Sunteți pe pagina 1din 106

Motivaie, satisfacie, performan individual i de grup

Partea III. Rolul nvrii n formarea personalitii umane i importana optimalizrii relaiei
_Satisfacie_Motivaie_Performan n dezvoltarea profesional
este structurat pe capitole dup cum urmeaz:
Cuprins
Introducere

Capitolul I
Rolul, importana motivaiei n formarea, dezvoltarea personalitii umane i
profesionale

10

1.1. Motivaia i nvarea colar

11

1.2. Structurarea motivaiei profesionale

17

1.3. Niveluri i funcii in procesul motivrii pentru munc

19

1.4. Tipurile de motivaii ale comportamentului organizaional

21

1.5. Satisfacia profesional

27

CAPITOLUL 2.
Modelarea structurilor motivaionale, nivelul de aspiraie/satisfacie i trebuina de
performan n dezvoltarea profesional

28

1.1. Modelarea structurilor motivaionale

28

1.2. Structuri i forme ale motivaiei

29

1.3. Trebuinele

30

1.4. Funciile motivaiei

43

1.5. Nivelul de aspiraie i trebuina de performan

45

1.6. Raportul dintre trebuine i stresul psihic

48

1.7. Modele motivaionale

50

Capitolul III
Importana optimalizrii relaiei _Satisfacie_Motivaie_Performan ca for de
aciune social

52

3.1. Semnificaiile factorilor motivatori n organizaie

53

3.2. Rolurile motivrii personalului i conduita comportamental n condiionarea


performanelor

56

3.3. Abordri ale msurrii i evalurii motivaiei pentru munc

59

3.4. Optimul motivaional i explicarea comportamentului uman

60

3.5. Integrarea diferitelor teorii i modele motivaionale

62

3.6. Problema echitii la locul de munc

75

3.7. Logica condiionrilor comportamentale atunci cnd se urmrete realizarea


unui program motivaional

88

3.8. Construirea unui model integrativ capabil s ofere o mai mare putere de
predicie a performanelor angajailor

92

Concluzii i intenii de cercetare

95

Bibliografie

100

Introducere
M.R.U. (Managementul resurselor umane) trebuie s surprind specificul i performana socio-uman a
organizaiei. Managementul, n general, i cel al R.U. n particular, nu se poate dezvolta n nici un caz prin
simplul import conceptual. Nu exista manuale, care nvate pe de rost s duc imediat la aplicare i succes.
Mimetismul conceptual i plagiatul managerial sunt lipsite de abilitate i supuse riscului n practica
managerial.
Se poate aprecia c obinerea excelenei n desfurarea proceselor de producie depinde de gradul de
cunoatere a factorului uman. Cunoaterea diferenierilor obiective dintre persoane, a diversitii opiniilor i
comportamentului adoptat de ctre oameni, funcie de situaie i caracteristicile lor psihosociale, formeaz o
cerin pentru un management performant.
n cadrul activitii de documentare o perspectiv general acceptat de literatura de specialitate este
aceea c managerii sunt dispui s investeasc n utilaje i tehnologie dar nu sesizeaz ntotdeauna importana
investiiilor n personal. Dac n situaia celorlalte investiii n general se pot determina i compara cheltuielile
i veniturile asociate unui proiect; n cazul investiiilor de personal, procesul este diferit i mai dificil deoarece
se cunosc numai cheltuielile, n timp ce datele i informaiile referitoare la rezultatele sau avantajele
programelor de dezvoltare a resurselor umane nu sunt, de regul, disponibile.
n cazul investiiilor de personal, dei foarte puin costisitoare comparativ cu primele, acest gen de
investiii pun bazele unui cadru al certitudinii i eficienei. Aceste dou condiii pot fi asigurate prin analiza
corect a nevoilor n termeni de competene, prin realizarea unor examene de evaluare profesioniste i prin
valorificarea rezultatelor evalurii periodice a personalului n vederea promovrii, recompensrii financiare sau
disponibilizrii acestuia.
O echip de conducere performant se realizeaz printr-o continu instruire, iar un personal de
conducere intermediar competent se obine printr-o relaionare continu cu dimensiunea executiv n acest sens,
sociologia este cea care ofer tiinei conducerii o viziune integratoare, unitar asupra societii i asupra
subsistemelor sociale1. n cadrul grupului mic de munc exist o serie de relaii sociale specifice fa n fa
ducnd la o mai bun cunoatere, i permind o corect evaluare a atitudinilor i a comportamentelor
membrilor grupurilor2.

Mihilescu, I., (2000), Sociologie general -concepte fundamentale i studii de caz, Editura Universitii, Bucureti, p.398

Dabu, R., Ielics, Brigitte, (1995), Sociologia industrial, Editura de Vest, Timioara, p.78

Toate acestea duc la funcionarea firmei la parametri performani, asigurndu-i totodat un material
uman de calitate. Este nevoie de aceste demersuri pentru c nu ntotdeauna gndirea strategic a managerului i
deciziile bune luate de acesta sunt suficiente pentru bunul mers al lucrurilor.
Evaluarea performanei poate juca un rol important n stimularea i motivarea angajatului: i ntrete
ncrederea n forele proprii, i poate aduce avantaje materiale imediate prin majorri de salarii i premii, i
deschide perspective de promovare clarificndu-i anumite scopuri n carier, i sporete ambiia de ridicare a
nivelului de pregtire. Superiorul ierarhic joac un rol stimulator deosebit vis-a-vis de ridicarea nivelului
performanelor subalternilor lui: ludndu-le realizrile remarcabile i criticndu-le cu bunvoin lipsurile,
crete ncrederea subalternilor n competena i obiectivitatea superiorului ierarhic3.
Evaluarea performanelor urmrete s aprecieze n ce msur salariaii i ndeplinesc sarcinile ce le
revin, n raport cu postul ocupat. O serie de metode pot fi folosite la evaluarea performanelor: metode de
clasificare pe categorii (scrii de clasificare grafic; liste de verificare; alegere forat); metode comparative
(clasificarea simpl; compararea pe perechi; distribuie forat); teste de personalitate; metode descriptive
(incidentul critic; eseul; trecerea n revista a unui domeniu); metode bazate pe comportament (metoda scrilor
de evaluare i de clasificare; managementul prin obiective)4.
Conceptul de msurare a performanei este aplicat i astzi n forma sa tradiional care const n
numrarea cantitii de produse, bune sau defecte, exprimate n buci, n uniti de lungime, de capacitate, de
volum sau n alte uniti cantitative folosite n producie ns aceast form de msurare se preteaz atunci cnd
produsul este msurabil din punct de vedere fizic5.
Exist i o metod de evaluare dup rezultatele finale care presupune c angajatul i poat mbunti
performana, dac el tie ct de bine muncete n prezent. Interviul de evaluare a rezultatelor finale este orientat
spre o perioad trecut i const ntr-o discuie ntre eful ierarhic i angajat viznd performana din trecut a
angajatului i condiiile mbuntirii ei in viitor: acest interviu se poate desfura n mai multe moduri, de
exemplu: vorbete angajatul, iar eful ascult; vorbete eful, iar angajatul ascult6.
Evaluarea aptitudinilor i calitilor psihologice legate de activitatea profesional, dac nu se realizeaz
la angajare sau la un examen de triere n vederea restructurrii sau a promovrii/trimiterii la specializare, atunci
ea se poate realiza cu un scop formativ. Demersurile de evaluare a personalului ar trebui s constituie o
practic curent n firmele noastre. Deoarece aciunile periodice de evaluare a calitii profesionale l fac pe
3

Burloiu, P., (1997), Managementul resurselor umane, Editura Lumina, Bucureti, p. 62

Robert, L., M.; Panaite,C., N.; Costache, R., (1997), Managementul resurselor umane, Editura Economic, Piteti, p. 159

Burloiu, P., (1997), Managementul resurselor umane, Editura Lumina, Bucureti, p. 76

Ibidem, p.147

angajat s contientizeze importana calitii prestaiei sale n firm i, prin feed-back-ul pe care l primete, s
fac eforturi spre a-i recupera lipsurile profesionale att timp ct nu este prea trziu.
Aceleai demersuri i pun la dispoziie managerului o radiografie a nivelului de performan general a
angajailor din firm i, prin analiza rezultatelor evalurilor succesive obinute de angajai, diagrame ale
evoluiei fiecrui angajat.
Performana ns se datoreaz n mare parte climatului de munc astfel c rezultatele evalurii trebuie
explicate i prin prisma acestuia.
Meninerea i mbuntirea climatului de munc constituie un factor al creterii productivitii muncii,
al stabilitii n munc, al meninerii strii de sntate i al integrrii profesionale a oamenilor n organizaii. Un
climat favorabil i plcut creat prin posibiliti de exprimare deschis a opiniilor, prin confruntarea prerilor i
prin existena unei atmosfere de stim reciproc i colaborare, mobilizeaz i impulsioneaz lucrtorii,
stimuleaz n acelai timp i capacitatea lor de creaie: ncrederea i atitudinea corect n stabilirea atribuiilor
(n raport cu pregtirea profesional), n recompensarea muncii, n rezolvarea conflictelor de munc, n
abordarea problemelor sociale favorizeaz instaurarea unui climat favorabil creterii eficienei muncii7.
Climatul nefavorabil de munc se dezvolt n cazul unor relaii interumane necorespunztoare, a
prestrii unor munci nedorite i discordante n raport cu posibilitile fizice i intelectuale ale oamenilor n cazul
obinerii unor rezultate nescontate n munc fapt ce atrage dup sine insatisfacia profesional. Un asemenea
climat de munc inhib oamenii, i frneaz, i descurajeaz i i demobilizeaz n activitatea pe care o depun.
Cunoaterea unui om constituie un proces care conduce la formarea unei imagini de a crui realitate nc
trebuie s ne ndoim deoarece acest proces sufer influena diferiilor factori situaionali att pentru subiectul n
cauz, ct i pentru manager. Managerii trebuie s in cont c starea emoional poate influena modul de
evaluare a muncii subalternilor putnd conduce la sub sau supraevaluarea calitii prestaiei, ndeplinirii
rolurilor profesionale.
De asemenea, starea de tensiune psihic n care se afl un subaltern face ca rezultatele obinute s nu fie
caracteristice, iar necunoaterea acestor stri de tensiune va deforma aprecierile managerului, determinnd o
imagine (percepie) cu totul fals despre personalitatea subalternului.
Evitarea unor astfel de situaii se poate realiza numai cu condiia cunoaterii persoanelor din subordine
i a observrii atente a propriului comportament. De altfel, adevratele dimensiuni ale resurselor umane vor fi
cunoscute atunci cnd ncepem s construim managementul centrat pe om, iar pentru nceput s rspundem la
urmtoarele interogaii .
7

Goian, M., (1995), Introducere n management, Editura Sedona, Timioara, p. 138

Cum se pot obine resurse umane de cea mai nalt competitivitate?


Ce ci pot fi urmate pentru utilizarea ct mai mare a potenialului resurselor umane?
Ce se ntmpl cnd numrul persoanelor n subordine este mare?
Cum vor putea managerii s-i cunoasc colaboratorii, evitnd imaginile false sau falsificate?
Cum vor putea evita soluiile ablon izvorte tocmai din necunoaterea adecvat a subalternilor?
La astfel de interogaii caut rspuns managementul resurselor umane, oferind sugestii i informaii
utile. Dar, pentru a oferi rspunsuri pertinente unor asemenea ntrebri este absolut obligatorie dezvoltarea
cunotinelor despre factorul uman, cunotine care trebuie s fie rezultatul unor multiple studii interdisciplinare
concrete.
Cunoaterea diversitii opiniilor i a comportamentului adoptat de ctre oameni n funcie de situaie i
de caracteristicile lor psiho-sociale sunt necesare pentru un management performant.
Performana8 reprezint un rezultat deosebit obinut ntr-un anumit domeniu de activitate.
Performana nu poate fi asociat cu orice rezultat obinut, ci doar cu unul deosebit, superior rezutatelor
obinute de ali competitori sau net superior a ceea ce s-a obinut ntr-o perioad anterioar.
Rezult c performana reprezint un anumit nivel al celor mai bune rezultate obinute, adica
performana

const

atingerea

scopurilor

care

s-au

dat

convergenta

cu

orientrile

firmei/ntreprinderii/structurii organizaionale.
Performana nu este o simpl constatare a unui rezultat, ci dimpotriv este consecina unei comparaii
intre rezultat i obiectiv. Indiferent de ipostaza n care este privit performana, indiferent de modalitile de
calcul sunt vehiculate urmatoarele concepte: management performant, organizatie performant, activitate
performant, criterii de performan, managementul performanei.
Domeniile n care performanele pot fi identificate permit delimitarea lor: performane manageriale,
financiare, sociale, tehnice, tehnologice, comerciale.
Sfera de cuprindere conduce la alta clasificare: Performane individuale i performanele grupului,
inclusiv ale organizaiei.
Performana este rezultatul efortului fcut de individul motivat i indirect, este rezultatul procesului
complex de motivare.
8

Dicionar explicativ al limbii romne p.778

Performana reprezint msura n care un membru al unei organizai comtribuie

la realizarea

obiectivelor organizaiei.9
n organizaiile de tip profit, performana este asociat n bun msur prin intele referitoare la nivelul
profitului obinut de acionari.
n organizaiile non - profit performanele se refer la atingerea unor inte referitoare la impactul asupra
beneficiarilor (gradul de satisfacie, numarul de beneficiari, impactul social global al activitii organizaiei.
Conceptele asociate frecvent cu performana sunt: eficacitatea, costul, eficiena.
Eficacitatea poate fi definit ca msurarea gradului n care sistemele socio-umane reuesc s realizeze i
s satisfac cerina lor funcional constitutiv.
O data rezolvat problema estimrii eficacitii, apare problema costurilor. Nu este indiferent pentru
organizaie care au fost costurile indeplinirii unor obiective.
Termenul ce caracterizeaz cel mai bine performanta organizaiei este n acest caz eficiena, aceasta
fiind definit ca fiind raportul dintre eficacitate i costuri.
Exist cteva abordri cu privire la msurarea eficienei n organizaii:
1.Eficiena n obinerea managementului i controlului resurselor externe. Scopurile de realizat n
aceasta abordare sunt: creterea cotei de piaa, creterea preului aciunilor, capacitatea de a influenta grupurile
de interes (n special beneficiarii, guvernul i opinia public).
2. Eficiena n gestionarea resurselor interne: capacitii de a fi inovativ i adaptativ n utilizarea acestor
resurse: Se refer n special la eficien n management organizare, gestionarea R.U. etc.
3. Eficiena tehnologic: capacitatea organizaiei de a utiliza eficient tehnica i tehnologia pentru a
produce bunuri sau servicii.
Nu ntotdeauna companiile exceleaz la toate tipurile de eficien, astfel c unele gestioneaz foarte bine
relaiile cu mediul, obin i ncheie contracte avantajoase, au o imagine public excelent, o strategie de
marketing i conexiuni importante. Altele au management i organizare intern eficiente. Iar altele, pur i
simplu, au tehnologie competitiv eficient care se constituie n avantaj competiional decisiv.
Cursul nostru vine n sprijinul acestor idei, cuprinznd subiecte considerate prioritare de ctre agenii
economici care au beneficiat de consultan din partea noastr.

Jons, Garry (1986) Comportamneul organizaional, ed. Economic, Bucureti

n cadrul tematicii sunt abordate probleme care vizeaz:


specificul resurselor umane n organizaiile care nva,
capitalul uman ca factor al succesului n organizaii,
determinanii psihosociologici ai competenei profesionale,
investigarea psihologic a calitii factorului uman,
rezolvarea conflictelor,
managementul recompenselor,
auditul resurselor umane i
problemele etice ridicate de gestiunea factorului uman.
O analiz a organizaiei i o strategie de eficientizare trebuie s abordeze toate perspectivele, toate
tipurile de eficien care conduc la performana organizaional.Tematica prezentat este divers i abordat
ntr-o modalitate pluridisciplinar, pedagogic, sociologic, psihologic, economic, innd seama de specificul
i particularitile managementului organizaional aplicat.

10

Capitolul I
Rolul, importana motivaiei n formarea, dezvoltarea personalitii umane i profesionale

1.1. Motivaia i nvarea colar


Motivaia reprezint ansamblul mobilurilor interne ale conduitei, nnascute sau dobndite, contiente sau
incontiente, simple trebuine fiziologice sau idealuri abstracte. Motivaia se definete ca fiind fenomenul
psihic reglator ce const n ansamblul necesitilor interne ( aprute ca urmare a dezechilibrelor energetice ) ce
declaneaz i susin activitatea omului.10
Astfel definit, motivaia sta n spatele tuturor deciziilor, atitudinilor i aciunilor umane fiind de aceea
denumit cauzalitatea intern a conduitei umane.
Motivaia este esenial n activitatea psihic i n dezvoltarea personalitii:
este primul element cronologic al oricrei activiti, cauza ei intern;
semnalizeaz deficituri fiziologice i psihologice (ex: foamea semnalizeaz scderea procentului de
zahar din snge sub o anumit limit, n vreme ce trebuina de afiliere este semnalizat de sentimentul de
singurtate);
selecteaz i declanseaz activitile corespunztoare propriei satisfaceri i le susine energetic (trebuina
de afirmare a unui student declaneaz activiti de nvare, participare la conferine, concursuri etc.).
Dar ce este nvaarea colar, cum poate fi ea definit?
nvrea are evident un rol determinant i copleitor la om n modularea sau rafinarea motivailor i a
trebuinelor. Nivelurile nvrii care intervin sunt foarte variate: condiionarea, procesele simbolice i
nvrea social. n toate cazurile, trebuinele sau motivaile dobndite sunt calificate drept motivaii
secundare, fa de motivaile sau trebuinele nnscute care sunt primare.11
nvarea ca proprietate general a sistemului psihic uman, este o expresie a capacitaii de autoorganizare i
autodezvoltare, pe baza unui potenial ereditar, a stimulilor informaionali i a experienelor de via
acumulate pe ntreg parcursul existenial n condiiile desfaurrii unei activitii.
Dar ca activitate psihic const ntr-un raport sau relaie ntre organism i mediu, n care are loc un consum
energetic cu o finalitate adaptativ;
proces ce realizeaz o anumita relaie a omului fa de lume corespunztor unor trebuine specifice;
totalitatea manifestrilor de conduit exterioar sau mintal care duc la rezultate adaptative.

10
11

Mielu Zlate , (1990) Psihologie General, Bucuresti, EDP, p. 99.


Alain Lieury, (1996) Manual de psihologie general , Oradea, Ed. Antet, p. 167.

11

nvarea scolar este

ns i o activitate de asimilare sau nsuire a cunotinelor i a operaiilor

intelectuale, de constituire a unor sisteme cognitive i structuri operaionale. Putem spune aadar c orice
activitate de nvaare se realizeaz prin acomodare i asimilare.
n general la baza nvrii colare stau o constelaie de motive sociale, cognitive, de ordin afectiv, de
autorealizare, care se afl n interdependen i influentare reciproc. n funcie de evoluia fireasc a
individului i de conturarea personalitii se poate ca o categorie de motive sau alta s primeze n nvarea
colar .
Formele motivaiei se stabilesc n bun masur pe baza implicrii factorilor emoionali:
motivaia pozitiv este provocat de factori premiali (lauda, elogii, ncurajarea...) care produc triri afective
pozitive ce sunt n general stenice ( care fortific, d putere, ntritor),
iar cea negativ este produs de folosirea unor stimuli aversivi (ameninarea, blamarea, pedepsirea ) i se
asociaz cu efecte de abinere, evitare i refuz;
motivaia intrinsec este provocat de chiar priceperea desfurrii aciunilor respective (ex: cineva alearg
de dragul micrii i nu pentru a prinde autobuzul!).
fa de motivaia extrinsec a crei surs se afl n exterior (un student/student care nva pentru not de
exemplu ),
motivaia afectiv vizeaz obinerea sau meninerea afectiunii cuiva i este diferit de cea cognitiv
care i are originea n activitatea exploratorie, n nevoia de a ti, de a cunoate, de a fi stimulat.
Reglarea activitii umane se realizeaz printr-o conlucrare ntre motive i triri afective;
rezolvarea unor sarcini a cror dificultate este cunoscut de subiect, necesit o stare de
optimum motivaional afectiv ce const n energizarea intern proporional cu gradul de
dificultate al acestuia,
optimum motivaional afectiv const ntr-o uoar supramotivare, sarcina propus fiind
simpl i o uoar submotivaionare pentru sarcina presupusa grea. Se observ c intervin
deci i elemente intelectuale i voluntare ale psihicului.
Structurile superioare ale motivaiei umane (interese, convingeri, idealuri, concepia despre lume i via )
conin pe lng procesele afective superioare (sentimente, pasiuni) i elemente de gndire, imaginaie,
voin care presupun, implicit participarea memoriei i limbajului.
Acest legatur strns ntre toate fenomenele psihice face posibil ca, acionand asupra unuia s obii
modificri altuia sau ale ntregului sistem.
Motivaia actioneaz ca un cmp de fore (Kurt Lewin) n care se afl att subiectul ct i obiectele,
persoanele, activitile.12

12

Alain Lieury, (1996) Manual de psihologie general , Oradea, Ed. Antet, p. 165

12

Pentru a caracteriza o component a motivaiei s-a folosit conceptul de vector care posed n fizic:
mrime, direcie i sens. Analog vectorilor fizici, vectorii-motivaiei sunt caracterizai prin intensitate, direcie si
sens, proprieti care pot fi msurate prin anumite metode psihologice.
Direcia i sensul unui vector exprima atracia, aproprierea sau evitarea, respingerea. Intensitatea lui, se
regsete n fora de apropiere sau respingere. Vectorii-motive nu exista izolai ci formeaz grupuri sau
constelaii de motive.
ntr-o constelaie relaile dintre motive sunt analog celor dintre forele fizice:
motive diferite pot avea aceeai directie si acelai sens, energia lor cumulandu-se;
un student nva pentru a primi o not mare, pentru ca dorete s se afirme in grup sau pentru c
este interesat de un domeniu;
motivele pot avea orientri diferite, fiecare viznd realizarea altei activiti;
poi dori s vizionezi un spectacol sau s mergi n excursie la munte. Cnd nu sunt trite pe plan
subiectiv ca o stare de tensiune foarte puternic, care se cere nlturat uneori aceste activiti se
ordoneaz n timp, satisfcndu-se succesiv,.
ntre motivaiile active la un moment dat, ca i ntre forele fizice, pot exista relaii diverse, dar mult mai
complexe.
Motivaia i nvarea colar
n vederea adaptrii omul reacioneaz n funcie de informaile pe care le primete din mediul extern i
intern, totusi conduita uman att de complex nu se poate explica numai prin cunoaterea situaiei fiindc la
aceeai stimuli, n exact aceeai situaie dou persoane pot reaciona n mod cu totul diferit. Interesul, motivul
principal este acela care determina modul de reacie a persoanei nu doar situaia.
Motivul este acel fenomen psihic ce are un rol esenial n declanarea, orientarea i modificarea
conduitei, iar motivaia e constituit din ansamblul motivelor, mai bine zis din structurarea tuturor motivelor.13
Omul desfoar multe activiti: mnnc, se joac, nva, colecioneaz lucrri de art, i agreseaz semenii,
i ajut etc..
O trstur comun acestor activiti este motivaia, fiind primul lor element cronologic. A cunoate
motivaia unei persoane echivaleaz cu gsirea rspunsului la ntrebarea ,,de ce nteprinde individul o
activitate.
Rspunsul este dificil, deoarece cauzele declanatoare sunt multiple i nu se pot reduce la stimuli
externi. Activitatea, reaciile sunt declanate i de cauze interne; ansamblul lor a fost numit motivaie de la
latinescul motivus (care pune n micare).
Pentru unii psihologi, motivul este numele generic al oricrei componente a motivatiei fiind definit ca
fenomen psihic ce declaneaz, directioneaz i susine energetic activitatea.

13

Andrei Cosmovici, (1996) Psihologie general, Iai, Ed. Polirom, p.198.

13

Componentele sistemului motivaional sunt numeroase, variaz ca origine, mod de satisfacere si funcii,
clasificarea i explicarea lor fiind controversate.
Cei mai multi psihologi accept azi, c motivaia uman include trebuine, tendine, intenii, dorine,
motive, interese, aspiraii, convingeri. Pentru descrierea motivaiei s-au utilizat n psihologie metafore construite
pe baza unor noiuni mprumutate din fizic (vectori).
La baza motivaiei ar sta un principiu din biologie cel al homeostaziei, potrivit cruia organismul tinde
s i menin starea de echilibru constant indiferent de toate modificrile ce survin n mediu. Cnd echilibrul
este perturbat, atunci aceea fiin vie reacioneaz n vederea restabilirii lui. Dezechilibrele se traduc pe planul
psihic prin apariia unor trebuine ( nevoia de ap, de hran) care se cer a fi satisfcute.
Dar nu tot ceea ce reinem ca necesitate are o cauz nativ, sunt multe trebuine formate n cursul
existenei noastre ca rod al experienelor cotidiene pe care le trim care satisfac unele nevoi i pot generea altele
noi.
Toi oamenii se nasc cu trebuine fiziologice care se menin de-a lungul vieii ntr-o dinamic specific
fiecrei nevoi umane-trebuina de hran de exemplu apare din prima zi de viaa, fiind dominant la nceput i
scznd din intensitate n amurgul existenei individuale, spre deosebire de aceasta, trebuina de activitate
sexual de exemplu apare relativ tarziu, cu o intensitate maxim n tineree i se diminueaz lent spre vrsta a
treia.
Trebuina de apreciere a altora, de stim social se evideniaz la sfarsitul adolescenei i se menine la
nivel ridicat pan la sfaritul vieii.14
Emergena trebuinelor de nivel superior (de apartenen, de apreciere social, de autoactualizare)
nsoete dezvoltarea psihic a indivizilor. Nu toi oamenii ns, ajung s-i formeze trebuine de vrf, cum sunt
cele de autoactualizare a eului.
Spre deosebire de animale care sunt fiine reactive ce acioneaz predominant instinctiv, omul este o
fiin prin excelen activ, intervenind asupra mediului n care triete prin intermediul experienei acumulate,
a capacitii de previziune i planificare, dar mai ales sub impulsul multiplelor sale necesiti n continu
amplificare.
Relaiile omului cu mediul, n procesul complex al adaptrii, se realizeaz datorit capacitilor sale
cognitive (percepii, reprezentri, gndire, memorie, imaginaie ) dar i funciilor reglatorii cu care este nzestrat
sistemul su psihic.
Motivaia este o prghie important n procesul autoreglarii individului, o for motric a ntregii
dezvoltrii psihice i umane. Prin caracterul ei propulsator i tensional, rscolete i reaezeaz, sedimenteaz i
amplific materialul construciei psihice a individului.

14

Mielu Zlate , (1990) Psihologie General, Bucuresti, EDP, p. 99.

14

Fiind o entitate n acelai timp biologic, psihic i social, omul normal se caracterizeaz printr-o
multitudine de trebuine, motive, interese, convingeri, idealuri etc. pe care ns nu i le poate satisface integral i
imediat.
Din perspectiva ontogenetic motivaia, are o baz nnscut, evolueaz de la forme mai simple la forme
mai complexe i variate sub influena condiiilor de mediu social-cultural.
La trebuinele organice, biologice, se adaug treptat cele de securitate, afiliere, stim i autorealizare,
dup cum arat piramida trebuinelor realizat de psihologul american Abraham Maslow. Psihologul american
clasifica trebuintele astfel:
a. Trebuine inferioare prezente la om si la animale, dar satisfcute de primul diferit i trebuine
superioare specifice omului i plasate spre varful piramidei.
b. Trebuine homeostazice si trebuine de crestere.
Homeostazia este o noiune mprumutat din fiziologie i care denumete tendina organismului de a
menine constani parametrii mediului intern, aa cum un termostat menine temperatura ntr-un congelator.
Prin extensiune, s-a utilizat termometrul i pentru relaia dintre persoan i mediu. Trebuinele
homeostazice explic doar activitatea de adaptare.
Trebuinele de cretere nu urmresc meninerea strii date, ci atingerea unor parametrii superiori, ce
presupun perfecionarea.
Cunoaterea ierarhiei trebuinelor este util n explicarea comportamentelor deoarece:
diferite trepte apar pe rnd n funcie de dezvoltare psihic, prima treapt cuprinznd trebuine care se vor
dezvolta n copilrie, adolescen sau mai trziu;
intensitatea trebuinelor scade de la baz spre varf,
o trebuin superioar nu se satisface dect dac n-au fost satisfcute ntr-o oarecare msur, cele
inferioare ei (este dificil pentru un profesor s activeze trebuina de a ti a unui student dac cele de
hran i adpost nu sunt satisfcute);
cu ct o trebuin este mai nalt, cu att este mai caracteristic pentru om.
Dupa criteriul genezei, psihologii diferentiaz trebuinele primare, nnscute, care tind s se manifeste la toi
indivizii, n toate timpurile i trebuine secundare dobandite numai de unii indivizi.
S-a presupus ca trebuinele secundare se dezvolt din cele primare, dar dup formare funcioneaz
independent de ele.
Satisfacerea trebuinelor fiziologice ale unui sugar este asociat cu aprobarea mamei. Treptat,
aprobarea adulilor este folosit pentru a sustine nvarea mersului sau a vorbirii. Copilul devenit
elev/student nva la nceput pentru a face plcere parinilor, apoi este absorbit de studiu.
La preadolesceni fumatul sau consumul de alcool sunt iniial activiti realizate pentru satisfacerea
nevoii de afiliere la grupul de egali si apoi devin obisnuine.

