MASTERAT ,,MANAGEMENTUL

RESURSELOR UMANE I.F.R.

Disciplina ,, Management organizaional
ANUL DE STUDIU I

Tema proiect ,,Studiu aplicativ managerial

comparat ntre firmele Dedeman i K.F.C.
Romnia

Cuprins
Cuprins..................................................................................................................................2
Capitolul 1. Managementul i managerul- laitmotivul organizaiilor.............................3
Capitolul 2. Studiu aplicativ comparativ ntre firmele Dedeman i K.F.C. ...................5
2.1. Descrierea identitii i a domeniilor de activitate ale firmelor Dedeman i K.F.C. ..5
2.2. Misiunea,obiectivele, strategiile i structura organizatoric.......................................8
2.3.Planificarea, meninerea i evaluarea performanei resurselor umane ale firmelor
Dedeman i K.F.C............................................................................................................ 12
Concluzii..............................................................................................................................14
Bibliografie..........................................................................................................................15

Pagina 2 din 15

Capitolul 1. Managementul i managerullaitmotivul organizaiilor

Este unanim recunoscut faptul c managementul este cel mai important factor de eficientizare a
economiei i organizaiilor, ce funcioneaz n cadrul acesteia, de performanele manageriale fiind dependente
performanele economice, comerciale, tehnice i tehnologice etc. obinute n domeniile respective.
Perechea manageri-management" devine laitmotivul oricrui demers strategic i/ sau tactic orientat spre
eficien, eficacitate i competitivitate.
Dei managementul se practic de cnd lumea", iar ca teorie, ca tiin s-a conturat n urm cu peste 125
de ani, consider necesar evidenierea celor dou ipostaze n care se regsete, n special, la nivel de organizaie.
ntr-o prim ipostaz este asociat cu conducerea, n sensul c o parte a factorului uman (managerii) previzioneaz,
organizeaz, coordoneaz, antreneaz, controleaz i evalueaz prestaia celorlalte pri (executanii), iar ntr-o a
doua abordare, n sens larg, managementul nseamn conducerea i gestiunea economico-financiar, fiecare dintre
prestatorii proceselor de management fiind responsabil de maniera de utilizare a prii de patrimoniu ncredinate.
Managerul este, de departe, cel mai important personaj al organizaiei, indiferent de ipostazele n care se afl:
director general, preedinte, director executiv, vicepreedinte, director de departament, director centru de profit, ef
serviciu, ef birou, ef secie, ef atelier, maistru .a.m.d. Acesta exercit procese de management cu intensiti
variabile, n funcie de poziia ierarhic pe care o ocup n configuraia structural a organizaiei, adic adopt
decizii de management prin care influeneaz deciziile i aciunile altor persoane.
Aadar, managerul:
previzioneaz , adic adopt decizii referitoare la stabilirea obiectivelor organizaiei i ale
subdiviziunilor sale organizatorice, contureaz modalitile de realizare a acestora, dimensioneaz resursele ce
urmeaz a fi angajate pentru realizarea lor, precizeaz termenele intermediare i finale de ndeplinire a obiectivelor;
rezultatul acestor decizii l reprezint elaborarea de prognoze, strategii, politici i programe, difereniate n raport de
orizontul de timp vizat, gradul de detaliere a obiectivelor, impactul asupra organizaiei;
organizeaz , respectiv, defalcheaz obiectivele fundamentale n obiective derivate, specifice i
individuale, delimiteaz i dimensioneaz componentele procesuale la nivelul crora acestea se realizeaz
(funciuni, activiti, atribuii i sarcini), delimiteaz i dimensioneaz componentele structurale implicate n
derularea proceselor de munc (posturi, funcii, compartimente etc), asigur dotarea" uman corespunztoare a
posturilor de management i execuie (compatibilitatea autoritii personale cu autoritatea oficial circumscris
postului);

coordoneaz , adic armonizeaz deciziile i aciunile personalului din subordine printr-o

