Onopia - Webinaire Quels Outils Pour Un Business Model Innovant

WEBINAIRE
QUELS OUTILS POUR UN

BUSINESS MODEL INNOVANT ?
Peter Keates - CEO Onopia
Mail : peter.keates@onopia.com
Twitter : @peterkeates
Pour regarder lenregistrement vido du

webinaire rendez-vous sur
bigidea.onopia.com
INNOVATION
PRODUITS & SERVICES
BUSINESS MODEL
EXPERIENCE CLIENT
Innovation
Business Models
Value Proposition
Exprience Client
Etude des besoins
clients
Design Thinking
www.onopia.com
SOMMAIRE
Business Model Canvas en bref
Exemples de Business Models
Outils complmentaires au BMC
Concurrence (Courbe BOS)
Crativit et divergence
SCAMPER
www.onopia.com
Ce qui influence lentreprise et

son Business Model
Concurrents / Produits de
substitution
Fournisseurs
Business Model
de lentreprise
Contraintes
rglementaires
Clients
Tendances
Rappel sur le
Business Model Canvas
Business Model
Dfinition
Un modle conomique
(ou business model) dcrit les principes selon
lesquels une organisation cre, dlivre et
capture de la valeur.
Business Model Canvas

9 blocs pour dcrire lconomie dune entreprise
qui couvrent les 4 grandes dimensions dune
entreprise : clients, offre, infrastructure et viabilit
financire
Lorigine du Business Model Canvas

Thse dAlexander Osterwalder en 2004 (Business model ontology)
Dmarche innovante :
Ouvrage collectif et collaboratif
Editeur
: 470 co-auteurs
: theHUB
Tarif pour participer
: de 24$ 243 $
+1.000.000 livres vendus !
Le Business Model Canvas
Un langage pour dcrire, visualiser, valuer et

transformer les Business Models
Source : Livre Business Model Nouvelle Gnration - Alexander Osterwalder & Yves Pigneur
Le Business Model Canvas

CWT1dbX]Tbb<^ST[2P]ePb
3TbXV]TSUâ)
>])
3TbXV]TSQh)
Day
8cTaPcX^])
:Th?Pac]Tab
:Th0RcXeXcXTb
EP[dT?a^_^bXcX^]b
2dbc^\TaAT[PcX^]bWX_b
2dbc^\TaBTV\T]cb
Who are our Key Partners?

Who are our key suppliers?
Which Key Resources are we acquiring from partners?
Which Key Activities do partners perform?
What Key Activities do our Value Propositions require?

Our Distribution Channels?
Customer Relationships?
Revenue streams?
What value do we deliver to the customer?

Which one of our customers problems are we helping to solve?
What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment?
Which customer needs are we satisfying?
For whom are we creating value?

Who are our most important customers?
\^cXePcX^]bUâ_Pac]TabWX_b)
>_cX\XiPcX^]P]STR^]^\h
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0R`dXbXcX^]Û_PacXRd[PaaTb^daRTbP]SPRcXeXcXTb
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{6TccX]VcWT9^Q3^]T|
3TbXV]
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2^bcATSdRcX^]
AXbZATSdRcX^]
0RRTbbXQX[Xch
2^]eT]XT]RTDbPQX[Xch
What type of relationship does each of our Customer

Segments expect us to establish and maintain with them?
Which ones have we established?
How are they integrated with the rest of our business model?
How costly are they?
TgP\_[Tb
?Tab^]P[PbbXbcP]RT
3TSXRPcTS?Tab^]P[0bbXbcP]RT
BT[UBTaeXRT
0dc^\PcTSBTaeXRTb
2^\\d]XcXTb
2^RaTPcX^]
:ThATb^daRTb
2WP]]T[b
What Key Resources do our Value Propositions require?

Our Distribution Channels? Customer Relationships?
Revenue Streams?
Through which Channels do our Customer Segments

want to be reached?
How are we reaching them now?
How are our Channels integrated?
Which ones work best?
Which ones are most cost-efficient?
How are we integrating them with customer routines?
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2^bcBcadRcdaT
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What are the most important costs inherent in our business model?
Which Key Resources are most expensive?
Which Key Activities are most expensive?
For what value are our customers really willing to pay?