15

n funcie de oferta comercial sau cultural apar trebuine noi care sunt doar mijloace pentru
satisfacerea unor trebuine care devin ulterior motive ale altor activiti.
Astfel, aria trebuinelor umane este n continu difereniere si extindere, determinand apariia unor
comportamente anterioare si fa de etapele istoriei trecute. Nesatisfacerea trebuinelor duce la
stingerea lor.
Este posibil i apariia unor anomalii n satisfacerea trebuinelor primare: astfel persoanele cu bulimie
nevrotic (poft de mancare exagerat) dei ii satisfac nevoia de hran, continu s mnance;
s-a observat ca acest comportament nsoete de multe ori carenele afective, prin supraalimentare,
subiectul compensandu-i nevoia de dragoste.
La polul opus, anorexia mental (lipsa poftei de mancare) se presupune c ar fi determinat de un
conflict cu anturajul, n special cu mama.
Dac n calea satisfacerii unei trebuine exist un obstacol, apare o stare de ncordare numit frustrare.
Rspunsurile la frustare sunt diferite, cel mai frecvent fiind agresivitatea.
Frustarea este un fenomen inevitabil n viaa psihic; cnd este moderat, ea are efecte benefice
asupra dezvoltrii personalitii.
Astfel imposibilitatea ndeplinirii iubirii datorit diferenelor de statut poate determina o
munc ndarjit pentru a urca in ierarhia social.
Datorit caracterului inevitabil al fustrrii, personalittile echilibrate posed toleran la
frustare, suportnd, n anumite limite, stri de tensiune intens fr a dezvolta
comportamente patologice. n legtur cu trebuina , circul i alte noiuni mai vag definite.
Dorina este trebuina constientizat.
Tendina (impulsul sau propensiunea) este trebuina aflat n stare de excitabilitate accentuat care determin o
reacie spre miscare, aciune spontan.
Intenia este tendina cu un grad superior de elaborare mental, orientat spre un scop.
Valena este fora de atracie sau de respingere exercitat de lucruri, persoane, activiti (obiecte psihologice)
asupra unui subiect, rezultat din interacia proprietilor obiectelor cu trebuinele subiectului,
este pozitiv cand proporile obiectului corespund unei trebuine,
este negativ n caz contrar, determinnd respingerea.

16

1.2. Structurarea motivaiei profesionale


Motivaia profesional15
Cnd ne aflm n situaia de a ne explica conduita unui anumit subiect, de multe ori nu reuim s ne dm seama
de resorturile intime care-l anim, de acea parte ascuns a personalitii sale care-l determin s procedeze aa i
nu altfel. Suntem prea preocupai s-i msurm I.Q.-ul, s l definim caracterologic, neglijnd astfel acea for
luntric care-i orienteaz i-i ntreine energetic aciunea i anume motivaia. Motivaia este esenial pentru
activitatea uman, pentru nelegerea i explicarea comportamentului.
Problema esenial a motivaiei se refer la determinarea mijloacelor prin care membrii organizaiei, fiecare cu
propriile necesiti i cu propria personalitate, pot fi stimulai s contribuie pozitiv i eficient la ndeplinirea
obiectivelor stabilite (Vlsceanu M., 1993, p. 281).
n genere, prin termenul de motivaie se desemneaz starea intern de necesitate a organismului care orienteaz
i dirijeaz comportamentul n direcia satisfacerii i dispariiei ei (Zlate M.,1981, p. 291). Esenial pentru
motivaie este faptul c ea impulsioneaz i declaneaz aciunea. Totodat, ea nu numai c stimuleaz i dinamizeaz organismul, dar l direcioneaz spre un anumit mod de satisfacere, spre anumite obiecte capabile s o
ndeplineasc.
Definit ca fiind totalitatea mobilurilor interne ale conduitei, fie c sunt nnscute sau dobndite, contiente sau
incontiente, simple trebuine fiziologice sau idealuri abstracte (Roca Al., 1966, p. 336), motivaia este
neleas ori ca ansamblu de motive, ori ca proces al motivrii sau ca mpingere spre aciune (Popescu-Neveanu,
1978, p. 464).
Cu alte cuvinte, factorii care declaneaz, energizeaz i impulsioneaz omul n activitate circumscriu domeniul
motivaiei (Vlsceanu M., 1993, p. 281). Motivaia este influenat de trei categorii de astfel de factori:
trebuinele prin latura lor de energizare, impuls, imbold, tendine; relaiile afective i atitudinile constituite fa
de diverse aspecte ale mediului i fa de propria persoan; obiecte i mprejurri imediate sau imaginare care se
dobndesc n funcie de scopuri.
Dar, dup cum afirma Popescu-Neveanu (1978, p. 465), niciodat omul nu acioneaz sub imperiul unui
singur motiv, ci sub influena unor constelaii motivaionale, n care de regul se produc i se depesc
conflicte.
Schema modelului motivaional (Figura 7.1., Zorlenan, T., 1996, p. 263) conduce la nelegerea dinamicii
interne a proceselor de stimulare. Rezumnd, conceptele care fundamenteaz motivarea ca proces sunt
urmtoarele:

15

Stanciu, .; Ionescu, Mihaela; Leovaridis, Cristina; Stnescu, D. Managementul resurselor umane, cursuri universitare, Bucureti:
comunicare.ro, 2003, p.

17

motivele (dorinele i impulsurile care i determin pe oameni s acioneze, n vederea realizrii unor
obiective);
nevoile primare i nevoile psiho-sociale;
ateptrile;
disponibilitile.

Figura . Schema modelului motivaional

Se degaj astfel complexitatea deosebit a conceptului, multidimensional, esenial pentru activitatea uman i
pentru nelegerea i explicarea acesteia. Expunerea ctorva aspecte va fi edificatoare.
n primul rnd, o asemenea complexitate provine i din faptul c fenomenele motivaionale nu pot fi observate
direct, ceea ce face ca identificarea i denumirea lor s fie dificil.
Diversitatea, mobilitatea, nlnuirea riguroas sau doar aparent a motivelor ntre ele, trecerea de la unele la
altele sau din unele n altele complic i mai mult observarea i ndeosebi msurarea lor. Toate aceste
caracteristici permit ca la un moment dat s se stabileasc i s se manifeste la un individ oarecare o adevrat
configuraie motivaional care este att de dinamic i de mobil, nct este aproape imposibil s-o surprinzi n
chip autentic.
Nendoielnic ns c diferenele enorme care exist ntre indivizi, nu numai pe direcia naturii motivaiei dar i
pe cea a modalitilor de satisfacere a ei, fac ca la stimuli asemntori sau identici s se rspund diferit. Acest
fapt ne atrage din nou atenia asupra complexitii actelor convenionale. La unii oameni satisfacerea unor
trebuine este nsoit de stingerea lor, n timp ce la alii trebuina satisfcut duce la apariia altora de acelai tip
sau aparinnd altor categorii.

18

Aadar, problema motivaiei este esenial pentru activitatea uman, pentru nelegerea i explicarea
comportamentului organizaional al omului. O bun cunoatere a fenomenelor motivaionale a membrilor unei
organizaii se poate dovedi util pe urmtoarele direcii (Zlate M., 1981, p. 296):
a explicrii i nelegerii diverselor comportamente organizaionale ale oamenilor;
a prevenirii sau a ameliorrii unor comportamente datorate intrrii n funciune a diferitelor tipuri de
motivaii;
a stimulrii creterii motivaiei i a evitrii pierderii ei, contribuind astfel la maximizarea eficienei
organizaiilor.

Tipurile de motivaii
Cea mai cunoscut tipologie a motivelor este cea elaborat n funcie de raporturile lor cu activitatea la care se
refer. Astfel, avnd n vedere sursa tensiunii motivatorii, care poate fi exterioar sau interioar activitii
propriu-zise de munc putem nominaliza dou tipuri de motivaii: extrinsec i intrinsec.
Motivaia extrinsec se manifest n plan subiectiv prin triri emoionale care sunt fie negative, fie pozitive,
distingndu-se astfel dou categorii de motivaii: pozitiv i negativ.
motivele extrinseci pozitive au o orientare pragmatic, viznd dobndirea de beneficii sau utiliti rezultate
din practicarea cu succes a muncii: recompense bneti i materiale, garanii privind locul de munc, acordarea
unor titluri, acordarea ncrederii, urmat de delegarea de competene, lauda i mulumirea manifest,
promovarea sau dobndirea de poziii ierarhice superioare, prestigiu social i profesional etc. Motivaia pozitiv
se produce atunci cnd se asociaz n mod direct rezultatele muncii cu atitudinea fa de munc a individului.
motivele extrinseci negative se manifest prin reacii de respingere sau de aversiune fa de consecine
neplcute: sanciuni administrative, penalizri, teama de eec, critic etc. Motivaia negativ este bazat pe
ameninare, pedeaps, blam, amenzi etc. Aplicarea acestor mijloace trebuie s fie limitat, pentru c exist o
serie de aspecte care fac ca eficiena lor s fie redus (Zorlenan, T., 1996, p. 260):
sanciunile foarte aspre au efecte motivaionale sczute fiind considerate de ctre salariai ca fiind incorecte;
sanciunile nu pot fi aplicate n mod obiectiv i cu aceeai intensitate pentru indivizi diferii aflai n situaii
diferite, dar care au greit n aceeai msur i, din aceast cauz, sunt considerate discriminatorii;
aplicarea frecvent a sanciunilor duce la insensibilizarea celor sancionai;
organizaia nu se poate dezvolta pe o cultur cu valene negative.
Motivaia intrinsec este solidar cu procesul muncii, izvornd din coninutul su specific. Munca ajunge s fie
o trebuin care se constituie i se dezvolt n chiar procesul satisfacerii ei. Astfel, cea mai important surs a
motivaiei intrinseci este nsi munca, dup cum afirma i psihologul francez E. Claparde : Viaa ar fi un
infern dac umanitatea ar trebui s munceasc ntr-o manier pur extrinsec. Aceast poziie fiind de

19

nesuportat, muncitorul i creeaz mobiluri intrinseci, chiar i atunci cnd situaia exterioar nu i le
furnizeaz (Mamali C., 1981, p. 147).
Motivaia intrinsec are n principal trei surse:
natura muncii omul se realizeaz i se dezvolt prin activitatea desfurat, munca nsi este scopul
angajrii sale, ea genereaz plcere sau satisfacie;
finalitatea social a muncii omul nu numai c muncete, dar vizeaz anumite rezultate: superioare
calitativ, mereu mbuntite, destinate satisfacerii anumitor nevoi sociale;
realizarea propriei persoane fiecare din noi suntem animai de dorina de a aciona astfel nct s dm o
anumit msur propriei identiti n raporturile cu ceilali. Munca reprezint unul dintre domeniile cele mai
propice pentru a ne pune n valoare propriile posibiliti i capaciti. Dorina de realizare i de afirmare
personal se prezint astfel ca o surs important a motivaiei intrinseci.
Motivaia intrinsec, indiferent de surs, este mai rezistent n timp i la factori cu aciune contrar dect cea
extrinsec i, totodat, are o puternic for de declanare i meninere a activitii.
1.3. Niveluri i funcii in procesul motivrii pentru munc
Condiiile care influeneaz motivaiile pentru munc se structureaz pe patru niveluri diferite (Vlsceanu M.,
1993, p. 291)

I. Dezvoltarea personal.
Cercetrile psihosociale au demonstrat c trsturile relativ stabile ale personalitii au un rol important n
motivarea participrii la munc. Dintre acestea, autoevaluarea i atitudinea fa de munc sunt cele mai relevante, constatndu-se astfel c persoanele active, care au ncredere n propriile fore, tind s se angajeze i s
20

participe intens n activitile de munc, pe cnd cele care se subapreciaz necesit intervenia unor stimuli
exteriori suplimentari. Atitudinea fa de munc se manifest sub form de aprecieri, orientri, proiecii afective
care favorizeaz sau dezaprob munca n general sau un anume gen de munc pe baza cunoaterii unor
experiene anterioare.
II. Cultura muncii.
Este caracterizat prin sistemul de cunoatere, valorizare i practicare a muncii, de relaii i comportamente n
munc. Normele, valorile, credinele specifice societii n care s-a dezvoltat i a fost educat o persoan vor
determina n mare msur comportamentul acesteia.
III. Organizarea i infrastructura tehnico-economic a muncii se refer la condiiile logistice ale munciii
ntr-o organizaie, de la disponibilitatea echipamentelor tehnice la organizarea grupurilor i a locurilor de
munc.
IV. Situaia de munc se refer la modul de practicare i finalizare a muncii, la participarea n cadrul activitii
respective.
Problema const n integrarea celor patru niveluri, deoarece motivarea pentru munc este un proces continuu;
dei motivaia se constituie individual, ea este contextualizat cultural i cristalizat instituional (Figura 7.2.).
n clasificarea diferitelor tipuri de motivaii apare nc de la nceput dificultatea alegerii criteriului care ar putea
fi utilizat. Pornind de la principalele categorii de stimuli implicai n viaa profesional, Mielu Zlate consider
c urmtorii sunt eseniali:
a) stimuli bneti, financiari, economici motivaie economic;
b) munca, activitatea profesional motivaie profesional;
c) interaciunea dintre membrii grupului de munc motivaie psihosocial.

1.4. Tipurile de motivaii ale comportamentului organizaional


Tabelul . Tipuri de motivaii ale comportamentului organizaional (Zlate M.,1981, p. 311).
Categorii de stimuli
Stimuli materiali

Varieti concrete de stimuli


salariul (bursa studeneasc)
participarea la beneficii (conferine
simpozioane/ bursele Erasmus etc.)
premiile (vacanele / competiiile /
festivalurile studeneti)
Munca i condiiile ei
munca n sine
condiiile fizice ale muncii
finalitatea muncii
Interaciunea membrilor grupurilor scopul grupului
de munc
structura grupului
mrimea grupului

21

Tipuri de motivaii

economice

profesionale

psihosociale

Motivaia economic este produs de stimulii bneti, financiari. Dei banii nu au o valoare stimulativ, ei pot
cpta valene motivaionale prin faptul c ei reprezint principalul mijloc prin care omul i satisface cele mai
multe dintre trebuinele sale. Este ns foarte grea, dac nu imposibil, gsirea unui sistem de retribuire care s
conin numai aspecte pozitive, capabile s-i satisfac pe toi angajaii n aceeai msur.
Mai util este folosirea unor forme ct mai variate de retribuire, astfel nct s se asigure ndeplinirea ct mai
multor nevoi. n plus, s-a constatat c una i aceeai form de plat poate avea n anumite condiii efecte
pozitive iar n altele negative; de aceea, este necesar manipularea adecvat a sistemului de retribuire.

Comentai afirmaia lui S. Gellerman conform creia a conduce bine nseamn a plti suficient pentru a aa
dorina salariailor de a deveni bogai, dar astfel nct s se menin o incertitudine n legtur cu securitatea
muncii.
Stimulii economici, ca activatori ai motivaiei economice ocup un loc important printre celelalte categorii de
stimuli. Totui, s-a constatat c muli oameni continu s munceasc chiar i dup ieirea la pensie, alii
continu s munceasc chiar dup ce au ajuns la un anumit nivel financiar, iar alii prefer unele locuri de
munc retribuite mai prost n locul altora retribuite mai bine.
Cercetrile efectuate au demonstrat c salariul ocup locurile 3-4 sau chiar 6-7 n listele ce conin i ali
stimuleni capabili s motiveze comportamentul oamenilor. n ceea ce privete suplimentele de remunerare,
acestea au mai mult o influen preventiv dect creativ. Ele prentmpin apariia atitudinilor negative, dar nu
creaz atitudini pozitive (Zlate M., 1981, p. 318).
Considerai c simpla recunoatere este suficient n motivarea angajailor sau trebuie ntotdeauna s fie
nsoit i de bani?
Motivaia profesional are drept surs stimulatoare situaia de munc. Ea apare ca urmare a raportrii
omului la munca sa, la particularitile acesteia. Dar munca ca activitate uman complex poate fi
interpretat din mai multe puncte de vedere. Astfel, o putem interpreta pur i simplu ca un consum de
energie n vederea realizrii unui scop, apoi o putem interpreta prin prisma condiiilor n care se desfoar
sau din perspectiva finalitii ei.
Toate aceste aspecte ale muncii pot s se constituie n stimuli motivaionali:
munca ca i cheltuial de energie fie ea fizic sau intelectual nu duce dup cum se crede de obicei la o
epuizare a organismului; n anumite limite, acest consum de energie poate fi plcut n sine, devenind o
veritabil surs motivaional;
condiiile muncii reprezint un alt parametru care poate deveni un stimul motivaional.
Astfel, condiiile fizice
temperatur, umiditate, luminozitate, zgomot etc.

22

ct i cele legate de particularitile uneltelor, mainilor cu care se lucreaz contribuie la


stimularea motivaiei fie pe calea incitrii dorinei de a le schimba sau ameliora, fie pe cea a
abandonrii lor. Problema care apare este aceea c aceleai condiii de munc pot motiva diferit
indivizi diferii sau chiar pe unul i acelai individ n momente diferite;
scopul muncii o munc al crei scop este clar pentru membrii grupului i este perceput ca fiind
realizabil, va motiva mai mult dect o alta al crui scop este imprecis, vag contientizat sau considerat
greu realizabil.
Motivaia psihosocial deriv din faptul c, n cadrul procesului de munc, omul se raporteaz nu numai la
munca sa ci i la semenii si, la ceilali colegi sau parteneri de munc, la grupul din care face parte sau la
alte grupuri nvecinate. Munca favorizeaz realizarea contactelor sociale dintre oameni, le acord statut
social, le prijeluiete stabilirea unor relaii afective sau de comunicare, le satisface, prin intermediul
grupului, anumite nevoi.
Scopul grupului permite stimularea i angajarea n activitate a tuturor membrilor grupului, oferind astfel
posibilitatea realizrii, prin unificarea eforturilor, a unor performane crescute.
Structurile grupurilor. Factorul psihosocial cel mai des invocat n calitate de surs pentru declanarea motivaiei
psihosociale a muncii este interaciunea membrilor, precum i natura i intensitatea relaiilor care se stabilesc
ntre ei. Dar nu orice tip de interaciune declaneaz motivaia.
Valoare stimulatorie are doar acea interaciune care respect anumite reguli, care dispune de o serie de
particulariti discriminate n funcie de caracteristicile psihoindividuale ale membrilor grupului i de
caracteristicile specifice grupului din care ei fac parte.
Printre acestea putem meniona:
natura, calitatea i intensitatea interaciunii dintre membrii grupului;
valoarea pe care o au relaiile pentru cei ce intr n interaciune;
sensul de manifestare a relaiilor;
similaritatea partenerilor care intr n interaciune;
tipul relaiilor interpersonale;
msura n care permite realizarea scopurilor individuale.
Care sunt pricipalele categorii de nevoi pe care grupul tinde s le satisfac membrilor si?
Mrimea grupului stimuleaz motivaia participanilor dintr-o organizaie nu prin sine nsi ci prin
caracteristicile de care dispune sau prin fenomenele psihosociale pe care le prilejuiete.
Stimulii psiho-sociali, la fel ca i stimulii economici sau profesionali, permit nu numai stimularea i evocarea
unei motivaii specifice, dar i satisfacerea unor nevoi proprii ale oamenilor, care se nasc tocmai ca urmare a
aciunii lor ntr-o situaie de grup sau a dorinei de a aciona n grup.
Printre aceste nevoi satisfcute de stimuli psiho-sociali putem ncadra: nevoia de grupare sau de apartenen la
un grup, nevoia de securitate, nevoia de statut social, nevoia de stim i preuire.
23

1.5. Satisfacia profesional16


n contextul cercetrilor asupra motivaiei s-a evideniat unitatea dintre componentele motivatorii satisfacia i
eficiena n cadrul concret al vieii sociale. Motivaia i satisfacia sunt intim corelate. Astfel Martin G. Wolf
(dup Zlate M., 1981) susinea c prin diverse categorii de motive individul caut s-i maximalizeze
satisfaciile, atrgndu-i stimuli capabili s-i produc plcere, n timp ce, printr-o alt categorie de motive, el
caut s minimalizeze, s evite durerea, neplcerea (motivaia aversiv), satisfacia aprnd ca un efect al
motivaiei.
Figura. Teoria caracteristicilor muncii (dup Gmez-Meja R. Luis, 1998, p. 59)

Edward E. Lawer (dup Zlate M., 1981) ncearc s releve un alt aspect al relaiei, pentru el satisfacia fiind un
indicator al motivaiei. n relaiile dintre motivaie i satisfacie ni se par eseniale urmtoarele enunuri:
Starea de satisfacie/insatisfacie este un indicator al motivaiei, al modului eficient sau ineficient de
realizare;
Motivaia i satisfacia apar ntr-o dubl calitate, att de cauz ct i de efect. Astfel, se cunosc suficient de
multe cazuri cnd satisfacia se poate transforma ntr-o surs motivaional. Satisfacia obinut de un
individ ntr-o activitate l-ar putea motiva s o continue, pentru a obine alte noi satisfacii;

Att motivaia ct i satisfacia se raporteaz mpreun la performana activitii pe care o pot influena fie
pozitiv, fie negativ.
n ceea ce privete satisfacia, aceasta se refer la evenimentele care dau natere la un sentiment subiectiv de
uurare, de plcere, ce poate fi exprimat sau descris de individul care l triete, dar care nu poate fi observat din

16

Stanciu, .; Ionescu, Mihaela; Leovaridis, Cristina; Stnescu, D. Managementul resurselor umane, cursuri universitare, Bucureti:
comunicare.ro, 2003, p.

24

exterior de ctre o alt persoan. n sens strict ea este o emoie plcut, pozitiv, rezultat din evaluarea muncii
depuse (Mathis R., 1997, p. 52).
Satisfacia profesional reprezint configuraia psihic complex nu ntotdeauna integral contient, consistnd
ntr-un set de atitudini pozitive ale persoanei fa de munca efectuat (Popescu-Neveanu, 1978, p. 633).
Ea este unul din factorii eficienei generale a muncii. Din perspectiv psihosociologic, satisfacia muncii apare
ca un rezultat al diferenei dintre ceea ce indivizii obin ca recompens a muncii i ceea ce ei estimeaz c ar
trebui s obin. Exprimat sintetic, satisfacia muncii este dat de:
SM = (O - E)/O
unde:
O = ceea ce indivizii obin real n munc: retribuie, status etc.
E = ceea ce indivizii estimeaz c ar trebui s obin.
Cnd O=E, rezult o stare de deplin satisfacie; cnd O<E, se instaleaz o stare de insatisfacie, care este cu
att mai puternic cu ct diferena este mai mare.
De asemenea, cnd O>E, indivizii triesc un sentiment de disconfort, pentru c oamenii, contrar simului
comun, nu caut o recompens ct mai mare pentru munca lor, ci o recompens echitabil:
cu ct contribuia lor n munc este mai mare (cantitate, calitate, importan social, nivel de calificare,
efort de perfecionare etc.) cu att compensaia ateptat va fi mai ridicat.
Desigur acest lucru este valabil, ndeosebi pentru o pia a muncii stabil, aezat, cu principii i reguli bine
nrdcinate i unanim acceptate.
Comentai afirmaia lui Roustang conform creia satisfacia nu este un scop n sine: trebuie s tim cu ce pre
este obinut.
Satisfacia n munc reprezint un mod complex de raportare a fiecrui individ la totalitatea situaiei sale de
munc. Ea poate depinde de factori individuali vrst, nivel de instrucie, nivel de calificare, vechimea n
ntreprindere, vechimea n ramur, de factori organizaionali, de climat practicile democratice de decizie,
condiiile tehnico-materiale ale muncii, preocuparea ntreprinderii pentru mbuntirea condiiilor sociale ale
personalului etc., plus factorii de personalitate (cum este ea trit subiectiv). Ea se refer la o colecie de
atitudini pe care le au lucrtorii fa de munca lor.
Credeti ca exist o legtur ntre satisfacie i performan? Dac da, n ce mod se manifest aceasta?
Unul dintre cele mai utilizate instrumente de evaluare a satisfaciei profesionale este Job Description Inventory
(JDI Tabelul 7.6.).
Instrumentul este structurat pe cinci dimensiuni principale ale satisfaciei:
munca actual,
salariul actual,
posibilitile de promovare,

25

eful,
oamenii cu care lucreaz.
O serie ntreag de cercetri au evideniat validitatea JDI, acesta fiind cotat ca cea mai adecvat modalitate
de msurare a satisfaciei profesionale.
Putem deosebi cel puin dou aspecte ale satisfaciei.
Primul dintre acestea poate fi numit satisfacia parial care reprezint tendina unui angajat de a fi mai
mult sau mai puin satisfcut de diferite aspecte ale muncii sale.
n plus fa de satisfacia parial putem concepe o satisfacie general, un indicator nsumat al
satisfaciei unei persoane fa de toate aspectele muncii ei.
ntr-un anumit sens satisfacia general este o medie sau un total al atitudinilor pe care le au indivizii fa de
diferitele faete ale muncii lor.
Satisfacia n munc este structurat pe mai multe dimensiuni:
unele includ satisfacia muncii prin ea nsi,
altele includ salariile,
locul de munc asigurat,
perspectiva de promovare,
recunoaterea,
raportul cu managerii i colegii,
accesul la luarea deciziilor,
sentimentul efecturii unei munci utile sau cel al muncii bine fcute,
participarea la o activitate interesant, atrgtoare,
cultura organizaional i filosofia organizaiei.
Tabelul . Scala indexului descriptiv al muncii (JDI- William K. Balder, 1990)
Presupunnd c suntei salariai, gndii-v la salariul
pe care-l primii n prezent. Ct de bine
caracterizeaz fiecare dintre cuvintele sau propoziiile
de mai jos salariul dvs. actual? Rspundei n spaiul
gol din faa fiecrei afirmaii:

Presupunnd c suntei salariai, gndii-v la


posibilitile de promovare pe care le avei n prezent.
Ct de bine caracterizeaz fiecare dintre cuvintele sau
propoziiile de mai jos aceste posibiliti ? Rspundei
n spaiul gol din faa fiecrei afirmaii:

D de la DA, dac ea caracterizeaz salariul dvs.

D de la DA, dac ea caracterizeaz posibilitile dvs.


de promovare.

N de la NU, dac nu-l caracterizeaz;


? dac nu v putei decide
SALARIUL ACTUAL
1. Salariu potrivit pentru cheltuieli normale__
2. Echitabil__

N de la NU, dac nu le caracterizeaz;


? dac nu v putei decide
POSIBILITI DE PROMOVARE
1.Bune posibiliti de promovare__
2. Posibiliti de promovare oarecum limitate__
26

3. Abia poi tri din salariu__


3. Promovare conform priceperii profesionale__
4. Prost__
4. Nici o ans de promovare__
5. Salariul mi permite s fac lux__
5. anse bune de promovare__
6. Nesigur__
6. Politic de promovare neechitabil__
7. Mai mic dect a merita__
7. Promovare extrem de rar__
8. Sunt bine pltit__
8. Promovare regulat__
9. Sunt insuficient pltit__
9. anse de promovare destul de bune__
Fiecare dimensiune contribuie mai mult sau mai puin la conturarea sentimentului de satisfacie a muncii.17

17

Stanciu, .; Ionescu, Mihaela; Leovaridis, Cristina; Stnescu, D. Managementul resurselor umane, cursuri universitare, Bucureti:
comunicare.ro, 2003, p.

27

CAPITOLUL 2.
Modelarea structurilor motivaionale, nivelul de aspiraie/satisfacie i trebuina de performan

1.1. Modelarea structurilor motivaionale


Afirmaia "motivaia este inima psihologiei" apare destul de frecvent i se justific prin importana pe care
psihologii o acord comportamentului.
Apelnd la motivaie nelegem de ce oamenii i animalele dezvolt anumite comportamente, de ce aleg
o strategie sau alta n unele situaii.
n fiecare moment suntem pui n situaia de a ne confrunta cu un mare numr de alegeri. Putem alege o
cale sau alta, n funcie de ceea ce ne motiveaz. Motivele care stau la baza alegerilor noastre sunt mult mai
variabile i mai individuale dect ne putem dea seama, aa nct nu este exagerat faptul c ele determin ntr-un
fel cursul vieii.
Cum apare comportamentul, de ce este ales un anume comportament i nu altul sunt cele dou ntrebri
fundamentale la care se strduiete s gseasc rspuns psihologia motivaiei.
Pn la un punct, att omul ct i animalul au determinri comune neuronale, hormonale i de mediu.
Alte comportamente ns au determinri specific umane, ceea ce confirm faptul c motivaia dispune n afara
laturii incontiente i de o latur contient, n care factorii intelectuali i socio-culturali primeaz.
nelegem deci c starea de mobilizare, de susinere a activitii n pofida unor obstacole, de direcionare
spre atingerea unor scopuri i de ierarhizare a acestora este proprie motivaiei.
Conceptul desemneaz "o structur de factori indisociabili temporar, de activare, n conduite a unor
caracteristici i cerine ale personalitii, care determin manifestarea tensiunii sau plcerii implicate dar i
mesajul latent i de suprafa al acesteia" (U. chiopu).
Prin motivaie, ca termen global, nelegem un ansamblu de factori care determin conduita, motivaia
devenind cronologic, primul element constitutiv al conduitei.
Utilizarea conceptului de ctre psihologi nu a dus la o abordare psihologic unic a fenomenului, astfel nct
astzi ne gsim n faa unor numeroase teorii explicative care au la baz puncte de vedere diferite n funcie de

28

accentul pus pe forele care determin comportamentul. Nici una dintre aceste teorii nu poate explica nc, n
totalitate, modul n care se produce un anume comportament.