comunicare bi- sau multilateral permanent;

antreneaz , adoptnd decizii prin care determin subordonaii s participe la stabilirea i realizarea
obiectivelor, lund n considerare factorii motivaionali; de aici i necesitatea unei motivri complexe (axate pe
valorificarea recompenselor/sanciunilor materiale corelativ cu cele morale/spirituale), graduale (satisfacerea
nevoilor individului n raport cu importana i intensitatea manifestrii acestora) i difereniate (acordarea de
recompense/sanciuni materiale i morale/spirituale, n funcie de gradul de realizare a obiectivelor individuale, a
obiectivelor subdiviziunii organizatorice din care face parte individul i a obiectivelor organizaiei);

controleaz , periodic i final, gradul de realizare a obiectivelor, precum i maniera de ndeplinire a

acestora;

evalueaz , periodic i final, rezultatele obinute, depisteaz cauzal abaterile pozitive i disfuncionalitile
Pagina 3 din 15

i adopt decizii de corecie i/sau actualizare corespunztoare.

Orice organizaie este abordat managerial nu prin prisma proceselor de mana1gement i a funciilor pe care
le presupune ci, cu prioritate, prin cele patru componente manageriale, respectiv subsisteme, ce dau consisten
sistemului de management al acesteia.
O component major a managementului organizaiei, rezultat direct din exercitarea proceselor de
management este subsistemul decizional, concretizat n deciziile manageriale i mecanismele de fundamentare i
adoptare a acestora. Este evident faptul c de calitatea deciziilor adoptate responsabili sunt, n exclusivitate,
managerii, iar de eficiena lor, rspunztori sunt, n cea mai mare parte, executanii, adic cei care iniiaz aciuni
pentru aplicarea acestora.
n orice demers decizional-strategic, tactic sau operaional, sunt valorificate date i informaii pertinente,
transmise operativ managerilor. De aici, importana subsistemului informaional a managementului care, prin
funcia decizional, asigur suportul informaional pentru fundamentarea i adoptarea deciziilor manageriale.
Cea de-a treia component o constituie subsistemul organizatoric care implic organizarea formal i
informal. Evident, o mare atenie trebuie acordat orga-nizrii formale, reflectat de organizarea procesual i
organizarea structural, ce asigur suportul necesar pentru adoptarea de decizii i iniierea de aciuni orientate spre
realizarea obiectivelor.
n sfrit, conceperea i funcionarea celor trei componente manageriale nu sunt posibile fr un instrumentar
managerial adecvat i unele metodologii corespunztoare de proiectare/reproiectare i ntreinere a funcionrii
managementului organizaiei. Acestea din urm dau consisten subsistemului metodologico-managerial considerat
unanim ca fiind partea cea mai activ, cea mai dinamic i mai algoritmizat a managementului.
Deciziile adoptate de managerii amplasai pe niveluri ierarhice diferite vizeaz stabilirea i defalcarea
obiectivelor, precizarea modalitilor de realizare, dimensionarea resurselor necesare, precizarea termenelor
intermediare i finale, delimitarea i dimensionarea componentelor procesuale i structurale implicate n realizarea
obiec-tivelor, coordonarea i antrenarea-motivarea personalului participant la stabilirea i realizarea obiectivelor,
evaluarea rezultatelor, depistarea cauzal a unor disfuncionaliti i atuuri, corecia i/sau actualizarea
obiectivelor (Verboncu i Zalman, 2005).

