacional, cuales son los logros del proceso) (p.70).
De igual forma Serna (2008; p.57) seala que la planeacin
estratgica as entendida, tiene seis componentes fundamentales:
1. Los estrategas: se definen como aquellas personas o funcionarios
ubicados en la alta direccin de la empresa (miembros de la junta
directiva, el presidente o gerente y los vicepresidentes) a quienes
corresponde la definicin de los objetivos y polticas de la organizacin
2. El direccionamiento: lo integran los principios corporativos, la visin y
la misin de la organizacin. Las organizaciones para crecer, generar
utilidades y permanecer en el mercado deben tener muy claro hacia
dnde van, es decir, haber definido su direccionamiento estratgico.
3. El diagnstico estratgico: comprende el anlisis actual de la
empresa, tanto interno como externo. Para ello, es indispensable
obtener y procesar informacin sobre el entorno, con el fin de
identificar all oportunidades y amenazas, as como sobre las
condiciones, fortalezas y debilidades internas de la organizacin. El
anlisis de oportunidades y amenazas ha de conducir al anlisis
DOFA, el cual le permitir a la organizacin definir estrategias para
aprovechar sus fortalezas, revisar y prevenir el efecto de sus
debilidades,
anticiparse
prepararse
para
aprovechar
las
oportunidades y prevenir oportunamente el efecto de las amenazas.

Este anlisis es el gran aporte de DOFA. En la realizacin del DOFA
son muchas las variables que pueden intervenir. Por ello, en su
identificacin y estudio es indispensable priorizar cada uno de los
39
indicadores o variables El anlisis estratgico debe hacerse alrededor

de factores clave, con el fin de focalizar el anlisis y no entorpecerlo
con demasiado nmero de variables.
4. Las opciones estratgicas: son aquellas que debe explorar la empresa
para anticipar tanto sus oportunidades y amenazas, como sus
fortalezas y debilidades. Para ello, con base en el DOFA y en el
anlisis de vulnerabilidad efectuados en el diagnstico, la compaa
deber: definir los vectores de su comportamiento futuro en el
mercado; analizar el comportamiento de su portafolio de productos;
definir los objetivos globales de la empresa; determinar las estrategias
globales y los proyectos estratgicos que le permitirn lograr eficiente
y eficazmente su misin. Las opciones estratgicas debern
convertirse en planes de accin concretos, con definicin de
responsables.
5. La formulacin estratgica: se debe proyectar en el tiempo cada uno
de los proyectos estratgicos, definir los objetivos y las estrategias de
cada rea funcional dentro de esos proyectos, as como disear
planes de accin concretos.
6. La auditora estratgica: Se realizar en forma peridica, de tal
manera que retroalimente oportunamente el proceso de planeacin
estratgico y puedan por lo tanto, introducirse los ajustes y
modificaciones que la situacin requiera.
En el Grfico 2, se pueden observar cada uno de los componentes

correspondientes al proceso de planeacin estratgica.
Grafico N2.- Componentes del Proceso
40
Estrategias competitivas
Segn consideraciones de Porter las estrategias competitivas son
acciones que buscan mejorar el posicionamiento de la empresa en el
mercado en el cual se desempean; una empresa puede desarrollar una
estrategia competitiva que le ayude a competir efectivamente con sus rivales
y asegurar una posicin financiera favorable en el mercado, de all deriva la
inteligencia comercial que tenga la organizacin para desarrollar dichas
estrategias.
Diagnstico estratgico
Segn Serna (2008), Es el anlisis de fortalezas y debilidades
internas de la organizacin, as como amenazas y oportunidades que
41
enfrenta la institucin. (p.72). El diagnostico est compuesto por un anlisis

externo e interno tal como lo muestra el grfico N3.
Grafico N3.- Diagnstico Estratgico
Anlisis externo
Serna (2008), expresa que el anlisis externo, es el proceso de
identificar las oportunidades o amenazas de la organizacin, unidad
estratgica o departamento en el entorno (p. 75).
Este anlisis lo integran una serie de factores segn el estudio de
Serna (2008).
a. Factores econmicos. Aquellos relacionados con el comportamiento
de la economa, tanto a nivel nacional como internacional: ndice de
42
crecimiento, inflacin, devaluacin, ingresos per cpita, ingreso per

cpita disponible, PIB, comportamiento de la economa internacional.
b. Factores polticos. Aquellos que se refieren al uso o migracin del
poder:
datos
de
gobierno
nivel
internacional,
nacional,
departamental o local (acuerdos internacionales, normas, leyes,

implementos); datos de los rganos de representacin (Senado,
Cmara, Asamblea, consejos estatales); otros agentes del Gobierno
que puedan afectar a la empresa o unidad estratgica de negocio.
c. Factores sociales. Los que afectan el modo de vivir de la gente,
incluso sus valores (educacin, empleo, salud, seguridad, creencias,
cultura, entre otros.).
d. Factores tecnolgicos. Los relacionados con el desarrollo de
mquinas, herramientas, materiales (hardware), as como los
procesos (software).
e. Factores geogrficos. Los relativos a la ubicacin, espacio, topografa,
clima, recursos naturales, entre otros.
f. Factores competitivos. Todos los determinados por la competencia, los
productos, el mercado, la calidad y el servicio, todos aquellos en
comparacin con los competidores. (p.75)
La identificacin de estos factores se logra mediante la con formacin de
grupos que en sesiones estratgicas analizan y evalan los factores externos
que puedan afectar o favorecer el desempeo de la compaa. La
preparacin previa de un documento sobre el comportamiento del entorno
facilitar el trabajo de los grupos estratgicos. Con la informacin y en las
sesiones de grupo, stos trabajan con el objetivo de elaborar el Perfil de
Oportunidades y Amenazas del Medio (POAM).
Perfil de oportunidades y amenazas del medio (POAM)
Es la metodologa que permite identificar y valorar las amenazas y
oportunidades potencialmente de una empresa. Dependiendo de su impacto
43
e importancia, un grupo estratgico puede determinar si un factor dado en el

entorno constituye una amenaza o una oportunidad para la firma. (Serna,
2008, p.150).
Cmo elaborar el POAM?
A criterio de Serna 2008 para elaborar el POAM se deben seguir los
siguientes pasos:
1. Obtencin de informacin primaria o secundaria sobre cada uno de los
factores objeto de anlisis.
2. Identificacin de las oportunidades y amenazas. La compaa,
mediante la informacin de grupos estratgicos, realiza esta parte del
anlisis.
3. El grupo estratgico selecciona las reas de anlisis (econmicas,
polticas, sociales, tecnolgicas, entre otros.) y sobre cada una realiza
una tormenta de ideas.
4. Priorizacin y calificacin de los factores externos. El grupo califica
segn su leal saber las oportunidades y amenazas, como Alta, Media
y Baja (A, M y B), donde bajo es una oportunidad o amenaza menor y
alta es una oportunidad o amenaza importante. Luego se promedian
las calificaciones y se obtiene el POAM.
5. Calificacin del impacto. Siguiendo igual procedimiento, el grupo
identifica el impacto actual de cada oportunidad o amenaza en el
negocio. Esta calificacin se hace igualmente en alto, medio y bajo;
las que resulten de mayor impacto sern consideradas como factores
clave de xito para la empresa.
6. Elaboracin del POAM. La realizacin del POAM permitir realizar el
anlisis del entorno corporativo, el cual presentar la posicin de la
compaa frente al medio en el que se desenvuelve, tanto en el grado
como en el impacto de cada factor sobre el negocio.
44
A continuacin se presenta el cuadro N1 donde se aprecia todo lo

descrito anteriormente.
Cuadro N1.- Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio (POAM)

Anlisis interno
Segn Serna 2008, Es el proceso para identificar fortalezas,
debilidades, de la organizacin (p.74), el cual analiza los cinco siguientes
aspectos: Capacidad directiva, competitiva, financiera, tcnica o tecnolgica,
y de talento humano.
Existen diversos procedimientos para realizar el anlisis interno y
poder diagnosticar el estado actual de la empresa, para el mismo se
considerara el perfil de capacidad interna de la empresa (PCI) propuesto por
Serna.
Perfil de Capacidad Interna (PCI).
45
Es un medio para evaluar las fortalezas y debilidades de la compaa

en relacin con las oportunidades y amenazas que le presenta el medio
externo Serna 2008 (p.168).
El PCI es un medio para examinar la posicin estratgica de una
compaa en un momento dado y para establecer las reas que necesitan
atencin.
Cmo elaborar el PCI?
A criterio de Serna 2008 para elaborar el PCI se deben seguir los
siguientes pasos:
1. Preparar la informacin sobre las capacidades que se van a analizar.
2. Conformar grupos estratgicos:
a. Segn la estructura organizacional se hace el diagnstico por cada
rea o sub-rea.
b. Por grupos estratgicos, por muestreo se integran unos grupos
que harn el diagnstico procurando que en ellos participen
aleatoriamente
colaboradores
de
diferentes
niveles
organizacionales.
3. Identificar todas las fortalezas y debilidades de la empresa en cada
una de las capacidades (directiva, competitiva, financiera, tcnica o
tecnolgica, y de talento humano), mediante una tormenta de ideas lo
ms explcita posible.
4. Priorizar los factores claves que indiquen las fortalezas o debilidades
de la empresa.
5. Calificar y dar prioridad en una escala: alto, medio o bajo, a las
fortalezas o debilidades que se obtuvieron mediante entrevistas no
6.
estructuradas realizadas a los miembros de la organizacin.

Calificar, evaluar y valorar el impacto que tienen las fortalezas o
debilidades en la empresa, utilizando la escala: alto, medio, bajo.