1.2. Structurile motivaiei


Terminologia motivaiei este extrem de variat. Este dificil de realizat o delimitare clar ntre concepte,
ceea ce face ca structurile motivaiei s fie interpretate diferit.
n psihologia american motivele sunt structuri fundamentale ce includ toate celelalte structuri. Motivele
pot fi de dou feluri: nevoi i obiective.
Nevoile reprezint un deficit specific care trebuie satisfcut.
Obiectivele sunt specifice doar omului i presupun ajustarea mediului la cerinele umane.
Diferena dintre motive este dat de nivelul adaptrii, nevoile conducnd la o adaptare homeostatic, iar
obiectivele fiind responsabile de adaptarea creativ.
Alte puncte de vedere asupra structurilor motivaionale pun n discuie trebuinele i motivele. Primele
sunt structuri primare, nu ajung s fie n totalitate motivante, deci nu se pot transforma toate n motive.
Motivul aa cum l caracterizeaz J. Nuttin "dispune de dou segmente: unul energizor -dinamizator i
altul orientativ sau direcional" i nu se reduce la trebuine, dei la baza lui le regsim ntotdeauna pe acestea.
Dar, motivele sunt influenate n afara trebuinelor i de ali factori: de relaiile afective, de atitudinea
persoanei, de imaginar etc.
Aa cum trebuinele au fost difereniate de motive i motivele au fost difereniate, nc de Kant, de
mobiluri. n timp ce motivul se raporteaz la scop i conduce la conduite raionale, mobilul implic i fore
incontiente.
1.3. Trebuinele
Ca i animalul omul are nevoi fiziologice care sunt importante pentru supravieuirea sa i a speciei foamea, setea, reglarea temperaturii etc. Acestea se manifest ca stri de dezechilibru ce conduc organismul spre
aciune cu scopul de a fi satisfcute. Satisfacerea nevoilor duce spre o adaptare homeostatic.
Conform unor teorii nevoile genereaz tendine, iar reducerea tendinei (fig. ) st la baza
comportamentului i are o valoare adaptativ (C.L. Hull).

29

Tendine

Aciune
Nevoi

foame

cldur
sete

Pe msur ce studiile asupra motivaiei au avansat s-a constatat c acest concept de reducere a tendinei
justific doar comportamentele asociate nevoilor elementare, nu orice tip de comportament. Pe de alt parte,
orice nevoie susine mai multe tendine, dar dac acestea se ntmpl s fie opuse, se inhib reciproc i nu mai are
loc declanarea aciunii.
A. Maslow propune o ierarhie a nevoilor sub forma unei piramide (fig.3). La baza acesteia se gsesc nevoile
elementare, iar spre vrf cele complexe. Regula pe care o propune este c nevoile inferioare necesit a fi
satisfcute naintea celor superioare.
Interpretrile asupra teoriei lui Maslow au artat c piramida sa este o schem general care nu se aplic n
orice situaie. Maslow vorbete de puterea relativ a unor nevoi (prepotena) nevoile mai puternice fiind aezate
la baza piramidei (ntre ap i prietenie nevoia de ap este mai puternic). Acest comportament nu se confirm n
orice situaie, nti pentru c este posibil satisfacerea mai multor nevoi n acelai timp, apoi pentru c nevoia de
supravieuire poate deveni neimportant la alegere cu altele (transcendena). Un bun exemplu n acest sens l
constituie viaa marilor maetrii spirituali, dar exemplele pot continua cu persoanele aflate n greva foamei, sau
cu cele care i risc propria via pentru a salva alte viei.

Nevoile homeostatice
Potrivit modelului homeostatic organismul este nzestrat cu mecanisme de reglare care menin constante,
ntre anumite limite, caracteristicile interne. Homeostazia asigur constana lumii interne opernd prin feed-back.

30

Fig.. Piramida lui Maslow


nelepciunea corpului aa
a cum o denumete Cannon este cea care menine integritatea organismului. Nu se
poate s nu remarcm c ne gsim n faa
a a dou aspecte :
Unul organic de care rspunde homeostazia i
Altul psihic de care rspund procesele mintale ce asigur stabilitatea, constana
a lumii perceptive.

Fig.. Piramida lui Maslow: nevoi fiziologice

31

Un principiu homeostatic elementar se refer la reglarea temperaturii corpului. Punctul de referin al


temperaturii corporale este de 37 C (986 F). Acesta este neninut cu ajutorul neuronilor "termometru" din
hipotalamus. Dac diferena este mai mare de un grad, aceti neuroni declaneaz impulsuri care la rndul lor
duc la rcirea sau inclzirea sngelui, la mrirea sau scderea tensiunii musculare etc.
In general, omul prefer lumina i cldura, respinge ntunericul i frigul. Se pare c o cretere a
temperaturii corpului, ntre anumite limite, are efecte benefice. Sauna, de exemplu, ajut la eliberarea
hormonilor de stres, mrete rezistena la infecii, favorizeaz arderea caloriilor, crete nivelul betaendorfinei
din snge, ceea ce are ca efect atenuarea durerilor. Copiii supui unor expuneri frecvente n saun i mresc
rezistena la maladiile datorate rcelilor. Dincolo de efectele fizice apar i cele psihice, de relaxare, de tonus
ridicat, de confort.
Alt nevoie homeostatic este cea care duce la ingerarea de lichide i corespunde senzaiei de sete (fig.).
Apa intr n compoziia corpului n proporie de 75% aa nct meninerea aportului de fluide este deosebit de
important.
Deficitul hidric se resimte la nivelul mucoasei bucale prin senzaia de uscciune care se poate instala
brusc sau treptat, dar efectele se propag la nivelul ntregului corp. Scderea procentului de lichide din snge
crete concentraia de sare n fluidele corpului, proces care duce printr-un mecanism fiziologic la creterea
presiunii sangvine. Aceasta duce la eliberarea reninei ( enzim cu efect hipertensiv, eliberat de celulele renale
n condiii de circulaie vascular insuficient), care la rndul ei schimb proteina sangvin ntr-o "substan de
sete" ce acioneaz asupra hipotalamusului unde se declaneaz senzaia propriu-zis. tim de ce ncepem s
bem i de ce ne este sete.
Nu este nc suficient de clar de ce ne oprim s mai bem pentru c, n general, renunm s bem nainte ca
lichidul s intre n celulele din corp. O cauz poate fi diminuarea reninei, dar ar fi insuficient pentru explicarea
ntregului proces, chiar dac am aduga i feed-back-ul hormonal, ca n timpul somnului. Mecanismele de
reglare sunt mai dezvoltate comparativ cu cele implicate n reglarea temperaturii i poate de aceea tim mai puin
despre ele.
Sunt cunoscute diferite afeciuni n care coninutul de fluide este mult mai important dect n mod
obinuit. In general tulburrile reglrii lichidelor sunt organice. Exist ns i afeciuni mai aparte. Psihiatrul R.
Millson a identificat dependena de ap, de care se pare c sunt afectai aproximativ 100.000 de persoane. n
locul unui consum normal de ap, 8 pahare pe zi, acetia ajung n medie la 80 de pahare pe zi. n aceste condiii,
sarea este reinut n organism i apar frecvent afeciuni ale inimii.
Foamea

32

Senzaie complex, comparativ cu setea, care nsoete nevoia de a mnca i implic funcii endocrine,
neurologice i psihice. Dac tulburrile regimului termic sunt neobinuite, dereglrile n registrul alimentrii au
devenit obinuite (anorexia, bulimia).
tim cnd i ct mncm datorit factorilor gastrici i metabolici. Contraciile stomacului, scderea
glucozei din snge nu sunt suficiente pentru a explica cum apare foamea, n schimb este cunoscut faptul c
distrugerea unor nuclei din hipotalamus (ventromediali) duce la hiperfagie, adic la hrnire extrem. Aici apetitul
este perturbat att cel general ct i cel preferenial. Exist o senzaie de foame global i una de foame caloric,
cea dinti manifestndu-se prin agitaie i fiind mai sensibil la asocieri, dect cea de a doua. Tulburrile de
alimentare sunt: obezitatea, anorexia i bulimia.
Obezitatea poate fi cauzat de:

probleme fiziologice genetice;

nvare defectuas a comportamentului alimentar;

probleme psihologice.

ntre problemele psihologice frecvent apar drept cauze: absena stimulrii, alimentul ca substitut afectiv,
absena controlului asupra impulsului i stresul care devine un factor tot mai frecvent.
Anorexia este o dereglare (pierdere) a apetitului manifestat ca form tipic primar cnd apare denutriia i
ca form mintal secundar cnd se asociaz cu manifestrile psihiatrice. Anorexicul justific nehrnirea prin
faptul c nu are senzaia de foame care dispare din cauza unor endorfine. Motivul nehrnirii este ns unul
psihologic sau social i de obicei rezult din conflictele acute cu cei din jur (familia).
Bulimia este opus anorexiei i se manifest printr-o foame exagerat provocat prin dereglarea instinctului
alimentar. Se poate manifesta la copiii mici i la aduli, n normalitate i dincolo de ea. Povestea bulimiei ncepe
cu faptul c hrana devine un substitut ntr-un vid afectiv. Realitatea reconstituit de psihanaliti confirm
valoarea simbolic de compensaie a alimentelor. Contient de comportamentul adoptat, bulimicul are
sentimentul de vinovie ceea ce l face s i provoace vomitatul, sau s foloseasc laxative.
La modul general mncarea este puternic asociat cu sentimente pozitive i cultura modern nu abandoneaz
cutarea noilor modaliti sub care alimentele pot fi consumate. Preocuparea pentru mncare are o constant
valoare adaptativ. Ideile despre frumusee i corporalitate s-au schimbat n timp i astzi chiar sunt diferite de
la cultur la cultur. Totui, limbajul comun al acestor culturi transmite c obezitatea este nesntoas i
neatractiv la orice vrst.
Un fenomen aparte este descris sub numele de inedia (nfometare) i cercettorii l includ n grupa
fenomenelor paranormale. Cei atini de inedia nu simt nevoia s se hrneasc, rezumndu-se doar la lichide. Nu

33

manifest nici un fel de modificri de natur psihic sau fizic, sunt activi, i continu preocuprile anterioare i,
de necrezut, nu pierd mult n greutate chiar dac fenomenul dureaz de civa ani.
Comportamentul sexual
Sexualitatea este o trebuin primar prin care se transmite bagajul genetic, dar nu ne putem pronuna n
ce msur este o funcie homeostatic sau nu. In comportamentul sexual sunt implicai factori interni (hormoni)
i factori externi, dar numai aciunea lor simultan determin declanarea actului sexual.
Alturi de hran, de reglarea temperaturii, sexualitatea este o trebuin bazal, trit n plan interior.
Trebuinele de securitate
Nevoile primare fiziologice sunt depite de cele de siguran care asigur echilibrul emoional fiind
bazale, trite n plan personal. La acest nivel funcionarea se bazeaz pe 3 principii:

meninerea siguranei;

cutarea plcerii;

evitarea durerii.

Sigurana (fig.) este un factor la fel de important la om i la animal. Comportamentul este motivat n a cuta
permanent factori de securitate psihic i fizic (om) sau doar fizic (animal).
Motivul este att de puternic nct creaz mecanismele care l pot satisface: auz foarte fin, rapiditate n
deplasare, schimbarea culorii etc.
Pentru om, sigurana este una din condiiile fundamentale ale sntii mintale care intervine n conturarea
personalitii. Copilul mic gsete siguran n stabilitatea condiiilor de existen, alturi de prini.
n absena securitii apare teama, frica. Persoanele care nu triesc n mod constant ntr-un climat securizant
dezvolt atitudini agresive i autoagresive, insecuritatea permanent gsindu-se i la originea unor boli psihice.

34

Fig.4. Piramida lui Maslow: sigurana


Plcerea i durerea au centrii bine delimitai care devin sisteme feed-back ale actelor ntreprinse. Durerea
n mod special poate avea consecine grave asupra strii de sntate, fiind un barometru al organismului. La
animal n special, durerea provoac agresiune reactiv care l determin s atace cu mai mult cruzime.
Imunitatea, natural sau achiziionat, motiveaz organismul n lupta cu bolile crescnd rezistena
acestuia. n creterea imunitii un factor important este scopul. Factorii mintali sunt cei care influeneaz
creterea sau scderea imunitii. Suprarea afecteaz sistemul imunitar, n timp ce emoiile pozitive, nivelul
ridicat de aspiraie, nivelul de reuit cresc rezistena organismului la orice fel de atacuri imunitare.
Starea de imunitate poate fi mbuntit n mod voluntar prin sugestie, prin rs sau diminuat prin
anxietate, depresie.
Orstein & Sobei (1987) au iniiat o cercetare n urma creia au constatat o legtur ntre componentele mintale i
cele fizice aie motivaiei, punctul de plecare fiind chiar imunitatea, "motivaia principal a unui corp de a rezista
bolilor".
Apartenena
Este o nevoie uman, bazal trit n plan social care presupune identificarea cu alii, nevoia de alii.
Asemenea comportamente sociale se regsesc i la unele animale. n urma experimentelor desfurate de H.F.
Harlow & M.C. Harlow (1962) s-a constatat c izolarea social a animalului n perioada de dezvoltare produce
efecte grave n adaptare.
La om nevoia de contacte sociale este mult mai diversificat. Apartenena i confer omului "sentimentul
c el este sau nseamn ceva pentru ceilali, ori, cu alte cuvinte, c are nevoie de apreciere personal" (J. Nuttin).

35

Nevoia de apartenen (fig.6) este deci o nevoie de afiliere care se manifest prin tendina de:

a intra n contact cu alii;

a aparine altora;

a te face util, a simi ca e nevoie de tine.

Privarea de apartenena la un grup poate avea consecine dintre cele mai drastice si asupra omului, afectnd
starea lui psihic i fizic. nc din 1938 Skeels & Dye au demonstrat c unii copii neglijai au obinut rezultate
slabe la testele de inteligen, dar dup ce au schimbat mediul i au beneficiat de atenie situaia s-a mbuntit.
Oamenii au nevoie de oameni la orice vrst, n afara grupului uman copilul rmne doar "un candidat la
umanitate".

Fig.. Piramida lui Maslow: apartenena


Syme (1984) a cercetat efectele relaiilor sociale asupra sntii i a constatat c oamenii sociabili sunt
mai sntoi comparativ cu cei mai retrai. n San Francisco s-a iniiat un proiect care a pus n aplicare aceste
concluzii (Minkler, 1984). n cteva cartiere ale oraului s-au organizat asociaii n care rezidenii bolnavi erau
invitai s-i petreac timpul. Cu timpul, fr a urma alte tratamente, acetia au nceput s simt nevoia de a
participa la ntlniri i starea lor de sntate s-a mbuntit simitor.
Nevoia de a aparine, de a fi inclus unui grup este o nevoie mult mai important dect cea de hran sau de sete.
Ataamentul
Este o trebuin social care n timp, la om, se transform ntr-o structur afectiv, ntr-un ansamblu de
legturi afective. Conceptul a fost introdus de ctre J. Bowlby care a studiat mai nti lipsa afeciunii n familiile

36

hoilor juvenili, apoi efectele psihologice n cazul pierderii mamei. Studiile ntreprinse l-au ajutat s obin noi
date despre ataament pe care l consider un comportament aparte i n acelai timp s combat unele modele.
Teoria ataamentului "contest ntietatea libidoului i ignor incontientul" (M. Reuchlin, 1995).
Ataamentul este o component diferit de ceea ce nseamn dragostea fa de prini, la baza acestuia aflndu-se
fenomenul de "imprinting". "Ataamentul se exprim ca o dorin de conservare a unei apropieri emoionale de
o persoan dat" (U. chiopu, E. Verza, 1997).
Comportamentul de ataare are o funcie de protecie, de aprare fiind n direct legtur cu
supravieuirea. Se pare c orice copil este "programat" la natere s adopte acest comportament. Dar, manifest
apare n jurul vrstei de 2 ani i se construiete nti fa de mam. Atunci cnd i este team copilul se refugiaz
n braele mamei, iar dup 2 ani se ascunde n spatele acesteia. Dup 3 ani ataamentul se poate construi i fa de
o persoan strin, dar numai prin intermediul mamei care garanteaz verbal pentru acea persoan. Important
este c orict de activ ar fi, ataamentul nu determin o dependen afectiv excesiv n perioadele urmtoare.
Aa cum s-a vzut, hrana, butura, sigurana, apartenena sunt trebuine comune animalelor sociale.
Fiina uman merge ns mai departe de acestea i i demonstreaz superioritatea prin capacitatea de a trece
dincolo de motenirea biologic, dezvoltnd abiliti care servesc adaptrii creative, construind o lume care s i
se potriveasc. Ea se ridic deasupra motivelor biologice oferindu-i motive mintale care devin obiective.
Aceste obiective au creat civilizaiile sau le-au distrus i dei nelegerea lor este mult mai dificil dect a
nevoilor, cunoaterea devine cu att mai incitant.
Nevoia de stim, apreciere valoric
Situat n categoria nevoilor bazale, nevoia de stim este trit n plan social la mari intensiti, la nivelul
ego-ului pentru c intr n aciune stima de sine, respectul i recunoaterea. "Cel mai profund principiu al naturii
umane este dorina fierbinte de a fi apreciat" considera W. James. Aprecierea vine n funcie de competena care
arat ct de bine a fost realizat o aciune desfurat intenionat.

37

Fig.. Piramida lui Maslow: ataamentul


Competena crete nivelul de stim i construiete prin respectul de sine, imaginea de sine.
Cercetrile n domeniu au relevat c aceeia care ating un nivel sczut al respectului de sine se simt mai
frecvent ameninai, devin mai vulnerabili i cedeaz mai uor la presiunile grupului.
La nceput, comportamentul implic sarcini dintre cele mai simple (manipularea obiectelor) apoi, treptat,
incumb sarcini din ce n ce mai complicate (cititul, mersul pe patine etc). Atunci cnd competena este
ndeplinit vorbim de reuit, care este de fapt recompensa competenei. Reuita devine un puternic motiv
declannd "nevoia de reuit" (McClelland, 1985) care este "aspiraie de atingere ntr-o competiie, a unui scop
conform unor norme de excelen" (J. Nuttin, 1975).
Comparativ cu nevoile homeostatice nevoia de reuit are ntotdeauna obiective pe termen lung, ceea ce l
antreneaz i l motiveaz permanent pe om. lat, de exemplu, copilul mic i stabilete o ntreag gam de
obiective - s se ridice n picioare, s mearg, s i duc singur mncarea la gur etc. La vrsta de doi ani este
deja contient de ndeplinirea unei sarcini cu succes i i demonstreaz mulumirea zmbind.
Motivaia pentru reuit se nva uor i repede la orice vrst, educaia motivaional a fiecruia dintre noi
depinznd de locusul de control i de prestigiul propriu.
Nevoi cognitive
Considerate meta-nevoi i trite n plan intelectual, nevoile cognitive sunt: curiozitatea, nevoia de a
nelege, de a descoperi i de a inventa.

38

Fig.8. Piramida lui Maslow: cogniia


Curiozitatea, definit ca interesul fa de o stimulare complex, este o meta-nevoie, o nevoie de cunoatere
activ care depete explorarea ntlnit la animale. Omul este atras de "noutatea, complexitatea, intensitatea i
schimbarea" stimulilor care se pot "asocia n scopul dobndirii de noi cunotine" D.E. Berlyne (1960).
Experimentele desfurate au artat c i unele animale sunt motivate de explorare. obolanii nchii ntrun labirint au cercetat n ntregime culoarele dei nu erau recompensai pentru aceasta (R.J. Blanchard, 1976),
iar maimuele au executat sarcini dificile pentru recompensa de a privi pe fereastr la alte maimue sau la jucria
preferat, fapt care nu le aducea un beneficiu intern. Ambele categorii, att obolanii ct i maimuele, au ales un
mediu complex cu stimulare bogat n defavoarea unui mediu lipsit de stimulare sau cu o stimulare mai srac.
Concluzia prudent relev c prin curiozitate se transmite mai mult stimulare din mediul extern,
creierului, ceea ce duce la creterea activitii mintale. Foamea de stimuli ce apare n curiozitate confirm
principiul c omul are nevoie de stimularea permanent a organelor de sim. Dac acest lucru nu se produce
creierul nu mai funcioneaz normal i apar tulburri psihice.
Curiozitatea "o arm puternic n lupta pentru via" (Th. Ribot) nu este o boal, dimpotriv ea este o
calitate. Se formeaz, se specializeaz, nc din primele momente ale existenei noastre i este un indicator cert
al nevoii de adaptare. E. Claparede stabilete curiozitatea n rndul celor mai activi factori ce contribuie la
dezvoltarea intelectual a copilului. Urmrind diferite metode educaionale s-a constatat c acei copii care au fost
frecvent pedepsii au prezentat un nivel sczut de curiozitate (n general fa de tot ceea ce i nconjura), dar i o
dezvoltare lent a nivelului intelectual.

39

Dincolo de curiozitatea accidental, omul dezvolt o curiozitate permanent ce se amplific n timp i


devine tot mai puternic. Este o cerere de informaii superioare despre o anume situaie sau un anume fenomen.
Absena informaiei respective se transform ntr-o ameninare la adresa organismului, n timp ce dobdirea
acesteia duce la reducerea incertitudinii i implicit a conflictului, a tensiunii.
ntrebarea este germenele curiozitii, pe care Aristotel a numit-o "apetitul inteligenei".
Dar o ntrebare genereaz alte ntrebri. Aflarea rspunsului este recompensa curiozitii, ns
curiozitatea este stimulat mai mult atunci cnd e satisfcut parial i seria ntrebrilor poate continua. n acest
caz este susinut ndeaproape de macanismele inteligenei i curiozitatea se transform n interese ce vor da
direcie valoric personalitii.
Formele curiozitii sunt multiple. Putem considera curiozitatea non-verbal (biologic, instinctual) sau
verbal (n plan real i n plan imaginativ); putem vorbi de curiozitate perceptual, orientat spre concret i de
curiozitate epistemic (provocat de conflictul ntre concepte, structurat pe problematizare).
La om, curiozitatea pentru via pare a fi forma cea mai important, ntreaga evoluia a speciei umane
demonstrnd acest lucru. Proiectai pentru a investiga natura suntem n pericol atunci cnd nu putem contempla
elemente ale cadrului natural. Ulrich (1984) a fcut observaii asupra fielor medicale a 46 pacieni operai de bil.
Jumtate dintre acetia au avut camere cu fereastra spre un plc de copaci, iar cealalt jumtate avea vederea spre
un zid tern. Primii pacieni au stat mai puin timp n spital i au avut nevoie de mai puine medicamente
comparativ cu ceilali.
Poate aa se justific nevoia profund a omului de a aduce natura lng el sau de a se regsi n natur. Nu
este ntmpltor c undele cerebrale de tip alfa sunt mai nalte atunci cnd natura este prezent ntr-o oarecare
form n preajma omului i mult mai sczute cnd lipsete (strzi fr copaci, fr flori i iarb). Viaa ntr-un
mediu complet artificial genereaz o permanent stare de tensiune. Omul se simte ameninat i devine agresiv.
Sunt sperane ca n scurt timp mecanismele acestui comportament s fie cunoscute n ntregime i atunci vom
nelege dac nevoia de natur este rezultatul unei experiene evolutive adnc impregnat n contiina noastr
sau dac este doar o nevoie estetic.
Nevoi de ordin estetic
Aceste nevoi au la baz frumosul, echilibrul, simetria, armonia, aspecte ce se regsesc n natur i la om.
Ele exprim tendina omului spre universal, spre infinit, spre absolut. Nevoia de frumos, categoria cea mai
general a esteticii, este nevoia de "o percepie sau o aciune n care stimulm viaa sub 3 forme: sensibilitate,
inteligen i voin i produce plcerea prin contientizarea acestei stri generale" (M. Guyan).

40

Nevoia de armonie se pare c vine de la nceputurile omenirii, cnd natura era parte a vieii i reprezint
reproducerea condensat a destinului speciei care se retriete, nc o dat, n fiecare experien personal.
Prin echilibrul su natura l-a fcut pe om s se simt c este i el, o parte a acestui echilibru. Atunci, a
ncercat s imite natura prin activitile sale, prin art. De fiecare dat cnd nu a reuit, ceva n echilibrul su
psihic s-a schimbat, dar cnd a reuit i-a mplinit una dintre cele mai stabile i puternice nevoi, incomunicabil,
profund, personal.

Fig.. Piramida lui Maslow: nevoi estetice

Frumosul poate nsemna:

armonie, echilibru, msur;

binele care place;

descoperirea unui sens i a unei finaliti dincolo

de scopuri conceptualizabile;

relevarea infinitului.
Nevoia de frumos permite un alt tip de cunoatere dect cea tiinific, n care este permis un mod de

abordare ce ofer alte perspective. Cunoaterea este un flux n care rigoarea este completat de aspiraia ctre
infinit, care i permite omului sperana infinitului pentru sine. Astfel tiina devine ntr-un plan art. Dar cnd
omul realizeaz c accesul la ceea ce poart numele de infinit nu duce la dobndirea infinitului pentru sine, arta
devine la rndul ei, ntr-un plan, tiin. Nevoia de frumos asigur fundamentul existenei (absena ei putnd
duce la mutilarea lumii) i genereaz nevoia de ordine, prezent n fiecare dintre noi.
Nevoia de autorealizare
41

Acest tip de nevoie presupune automplinirea, contientizarea propriului potenial. Dac nu este
obstrucionata duce la obinerea succesului. A. Maslow a gsit urmtoarele trsturi ale automplinirii:

creativitatea i inventivitatea;

centrarea pe problem n locul centrrii pe eu;

motivarea puternic pentru via;

obiectivitatea i detaarea, acceptarea de sine i a altora;

tolerana mare fa de necunoscut;

organizarea i ndrumarea vieii cuiva (experiene mistice);

eliberarea de prejudeci, de convenii culturale; o moralitate nonconvenional n legtur cu ceea ce este


corect.

Fig.9. Piramida lui Maslow: autorealizare


Nevoia de transcenden
Viaa i moartea sunt reperele fundamentale ale existenei umane. Pe acest ax, cea mai nalt nevoie este
nevoia de transcenden. Viaa nseamn existen, moartea inexisten n plan material. Este nevoia de a cuta
nelesul vieii i deopotriv al morii, dincolo de nelegerea comun, dar este o nevoie att de mare, nct de
milenii, oamenii postesc, se roag, se convertesc, mediteaz, renun la viaa public sau pornesc rzboaie n
numele unei mpliniri spirituale.

42

Fig.. Piramida lui Maslow: transcendena

Spre deosebire de filosofie, psihologia a acordat mai puin atenie nevoii de transcenden, principiu
major al vieii, dei ar fi fost mai n msur s fac acest lucru.

1.4. Funciile motivaiei


Pornind de la caracteristicile prezentate n capitolul anterior, putem identifica funciile pe care motivaia
le ndeplinete n sistemul persoanei:
Motivaia leag persoana de lume i o menine n sfera determinismului exterior, ntruct ea are o natur
reflectorie i este o form de manifestare a cauzalitii la nivelul comportamentului uman.
Fiind o cauzalitate reprodus, opereaz o anume ntrerupere n lanul cauzalitailor din exterior,
prelund treptat funcia de punct de comand dominant n comportament. Ea constituie, ntre stimul i
rspuns, un sistem de filtre care permit ca informaia s se propage selectiv.
D. Vintilescu remarc rolul mediator al motivaiei care "filtreaz toate influenele condiiilor externe, le
selecteaz pe cele necesare satisfacerii diferitelor trebuine n vederea realizrii unui echilibru relativ ntre
organism i ambiana sa, asigurnd n acest fel, sens i semnificaie activitii i conduitei omului".
P. Popescu-Neveanu indicnd aspectul propulsator i direcional al motivaiei amintete funciile majore
ale acesteia n ntreaga activitate psihic:

43

Funcia de activare intern difuz i de semnalizare a unui dezechilibru fiziologic i/sau psihologic. n aceast
faz, starea de necesitate apare, dar nu declaneaz aciunea.
De obicei, aceast funcie este specific trebuinelor, care au o dinamic specific: debuteaz cu o
alert intern, continu cu o agitaie crescut, ajungnd chiar la stri de mare ncordare intern,
pentru a se finaliza prin satisfacerea lor.
Funcia de mobil, sau de factor declanator al aciunilor afective. Acesta este motivul, definit de psihologul
francez H. Pieron ca: "mobilul ce alege dintre deprinderile existente pe cea care va fi actualizat". A
identifica un motiv nseamn a rspunde la ntrebarea "de ce?". Problema pentru motiv este declanarea
aciunii.
Funcia de autoreglare a conduitei, prin care se imprim conduitei un caracter activ i selectiv.
Eficiena reglatorie a motivaiei este dependent n egal msur de energizare i de direcionare.
Esenial pentru motivaie este faptul c ea instig, impulsioneaz, declaneaz aciunea, iar aciunea
prin intermediul conexiunii inverse implementeaz nsi baza motivaional i dinamica ei.
Motivaia trebuie privit, prin urmare, sub aspect dinamic i direcional, aa cum precizeaz J. Nuttin.
Fenomenul motivaional nu poate fi izolat de celelalte aspecte i modaliti de activiti psihice. El este un
sistem integrat sistemului complex de personalitate, care la rndul lui, este integrat sistemului psihic uman.

