Universitatea Bucureti

Facultatea de Limbi i Literaturi Strine

Limbi Moderne Aplicate

Modelul managementului ideal

n Romnia
Profesor ndrumtor: prof. univ. dr. Paul Marinescu
Student: Cicu Maria Ruxandra

Mai 2015
1

Cuprins

Cuprins....................................................................................................................... 2
Noiunea de management.......................................................................................... 3
Contextul apariei noiunii de management comparat...............................................5
Managementul romnesc........................................................................................... 5
Cum arat managerul ideal?...................................................................................... 8
Bibliografie:................................................................................................................ 9

Noiunea de management
Termenul "management" a nceput s fie folosit n literatura de specialitate i n massmedia din ara noastr dup 1990, nlocuindu-l pe cel de "conducere". Viaa a confirmat c
aceast nlocuire nu a reprezentat o mod ci ea a fost o necesitate, n prezent termenul cptnd

multe nelesuri i fiind tot mai frecvent utilizat.

Noiunea de management a fost definit

de ctre Mary Follet, autoare american n domeniul managementului i unul dintre fondatorii
perspectivei

comportamentale,

ca

fiind

arta de a nfptui ceva mpreun cu ali oameni. Dar, nu numai att, managementul implic i
necesitatea de a testa nsuirile i aptitudinile fiecruia pentru a ocupa locul cel mai potrivit ntr-o
firm, scopul fiind acela de a aduce rezultate ct mai bune. Managementul modern implic un
numr mare de abiliti i orientri, dintre care multe presupun abilit i legate de statistic,
utilizarea tehnologiei informaiei, contabilitate i matematic. Aadar domeniul managementului
se intersecteaz cu un numr variat de discipline cum ar fi tiine sociale, logic, filozofie,
matematic, tehnologie informatic, relaii internaionale, lingvistic i cultur.
n urma acestor explicaii privind nsemntatea noiunii de management i lund n
considerare semnificaia dat termenului de literatura de specialitate din ara noastr, putem
spune c managementul, n esena, este procesul de coordonare a resurselor umane, infor mationale,

materiale

financiare

vederea

realizrii

scopurilor

organizaiei.

Obiectul managementului l constituie organizaiile de orice fel, inclusiv organizaiile militare n

ultimii ani, n literatura de specialitate s-a conturat o difereniere clar n ceea ce prive te
conceptele de management i leadership. Dei s-a vorbit foarte mult n termeni de leadership,
John Kotter a subliniat faptul c leadership-ul completeaz managementul, dar nu-l nlocuiete.
3

Managementul pune accent pe obinerea de rezultate, pe administrarea bugetelor, a proceselor, pe

planificare, organizare i control, n timp ce leadership-ul este orientat pe alinirea oamenilor ctre
o viziune comun, pe schimbare, motivare, dezvoltare. Managementul maximizeaz rezultatele.
Leadership-ul maximizeaz motivaia i satisfacia oamenilor, dezvoltarea acestora, alinierea
emoional.

Relaia conducere- management

La baza actului de conducere trebuie s stea n permanen scopul final, respectiv crearea
acelui context ctigtor. Crearea i meninerea unui asemenea context se desfoar simultan
pe mai multe planuri. Ele nu trebuie nelese n sens strict, ci interdependente, cu ponderi
flexibile i aplicate n mod adaptiv:

Planificare: definirea obiectivelor i calendarului, ce trebuie s se ntmple i cnd

Organizare: definirea organizaiei, repartizarea i gestiunea resurselor disponibile

Coordonare/Directionare: direcionarea organizaiei ctre atingerea obiectivelor

Control: monitorizarea proiectului n concordan cu planurile

Motivare: mobilizarea membrilor echipei ctre atingerea obiectivelor

(http://elf.cs.pub.ro/mps/wiki/laboratoare/laborator-09)

Contextul apariei noiunii de management comparat

ntrirea

legturilor

comerciale

internaionale,

dezvoltarea

companiilor transnaionale i mixte, constituirea zonelor cu comer liber, globalizarea, relaiile

strnse

ntre

culturile

diferite

soluiile

noiunii de management comparat. Obiectivul

manageriale

diferite

au

dus la definirea

esenial al managementului comparat a fost

transferul internaional de know-how managerial. Cu alte cuvinte, cu ajutorul acestui tip de

management, s-a putut face o comparaie ntre metodele folosite de celelalte ri i modul prin
care sunt utilizate pentru a se stabili un model ideal de management.