7. Analizar los perfiles de manera que puedan integrarse al documento
de diagnstico con informacin objetiva.
46
En el cuadro N2 se puede ver la estructura para evaluar las

categoras del PCI.
Cuadro N2.- Perfil de Capacidad Interna (PCI)

Anlisis de vulnerabilidad
El anlisis de vulnerabilidad es una tcnica que permite introducir
dentro de la planeacin el elemento de manejo de la incertidumbre. Las
preguntas que responde el anlisis de vulnerabilidad son: Qu pasara si...?
Cul es la probabilidad de que ocurra? Cul es la capacidad de reaccin
de la empresa? Al final estoy o no preparado para enfrentar la
contingencia? (Serna, 2008, p.371).
El autor ya mencionado, cita a Allan J. Rowe, quien describe el anlisis de
vulnerabilidad como un proceso integrado por las siguientes etapas:
a. Identificacin de puntales: Los factores puntales son elementos de
soporte de los cuales depende la empresa. Tales factores pueden
referirse a los recursos humanos, la situacin en el mercado, a la
relacin con la competencia, al proceso productivo y tecnolgico, a la
situacin financiera, a la estructura de capital o administrativa, a la
cultura corporativa, entre otros.
47
b. Traducir los puntales en amenazas para el negocio: Imaginar lo peor

permite superar el impacto potencial de una amenaza. Qu le puede
pasar a la firma si ocurriese tal evento?
c. Evaluacin de las consecuencias: Evaluar detalladamente las
consecuencias que traera consigo la amenaza ms potencial.
d. Valorizar el impacto: Calificar en una escala del 0 a 10 la magnitud del
impacto.
e. Probabilidad de ocurrencia de la amenaza: Consiste en estimar la
probabilidad que una determinada amenaza se haga realidad; usando
un puntaje entre 0 y 1. Esta probabilidad indicar el tipo de acciones
que deben tomarse.
f. Capacidad de reaccin: Se debe calificar entre 0 y 10 la capacidad de
reaccin de la empresa, la calificacin indicar el tipo de acciones que
debe tomar la empresa, el tiempo en que stas deben ocurrir y su
magnitud. En el cuadro No. 3 se observa la configuracin de las
etapas del diagrama de Vulnerabilidad.
Cuadro N3.- Diagrama de Vulnerabilidad

La calificacin que resulte en el cuadrante I indica que la compaa
est indefensa, en el grado que seale el cuadrante, y que por tanto debe
tomar acciones inmediatas. El cuadrante II indica que est en peligro, pero
tiene capacidad de reaccin, por lo que emprender acciones que mejoren la
misma. En el cuadrante III la compaa est preparada para reaccionar. El
cuadrante IV revela amenazas moderadas, frente a las cuales la empresa
tiene muy poco que hacer. (Serna, 2008, p.197)
Grafico N4.- Diagrama de Evaluacin de Vulnerabilidad
48
Direccionamiento estratgico
Tal y como lo establece Serna (2008). las organizaciones para crecer,
generar utilidades y permanecer en el mercado deben tener muy claro hacia
dnde van, es decir definido su direccionamiento estratgico (p.58). Este
direccionamiento estratgico tiene sus componentes muy importantes que
son los principios corporativos, la misin, visin, objetivos y valores de la
organizacin.
Principios corporativos
Segn Serna (2008), Los principios corporativos son el conjunto de
valores, creencias, normas, que regulan la vida de una organizacin...
constituyen la norma de vida corporativa y el soporte de la cultura
organizacional (p.59). Segn lo expuesto, los principios corporativos son el
inicio del plan estratgico y son fundamentales porque contiene los aspectos
de importancia para la empresa. Por otro lado es bueno especificar que
49
aunque estos principios no son parte de la misin ni de la visin, son su

soporte.
Las compaas deben entonces definir una escala de valores que en
su conjunto integran la filosofa de la organizacin, para esto se consta de
una matriz Axiolgica, la elaboracin de esta matriz puede ayudar y servir de
gua para la formulacin de esta escala de valores. Para elaborar la matriz
axiolgica cada compaa en un ejercicio estratgico de la alta gerencia debe
definir:
Los principios y valores corporativos
Debe identificar los grupos de inters o grupos de referencia a la
empresa
Una vez definido los principios o valores e identificado los grupos debe
procederse a la elaboracin de la matriz para la cual se buscar los
valores que a cada uno de ellos compete.
Realizada la matriz, esta servir de base para la formulacin de los
principios o valores.
La matriz axiolgica tiene como finalidad indicar cuales fueron los
principios corporativos seleccionados por el personal de la organizacin.
Cuadro N4.- Matriz Axiolgica
50

Misin
Segn Serna (2008): La misin es entonces, la formulacin de los
propsitos de una organizacin que la distingue de otros negocios en cuanto
al cubrimiento de su operaciones, sus productos, los mercados y el talento
humano que soporta el logro de estos propsitos (p.59-60). En tal sentido, la
misin es la razn de ser de la empresa, su esencia misma, el motivo de
para qu existe en el mundo, es por ello, que elaborar una misin adecuada
a la realidad nos va a ayudar a gestionar las estrategias correctas para
nuestra empresa en todo momento.
La definicin de la misin de una empresa permite:
Asegurar la consistencia y claridad de propsitos en toda la
organizacin.
Definir un punto de referencia central para las decisiones de
planeacin y desarrollo de la empresa.
Lograr el compromiso de los miembros internos de la organizacin
hacia una definicin clara y explcita del negocio.
51
Obtener el conocimiento y la lealtad de los clientes externos, los

proveedores y dems grupos de referencia a partir de un conocimiento
de la definicin del negocio, sus objetivos metas.
Soportar la consolidacin de imagen corporativa de la empresa, tanto
interna como externamente.
El autor antes mencionado explica que la misin debe responder las
siguientes interrogantes:
Para qu existe la organizacin?

Cul es su negocio?
Cules son sus objetivos?
Cules son sus clientes?
Cules son sus prioridades?
Cules son sus responsabilidades y derechos frente a sus
colaboradores?
Cul es su responsabilidad social?
A continuacin se presenta el grfico N4 el cual muestra las
preguntas a las cuales se les debe dar respuesta para la formulacin de la
misin.
Grafico N5.- Misin

Visin
52
Segn Serna (2008): La visin corporativa es el conjunto de ideas

generales, algunas de ellas abstractas que proveen el marco de referencia
de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro (p. 61). La visin debe
describir lo que la empresa quiere llegar a ser y donde quiere estar
posicionada en un futuro; es el enlace perfecto entre el presente de lo que la
empresa es y el futuro a donde la empresa quiere llegar.
Dentro del mismo orden de ideas, Serna (2008) plantea que: La visin
seala rumbo, da direccin; es la cadena o el lazo que une, en las empresas,
el presente con el futuroSirve de gua en la formulacin de las estrategias y
le proporciona un propsito a la organizacin (p.61). Entonces, la visin
viene a ser la fuente inspiradora que hace visualizar como crecer y se
proyectar una empresa en el futuro, por tanto es muy importante que al
definirla, se refleje en ella la misin, los objetivos y las estrategias
organizacionales. La visin se observa de manera real cada vez que se logra
un objetivo y se llega a una meta especfica, la cual debe ser evaluada y
medida, es fundamental en la planificacin estratgica, por lo que es
imprescindible que sea concebida por la alta gerencia.
As mismo, el autor antes citado, tambin establece los elementos que
debe poseer la visin:
a. Es formulada para los lderes de la organizacin. Al formular la visin
se supone que los lderes incorporan su conocimiento de todos los
actores organizacionales y de sus grupos de referencia a la visin
corporativa.
b. Dimensin de tiempo. Se debe tener claramente definido un horizonte
de tiempo. ste depende fundamentalmente de la turbulencia del
medio y de los mercados en que se desempea la empresa. Cinco
aos parece buen horizonte de tiempo, aunque ste pueda variar
segn las caractersticas de cada empresa.
c. Integradora. La visin debe ser integradora, amplia, detallada,
positiva, alentadora, realista y posible, porque una visin sin accin es
una utopa y accin sin visin es un esfuerzo intil. Tendr, adems
53
que ser consistente con los principios corporativos, si se quiere evitar

confusiones y debe ser difundida tanto interna como externamente.
Tambin debe ser apoyada y compartida por el grupo gerencial, as
como por todos los colaboradores de la empresa.
d. Amplia y detallada. La visin debe expresar claramente los logros que
se espera alcanzar en el periodo escogido, cubrir todas las reas
actuales y futuras de la organizacin, por ello debe formularse en
trminos que signifiquen accin. Debe ser, pues, la formulacin amplia
y detallada de donde nos imaginamos que la empresa est en el
horizonte de tiempo escogido.
e. Positiva y alentadora. La visin debe ser inspiradora, impulsar el
compromiso a la pertenencia de la organizacin. Debe tener fuerza,
unificarlo, impulsar la accin, generar sentido de direccin y camino
para llegar al punto deseado.
f. Debe ser realista posible. La visin no puede ser un sueo intil.
Tiene que ser un sueo posible. Por ello, al formularla debe tener en
cuenta el entorno, la tecnologa, los recursos y la competencia. La
formulacin de la visin debe ser un esfuerzo gerencial basado en la
experiencia y en el conocimiento del negocio como elemento
fundamental para anticipar el futuro.
g. Debe ser consistente. La visin debe ser consistente con los principios
corporativos, esta consistencia evitar confusiones y obligar a un
desarrollo de polticas empresariales.
h. Debe ser difundida interna y externamente. La visin debe ser
reconocida por los clientes internos y externos de la organizacin, y
para lograrlo, requiere de un sistema de difusin.
Objetivos
Los objetivos corporativos son los resultados globales que una
organizacin espera alcanzar en el desarrollo y operacionalizacin concreta
de su misin y visin (Serna, 2008, p.225). Se consideran globales, porque
54
deben involucrar a toda la organizacin, y para ello, deben tener en cuenta

todas las reas que integran la empresa.
Para lograr su cumplimiento y eficacia, los objetivos corporativos sern
definidos en el ms alto nivel de la organizacin, considerando el estudio de
los factores internos y externos. Y Adems, stos, deben estar de acuerdo a
la misin y visin corporativa.
Adems, el autor referido, seala que en la definicin de los objetivos
globales pueden incluirse formulaciones relacionadas con:
La rentabilidad y utilidades (en dinero), porcentajes de ventas

Participacin en el mercado
Ventas en dinero o en unidades.
Productividad / eficiencia: por hora laboral y tasas de rechazo, entre
otras.
Tecnologa / innovacin: nmero de productos desarrollados y puestos
en el mercado.
Responsabilidad social: con los empleados y la comunidad.
Imagen corporativa: en la comunidad, en el sector, en el pas.
Resultados para los accionistas: dividendos y precios de accin.
Calidad del producto: reclamos, devoluciones, entre otros.
Servicio al cliente.
Desarrollo del talento humano.
Valores
Ken Blanchard en su libro Administracin por Valores (1997), expresa
Hoy la mayora de las personas estn de acuerdo en que a menos que las
compaas demuestren continuamente su compromiso, no solo en la
obtencin de utilidades sino tambin con los valores empresariales, como la
honradez, la integridad, la equidad y la cooperacin, se vern en grandes
dificultades (p.20-21). Los valores son de suma importancia para poder
55
mantener una armona organizacional que se base en el respeto como

principal fuente de equidad, tolerancia y tica.
Matriz de las Amenazas, Oportunidades, Debilidades y Fortalezas
(FODA)
Segn lo que establece Serna (2008) el anlisis FODA le permitir a la
organizacin formular estrategias para aprovechar sus fortalezas, prevenir el
efecto de sus debilidades e inclusive contrarrestar las mismas, aprovechar al
mximo sus oportunidades y anticiparse al efecto de las amenazas.
La matriz FODA es una herramienta importante que ayuda a los
gerentes a crear cuatro tipos de estrategias; estrategias de fortalezas y
oportunidades (FO), estrategias de debilidades y oportunidades (DO),
estrategias de fortalezas y amenazas (FA) y estrategias de debilidades y
amenazas (DA). El ajuste de los factores externos e internos es la parte ms
difcil de desarrollar en una matriz FODA y requiere un criterio acertado.
Las estrategias de una matriz FODA se agrupan segn David (2008)
en: Las estrategias FO: utilizan las fortalezas internas de una empresa para
aprovechar las oportunidades externas. A todos los gerentes les gustara que
sus empresas tuvieran la oportunidad de utilizar las fortalezas internas para
aprovechar las tendencias y los acontecimientos externos. Las empresas
siguen por lo general estrategias DO, FA o DA para colocarse en una
situacin en la que tengan posibilidad de aplicar estrategias FO.
Las estrategias DO: tienen como objetivo mejorar las debilidades
internas al aprovechar las oportunidades externas. Existen en ocasiones
oportunidades externas clave, pero una empresa posee debilidades internas
que le impiden aprovechar esas oportunidades. Las estrategias FA:
Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las
repercusiones de las amenazas externas. Esto no quiere decir que una
organizacin fuerte siempre deba enfrentar las amenazas del entorno
56
externo. Las estrategias DA: Son tcticas defensivas que pretenden disminuir
las debilidades internas y minimizar los efectos de las amenazas del entorno.
El procedimiento para elaborar una matriz DOFA segn David (2008) es:
1.
2.
3.
4.
5.
Elaborar una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.