1.5. Nivelul de aspiraie i trebuina de performan


Studiul de baz asupra nivelului de aspiraie i aparine lui F. Hoppe. El a creat primul model experimental
al acestui aspect al personalitii pornind de la faptul c n efectuarea unei activiti date, rezultatele efective sunt
condiionate de nivelul rezultatelor pe care subiectul vrea i crede c le va atinge. Acest nivel spre care tinde n
activitate, constituie nivelul de aspiraie. F. Hoppe definea nivelul de aspiraie drept "ateptrile, scopurile ori
preteniile unei persoane, privind realizarea sa viitoare ntr-o sarcin dat".
Hoppe a introdus astfel n studiul experimental problema nivelului de aspiraie i a identificat cei mai
muli dintre factorii care influeneaz comportamentul motivat. Prin mijloace experimentale simple, el a indicat
unele din cele mai importante relaii funcionale ale nivelului de aspiraie i a anticipat unele opinii n ceea ce
privete rolul diferenelor individuale n manifestarea acestuia.

44

Au fost studiate n primul rnd condiiile care provoac trirea succesului i a insuccesului, artndu-se
c aceste triri nu se pot defini n termeni obiectivi, ntruct ele depind nu numai de rezultatul aciunii, ci i de
relaia dintre rezultat i scopul pe care i l-a propus subiectul, de aspiraiile sale.
Pornind de la aciune, subiecii i propun un scop concret, ei neleg i pretind s ating un nivel anumit
de performan. Acesta este nivelul lor de aspiraie, adic ceea ce ei ateapt s realizeze. Raportul dintre
acest nivel de aspiraie concret i nivelul de performan efectiv determin calitatea de reuit sau de eec,
pe care o capt rezultatul unei activiti.
Hoppe consider c o performan este nsoit de un sentiment de eec, dac ea cade sub nivelul de
aspiraie i de un sentiment de succes, dac ea atinge, ori depete, nivelul de aspiraie.
Rezultatele experimentale l conduc pe acelai autor la constatarea c succesul i reuita sunt trite diferit
de subieci diferii n funcie de aspiraiile lor.
Remarcabil este i observaia fcut de Hoppe asupra diferenelor individuale ce apar n nivelul de
aspiraie, chiar n cursul unor sarcini simple de laborator. El a gsit, de exemplu, c un individ poate s-i fixeze,
de obicei, niveluri de aspiraie care se situeaz cu mult peste nivelul de performan atins, chiar dac gradul de
mbuntire al rezultatului efectiv nu ofer temeiuri pentru astfel de ateptri nalte. Un alt subiect ar putea
pretinde aa de puin n ceea ce ntreprinde nct s-i fixeze niveluri de aspiraie sczute, care s-i permit s se
realizeze mereu mai bine dect se ateapt.
Hoppe sugereaz c astfel de diferene individuale n nivelul de aspiraie dezvluie diferene de ambiie,
ncredere n sine, pruden, curaj etc. El arat c particularitile individuale se gsesc n relaie cu "nlimea
relativ a nivelului de aspiraie, cu fora tendinei de a ridica nivelul de aspiraie dup succes sau de a-l scdea
dup eec, cu inclinaia de a face pai mari ori mici ntr-o direcie sau alta, cu fora tendinei de a ntrerupe
complet cursul aciunii dup eec mai curnd dect a cobor treptat nivelul aspiraiei, n sfrit, cu gradul de efort
pentru a se consola sau a ascunde realitile neplcute prin alte metode".
Autorul i exprim prerea c nivelurile de aspiraie n raport cu diferite sarcini sunt, ntr-un sens, pri
ale nivelului eu-lui, sau cel puin sunt n relaie strns cu acesta. Proprietatea fundamental a nivelului eu-lui
este c el tinde s se menin ridicat cu orice pre; deoarece nivelurile de aspiraie sunt n relaie dinamic cu
nivelul eu-lui, i ele tind s se menin ridicate.
n conformitate cu principiile hedoniste, apare ipoteza c individul dorete s aib pe ct posibil succese
(experiene plcute) i ct mai puine eecuri (experiene neplcute).
Deoarece succesul este generat de performane care depesc nivelul de aspiraie, exist tendina s
se pstreze un nivel de aspiraie sczut: previziunile sczute permit s se resimt ca mai puin devalorizant un
45

rezultat mediocru, faciliteaz o oarecare satisfacie datorit unui rezultat care depete aspiraia. Cum aceast
situaie este totui incompatibil cu tendina de a menine nivelul de aspiraie ridicat, rezult un conflict
determinat de relaia dintre nivelul de aspiaraie i nivelul eu-lui: "dorim s pstrm nivelul de aspiraie ct mai
cobort posibil pentru a evita un sentiment de eec, dar dorim n aceeai msur s ridicm nivelul de aspiraie
pentru a nu cobor idealul eu-lui"
Variaiile nivelului de aspiraie ar reprezenta astfel rezultatul conflictului dintre dorina de a pstra
nivelul eu-lui ridicat i dorina de a avea ct mai mult succes posibil. Intervin n acest caz o serie de particulariti
individuale.
J. Frank a demonstrat, de exemplu, c subiecii cu eul dezvoltat nu-i schimb estimrile cu fiecare mic
variaie n performana lor. "Ei ncearc i iari ncearc nainte de a-i stabili aspiraiile ca s se potriveasc cu
capacitile lor".
Subiecii care nu au un eu dezvoltat: "se orienteaz repede dup realitile imediate ale situaiei i-i
micoreaz nivelul de aspiraie ... pentru a evita riscul umilinei".
E. Potorac face deosebirea ntre trebuine-necesiti, ce vizeaz refacerea echilibrului i trebuineaspiraii, ce implic atracia spre scopuri ce depesc condiia la care a ajuns subiectul i reprezint tendine spre
ceva ideal. De fapt, autoarea consider c aspiraiile se includ n structura general a comportamentului
motivat, ca o component primordial legat de trebuina de performan. Aceasta din urm e definit ca
tendina de a efectua ceva, de a face tot ceea ce st n putin, pentru a obine o performan ct mai bun.
Nivelul de aspiraie este indicatorul i totodat efectul trebuinei de performan. Acesta constituie
factorul care-i determin pe indivizi diferii s aib aspiraii diferite n faa uneia i aceleiai sarcini de
ndeplinit.
I. Neacu consider c trebuina de performan ar putea fi socotit ca "un larg, generalizat i pozitiv
nivel de aspiraie"; dup ali autori, nivelul este considerat ca o "expresie direct a trebuinei de performan".
Trebuina de performan prezint i unele contradicii care se transfer asupra nivelului de aspiraie.
Astfel, afirmaiile lui K. Krech i R.S. Crutchfield, n formarea nivelului de aspiraie, evideniaz dou tendine
contradictorii: una din ele e tendina spre obinerea, pe ct posibil, a unui nalt nivel de ndeplinire a aciunilor
date, care apare n cazul sarcinilor grele; n a doua tendin domin teama de insucces, care poate cauza evitarea
sarcinilor grele sau ntreprinderea de aciuni prea uoare.
Existena unor tendine de motivaie asemntoare este relevat de J. Frank i ali autori. Dup prerea
lor, pe de o parte, apare tendina de formare a aspiraiei la un nivel ct mai ridicat, precum i obinerea unor

46

rezultate superioare n activitate; pe de alt parte exist tendina de evitare a insucceselor, care provoac
adaptarea nivelului de aspiraie la posibilitile reale ale individului. Aceste tendine acioneaz antagonic.
Tendinele de motivaie caracterizate mai sus sunt denumite de J.W. Atkinson i N.T. Feather ca motivaii
ale realizrilor i motivaii ale evitrii. Persoanele cu motive de ndeplinire nalt lucreaz pentru succes, celelalte
par s fie motivate mai mult din teama de a nu reui, dect din dorina pentru succes.
Importante probleme se ridic i n legtur cu raportul dintre teama de eec i nivelul de aspiraie. Este
probabil c aceast team are un efect inhibitor i c, n scop de aprare, individul anxios prefer s se atepte la
mai puin dect s rite decepia. Este vorba de o atitudine constrns, capabil de a aciona asupra ansamblului
echilibrului psihologic: a spera la mai puin pentru a nu fi decepionat. Schematic, ea se poate reprezenta n felul
urmtor:
aciuni (reuite) / ateptare = satisfacie
Deci, dac ateptarea scade, satisfacia crete. Adic, satisfacia crete dac se apropie la maximum, nivelul de
ateptare de nivelul de reuit al aciunii.
Nivelul de aspiraie ridicat l poate angaja uneori pe individ n situaii din care el nu poate iei cu succes.
Eecul va fi resimit cu att mai puternic, cu ct aspiraiile sunt mai ridicate, adic cu ct distana dintre nivelul
de ateptare i nivelul de reuit este mai mare. Plasat din nou n situaii capabile de a conduce la eec, individul
poate reaciona prin timiditate, fric, anxietate.
Rolul trebuinei de performan a fost subliniat, pe parcursul timpului, de diferii autori. Astfel, J.P.
Guilford arat c dintre toate calitile motivaionale care pot contribui la realizarea cu succes n via, aceea a
aspiraiei de ndeplinire, a motivaiei de reuit pare cea mai important.
Un astfel de atribut, care se refer la reuit, este una din cele mai nsemnate trsturi comune la oamenii
de tiin de rang nalt, n diferite domenii.
Rolul trebuinei de performan a fost pus n eviden i cu ocazia probelor de laborator. Lowell a constatat, de
pild, c subiecii cu o trebuin de performan mai ridicat obin la probele experimentale, cote mai ridicate,
dect cei cu o trebuin de performan sczut.
Totodat, acetia din urm realizeaz un progres minim pe parcursul experimentului, pe ct vreme cei cu
trebuin de performan ridicat realizeaz un progres semnificativ mai mare. Ct de puternic, sau ct de slab
este trebuina de performan depinde att de factorii interni, cum ar fi nivelul de energie general a individului,
determinat de factori endocrini, metabolici, ori ali factori constituionali, ct i de influenele externe, cum ar fi
presiunile sociale, influenele educative, culturale etc.

47

1.6. Raportul dintre trebuine i stresul psihic


De funciile relaionale ale trebuinelor s-au ocupat o serie de cercetri din domeniul psihologiei. Cel
asupra cruia se insist n literatura de specialitate ca fiind unul care s-a ocupat detaliat de aceast problem este
A.N. Leontiev, care n lucrarea sa "Probleme psihologice ale atitudinii contiente n nvare" pune n discuie
modul concret de manifestare a trebuinelor n condiiile obiective date.
Psihologii contemporani accept ideea c o trebuin constituie un stimul care manifestat excesiv poate fi
considerat ca un factor de stres (autostresare). Pe de alte parte, orice trebuin se traduce printr-o excitabilitate
crescut fa de ali stimuli, care n strile de manifestare activ pot avea valori prea crescute, evideniindu-se ca
factori stresori.
Pornind de la o observaie n care trebuina este prevzut ca o schi proiectat de posibiliti, dar
totodat i ca o confruntare a subiectului cu sine nsui, se poate deduce c n cadrul posibilitilor individuale se
include i posibilitatea de a regla sau nu manifestarea trebuinelor, nsoit de o reducere sau amplificare a
gradului de tensiune i implicit a stresului.
Ca atare, putem nelege teoria lui K. Lewin, prin care orice trebuin este o interaciune cu personalitatea
individului i chiar se definete n sistemul intern al personalitii.
P.M. Milmer analiznd etapele parcurse de la trebuin la satisfacerea ei, constat c trebuina activat,
debuteaz cu o alert intern urmat de o perturbare de echilibru ce continu printr-o cretere a agitaiei care
conduce la o activitate exploratorie (nti difuz, apoi selectiv) ce se ncheie odat cu satisfacerea trebuinei.
Pe de alt parte, apare o faz important n acel stadiu, n care tensiunea poate s ating o ncordare
extrem, manifestndu-se ca stres.
Acelai autor precizeaz c n dinamica trebuinei trebuie s existe o legtur ntre evoluia energetic i
cea informaional, n aa fel nct dezechilibrul s nu afecteze pe nici un plan individul.
n acest sens sunt cunoscute cazurile de experien colar (i nu numai) n care dorina de realizare
supramotiveaz persoana, exacerbnd necesitatea trebuinei, ceea ce conduce la un surplus energetic care poate
dezorganiza (stresa) i conduce n mod regretabil la eec.
Strile de tensiune i de nelinite generate de trebuine se rsfrng pozitiv sau negativ asupra
comportamentului uman i ca atare trebuinele pot fi considerate i ca o "determinare dinamic a
comportamentului".

48

Experimentele realizate n cercetarea psihologic ncepnd cu anii '30 (Clarck, Huli, Tolman) au demonstrat c
pe msura apropierii fazei de soluionare a trebuinei, crete starea de stres (tensiunea), urmeaz apoi o faz de
detensionare, odat cu soluionarea trebuinei i restabilirea echilibrului.
In condiii de stres maxim poate avea loc ns o supradimensionare a trebuinei, aspect care conduce la o
exacerbare a ei. La rndul ei, aceast stare poate duce la apariia unei tendine de sens contrar. i cea extrem,
satisfacerea trebuinei pe o perioad ndelungat poate produce un efect contrar, cum ar fi "reducerea necesarului
sau dezlnuirea unor tendine de supracompensare".
Exist diferite surse de stres n viaa colar, ncepnd cu deficienele de nelegere ale elevilor cauzate de o
predare inadecvat a profesorilor, pn la ambiiile familiei fa de rezultatele lor.
Opinia lui I.B. lamandescu asupra factorilor stresani ai lumii contemporane, redus la o analiz a lor la
nivelul mediului colar, conduce la concluzia c sferele psihice afectate n primul rnd sunt:

Procesele psihice din sfera cognitiv prin accentuarea dezvoltrii laturii intelectuale n defavoarea pregtirii
practice (de exemplu, volumul excesiv de informaie);

procesele psihice din sfera voliional prin solicitarea prelungit a efortului adaptativ datorit cerinelor
colii (durat de colarizare prea mare, ncordare zilnic prelungit necesar pregtirii leciilor);

procese din sfera motivaional (diminuarea trebuinelor legate de nivelele inferioare n favoarea trebuinelor
superioare);

procese din sfera afectiv: solicitrile afective sunt numeroase n cadrul vieii colare i atunci cnd au o
tonalitate negativ i depesc un anume prag, ele constituie o marc a stresului psihic.

n mediul colar, orice ameninare la adresa posibilitilor i capacitilor colarului, orice afecteaz imaginea de
sine devine un factor stresor. Cele mai multe situaii generatoare de stres n coal sunt produse de discrepanele
dintre solicitrile impuse i posibilitile de a le face fa.
Putem identifica astfel de stresori situaionali i stresori psihici, care n sine sau corelai (ex.: teama de
eec, presiunea timpului, competiia, necunoaterea forelor proprii, conflictele motivaionale etc.), i gsesc
condiii favorizante n raport cu motivaia crescut a subiectului.
Motivaia, domeniu deosebit de complex, este departe de a fi clarificat n ntregime. Teoriile motivaiei
nu pot explica nc motivele care stau la baza unui comportament i nu ofer indicatori de evaluare. Deocamdat,
acest lucru e practic imposibil avnd n vedere variabilitatea i complexitatea comportamentului. Atunci cnd
vom cunoate mai multe despre comportament, vom afla poate mai multe i despre motivele care stau la baza
actelor noastre.

49

1.7. Modele motivaionale


Modelul psihanalitic
Teoria lui S. Freud asupra incontientului a generat acest tip de abordare, psihanaliza fiind n acelai
timp o terapie dar i o teorie despre comportamentul uman. Conform acestei teorii, comportamentul este produsul
incontientului i a forelor instinctive care produc n timp, prin acumulare, o puternic tensiune ce se cere
eliberat. Rolul comportamentului este acela de a reduce tensiunea, fapt care se poate produce prin:
exprimarea direct, controlat a tensiunii;
mecanisme de aprare;
exprimarea exploziv a tensiunii reprimate.
Aceast abordare, holist, explic diferenele dintre comportamentele persoanelor pe baza pulsiunilor
favoriznd nelegerea comportamentelor individuale. Pe de alt parte ns, rolul acordat incontientului nu
permite intervenia factorilor de experien i nvare. Aa se explic faptul c n opinia acestor teoreticieni
comportamentul nu poate fi aleator, orice comportament putnd fi explicat.
Modelul homeostatic
Conturarea modelului homeostatic pornete de la C. Bernard, dar conceptul de homeostazie (proces
complex de echilibru fiziologic al organismului) este folosit pentru prima dat de W.B. Cannon (1920).
Transferarea modelului fiziologic homeostatic n model psihologic privete aspectul "reduceri impulsului". Dup
modelul homeostatic s-au propus mai multe modele psihologice ce au ncercat s explice mecanismele de
instigare, dar i pe cele care duc la stingerea unui comportament.
Modelul explic comportamentul de susinere a vieii, dar nu reuete s explice alte tipuri de
comportamente motivate pentru c nu toate se supun acelorai legi generale, aa cum credea Clark Leonard
Hull. Rspunsurile homeostatice sunt n cea mai mare parte involuntare, iar rspunsurile comportamentale la
motivaiile homeostatice sunt voluntare, fapt care rstoarn primatul fiziologicului. In consecin, cei care susin
acest model nu pot explica o serie de comportamente ca: nevoia de mplinire, de explorare, curiozitatea etc.
Accentul pus pe aspectele fiziologice ca i faptul c nu permite explicarea diferenelor individuale
comportamentale a determinat ca o parte a psihologilor s limiteze sau s resping utilizarea acestui model.
Modelul stimulrii

50

Homeostazia propune mai degrab o stare de non-stimulare dect una de stimulare, ceea ce nu se
potrivete dect n mic msur omului. Acesta este nclinat mai curnd s ating un nivel de stimulare (nivel
optim) dect s treac printr-o stare permanent de substimulare echivalent cu plictiseala.
Ca o reacie la modelul reducerii impulsului s-a nscut modelul stimulrii (arousal-ului) care se
fundamenteaz pe ideea c exist un nivel optim de stimulare ce variaz n timp.
Nivelul se situeaz ntre homeostazie (echilibru) i suprastimulare (dezechilibru), fiind mediat de
formaia reticulat (structur anatomic aparinnd trunchiului cerebral, reprezentat de o grupare difuz de
celule i de fibre nervoase care formeaz o coloan nentrerupt, de la marginea inferioar a bulbului rahidian
pn la regiunea subtalamic. Are un rol important n reglarea tonusului muscular, a ritmului somn-veghe i n
determinarea reactivitii scoarei cerebrale i a formaiunilor subcorticale).
Modelul umanist
n opoziie cu abordarea psihanalitic bazat pe forele instinctive i cu cea behaviorist n care omul este
supus influenelor mediului, modelul umanist consider experiena contient a persoanei ca punct de plecare n
analiza comportamentului.
C. Rogers i ntemeiaz teoria pe conceptul de sine alctuit din dou aspecte, sinele perceput i sinele
ideal, ambele conturndu-se prin experiena personal.
A. Maslow este interesat de meta-nevoi. La fel ca i Rogers, el este atras de modul n care oamenii
manifest dorina de cretere personal, de realizare (aspiraie de atingere, ntr-o competiie, a unui scop conform
unor norme de excelen).
Considernd c exist dou tipuri de motivaie (cea datorat lipsei i cea datorat creterii) Maslow a
organizat nevoile fiziologice, psihologice i sociale, ierarhic (fig.). Ierarhia nevoilor cuprinde nevoi bazale
(fiziologice, de securitate, de apartenen, de apreciere) i meta-nevoi (cognitive, estetice, de realizare a sinelui)
accentul cznd nu pe nevoile fiziologice ci pe nevoile non-homeostatice.
Abordarea umanist, interacionist prin considerarea rolurilor pe care le au mediul i persoana, relev
importana autorealizrii i deplinei funcionaliti, ns nu reuete s ofere prea multe posibiliti de predicie
asupra comportamentului.

51

Fig.. Piramida lui Maslow

Modelul cognitiv
Diametral opus modelelor prezentate, modelul cognitiv pleac de la urmtoarea premis: comportamentul
este produsul proceselor gndirii i a funciilor acestor procese.
Apariia acestui model a fost dictat de necesitatea de a explica nevoi ca cea de mplinire i curiozitatea.
Comparativ cu modelele concurente, abordarea cognitiv implic activ persoana n selecia, interpretarea i
prelucrarea informaiei, acordnd semnificaie trsturilor durabile din comportamentul uman.

52

Capitolul III. Importana optimalizrii relaiei _Satisfacie_Motivaie_Performan


ca for de aciune social

3.1. Semnificaiile factorilor motivatori n organizaie


n cadrul organizaional, unii nu sunt de acord cu studierea tehnicilor motivaionale, ntruct le asociaz
cu noiunea de manipulare a gndirii i aciunilor altora, fapt considerat imoral. Noi credem c, din contr, pe
msur ce au fost acceptate capacitile de expresie ale indivizilor, s-au extins i constrngerile legate de
evoluia ntreprinderii: competitivitate, lege, ordine i rigoare. 18 i este nevoie de o politic motivaional
eficient care poate avea un caracter cu adevrat etic.
Scopurile organizaiilor pot fi realizate doar prin efortul comun al membrilor ei. Una dintre condiiile pentru
care unele organizaii sunt mai eficiente i productive dect altele, este dat de calitatea i cantitatea eforturilor
depuse de angajaii ei, eforturi care sunt legate de motivaie. Pentru a lucra bine, oamenii trebuie s fie puternic
implicai n munca lor i dornici s-i ating anumite scopuri, de la cele mai simple (cum ar fi dorina de a face
rost de bani sau de a ajunge mai repede acas), pn la cele mai complexe i utile organizaiei (a realiza lucruri
importante, a gsi metode noi eficiente, a face ceea ce le face plcere).
O problem care i fascineaz i n acelai timp d bti de cap psihologilor, dar i managerilor din organizaii
este dat de ntrebarea de ce sunt oamenii motivai s fac ceva?. A ncerca construirea unei liste de motive
pentru care oamenii se angajeaz n diferite aciuni este dificil, dar putem ncerca s enumerm cteva: dorina
intrinsec de a obine ceva, comparaia social, presiunea social, aspiraiile personale, probabilitatea de obine
succese, obinuina, creterea stimei de sine etc. (Warr apud Furnham, 1997).
Un manager care nu tie s descopere cauzele unei motivaii reduse sau nu se pricepe s stimuleze o
motivaie pozitiv, va avea un impact redus n eforturile sale de nscriere a organizaiei pe o traiectorie
ascendent. Imperativele dezvoltrii organizaionale impun ca managerul s nu se mulumeasc doar cu a privi
superficial comportamentul angajailor, ci s acioneze pentru a-l nelege i influena.
Acest demers este influenat de trei factori principali: motivaia, abilitile i resursele. n timp ce
resursele pot fi alocate la nivelul dorit, iar abilitile se pot forma prin educaie i perfecionare, lucrurile sunt
mai dificile n ceea ce privete motivaia.
n acest cadru, salariaii se vedeau prini ntre dorina de exprimare, refuzul lor de respectare a
autoritii, potenialul lor intelectual i structura destul de rigid a ntreprinderii 19 . Aa se face c ntre

18

Stanciu, .; Ionescu, Mihaela; Leovaridis, Cristina; Stnescu, D. Managementul resurselor umane, cursuri universitare, Bucureti:
comunicare.ro, 2003, p.
19
Zorlenan T. et.al., Managementul organizaiei, Vol. I i II, Holding Reporter, Bucureti, 1996, p. 156.

53

ntreprinderea constrictiv i individul hedonist, care dorete s-i triasc viaa conform principiului plcerii,
exist interese divergente20.
Este unanim acceptat c managerul unei organizaii trebuie s asigure atingerea obiectivelor strategice
prin efortul altora. Realizarea unui climat propice creterii productivitii constituie preocuparea oricrui
manager care, direct sau indirect, se implic n maximizarea performanelor subordonailor si.
Motivaia reprezint motorul fundamental al aciunilor noastre, variabila care ne orienteaz
comportamentul i viaa cotidian. Orice aciune ntreprins este justificat de un ansamblu de factori care
energizeaz, activeaz i susin comportamentul. Rspunsul la o ntrebare de genul Ce te-a determinat s faci
acest lucru? este greu de dat deoarece, pe moment, este greu contientizat motivaia alegerii unui anumit mod
de a aciona. Cunoaterea motivaiei constituie un domeniu vast de cercetare a psihologiei umane, tiin care
ncearc s elucideze i cauzele interioare care determin o anumit conduit.
Cel mai adesea, punctul de vedere psihologic leag motivaia personalului de trebuinele i nevoile
umane. Dei cercetrile n domeniu sunt uneori contradictorii, este cert c nevoile active provoac o tensiune
interioar pe care individul ncearc s o depeasc. Nevoia care deine cel mai nalt nivel de nesatisfacere va
exercita i cea mai mare presiune pentru a fi satisfcut. Pe aceste considerente au aprut primele teorii asupra
relaiilor i resurselor umane, teorii care au urmrit aspectele motivaionale n cadrul organizaiilor i modul n
care acestea determin satisfacia n munc.
Angajaii i vnd timpul n schimbul salariului. Cei mai muli dintre noi muncesc pentru a avea ce pune pe
mas i a putea tri n felul pe care i l-au ales. Foarte puini dintre noi au tot ce-i doresc i muncesc pentru alii
doar ca s aib sentimentul valorii de sine. Conducerea comunic or de or valoarea angajailor prin salariile
pe care le pltete (James H. Harrington i James S. Harrington, 2000).
Dac am subscrie fr rezerve acestui punct de vedere, ar trebui s renunm s mai vorbim aici despre
motivaie. N-o s facem, ns, acest lucru, dar o s recunoatem, mpreun cu autorii amintii c firma pltete
cel mai mult pentru persoanele i pentru posturile pe care le preuiete cel mai mult.
Termenul de motivaie este derivat din cuvntul latin movere i definete o stare interioar care energizeaz,
activeaz sau pune n micare un individ, canaliznd i orientnd comportamentul su n direcia unui obiectiv.
Motivul este descris de psihologi n termeni de nelinite, lips, dorin puternic, for. Organismul aflat sub
stpnirea unui motiv acioneaz pentru a reduce nelinitea, pentru a nltura lipsa, pentru a alina dorina, pentru
a atenua fora constrngtoare. Cheia nelegerii motivaiei st n semnificaia i raportul dintre nevoi, impulsuri
i obiective.
Motivarea reprezint o component major a managementului i un subiect frecvent tratat de specialiti. Din
punctul de vedere al concepiei manageriale, deosebim dou accepiuni majore ale motivrii:

20

Ibidem.

54

a) motivarea n sens restrns, bazat pe o viziune clasic asupra organizaiei i managementului, care se refer
numai la personalul firmei. Acest viziune mai predomin nc n practica managerial.
Ea presupune corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor personalului n ndeplinirea sarcinilor pentru
realizarea obiectivelor.
b) motivarea n sens cuprinztor, conturat n ultimii ani, este bazat pe o viziune modern asupra organizaiei
i managementului. Caracteristica sa esenial const n concentrarea interesului pe stakeholderi (persoane,
categorii de persoane i organisme care au interese majore n desfurarea i performanele firmei: proprietari,
clieni, manageri, salariai, sindicate, furnizori, bnci, administraie central i local, comunitate local etc.).
Motivarea este aciunea de a motiva pe un altul, iar motivaia reprezint totalitatea mobilurilor (contiente sau
nu) care-i determin pe oameni s fac anumite lucruri, s aleag din mai multe variante un anumit
comportament, s acioneze ntr-un anume fel pentru atingerea unor scopuri.
Motivaia este asociat demersului raional i posibilitii de opiune asupra unei variante de aciune.
intele pe care individul le vizeaz prin munc sunt de natur economic sau pot fi legate de propria-i
dezvoltare n plan psihosocial.
Din perspectiva psihologiei muncii motivaia este definit ca sum a energiilor interne i externe care iniiaz,
dirijeaz i susin un efort orientat spre un obiectiv al organizaiei, care va satisface simultan i trebuinele
individuale (Robbins, 1998). Din aceast definiie rezult trei elemente cheie: efortul, obiectivele
organizaionale i trebuinele.
Efortul este o msur cantitativ a intensitii. Astfel, un angajat puternic motivat depune o activitate susinut
la locul de munc. Totui nu orice efort intens conduce la performane n munc. Angajatul trebuie s-i
canalizeze aceste eforturi spre a ndeplini i obiectivele organizaionale, acestea formnd componenta calitativ
a efortului, care d valoare efortului depus.
Cu ct obiectivele personale sunt mai apropiate de cele organizaionale, cu att efortul depus va aduce o
contribuie mai mare la rezultatele ateptate de organizaie, dup cum nealinierea acestor obiective va rezulta n
performane slabe la locul de munc.
Motivaia trebuie analizat i ca un proces de satisfacere a trebuinelor. Trebuina este o stare intern de
necesitate care face ca anumite scopuri s fie atractive. Atta timp ct este nesatisfcut, ea creeaz o tensiune
intern care stimuleaz individul, antrenndu-l ntr-un comportament prin care acesta urmrete satisfacerea
trebuinei i reducerea tensiunii (Zlate, 1981).
Pentru ca un individ s fie motivat la locul de munc, el trebuie s aib certitudinea c efectund o anumit
activitate, aceasta i va satisface i propriile trebuine.