For what do they currently pay?
How are they currently paying?
How would they prefer to pay?
How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?
Xbh^daQdbX]Tbb\âT)
2^bc3aXeT][TP]TbcR^bcbcadRcdaT[^f_aXRTeP[dT_a^_^bXcX^]\PgX\d\Pdc^\PcX^]TgcT]bXeT^dcb^daRX]V
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HXT[S<P]PVT\T]c
ATP[cX\T<PaZTc
This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License.
To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/
or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.
Month
No.
Year
Des post-it pour dcrire son

Business Model
Illustrations de lutilisation
du Business Model Canvas
avec diffrents
Business Models
Le Business Model de
A Little Market
La place de march pour crateurs Franais
A Little Market a t fonde en 2009 par

Nicolas Cohen, Nicolas dAudiffret et Loic Duvernay
Concept
ALittleMarket.com et
ALittleMercerie.com sont des places de
march permettant aux crateurs et
artisans Franais de vendre facilement
leurs produits sur internet.
Proposition de Valeur
Pour le crateur/
vendeur
Proposition de valeur
The Value Proposition Canvas
Value Proposition
Customer Segment
Gains de temps
Valorisation de
mes produits
Gain Creators
Visibilit
Products
& Services
Facile utiliser
Pain Relievers
Pas de
Communaut
copyright: Strategyzer AG
The makers of Business Model Generation and Strategyzer
Faciliter la vente
Gains
ALitteMarket.com
Site de vente en ligne
pour artisans/crateurs
Commission faible de
5 10% sur les ventes
Artisan / Crateur
problmes
techniques
grer
Place de march
ddie aux
cratifs
Se faire connatre
Crer un site web

cest compliqu
Pains
Comment crer sa
boutique de vente
en ligne ?
Je suis tout seul
Vendre
Customermes
Job(s) sur
produits
internet
Un site web
cest cher !
Mettre mes produits sur des places de
march gnralistes nest pas valorisant
strategyzer.com
Value Proposition Canvas Strategyzer
Etude de la Proposition de Valeur Onopia / Placesquare SAS
Proposition de Valeur
Pour lacheteur
Value Proposition
Acheteur
Customer Segment
Large gamme de
produits disponibles
Produits fabriqus en France

Gain Creators
ALitteMarket.com
Products
Services
Site de vente en&ligne
de
produits artisanaux
Tiers de confiance
Me diffrencier
Acheter des
produits originaux
Acheter des
Customer
Job(s) produits de
crateurs
Pain Relievers
Place de march
spcialise
Gains
Les places de
march sont
Pains
trop gnriques
Acheter Franais
Pas facile de trouver les

sites des artisans et
crateurs
strategyzer.com
Value Proposition Canvas Strategyzer
Etude de la Proposition de Valeur Onopia / Placesquare SAS
Quel est le
Business Model de
ALittleMarket.com ?
ALittleMarket.com
PARTENAIRES CLES
ACTIVITES CLES
PROPOSITION DE VALEUR
ALitteMarket.com
Site de vente en ligne de
produits dartisans/
crateurs
+100.000 petits
crateurs
2 Millions de produits de
crateurs Franais en
vente
Sites internet A Little

Market
2 Millions de produits
de crateurs Franais
Facebook
Personnel (35 salaris)
STRUCTURE DE COTS
CANAUX
alittlemarket.com
Application mobile sur

iPhone
FLUX DE REVENUS
Site internet
Locaux
Salaires
Personnes le
recherche de produits
de crateurs
AlittleMercerie.com
Locaux
% sur les ventes
Evnements
rgionaux
Email
RESSOURCES CLES
XAnge
2 Millions de
leve de fonds
SEGMENTS CLIENTS
Communaut
Dveloppement et
gestion du site internet
Animation de la
communaut
RELATION CLIENT
2 Millions de
leve de fonds
5 10% sur les ventes

CA mensuel estim de
4 Millions dEuros
Business model canvas from www.businessmodelgeneration.com

(c) 2016 Onopia / Placesquare SAS - Etude du Business Model ralise par Onopia
Rsultats
2 Millions de
produits en vente
1 Million de clients
ALittleMarket.com
2,3 Millions de visites
/ mois
4 Millions dEuros de
CA / Mois
Source : http://www.chefdentreprise.com/Thematique/entrepreneuriat-1024/pme-pmi-10111/
Breves/Little-Market-rachete-son-concurrent-americain-Etsy-237943.htm#EulgoBqzvXqj4IJX.97
100.000 vendeurs
+90% de femmes
620.000 membres
Moteur de croissance
Bouche oreille
Leve de fonds totale