Elaborar una lista de las amenazas externas clave de la empresa.
.Elaborar una lista de las fortalezas internas clave de la empresa.
Elaborar una lista de las debilidades internas clave de la empresa.
Establecer la relacin entre las fortalezas internas con las
oportunidades externas y registrar las estrategias FO resultantes en el
6.
cuadrante correspondiente.
Establecer la relacin entre las debilidades internas con las
oportunidades externas y anotar las estrategias DO resultantes.

7. Establecer la relacin entre las fortalezas internas con las amenazas
externas y registrar las estrategias FA resultantes.
8. Establecer las relaciones entre las debilidades internas con las
amenazas externas y registrar las estrategias DA resultantes.
En el cuadro N 5, se puede observar la estructura de la matriz FODA, de la
cual se obtendrn las estrategias FO, FA, DO y DA.
Cuadro N5.- Matriz FODA
Fuente: Tomado de David, F (2008)

Definicin de trminos bsicos
57
Amenazas: son los eventos, hechos o tendencias en el entorno de

una organizacin que inhiben, o limitan o dificultan su desarrollo operativo.
(Serna, 2008)
Debilidades: son las actividades o atributos internos de una
organizacin que le inhiben o dificultan el xito de una empresa. (Serna,
2008)
Estrategia: acciones que deben realizarse para mantener y soportar
el logro de los objetivos de la organizacin y de cada unidad de trabajo y as
hacer realidad los resultados esperados al definir los proyectos estratgicos.
(Serna, 2008).
Fortaleza: actividades o atributos internos de una organizacin que le
contribuyen y apoyan el logro de los objetivos de una institucin. (Serna,
2008).
Oportunidades: son los eventos, hechos o tendencias en el entorno
de una organizacin que podran facilitar o beneficiar el desarrollo de esta, si
se aprovechan en forma oportuna y adecuada. (Serna, 2008).
Planificacin: David, (2008), expone que la planificacin: "Es el
proceso de seleccionar informacin y hacer suposiciones respecto al futuro
para formular las actividades necesarias para realizar los objetivos
organizacionales". (p.45). Segn esto se puede decir, que la planificacin
incluyen entre sus objetivos mejorar la toma de decisiones con la meta de
concretar un fin buscado, para que as las organizaciones al realizar una
serie de actividades puedan llegar a alcanzar el logro de sus objetivos.
Planes de accin: son las tareas que debe realizar cada unidad o
rea para concretar las estrategias en un plan operativo que permita su
monitoreo, seguimiento y evaluacin. (Serna, 2008).
Sistema de Variables
58
Arias (2006) seala que una variable es una caracterstica o cualidad;

magnitud o cantidad que puede sufrir cambios y es objeto de anlisis,
medicin, manipulacin o control de la investigacin. (p. 57). Como variable
del presente estudio se ha establecido la Planificacin Estratgica, la misma
ha sido operacionalizada en el cuadro N6.
Cuadro N6.- Cuadro de Sistemas de Variables
Fuente: Medina, Rodrguez, (2016).
CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
En este captulo se presentan los aspectos metodolgicos de la
investigacin, tales como: tipo y diseo de la investigacin, poblacin y
59
muestra, tcnicas de procesamiento y anlisis de datos y fases de la

investigacin.
Tipo de Investigacin
La presente investigacin de acuerdo al problema planteado y en
funcin de sus objetivos se desarrollar bajo la modalidad proyecto factible
definido por Balestrini (1998) como:
Estudios sustentados en un modelo operativo, de una unidad de
accin, estn orientados a proporcionar respuestas o soluciones
a problemas planteados en una determinada realidad:
organizacional, social, educativa. En este sentido, la delimitacin
de la propuesta final, pasa inicialmente por la realizacin de un
diagnstico de la situacin existente y la determinacin de las
necesidades del hecho estudiado, para formular el modelo
operativo en funcin de las demandas de la realidad abordada.
(p. 9).
De acuerdo con ello, este estudio busc dar solucin a una

problemtica existente en la empresa Servicios DARU C.A. como lo es no
contar con un plan estratgico para hacer frente a los obstculos presentes
en el mercado en la cual se desenvuelve de acuerdo con su objeto social.
Se plantea una investigacin de tipo descriptiva, debido a que
representa la situacin actual de la empresa Servicios DARU C.A. En tal
sentido Arias (2006), expresa que la investigacin descriptiva consiste en la
caracterizacin de un hecho, fenmeno o grupo con el fin de establecer su
estructura o comportamiento. Los resultados de este tipo de investigacin se
ubican en un nivel intermedio en cuanto a la profundidad de los
conocimientos se refiere (p.24).
Segn lo explica Arias, la investigacin se consider descriptiva, ya
que se presenta la realidad de la situacin actual de la empresa Servicios
60
DARU C.A. para ello se realiz un diagnstico estratgico, se determin el

direccionamiento estratgico que debe seguir la empresa, se formularon las
estrategias y se elabor un plan de accin; todo esto con el fin de cumplir
con la elaboracin del plan estratgico para que dicha empresa de solucin
a los problemas que presenta por la ausencia del mismo.
Por otra parte, esta investigacin fue de tipo documental, ya que es
un proceso basado en la bsqueda, recuperacin, anlisis, critica e
interpretacin de datos secundarios, es decir, los obtenidos y registrados por
otros investigadores en fuentes documentales (Arias, 2006, p.27). El diseo
de la investigacin se consider documental, debido a que la recoleccin de
datos se apoy en datos provenientes de fuentes bibliogrficas y registros de
los procesos de la empresa.
Diseo de la investigacin
El diseo de investigacin, segn Balestrini (2006) se refiere al plan
global de investigacin que integra de un modo coherente y adecuadamente
correcto tcnicas de recogidas de datos a utilizar, anlisis previstos y
objetivos. (p.131).
El presente estudio se realiz de acuerdo a un diseo de campo, el cual
Arias (2006) menciona que consiste en la recoleccin de datos directamente
de la realidad donde ocurren los hechos, sin manipular o controlar variable
alguna (p21). Con relacin a lo descritos, esta investigacin de consider de
este tipo, ya que se estudi los indicadores en su ambiente natural, sin
manipular las variables, porque consiste en la recoleccin de datos
directamente de los sujetos investigados, o de la realidad donde ocurren los
hechos. Adems, ser un diseo no experimental la cual Hernndez,
Fernndez y Baptista (2006) expresan que:
61
No se construye ninguna situacin sino que se observan

situaciones ya existentes, sin ser provocadas intencionalmente
por el investigador. En este tipo de diseo las variables
independientes ya han ocurrido y no pueden ser manipuladas,
el investigador no tiene control directo sobre dichas variables,
no pueden influir sobre ellas porque ya sucedieron, al igual que
sus efectos. (p. 189)
De lo expuesto, se puede decir que el fenmeno se estudia tal y como
se presenta en la realidad, se limitar a observarlos sin recurrir a la
manipulacin de variables, por lo que no se controlan las condiciones en la
cual se presentan, se analizan tal y como se dan en su contexto natural.
A su vez ser un diseo transeccional ya que Balestrini (2001) seala
que en los diseos transaccionales la recoleccin de los datos se efecta
slo una vez y en un tiempo nico (p.133). En base a lo planteado
anteriormente por este autor es transaccional porque tiene como propsito la
descripcin de la variable objeto de estudio y el anlisis de su incidencia en
un momento dado.
Poblacin y Muestra
De acuerdo con Arias (2006), la poblacin es un conjunto finito o
infinito de elementos con caractersticas comunes para los cuales sern
extensivas las conclusiones de la investigacin. Esta queda delimitada por el
problema y por el objetivo de estudio" (p.81). Para la ejecucin de este
estudio, la poblacin est conformada por todos los individuos que laboran
en la empresa servicios DARU C.A siendo esta detallada en el cuadro N7
mostrado a continuacin.
Cuadro N7.- Trabajadores de la empresa Servicios DARU C.A.
CARGO
CANTIDAD
Obreros
10
62
Pintores
Albailes
Andamieros
Soldador
Fabricador
Operador de montacargas
Operador de pigman
Operador de retroexcavadora
Carpintero
Capataz
Vigilantes
Depositario mecnico
Lder de compras
Gerente general
Gerente de obra
Gerente de operaciones
Gerente administrativo
Coordinador de planificacin
Coordinador de calidad
Coordinador de SIAHO
Coordinador de recursos humanos
Medidor de obra
Inspector de calidad
Inspector de seguridad
Inspector de ambientes
Laborales
Asistente de taller
TOTAL
Fuente: Servicios DARU C.A.
12
6
4
1
1
1
1
1
1
3
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
59
Por otra parte, la muestra est definida por Arias (2006), como un
subconjunto representativo y finito que se extrae de la poblacin accesible
(p.83). Para la ejecucin del estudio la muestra est conformada por la alta
gerencia de la organizacin con el fin de obtener una mayor cantidad de
informacin confiable que permitiera cumplir con los objetivos propuesto,
esto obedeciendo a que fue una muestra no probabilstica intencional u
opintico, que segn afirma Arias (2006), en este caso los elementos son
escogidos en base a criterios o juicos preestablecidos por el investigador.
(p.85)
63
Cuadro N8.- Muestra

Cargo
Cantidad
Gerente general
Gerente de obra
Gerente de operaciones
Gerente administrativo
Coordinador de planificacin
Coordinador de SIAHO
Coordinador de recursos
humanos
Lder de compras
Asistente de taller
TOTAL
1
1
1
1
1
1
1
1
1
9
Por otra parte la poblacin externa de este estudio est comprendida

por los clientes y los competidores, en cuanto a los clientes Servicios DARU
C.A, solo presta sus servicios a una sola empresa (PDVSA). A continuacin
en el cuadro N9 se muestra la descripcin de los competidores a los que se
enfrenta la empresa.
Cuadro N9.- Competidores de Servicios DARU C.A.