55

Care sunt factorii care intervin n delimitarea motivaiei n munc? (5x2p)


1) Cerinele comportamentale ale organizaiei:
Orice organizaie are trei tendine comportamentale:
persoanele trebuie atrase nu numai pentru a se altura organizaiei, ci pentru a rmne n cadrul ei o
perioad ct mai ndelungat;
angajaii trebuie s ndeplineasc ct mai bine sarcinile de munc;
comportamentul angajailor trebuie s fie creativ, spontan i inovativ.
2) Complexitatea fenomenului motivaiei i natura sa sistemic:
Motivaia este un fenomen complex care afecteaz o multitudine de factori din mediul organizaional i la
rndul ei este influenat de ei. nelegerea modului de funcionare a organizaiei necesit:
stabilirea cauzelor care determin anumite comportamente umane;
determinarea influenelor diferitelor comportamente asupra organizaiei.
3) Constrngerile mediului extern al organizaiei:
Ca urmare a intensificrii constrngerilor reglementrilor guvernamentale, concurenei interne i externe,
apariiei unor asociaii profesionale care impun anumite restricii, conducerea trebuie s caute noi
mecanisme de cretere sau chiar de meninere a eficienei organizaionale care s asigure obinerea tuturor
beneficiilor poteniale din resursele aflate la dispoziia ei. Eficiena organizaional depinde n mare msur
de abilitatea conducerii de a-i motiva pe angajai.
4) Natura tehnologiei:
n condiiile creterii gradului de complexitate a tehnologiilor moderne care nu nseamn numai
automatizare, ci necesit i colaborarea unui numr mare de persoane pentru a le folosi cu succes,
organizaia trebuie s-i asigure personal capabil i dispus s foloseasc tehnologia avansat pentru
realizarea obiectivelor organizaionale.
5) Abordarea pe termen lung a resurselor umane:
Ca urmare a trecerii la o abordare strategic a resurselor umane, organizaiile trebuie s acorde atenie tot
mai mare dezvoltrii angajailor ca resurse viitoare, formnd un "stoc de talent" pe care se pot baza n
msura n care acesta se dezvolt. Pentru aceasta este nevoie de stimularea angajailor s-i dezvolte
aptitudinile, abilitile i cunotinele profesionale, evaluarea personalului, motivarea lui etc.
Motivaia pentru munc a unui individ este determinat de o serie de factori motivaionali: intrinseci
(individuali) i extrinseci (organizaionali). n modelul general al motivaiei (Rotaru, Prodan, 1998) prezentat n
figura . observm cum combinarea acestor factori va determina un comportament individual motivat (sau nu) n
vederea obinerii performanelor ateptate.

56

Figura 3. Modelul general al motivaiei


Din figura . rezult un alt aspect important al motivaiei, i anume conotaia managerial a acestui
proces. Motivarea constituie una dintre responsabilitile cele mai importante ale managerilor, acetia trebuind
s gseasc cele mai bune modaliti pentru a face ca subalternii lor s obin performane n munc. Un lucru
important n mediul organizaional - de multe ori insuficient subliniat - este acela c angajatul singur este
capabil a se motiva pentru c procesele motivaionale sunt declanate i coordonate din interiorul fiinei umane.
Rolul managerulului este de a identifica i a preciza n ce mod atingerea obiectivelor organizaiei asigur i
satisfacerea propriilor nevoi ale angajailor

3.2. Rolurile motivrii personalului i conduita comportamental n condiionarea performanelor


Managerii nu-i pot exercita eficient funcia fr a cunoate cauzele care susin atitudinile i comportamentul
colaboratorilor.
Toate aciunile managerului trebuie s aib la baz cunoaterea efectiv a modului n care oamenii se comport
i se schimb de-a lungul timpului, i nu felul n care ar dori ca ei s se comporte.
Astfel, se pune problema determinrii conduitei umane, a factorilor dinamici interiori care contribuie la
mobilizarea energiei necesare nfptuirii unui act sau care intervin n opiunea pentru o aciune n faa unei
realiti exterioare.
Motivarea personalului are mai multe roluri21:
a) rolul managerial const n determinarea coninutului i eficacitii funciei de antrenare care, la rndul ei,
condiioneaz decisiv concretizarea celorlalte funcii manageriale previziunea, organizarea, coordonarea i
controlul;

21

Stanciu, .; Ionescu, Mihaela; Leovaridis, Cristina; Stnescu, D. Managementul resurselor umane, cursuri universitare, Bucureti:
comunicare.ro, 2003, p.

57

b) rolul organizaional se refer la impactul major pe care motivarea l are direct i indirect asupra modului de
funcionare a firmei.
Coninutul i modalitile de motivare utilizate contribuie ntr-o msur semnificativ la imprimarea anumitor
caracteristici ale culturii organizaionale;
c) rolul individual vizeaz dependena de motivare a satisfaciilor i insatisfaciilor fiecrui salariat, a evoluiei
sale.
Dac motivarea este bazat pe luarea n considerare a necesitilor, a aspiraiilor i a ateptrilor salariailor i
ine seama de potenialul i de efortul depus de ei, atunci personalul este mai satisfcut, i utilizeaz ntr-o
msur mai mare capacitile i se dezvolt mai rapid i mai intens;
d) rolul economic se refer la condiionarea indirect, dar substanial a performanelor economice prin tipul de
motivare care predomin n fiecare firm;
e) rolul social reprezint efectul sinergetic al celorlalte roluri n planul elementelor psihosociologice care i
caracterizez pe membrii unei organizaii.
ntr-o abordare sintetic, putem spune c starea de necesitate nu numai c stimuleaz dar i orienteaz
organismul spre anumite moduri de satisfacere adecvat a dorinelor.
Deci, comportamentul motivat nu este o simpl cauz, ci i un mijloc prin care se poate ajunge la
realizarea scopului, intensitatea acestuia fiind determinat de trebuinele specifice dar i de particularitile
stimulilor.
Pornind de la aceste aspecte conceptuale se poate construi un model general al procesului motivaional
(fig. 3.1.).
Dezechilibru,
tensiune, nevoi,
lipsuri, dorine,
ateptri
nesatisfcute

Comportament
sau aciune

Satisfacerea
nevoilor

Reducerea
tensiunii

Fig. 3.1. Modelul general al procesului motivaional

Acesta descrie motivaia ca pe o stare de dezechilibru sau tensiune indus de nevoi nesatisfcute, care
exercit o presiune asupra individului n direcia exercitrii unui comportament manifest prin care se urmrete
satisfacerea nevoilor respective.
Nevoile reprezint stri interne de necesitate fiziologic, psihologic, social care se manifest prin apariia unui
dezechilibru n sistemul organic sau de personalitate, ce se poate nltura ntreprinznd anumite aciuni sau
adoptnd un anumit comportament.
58

n funcie de geneza i coninutul lor, nevoile pot fi:


primare, care sunt nnscute i au rolul de a asigura integritatea fizic a organismului. Ele sunt
universale, dar variaz n intensitate de la o persoan la alta.
Aici se includ nevoile biologice sau organice (foame, sete, sex etc.) i fiziologice sau funcionale
(de micare, de relaxare etc.). Ele sunt comune pentru om i animale, dar n cazul oamenilor sunt
modelate socio-cultural.
secundare, care se formeaz n cursul vieii i au rolul asigurrii integritii psihice a individului. Ele
sunt puternic condiionate de experiena individual, variaz ca tip i intensitate de la o persoan la alta
i sunt supuse schimbrii.
Cuprind nevoi materiale (de locuin, confort etc.), nevoi spirituale (de cunoatere, estetice, etice,
de realizare etc.), nevoi sociale (de comunicare, de prieteni, de integrare ntr-un grup etc.).
Motivele constituie reactualizarea i transpunerea n plan subiectiv a strilor de necesitate. Ele apar pentru a
micora nevoile, declaneaz, susin energetic i orienteaz aciunea spre obinerea unei recompense, respectiv
atingerea unui scop.
Un motiv se identific printr-o stare tensional subiectiv care apare drept cauz a unei aciuni menite s
elibereze tensiunea atunci cnd se obine rezultatul dorit (se atinge scopul).
De exemplu, nevoia de hran i ap sunt traduse n motivele foamei i setei, nevoia de prieteni devine fora
motivatoare pentru asociere cu alte persoane.
La sfritul lanului motivaional se afl:
Scopul sau recompensa (stimulentul) care satisface nevoia i reduce fora motivaional. Atingerea scopului
restaureaz echilibrul fiziologic i/sau psihologic.
Pe lng nevoi, n declanarea procesului motivaional pot juca un rol important interesele i aspiraiile.
Interesele reprezint orientri selective, relativ stabile i active spre anumite domenii de activitate.
Sunt formaiuni motivaionale mai complexe dect nevoile i motivele, pentru c implic organizare, constan
i eficien. n structura lor psihic intr elemente cognitive, afective i volitive.
Aspiraiile sunt proiecii ale individului n sisteme de imagini i idei care ghideaz existena.
Ele reflect experiena proprie i a celor din jur i devin anticipri, generalizri i optimizri ale proiectului de
existen.
Motivaia ncepe cu o nevoie nesatisfcut care genereaz tensiuni fizice, psihice sau sociale n individ, ducnd
la naterea unor motive sau fore motivatoare care vor determina persoana s adopte un comportament ndreptat
spre atingerea unui scop sau obinerea unui stimulent.
Atingerea scopului (stimulentului) va asigura satisfacerea nevoii i reducerea tensiunilor interne.
Dup aceasta, ciclul motivaional se reia, deoarece dup satisfacerea unei nevoi se vor nate altele noi, ce
trebuie satisfcute, lucru reflectat n coninutul figurii de mai jos al procesului/ ciclului motivaional:

59

.
Reducere
tensiuni interne

Atingere

Satisfacerea
nevoii

scop

Comportament
ndreptat spre
scop

Nevoie
nesatisfcut

Tensiuni

Stabilire

interne

scop

Experii n psihologia uman disting din punct de vedere al factorilor generatori mai multe forme pe care
le mbrac motivaia: motivaia pozitiv i motivaia negativ, motivaia intrinsec i motivaia extrinsec,
motivaia cognitiv i motivaia afectiv.
Tipologia motivaiei n munc:
1) Dup efectul stimulilor aplicai putem vorbi de motivaie pozitiv i motivaie negativ:
Motivaia pozitiv este produs de stimuli de natura recompenselor materiale i psihice i se soldeaz cu efecte
benefice asupra persoanei, activitii i relaiilor interumane.
Motivaia negativ este rezultatul folosirii unor stimuli aversivi (pedepse, ameninri) care au ca efect inhibarea
sau evitarea anumitor comportamente nedorite. Motivaia pozitiv este mai eficient, pentru c produce stri
afective pozitive, tonifiante.
2) n funcie de sursa generatoare a motivaiei putem avea motivaie intrinsec i extrinsec:
Motivaia intrinsec (direct) izvorte din nsui coninutul muncii. Munca nu mai apare ca un mijloc de
dobndire a unor beneficii, ci este un scop, o valoare care mobilizeaz potenialul uman. Ea ajunge s fie o
trebuin care se constituie i se dezvolt chiar n procesul satisfacerii ei (nevoie de realizare, de cretere, de
manifestare a creativitii, etc). Motivatorii intrinseci legai de calitatea vieii i a locului de munc au efect
puternic pe termen lung, pentru c sunt inereni individului i nu depind de factori exteriori sau nu sunt impui
din afar.
Motivaia extrinsec (indirect) reprezint factori sau stimuli externi coninutului muncii (recompense
financiare, laude, pedepse, etc). Stimulii externi determin angajarea n munc, creterea efortului depus, dar nu
fac munca mai atractiv pentru c nu vizeaz munca propriu-zis, ci numai consecinele ei. Acest tip de
motivaie este de scurt durat, de aceea trebuie susinut i ntreinut permanent.
3) n funcie de modul n care acioneaz motivaia putem vorbi de motivaie cognitiv i afectiv:
60

Motivaia cognitiv acioneaz prin intermediul proceselor cognitive (percepie, gndire, memorie, imaginaie)
i i, are originea n activitatea exploratorie, n nevoia de a cunoate etc.
Motivaia afectiv este determinat de nevoia omului de a se simi bine n compania altor persoane, de a
aparine unui grup.
4) n funcie de preponderena factorilor ce o determin (sub raport organizaional):
Motivaia individual se afl cu preponderen sub aciunea factorilor interiori persoanei individului.
Motivaia

organizaional

se

afl

cu

preponderen

sub

aciunea

factorilor

mediului

organizaiei/ntreprinderii.
Exemplificarea tipurile de motivaie:
Motivaie extrinsec reprezint acele stimulente, raiuni de a munci care se gsesc n afara muncii propriu
zise. Ex: salariu i alte beneficii economice, dorina de apreciere, de promovare, teama de blam, critica etc.
Motivaia extrinsec poate fi:
Motivaia extrinsec pozitiv: acele aspecte utile omului care pot fi obinute prin munc i pentru
obtinerea crora omul consider c trebuie s munceasc. Ex: salariu i alte beneficii economice, dorina
de apreciere, de promovare etc.
Motivaia extrinsec negativ: acele aspecte neplcute pe care omul caut s le evite prin munc i care
sunt asociate in general cu performanele sczute. Ex: teama de blam, critic, concediere etc.
Motivaie intrinsec reprezint acele stimulente de a munci care se gsesc n nsi activitatea de munc.
Pot fi:
Motivaie intrinsec provenit din munca propriu zis,
Motivaie intrinsec provenit din nevoia organic a omului de a munci. Omul, ca fiina social posed
anumite nsusiri fizice/ intelectuale pe care simte nevoia s le exprime prin munc,
Motivaie intrinsec provenit din placerea de a munci. Ex: creaia artistic, cercetarea stiinific, masss
media,
Motivaie intrinsec provenit din finalitatea muncii: ex: sentimentul datoriei fa de comunitate,
sentimentul sacrificiului. Ex: savanii.
Operaionalizarea contextual a tipurilor de motivaie:
Motivaia pozitiv este produs de stimulii cu aciune favorabil asupra persoanei, relaiilor interumane
sau asupra activitii. Forma concret de manifestare a acesteia apare ca laud, ncurajare i recunoatere a
meritelor personale. Motivaia negativ este produs de stimulii cu aciune negativ, inhibitorie, avnd ca scop
eliminarea unor efecte comportamentale nedorite. Aceasta ia forma ameninrii, blamrii sau pedepsirii i, dei
poate face parte din instrumentarul motivaional, constituie o form primitiv a motivaiei.
Motivaia intrinsec (direct) i are rdcinile n trebuinele personale ale individului, este specific
structurii interioare i nu impus din exterior. Sursa generatoare a acestei motivaii se afl n nsui coninutul

61

muncii, care nu mai apare ca mijloc de dobndire a unor beneficii, ci constituie o trebuin care se nate i se
dezvolt n procesul satisfacerii ei.
Motivaia extrinsec (indirect) este generat de elemente din afara individului, care nu izvorsc din
coninutul muncii, ci din efectele muncii. Sursele generatoare ale acestei motivaii pot fi sugerate subiectului
sau chiar impuse, avnd caracter pozitiv (salarizare, promovare, faciliti speciale, prestigiu) sau negativ
(concediere, retrogradare, penaliti, pierderea prestigiului). n timp ce motivaia intrinsec are efecte pe termen
lung, cea extrinsec acioneaz pe termen scurt, motiv pentru care trebuie ntreinut n permanen.
Motivaia cognitiv este produs de nevoia de cunoatere, gndire, percepie i stimuleaz ndeosebi
activitatea intelectual. Originea motivaiei cognitive se afl n dorina subiectului de a-i satisface curiozitatea
pentru tot ceea ce este nou, de a nelege, explica, analiza i rezolva.
De cealalt parte, motivaia afectiv i gsete sursele n strile impulsional instinctive i este
determinat de nevoia de apropiere de alte persoane, de emoii, sentimente, pasiuni, prietenie, de dorina
subiectului de a se simi bine alturi de alii.
Din punct de vedere organizaional, important este contribuia pe care motivaia o are asupra reuitei
profesionale. Privit din perspectiva personalitii, motivaia n munc aduce n discuie diferenele majore care
exist ntre indivizi. La aceleai stimulente, persoanele rspund diferit: pentru unii are loc stingerea trebuinelor,
n timp ce la alii trebuina satisfcut va antrena altele de aceeai natur sau de alte tipuri. Un angajat poate fi
satisfcut c a primit o retribuie mai mare ceea ce l mulumete fr a-i manifesta noi trebuine, n timp ce o
alt persoan dei satisfcut de un salariu mai mare, tinde imediat spre obinerea altor tipuri de satisfacii cum
ar fi promovarea, stima, respectul etc. Cele dou fenomene motivaionale exemplificate arat complexitatea
deosebit a raporturilor ntre motivaie i performanele n munc.
Dei satisfacia obinut n urma acoperirii unor nevoi se raporteaz la performanele n munc, este
extrem de dificil a explica pe de-a ntregul relaia dintre motivaie i performan. Singura certitudine pe care o
avem este c satisfacia sau insatisfacia e un bun indiciu asupra modului de realizare a motivaiei personalului,
c motivaia este o cauz, iar satisfacia un efect.
n rest, ne situm ntr-un cmp cu influene total subiective determinat de nivelul de aspiraii, mentaliti,
precum i stimulentele exterioare care pot mbrca diverse forme.
n cadrul teoriilor motivaiei au fost elaborate o serie de modele care ncearc s explice comportamentul uman
i s ofere o baz pentru evaluarea probabilitii comportamentale n funcie de identificarea nevoilor active
care sunt operante i a particularitilor condiiilor de mediu.
Principalele modele teoretice ale motivaiei, amintite deja au ca punct de plecare ierarhizarea nevoilor, respectiv
factorii igienici i motivatori (Herzberg).
Logica n care funcioneaz factorii motivaionali ncepnd de la primul pas acela de a nfiina o afacere pe
cont propriu, pn la ci eficiente de motivare a personalului la locul de munc. Putem identifica din acest
62

exemplu, principalele variabile care determin obinerea unor performane nalte de ctre angajaii firmei, dar i
soluii practice pentru a mbunti sistemul motivaional practicat.
3.3. Abordri ale msurrii i evalurii motivaiei pentru munc
Una dintre direciile privind msurarea motivaiei este cea ntemeiat pe utilizarea mai multor modele teoretice.
O serie de autori (Latham, 2007; Anderson, 2007; Northcraft, 1983), afirm c teoriile motivaiei (teorii de rang
mediu, n accepiunea lui Merton) nu sunt n mod necesar contradictorii, ci se centreaz pe diferite aspecte ale
proceselor motivaionale.
Northcraft consider c diversitatea teoriilor motivaiei rezult din faptul c fiecare trateaz o pies diferit
dintr-un puzzle motivaional.
Modelele teoretice sunt vzute mai degrab drept complementare, dect concurente: poate nu este nevoie de
integrarea sub auspiciile unei singure teorii, ci de simpla agregare sub acoperiul unui singur cadru de referin
(Northcraft, 1983, p. 23).
Celebrarea nelepciunii unice a fiecrei teorii este ideea care st la baza demersului propus de Northcraft.
n ceea ce privete practica motivrii, autorul susine c perspectivele curente cu privire la motivarea
angajailor pot fi minunat de utile i predictive, atunci cnd sunt separate de interferenele cu aspectele,
problemele i semnele de ntrebare ridicate de alte teorii.
n figura 3.2. este prezentat un model de operaionalizare a conceptului de motivaie a muncii. Acesta
furnizeaz un cadru conceptual pentru evaluarea motivaiei angajailor i a fost utilizat n ultimii ani pentru
msurarea motivaiei staff-urilor manageriale.
Schema de operaionalizare integreaz patru teorii ale motivaiei, dintre care trei centrate pe nevoi (teoria
ierarhiei nevoilor, teoria motivaie-igien, teoria nevoii de realizare) i o teorie de proces (teoria echitii).
Teoria ierarhiei nevoilor i teoria motivaie-igien sunt integrate sub forma unui model combinat, care msoar
agregat factorii igienici i nevoile primare ale ierarhiei nevoilor, respectiv factorii motivaionali i nevoile
superioare din teoria lui Maslow. Acetia au fost reunii n dou categorii de factori: factori intrinseci postului i
factori extrinseci postului.
Teoria elaborat de McClelland permite identificarea profilelor motivaionale determinate de tipul nevoii
dominante: nevoia de realizare, nevoia de putere i nevoia de afiliere. Teoria echitii implic identificarea
contribuiilor, a rezultatelor i a grupului de referin pentru msurarea percepiei asupra relaiei cu organizaia:
relaie de schimb echitabil sau inechitabil (inechitate pozitiv prin supra-recompensare sau inechitate negativ,
prin subrecompensare).

63

Fig. 3.2. Un model de operaionalizare - pentru evaluarea motivaiei muncii

3.4. Optimul motivaional i explicarea comportamentului uman


Conceptul de motivaie pentru munc s-a schimbat n timp, odat cu dezvoltarea diferitelor abordri ale
managementului i organizaiilor. O scurt incursiune, incomplet totui, ne-ar ajuta la nelegerea viziunii
asupra motivaiei n munc (Dru, 1999; Mullins, 1989):

Concepia de motivaie raional-economic. Principalul ei reprezentant, F.Taylor, considera c angajaii vor


muncii mai mult dac vor obine salarii mari, iar performana acestora ar fi limitat doar de oboseal.

Concepia social al motivaiei. Cercettorii din abordarea relaiilor-umane, prin studiile Hawthorne, au
demonstrat c oamenii muncesc pentru a-i satisface o palet mai larg de nevoi, importante fiind nevoile
sociale i de recunoatere.

Concepia de auto-actualizare a motivaiei, s-a focalizat pe coninutul i semnificaia sarcinilor, subliniind


importana factorilor motivatori intrinseci.

Concepia complexitii persoanei, se bazeaz pe adaptarea managerilor la situaiile particulare i la nevoile


diferite ale angajailor.
Optimul motivaional a constituit o preocupare constant a specialitilor n managementul organizaiilor,

fiind apreciat ca acea dominan i intensitate a diverselor forme de motivaie care permit obinerea unor
performane nalte sau cel puin atingerea obiectivelor propuse. Abordrile manageriale n acest domeniu au fost
64

extrem de diferite de-a lungul timpului dac avem n vedere cele trei modele organizaionale recunoscute:
modelul tradiional, modelul relaiilor umane i modelul resurselor umane. Transformrile succesive care au
avut loc sunt remarcabil prezentate ntr-o carte dedicat motivaiei i comportamentului uman (Adriana Prodan,
1999) i sunt redate n tabelul 3.1.
n prezent, organizaiile romneti practic concomitent toate cele trei abordri, dei nu ntotdeauna se
realizeaz un diagnostic prealabil al factorilor motivaionali pentru a se vedea care dintre strategiile
motivaionale este cea mai potrivit i eficient n situaiile concrete pe care le prezint organizaiile. Nu este de
neglijat faptul c schimbrile socio-economice i culturale pot lrgi experienele individuale i determin
geneza unor noi motive, cci capacitatea de nvare se pstreaz n condiiile unui mediu dinamic.

65

Tabel 3.1.
Modelul tradiional

Modelul relaiilor umane

Modelul

resurselor

umane
Premise

Premise

Premise

1. Munca este neplcut 1. Oamenii doresc s se 1.


pentru oameni.

simt utili i importani.

2. Ceea ce faci este mai 2.


puin

important

Oamenii

Oamenii

contribuie

doresc
la

atingerea

doresc obiectivelor care au fost

dect apartenen i recunoatere stabilite mpreun.

ceea ce primesc pentru a individual.


o face.

2. Muli oameni pot fi

3. Aceste nevoi sunt mai creativi,

responsabili

3. Puini doresc sau pot importante dect banii n autodirecionare

n
i

s desfoare o activitate motivarea oamenilor.

autocontrol dect o cer

care

posturile.

cere

creativitate,

autocontrol.
Politici

Politici

Politici

1. Sarcina de baz a 1. Sarcina managerului este 1. Sarcina managerului este


managerului este de a de a-l face pe angajat s se de a utiliza resurse umane
superviza

controla simt util i important.

subordonaii.

neablonizate.

2. Managerul ar trebui s-i 2. Managerul trebuie s

2. Managerul trebuie s informeze subordonaii i s creeze un mediu n care


mpart munca n sarcini le

asculte

obieciile

simple, repetitive, uor aciunile lui.


de nvat.

limitele abilitilor lor.

3. Managerul ar trebui s 3. Managerul trebuie s

3. Managerul trebuie s permit


stabileasc

la membrii pot contribui n

rutinele

i exercite

subordonailor

s ncurajeze

din

plin

autocontrolul participarea la probleme

procedurile detaliate, s sarcinilor de rutin.

importante,

le aplice ferm i corect.

autodirecionarea

susinnd
i

controlul.
Implicaii

Implicaii

Implicaii

1. Oamenii pot tolera 1. mprirea informaiilor cu 1.

Extinderea

influenei

munca dac plata este subordonaii i implicarea lor subordonailor,


decent i eful corect.

n rutina deciziilor le va autocontrolul

2. Dac sarcinile sunt satisface

nevoile

de autodirecionarea vor duce

suficient de simple i apartenen i se vor simi la mbuntirea eficacitii

66

oamenii sunt controlai, importani.


atunci

ei

vor

eficacitii operaiilor.

depi 2. Satisfcnd aceste nevoi 2. Satisfacia muncii poate

standardul.

se mbuntete moralul i mbunti


se

reduce

rezistena

valoarea

la adugat prin implicarea

autoritatea formal.

total a salariailor.

3.5. Integrarea diferitelor teorii i modele motivaionale


Integrarea diferitelor teorii motivaionale ntr-un model operaional de analiz
Teoriile motivaionale ncearc s explice cum ncepe, cum este susinut un anumit comportament, cum este
direcionat i oprit acesta. Orientndu-se principal pe coninut sau pe procesele motivaionale, aceste teorii s-au
divizat n:

Teorii orientate spre coninutul motivaiei (sau ale nevoilor care se axeaz pe coninutul motivaiei
ca dorin de a satisface anumite nevoi) vizeaz factorii ce iniiaz un anumit comportament,
axndu-se pe coninutul motivaiei ca dorin de a satisface anumite nevoi.
Acestea ncearc s rspund la ntrebrile CE i motiveaz pe oameni? i DE CE se comport
oamenii ntr-un anume fel?. Din aceast categorie fac parte modelele: ierarhiei trebuinelor a lui
Maslow, modelul motivaiei de realizare a lui McClelland, modelul ERG a lui Alderfer, teoria
bifactorial a lui Herzberg.

Pentru a fi motivai n munca lor, angajaii trebuie s simt c pot ctiga ceva de pe urma activitii
desfurate, satisfacndu-i astfel nevoile. Teoriile de coninut arat ce doresc angajaii, care sunt
nevoile lor i ce mijloace pot folosi managerii pentru a crete nivelul motivaiei n munc a
colaboratorilor.
Teorii orientate spre procesul motivaional (care urmresc nelegerea procesului psihologic al
motivaiei n munc) vizeaz factorii ce direcioneaz un anumit comportament, axndu-se pe
nelegerea procesului psihologic al motivaiei n munc.
Acestea ncearc s rspund la ntrebrile CUM apare motivaia?, CARE sunt modalitile i
relaiile dintre diferii factori implicai?. Reprezentative sunt modelele: ateptrilor (Vroom), teoria
echitii (Adams).

67

Pun accentul pe modul n care se poate direciona comportamentul n funcie de procesele psihice
implicate n motivaie
din ele rezult cum pot managerii folosi cunotinele dobndite despre nevoile i scopurile individuale pentru a
canaliza comportamentului angajailor n sensul dorit
Analizeaz diferite aspecte ale corelaiei scopuri - efort - performan - consecine.
Teorii de ntrire vizeaz factorii care determin repetarea unui comportament. Condiionare operant
Motivaia prin recompensarea comportamentului a fost elaborat de psihologii americani B. F. Skinner
i E. L. Thorndike pe baza rezultatelor obinute de acetia.
Pornete de la ideea conform creia comportamentul ce duce la satisfacerea unor nevoi tinde s fie
repetat, iar comportamentul care nu are rezultat satisfacerea nevoilor tinde s nu fie repetat.
Potrivit acestei teorii intensitatea motivaiei este n legtur direct cu nivelul recompenselor, pentru c
un comportament recompensat este de obicei repetat. n consecin, intensitatea motivaiei prin
recompensarea angajailor este mult mai eficace i mai puin duntoare dect prin pedepsirea acestora,
deoarece pedepsirea poate dezorganiza n unele cazuri ntregul comportament, pe cnd recompensarea
genereaz un sentiment de satisfacie care duce la accentuarea motivaiei.
Teorii motivaionale de coninut
Teoriile motivaionale bazate pe trebuine (teorii de coninut) pornesc de la definirea trebuinelor (nevoilor)
umane ca stri de necesitate ce se manifest prin apariia unei tensiuni i a unei stri de dezechilibru n sistemul
organic sau de personalitate, dezechilibru ce se cere ndeprtat printr-o aciune de eliminare a acestuia i de
reinstaurare a echilibrului.
Pentru a reinstaura echilibrul, este identificat un scop care va satisface trebuina i selectat o direcie de
aciune/comportament care va conduce la ndeplinirea acestui scop. Comportamentul uman este, prin urmare,
motivat de trebuinele nesatisfcute (Armstrong, 1996).
Ierarhia trebuinelor (Maslow)
Un punct de plecare n teoriile motivaiei l constituie abordarea umanist prin clasificarea piramidal a lui
Maslow abordat n lucrrile sale despre dezvoltarea individual i motivaie (Eysenck, 1998). n concepia lui
Maslow, omul este o fiin care dorete tot mai mult, iar ceea ce dorete depinde de ceea ce are deja. Astfel,
trebuinele umane sunt aranjate pe mai multe niveluri ntr-o ierarhie, n funcie de importana lor. Iniial (anii
'40) a fost prezentat un model cu cinci niveluri ale trebuinelor, pentru a ajunge la un model cu opt categorii

68

(anii '60). La baza piramidei stau necesitile care trebuie satisfcute primele iar cu ct urcm spre nivelurile
superioare, intensitatea acestora scade (figura
(f
.).