Un management cu adevrat eficient, eficace i performant exercitat de managerii profesioniti,

este principalul furnizor" de performane n zonele" conduse. Dac eficiena presupune existena unor
efecte, n raport cauzal cu eforturile depuse pentru obinerea lor, eficacitatea const n realizarea obiectivelor i
exercitarea sarcinilor manageriale n condiii temporale i calitative prestabilite.
n concluzie, managementul reprezint un ansamblu strategic de activit i desf urate cu scopul de a se
asigura funcionalitatea normal i eficient a sistemelor organiza ionale de ctre unul sau mai mul i indivizi.
Managementul i exercitarea sa nu sunt un scop n sine, ci un decisiv factor de amplificare a eficienei i eficacitii
organizaiei. Pentru a obine performane la nivelul acesteia, este necesar un management performant, prestat de
manageri profesioniti. Reengineeringul managerial are drept consecin un management performant i, n acelai
timp, pregtete terenul" pentru un transfer sigur la un stadiu superior, cel al managementului bazat pe cunotine.

Pagina 4 din 15

Capitolul 2. Studiu aplicativ comparativ ntre

firmele Dedeman i K.F.C.
Toate activitile economice, nainte de a se organiza i demara, presupun bani, iar
finalizarea lor are raiune, se justific numai dac se ncheie tot cu bani, dar mai muli,
pentru a se relua activitatea pe un plan cantitativ i calitativ superior.
Aceste realiti, a cror coplexitate i implicaii nu manifest tendine de simplificare
sau ameliorare, dimpotriv, impun promovarea unei culturi manageriale i financiare
adecvate, ca o conduit general.

2.1. Descrierea identitii i a domeniilor de activitate

ale firmelor Dedeman i K.F.C.
DEDEMAN, este una dintre cele mai dinamice companii din domeniul retailului de
materiale de construcii i pentru amenajri interioare. fiind lider cu planuri de extindere i
consolidare la nivel naional. Gama produselor comercializate este extrem de generoas
depind 45.000 de repere, acestea provenind de la productori naionali sau din importuri Frana, Italia, Spania, Polonia, Slovacia, Germania i China.
Compania se afl n plin proces de extindere la nivel national sub ndrumarea
preedintelui si fondatorului lanului de magazine Drago Pavl. Magazinele au suprafee
cuprinse ntre 6.000 si 18.000 metri ptrai, iar centrele comerciale dispun de depozite
Drive In de unde pot fi achiziionate i ncrcate direct n mijloacele de transport materialele
grele pentru construcii.
Dedeman a ncheiat anul 2014 sub conducerea managerului superior Drago Pavl cu
o cifr de afaceri de 768,5 milioane de euro n 2014, compania avnd peste 7.000 de
oameni pe statul de plat.

Pagina 5 din 15

Compania s-a extins ntr-un ritm constant i rapid. Pe lng calcule i cifre, cel mai
important capital al modelului de business Dedeman a fost ntotdeauna cel uman. Angajaii
care lucreaz n magazinele lanului de retail Dedeman alctuiesc o familie, dinamic,
pragmatic i mereu atent la cerinele, planurile i nevoile clienilor i partenerilor
intreprinderii.
Prin executarea unei analize SWOT a firmei Dedeman se reliefeaz o imagine de
ansamblu asupra afacerii prin nelegerea poziiei strategice a firmei, etapele rmase de
parcurs pentru a asigura performana afacerii, valorificarea punctele tari i a oportunitailor
pe de o parte si pe de alta parte reducerea punctelor slabe i a ameninrilor.
Analiza SWOT Dedeman
Puncte tari (Strenghts):

Puncte slabe (Weaknesses):

Consultan gratuit

Personalul nu este instruit periodic

Asisten gratuit dup cumprare

Lipsa de produse noi

Diversitatea foarte mare de articole

Nu particip la expoziii

Parcare

Parcare insuficient

Service dup cumprare

Iluminare slab in parcare

Raport excelent calitate-pre

Neasigurarea pazei n parcare

Comenzi speciale

Promoii speciale
Pagina 6 din 15

Oportuniti (Opportunities) :

Ameninri ( Threats ):