Competidores
Vamenca
Rasacaven
Atlas
Construcciones Canaima
Falpaca
64
Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos

Las tcnicas de recoleccin de datos son los procedimientos o formas
particulares de obtener datos o informacin, (Arias, 2006). Una vez obtenida
deben guardarse en un medio material, recurso, dispositivo o formato, lo cual
constituye los instrumentos de medicin.
Para el logro de los objetivos planteados y la variable de estudio en
esta investigacin se emplearon diferentes tcnicas de recoleccin de
informacin, las cuales se mencionan a continuacin:
Revisin documental
De acuerdo con Hurtado (2010), la revisin documental:
Se trata de revisar la literatura relevante relacionada con el
problema y las cuestiones planteadas, con el objeto de:
conocer el estado de la cuestin, comprobar si el tema a
investigar es significativo, redefinir el problema o matizarlo y
situar la investigacin dentro de una perspectiva, cuerpo
terico o marco referencial. Esta revisin documental ha de
realizarse durante todo el tiempo de la investigacin (p. 50).
Se consider relevante aplicar la tcnica de revisin documental para

llevar a cabo el desarrollo de la investigacin, analizando trabajos de grado
relacionados con la planificacin estratgica, libros asociados con la
investigacin, material proveniente de Internet, e informacin propia de la
organizacin, entre otras fuentes. Todo esto se realiz con el objetivo de
adquirir toda informacin asociada con el tema objeto estudio as como, otros
trminos vinculados a la investigacin.
Entrevista No Estructurada
65
Arias (2006) menciona que en esta modalidad no se dispone de una

gua de preguntas elaboradas previamente. Sin embargo, se orienta por unos
objetivos preestablecidos, lo que permite definir el tema de la entrevista. Es
por eso que el entrevistador debe poseer una gran habilidad para formular
las interrogantes sin perder las coherencias. (p.74). De esta manera fue
como se establecieron conversaciones informales con el personal que labora
en la organizacin con la finalidad de conocer cada uno de los lineamientos
estratgicos que siguen, las mismas se realizaron dentro de la sede de la
empresa, algunas en los puestos de trabajo de cada empleado (con el fin de
conocer ms a fondo todos los procesos que se llevan a acabo), otras se
realizaron en reuniones pautadas con todo el personal de la organizacin
(mesa de trabajo), donde se les explic todo lo relacionado a la planificacin
estratgica que se le aplicar a la empresa con el fin de obtener de ellos
informacin relevante al tema, sus ideas y opiniones.
Tormenta de Ideas
Para Serna (2008), Este mtodo permite producir ideas en grupos
progresivamente superiores y ms completas o amplias, sobre los
problemas de un rea o las causas de los mismos o soluciones a estas
mismas (p.104). El propsito de la aplicacin de esta tcnica fue tomar en
cuenta las ideas que aportaron los empleados de la organizacin en las
distintas mesas de trabajos que se realizaron con el fin de determinar y
establecer los lineamientos y estrategias a seguir; donde cada idea que
surga se iba modificando, para ir logrando ideas en grupo progresivamente
superiores.
Observacin Directa
66
Esta tcnica consiste en visualizar o captar mediante la vista, en

forma sistemtica, cualquier hecho, fenmeno o situacin que se produzca
en la naturaleza o en la sociedad en funcin de unos objetivos de
investigacin previamente establecidos.(Arias 2006; p.69). Para el caso en
estudio se emple con el fin de recolectar informacin de los hechos y
situaciones que sucedan en todos los procesos y actividades que se ejecuten
dentro de la empresa con el propsito de identificar debilidades y fortalezas.
Como instrumento de recoleccin de datos se utiliz el cuaderno de notas.
Arias (2006) define un instrumento de recoleccin de datos es
cualquier recurso, dispositivo o formato (papel o digital), que se utiliza para
obtener, registrar o almacenar informacin (p.68). A continuacin se
mencionan los instrumentos que se utiliz para la recoleccin de datos:
Cuaderno de Notas
Segn Arias (2012):Este cuaderno de comn aplicacin, permitir
registrar en papel la informacin obtenida mediante observacin directa y en
las entrevistas no estructuradas, lo cual requerir de esta herramienta para
apuntar con rapidez datos de inters que presentaban para ser recordados.
(p.32).
Hojas de trabajo
Es un formato escrito que permiti recoger informacin sobre una
situacin, tema o problema determinado. Es un instrumento que se utiliz
para plasmar y sustentar informacin que aportaron los miembros de la
67
organizacin en relacin al anlisis externo e interno y el establecimiento del

direccionamiento estratgico.
Tcnicas de Procesamiento y Anlisis de Datos
El procesamiento de los datos se realiz basado en el anlisis de los
datos y la interpretacin de los mismos. Para realizar el anlisis de los datos,
se procedi a utilizar herramientas como el POAM, PCI y el Diagrama de
Vulnerabilidad.
El anlisis externo se realiz a travs del Perfil de Oportunidades y
Amenazas (POAM), el cual permiti identificar y valorar las amenazas y
oportunidades que tenga la empresa respecto a factores tecnolgicos,
polticos, econmicos, sociales y geogrficos.
El Perfil de Capacidad Interna PCI, se utiliz para el anlisis interno de
la empresa, con este instrumento de anlisis se podrn obtener y valorar
fortalezas y debilidades, en l se estudiaran capacidades directivas,
financieras, tecnolgicas, competitivas y de talento humano. Tambin para el
anlisis interno se utiliz el Diagrama de Vulnerabilidad, dicho anlisis
permiti conocer si la empresa se encuentra o no preparada ante ciertos
acontecimientos inesperados, permite introducir dentro de la planeacin el
elemento de manejo de la incertidumbre.
Fases Metodolgicas
Fase I: Determinacin de las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas de la empresa Servicios DARU C.A.
68
En este fase se realiz un anlisis interno mediante el Perfil de

Capacidad Interna (PCI), el cual consisti en una auditora que evalu el
desempeo de la empresa considerando las fortalezas y debilidades de la
misma, segn Serna Gmez para realizar este anlisis se deben considerar
5 categoras: la capacidad directiva, la capacidad competitiva (o de
mercado), la capacidad financiera, la capacidad tecnolgica (o de
produccin) y la capacidad del talento humano.
Posteriormente se realiz un anlisis externo mediante la aplicacin
del POAM Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio, para ello indica
Serna Gmez que se deben considerar los siguientes factores: polticos,
tecnolgicos, sociales, competitivos, econmicos y geogrficos.
Este
proceso
de
identificacin
de
Fortalezas,
Debilidades,
Oportunidades y Amenazas, se apoy en la realizacin de tormentas de

ideas, constituido por el personal clave que labora en la organizacin,
observaciones directas a cada uno de los procesos de trabajo, adems de
entrevistas no estructuradas a dicho personal, en el cual se utiliz como
instrumento un cuaderno de notas.
Fase II Evaluacin del direccionamiento estratgico de la empresa

Servicios DARU C.A:
En esta fase se realiz la definicin del direccionamiento estratgico
que se adapte a las necesidades de la empresa, el cual abord un anlisis
genrico para el establecimiento de la misin, visin, objetivos y valores. En
el desarrollo de esta fase se llev a cabo un rediseo del direccionamiento
estratgico y un establecimiento de nuevas tendencias en base a las metas
a lograrse y que den solucin a la problemtica presentada. El
establecimiento del direccionamiento estratgico se apoy en la realizacin
de una tormenta de ideas, entrevistas no estructuradas a los lderes de la
69
organizacin, una matriz axiolgica para la formulacin de los valores que se

llevaran a cabo y una revisin documentada y bibliogrfica, en el cual se
utilizara como instrumento hoja de trabajo y un cuaderno de notas.
Fase III Formulacin de estrategias globales para la empresa Servicios
DARU C.A:
Concluidas las fases de identificacin de las Oportunidades,
Fortalezas, Debilidades y Amenazas y la del direccionamiento estratgico se
inici con la fase de la formulacin de estrategia, donde se aplicaron como
tcnicas de recoleccin de datos, tormentas de ideas y entrevistas no
estructuradas cuyo instrumento de recoleccin de datos ser el cuaderno de
notas.
En este fase se formularon las estrategias por medio del anlisis
FODA, con el fin de establecer diferentes estrategias mediante interseccin
de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas obtenidas en la
Fase I, teniendo como referencias a la visin y misin de la empresa,
determinando como les afectan cada uno de los elementos de la FODA, se
establecern las acciones estratgicas que condicionaran a la empresa.
Fase IV Elaboracin del plan de accin para implementar las estrategias
formuladas para la empresa Servicios DARU C.A:
Para finalizar, en este fase se elabor el plan de accin en base a la
informacin recopilada a lo largo de la investigacin, cuyo plan estuvo
vinculado a los objetivos y estrategias, permitiendo as la implantacin de las
estrategias formuladas definiendo con ellas la metas a alcanzar, en funcin
de inversin, tiempo, recursos necesarios para su ejecucin y talento
humano.
70
CAPTULO IV
ANLISIS Y RESULTADOS
Se muestra en este captulo el anlisis de los datos y los resultados
obtenidos en la presente investigacin, a fin de dar respuesta a las
71
interrogantes planteadas en el estudio. Los resultados son la gua para el

desarrollo de un plan estratgico que le de fortalecimiento a la empresa
Servicios DARU C.A.
El anlisis e interpretacin de los resultados fue realizado segn la
metodologa
planteada,
iniciando
con
el
diagnstico
estratgico,
posteriormente el direccionamiento estratgico de la empresa, y concluyendo

con la elaboracin de un plan de accin.
Diagnstico Estratgico para la empresa Servicios DARU C.A.
El diagnostico estratgico est conformado por un anlisis externo que
hace referencia a las oportunidades y amenazas en torno a la empresa, y un
anlisis interno que hace referencia a las fortalezas y debilidades de la
empresa.
Anlisis Externo
En este anlisis se identificaron las oportunidades y amenazas que se
encuentran en torno a la organizacin. Se estudiaron los siguientes seis
factores que establece el autor Serna Gmez: econmicos, polticos,
sociales, tecnolgicos, competitivos y geogrficos. El estudio de dichos
factores se logr a travs de reuniones con el personal de la empresa donde
se identificaron las variables a evaluar para cada factor; se aplic la tcnica
de tormenta de ideas y revisin documental, y se utiliz el cuaderno de notas
y la hoja de trabajo como instrumento (ver anexo A). A continuacin se hace
la clasificacin de cada factor con las variables a evaluar seleccionadas por
todos los miembros de la organizacin en una reunin de trabajo.
Factores
econmicos:
Son
aquellos
relacionados
con
el
comportamiento de la economa, tanto a nivel nacional como
72
internacional como lo son, la devaluacin que es la disminucin del