Managementul romnesc
5

Care sunt treptele evoluiei managementului n Romnia? Prima treapt se situeaz n

perioada de pn la 1948, cnd ara noastr a depus eforturi nsemnate de asimilare i de
formarea unei coli proprii de management. n perioada cuprins ntre 1948-1989 apare o izolare
a rii noastre fa de teoria i practica managementului pe plan mondial. A treia treapt a
evoluiei se situeaz n perioada de dup 1990, ani n care se implementeaz succesiv noul sistem
economic i ncepe s devin funcional noul tip de management att la nivel macroeconomic ct
i la nivel de firm. Aadar, ncepnd din 1990 i pn n prezent, Romnia pune un accent
deosebit pe promovarea managementului ca tiin (avem n vedere aici introducerea
managementului ca obiect de studiu n coli i universiti), dar i pe modelele de management
aplicate n ntreprinderile din rile dezvoltate economic care au condus la redefinirea locului i
poziiei ocupate de manager n firmele romneti prin prisma strategiilor i stilurilor de
conducere propriuzis promovate.
Printre rile dezvoltate economic cu strategii manageriale bine definite se afl n primul
rnd Japonia. Rezultatele economice uimitoare ale Japoniei din perioada postbelic au
determinat o cercetare asidu a evoluiilor nipone n ncercarea de a descoperi cauzele i factorii
ce le-au generat, una din principalele concluzii ale studiilor i observaiilor analitilor economici
fiind aceea c managementul japonez are un rol determinant n realizarea performanelor.
Principiile fundamentale ale managementului japonez se bazeaz n primul rnd pe absena unei
limite trasate ntre manageri i executani, pentru japonezi firma fiind o a doua familie avnd o
importan esenial pentru ei asemeni unui univers n care li se deruleaz viaa. Astfel n grupul
respectiv trebuie s existe o armonie cu orice pre. Un alt principiu are la baz un sistem de
rotaie al posturilor cu multiple avantaje astfel c, oamenii din interiorul firmei nu sunt lsa i
nefolosii ci ei particip la descoperirea altor activiti pentru care au posibile afiniti. n cele din
urm, cu toate c managementul performanei are un rol important, japonezii pun mare accent pe
cultivarea intereseului i admiraiei pentru succesul celorlali.
Spre deosebire de Japonia, China este ara n care ndelungata tradiie cultural i bogata
civilizaie a rii i pun puternic amprenta asupra evoluiei actuale a economiei i societii mai
mult dect n alte ri asiatice. Conceptele confucianiste de drept, moral i demnitate i
stimuleaz i astzi pe chinezi n activitile pe care le desfoar indiferent de domeniul de
activitate. n acest sens, tinerii au preocupri permanente de a nva foarte bine pentru a-i servi
6

efficient ara. Fr ndoial c aici un rol important l au i Partidul Comunist Chinez i

conducerea rii, care sprijin creterea rolului educaiei n ansamblul preocuprii economice i
culturale naionale. n societatea chinez, n care dualitatea reprezint modul de manifestare a
dimensiunilor culturale, individualism/ colectivism, nucleul vieii sociale nu l reprezint familia,
ci grupul socio-profesional.
Modelul francez de management are particulariti bine definite. Spre deosebire de ali
manageri, managerul francez decide de unul singur , este rege, are drepturi divine. fiind
considerat

ca

fcnd

parte

dintre

managerii

cei

mai

bine

educai

din

Europa.