2 Millions dEuros
Rachat
74 Millions dEuros*
en 2014 par
ETSY
Estimation par la presse : http://www.latribune.fr/technos-medias/internet/20140624trib000836677/
vente-en-ligne-l-americain-etsy-rachete-le-francais-a-little-market.html
Dcouvrez le Business Model complet de

ALittleMarket.com sur
Big Idea, ainsi que de nombreuses tudes de Business
Models, des ides, des vidos et bien plus encore, pour
rendre votre entreprise plus comptitive
bigidea.onopia.com
Le Business Model de
WeWork
Lexprience client sur de nouveaux lieux de travail
Fond en 2010 par

Miguel McKelvey
Adam Neumann
Rebekah Neumann
Mission
Aller plus loin que la simple cration de beaux espaces de
travail partags.
Nous souhaitons crer une communaut.
Un lieu dans lequel, tout en prservant votre identit, vous
faites partie d'un groupe.
Un lieu dans lequel la russite se dfinit par l'accomplissement
personnel et non plus par les seuls rsultats financiers.
Le sens de la communaut est notre moteur.
COMPARAISON DES COTS ANNUELS
D'UN ESPACE DE TRAVAIL
*Daprs les tarifs 2016 New York
Le ct pratique dun abonnement mensuel

Labonnement au mois, sans engagement
Des vnements mensuels avec la communaut
Des rductions sur des services importants
pour une entreprise
Un design intrieur prim
Un accs tous les autres bureaux WeWork du
monde entier
La possibilit de rencontrer dautres membres
en personne et en ligne
Rseau avec clients potentiels et investisseurs
Regardez la vido
sur TV.onopia.com
Des lieux au design

recherch
Faire vivre des

expriences aux
membres
Regardez la vido
sur TV.onopia.com
Quel est le Business

Model de WeWork ?
WeWork
PARTENAIRES CLES
ACTIVITES CLES
RELATION CLIENT
Dveloppement &
maintenance du site
WeWork.com
Lieu branch pour les

leaders et entrepreneurs
innovants
Relation
personnalise
Gestion des bureaux et

des clients
Open space
Echange,
communaut
Cration et organisation
dvnements et
confrences
RESSOURCES CLES
Site WeWork
Locaux
Investisseurs
Personnel
STRUCTURE DE COTS
Infrastructure
informatique
Leaders et
entrepreneurs
innovants
Bureaux privs
Salles de confrence
Internet, wifi, impressions,
tlphone
Rejoindre une
communaut/ un groupe /
ftes et vnements
Prix plus attractifs que les
bureaux standards
Accs au rseau mondial
de 60.000 membres
WeWork
Salaires
Location des locaux
sur de longues
dures
SEGMENTS CLIENTS
Evnements et
confrences
430 Millions de
leve de fonds
Carte de membre
CANAUX
Professionnels en
dplacement
Site WeWork
Indpendants
Locaux
Startup
Grandes entreprises
FLUX DE REVENUS
Carte de membre
WeWork
45$/mois
Location Salle de
Confrence partir de
25$/jour
Location Bureau
50$/jour
Rception de
courrier et colis 50$/
mois

Rsultats
80 Bureaux
dans le monde
60.000 membres
Leves de fonds
1,43 Milliard de $
Valorisation en 2016
16 Milliards de $
Dcouvrez le Business Model complet de WeWork sur

Big Idea, ainsi que de nombreuses tudes de Business
Models, des ides, des vidos et bien plus encore, pour
rendre votre entreprise plus comptitive
bigidea.onopia.com
POUR ALLER
PLUS LOIN
Regardez la vido
sur le Business
Model Canvas
http://bigidea.onopia.com/presentation-du-business-model-canvas/
QUELQUES OUTILS
COMPLEMENTAIRES
CONNAISSANCE
CLIENT
La carte de lempathie
Que pense-t-il et que ressent-il ?
Ce qui est vraiment important
Proccupations majeures
Inquitudes et aspirations
Quentend-il ?
Que voit-il ?
Ce que disent ses amis

Ce que dit son chef
Ce que disent les personnes qui comptent
Environnement
Amis
Ce que le march propose
Que dit-il et que fait-il ?

Attitude en public
Apparence
Comportement vis--vis dautrui
souffrance
gain
Peurs
Frustrations
Obstacles
Dsirs/besoins
Critres de russite
Obstacles
Parcours du client / Customer Journey
Je sais lequel je veux !