Figura . Comparaie ntre modelele motivaionale (Maslow, Alderfer, McClelland, Herzberg)


Dup Maslow, aceste trebuine se organizeaz ntr-o
ntr o ierarhie. Pn cnd nu sunt satisfcute trebuinele aezate
la nivelurile inferioare, cele superioare nu apar ca motivaie. Deci fora unei trebuine este definit, pe de o
parte, de locul ocupat n ierarhie i pe de alt parte, de msura n care au fost satisfcute trebuinele anterioare.
Satisfacerea unei trebuine de un anume nivel, duce la apariia
apariia insatisfaciei legat de trebuina de la nivelul
urmtor (Lefter et al.,, 1999; Dru, 1999; Rolls, 1998).
Dac ntre timp satisfacerea unei trebuine de la un nivel mai mic este n pericol, aceasta devine din nou
dominant i ocup un loc importantt n sistemul motivaional al omului (Cole, 2000; Maslow, 1943).
Astfel, dac se pierde pe neateptate locul de munc sau o persoan iubit, omul nu va lupta pentru recunoatere
ci pentru realizarea unui cmin i asigurarea unei existene familiei lui.
Motivaia
otivaia personal maxim, ceea ce Maslow desemna prin trebuine de autorealizare este acea pretenie a
omului de a se dezvolta pentru a deveni ceea ce i permite potenialul existent n el.

Trebuinele fiziologice sunt cele legat de hran, odihn etc. nn mediul organizaional, acestea sunt
satisfcute prin: salariu minim, condiii de munc optime, pauze de lucru, mas gratuit.

Trebuinele de securitate sunt cele legate de siguran, protecie. Asigurarea medical, compensaiile,
planul de pensionare, condiiile
ondiiile sigure de munc, echipament de protecie, post sigur, salariul decent pot
intra n aceast categorie.

69

Trebuine de apartenen i de dragoste. Organizaia le poate satisface prin activiti sociale i de grup,
favorizarea interaciunii ntre angajai, prietenii profesionale, organizarea unor ntruniri la nivel de
organizaie.

Trebuine de apreciere i stim. n mediul organizaional: mrirea salariului, lauda, apariia numelui n
ziarul ntreprinderii, birou propriu, titlu i rang, premii.

Trebuine de auto-actualizare. Particularizate la mediul organizaional: posibiliti de performan,


ncurajarea creativitii, responsabilitate, avansare, autonomie.

Primele trei trebuine (fiziologice, securitate i apartenen) mai sunt cunoscute i sub denumirea de trebuine de
deficien (lipsa acestora avnd repercusiuni asupra sntii fizice i psihice), urmtoarele dou (trebuina de
apreciere i auto-actualizare) formeaz trebuinele de cretere, satisfacerea lor ducnd la dezvoltarea i
mplinirea persoanei (Furnham,1997). n varianta cu opt categorii de trebuine, ultimele trei (trebuine de
cunoatere, estetice i de concordan ntre simire, cunoatere i aciune) formeaz a doua ierarhie a
trebuinelor (Shutz, 1976, p.225 apud Stog, Caluschi, 2002).
Dei modelul lui Maslow nu a primit suportul comunitii academice - imposibilitatea testrii teoriei,
neclaritatea modalitilor de msurare a acestor trebuine, lipsa unei legturi ntre comportamente specifice i
trebuinele care le determin (Cole, 2000; Foster, 2000), modelul fiind relativ simplu i intuitiv a fost mbriat
de manageri, care au recunoscut nevoia de a lua n considerare diversitatea trebuinelor i modul n care
organizaiile le pot satisface (Eysenck,1998; Foster, 2000).
Limitele majore ale teoriei sunt urmtoarele: nu s-a putut dovedi c exist cinci niveluri distincte de nevoi, ci
doar dou sau trei, nu s-a confirmat faptul c, o dat satisfcute nevoile fiziologice, oamenii urc spre vrful
piramidei n maniera propus de Maslow. Dimpotriv, pare a nu exista o anume regul care s guverneze
apariia unui anumit tip de nevoi dup satisfacerea celor fiziologice.
Regula potrivit creia o nevoie satisfcut nceteaz s mai fie important nu funcioneaz n cazul nevoilor de
rang superior, ndeosebi a celei de autorealizare. Cu toate aceste limite, teoria se bucur de un larg interes
datorit faptului c ideile de baz au certe implicaii manageriale.
Conductorii nu trebuie s uite c motivaia este determinat de un ansamblu de nevoi i nu de una sau dou.
Mai mult, managerii trebuie s identifice cea mai important nevoie a salariailor i s conjuge satisfacerea ei cu
performana profesional.
Ei trebuie s fie contieni de caracterul personalizat al motivaiei i s realizeze c exist posibilitatea ca
nevoile salariailor s se schimbe n timp.
Aciunile care pot fi ntreprinse de manageri sunt simple, dar costisitoare:
1. pentru satisfacerea nevoilor fiziologice salariu adecvat, condiii confortabile de munc, alocaii pentru
hran si mbrcminte, locuine de serviciu;
70

2. pentru satisfacerea nevoilor de securitate salariu garantat, asigurri medicale i sociale, condiii care
protejeaz i asigur securitatea muncii n sens fizic, sigurana postului;
3. pentru satisfacerea nevoilor de apartenen sponsorizarea echipelor sportive i a celor artistice,
permisivitate n coagularea unor grupuri informale, ncurajarea relaiilor ntre salariai, dezvoltarea legturilor
profesionale, organizarea unor petreceri i aniversri la serviciu;
4. pentru satisfacerea nevoilor de stim promovri, preuire n public, prezena numelui n publicaia
organizaiei, simboluri de statut, birou separat;
5. pentru satisfacerea nevoilor de autorealizare titluri legate de activitatea depus, oportuniti de promovare,
ncurajarea creativitii, autonomie, posturi interesante i incitante.
Pornind de la teoria elaborat de Maslow, Douglas McGregor a avansat dou supoziii referitoare la natura
uman i la comportamentul n munc. Teoria X i teoria Y se bazeaz pe dou seturi de afirmaii dispuse la
polii opui ai continuumului comportamental. Dei sunt bazate pe comportamente extreme i foarte simplificate,
teoriile elaborate de McGregor pot fi uor identificate n atitudinea managerilor fa de angajai. Teoriile X i Y
se refer la individualiti.
Abordarea colectivist i aparine lui William Ouchi (1993).
El propune modelul japonez concretizat n teoria Z.
Teoria ipotezelor relaiei om munc (Teoria X-Y) Mc Gregor
Ipotezele Teoriei X (negativ):
fiina uman medie are aversiune fa de munc i o evit pe ct posibil,
omul n procesul muncii este pasiv, i lipsete ambiia i iniiativa, evit asumarea responsabilitilor,
angajaii sunt centrai pe nevoi proprii, fiind indifereni fa de obiectivele organizaiei
oamenii vor mai presus de toate siguran i pstrarea locului de munc.
Ipotezele Teoriei Y (pozitiv):
efortul fizic i intelectual n cadrul muncii este tot att de natural ca i activitatea de recreere i odihn,
omul n procesul muncii nu este pasiv prin natura sa, el are potenial creativ i de dezvoltare, are capacitatea
de asumare a responsabilitilor,
obiectivele organizaiei nu i sunt indiferente,
oamenii sunt preocupai de siguran i pstrarea locului de munc, dar doresc satisfacie n munc, stim i
realizare personal.
combinarea celor 2 teorii a fost fcut de W. Ouchi, numit i Teoria Z, care ncearc eliminarea
dezavantajelor celor dou i reunirea avantajelor.

71

Sintetic, caracterizarea celor trei teorii este prezentat n Tabelul 3.1.


Teoria X
(D. McGREGOR)
Oamenilor nu le place munca; ei evit s munceasc,
dac este posibil.
Ei sunt prea puin ambiioi i refer s fie condui i
dirijai, trebuie controlai i, dup caz, pedepsii.
Oamenii sunt egoiti i indifereni la necesitile
organizaiei din care fac parte, nu i asum
responsabiliti i sunt preocupai de securitatea lor n
procesele de munc.
Oamenii se opun schimbrilor.
Oamenii doresc s maximizeze doar avantajele
materiale, neglijnd nevoile psihosociale.
Pentru atingerea obiectivelor organizaiei trebuie
utilizat constrngerea.

Teoria Y
(D. McGREGOR)
Oamenii nu sunt lenei; nu le displace s
munceasc. Ei au capacitatea de a se
automotiva,
sunt
stimulai
de
responsabiliti, se implic n schimbare, au
capacitatea de a imagina i de a crea.
Oamenilor nu le place s fie supravegheai
au controlai.
Pe lng nevoile primare i de securitate,
indivizii au i nevoie de autoperfecionare i
de autodepire.
Pentru ei efortul fizic i efortul intelectual n
munc sunt tot att de necesare ca i odihna
i distracia.

Teoria Z
(W. OUCHI)
Performana salariailor este
dependent de satisfacia
muncii.
Oamenii prefer s lucreze n
grupuri autonome i s ia
deciziile prin consens.
Ei accept managementul
participativ i prefer
asocierile informale.

Teoria trebuinelor umane a constituit o baz de dezvoltare a altor teorii i modele motivaionale, dintre care
vom enumera dou, teoria ERG a lui Alderfer i teoria motivaiei de realizare a lui McClelland.
Revizuind teoria lui Maslow, Clayton Alderfer (1972) propune teoria ERD, potrivit creia nevoile umane se
mpart n trei categorii: de existen (E), de relaionare (R) i de dezvoltare (D).
Teoria E.R.G. (Alderfer): comprima cele cinci, respectiv opt, nevoi stabilite de ctre Maslow n 3 grupe:
nevoi de existena (E existence) care privesc susinerea existenei umane, supravieuirea. Acestea sunt
nevoi care sunt satisfcute de anumite condiii materiale. Din aceast cauz ele corespund ntru totul
nevoilor fiziologice ale lui Maslow, dar i acelor nevoi de siguran care sunt satisfcute mai degrab de
ctre condiiile materiale dect de relaiile interpersonale. Acestea includ necesitile de hran, adpost,
plat i condiii sigure de lucru.
nevoi de relaionare (R relatedness) privesc legturile cu mediul social. Prin ele se urmrete obinerea
dragostei, apartenenei i afilierii la grup, stima. Aceste nevoi sunt satisfcute prin relaii interpersonale.
nevoi de dezvoltare (G growth) se refer la amplificarea potenialului individual i cuprinde
autoaprecierea i actualizarea. Sunt satisfcute printr-o munc cu caracter creativ sau cu contribuii
productive deosebite.
n esen, modelul lui Alderfer mbogete modelul lui Maslow cu dou idei:
la un moment dat individul poate urmri satisfacerea concomitent a dou sau mai multor nevoi;
dac satisfacerea unei trebuine de nivel superior este mpiedicat, crete nevoia de a satisface una sau
mai multe trebuine de nivel inferior.
Nevoi de rang
nalt

Ierarhia lui Maslow


bazat pe nevoi

Teoria E.R.G. a lui


Alderfer

Automplinire

Dezvoltare

Stim

Apartenen

72
Relaionare

Motivaie
intrinsec

Relaia dintre teoriile lui Maslow i Alderfer

Prima categorie de nevoi corespunde nevoilor fiziologice i de securitate identificate de Maslow, cea de-a doua
nevoilor de apartenen i de stim, iar ultima se raporteaz la nevoia de autoapreciere i de autorealizare.
Sistematizarea tipurilor de nevoi este prezentat n Tabelul 3.2.
Nevoi de existen (E)

primare i de supravieuire
securitatea muncii
condiiile de munc
program normal de lucru
salarii adecvate pentru stabilitatea puterii de
cumprare
acordarea beneficiilor suplimentare n acord
cu rezultatele muncii

Nevoi relaionale i de
apartenen (R)
bune relaii familiale
bune relaii sociale
bune relaii cu colegii
bune relaii cu superiorii

Nevoi de dezvoltare/mplinire (D)

nevoia de creaie
nevoia de exprimare a experienei
nevoia de exprimare a personalitii
nevoia de autorealizare
nevoia de autoactualizare

n figura sunt prezentate cele trei nevoi din modelul ERG dezvoltat de Alderfer n 1969: nevoile existeniale
(E), relaionale (R) i dezvoltare (G-growth), precum i corespondena cu ierarhia lui Maslow.
Clay Alderfer consider c indivizii sunt motivai n direcia unui comportament care satisface unul dintre cele
trei seturi de nevoi.
Att teoria lui Maslow ct i cea a lui Alderfer recunosc existena mai multor tipuri de nevoi i stabilesc ntre
ele raporturi care pot facilita recompensarea comportamentelor individuale.
Alderfer nu aaz nevoile ntr-o structur ierarhic. Dei cele trei grupe de factori determinani trebuie asigurate
gradual, toate nevoile pot fi active concomitent. n plus, dac satisfacerea unor trebuine de nivel superior este
mpiedicat, crete nevoia de a satisface una sau mai multe trebuine de rang inferior.
Alderfer subliniaz i faptul c n procesul muncii poate aprea frustrarea, mai ales sub forma regresiei. Astfel,
dac o persoan este continuu frustrat n satisfacerea nevoilor sale de dezvoltare, nevoile de relaionare sau de
existen se reactivez, devenind fore motivaionale majore.
Astfel, frustrarea conduce la regresie ntruct individul ncearc s-i satisfac nevoile de ordin inferior (a se
vedea Figura 3.3, adaptare dup Zorlenan, 1996).
Modelul lui Alderfer mbogete, deci, modelul lui Maslow cu dou idei. Pe de o parte, un individ poate urmri
satisfacerea concomitent a dou sau mai multor nevoi i, pe de alt parte, un individ poate renuna la
satisfacerea unei trebuine de ordin superior dac i sunt satisfcute, n compensaie, nevoi de ordin secundar.

73

Figura 3.3

Teoria motivaional a lui Alderfer ofer managerilor o sugestie important privind comportamentul angajailor:
atunci cnd nevoile de un anumit nivel nu pot fi satisfcute, atenia trebuie orientat ctre satisfacerea altor
nevoi aparinnd unui nivel diferit. Un alt merit al teoriei este c prezint un continuum al nevoilor. Cele cinci
trepte ale teoriei lui Maslow sunt comprimate n doar trei i nu se impune o ierarhie a nevoilor.
Nevoile existeniale sunt satisfcute prin condiiile de munc decente, securitatea muncii, salariu adecvat, cele
relaionale implicnd relaiile informale i formale cu colegii, prietenii, efii i subordonaii; iar cele de
dezvoltare se refer la nevoile oamenilor de cretere, dezvoltare, mplinirea potenialului creativ (Prodan,1997).
Modelul ERG difer de cel a lui Maslow, fiind mai flexibil (Arnold, Feldman, 1986), acesta considernd c mai
multe nevoi pot fi simultan active, cernd satisfacerea lor. De asemenea, deplasarea ntre diferitele niveluri este
posibil n ambele sensuri, adic, dac o nevoie de la un nivel mai nalt nu este satisfcut atunci poate deveni
mai important i una de la baz. De exemplu, n cadrul organizaional, dac un angajat nu reuete s-i
satisfac nevoile de dezvoltare prin asumarea de noi responsabiliti atunci el poate rspunde prin pretenii
salariale mai mari pentru a-i satisface nevoile existeniale.
Modelul motivaiei de realizare a lui McClelland. (Teoria nevoilor dobndite, a achiziiei succeselor):
consider c nevoile omului pot fi dobndite prin experien i nvare (n contrast cu natura incontient a
nevoilor la ceilali autori) arat ceea ce deschide noi perspective n motivarea angajailor, subliniind
importana formrii personalului.
Un model motivaional important va fi determinat preponderent de una dintre urmtoarele nevoi (Saal, Knight,
1988): afiliere, putere sau realizare.
nevoi de realizare sarcini cu dificultate medie, i asum riscuri calculate, are capacitatea de a amna
momentul recompensei, doresc s cunoasc rezultatul, indiferent dac a fost un succes sau eec;

74

Persoanele cu o puternic nevoie de realizare doresc s demonstreze competen, s exceleze ntr-un


domeniu, s ndeplineasc obiectivele stabilite. Pentru aceste persoane, banii sunt un motivator
puternic, dar mai mult n sensul n care aceste recompense simbolizeaz ndeplinirea obiectivelor
stabilite.
nevoi de afiliere caut oportuniti prin care sa-i satisfac aceast nevoie la locul de munc: prefer s
lucreze n echip sau la locuri de munc care presupun interaciuni ample cu alte persoane (vnzri,
consultan etc.);
Persoane caracterizate de nevoie de afiliere, caut preponderent relaiile de colaborare, prietenie,
apartenen, dragoste, deseori conformndu-se prerilor celorlali. Pentru aceste persoane relaiile
apropiate i de durat sunt motivante, deseori lucrnd n servicii de asisten social i de consiliere.
nevoi de putere dorina de a influena i controla alte persoane.
Nevoia de putere, se manifest prin nevoia de control a mediului nconjurtor, a persoanelor cu care intr n
contact. McClelland a identificat dou forme ale acestei nevoi:
puterea personal - care implic controlul i dominarea altora ca scop n sine, fr a fi preocupat de
scopurile organizaiei;

puterea instituionalizat (socializat) - n care influenarea i dominarea celorlali este un mijloc prin
care se realizeaz obiectivele organizaiei.

McClelland a ncercat s neleag i s descrie comportamentul persoanelor cu nevoie de realizare ridicat,


caracteristic lor fiind faptul c sarcinile cutate sunt de dificultate medie, pentru care i asum
responsabilitatea, pot amna momentul gratificrii, eecul nu i descurajeaz, ateapt feedback referitor la
performanele realizate i tind spre situaii noi care implic riscuri moderate i inovarea (Prodan, 1997).
Relaiile dintre diferitele categorii de nevoi ale teoriilor motivaionale
Teorii Maslow

Herzberg

Alderfer

McClelland

Model Integrat

Nevoi
N
E

F Munca n sine
Autorealizare

a Realizare

Nevoia de

c Posibiliti de dezvoltare

Nevoia de

t Responsabilitate

realizare

o
Stim

realizare

r Avansare

Nevoia de

Nevoia de

cretere

autonomie

75

E
R

m Recunoatere

Nevoia de

Nevoia de

putere

putere

Statut

o
r
i
S
O

F Relaii interpersonale cu
Nevoi sociale

a colaboratorii, conducere,

c subordonai

Nevoia de

Nevoia de

Nevoia de

asociere

afiliere

afiliere

Politica i

Securitate i

d administrarea organizaiei

siguran

N
O

Nevoi fiziologice

Condiii de lucru

Nevoi de

Nevoi de

Salarii

existen

existen

g Viaa personal

Compararea nevoilor umane, dup teoriile de coninut ale motivaiei


Teoria bifactorial (Herzberg)
Herzbeg, Mausner i Snyderman (1959) (apud Saal i Knight, 1988) propun o teorie bifactorial a satisfaciei
muncii (engl., two-factor theory, motivation-hygiene theory), ce va fi mai trziu adaptat ca teorie
motivaional, dat fiind faptul c implicaiile ei pentru problematica motivaiei au fost creditate cu mai mult
atenie.

76

Studiul iniial a fost realizat n baza interviurilor structurate cu 200 de ingineri i economiti din nou companii
diferite. n cadrul interviurilor, acetia au fost solicitai s-i descrie experienele de lucru n care s-au simit
foarte bine sau foarte ru i s spun ct timp au persistat astfel de sentimente fa de ceea ce li se ntmpla la
locul de munc.
Datele au fost nregistrate i incluse n categorii de evenimente care i fac pe angajai s dezvolte atitudini
pozitive sau negative fa de locul de munc (tehnica incidentelor critice). Concluziile acestui studiu au condus
la formularea unei distincii ntre dou categorii de factori prezeni la locul de munc (figura 3.5.):

factori de igien sunt legai de contextul muncii, de mediul n care se desfoar munca, sunt factori externi
postului, de insatisfacie, extrinseci sau de context:

Evenimentele asociate unor atitudini negative fa de locul de munc sunt cele extrinseci muncii
propriu-zise i sunt asociate mai degrab contextului activitii, dect activitilor corespunztoare
postului (politica i administraia ntreprinderilor, securitatea locului de munc, salariul,
conducerea, relaiile interpersonale i condiiile de munc);

Aceti factori au un potenial mai mare de a produce insatisfacie dect satisfacie. Lipsa sau
insuficiena lor mrete insatisfacia n munc, ns prezena lor servete numai la prevenirea
insatisfaciei, nu i la creterea gradului de satisfacie. Ei pot oferi numai satisfacii efemere,
deoarece schimbarea lor n bine, nivelul lor mai ridicat se transform repede n norm, pierzndu-i
efectul pozitiv.

factori motivatori, de satisfacie, intrinseci sau de coninut: evenimentele asociate unor atitudini pozitive
fa de locul de munc sunt legate n general de activitile profesionale (realizare, recunoatere, munca n
sine, responsabilitatea i avansarea), de coninutul muncii, ceea ce nseamn c sunt intrinseci activitii
propriu-zise.

Aceti factori au un real potenial motivator. Lipsa lor nu provoac insatisfacie n munc, dar
prezena lor duce la creterea gradului de satisfacie i a nivelului performanei.

Herzberg susine c un angajat satisfcut este i motivat, deci productiv. Satisfacia i motivaia pot
proveni numai din sursele interne ale muncii, respectiv ale postului. Conform teoriei, un angajat care
i consider munca lipsit de interes i semnificaie reacioneaz apatic, chiar dac toate condiiile
externe sunt asigurate.

77

Figura 3.5. Comparaie ntre factorii motivatori i igienici (Mullins, 1989)


Herzberg susine c rezultatele studiilor indic faptul c opusul satisfaciei n munc nu este
insatisfacia: dac ndeprtm aspectele care produc insatisfacie n munc nu facem munca n sine mai
satisfctoare,

ci

doar

ne

asigurm

ea

nu

este

insatisfctoare

(figura

.a).

Figura 3.6. Concepia tradiional (a) i cea a lui Herzberg (b) despre satisfacia i insatisfacia la locul de
munc (adaptare dup Robbins, 1998).

78

Ca urmare, autorul propune concepia unui continuum dual al satisfaciei n care opusul satisfaciei este lipsa
satisfaciei iar opusul insatisfaciei este lipsa insatisfaciei (figura 3.6.b).
nc de la conceperea ei, teoria a ridicat numeroase controverse i critici directe. Acestea sunt exprimate prin
urmtoarele observaii (Robbins, 1998):

nu a fost utilizat un instrument de msur a satisfaciei globale n munc; cu alte cuvinte, o persoan
poate s fie nemulumit de un aspect al muncii sale, i totui s considere acceptabil situaia de la locul
de munc;

sugereaz prezena unei relaii ntre satisfacie i productivitate, dei metodologia de cercetare utilizat
a vizat numai satisfacia;

metodologia folosit este pus sub semnul ndoielii: cei care au realizat interviurile au fcut i
interpretrile informaiilor culese, ceea ce poate s fi condus la contaminarea datelor prin interpretarea
diferit a variatelor rspunsuri.

Dei nici una dintre afirmaiile semnificative ale teoriei nu este susinut de rezultatele studiilor ntreprinse (cf.
McCormick i Ilgen, 1995), teoria lui Herzberg a avut i are impact n domeniul aplicativ al psihologiei muncii
i organizaionale.
Dup apariie, teoria a fost utilizat ca baz pentru proiectarea posturilor i restructurarea funciilor, pentru a
oferi oportuniti de lucru mai interesante angajailor i a avut un rol important n elaborarea i dezvoltarea unor
metode i programe manageriale legate de mbogirea postului (engl., job enrichment). Potrivit autorului,
elementele eseniale ale mbogirii postului sunt (Rotaru i Prodan, 1998):

feedback frecvent asupra rezultatelor performante;

oportunitatea perceperii dezvoltrii psihologice (auto-realizarea);

oportunitatea programrii muncii;

flexibilitatea n ierarhia managerial (comunicare deschis);

responsabilitatea angajatului pentru rezultate.

Dei Herzberg nu a dezvoltat prea mult noiunea de motivaie intrinsec n cadrul teoriei bifactoriale, apariia
ei i controversele care au nconjurat-o au creat un interes deosebit pentru acest aspect. Specialitii
organizaionali preocupai de problematica acestui tip de motivaie recunosc faptul c anumite aspecte ale
muncii propriu-zise ( autonomie, importana sarcinii, varietatea abilitilor solicitate de activitate) pot crea
premisele pentru ca individul s fie satisfcut de activitatea sa la locul de munc, fr a mai primi stimulente
externe (salariu, recunoatere, laud etc.).

79

Teorii motivaionale procesuale


Teoriile procesuale pun accentul pe procesele sau factorii psihologici care influeneaz motivaia, ncercnd s
explice cum apare motivaia. Se mai numesc cognitive, deoarece sunt interesate de percepiile oamenilor asupra
mediului n care i desfoar activitatea i de modul n care acetia l neleg i interpreteaz.
Teorii motivaionale procesuale au fost elaborate
elab
de:

Victor Vroom (1964): teoria ateptrilor - i are rdcinile mult naintea lui Vroom, dar acesta a
introdus-o
o n domeniul psihologiei muncii prin versiune prezentat n lucrarea Work and Motivation
(1964); aflat la baza unei cunoscute teorii situaionale
situaionale asupra conducerii eficiente (House
(House-teoria rutei
spre obiectiv);

J. Stacy Adams (1965): teoria echitii.


echitii

Teoria ateptrilor a lui Vroom


Teoria ateptrilor pleac de la premisa c intensitatea efortului depus de individ ntr
ntr-o activitate depinde de
valoare recompensei pe care se ateapt s o primeasc n schimb. n orice situaie, omul este interesat de
maximizarea ctigului i minimalizarea pierderilor (de efort, timp etc.).
). Este o teorie cognitiv, bazat pe o
concepie raionalist-economic
ic asupra omului, care susine c oamenii iau decizii prin selectarea i evaluarea
alternativelor dinainte cunoscute care le ofer cele mai mari avantaje (Lafaye, 1998; Nicholson, 1998).
Teoria ateptrii este construit n jurul a trei elemente de baz (figura 3.7.): ateptarea (relaia efort
efortperforman), instrumentalitatea (relaia performan-rezultat)
performan
i valena (valoarea rezultatelor)
rezultatelor). Intensitatea
ridicat a motivaiei va rezulta din combinarea celor trei componente, toate absolut necesare. Lipsa unui
element (oricare dintre cele trei) va determina lipsa motivaiei. Cu alte cuvinte, pentru a fi motivat s desfoare
o anumit activitate, omul trebuie s valorizeze
valorizeze recompensa asociat, s cread c poate ndeplini respectiva
activitate i s dispun de indiciile potrivit crora performana sa n activitate va fi rspltit.

Figura 3.7. Modelul lui Vroom (adaptare dup McCormick & Ilgen, 1995)
80

Legtura dintre efort i performan: expectana/ateptarea este probabilitatea ca depunerea efortului n


activitate s conduc la ndeplinirea ei la un anumit nivel de performan (rezultate de ordinul I: productivitate,
inovaii, calitate etc.).
n modelul su, Vroom a cuantificat expectanele (ele pot varia ntre 0 i 1), unde 0 nseamn expectane nule n
ndeplinirea corect a sarcinii (adic, orict efort ar depune angajatul el nu va obine performane), iar 1 traduce
convingerea individului n capacitatea sa de a ndeplini corect sarcina. Concret, o persoan ncreztoare n
propriile capaciti i/sau bine pregtit profesional, va avea expectane mai mari dect o persoan
nencreztoare n sine, respectiv slab pregtit pentru sarcinile profesionale.
Ateptarea
area se refer la percepia unui angajat c efortul depus conduce la performan, iar aceasta este
influenat de: abilitile angajatului (date de: experien, cunotine etc.), resursele de care dispune
(echipamente adecvate, informaii relevante, materiale,
materi
timp) i claritatea obiectivelor (figura 8.).