Campanii publicitare intense

Concurena: IKEA, PRACTIKER

Contracte noi cu firmele pentru care

Apariia de noi produse la firmele

prezint interes (Frana, Spania,

Polonia, Slovacia, Germania)

concurente

Spionajul concurenei

mbuntirea softului

Creterea preurilor terenurilor, ceea

Dezvoltarea accentuat a pieei

ce a dus la scderea posibilitii

materialelor de construcii si a

oamenilor de a-i cumpra o

cererii de credite pentru

locuin.

achiziionarea de locuine si pentru

Clieni tot mai selectivi i pretenioi

construcii

n alt ordine de idei i la un pol opus al activitii domeniului, K.F.C este un lan de
restaurante american deinut de ctre Yum Brands Inc., cu sediul n Louisville (Kentucky)
avnd vnzri de 3,6 miliarde dolari anual i circa 750,000 de angajai la nivel mondial.
n prezent Compania US Food Network SA deine 57 de restaurante KFC n Romnia,
dintre care 22 n Bucuresti i celelalte n orae precum Constana, Timioara, Oradea, Iai,
Braov, Rmnicu-Valcea, Ploieti, Piteti, Cluj, Bacu, Trgu Mure, Suceava, Craiova, Arad,
Sibiu i unul n Republica Moldova. Calitatea produselor, modul de servire i standardele
meninute la un nivel constant ridicat au ndreptit echipele KFC din Romnia s ctige
numeroase premii europene i mondiale n competiia cu celelalte restaurante KFC din lume
pentru Restaurant Excellence. n prezent colectivul K.F.C Romnia cuprinde peste 1500 de
oameni.
Compania se afl n plin proces de extindere la nivel naional sub conducerea
managerului superior Mark Hilton, director general al brandurilor Yum in Romania 2015,
ncheind anul 2014 cu o cifr de afaceri de 57 de milioane de euro.
O etap deosebit de important a procesului planificrii de marketing este
desfurarea auditului intern i extern. Pe baza sa este realizat apoi analiza de SWOT.
Evaluarea temeinic i corect a situaiei ntreprinderii i a mediului n care ea acioneaz,
cu ajutorul auditului i analizei SWOT, este indispensabil pentru fundamentarea
corespunztoare a planului de marketing.
PUNCTE TARI

PUNCTE SLABE

Pagina 7 din 15

Experiena n domeniu
O gam sortimental diversificat
Atenie deosebit oferit nevoilor consumatorilor
pe categorii i prerilor acestora
Timp scurt de ateptare
Oferirea unui climat de munc antrenant

Grad sczut de acoperire a pieei

Lipsa unei politici de promovare clar i eficient
Notorietate relativ sczut la nivelul rii i, cu
precdere, n Timioara
Preuri relativ mari

OPORTUNITI

AMENINRI

Creterea nivelului de trai

Ritmul de dezvoltare a pieei

Creterea preurilor la materiile prime

Concurena formal (posibilitatea ca
potenialii consumatori s prefere alte produse n
locul celor oferite de agenie)

2.2. Misiunea, obiectivele ,strategiile i strucura

organizatoric a firmelor Dedeman i K.F.C.
Misiunea firmei Dedeman
Scopul

companiei

este

satisfacerea

tuturor

categoriilor

de

clieni:

instalatori, zugravi, mici meseriasi, firme de constructie si instalatii pecum si

micile magazine care cumpara pentru a revinde produsele. Filozofia DEDEMAN :
DEDICAT PLANURILOR TALE , este s ofere zi de zi materialele necesare pentru
interior i exterior, la o calitate net superioar, pentru a transforma casa ntr-un
cmin cu un decor plcut i primitor.

Obiective
Pe termen scurt:
aducerea de noi produse cum ar fi : parchet triplustratificat EGEER
cumprarea unui aparat pentru mixarea vopselelor n nuanele dorite.
calificarea angajailor pentru meseria de agent de teren.
Pe termen mediu

Pagina 8 din 15

 extinderea de magazine n sudul rii, ceea ce reprezint extinderea firmei la

nivel naional
creterea cifrei de afaceri.
Pe termen lung
extinderea firmei DEDEMAN Automobile SRL, pe plan naional
achiziionarea unui spaiu pentru depozitarea de materiale lemnoase si fierarie.
nfiinarea unor cree i grdinie pentru personalul angajat.
achiziionarea unor autoturisme pentru transportul gratuit i n siguran a
personalului angajat.