Internet
Super produit /service !
Exprience
client
Tlphone
Je nen ai plus besoin
Comment men
dbarrasser ??
Cote cher
Crdit
Voyage /
Parcours du client
Recherche
Comparaison / Slection
Achat / Utilisation
Carte de lempathie
Carte de lempathie
Carte de lempathie
Fin dutilisation
Carte de lempathie
La carte de lempathie en phase

de RECHERCHE
Quentend-il ?
Que voit-il ?

Ce que dit son chef
Environnement
Amis

Attitude en public
Apparence
souffrance
gain
Peurs
Frustrations
Obstacles
Dsirs/besoins
Critres de russite
Obstacles

de COMPARAISON/SELECTION
Quentend-il ?
Que voit-il ?

Ce que dit son chef
Environnement
Amis

Attitude en public
Apparence
souffrance
gain
Peurs
Frustrations
Obstacles
Dsirs/besoins
Critres de russite
Obstacles

dACHAT/UTILISATION
Quentend-il ?
Que voit-il ?

Ce que dit son chef
Environnement
Amis

Attitude en public
Apparence
souffrance
gain
Peurs
Frustrations
Obstacles
Dsirs/besoins
Critres de russite
Obstacles

de FIN DUTILISATION
Quentend-il ?
Que voit-il ?

Ce que dit son chef
Environnement
Amis

Attitude en public
Apparence
souffrance
gain
Peurs
Frustrations
Obstacles
Dsirs/besoins
Critres de russite
Obstacles
LE CONTEXTE
Les priorits changent en fonction du

contexte dans lequel se trouve le client
Que cherche faire le client ?

/ Etat des lieux
Cration des gains
Offre
Produit
Service
Gains attendus
Fit
Tches
1
Diminuer les peines
Peines rencontres
Lister les
diffrents
contextes du
client
Exemples : les contextes pour la formation

Apprendre avant ou aprs le travail pour voluer dans
son mtier,
Pendant les vacances,
A lcole,
Dans lentreprise, seul ou avec des collgues,
A la maison,
Dans les transports en commun, en voiture,
En priode de crise,
Seul,
En famille.
Exemples : les contextes pour consommer

de leau
A domicile,
Au restaurant,
En faisant du sport, (sur un vlo par exemple)
Pourquoi ?
Pour approfondir la connaissance client
Comprendre
en profondeur
Value Proposition
Customer Segment
Gain Creators
Gains
Demander plusieurs fois pourquoi

le client souhaite-t-il raliser cela ?
Products
& Services
Pain Relievers
Plus vous comprendrez ce que cherche faire un client et pourquoi, plus

vous pourrez lui apporter une offre adapte.
Customer
Job(s)
1
Pains
strategyzer.com
Rendre
les
problmes
concrets
The Value
Proposition
Canvas
Value Proposition
Customer Segment
Exemple :
Gain Creators
Attendre la caisse a t une perte

de temps
Gains
Products
& Services
Demander partir de combien de

minutes il a eu le sentiment de
perdre son temps
Pain Relievers
Lorsque lon sait prcisment comment les clients valuent la gravit du

problme, on peut concevoir de meilleures solutions dans la proposition de
valeur.
Customer
Job(s)
Pains
strategyzer.com
Rendre
les
bnficies
concrets
The Value
Proposition
Canvas
Value Proposition
Exemple :
Customer Segment
Gain Creators
Gains
Je veux une meilleure performance

Products
& Services
Demander partir de combien de X

, % ou autre sera t-il satisfait
Pain Relievers
Lorsque lon sait prcisment comment les clients mesure les rsultats et
avantages, on peut concevoir de meilleurs crateurs de bnfices dans la
proposition de valeur.
Customer
Job(s)
Pains
strategyzer.com

Value Proposition
Customer Segment
Gain Creators
Products
& Services
Produits et services
Liste de tous les lments que vous

proposez,
Ce peut-tre un ensemble de
produits et services,
Mais aussi de produits et services
auxiliaires.
Gains
Customer
Job(s)
Pain Relievers
Pains
Pertinence : classer de lessentiel laccessoire

strategyzer.com

Value Proposition
Les solutions
Customer Segment
Gain Creators
Gains
Comment vos produits et services

contribuent soulager tel ou tel
problme du client.
Products
& Services
Customer
Job(s)
Pain Relievers
Pains

strategyzer.com
Crateurs de bnfices
Value Proposition
Customer Segment
Gain Creators
Gains
3
Products
& Services
Customer
Job(s)
Pain Relievers
Ils dcrivent comment vos produits