valor de la moneda, lo cual influye en la empresa al momento de comprar
los productos que ofrece, pues deber pagar ms por menor cantidad de
inventario; el control cambiario y todas las restricciones para poder optar
por la moneda extranjera para la adquisicin de los productos que se
ofrecen ya que en su mayora son importados; ndices de crecimiento,
impuesto sobre la renta (ISLR); la escasez de la materia prima que

utiliza la empresa, y por ltimo la inflacin, que es un indicador de
precios resaltantes y se define como el aumento generalizado y
sostenido de los precios del mercado en el transcurso de un perodo
de tiempo, actualmente la tasa de inflacin en Venezuela es de
487.06% segn el Banco Central de Venezuela (BCV).
Factores polticos: Son aquellos que se refieren al uso o asignacin
del poder, en relacin con los gobiernos, departamentales, locales; los
rganos de representacin y decisin poltica (normas, leyes,
reglamentos). Entre los cuales se encuentran La ley de costos y
precios justos con la cual la empresa debe calcular un rgimen de
ganancias justas establecida en la ley; las Leyes del INPSASEL
(LOPCYMAT), se debe cumplir con estas leyes y tener en la empresa
conformado el comit de seguridad y salud laboral;
las leyes del
registro de comercio y la LOTTT (Ley Orgnica del Trabajo, los

trabajadores y trabajadoras), as como las constantes reformas en las
mismas; la Ley de Seguros Sociales (IVSS), la empresa debe tener
inscritos a todos sus empleados en el IVSS.
Factores sociales: Comprende el anlisis de aspectos educativos,
culturales y sociales, en los que se desenvuelve la organizacin en
cuanto a su zona, en donde la empresa y la comunidad organizada
(consejo comunal), pueden establecer diferentes acuerdos para el
beneficio de ambas partes. Otros aspectos que se presentan son: la
73
inseguridad tanto a nivel nacional como local y los malos servicios

pblicos de la zona.
Factores tecnolgicos: Estn relacionados con el desarrollo de las
mquinas, las herramientas, los procesos, los materiales. Entre estos
factores se destacan: el nivel tecnolgico con el que cuenta la
empresa, ya que contar con tecnologa de punta ayuda a la
automatizacin de los procesos, esto le dar un gran prestigio a la
organizacin ya que mejorara sus servicios; la utilizacin de redes
sociales (facebook y twitter); pginas Web, en vista de eso, la
organizacin ha aprovechado el acceso a los medios para darse a
conocer, en cuanto a servicios que se ofrecen al cliente. de all la idea
de seleccionar estas variables para evaluar de qu manera est
afectando esto a la empresa y a su competitividad.
Factores competitivos: Se refiere a todos los aspectos relacionados

con la competencia, como son los precios, la variedad y calidad de los
productos, y la constante capacitacin en su personal.
Factores geogrficos: Dentro de este anlisis, se estudian variables
como lo son: la ubicacin, espacio, topografa, recursos naturales,
clima, entre otros. La empresa Servicios DARU C.A, se encuentra
ubicada en una zona tropical, constituida por un clima rido, a su vez,
est localizada en un rea que tiene acceso al transporte areo,
terrestre y martimo.
A continuacin en el cuadro N 10 se presentan los factores externos y
las variables de cada uno, seleccionados conjuntamente con todo el personal
de la organizacin y que fueron mencionados en el anlisis anterior.
Cuadro N 10.- Factores Externos para Servicios DARU C.A.
74
F
uente: Medina. Rodrguez, (2016)
Para la elaboracin del POAM, una vez que se ha realizado el anlisis de
los factores externos, se procede a realizar los grupos estratgicos, es
importante destacar que por tratarse de una organizacin con una poblacin
pequea solamente se conform un solo grupo con el personal de la
empresa, para posteriormente emplear la metodologa propuesta por Serna
(2008), a travs de los siguientes pasos:
1. A travs del cuadro del POAM (Perfil y Oportunidades del medio), se
lograron citar las variables de cada uno de los factores analizados en
el entorno de la organizacin. (Ver cuadro N11)
2. Posteriormente se procedi a darle prioridad y calificacin a los
factores externos, identificando si cada una de las variables citadas,
constitua una oportunidad o amenaza para la empresa, dndoles una
calificacin de (Alto, Medio, Bajo), donde Bajo era una oportunidad o
75
amenaza menor, y alta es una oportunidad o amenaza importante.

Seguidamente se promediaron las calificaciones. (Ver anexo A)
3. Despus, siguiendo igual procedimiento, el grupo identific el impacto
actual de cada oportunidad o amenaza en la empresa. Esta
calificacin tambin se hizo en alto, medio, bajo. (Ver anexo A).
Cuadro N11.- Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio (POAM)
Fuente: Medina. Rodrguez, (2016)

Luego de conocer los resultados obtenidos en los POAM, se procedi
a disear un cuadro de Oportunidades vs Impacto y Amenazas vs Impacto
respectivamente, donde identificaron las oportunidades y amenazas
presentes en la actualidad en la empresa Servicios DARU C.A.
76
Cuadro N12.- Oportunidades y Amenazas para Servicios DARU C.A, de

acuerdo a su Impacto
Fuente: Elaborado con datos obtenidos a travs del POAM

Finalmente, se lograron expresar las verdaderas oportunidades y
verdaderas amenazas que resultaron ms altas para la empresa,
considerndose estas de mayor importancia (las de alto impacto). A
continuacin en el Cuadro N 13 y N 14 se presentan y describen las
oportunidades y amenazas que resultaron de alto impacto para la empresa
segn los resultados obtenidos en el POAM:
Cuadro N13.- Oportunidades para Servicios DARU C.A
77

Cuadro N14.- Amenazas para Servicios DARU C.A.
Realizar este anlisis tuvo como objeto, detectar oportunidades que

podran beneficiar a la empresa, y amenazas que podran perjudiciales, y as
formular estrategias que le permitan aprovechar las oportunidades, y
78
estrategias que le permitan eludir las amenazas o en todo caso, reducir los
efectos.
Anlisis Interno
Hace referencia a la evaluacin actual de la empresa, identificando
sus fortalezas y debilidades, para este diagnstico se realizaron varios
procedimientos como lo son: el Perfil de Capacidad Interna de la empresa
(PCI), y el Anlisis de Vulnerabilidad; ambos establecidos mediante Serna
(2008).
En cuanto a lo referente al Perfil de Capacidad Interna de la empresa
(PCI) que se utiliz como herramienta necesaria para la identificacin y
evaluacin de los procesos internos de la Organizacin, se evaluaron las
siguientes cinco capacidades: Directiva, Competitiva, Financiera, Talento
Humano y Tecnolgica. Se aplic la evaluacin mediante una hoja de trabajo
(ver anexo B), segn los parmetros de Serna (2008).
La tcnica de recoleccin de datos que se aplicaron fueron: la
tormenta de ideas y entrevistas no estructuradas con el personal de la
empresa para evaluar las variables de cada capacidad, as como tambin, la
observacin directa.
A continuacin en el cuadro N 15 se presentan una lista de cada una
de las capacidades internas a evaluar en la empresa:
79
Cuadro N15.- Capacidades Internas para Servicios DARU C.A
Fu
ente: Medina, Rodrguez, (2016).
Posteriormente, una vez realizado el anlisis de los factores internos de la
empresa, se conform el grupo estratgico mediante participacin total,
involucrando todo el personal de la organizacin, para proceder a realizar la
evaluacin interna mediante los siguientes parmetros:
1. Mediante un cuadro de perfil y capacidades internas de la empresa
(PCI), se establecieron las variantes respectivas de cada una de las
cinco capacidades analizadas. (Ver cuadro N16)
2. Seguidamente, se procedi a decidir si cada una de las variantes
establecidas en cada una de las capacidades representaba una
fortaleza o debilidad para la organizacin, luego se le asign una
calificacin con relacin a su grado (Alto, Medio, Bajo), donde Bajo es
una fortaleza o debilidad menor, y alta es una fortaleza o debilidad de
gran importancia.
3. Finalmente se ponder su impacto de igual manera (Alto, Medio,
Bajo). (Ver anexo B).
80
A continuacin se muestra el cuadro del perfil de capacidades internas

donde se puede observar todo lo descrito anteriormente:
Cuadro N16.- Perfil de Capacidad Interna (PCI)
Fuente: Medina, Rodrguez, (2016).
81
Luego de conocer los resultados obtenidos en los perfiles de

capacidad, se procedi a disear un cuadro de Fortalezas vs Impacto y
Debilidades vs Impacto respectivamente, donde identificaron las Fortalezas
y Debilidades presentes en la actualidad en la empresa Servicios DARU
C.A.
Cuadro N17.- Fortalezas y Debilidades para Servicios DARU C.A, de
acuerdo a su Impacto
Fuente: Elaborado con datos obtenidos a travs del PCI
82
A continuacin se presentan los cuadros N 18 y N 19, en los cuales

se nombran y describen las fortalezas y debilidades respectivamente, que se
consideraron de mayor importancia para la empresa:
Cuadro N18.- Fortalezas para Servicios DARU C.A.
Cuadro N19.- Debilidades para Servicios DARU C.A.
83
Realizar este anlisis interno tuvo como objeto conocer los recursos
y capacidades con las que cuenta la empresa, para as establecer objetivos
en base de dichos recursos y capacidad para formular estrategias que
permitan a la empresa potencial esas fortalezas y a su vez reducir o
superar las debilidades.
A continuacin de acuerdo al anlisis externo e interno de la
empresa, se agruparon en el siguiente cuadro cada uno de los factores y
capacidades claves para a organizacin, el mismo servir de gua para la
formulacin de las estrategias en la matriz FODA.
Cuadro N20.- Formulacin del anlisis FODA
Fuente: Elaborado con datos obtenidos en el anlisis externo e interno
84
Para la realizacin del anlisis de vulnerabilidad en Servicios DARU
C.A, se trabaj con los factores puntales en base a los procesos sobre los
cuales se soporta la empresa. Se tomaron en cuenta las siguientes etapas:
1. Se conform el grupo estratgico mediante una participacin total
involucrando a todos los miembros de la empresa, y se trabaj
convirtiendo los puntales en amenazas, es importante destacar que
los puntales mencionados, hace referencia a la lista de oportunidades,
amenazas, fortalezas y debilidades, que resultaron de mayor impacto
para la empresa, esto con la finalidad de evaluar la consecuencia en
tal caso de aparicin y as de poder superar el impacto que esta
produce. Esto se realiz de manera individual con cada uno de los
integrantes del equipo de la empresa y luego se discuti de manera
grupal para obtener as, una lista en comn.
2. Luego se procedi a valorizar el impacto, se tuvo en cuenta las
amenazas de mayor importancia para cada puntal y se evalu cada
una de ellas mediante una hoja de trabajo (ver anexo D) en la cual el
personal de la organizacin evalu de manera individual para valorar y
calificar el impacto mediante una escala de 0 a 10, en la que 0 denota
ausencia de impacto en la empresa, mientras 10, consecuencias
desastrosas.
3. Seguidamente se pas a estimar la probabilidad de que cada una de
las amenazas se hiciera realidad, es decir su probabilidad de
ocurrencia, con la finalidad de saber el tipo de acciones que debern
tomarse, esto se realiz travs de un puntaje entre 0 y 1, tomando en
cuenta la siguiente valoracin: (0- 0.50) poco probabilidad y (0.51 1)
alta probabilidad.
4. Finalmente, cada uno de los miembros de la organizacin estableci
la capacidad de reaccin de la empresa frente a cada una de las
85
amenazas, con el objetivo de identificar el tipo de acciones que se

deben tomar, su tiempo de ocurrencia y magnitud. Se utiliz una
calificacin entre 0 y 10, donde 0 es ninguna capacidad de reaccin y
10 una capacidad total de reaccin. Luego para el anlisis se ubicaron
todos los valores en un diagrama de vulnerabilidad.
86
Cuadro N21.- Anlisis de Vulnerabilidad