Strategii
Succesul pe care l cunoate compania n acest moment este rezultatul a
dou strategii catigtoare. Prima a fost decizia conducerii companiei de a
cumpara spaiile comerciale i nu de a le nchiria in perioada cind dobnda
bancar era mai mic dect inflaia. Povara financiar a chiriilor pe care o
suportau de obicei comercianii s-a diminuat considerabil n cazul Dedeman, ceea
ce i-a permis s i ndrepte investiiile ctre dezvoltarea altor segmente ale
afacerii.
A doua strategie este tocmai aceea de a face investiii n permanen;
Dedeman a investit tot profitul companiei n dezvoltarea susinut att a
capitalului, ct i a managementului. Dedeman dispune de o for financiar i
logistic impresionant care i permite s raman un juctor important pe o pia
n care concurena este din ce n ce mai agresiv.

Structura organizatoric a firmei Dedeman

- INTERN - Fiind o companie de dimensiuni mari i orientat spre comercializarea
materialelor de construcii pentru amenajri interioare i exterioare, DEDEMAN
are o structur organizatoric de tip funcional.

Pagina 9 din 15

Director
general
Director
economic
(contabil
ef)

Director
comercial

Director
resurse
umane

Departamen
t IT

Oficiu juridic

Formaia de
paz PSI

Directorul economic are n subordinea sa compartimentul financiar contabil

(persoane cu calificare n domeniul contabil i financiar) - analiz economic
i preuri.

Directorul comercial conduce urmtoarele departamente i servicii:

departament aprovizionare;

departament desfacere;

departament marketing

Directorul de resurse umane este subordonat directorului general i se ocup

cu intervievarea, recrutarea i angajarea de personal pe posturile vacante
sau pe cele noi nfiinate. Directorul de resurse umane are urmtoarele
atribuii:

asigur personalul necesar unitii;

mpreun cu departamentul contabil realizeaz contractele de munc ,

elibereaz adeverine i legitimaii;

calculeaz salariile, impozitul pe salarii precum i contribuiile salariailor la

fondul asigurrilor sociale de stat, de sntate , somaj, etc.

Departamentul I.T. se ocup cu supravegherea, ntreinerea i mbuntirea

sistemului hardware i software existent, de asemenea asigur asistena i
iniiere n utilizarea programului software utilizat noilor angajai.

n cazul litigiilor contractuale i consiliere juridic firma deine un oficiu

juridic subordonat directorului general care asigur desfurarea activitii
specifice obiectului de activitate in conformitate cu prevederile legii:
- avizarea contractelor comerciale ;
- rezolvarea litigiilor pentru nerespectarea contractelor comerciale ;
Pagina 10 din 15

- prelucrarea actelor normative aplicabile unitaii ca i legile care ar putea

avea implicatii n relaiile cu furnizorii.

Compartimentul

financiar-contabil

are

urmtoarele

atribuii

responsabiliti:

ntocmete bugetul de venituri i cheltuieli;

este responsabil cu asigurarea fondurilor necesare firmei;

asigur vrsarea la bugetul de stat i bugetele locale a sumelor ce

reprezint obligaiile firmei;

asigur efectuarea calculului de fundamentare a indicatorilor economici

corelai cu indicatori financiari privind realizarea veniturilor din comer.

Misiunea declarat a companiei K.F.C:

promovarea unui mod de alimentaie sntos i convenabil, ca soluie optim pentru un mod de via
dinamic, ct i schimbarea percepiei unor grupuri de consumatori care privesc KFC ca pe o plcere
vinovat. Strategia companiei este de a oferi produse de cea mai bun calitate la preuri destul de
accesibile, fr ca aceasta s le afecteze valoarea n consum.