et services crent des bnfices
pour les clients.
Pains

strategyzer.com
Les clients ont de nombreux problmes

Aucune organisation ne peut
raisonnablement rpondre tous les
problmes.
Concentrez-vous sur les problmes que
vos clients considrent comme les plus
importants et qui sont insuffisamment pris
en charge.
Une bonne proposition de valeur doit tre

supporte par un bon Business Model
La Proposition de Valeur cre la
valeur pour le client
Value Proposition
Le Business Model cre la

valeur pour lentreprise
Customer Segment
CWT1dbX]Tbb<^ST[2P]ePb
Gain Creators
Gains
Products
& Services
3TbXV]TSUâ)
>])
3TbXV]TSQh)
8cTaPcX^])
:Th?Pac]Tab
:Th0RcXeXcXTb
EP[dT?a^_^bXcX^]b
2dbc^\TaAT[PcX^]bWX_b
2dbc^\TaBTV\T]cb
Who are our Key Partners?

Who are our key suppliers?
Which Key Resources are we acquiring from partners?
Which Key Activities do partners perform?
What Key Activities do our Value Propositions require?

Our Distribution Channels?
Customer Relationships?
Revenue streams?
What value do we deliver to the customer?

Which one of our customers problems are we helping to solve?
What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment?
Which customer needs are we satisfying?
For whom are we creating value?

Who are our most important customers?
\^cXePcX^]bUâ_Pac]TabWX_b)
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2dbc^\XiPcX^]
{6TccX]VcWT9^Q3^]T|
3TbXV]
1aP]SBcPcdb
?aXRT
2^bcATSdRcX^]
AXbZATSdRcX^]
0RRTbbXQX[Xch
2^]eT]XT]RTDbPQX[Xch
What type of relationship does each of our Customer

Segments expect us to establish and maintain with them?
Which ones have we established?
How are they integrated with the rest of our business model?
How costly are they?
TgP\_[Tb
?Tab^]P[PbbXbcP]RT
3TSXRPcTS?Tab^]P[0bbXbcP]RT
BT[UBTaeXRT
0dc^\PcTSBTaeXRTb
2^\\d]XcXTb
2^RaTPcX^]
<Pbb<PaZTc
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BTV\T]cTS
3XeTabX
TS
<d[cXbXSTS?[PcUâ\
Customer
Job(s)
:ThATb^daRTb
2WP]]T[b
What Key Resources do our Value Propositions require?

Our Distribution Channels? Customer Relationships?
Revenue Streams?
Through which Channels do our Customer Segments

want to be reached?
How are we reaching them now?
How are our Channels integrated?
Which ones work best?
Which ones are most cost-efficient?
How are we integrating them with customer routines?
ch_TbÛaTb^daRTb
?WhbXRP[
8]cT[[TRcdP[QaP]S_PcT]cbR^_haXVWcbSPcP
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5X]P]RXP[
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0fPaT]Tbb
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R_a^SdRcbP]SbTaeXRTb.
#3T[XeTah
Pain Relievers
7^fS^fTST[XeTaPEP[dT?a^_^bXcX^]c^Rdbc^\Tab.
Pains
$0UcTabP[Tb
7^fS^fT_aêXST_^bc_daRWPbTRdbc^\Tabd__âc.
2^bcBcadRcdaT
ATeT]dTBcaTP\b
What are the most important costs inherent in our business model?
Which Key Resources are most expensive?
Which Key Activities are most expensive?
For what value are our customers really willing to pay?

For what do they currently pay?
How are they currently paying?
How would they prefer to pay?
How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?
Xbh^daQdbX]Tbb\âT)
2^bc3aXeT][TP]TbcR^bcbcadRcdaT[^f_aXRTeP[dT_a^_^bXcX^]\PgX\d\Pdc^\PcX^]TgcT]bXeT^dcb^daRX]V
EP[dT3aXeT] U^RdbTS^]eP[dTRaTPcX^]_aT\Xd\eP[dT_a^_^bXcX^]
bP\_[TRWPaPRcTaXbcXRb)
5XgTS2^bcbbP[PaXTbaT]cbdcX[XcXTb
EPaXPQ[TR^bcb
4R^]^\XTbÛbRP[T
4R^]^\XTbÛbR^_T
strategyzer.com
Day
ch_Tb)
0bbTcbP[T
DbPVTUTT
BdQbRaX_cX^]5TTb
;T]SX]VAT]cX]V;TPbX]V
;XRT]bX]V
1a^ZTaPVTUTTb
0SeTacXbX]V
fffQdbX]Tbb\^ST[VT]TaPcX^]R^\
Trouver ladquation implique de nombreux allers/retours
gTS_aXRX]V
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HXT[S<P]PVT\T]c
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This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License.
To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/
or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.
Month
No.
Year
FORCES
FAIBLESSES
OPPORTUNITES
MENACES
SWOT : Forces - Faiblesses - Opportunits - Menaces