PUNTAL
AMENAZA
CONSECUENCIA
IMPACTO
DE
AMENAZ
A
a) Polticas
Salariales
Baja productividad
Inconformidad por parte

del personal
0.4
VULNERABLE
b) Nivel de
tecnologa
Desactualizacin de la
empresa
Desventaja frente a sus

competidores
0.5
PREPARADA
Aumento de costos,
puesto que no se
racionaliza el trabajo.
0.5
PREPARADA
c)
Automatizacin
Menor productividad,
velocidad y agilidad
PROBABILIDA
D DE
OCURRENCIA
CAPACIDA
D DE
REACCION
GRADO DE
VULNERABILIDA
D
d) Ubicacin
Distancia de sus
principales clientes, y del
casco central de la ciudad.
Difcil acceso a los

clientes.
0.5
PREPARADA
e) Vas de
transporte
Difcil acceso a los

diferentes sistemas de
transporte, lo cual impide
el fcil traslado de
materiales.
Aumento en los costos,

debido a las diferentes
barreras en los canales de
distribucin.
0.4
PREPARADA
f) Inflacin
Aumento constante de
precios en el mercado
generando gastos
adicionales de materiales y
productos.
Mayor aumento en los

costos de materiales y
productos, disminuyendo
de esta forma su poder
adquisitivo.
0.9
EN PELIGRO
Fuente: Elaborado con los datos obtenidos en el anlisis de vulnerabilidad
Cont. Cuadro N21
87
PUNTAL
AMENAZA
CONSECUENCIA
IMPACTO
DE
AMENAZA
PROBABILIDA
D DE
OCURRENCIA
g) Devaluacin
Disminucin constante en
el valor del Bolvar con
respecto a otras monedas.
Mayor inflacin.
0.8
EN PELIGRO
h) Habilidad para
competir con
precios
Gran cantidad de
restricciones para la
adquisicin de divisas
Disminucin en la
adquisicin de productos
importados para la
empresa.
0.7
EN PELIGRO
i) ISLR
Caer en una desviacin

que genere gastos extras
Multas de alto costo
0.8
INDEFENSA
j) Escasez de
materia prima
Falta de insumos
indispensables para la
ejecucin de los procesos
y actividades.
Retrasos en las
actividades programadas
0.9
INDEFENSA
k) Imagen
corporativa
Desconocimiento en la
existencia de la empresa
por parte de los clientes.
Prdida de futuros nuevos

clientes.
0.4
PREPARADA
l) Lealtad y
satisfaccin al
cliente
Falta de capacidad para

seguir atrayendo sus
clientes potenciales.
Prdidas de clientes
0.5
PREPARADA
Cont. Cuadro N21
CAPACIDAD
GRADO DE
DE
VULNERABILIDAD
REACCION
88
PUNTAL
AMENAZA
CONSECUENCIA
IMPACTO
DE
AMENAZA
PROBABILIDA
D DE
OCURRENCIA
m) Bajos costos
Bajos costos en las

prestaciones de servicios
por parte de los
competidores
Prdida de clientes
actuales y futuros.
0.6
PREPARADA
n) Nivel acadmico
del talento
Falta de adiestramiento por

parte de la empresa al
personal
Obras mal ejecutadas,

accidentes,etc.
0.5
PREPARADA
o) Bajos ndices de
accidentabilidad
Poco control de desviacin
Accidentes
0.6
PREPARADA
p) Uso de planes
estratgicos
Estancamiento del
crecimiento y proyeccin
en el tiempo de la empresa.
Fragilidad ante la
competencia.
INDEFENSA
q) Evaluacin de la
gestin
Ausencia de un sistema de
evaluacin, que permita
conocer a la empresa en
qu medida estn
satisfaciendo las
necesidades de sus
clientes.
Posible prdida de clientes

actuales.
0.5
VULNERABLE
Cont. Cuadro N21
CAPACIDAD
GRADO DE
DE
VULNERABILIDAD
REACCION
89
PUNTAL
AMENAZA
CONSECUENCIA
IMPACTO
DE
AMENAZA
PROBABILIDA
D DE
OCURRENCIA
r) Estructura
organizativa
Poca responsabilidad por

parte de los empleados de
la empresa, en cuanto a la
realizacin de sus
actividades laborales.
Afecta la coordinacin que

fluye de una funcin a otra.
0.6
VULNERABLE
s) ndices de
desempeo
Falta de conocimiento en
relacin a el cumplimiento
de los objetivos de la
empresa.
Estancamiento de la
organizacin.
0.5
VULNERABLE
t) Agresividad para
enfrentar la
competencia
Falta de estrategias para

aumentar la competitividad.
Posible prdida de
clientes.
0.5
PREPARADA
CAPACIDAD
GRADO DE
DE
VULNERABILIDAD
REACCION
90
Una vez obtenido los resultados en el cuadro anterior, se procedi a

valorar el impacto, para posteriormente conocer la probabilidad de
ocurrencia, se procedi a valorar el impacto, quedando cada cuadrante de la
siguiente manera:
Cuadrante I: la empresa se encuentra indefensa ante la ocurrencia de
la amenaza del puntal.
Cuadrante II: la empresa se encuentra en peligro ante la ocurrencia
de la amenaza de los puntales.
Cuadrante III: la empresa se encuentra preparada ante la ocurrencia
de la amenaza de los puntales.
Cuadrante IV: la empresa no se encuentra vulnerable ante la
ocurrencia de ninguno de los puntales.
Grfica N6.DARU C.A.
Diagrama de evaluacin de vulnerabilidad de Servicios
91
Evaluacin del Direccionamiento Estratgico de la empresa

Servicios DARU C.A.
El direccionamiento estratgico o marco filosfico que sigue la
organizacin se evalu de acuerdo a lo que establece el autor Serna
(2008). .Se realiz la definicin del direccionamiento estratgico que se
adapte a las necesidades de la empresa, el cual abord un anlisis genrico
para establecer la misin, visin, objetivos y valores
Misin
Para la formulacin de la misin, primero se evalu la que ya posee la
empresa, dicha evaluacin se realiz durante una reunin de trabajo con los
miembros de la organizacin, utilizando un formato de hoja de trabajo (ver
anexo E), segn los lineamientos que establece Serna 2008; a continuacin
se describe la misin que posee actualmente Servicios DARU C.A y tambin
se muestra el cuadro N 22 donde se evalu si la misin cumple o no con los
requisitos exigidos:
A travs de nuestro personal y equipos, proveemos un servicio
altamente especializado en trabajos de mantenimiento,
construccin, montaje y armado de internos en: tanques, torres de
vaco, atmosfrica, reactores catalticos y platforming, en la
industria petrolera y petroqumica, siguiendo las especificaciones
del fabricante para cumplir los requerimiento del cliente.
92
Cuadro N22.- Evaluacin de la Misin
Fuente: Datos obtenidos aplicando el anexo E

Observando los resultados del cuadro N22 se puede notar que la
misin en su mayora no cumple con los requisitos que expone el autor
Serna 2008, cumpliendo apenas con un escaso 40% de los mismos, quedo
evidenciado la necesidad de reformulacin de la misma, para que sea ms
completa, explicita y que todos los trabajadores de la empresa la conozcan y
se sientan familiarizados con ella.
A travs de la tcnica de tormenta de ideas y utilizando una hoja de
trabajo se dio respuesta a una serie de interrogantes que plantea Serna 2008
(ver anexo F), una vez obtenidas todas las respuestas se fueron produciendo
ideas en grupo progresivamente superiores hasta que se logr reformular la
misin de la empresa la cual se expone a continuacin:
Somos una empresa especializada en trabajos de mantenimiento,
construccin y armados de internos en: tanques, torres de vaco,
reactores catalticos y platforming, en la industria petrolera y
petroqumica, ofreciendo un servicio de alta calidad a bajos costos
y que a su vez generen justas ganancias para la empresa,
apoyados en un capital humano comprometido con la empresa, los
clientes y la sociedad, teniendo como principales valores, el
respeto, la tica y el trabajo en equipo.
93
Cuadro N23.- Evaluacin de la misin de Servicios DARU C.A.

Evaluacin de la Misin de Servicios DARU C.A.
Requisitos
Cumple
En qu negocio estamos?
Para qu existe la empresa?
Cules son los elementos diferenciales?
Quines son nuestros clientes?
Cules son los productos y servicios?
Cules son los mercados presentes y futuros?
No
Cumple
Cules son los canales de distribucin?