Obiectivele companiei:
Obiectivele generale:

creterea notorietii mrcii;

creterea cotei de pia pn la 40 %.
creterea loialitii (fidelizarea clientelei).

Strategii
creterea cotei de pia prin creterea numrului de clieni sau a volumului vnzrilor. Acest obiectiv
poate fi realizat prin deschiderea unei linii de comand online, prin reduceri pentru studeni i prin
ofertele promoionale.
creterea loialitii prin oferirea unor carduri de fidelizare, clienii fideli beneficiind de o reducere de
5%.
disponibilitatea produsele ctre un numr tot mai mare de noi consumatori din Romnia

promovarea i aplicarea restaurantele drive-thru prin care clien ii i pot lua produsele preferate ntr-un
interval mediu de 60 de secunde.

Pagina 11 din 15

Structura organizatoric a K.F.C.

directorul de marketing;
directorul tehnic ;
directorul comercial ;
directorul de la departamentul finaciar-contabil ;
4 ageni de marketing;
2 persoane la compartimentul de resurse umane.
personal pentru servirea consumatorilor.
Prin prezenta directorilor locali, adaptarea produselor, metodelor de pregtire, preturilor i
canalelor de distribuie se poate realiza mai rapid, acesta reprezentnd un avantaj
important. Pe lista avantajelor folosirii unei astfel de structuri de tip geografic se
ncadreaz i scenariul apariiei unei probleme la nivel local, la care un director de zona
poate gsi i implementa soluii intr-un timp mai scurt, fiind familiarizat cu majoritatea
condiiilor de funcionare a restaurantului, precum i a contextului cultural .

Departamentul de marketing se va ocupa de crearea unor strategii de marketing

potrivite
pentru pia, ce vor avea drept scop atragerea unui numr cat mai mare de clieni.
Mai exact scopul tactic al acestui departament va fi s creeze o puternic campanie de
promovare pentru a-i crea o imagine pozitiv pe piaa romneasc, astfel nct s poat
impun consumatorilor de pe pia.

Departamentul comercial va realiza contractele necesare ceea ce va realiza

conexiunea dintre companie i

furnizorii/distribuitorii si de materii prime, ncercnd s gseasc cele mai bune materiale

la preturi cat mai avantajoase.
Mai precis, scopul tactic impus departamentului este reprezentat de faptul ca acetia
trebuie s realizeze produse de cea mai buna calitate innd cont de costurile reduse
impuse de acetia
Pagina 12 din 15

Departamentul financiar-contabil se va ocupa de divizarea fondurilor intre

departamente/filiale, astfel nct

s scoat maximul de profit cu un minim de cheltuieli, ncercnd s tina cont de

necesitatea adaptrii situaiei financiare la sistemul legislativ roman.
n primul rnd scopul tactic al acestui departament fiind alocarea efectiva a resurselor
disponibile, cat mai eficienta, avnd singurul scop de a creste profiturile companiei.
Departamentul tehnic. Acest departament se va ocupa de managementul
procesului de producie,
precum i distribuia produselor finite i dezvoltarea unor relaii stabile cu furnizorii.
Scopul tactic al acestui departament va fi dezvoltarea unei echipe ce va asigura conexiunea
intre companie i furnizori, dezvoltarea parteneriatelor de durata, aprovizionarea n timp a
filialelor, precum i de managementul procesului de producie cu scopul de a l mbunti
n timp.