PARTENAIRES CLES
ACTIVITES CLES
SWOT
SWOT
RESSOURCES CLES
SWOT
RELATION CLIENT
SEGMENTS CLIENTS
SWOT
SWOT
CANAUX
SWOT
SWOT
STRUCTURE DE COTS
FLUX DE REVENUS
SWOT
SWOT

COURBE DE
VALEUR ET
CONCURRENCE
Comparer sa courbe de valeur

par rapport la concurrence
Votre entreprise
Concurrent 2
Courbe de valeur
Fort
Concurrent 1
Concurrent 3
9
6,75
4,5
2,25
Faible
e
d
x
Pri
e
t
n
ve
Qu
t
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l
a
ge
a
im
De
d
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Re
Ga
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Qu
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on
ns
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t
c
n
Fo
V
T
D
H
Std
--
Critres dachat des clients
++
++
--
TENDANCES
Utilisez les tendances
futures pour imaginer votre
Business Model
TENDANCES
Imaginez le futur pour imaginer votre Business Model
CREATIVITE
Utilisez les techniques de crativit
pour diverger et imaginer de
nouvelles offres et Business Models
SCAMPER
SCAMPER
Appliquez SCAMPER votre business model
Substituer
Combiner
Adapter
Magnifier / Modifier
Pousser (vers dautres usages)
Eliminer
Renverser / rarranger
Substituer
Quels lments du produit puis-je remplacer/substituer ?

Quelles autres ressources puis-je utiliser ?
Que puis-je utiliser la place dequi respecterait plus
lenvironnement ?
Etc
Substituer
Quels lments du produit puis-je

remplacer/substituer ?
Quelles autres ressources puis-je
utiliser ?
Que puis-je utiliser la place dequi
respecterait plus lenvironnement ?
Etc
Substituer
Energie Nuclaire
Energie Solaire
Substituer
Biomthane
Electricit
Combiner
Quel produit puis-je utiliser en

combinaison avec ?
Puis-je combiner mon produit avec un
service complmentaire ?
Quel service succs dans une autre
industrie puis-je combiner avec mon
offre ?
Lego + Star Wars
Combiner
Combiner
Chaussure
+
Technologie
Adapter
Y a-t-il eu quelque chose de semblable dans

le pass ?
Que pourrais-je copier ?
De qui pourrais-je minspirer ?
Quels sont les autres processus qui
pourraient tre adapts ?
Il y a-t-il quelque chose de comparable utilis
ailleurs, dans une autre industrie ?
Adapter
Ford copie les usines dautres
secteurs et applique le principe
la fabrication de la Ford T
Usine de la Ford T
Que se passerait-il si
Mc Donalds copiait les
publicits dApple ?
http://tv.onopia.com/if-mcdonalds-advertised-like-apple-apple-mcdonald-ads-creativity-idea/
http://tv.onopia.com/if-mcdonalds-advertised-like-apple-apple-mcdonald-ads-creativity-idea/
Magnifier / Modifier
Quel lment du produit puis-je magnifier/modifier ?

Quelle opportunit puis-je magnifier/modifier pour capturer plus de valeur ?
Comment le produit peut-il tre modifi pour rpondre un plus grand
nombre de clients ?
Peut-on modifier la canal de distribution pour atteindre un march plus grand ?
Quelle fonctionnalit du service modifier pour atteindre un autre segment de
march dmographique ?
Magnifier /
Modifier
Magnifier /
Modifier
Modifier
le modle de revenu
http://tv.onopia.com/pay-per-laugh-businessmodel-experienceclient/
Pay Per Laugh
Changement du modle de revenu