Cules son los objetivos de rentabilidad?
Cules son los principios organizacionales?
Cul es el compromiso con los grupos de

referencia?
Total
Porcentaje del cumplimiento (%): 90%
Fuente: Datos obtenidos aplicando el anexo E

Los resultados obtenidos en la evaluacin de la misin, arrojan que la
misma cumple en gran parte con los requisitos establecidos por Serna
(2008), exceptuando uno de ellos lo cual representa solo un 10%. En el
anexo I se muestra la validacin (aprobacin) que da la empresa a dicha
misin.
Visin
Para la formulacin de la visin, primero se evalu la que ya posee la
empresa, dicha evaluacin se realiz durante una reunin de trabajo con los
miembros de la organizacin, utilizando un formato de hoja de trabajo (ver
anexo G), segn los lineamientos que establece Serna 2008; a continuacin
se describe la visin que posee actualmente Servicios DARU C.A y tambin
94
se muestra el cuadro N 24 donde se evalu si la visin cumple o no con los

requisitos exigidos:
Ser una empresa reconocida en el rea de mantenimiento,
construccin, montaje y armado de internos, en la industria
petrolera y petroqumica, integrando un equipo humano altamente
calificado y cumpliendo con los estndares de calidad para
satisfacer los requerimientos y exigencias de nuestros clientes.
Cuadro N24.- Evaluacin de la Visin
Fuente: Datos obtenidos aplicando el anexo G

Observando los resultados del cuadro N24 se puede notar que la
visin en su mayora no cumple con los requisitos, cumpliendo apenas con
un escaso 37.5% de los mismos, quedo evidenciado la necesidad de
reformulacin de la misma, para que sea ms completa, explicita y lo ms
realista posible.
A travs de la tcnica de tormenta de ideas y utilizando una hoja de
trabajo se dio respuesta a una serie de interrogantes que plantea Serna 2008
(ver anexo H), una vez obtenidas todas las respuestas se fueron produciendo
95
ideas en grupo progresivamente superiores hasta que se logr reformular la

visin de la empresa la cual se expone a continuacin:
Ser una empresa lder a nivel nacional en el rea de
mantenimiento, construccin, montaje y armados de internos, en la
industria petrolera y petroqumica, adems de ser reconocida por
tener un talento humano especializado y por ofrecer servicios de
alta calidad a bajos costos. Logrando altos ndices de rentabilidad,
para as mantenernos en el mercado por un tiempo indefinido.
Cuadro N25.- Evaluacin de la visin de Servicios DARU C.A.
Evaluacin de la Visin de Servicios DARU C.A.
Requisitos
Cumple
Es formulada para los lderes de la

organizacin?
Est dimensionada en el tiempo?
Es integradora?
Es amplia y detallada?
Es positiva y alentadora?
Es realista?
Es consistente?
Es difundida interna y externamente?
Total
No Cumple
Porcentaje del cumplimiento (%): 100%
Fuente: Datos obtenidos aplicando el anexo G

Los resultados obtenidos en la evaluacin de la misin, arrojan que la
misma cumple con los requisitos establecidos por Serna (2008). En el anexo
I se muestra la validacin (aprobacin) que da la empresa a dicha visin.
Los principios corporativos son el conjunto de valores, creencias, normas,
que regulan la vida de una organizacin. Ellos definen aspectos que son
importantes para la organizacin y que deben ser compartidos por todos. Por
96
tanto constituyen la norma de vida corporativa y el soporte de la cultura

organizacional. Para el establecimiento de dichos principios se utiliz la
tcnica de tormenta de ideas y una hoja de trabajo (ver anexo K), en una
reunin con el personal de la organizacin. Se establecieron los
compromisos con los grupos de referencia y los valores organizacionales
utilizando una matriz axiolgica; se realiz una reunin con el personal de la
organizacin, en la cual se explic todo lo referente a los valores
empresariales (dicha explicacin se dio segn lo que establece Ken
Blanchard y Serna Gmez, en referencia al tema), quedando de la siguiente
manera:
Valores
Compromiso: Los trabajadores de la empresa Servicios DARU C.A
comparten una serie de creencias y actitudes que vistas en su
conjunto reflejan el aspecto clave de la salud de la empresa
Responsabilidad: Todo el personal de la organizacin asume y se
compromete a realizar los trabajos bien hechos y a cumplir con la
empresa en cuanto a funciones, normas y horarios
Calidad: Compromiso y responsabilidad de cada uno de los
integrantes de la organizacin, desde los procesos hasta los servicios,
as como tambin en la gestin administrativa y las relaciones
humanas
Compaerismo: Buenas relaciones entre los integrantes de la
organizacin para mejorar el ambiente de trabajo
Lealtad: fidelidad para con la empresa, los clientes y todos los
grupos de referencia
Respeto: el respeto y el reconocimiento mutuo de cada persona
como entidad nica es uno de nuestros valores principales ya que el
mismo ha permitido mantener un adecuado ambiente laboral y
97
excelentes relaciones entre nuestro personal, nuestros clientes y

todos los que hacen vida en la organizacin
Trabajo en equipo: ayuda mutua entre todos nuestros trabajadores
para conseguir alcanzar las metas para el bien comn
tica: la tica profesional e individual de cada una de las personas
que hacen vida en Servicios DARU C.A
Honestidad: En Servicios DARU C.A nos caracterizamos por decir la
verdad, la claridad y transparencia ante cualquier evento tanto interno
como externo
Grupos de inters
Clientes: Para Servicios DARU C.A es muy importante la
satisfaccin del cliente, por eso nos abocamos a la rapidez y calidad
en la prestacin de servicios
Proveedores: Contactar siempre
con
proveedores
serios
responsables ofrecindoles la mejor disposicin y el cumplimiento de

los pagos
Trabajadores: En la empresa ofrecemos un buen ambiente laboral y
buena remuneracin salarial de acuerdo a las leyes, tratamos a
nuestro personal con respeto
Sociedad: Beneficiar a las comunidades cercanas con el plan de
responsabilidad social empresarial
Accionistas: Comprometida a la consolidacin de la empresa
ofreciendo a nuestros accionistas buenas ganancias
Cuadro N 26.- Matriz Axiolgica
98
Fuente: Elaborado con los resultados obtenidos en la reunin de trabajo en

la empresa.
Objetivos Corporativos
Para la determinacin de los objetivos se utiliz una hoja de trabajo
(ver anexo L), en la que se redact los objetivos que el personal de la
empresa consider deberan establecerse en la empresa, guiado por la
metodologa que establece el autor Serna 2008 se trabaj con los ejes de
rentabilidad, publicidad y marketing, desarrollo del talento humano,
responsabilidad social, servicio al cliente y crecimiento.
Los ejes estratgicos identifican los lineamientos u objetivos
corporativos que orientan el logro o metas de la organizacin, estos ejes se
identificaron como los que se describen a continuacin para un horizonte de
planificacin de tres aos
Eje de Rentabilidad
99
1. Optimizar la prestacin del servicio de la empresa.

2. Mantener un nivel de operatividad del servicio en un 70%
3. Velar por su productividad en trminos de eficiencia y eficacia en la
aplicacin de sus recursos.
Eje de publicidad y Marketing
1. Promover nuevas herramientas de produccin y comercializacin del
servicio.
2. Aumentar los niveles de publicidad en el mercado nacional
Eje de desarrollo de Talento Humano
1. Lograr la integracin de los procesos de gestin de talento humano a
los desafos actuales del mercado nacional
2. Lograr altos niveles de desarrollo del talento humano
Eje de Responsabilidad Social
1. Reforzar los programas para la gestin de responsabilidad social en la
empresa
Eje de servicio al cliente
1. Lograr la satisfaccin plena de las necesidades y expectativas de los
clientes externos e internos
Eje de crecimiento
1. Consolidar su posicin competitiva en el mercado nacional
2. Innovar de acuerdo a las necesidades y demandas de los clientes y el
mercado actual.
Anlisis FODA
100
En base a los anlisis realizados anteriormente, se procedi a plasmar

en una hoja de trabajo, todo los factores claves externos e internos de la
organizacin, para posteriormente realizar el anlisis FODA, donde se
establecieron
las
estrategias
FO,
FA,
DO,
DA,
(ver
anexo
M),
correspondientes a las reas de la empresa.

A continuacin, en el cuadro N 26 se muestra la matriz FODA de la
organizacin,
con
la
lista
de
oportunidades,
amenazas,
debilidades, y las estrategias formuladas a partir de ella
fortalezas,
101
Cuadro N27.- Matriz FODA de Servicios DARU C.A.
102
Fuente: Medina, Rodrguez (2016)
103

Las estrategias formuladas mediante el anlisis FODA fueron clasificadas
dependiendo del eje y el objetivo al cual estn enfocadas (Ver Cuadro 28).
Cuadro N28.- Clasificacin de las estrategias
Fuente: Medina, Rodrguez (2016)
104
Cuadro N29.- Plan de accin
105
106
107
108
109
110
111
112
113
114
115
116
117
118
Conclusiones
En cumplimiento con el objetivo general de la investigacin Proponer
un Plan Estratgico para la empresa Servicios DARU C.A, en Punto Fijo,
Estado Falcn y a los objetivos especficos se concluye lo siguiente:
La determinacin de las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas arroj cinco (5) fortalezas, cinco (5) debilidades, cinco (5)
amenazas y cinco (5) oportunidades de alto impacto para la empresa,
algunas de ellas son: la ubicacin, las vas de transporte, la escasez de la
materia prima, el nivel acadmico del talento, los bajos ndices de
accidentabilidad, el uso de planes estratgicos y la evaluacin de la gestin.
Luego se realiz un anlisis de vulnerabilidad el cual dio como resultado que
la empresa posee una buena capacidad de reaccin ante las amenazas
evaluadas, pero debe emprender acciones que permitan mejorarla an ms.
La organizacin no contaba con un direccionamiento estratgico
establecido formalmente, por lo que, se evalu y reformul la misin y visin
corporativa; se establecieron los principios corporativos, en los cuales se
describen los compromisos con los grupos de referencia: clientes,
proveedores, trabajadores, sociedad, accionistas, y los valores de la
organizacin: compromiso, responsabilidad, calidad, compaerismo, lealtad,
respeto, trabajo en equipo, tica
y honestidad; tambin se establecieron
once (11) objetivos empresariales, repartidos en los ejes de rentabilidad,
119
publicidad y marketing, desarrollo de talento humano, responsabilidad social,

servicio al cliente y eje de crecimiento.
Se formularon, a travs de una matriz FODA, veintisis (26)
estrategias necesarias para la empresa. Por ltimo se Dise un plan de
accin, el cual incluye ejes, objetivos corporativos, estrategias, tiempo de
ejecucin, metas y responsables. Este plan de accin se elabor para un
horizonte de tiempo de tres aos (20162019)
Recomendaciones
Al finalizar esta investigacin se pretendi proponer ciertas recomendaciones
para la empresa Servicios DARU C.A, con la finalidad de que se lleven a
cabo y mejorar como organizacin. Se presentan a continuacin:
Es necesario que los directivos de Servicios DARU C.A implanten el

plan estratgico propuesto, con el fin de lograr los resultados
deseados en las actividades de realiza la empresa de una manera
eficiente.
Se debe divulgar el marco filosfico entre los empleados de la
empresa, para que se familiaricen con la misin, visin, objetivos y
valores organizacionales con el propsito de que se sientan
identificados y conozcan la razn de ser y hacia dnde quiere ir la
empresa.
Tambin se recomienda que se realicen reuniones peridicas para
evaluar las actividades realizadas ya que al transcurrir el tiempo la
empresa est expuestas a cambios internos y externos.
Se debe disear e implementar indicadores de gestin con el
propsito de que se realicen las estrategias propuestas en el plan
estratgico.
120
Referencias bibliogrficas
Anzil,
F.
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publicado. UNEFM. Venezuela.
ANEXOS
123
DARU
C.A
SERVICIOS
ANEXO A
Hoja de trabajo para el anlisis externo (POAM)
Instrucciones:
En el cuadro se presenta una primera columna donde se encuentran
cada uno de los factores planteados, posteriormente dos columnas de
Oportunidades y Amenazas, donde de acuerdo a cada uno de los factores
establecidos, deber calificar qu escala de importancia representa para la
empresa. Luego se localiza una columna de Impacto donde de igual forma
ser calificada.
1.-Seleccione con una equis (X) segn considere sea una oportunidad o
amenaza para la empresa indicando el grado, ya sea Alto, Medio o Bajo.
Para mayor claridad se define a continuacin oportunidades y amenazas:
Oportunidades: son los eventos, hechos o tendencias en el entorno de un
departamento que podran facilitar o beneficiar el desarrollo de est, si se
aprovechan en forma oportuna y adecuada.
Amenazas: son los eventos, hechos o tendencias en el entorno de un
departamento que inhiben, limitan o dificultan su desarrollo operativo.
124
2.-Igualmente seleccione con una equis (X) el impacto que tiene cada uno de
ellos sobre la empresa (Alto, Medio o Bajo).
DARU
C.A
SERVICIOS
POAM
125
DARU
C.A
SERVICIOS
ANEXO B
126
Hoja de trabajo para el anlisis interno (PCI)