Figura 8. Factorii care influeneaz ateptarea


Legtura dintre performan i rezultat: instrumentalitatea este probabilitatea ca un rezultat de ordinul I (nivel
performan) s fie urmat de un rezultat
ltat de ordinul II (retribuie, promovare, sentimentul mplinirii).
Pentru ca percepia angajatului c rezultatele dorite (recompense) s fie ataate performanei obinute, legtura
dintre rezultatele de ordin I i II trebuie s fie vizibil pentru acesta. ansele de obinere a unei recompense
estimate de individ (instrumentalitatea) pot varia ntre 0 i 1, unde 0 nseamn c nu ntrevede nici o ans de a
obinere

recompensei

dorite/valorizate

iar

traduce

convingerea

individului

va

obine

recompensa/rezultatul
/rezultatul dorit pentru modul n care i-a
i a ndeplinit sarcinile (McCormick & Ilgen, 1995; Robbins,
1990).
Valena este valoarea sau atractivitatea unui rezultat pe care o anticip un angajat; ea nu exist ca atare, ci
numai n relaie cu un anumit obiect sau stare, numite rezultate. Aceste rezultate pot fi: tangibile (retribuie,
condiii de munc bune etc.), intangibile (recunoaterea performanelor, sentimentul realizrii etc.) sau niveluri

81

de performan.. n cadrul modelului lui Vroom, comportamentele


comportamentele i nivelurile de performan sunt denumite
rezultate de ordinul I,, toate celelalte intrnd n categoria rezultatelor de ordinul II (McCormick & Ilgen, 1995).
Valena unui anumit rezultat pentru o persoan poate varia de la -1 la + 1, unde -11 nseamn c persoana este
puternic motivat s evite acel rezultat (de exemplu concedierea, oboseal, stres etc.),
), +1 - persoana este intens
motivat n obinerea acelui rezultat (promovare, bonus etc.), iar 0 - indiferen n raport cu un rezultat.
Valena acestor rezultate este diferit pentru fiecare individ, ele trebuind apreciate la nivelul celor implicai
(Furnham, 1997). Astfel, un individ cu o nevoie de stim ridicat va valoriza pozitiv un rezultat care implic o
promovare sau o nou titulatur
r a funciei, pe cnd o persoan la finalul carierei, cu o nevoie de securitate
ridicat va aprecia pozitiv reactualizarea beneficiilor pentru pensie.
De asemenea, aceste rezultate pot fi intrinseci adic, acelea care rezult direct din ndeplinirea acti
activitii sau
extrinseci, ele provenind din mediul de munc extern (sunt de obicei aplicate de alii) (vezi tabelul .).
Tabelul. Valena unor rezultate intrinseci i extrinseci
Valen

Pozitiv

Negativ

Rezultate intrinseci

Rezultate extrinseci

plat, beneficii suplimentare

sentimentul realizrii

statul n cadrul organizaiei

respectul de sine

statul n exteriorul organizaiei

sentimentul c ai nvat ceva

diversitatea muncii

sentimentul c ai realizat ceva folositor

laud

sentimentul mplinirii personale

promovare

timp liber

oboseal

penalizri

stres

reducerea salariului

Modelul lui Vroom ofer posibilitatea cuantificrii intensitii motivaiei (efortul) unui individ cu ajutorul
formulei (McCormick & Ilgen, 1995):

unde:
82

E este efortul
A este ateptarea/expectana c efortul depus va duce la performan
Iij este instrumentalitatea unei performane i pentru obinerea unui rezultat de ordinul II j
Vj este valena rezultatului de ordinul II
n reprezint numrul de rezultate de ordinul II
Din formula de mai sus observm c lipsa unui termen duce la absena motivaiei. Teoria subliniaz legturile
dintre efort, performan i rezultate. Dac legturile sunt clare i puternice, rezultatul (recompense sau
penalizri) va avea un efect puternic motivator. Dac aceste legturi sunt neclare i slabe, rezultatul nu va avea
un efect motivator.
Implicaiile practice n mediul organizaional constau n faptul c o motivaie intens (tabel .) este determinat
de prezena simultan a celor trei componente (ateptare, instrumentalitate, valen).
Tabel . Influena componentelor teoriei ateptrilor asupra motivaiei (Arnold, Feldman, 1986).
Ateptri

Instrumentalitate

Valen

Motivaie

Crescut

Crescut

Crescut

Crescut

Crescut

Crescut

Sczut

Moderat

Crescut

Sczut

Crescut

Moderat

Crescut

Sczut

Sczut

Sczut

Sczut

Crescut

Crescut

Sczut

Sczut

Crescut

Sczut

Sczut

Sczut

Sczut

Crescut

Sczut

Sczut

Sczut

Sczut

Foarte sczut

Mai concret, ateptrile angajailor vor fi ntrite prin dezvoltarea abilitilor i a ncrederii n sine;
instrumentalitatea este dependent i de capacitatea de comunicare clar, prin care reiese legtura ntre
performan i rezultate, i nu n ultimul rnd, necesitatea de a descoperi care sunt recompensele dorite de ctre
angajat.
3.6. Problema echitii la locul de munc
Angajaii, membri oricrui grup, i compar efortul depus la locul de munc, cu efortul altora, respectiv
recompensele pe care le obin n urma depunerii acestui efort, cu cele pe care alii le obin. Dac n comparaia
cu aceste persoane relevante, percepem raportul ca fiind just, atunci considerm c exist o situaie de echitate 83

o relaie corect de schimb angajat-organizaie. Dar, dac percepem raportul ca fiind inegal, putem tri stare de
inechitate.
Angajaii sunt cei mai motivai s contribuie la eficiena organizaiei atunci cnd ceea ce ofer (timp, loialitate,
cooperare) se afl n raport direct proporional cu ceea ce primesc n schimb. Percepia de echitate este ns
influenat puternic i de ceea ce se crede c primesc ceilali. S ne imaginm c un angajat primete un salariu
mult mai mare dect cel pe care l-a visat vreodat, meritat de altfel.
Angajatul va fi mulumit pn n momentul n care va descoperi c altcineva, cu aceleai condiii de studii,
experien, performane, primete un salariu i mai mare. Va aprea o stare de nemulumire, o serie de ntrebri
i, n general, o stare de dezinteresare. Un asemenea exemplu st la baza teoriei echitii, regsit n plan practic
pe urmtoarele coordonate:
n judecarea nivelului compensaiilor, angajatul nu are n vedere un etalon, ci va compara retribuia lui cu
cea a unei persoane aflat ntr-o situaie similar;
inechitatea apare atunci cnd un angajat consider inegal raportul dintre ceea ce ofer i ceea ce primete;
inechitatea creeaz o tensiune pe care angajatul ncearc s o nlture;
de obicei, percepia de inechitate n sensul unei remuneraii mai mici este mai des ntlnit dect invers; e
mai uor acceptat un salariu mai mare care d natere unei motivaii puternice, dect situaia invers care
este intolerabil.
Pentru un angajat, poate fi irelevant gradul de educaie i, n consecin, poate desconsidera decizia de
avansare a altei persoane pe baza acestui criteriu. De aceea se recomand ca un manager s neleag
percepiile distorsionate i s ncerce s-i creeze o imagine de om corect n faa subalternilor. Schimbul ce
urmeaz s fie evaluat din punct de vedere al echitii, se bazeaz pe contribuiile pe care le aduc cele dou
pri:
Contribuii ale organizaiei

Contribuii ale angajailor

- compensaii bneti

- loialitate

- securitate

- cooperare

- responsabilitate

- ataament

- promovare

- iniiativ

- sigurana muncii

- productivitate

Factorii care contribuie la percepia unui angajat asupra contribuiei sale n activitile organizaiei sunt:
abilitile, educaia, experiena i efortul. De asemenea, pot fi luate n considerare i vechimea,
disponibilitatea, loialitatea, sau chiar sociabilitatea. Cu toate acestea, n percepia inechitii, factorii care
intervin sunt deseori subiectivi.

84

Pentru c ceea ce se urmrete prin motivare este creterea productivitii, problema cheie rmne realizarea
unei motivaii cu eficacitate ridicat. Aceasta implic respectarea unui ansamblu de cerine, innd cont de
tratarea proceselor motivaionale n dinamica lor i prentmpinnd fenomenul de uzur moral a motivaiei.
Aceste cerine pot fi considerate (O. Nicolescu, I Verboncu, 1997):
angajarea i utilizarea n cadrul firmei de persoane care apreciaz rezultatele pe care aceasta le
furnizeaz;
determinarea elementelor pe care oamenii i le doresc i oferirea lor ca recompense;
asigurarea salariailor cu sarcini interesante, care le stimuleaz posibilitile i constituie noi
provocri, autodepire, creativitate, lrgind coninutul posturilor;
particularizarea motivaiilor n funcie de personal, ajungnd chiar la o individualizare;
acordarea motivaiilor economice treptat pentru a dezvolta i un alt sistem motivaional, pe termen
lung;
ncadrarea salariailor pe posturile care li se potrivesc cel mai bine astfel nct randamentul s fie
maxim;
utilizarea combinat a motivaiilor economice i moral-spirituale;
informarea exact a salariailor cu privire la recompense i sanciuni;
acordarea de recompense, periodic, n funcie de necesiti, s se fac imediat dup obinerea
rezultatului;
minimizarea sancionrii personalului;
motivaiile acordate salariailor s fie percepute de acetia ca fiind corespunztoare (s le satisfac o
nevoie activ).
Teoria echitii se aplic n special, sistemelor de retribuire i are ca principal finalitate evitarea
speculaiilor i a tensiunilor nedorite. Schimbul ce are loc ntre organizaie i angajai trebuie s fie unul
echitabil sau s creeze, n mod intenionat, o inechitate care s conduc la o contribuie crescut la
ndeplinirea obiectivelor.
Pe lng utilizarea raporturilor de echitate, managerul mai poate apela n influenarea comportamentului
angajailor la factori cum ar fi: teama, banii i competiia. Teama ca stare de spirit n rndul angajailor este
total neproductiv din punct de vedere motivaional. Frica demoralizeaz i nu creeaz dect pe termen scurt,
performanele dorite. Teoria clasic a organizaiilor se bazeaz n principal, pe fora coercitiv i sanciuni, dar
aceasta creeaz ostilitate din partea angajailor, concomitent cu reducerea iniiativei, a creativitii i a loialitii.
Managerii care exercit o presiune evident, apeleaz la mijloace de for n mod deschis pentru a
obliga orientarea comportamentului personalului n direcia urmrit. Dup cum precizeaz sociologul Florin
Ciotea, conductorii care apeleaz la aceast tehnic consider modelul stimul-rspuns ca fiind de natur s
85

explice adecvat comportamentul uman (Florin Ciotea, 2003). Mijloacele de for pot lua forme extreme, precum
intimidarea, discreditarea sistematic, ameninarea.
Conformarea fa de presiunea exercitat se realizeaz rapid, dar, atenie, dureaz atta vreme ct
factorul de presiune este activ, prezent. El poate fi un factor de sporire a productivitii, dar efectul pozitiv nu
este de durat; n timp apar efecte secundare provocate neintenionat de ctre folosirea forei, ceea ce determin
diminuarea efectului principal de realizare a sarcinii.
Pentru organizaii, efectele binecunoscute ale utilizrii msurilor coercitive pot fi: o cretere a absenteismului,
demisii, apatie, asocierea managerului cu senzaia de adversitate, ascunderea greelilor, sabotaje, ostilitate,
perturbaii n procesul de comunicare etc. Toate aceste efecte ne determin s spunem c frica trebuie indus
numai n situaiile n care este strict necesar. Teama poate fi un bun motivator n acele situaii n care managerul
este pus n faa unei noi provocri, a unor riscuri necunoscute, ca o reacie de aprare. Teama nu este un factor
totalmente negativ, dar ideal este s fie utilizat doar n subsidiar, atunci cnd toate celelalte eforturi
motivaionale nu dau rezultate.
Banii sunt vzui extrem de diferit de ctre angajai, chiar dac sunt de regul principalul motivator
pentru desfurarea unei activiti. Plecnd de la piramida nevoilor a lui Maslow, putem identifica banii ca un
mijloc primar de satisfacere imediat a nevoilor de hran, mbrcminte, locuin etc. La un alt nivel, banii
reprezint siguran, statut social, putere sau prestigiu. Aa cum nevoile oamenilor sunt n continu schimbare,
i banii capt nsemntate diferit n timp.
Se poate spune, la modul general, c banii acioneaz ca un stimulent repetat i comun pentru toi
angajaii. ntr-un anumit fel, ei acioneaz ca un stimulent condiionat repetarea plii salariului la aceleai
momente poate determina noi comportamente pozitive fa de munc. Pe de alt parte, nu mai trebuie
demonstrat c, n lipsa banilor, majoritatea oamenilor se simt ameninai, triesc o stare de anxietate i
insecuritate, ceea ce poate favoriza apariia comportamentelor deviante la locul de munc.
Nu putem ignora c exist situaii n care banii capt i conotaii negative, mai ales cnd este vorba de
preul care trebuie pltit. De exemplu, un agent de vnzri poate refuza s promoveze un produs prost, chiar
cu perspectiva unor ctiguri mari, de teama de a nu-i pierde reputaia. ntr-o alt situaie, atracia banilor poate
interfera cu nevoia de sntate - un angajat poate refuza un post mai bine pltit, dar care prezint riscuri mari de
accidente.
Chiar dac n teoriile motivaionale moderne se arat c banii doar previn insatisfacia dar nu pot
motiva, suntem de prere c remunerarea dup merit este un principiu care poate asigura posibiliti de motivare
ntr-o mare msur. Operaionalizarea acestui principiu presupune n prealabil, o evaluare ct mai precis i mai

86

transparent a rezultatelor. n nici un caz creterile salariale nu trebuie confundate cu ajustrile fcute pentru a
pstra nivelul retribuiei n pas cu inflaia.
n fine, competiia, este prin definiie puternic motivatoare. Nevoia de competiie este adnc implantat
n contiina uman, iar sub presiunea concurenei, managerii i angajaii sunt motivai s realizeze cele mai
performante produse. Ca orice motivaie, concurena ofer oamenilor un sens pentru efortul depus i d
satisfacie atunci cnd scopul a fost realizat. Efortul i osteneala devin astfel, mai uor acceptabile. A concura cu
adversari de aceeai mrime constituie un stimulent important al ego-ului. Competiia contribuie la consolidarea
valorii personale i a ncrederii n sine, variabile cheie ale succesului individual i organizaional.
Dintre modalitile prin care managerii pot induce competiia constructiv la locul de munc pot fi
amintite: ncurajarea angajailor s aib preri diferite i punerea subordonailor n poziie de competiie unul
fa de cellalt, fr a fi prejudiciat autoritatea acestora. n cadrul aceleai organizaii, competiia indus ntre
grupurile de munc trebuie privit ns, cu atenie. Grupul, prin sistemul de valori pe care l mprtete, are
tendina de uniformizare. Cei care i etaleaz succesele sau care au tendina de a se evidenia tind s fie
marginalizai, cu consecine dintre cele mai nefavorabile.
n grupul de munc, de obicei, abilitile sunt astfel distribuite nct cei mai muli lucrtori au valoare
medie; chiar dac exist persoane cu capaciti deosebite, iniiativa lor va fi descurajat. Pe de alt parte,
managerii trebuie s menin concurena ntre limite normale pentru a nu deveni distructiv i a nu afecta
spiritul competitiv benefic.
3.7. Logica condiionrilor comportamentale atunci cnd se urmrete realizarea unui program
motivaional
Organizaiile de succes aplic, n mod constant, logica factorilor motivaionali atunci cnd urmresc realizarea
unui program motivaional. Acest lucru nu este suficient n condiiile n care rspunsurile comportamentale sunt
difereniate n funcie de specificul persoanelor.
Pentru a depi acest impas, psihologul B. F. Skinner a elaborat modelul consolidrii (fortificrii sau
ntririi) comportamentului, considerat, n prezent, ca avnd un mare potenial de aplicare n organizaii.
n explicarea comportamentului uman, Skinner acord importan particular rspunsului persoanei i faptului
c una din variabilele de baz care susin un comportament este consolidarea. Ideea de baz a modelului este c
recompensele vor ncuraja un anumit tip de comportament, n timp ce sanciunile vor reduce frecvena apariiei
altor tipuri de comportamente.
Aadar, Skinner introduce ideea de dependen a rspunsului comportamental de un consolidator un
stimul care urmeaz unui anumit comportament i care crete sau menine probabilitatea acelui comportament.
87

Folosirea recompenselor pentru a ncuraja un comportament este denumit ntrire (consolidare) pozitiv, n
timp ce sanciunea poate fi privit ca o ntrire (consolidare) negativ. Matematic, condiionarea lui Skinner
poate fi scris astfel:
Comportamentul int + Consolidator (pozitiv sau negativ) = Repetarea comportamentului

Pornete deci de la ideea conform creia comportamentul ce duce la satisfacerea unor nevoi tinde s fie repetat,
iar comportamentul care nu are rezultat satisfacerea nevoilor tinde s nu fie repetat.
Procesul de operare condiionat este ilustrat n urmtoarea schem:
Stimul

Comportament

Consecine

Comportament viitor

Managerul asigur recompense adecvate pentru performanele bune, fortificnd comportamentul care a dus la
obinerea acestor performane, asigurnd probabilitatea creterii repetrii lor.
Pentru a fi eficient, ntrirea pozitiv trebuie s satisfac nevoi ale angajailor. De exemplu, atunci cnd
valoarea unor recompense acordate de ctre manager este sub ateptrile persoanei, n mod sigur n viitor
comportamentul recompensat i va reduce probabilitatea de apariie. Aadar, se poate ntmpla ca un
consolidator pozitiv s nu conduc la comportamentul ateptat de manager pentru c nu s-a inut cont de nivelul
de ateptare al persoanei.
n ce privete consolidarea negativ putem aminti o practic uzual ntlnit n organizaii sub forma
regulilor i reglementrilor care au ataate penaliti sau amenzi n cazul nerespectrii lor. Dorina de a evita
amenzile este de ateptat s stimuleze comportamentul int vizat de manager.
Pentru c ntrirea pozitiv este considerat mai eficient n plan organizaional, managerii vor acorda
prioritate acesteia n faa altor alternative. Paii importani care trebuie urmai pentru stabilirea unui sistem de
consolidare pozitiv sunt:

alegerea comportamentului int comportamentul int este un anumit tip de comportament pe care
managerul organizaiei dorete s-l ncurajeze. Acesta trebuie s fie obiectiv, observabil i msurabil
(numr de produse realizate, ncadrarea n standardele de calitate, respectarea bugetului etc.).
Comportamentul int este fixat, n prealabil, de management, iar angajaii trebuie s tie c
satisfacerea unor nevoi specifice este condiionat de realizarea acestui comportament;

stabilirea unor standarde rezonabile standardele pot fi privite ca i normele ce trebuie realizate de
angajai. Niciodat standardele nu vor viza elemente irealizabile n mod obinuit, pentru c aceasta
ar demotiva complet personalul. Dac un angajat cu performane bune realizeaz, zilnic, 100 de
produse, atunci standardul comportamental poate fi stabilit la aceast valoare;

88

alegerea consolidatorilor consolidarea pozitiv urmrete doar acei angajai care au un


comportament int i au depit standardul comportamental. n alegerea recompenselor potrivite se
poate face apel la ierarhia nevoilor sau la ali factori motivaionali prezentai pn acum. n general,
companiile occidentale practic fortificarea pozitiv urmnd succesiunea: apreciere n faa echipei,
recompense bneti i serbri n cadrul organizaiilor unde sunt puse n eviden realizrile
angajailor;

realizarea unor proceduri sistematice de recompensare ultima faz de implementare a consolidrii


pozitive urmrete crearea unor modaliti de evaluare i recompensare a angajailor. Aceste
proceduri sunt absolut necesare pentru c instituie echitatea n relaiile management-subordonai. n
lipsa evalurii comportamentului i a reglementrii modalitilor de recompensare, exist toate
ansele ca programul motivaional s eueze.

Modelul motivaional propus de Skinner conduce la ideea c organizaia devine un mediu de nvare, de
formare a unor reflexe condiionate prin intermediul crora managerii pot obine dirijarea comportamentului
angajailor n direcia realizrii obiectivelor propuse. Datoria managerului este s stabileasc sistemul de
recompense sau de penalizri cel mai potrivit pentru a orienta comportamentul subalternilor n direcia
dorit.
Un asemenea sistem va fi proiectat astfel nct s ia n considerare varietatea nevoilor oamenilor, s respecte
principiile echitii i s fie motivant pentru cei crora se adreseaz. n acest context, interesul dominant al
managerului ar trebui s fie cunoaterea ct mai detaliat a nevoilor personalului i alegerea stimulilor
corespunztori.
Teoria echitii (Stacy Adams)
pleac de la ideea premizei c oamenii sunt implicai continuu n procesul comparaiei ntre persoane prin
prisma imput i output pe care le aduce fiecare
starea de echitate apare cnd rata proprie de transformare a intrrilor (input-urilor) n ieiri (output-uri) este
perceput ca fiind egale cu ratele de transformare a altor persoane,
Psihologul J. Stacey Adams (1965) susine c starea de tensiune negativ generat de perceperea unei
inechiti motiveaz oamenii s acioneze n direcia restabilirii echitii (Johns, 1998).
Teoria evideniaz faptul c oamenii sunt interesai nu numai de valoarea recompenselor primite i de obinerea
acestora, ct de justeea acordrii acestora n comparaie cu ceea ce li se ofer altora (figura .). Pe baza a ceea ce
ei introduc n relaie: efort, experien, educaie, competen, idei, abiliti, ei compar ceea ce obin cu alii:
nivel salarial, creteri salariale, promovri, recunoatere, oportuniti etc. (Arnold, Feldman, 1986).

89

Reperul de comparaie folosit de individ este foarte important n contextul teoriei echitii. Se consider c
exist patru repere de comparaie pe care individul le poate aborda (Robbins, 1998):

Sine nsui n interior (self-inside):


inside): experienele individului ntr-o
ntr o poziie diferit n cadrul organizaiei
n care se afl;

Sine nsui n exterior (self-outside):


outside): experienele individului ntr-o
ntr o poziie/situaie din afara organizaiei
n care lucreaz;

Altul n interior (other-inside):


inside): alt individ sau grup de indivizi din interiorul organizaiei n care lucreaz
persoana;

Altul n exterior (other-outside):


outside): alt individ sau grup de indivizi din afara organizaiei n care lucreaz
persoana.

Figura . Ilustrarea teoriei echitii


tii (Mullins, 1989)
Pentru existena situaiei de ineechitate
echitate angajatul poate aciona n mai multe moduri:
Modific input-urile
Modific output-urile
Prsirea locului de munc
Distorsionarea imput-urilor
urilor i output-urilor
output
altor persoane
Schimbarea bazei de comparaieTeoria
Teoria susine c atunci cnd angajaii percep o relaie de schimb inechitabil,
pentru a reduce tensiunea care genereaz aceast inechitate, pot alege ntre 6 direcii de aciune - tactici de
restabilire a echitii,, angajatul fiind motivat s ntreprind un anumit comportament (Gordon, 1987; Saal,
Knight, 1988):
1. modific efortul depus (de exemplu: depun mai puin/mult efort, realizeaz mai puine/multe produse,
absenteism/ore suplimentare);

90

2. modific recompensele obinute (pretenii de schimbare la nivelul salariului, a condiiilor de munc,


statut, recunoatere) fr a modifica efortul depus;
3. distorsiune cognitiv asupra efortului i recompenselor. Persoana i distorsioneaz percepia asupra
propriilor eforturi i recompense - Credeam c lucrez n ritm normal, dar realizez c muncesc mai mult
dect toi.);
4. prsete relaia de schimb (de exemplu: absenteism, transfer, demisie).
5. acioneaz asupra altora, se realizeaz n mai multe modaliti:
a. persoana poate ncerca s produc schimbri de comportament altor persoane (de exemplu:
celelalte persoane s-i micoreze efortul sau s cear recompense mai mari);
b. distorsioneaz percepia asupra eforturilor i recompenselor altora (persoanei/grupului cu care se
compar) - Postul lui Ion nu este aa interesant pe ct credeam nainte);
c. poate fora ca celelalte persoane s prseasc relaia.
6. alege o alt persoan/grup pentru comparaie (de exemplu Poate c nu ctig aa mult ca vrul meu,
dar m descurc mai bine dect se descurca Victor atunci cnd era de vrsta mea).
Angajaii se pot compara cu prieteni, colegi, vecini, angajai din alte organizaii sau din organizaiile n care au
deinut anterior funcii. Alegerea reperului de comparaie depinde de: informaiile pe care persoana le deine
despre individul/grupul-reper; atractivitatea individului/grupului-reper.
Cunoaterea acestui aspect a condus la concentrarea ateniei asupra a patru variabile moderatoare n procesul
de comparare:

sexul: studiile indic faptul c: att brbaii, ct i femeile, prefer comparaii cu membri de acelai sex
ai grupului (mai ales n organizaiile unde sunt diferene salariale ntre sexe pentru aceeai poziie)

perioada de funcionare ntr-un post: persoanele aflate de puin vreme n organizaie au puine
informaii despre ceilali din interiorul ei, bazndu-se prin urmare pe propriile experiene; pe cnd
persoanele cu vechime n organizaie se bazeaz mai mult pe comparaii cu colegii de lucru.

nivelul organizaional cruia aparine postul pe care persoana l ocup: angajaii de la nivelurile
superioare ale ierarhiei au mai multe informaii despre angajaii din alte organizaii, deci se vor compara
mai mult cu alte persoane din afara organizaiei.

nivelul de educaie sau de competen: cei cu un nivel superior sunt implicit mai bine pregtii
profesional, mai educai, deci, se vor raporta la persoana din exteriorul organizaiei.

n teoria echitii sunt analizate dou tipuri de evaluri ale justeei (Robbins, 1998):

justee distributiv - justeea perceput a recompenselor (cantitativ i calitativ) alocate indivizilor;

91

justee procedural - justeea perceput a procesului de alocare, distribuire a recompenselor.

S-a constatat c:

justeea distributiv are o influen mai mare asupra satisfaciei angajailor dect cea procedural;

justeea procedural tinde a influena aspecte ca: loialitatea angajailor fa de organizaie, ncrederea n
ef, intenia de a pleca.

n concluzie, teoria echitii demonstreaz c motivaia angajailor este influenat att de valoarea absolut a
recompenselor, ct i de valoarea relativ a acestor ctiguri, raportate la alii. Implicaiile practice sunt i ele
importante, subliniind necesitatea construirii unor proceduri organizaionale echitabile i asigurarea c acestea
s fie astfel cunoscute de ctre angajai, deoarece echitatea (sau inechitatea) este perceput la nivelul acestora.
Modelul expectanei (sau al ateptrii)
O alt teorie care ctig tot mai mult teren n domeniul motivrii are la baz premisa c personalul este
motivat de intensitatea dorinei de a dobndi ceva i de msura n care sper c l poate obine. Variabilele
fundamentale ale modelului expectanei sunt:
probabilitatea ca un anumit nivel de efort s conduc la un anumit nivel de performan;
probabilitatea ca un anumit nivel de performan s conduc la un anumit nivel de rezultate;
percepia psihologic a rezultatului.
n practic, modelul expectanei este caracterizat prin complexitate pentru c evideniaz posibilitatea obinerii
unor rezultate diferite n urma aceleiai aciuni. Un agent de vnzri spre exemplu, se va hotr asupra efortului
pe care l va depune n primele sale zile de munc, lund n considerare c un efort ridicat va conduce la
rezultate dorite (o recompens mai mare), dar i nedorite (reducerea vieii active sociale).
Pentru un angajat, creterea salariului poate fi mai important dect viaa de familie, n timp ce o alt persoan
acord prioritate familiei. Ceea ce leag rezultatele primare ale aciunilor sale cu cele secundare poart
denumirea de instrumentalitate iar percepia psihologic, valena.

92

instrumentalitate

Expectana
Rezultate primare

Rezultate secundare

Alte rezultate primare

Alte rezultate secundare

Rezultate primare

Rezultate secundare

Alte rezultate primare

Alte rezultate secundare

Efort crescut

DECIZIA
Efort sczut

Fig. . Un posibil model motivaional al expectanei


Dup: J. Clifton Williams, George P. Huber Human Behavior in Organizations, South-Western Publishing Co.
Cincinnati, Ohio, 1986;
Instrumentalitatea reflect intensitatea convingerii unei persoane de a obine rezultate de ordin secundar
(recompense financiare, prestigiu etc.).
Expectana reflect convingerea individului c depunerea unui anumit efort va conduce la un nivel de
performan care va fi, apoi, recompensat. Potrivit modelului, expectana, instrumentalitatea i valena devin
astfel, cele trei fore motivaionale care explic opiunile oamenilor pentru tipuri de aciuni care ofer ansa
satisfacerii ateptrilor pe care le au.
Dei este dificil de aplicat, modelul expectanei ofer managerilor posibilitatea de a identifica imboldurile
extrem de diferite care i determin pe angajai s desfoare o anumit activitate. Un bun manager i asum
sarcina de a cunoate valenele i nevoile fiecrui subordonat i va ncerca s le satisfac. Dac recunoaterea i
prestigiul prezint importana cea mai mare pentru un angajat, managerul va practica aceast form de
recompensare pentru c este singura care l va motiva eficient.
Ca o deficien menionm c este puin probabil ca subordonaii s apeleze la calcule probabilistice pentru a-i
doza eforturile n ateptarea unor recompense. Totui, atunci cnd experiena trecutului arat c recompensele
sunt corelate cu performana realizat, personalul reacioneaz comportamental conform modelului expectanei.
Analiza problemelor motivaionale. Demotivarea
Problemele motivaionale apar atunci cnd exist o discrepan ntre ceea ce se ateapt i ceea ce se realizeaz,
cel mai adesea datorit unui efort sczut. Analiza problemelor motivaionale poate fi condus pe un drum greit
dac nu sunt excluse de la nceput unele cauze care pot induce n eroare:

93

problema comunicrii, cnd angajatul nu a neles ceea ce trebuie s fac;


problema abilitii, cnd angajatul nu deine abilitile fizice i mentale necesare activitii;
problema pregtirii, cnd angajatul nu are studiile necesare;
problema climatului, cnd angajatul tie ce are de fcut, dar nu are condiii favorabile.
Dac performanele sczute nu sunt cauzate de aceste probleme, atunci putem cuta cauzele eecului n politica
motivaional. S reinem c, pentru a fi eficient, orice demers motivaional trebuie s respecte cteva reguli de
baz22:
comportamentul recompensat se repet, iar cel sancionat nu se va mai repeta;
pentru ca un factor s fie motivator este necesar ca angajatul s cread c i va satisface o nevoie;
de obicei, un comportament recompensat constituie o motivaie mai puternic dect unul sancionat;
comportamentul dorit este mai probabil dac recompensa intervine imediat.