Vous payez chaque rire
Vous payez la fin du spectacle
Utilisation de la technologie (iPad,
reconnaissance faciale)
1. Augmentation moyenne du prix

du billet +6
2. Augmentation de la
frquentation +30%
Pousser
Comment peut-on utiliser le produit

autrement ?
Certains clients utilisent-ils le produit
dune manire innovante ?
Quelles ressources puis-je pousser
pour tre plus performant ?
Y a t-il des extensions du produit
faire, qui font sens ?
Pousser

autrement ?
Pousser

autrement ?
Eliminer
Quel lment du produit / service puis-je

supprimer ?
Quel lments du processus dachat client
puis-je liminer pour crer un avantage
client (vitesse etc) ?
Quel travail papier/rapport puis-je liminer
?
Quelle tape sans valeur ajoute du
processus de service peut-on supprimer ?
Eliminer
Comment liminer le sac ?
Quels gains cela peut-il crer ?
Eliminer
Comment liminer le fil ?
Quels gains cela peut-il crer ?
Ajouter de la
pulpe
Eliminer la
pulpe
Produit initial
Prix moyen au
litre 2,87
+12,78%
3,00 *
+10,90%
2,66 *
*Prix relev en ligne chez Monoprix le 29/2/2016
2,95 *
APPLICATION A UN
RESTAURANT
Business Model actuel du Chinatown

PARTENAIRES CLES
ACTIVITES CLES
RELATION CLIENT
SEGMENTS CLIENTS
Cuisine
Achats/logistique
Tang Frres Paris
Cuisine asiatique
Etudiants des
alentours
Accueil Cordial
Entretien du
restaurant
Metro
RESSOURCES CLES
Rapport Qualit /
prix
Chef cuisinier
CANAUX
Familles
Ambiance
asiatique
Rungis
Restaurant
Sur place ou
emporter
Restaurant
STRUCTURE DE COTS
Locaux
Entreprises des
alentours
Salaires
VRP le soir
FLUX DE REVENUS
Aliments
Menu la carte
Buffet volont
pour 12 euros
QUE SE PASSE-T-IL SI
VOUS SUPPRIMEZ LE
CHEF CUISINIER ?

PARTENAIRES CLES
ACTIVITES CLES
RELATION CLIENT
SEGMENTS CLIENTS
Cuisine
Achats/logistique
Tang Frres Paris
Cuisine asiatique
Etudiants des
alentours
Accueil Cordial
Entretien du
restaurant
Metro
RESSOURCES CLES
Rapport Qualit /
prix
Chef cuisinier
CANAUX
Familles
Ambiance
asiatique
Rungis
Restaurant
STRUCTURE DE COTS
Salaires
VRP le soir
Sur place ou
emporter
Restaurant
Locaux
Entreprises des
alentours
FLUX DE REVENUS
Aliments
Menu la carte
Buffet volont
pour 12 euros

PARTENAIRES CLES
ACTIVITES CLES
RELATION CLIENT
SEGMENTS CLIENTS
Cuisine
Achats/logistique
Tang Frres Paris
Cuisine asiatique
Etudiants des
alentours
Accueil Cordial
Entretien du
restaurant
Metro
RESSOURCES CLES
Rapport Qualit /
prix
CANAUX
Familles
Ambiance
asiatique
Rungis
Restaurant
STRUCTURE DE COTS
Salaires
VRP le soir
Sur place ou
emporter
Restaurant
Locaux
Entreprises des
alentours
FLUX DE REVENUS
Aliments
Menu la carte
Buffet volont
pour 12 euros
QUI POURRAIT
CUISINER ??
LE CLIENT
POURRAIT CUISINER !
ET SI NOUS
PROPOSIONS DES
COURS DE CUISINE
ASIATIQUE ?
QUE SE PASSE-T-IL SI
VOUS SUPPRIMEZ LE
RESTAURANT ?

PARTENAIRES CLES
ACTIVITES CLES
RELATION CLIENT
SEGMENTS CLIENTS
Cuisine
Achats/logistique
Tang Frres Paris
Cuisine asiatique
Etudiants des
alentours
Accueil Cordial
Entretien du
restaurant
Metro
RESSOURCES CLES
Rapport Qualit /
prix
Chef cuisinier
CANAUX
Familles
Ambiance
asiatique
Rungis
Restaurant
STRUCTURE DE COTS
Salaires
VRP le soir
Sur place ou
emporter
Restaurant
Locaux
Entreprises des
alentours
FLUX DE REVENUS
Aliments
Menu la carte
Buffet volont
pour 12 euros