2.3. Planificarea, meninerea i evaluarea performanei

resurselor umane ale firmelor Dedeman i K.F.C
Modaliti de evaluare a atingerii obiectivelor Dedeman
Atingerea obiectivelor poate fi verificat prin reformularea analizei SWOT. n cazul n
care punctele slabe depistate anterior nu se mai regsesc n noua analiz SWOT putem
afirma c obiectivele stabilite au fost realizate cu ajutorul soluiei, traininguri oferite noilor
angajai din filialele deschise recent.
Pentru atingere obiectivelor firma i propune s selecteze din personalul de baz 10
dintre acetia, care sunt dispui, pentru a fi trimii n oraele n care s-au deschis noile
magazine pentru edine de traininguri .
O imagine de ansamblu a atingerii obiectivelor o ofer rezultatele obinute de firma
DEDEMAN n urma punerii n aplicare a soluiei : creterea profitului, pstrarea i creterea
numrului de clieni, creterea cotei de pia .
Modaliti de evaluare/verificare a atingerii obiectivelor Dedeman:
controale si evaluri periodice;
monitorizarea activitii angajailor;

Modaliti de evaluare a atingerii obiectivelor K.F.C.

Atingerea obiectivelor poate fi verificat att prin reformularea analizei SWOT ct i
prin utilizarea sistemului de control, astfel, se stabilete msura n care au fost realizate n
Pagina 13 din 15

timp aciunile, evaluarea rezultatelor, oferind informaii pentru fundamentarea i

perfecionarea viitoarelor programe.
n aceast etap a planului de marketing este necesar supravegherea reaciilor
pieei fa de ofertele pe care KFC le practic i fa de parteneriatul acesteia cu brandul
Coca-Cola. Este necesar s se analizeze eficacitatea acestora i gradul de satisfacere a
nevoilor crora le este destinat. Trebuie analizat comportamentul consumatorului i este
nevoie s se obin informaii legate de determinarea nivelului de participare la oferte de
ctre segmentul vizat, de cuantificarea succesului acestora n rndul consumatorilor.

Cei care trebuie s se ocupe de controlul i evaluarea programului de marketing sunt

angajaii din cadrul departamentului de marketing. Acetia vor compara rezultatele obinute
cu obiectivele propuse, iar n cazul n care vor fi necesare msuri corective, acestea vor fi
comunicate directorului de marketing care va trebui s le aprobe nainte de a fi aplicate.
Evaluarea se va face n luna iulie . n urma acesteia se urmrete obinerea unor
rspunsuri la urmtoarele ntrebri:

Obiectivele fixate sunt ndeplinite?

Exist un portofoliu de clieni?

Procesul de onorare a comenzilor este satisfctor?

Livrrile sunt efectuate n termen satisfctor?

Condiiile de vnzare sunt adaptate clienilor?

Tarifele de vnzare i nivelele reducerilor sunt bine stabilite?

Performanele resurselor umane att la firma Dedeman ct i la K.F.C.

Fiecare angajat are de ndeplinit ndatoririle care i revin conform fiei postului. Periodic,
compania verific dac acestea au fost ndeplinite, mai ales modul n care au fost ndeplinite.
n afar de evalurile periodice, o evaluare obligatorie are loc la angajare sau la promovarea pe alt
post. Aceast evaluare se realizeaz pe baza scrisorilor de recomandare sau a CV-ului, n cazul noilor
angajai sau a rapoartelor efilor, n cazul promovrii pe alt post.
De exemplu, cei mai muli angajai din cadrul firmei K.F.C. sunt studenii sau tinerii pn n 25 de
ani. Ei sunt practic cei care iau contact direct cu clientul. Fiind tineri sunt mult mai maleabili, veseli
transmind o stare de bine i clientului. Pot fi controlai direct fiind testai direct la locul de munc, fa n
fa cu clientul sau prin intermediul chestionarelor, o dat cu controlul calitii. Controlul direct este, n
cazul acest, cel mai eficient. Acesta se realizeaz n general de managerul firmei sau de angajator.
Pagina 14 din 15

Controlul indirect se efectueaz prin rapoarte ntocmite de manager, fiind mai puin costisitor.
Controlul preventiv poate fii realizat n momentul angajrii, la interviu sau la nivelul seleciei de CV-uri,
iar cel de verificare poate fii efectuat la finalul lunii.