22

Liviu Ilie, Codrua Osoian, Adrian Petelean, Managementul resurselor umane, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2002, p.

94

Pentru identificarea corect a problemelor motivaionale poate fi utilizat tabelul de analiz propus de Eugen
Burdu i colab. (2000) care prezint ntr-o manier corelat principalii factori motivaionali i natura problemei
(tabelul ).
Tabel .
Nr.

Factor motivaional

crt.
A.

Recompense materiale

1.

Salariu mediu

2.

Prime (anuale, trimestriale, lunare)

3.

Sporuri

4.

Participare la profit

5.

Salarii de merit

6.

Faciliti pentru procurare de bunuri

7.

Avantaje n petrecerea timpului liber

8.

Condiii de munc

9.

Securitatea muncii

B.

Recompense morale

10.

Diplome, medalii, titluri

11.

Evidenieri n faa colectivului

12.

Delegarea de autoritate

C.

Sanciuni materiale

13.

Imputaii

14.

Amenzi, penaliti

15.

Desfacerea contractului de munc

Descriere Comparaie
firme

95

cu

alte Natura
problemei

16.

Retrogradarea

cu

micorarea

salariului
D.

Sanciuni morale

17.

Avertisment verbal individual

18.

Mustrare scris

19.

Critica n faa colectivului

20.

Retragerea delegrii

Realitatea confirm c deseori motivaia angajailor este blocat de procedurile de control, de reguli i
regulamente, n general de politica organizaiei. n prezent, motivarea angajailor la cel mai nalt nivel
trebuie s constituie o preocupare de prim rang pentru manageri. Muli dintre acetia ns, nu realizeaz c
performanele notabile cer un anumit grad de autonomie i libertate de decizie, n lipsa crora angajaii doar
se conformeaz la normele organizaiei, fr a exista o motivaie puternic.
Demotivarea se manifest prin scderea cantitii i calitii muncii, constituie o lezare a relaiei cu mediul
profesional i are aspecte distructive n relaia om-munc. Dac motivarea este un concept ncrcat de
numeroase ambiguiti, demotivarea este mai uor de descifrat, efectele acesteia fiind mai vizibile neimplicare i comportamente negative la locul de munc. Problema demotivrii este esenial pentru orice
organizaie, pentru c nainte de a investi n politici motivaionale, trebuie s fie evitat demotivarea. Dei,
majoritatea managerilor neleg prin demotivare opoziia latent fa de munc, n numeroase dezbateri de
specialitate demotivarea este tratat ca o anomalie psihologic, ce induce pierderi la nivelul personalitii. n
spatele demotivrii pot sta elemente care in att de angajat, ct i de mediul de munc. O parte dintre cele
mai frecvente surse ale demotivrii sunt (F. Dru, 1999):
fenomenul alienaiei n munc - n acele organizaii unde nu este cultivat stima de sine i
dezvoltarea carierei, unde sunt limitate posibilitile de creare a valorilor, angajaii se simt ca nite
simple unelte, ceea ce provoac frustrri, apatie i lipsa satisfaciilor profesionale;
lipsa unor obiective clare n absena unor obiective, angajaii nu tiu ce se solicit de la ei la locul
de munc;
incompatibiliti ntre calificarea angajatului i solicitrile de la locul de munc, dar i tendina de
subevaluare a personalitii ceea ce favorizeaz scderea standardelor i a propriilor aspiraii;
absena feed-back-ului sau utilizarea doar a feed-back-ului negativ munca poate deveni
demoralizant atunci cnd nu exist nici o reacie din partea superiorilor sau cnd acetia nu observ
dect greelile n munc;
96

practicarea inechitilor n raporturile de munc dei


ei angajaii se implic n efectuarea unei
munci, obinnd satisfacii de natur intrinsec, cnd colegii obin aceleai recompense la o
contribuie mai mic asistm la pierderea entuziasmului i apariia unui sentiment de inutilitate a
efortului depus.
De asemenea, lipsa resurselor necesare pentru o munc de calitate, poate ncuraja demotivarea. Angajaii care
nu dispun de informaii, timp i suficiente resurse materiale pentru a-i
a i ndeplini sarcinile de munc vor socoti
c munca desfurat nu are importan
rtan prea mare n ochii superiorilor. n plus, refuzul repetat al unor iniiative
din partea angajailor risc s creeze descurajare, delsare i un comportament pasiv la locul de munc.
3.8. Construirea unui model integrativ capabil s ofere o mai mare putere de predicie a performanelor
angajailor
Eterogenitatea teoriilor i modelor motivaionale a fcut ca diferii cercettori (Porter & Lawler, Naylor n 1968,
Pritchard & Ilgen n 1980, Katzell & Thompson n 1990) s ncerce integrarea acestora ntr
ntr-un model complet i
funcional cu posibilitatea validriii sale n practica managerial.
Teoria privind relaia dintre: efort-perfoman
perfoman-satisfacie (Porter-Lawler)
trateaz relaia performan - satisfacie i explic originea valenei,
valenei, intrumentalitii i ateptrilor,
model care a fost testat pe un eantion de manageri din diverse organizaii.

Efort

Performan

Modelul Porter-Lawler
Lawler
/sursa: preluat dup Vroom, 1992, pag. 98/

Conform acestui model efortul depus de un angajat la locul de munc este determinat de doi factori:
valoarea reprezentat pentru angajat de recompensele posibile;
posibile
97

ncrederea angajatului n relaia efort-recompense


efort recompense i anume c efortul va duce la obinerea recompenselor
dorite.
Efortul se va transforma n performa dac:
angajatul dispune de ndemnarea, cunotinele i abilitile necesare pentru realizarea sarcinilor de munc
a neles clar rolul n cadrul organizaiei, adic sarcinile de munc pe care le are de realizat i obiectivele pe
care trebuie s le ating.
recompensele intrinseci sunt mai strns legate de performanele superioare, legtura fiind direct, pentru c
aceste recompense rezult aproape automat din nsi performana superioar.
recompensele externe depind de surse externe sarcinilor de munc, n obinerea
obinerea lor deja intervine modul n
care organizaia recompenseaz performanele bune. Obinerea acestor recompense va influena percepia
angajatului privind relaia efort-recompens.
recompens.
Nivelul perceput al performanei influeneaz percepia echitii recompenselor.
recompe
Dac recompensele obinute sunt considerate echitabile n raport cu efortul depus, va rezulta starea de satisfacie
pe care Porter i Lawler au definit-o
o ca, gradul n care recompensele primite corespund nivelului echitabil
perceput al recompenselor
or sau chiar l depesc.
Starea de satisfacie/insatisfacie rezultat ca urmare a obinerii sau nu a recompenselor i a echitabilitii lor
influeneaz la rndu-ii valoarea viitoare a recompenselor.

98

putem spune c nu exist o relaie univoc ntre satisfacie i performan


de cele mai multe ori relaia este circular, performanele superioare determin satisfacie n munc, care
poate duce la creterea performanelor, dar exist i numeroase excepii:
n cazul lucrului sub ameninare performanele de obicei sunt mari, ns satisfacia n munc lipsete;
dac mediul de munc este permisiv i lipsit de exigene, controlul inexistent, iar angajaii pot folosi timpul
de munc pentru rezolvarea unor probleme personale pe seama cheltuielilor organizaiei, satisfacia va fi
mare, ns performanele reduse;
Nevoile i scopurile unei persoane depind de dou categorii de factori:
factori legai de persoan: personalitate, aspiraii, educaie i pregtire profesional, mediul social de
provenien, nevoile deja satisfcute etc.
factori legai de mediu: cultura organizaional, relaiile interumane i normele de grup, stilul de conducere
etc.
Construirea unui model integrativ capabil s ofere o mai mare putere de predicie a performanelor angajailor
s-a dovedit necesar deoarece, teoriile i modele motivaionale simple reuesc s explice doar 20% din
variana acestor performane (Katzell & Thompson, 1990).
Katzell i Thompson au construit un model (figura 10.) care integreaz atitudinile, motivaia i performana,
care combin teoria nevoilor, teoria ateptrilor, importana stabilirii obiectivelor i legtura invers dat de
rentrire.
Demersul metodologic al modelului a inclus identificarea teoriilor care au un suport empiric substanial, sunt
minim redundante ntre ele i permit stabilirea unor legturi cauzale ntre elementele cheie constituente.
Spaiul acestui curs nu permite detalierea tuturor elementelor care intervin n cadrul acestui model. De aceea
vom prezenta succint cteva elemente cheie.
Dispoziiile personale se refer la elementele intrinseci ale persoanei, categorie n care intr motivele, nevoile i
valorile. Modelele din care provine suportul teoretic sunt cele ale lui Maslow i Alderfer.
Mediul de munc include caracteristicile locului de munc care provoac reacii pozitive sau negative
angajatului. Factorii motivatori i cei igienici din modelul lui Herzberg, ca i elemente viznd stabilirea
obiectivelor, resursele materiale disponibile descriu acest construct.

99

Stimulentele constituie
onstituie stimuli ai locului de munc care sunt relevani pentru satisfacerea nevoilor personale
sau, n termeni cognitivi au o valen pentru angajat aa cum o prezint teoria ateptrilor a lui Vroom. De
asemenea, elemente ca expectanele i instrumentalitatea
instrumental
provin din cadrul aceleai teorii.
Atitudinile angajailor au o funcie activatoare pentru c determin un comportament prin care se rspunde
pozitiv sau negativ fa de un anumit obiect.
Obiectivele reprezint o stare final sau anumite rezultate spre care este direcionat un anumit comportament la
locul de munc, acestea fiind determinate i de normele angajailor (definite ca standarde de comportamente
considerate ca fiind potrivite n mediul de munc).
Echitatea, construct preluat din teoria lui
ui Adams, mpreun cu legtura invers dat de rentrire, se refer la
echilibrul dintre performan i recompens perceput de ctre angajat, acestea influennd nivelul de meninere
al performanei finale. Rentrirea (Robbins, 1998) este un concept preluat
preluat din abordarea behaviorist a
condiionrii operante prin care se urmrete repetarea (modificarea) n viitor a unui anumit comportament dorit
(nedorit).

Figura . Modelul integrativ al lui Katzell i Thompson (1990)


100

Toate elementele descrise ale acestui model determin performana la locul de munc. Acest termen
circumscrie o mulime de sensuri ale rezultatelor de la locul de munc, printre care productivitatea (cantitate,
calitate, inovaii), prezen la locul de munc, comportament organizaional civic etc.
Citirea modelului se face de la stnga la dreapta, innd cont c liniile ntregi reprezint legturi cauzale ntre
diferitele componente, iar liniile ntrerupte reprezint o legtur moderatoare prin care o alt variabil
influeneaz legturile cauzale. De exemplu, mediul de munc determin modalitile de recompensare i
stimulare ale angajailor iar aceast legtur este influenat de dispoziiile personale (trsturi, nevoi etc.).
Stimulentele influeneaz percepia de echitate i instrumentalitatea. De asemenea, stimulentele au legtur
reciproc cu atitudinile (satisfacia la locul de munc). Rezultanta modelului - performana - are o legtur
invers (feedback) cu stimulentele care, prin ntrire, vor determina comportamentul (motivat sau nemotivat) pe
viitor (Furnham, 1997).
La finalul prezentrii acestor modele teoretice, enumerm apte practici care pot duce la creterea motivaiei
angajailor, bazate pe aceste modele (Foster, 2000):

asigurai locul de munc s fie potrivit cu valorile i nevoile angajailor;

creterea atractivitii locului de munc, innd cont de valorile i nevoile angajailor;

stabilirea unor obiective de lucru clare, atrgtoare i realizabile;

asigurarea necesarului de resurse

crearea unui climat social suportiv;

armonizarea tuturor acestor elemente ntr-un sistem socio-tehnic

rentrirea performanei.

Oamenii au nevoi fundamentale asemntoare, ceea ce simplific lucrurile: membrii unei culturi sau ai unei
subculturi au, n ansamblu, aspiraii, dorine, sperane i obiective asemntoare. Exist ns elemente eseniale
pentru nelegerea corect a celor din jur: o atitudine just, o viziune clar asupra mecanismului percepiei,
cunoterea anumitor principii de relaionare uman i o metod de analiz sistematic.
Sunt cunoscute cel puin patru motive care mpiedic nelegerea comportamentului angajailor:
viziunea deformat managerii au tendina de a-i percepe pe ceilali prin prisma propriilor lor
competene, canalizndu-i atenia ntr-o direcie precis,
nerbdarea managerii au, n majoritatea cazurilor, o via trepidant i sunt tentai s utilizeze metoda
cea mai facil n analiza comportamentelor persoanelor cu care intr n contact,
introducerea indivizilor n tipare prestabilite, dei metoda clasificrii pare a fi util nelegerii
comportamentului uman, exist pericolul de a ignora caracterul unic al fiecrui individ ,

101

raionamentul simplist cutarea motivelor care-l determin pe un individ s acioneze poate deveni
superficial.
n lumina celor afirmate pn acum putem spune c performanele sunt rezultatul produsului dintre abiliti,
motivaie i rolul pe care un individ l joac ntr-o organizaie: P = A x M x R. Prin urmare, motivaia este
procesul care-i stimuleaz pe oameni i i incit s-i mbunteasc randamentul, graie satisfaciei psihice
generate de creterea eforturilor personale.
Un manager deschis ctre motivarea personalului su trebuie s ia n consideraie cteva reguli eseniale: orice
tip de comportament, chiar i cel mai puin transparent, presupune existena unei cauze, punctul de vedere al
celuilalt este important.
Individul: capacitile, calificrile, obinuinele, atitudinile i valorile, antecedentele (eecuri, succese),
rdcinile sociale i culturale, vrsta.
Contribuia sa: nevoi i obiective, percepii i aspiraii, sperane, percepia propriei competene, angoasele
profesionale.
Se adapteaz: exigenelor funciei, ateptrilor superiorului, realitilor organizaionale, oportunitilor i
constrngerilor mediului
Component subiectiv, acelai motiv poate provoca reacii diferite, indivizilor li se potrivesc mijloace diferite
de satisfacere a nevoilor, munca se caracterizeaz prin aspecte tehnice, economice, sociale i psihologice, iar
fiecare dintre aceste aspecte are propriul su potenial care poate fi utilizat n relaiile cu angajaii.
Pe de alt parte, realizarea unei motivri eficace implic respectarea unui ansamblu larg de cerine: angajarea
persoanelor care apreciaz rezultatele firmei, identificarea ateptrilor indivizilor i satisfacerea lor, asigurarea
unor sarcini interesante, care incit la autodepire, creativitate (prin rotaia posturilor sau mbogirea lor,
lrgirea coninutului funciei etc.), particularizarea aspectelor motivatoare (pn la personalizarea lor);
mplinirea progresiv a motivaiilor, mai ales a celor economice, pentru economisirea resurselor i pentru
asigurarea perspectivelor motivaionale pe termen lung, comunicarea explicit a sarcinilor, realizrilor i
performanelor previzionate, ncadrarea salariailor pe posturile care li se potrivesc, minimizarea sancionrii
personalului, motivaiile acordate s fie percepute de salariai drept corespunztoare.
Teoria, dincolo de trecerea n revist a factorilor ce pot determina motivarea, arat c este vorba de un proces
complex care ine seama de situaii diferite, necesitnd soluii diferite.

102

Concluzii i intenii de cercetare


n plin er a globalizrii, mobilitatea studenilor, dar mai ales a specialitilor a devenit un fapt comun.
Psihologi i sociologi cerceteaz resorturilor care i determin pe aceti oameni s caute semnele dezvoltrii
individuale n alte ri dect cele de origine.
Andrei Deriabin (1998) a cutat s arate modul n care se cristalizeaz motivaia structurat social n interiorul
individului, pornind de la anticiparea viitorului acestuia n raport cu mobilitatea social.
Presupunerile teoretice ale autorului sunt clare: pentru individ, credinele legate de mobilitatea social fac parte
din setul de credine despre sine i despre societate.
Aceste credine sunt construite social. Autorul afirm c tinerii i, credem noi, i angajaii maturi se afl n
cutarea identitii sociale pozitive prin apartenene la grupuri sociale atractive, ceea ce se consider a fi
o motivaie major a comportamentului social.
Tajfel (apud Deriabin, 1998, p. 205) leag mobilitatea social de nsi credina individului c sistemul social
este flexibil i permeabil, i c el i poate mbunti situaia prin deplasarea dintr-o poziie social n alta.
Dac individul consider c sistemul social este rigid i impermeabil, el poate apela la cea de-a doua strategie, a
schimbrii sociale, adic a modificrii relaiilor dintre grupul cruia i aparine i celelalte grupuri implicate.
Ambele ci sunt benefice att pentru individ, ct i pentru societate: mobilitatea social aduce cu sine schimburi
culturale, adic mprosptarea mediului organizaiei gazd, n timp ce schimbarea social este prilejul nnoirii
interne a organizaiei de origine.
Mobilitatea tinerilor absolveni cu studii superioare poate fi pus i pe seama efortului lor de meninere a
indentitii sociale pozitive.
n acest sens, tinerii aflai n organizaiile de origine vor ncerca s se angajeze n diferite forme de aciune
viznd ridicarea statutului lor social; dac aceste organizaii nu sunt receptive la nevoile lor, tinerii respectivi
vor opta pentru deplasarea n alte medii sociale.
Astfel, motivarea decurge din aciunea asupra celor dou seturi de factori: indivizii trebuie ajutai de organizaie
s-i dezvolte aptitudinile, capacitile i cunotinele, iar managerii trebuie s tie s acioneze asupra
motivelor, s rspund nevoilor i ateptrilor angajailor pentru a obine de la acetia comportamentul dorit.
Pe lng optimizarea scalelor, astfel nct s reducem ct mai mult efectul dezirabilitii sociale, n
cercetrile viitoare ne propunem s rspundem la o serie de ntrebri relevante.
Care dintre factorii implicrii motivaionale este asociat cu performana profesional? Este performana
profesional direct legat de tipul implicrii sau este ea mediat de alte variabile cum sunt: tipul sarcinii (simpl
/complex; de scurt durat /de lung durat) sau autonomia angajatului evaluat?
Ce rol joac diferite variabile ale personalitii individuale n alegerea opiunilor pentru un anumit tip de
implicare motivaional? Variabile ca ncrederea n competenele proprii (self-efficacy), dorina de realizare
(achievement-striving) sau sociabilitate (gregariousness) nu cumva sunt puternic asociate cu preferina pentru
un anumit tip de implicare motivaional?
103

Care este rolul nvrii, socializrii sau strategiilor de coping n formarea unor preferine motivaionale?
Este preferina pentru un anumit tip de implicare motivaional dependent mai degrab de structura bazal a
personalitii sau de contextul organizaional n care evolueaz individul? Este implicarea motivaional un
construct care poate fi modelat cultural i educaional la aduli sau strategiile de coping i structura de
personalitate, setat n copilrie i adolescen, au un rol decisiv?
Cum putem evalua intensitatea implicrii motivaionale? Simpla exprimare a inteniei, dorinei sau
preferinei motivaionale este suficient pentru a concluziona c o persoan este motivat sau este nevoie de o
scal sau o formul compozit de calcul al intensitii implicrii motivaionale? Nu trebuie s uitm c aceasta
este influenat de tendina de faad, de factori accentuai de personalitate ca exaltarea sau hiperperseverena,
este dependent de contextul real al fiecrei situaii n parte i de subiectivismul n autoevaluare a fiecrei
persoane.
Avnd realizat structura de baz a chestionarului, verificat consistena intern a acestuia i, parial,
validitatea convergent i de difereniere, n anii urmtori ne propunem ca, printr-o serie de experimente i de
studii corelaionale, s probm fidelitatea acestei probe i s aducem date relevante care s poat confirma
validitatea ei (validitatea de criteriu i validitatea de construct). n acelai timp, vom ncerca s rspundem la
ntrebrile formulate mai sus, astfel nct s avem certitudinea c utilizarea chestionarului i portofoliul solicitat.
este o prob relevant i valoroas pentru evaluarea n context profesional.
Teoriile prezentate sugereaz c performana este rezultanta a dou seturi de factori: n primul rnd, aptitudinile,
capacitile i cunotinele individului, care trebuie combinate astfel nct s conduc la rezultatele dorite; i, n
al doilea rnd, atitudinile, motivele, nevoile i ateptrile la care recurge fiecare individ atunci cnd alege un
anume tip de comportament.

104

Bibliografie

Adams, J. S. (1965). Inequity in social exchange. L. Berkowitz (Ed.) Advances in Experimental Social
Psychology 2, 267-299. New York: Academic Press.

Adams, Stacy J. [1963]. Toward an Understanding of Inequity. n Levine M. Fredric (ed.). Theoretical
Readings in Motivation: Perspectives on Human Behavior. (1976). Chicago: Rand McNally College
Publishing Company.
Alderfer, C. P. (1969). An empirical test of a new theory of human needs. Organizational Behavior and
Human Performance, 4, 142-175.
Ambrose, M. L., & Kulik, C. T. (1999). Old friends, new faces: Motivation research in the 1990's. Journal
of Management, 25(3), 231-292.
Bandura, A. (1986). Social foundations of thought and action: A social cognitive. Englewood Cliffs, NJ:
Prentice Hall.
Bandura, Albert. (1999). Social cognitive theory: An agentic perspective. Asian Journal of Social
Psychology, 2, 21-41.
Chiu Ana Viorica, Manualul specialistului n resurse umane, Casa de editur IRECSON, Bucureti, 2002.
Constantin T. (2004). Evaluarea Psihologica a personalului, Editura Polirom, Iasi.
Constantin T., Hojbota, A., M., Niculescu, A., Iarcuczewicz, I., Amaliei C. (2008). Este modelul
personalitatilor accentuate un model valid? Strategii de constructie a unui chestionar standardizat de
evaluare a dimensiunilor accentuate ale personalitatii. Revista de Psihologie Organizationala, Nr 1, 2
/2008. (in print).
Constantin T., Macarie A. Orzan A., Constantin L., Fodorea A. (2007a). Modelul Big Five al personalitatii;
abordari teoretice si modelarea empirica a unui chestionar standardizat. (coautor). Revista Psihologia
Resurselor Umane, nr. 7/2008.
Constantin, T., Iarcuczewicz, I., Constantin, L., Fodorea, A., Caldare, A. (2007b). Persistenta motivationala
si operationalizarea ei n vederea evaluarii potentialului motivational individual. Analele de Psihologie si
Stiinte ale Educatiei, EdituraUniversitatii Al I. Cuza, nr 1 / 2007 (in print).
Cosmovici Andrei, (1996) Psihologie general, Iai, Ed. Polirom.
Dru F. (1999) - Motivaia economic, Editura Economic, Bucureti.
Eysenck, H.J. (1953). The Structure of Human Personality. London: Methuen.
Eysenck, H.J. and Eysenck, S.G.B. (1969). Personality structure and measurement. London: Routledge and
Kegan Paul.

105

Ford, M. E. (1992) Motivating humans: Goals, emotions and personal agency beliefs. Newberry Park, CA:
Sage.
Gmez-Meja R. Luis, Balkin B. David, Cardy L. Robert, Managing human resources Second edition,
Prentice Hall, New Jersey, 1995.
Herzberg, F., Mausner, B., & Snyderman, B. B. (1959). The motivation to work. New York: Wiley.
Herzberg, Frederick, Mausner, Bernard i Snyderman, Barbara B. [1959] (2008), The Motivation to Work.
US: Transaction Publishers.
Herzberg, Frederick. (1968) Work and the Nature of Man. Londra: Stamples Press.
Johns Gary, Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998.
Kanfer, R. (1990). Motivation theory and industrial and organizational psychology. M. D. Dunnette & L. M.
Hough (Eds.), Handbook of industrial and organizational psychology (Vol. 1, pp. 75170). Palo Alto, CA:
Consulting Psychologists Press.
Kanfer, R., (1999). Measuring Health Worker Motivation in Developing Countries, in Major Applied
Research 5, Working Paper 1. Bethesda, MD: Partnerships for Health Reform Project, Abt Associates Inc.
Kirton, M.J., (1976). Adaptors and innovators: A description and measure. Journal of Applied Psychology,
61(5), 1976, 622-629.
Latham, P. Gary. (2007). Work Motivation. History, Theory, Research, and Practice. California: Sage
Publications.
Leonard, N. H., Beauvais, L. L., & Scholl, R. W. (1999). Work motivation: The incorporation of self based
processes. Human Relations, 52: 969-998.
Lieury Alain, (1996) Manual de psihologie general , Oradea, Ed. Antet.
Locke, E. A., & Latham, G. P. (1990). A theory of goal setting and task performance. Englewood Cliffs, NJ:
Prentice Hall.
Lussier, Robert N. i Hirsch, Lester. (1988). Experiencing Organizational Behavior: Exercises and Study
Guide for Organizational Behavior: Performance and Productivity. New York: Random House.
Mamali Ctlin, Balana motivaional i coevoluie, Editura tiinific i enciclopedic, Bucureti, 1981.
Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Ediia a treia, Editura Economic, Bucureti, 2001.
Maslow, A. H. (1943). A theory of human motivation. Psychological Review, 50, 370-396.
Maslow, Abraham H. [1954] (1987). Motivation and Personality (ediia a III-a). New-York: Adison-Wesley
Educational Publisher.
Maslow, Abraham H. [1968] (1999). Toward a Psychology of Being (ediia a III-a). New-York: John Wiley
& Sons.
Mathis L. Robert, Nica C. Panaite, Rusu Costache, Managementul resurselor umane, Editura Economic,
Bucureti, 1997.
106

Meier G. si Albrecht M.H., (2003). The Persistence Process: Development of a Stage Model For GoalDirected Behavior. Journal of Leadership & Organizational Studies 2003; 10; 43;
Mitchell, T. R. (1982). Motivation: New directions for theory and research. Academy of Management
Review 17 (1):80-88.
Northcraft,Gregory B. (1983). Understanding (and Teaching) Employee Motivation: Five Easy Pieces1.
Journal of Management Education, 8; 1, 23-31.
Oettingen, G., & Gollwitzer, P. M. (2001). Goal setting and goal striving. A. Tesser & N. Schwarz (Ed.),
Blackwell handbook of social psychology: Intraindividual processes (pp. 329348). Oxford, England:
Blackwell.
Onut, Gheorghe. (2008). Profesia de sociolog. Braov: Editura Universitii Transilvania din Braov.
Pinder, C.C. (1998). Work motivation in organizational behavior. Upper Saddle River, N.J.: Prentice Hall.
Popescu-Neveanu Paul, Curs de psihologie general, volumul II, Universitatea din Bucureti Facultatea de
Filozofie, Bucureti, 1977.
Popescu-Neveanu Paul, Dicionar de psihologie, Editura Albatros, Bucureti, 1987.
Porter, L. W. and Lawler, E. E. (1968). Managerial Attitudes and Performance. Homewood, Ill.: Richard D.
Irwin.
Robbins S.P. (1998) - Organizational Behavior. Concepts, Controversies, Applications, Prentice-Hall, New
Jersey.
Roca Alexandru, Psihologie general, Editura didactic i pedagogic, Bucureti, 1996.
Sheldon, K. M., & Elliot, A. J. (1999). Goal striving, need satisfaction, and longitudinal wellbeing: The
Self-Concordance Model. Journal of Personality and Social Psychology, 76, 546-557.
Stanciu {tefan, Leovaridis, Cristina, Managementul resurselor umane. Teste i studii de caz, Editura Bren,
Bucureti, 2003.
Vlsceanu Mihaela, Psihosociologia organizaiilor i a conducerii, Editura Paidea, Bucureti, 1993.
Vroom, V.H. 1964. Work and Motivation. New York, NY: Wiley.
Weiner, B. (1980). Human Motivation. Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.
Whetten, David A. i Cameron, Kim S. (1984). Developing Management skills. Londra: Scott, Foresman
and Company.
William K. Balder, Patricia C. Smith, Scala indexului descriptiv al muncii (JDI) i al muncii n general
(JIG), Departamentul de Psihologie Universitatea de Stat Bowling Green, 1990.
Zlate Mielu, (1990) Psihologie General, Bucuresti, EDP.
Zlate Mielu, Fundamentele psihologiei, partea a II-a, Editura Hyperion XXI, Bucureti, 1991.
Zlate Mielu, Psihologia muncii relaii interumane, Editura didactic i pedagogic, Bucureti, 1981.
107

Zorlenan, T. .a., Managementul organizaiei, Vol. I i II, Holding Reporter, Bucureti, 1996.

108