PARTENAIRES CLES
ACTIVITES CLES
RELATION CLIENT
SEGMENTS CLIENTS
Cuisine
Achats/logistique
Tang Frres Paris
Cuisine asiatique
Etudiants des
alentours
Accueil Cordial
Entretien du
restaurant
Metro
RESSOURCES CLES
Rapport Qualit /
prix
Chef cuisinier
Entreprises des
alentours
CANAUX
Familles
Ambiance
asiatique
Rungis
Restaurant
VRP le soir
Sur place ou
emporter
STRUCTURE DE COTS
Locaux
Salaires
FLUX DE REVENUS
Aliments
Menu la carte
Buffet volont
pour 12 euros
O POURRAIT-ON
CUISINER ??
CHEZ LE CLIENT !
A DOMICILE !
ET SI NOUS
PROPOSIONS DES
COURS DE CUISINE
ASIATIQUE A
DOMICILE ?
ET SI NOUS
PROPOSIONS DE LA
CUISINE ASIATIQUE
DANS UN FOODTRUCK ?
Renverser/Retourner/
Rarranger
Comment faire pour que les clients viennent

vers nous et non linverse ?
Peut-on utiliser une technologie permettant au
client de rarranger le produit sa convenance ?
Comment rarranger les fonctions
commerciales et marketing pour tre plus
orient client ?
Payant vs Gratuit
Petit vs Grand
Court vs Long
SINSPIRER
DAUTRES SECTEURS
Dmarrez avec les

55 Questions !
EXEMPLE DE
PROCESS
Pour regarder lenregistrement vido du

webinaire rendez-vous sur
bigidea.onopia.com
Questions/ Rponses
Pour nous contacter
onopia
www.onopia.com
TV.onopia.com
Peter Keates
CEO
peter.keates@onopia.com
Mobile : +33 (0)6 24 39 32 21
Twitter : @peterkeates
Des tudes de cas pour vous inspirer

Les nombreuses tudes ralises par Onopia sont utilises lors de workshop & missions
dinnovation de business model.
OUTILS
Notre offre
Onopia regroupe les comptences complmentaires de 15 consultants en Design
Thinking, Crativit, Innovation de Business Model, Design dExprience Client et SocioAnthropologie.
Nous proposons deux formes dintervention : laccompagnement & la formation
Quelques exemples dinterventions :
Cration dun nouveau produit et service innovant,
Etude des besoins client / march,
Formation de collaborateurs linnovation de business models, au design thinking,
la crativit,
Accompagnement du CODIR de grands groupes dans la rflexion et la redfinition de
nouveaux Business Models / Offres,
Design dexprience client,
Dfinition de scnarios externes risquant de modifier le futur dune entreprise..
VISITER ONOPIA.COM
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diffrencier tait
simple ?
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Onopia - Webinaire Quels Outils Pour Un Business Model Innovant

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QUELS OUTILS POUR UN

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Ce qui influence lentreprise et

Business Model Canvas

Lorigine du Business Model Canvas

Tarif pour participer

+1.000.000 livres vendus !

Le Business Model Canvas

Un langage pour dcrire, visualiser, valuer et

Le Business Model Canvas

Who are our Key Partners?

What Key Activities do our Value Propositions require?

What value do we deliver to the customer?

For whom are we creating value?

What type of relationship does each of our Customer

What Key Resources do our Value Propositions require?

Through which Channels do our Customer Segments

For what value are our customers really willing to pay?

Des post-it pour dcrire son

A Little Market a t fonde en 2009 par

Crer un site web

Value Proposition Canvas Strategyzer

Etude de la Proposition de Valeur Onopia / Placesquare SAS

Produits fabriqus en France

Pas facile de trouver les

Value Proposition Canvas Strategyzer

Etude de la Proposition de Valeur Onopia / Placesquare SAS

Sites internet A Little

Personnel (35 salaris)

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Faire vivre des

Quel est le Business

Lieu branch pour les

Gestion des bureaux et

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Ce que disent ses amis

Que dit-il et que fait-il ?

Parcours du client / Customer Journey

Je sais lequel je veux !

La carte de lempathie en phase

Ce que disent ses amis

Que dit-il et que fait-il ?

La carte de lempathie en phase

Ce que disent ses amis

Que dit-il et que fait-il ?

La carte de lempathie en phase

Ce que disent ses amis

Que dit-il et que fait-il ?

La carte de lempathie en phase

Ce que disent ses amis

Que dit-il et que fait-il ?

Les priorits changent en fonction du