Concluzii
Resursele umane fie din firma Dedeman , fie din cadrul K.F.C. reprezint organizaia, iar oamenii
reprezint o resurs
comun i vital tuturor organizaiilor care asigur supravieuirea, dezvoltarea i succesul competiional al
acestora.
Facnd referire la faptul c orice aspect din activitatea firmei este determinat de asigurarea
competenei, motivaiei si eficienei n activitatea personalului, Rensis Likert subliniaz expres c Dintre toate
sarcinile managementului, conducerea componenei umane este cea mai important deoarece de ea
depinde ct de bine este realizat totul intr-o organizatie.
n primul rand, resursa uman este singura care produce, creeaz si deschide perspectiva inovrii
continue a produciei. Sub un alt aspect, acestea sunt formate, utilizate, remunerate, evaluate, promovate i
protejate mpotriva unor riscuri att la scar social i comunitar, ct i, bineineles, n organizaie.
n al doilea rand, prin trsturile enunate mai sus, resusele umane au posibilitatea de a valorifica
superior toate celelalte resurse naturale, pmntul, bogiile solului i subsolului, etc. Apoi, resursele de munc
sunt extrem de neomogene, att din perspectiva aspectului lor fizic, ct i din perspectiva nivelului de
inteligen, de educaie i creaie. Resursele umane se difereniaz de la o persoan la alta din foarte multe
puncte de vedere, nu numai fizic i intelectual, dar i din perspectiva moral-volitiv, sentimental etc. Pornind de
la toate aceste particulariti ale indivizilor, managementul poate croi i obine comportamentele de care
organizaia respectiv are nevoie.
Resursa umana este cea care sintetizeaza i exprim cel mai sugestiv specificitatea managementului ca
tip de activitate uman. Tocmai pentru a exprima nuana cerut de spiritualizarea ntrebuinrii inteligente a
omului se administreaz termeni ca leadership, leader. Funcia managerial a leadingului se definete ca
procesul de influenare a oamenilor astfel nct de bun voie s se strduiasc pentru a realiza obiectivele
organizaiei.
S-a ajuns la conceptia c ntr-o anumit instituie, ndeplinirea obiectivelor propuse este poate cel mai
important lucru, dar acesta nu trebuie realizat fr s se in cont de anumite aspecte cum ar fi demnitatea
uman. Nu se ajunge la maximul de succes ntr-o instituie prin distrugerea valorilor, ignorarea nevoilor umane i
modelarea personalitilor, ci prin stabilirea regulii c fiecare individ este unicat in felul su. Acesta trebuie tratat

Pagina 15 din 15

aa cum se cuvine, nefcnd difereniere ntre faptul c este director sau simplu angajat i lund n considerare
trsturile de temperament i caracter, aspiraiile, abilitile, cunotinele.
Aadar, prin toate aceste aspecte, resursele umane constituie un potenial uman deosebit, care trebuie
neles, motivat sau antrenat n vederea implicrii ct mai depline sau mai profunde a angajailor la realizarea
obiectivelor organizaionale; individul, prin structura, mentalitatea i cultura sa, se constituie ntr-o entitate
biologic, care reprezint ntotdeauna marea necunoscut putnd mpiedica sau, dimpotriv, putnd potenta o
aciune, o activitate sau un proces.

Bibliografi e
1.

Kotler Managementul Marketingului, Ediia a IV-a, Editura Teora, 2005

2.

Kotler Principiile Marketingului, Ediia a III-a, Editura Teora, 2004

3.

Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, ed.Economic, Bucureti 2001

4.

Ovidiu Nicolescu, Management, Editura Economica, Bucuresti, 1996.

5.

Verboncu, I., Zalman, M. (2005). Management i performane, Editura Universitar,

Bucureti

6.

www.dedeman.ro

7.

www.ziarul financiar.ro

8.

www.wall-street.ro
9.

www.forbes.ro

Pagina 16 din 15

Pagina 17 din 15