Instrucciones:
En el cuadro se presenta una primera columna donde se encuentran
cada uno de las capacidades planteadas, luego dos columnas de Fortalezas
y Debilidades, donde de acuerdo a cada uno de las capacidades
establecidas, deber calificar qu escala de importancia representa para la
empresa. Posteriormente se localiza una columna de Impacto donde de igual
forma ser calificada.
1.-Seleccione con una equis (X) segn considere sea una fortaleza o
debilidad en la empresa, ya sea Alto, Medio o Bajo. Para mayor claridad se
defina a continuacin fortalezas y debilidades:
Fortalezas: Son los atributos internos y positivos de un departamento que
contribuyen y apoyan el logro de los objetivos del mismo.
Debilidades: son las actividades o los atributos internos de un departamento
que inhiben o dificultan el xito del mismo.
2.-Igualmente seleccione con una equis (X) el impacto que tiene cada uno de
ellos sobre la empresa (Alto, Medio o Bajo).
DARU
C.A
SERVICIOS
PCI
127
DARU
C.A
SERVICIOS
. ANEXO C
128
Hoja de trabajo para la Formulacin del Anlisis FODA

Instrucciones:
De acuerdo con el Anlisis Externo (POAM) y Anlisis Interno (PCI) de
la empresa, se deben agrupar cada uno de los factores y capacidades claves
para la organizacin.
Oportunidades
Amenazas
Fortalezas
Debilidades
DARU
C.A
SERVICIOS
ANEXO D
129
Hoja de Trabajo para el Anlisis de Vulnerabilidad

Instrucciones:
De acuerdo a los factores sobre los que se soporta la empresa:
Proceda a convertir cada uno de los factores (puntales) en amenaza, para
evaluar su consecuencia. Posteriormente se evalu su impacto de amenaza,
probabilidad de ocurrencia y capacidad de reaccin, cada una de estas en
escalas determinadas respectivamente. Finalmente se conoci el grado de
vulnerabilidad para cada puntal.
DARU
C.A
SERVICIOS
130
. ANEXO E
Hoja de Trabajo para la Evaluacin de la Misin
Instrucciones:
Debe marcar si la misin cumple con cada uno de los requisitos
DARU
C.A
SERVICIOS
131
ANEXO F
Hoja de Trabajo para la Formulacin de la Misin
Instrucciones:
1.-Escuche detenidamente la explicacin de la definicin de la misin y a
continuacin responda las siguientes preguntas
2.-Redacte a su parecer la misin de la empresa
DARU
C.A
SERVICIOS
132
.
ANEXO G
Hoja de Trabajo para la Evaluacin de la Visin
Instrucciones:
Debe marcar si la visin cumple con cada uno de los requisitos
Evaluacin de la Visin de Servicios DARU C.A.

Requisitos
Es formulada para los lderes de la organizacin?
Est dimensionada en el tiempo?
Es integradora?
Es amplia y detallada?
Es positiva y alentadora?
Es realista?
Es consistente?
Es difundida interna y externamente?
Total
Porcentaje del cumplimiento (%):
Cumple
No Cumple
DARU
C.A
SERVICIOS
133
ANEXO H
Hoja de Trabajo para la Formulacin de la Visin
Instrucciones:
1.-Escuche detenidamente la explicacin de la definicin de la visin y a
continuacin responda las siguientes preguntas
2.-Redacte a su parecer la visin de la empresa
DARU
C.A
SERVICIOS
134
ANEXO I
DARU
C.A
SERVICIOS
135
DARU
C.A
SERVICIOS
136
. ANEXO J
Misin y Visin de Servicios DARU C.A.
Misin
Somos una empresa especializada en trabajos de mantenimiento,
construccin y armados de internos en: tanques, torres de vaco, reactores
catalticos y platforming, en la industria petrolera y petroqumica, ofreciendo
un servicio de alta calidad a bajos costos y que a su vez generen justas
ganancias para la empresa, apoyados en un capital humano comprometido
con la empresa, los clientes y la sociedad, teniendo como principales
valores, el respeto, la tica y el trabajo en equipo.
Visin
Ser una empresa lder a nivel nacional en el rea de mantenimiento,
construccin, montaje y armados de internos, en la industria petrolera y
petroqumica, adems de ser reconocida por tener un talento humano
especializado y por ofrecer servicios de alta calidad a bajos costos.
Logrando altos ndices de rentabilidad, para as mantenernos en el mercado
por un tiempo indefinido.
DARU
C.A
SERVICIOS
137
.
ANEXO K
Hoja de Trabajo para establecer los Principios organizacionales, Valores
y Grupos de Referencia
Instrucciones:
1.-De la siguiente lista seleccione y describa, a su parecer, el grupo de
referencia y el compromiso que debe tener la empresa con dicho grupo
2.-De igual manera de la lista de valores seleccione los valores con los
cuales se sienta identificado y considere deben cumplirse siempre en la
empresa, tomando en cuenta lo siguiente:
Por cuales valores quiere usted ser reconocido
Como quiere que se sientan sus clientes y empleados a propsito de
la compaa
DARU
C.A
SERVICIOS
138
Matriz Axiolgica
DARU
C.A
SERVICIOS
139
ANEXO L
Hoja de Trabajo para establecer los Objetivo Estratgicos
Instrucciones:
Formule objetivos segn el rea que corresponda, para un horizonte
de tiempo de 3 aos. Tenga en cuenta que los objetivos deben cubrir e
involucrar a toda la organizacin, deben de ser medibles, realistas y
alcanzables.
Eje: _________________________________________________
Objetivos: _________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
__________________________________________________
DARU
C.A
SERVICIOS
140
ANEXO M
Hoja de trabajo para la formulacin de las estrategias (Matriz FODA)
Instrucciones:
Se plasmaron las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades
ms importantes de la empresa, posteriormente se procede a formular
estrategias (FO, FA, DO, DA).
FORTALEZAS
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
ESTRATEGIAS FO
ESTRATEGIAS DO
ESTRATEGIAS FA
ESTRATEGIAS DA
AMENAZAS

Tesis Final

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REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL

PLAN ESTRATGICO PARA LA EMPRESA SERVICIOS DARU C.A.

Trabajo de Grado presentado ante la

PUNTO FIJO, SEPTIEMBRE DEL 2016

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

PLAN ESTRATGICO PARA LA EMPRESA SERVICIOS DARU C.A.

PUNTO FIJO, SEPTIEMBRE DEL 2016

Caractersticas de la Planificacin Estratgica

Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos

Evaluacin del Direccionamiento Estratgico de la

Anexo I: Validacin de la misin y visin de la

Perfil de Capacidad Interna (PCI)

Trabajadores de Servicios DARU C.A.

Muestra de Servicios DARU C.A.

Competidores de Servicios DARU C.A.

Factores externos para Servicios DARU C.A.

11 Perfil de oportunidades y amenazas del medio

Oportunidades para Servicios DARU C.A.

Amenazas para Servicios DARU C.A.

15 Capacidades internas para Servicios DARU

Perfil de capacidades internas

Fortalezas y debilidades para Servicios

Fortalezas para Servicios DARU C.A.

Debilidades para Servicios DARU C.A.

Formulacin del anlisis FODA

Clasificacin de las estrategias

Proceso de Planificacin Estratgica

Componentes del Proceso de Planificacin

Diagrama de Evaluacin de Vulnerabilidad

Diagrama de Evaluacin de Vulnerabilidad de

oportunidades y amenazas, para lo cual se estudi el ambiente externo e

Palabras claves: Planificacin, estrategias, competitividad.

Toda organizacin es totalmente dependiente de su entorno y su xito

Segn el criterio de diversos autores, la planificacin estratgica

rea de obras civiles, metal-mecnicas, electricidad e instrumentacin y

organizaciones tienen que identificar y desarrollar ventajas competitivas para

organizaciones representan un reto desafiante en el que la eficiencia,

capacidad de una empresa para lograr un nivel superior en eficiencia,

mantenimiento de plantas. (Servicios DARU, 2016).

problemticas: Falta de coordinacin que existe entre el taller (Almacn) de

Ahora bien, lo expuesto anteriormente evidencia la necesidad de

Formulacin del Problema

competitivo que la empresa se desenvuelve. Uno de los tantos beneficios

Toda la investigacin fue guiada por la metodologa del autor Serna

Vargas (2015) el cual desarrollo un trabajo de investigacin que tuvo

formulacin de las estrategias y el diseo del plan de accin para la

Instituto de Previsin y Asistencia Social del Personal del Ministerio de

Como es evidente es un estudio que est muy relacionado con la

Las bases tericas implican un desarrollo amplio de los conceptos y

organizacin a realizar un mejor trabajo, focalizando su energa hacia

colaboradores para mantenerse y crecer en este mundo tan globalizado y

g. Permite reforzar los principios asimilados en la misin, visin y

acreditacin o cumplir con requisitos de la regulacin.

e. Que la administracin tome demasiadas decisiones intuitivas que

Planeacin Estratgica Corporativa: Este se inicia en el nivel superior

Grafico N1.- Proceso de Planificacin Estratgica

Fuente: Tomado de Serna (2008)

4. Proyeccin estratgica: reas estratgicas, Proyectos estratgicos

oportunidades y prevenir oportunamente el efecto de las amenazas.

indicadores o variables El anlisis estratgico debe hacerse alrededor

En el Grfico 2, se pueden observar cada uno de los componentes

Fuente: Tomado de Serna (2008)