Managementul curent al firmelor franceze este relativ birocratic, puternic centralizat,realizat pe

numeroase nivele ierarhice. n cadrul companiei franceze, relaiile interumane se caracterizeaz
ca fiind rigide, nvechite, relaiile ntre colegi fiind impersonale, reci; relaia ef-subaltern
caracterizndu-se prin autoritarism.
n cadrul managementului german, la funcionarea eficient a structurilor
organizaionale, exprimabil prin ordine, disciplin, simul datoriei mplinite i competen a
contribuit i pregtirea continu sau permanent n cadrul sistemului educa ional, pregtire
numit Weiterbildung, care pune accentul pe modernizarea structurilor productive i
reconversia meseriilor. Funcionarea organizaiilor economice se bazeaz pe codeterminare
(mitbestimmung), care are ca surs principiul solidaritii germane i presupune un
comportament de ncredere ntre parteneri i sprijinirea politicii (strategiei) de dezvoltare a
firmelor. Acest lucru a fost posibil deoarece managerii manifest preocupare pentru diminuarea
riscului pierderii locului de munc al salariailor, crend astfel structuri decizionale participative
adecvate. Managerii germani sunt percepui ca buni profesioniti - specialiti specializarea
dominant fiind tehnic (ingineri); ei se evideniaz prin aciuni i tactici care vizeaz planificare
i control, analize mai ales cantitative, focalizare pe marketing i strategii de afaceri. Managerii
germani au o preocupare paternalist pentru bunstare i asigurarea pentru salaria i a unor
condiii de munc ergonomice, favorabile performanei competitive; au un statut social
recunoscut i sunt mndri de poziia i munca lor; practic un stil interactiv i formalizat, rela iile
informale ies rar n eviden, dar nu este excesiv birocratic i nici autoritar (leadership autoritar);
relaiile cu subalternii se bazeaz pe ncredere reciproc i loialitate fa de firm; Managerii

germani nu sunt foarte sociabili i comunicativi, informarea bazndu-se pe reciprocitate, dar

stimuleaz procesul decizional.
Totui, n ciuda acestor principii bine conturate ale rilor prezentate, SUA rmne cea
mai mare putere economic bazndu-se pe una dintre cele mai stabile economii. Principiile SUA
se axeaz pe liberalism, spre o afirmare personal nelimitat, este o ar orientat spre ctig iar
motto-ul oficial este In God we trust. Un aspect important din punct de vedere managerial n
comparaie cu celelalte ri l reprezint statul care intervine doar pentru a proteja concurena i
pentru a cumpra de pe piaa privat. De asemenea, predomin firmele mici i mijlocii. Referitor
la oragnizarea firmelor care este una foarte strict, exist o delimitare clar ntre manageri i
muncitori, flexibilitatea firmelor este mai mare dect n Europa sau Japonia. SUA este nc lider
n domeniul medical, aeronautic i echipament militar.
n urma analizei principalelor caracteristici ale managementului rilor puternic
dezvoltate sau n curs de dezvoltare, putem deduce faptul c fiecare ar are strategii diferite i
bine definite, iar n ncercarea lor de a se impune pe piaa mondial, fiecare ar se conduce dup
reguli proprii. Totui, n viziunea mea i n urma celor citite despre managementul fiecri ri,
cred ca o combinaie format din principiile managementului japonez bazate pe unitate i
armonie in scopul atingerii perfeciunii, din liberalismul, implicarea i organizarea firmelor din
SUA, rigurozitatea si corectitudinea nemilor, uor asemntoare cu cea a francezilor, alturi de
competena dat de formarea continu, caracterul i spiritul patriotic al chinezilor fr a uita ns
ndemnarea i inventivitatea romnilor, ar da natere modelului ideal de management pentru
Romnia.

Cum arat managerul ideal?

Managerul ideal nu exist nicieri n lume, cu att mai pu in n Romnia. Exist ns un
set de abiliti i nclinaii prin care un manager poate fi evaluat n termeni de eficien, att n
relaia cu subordonaii, ct i cu partenerii de afaceri. Printre principalele caracteristici ale unui
manager ideal se afl in primul rnd viziunea, care s-l ajute s tie unde are de mers, ct mai
dureaz pn acolo i care sunt sacrificiile pe care trebuie s le fac pentru a ajunge. Carisma
asumat: toi oamenii au carism, el ns trebuie s fie contient de a lui, pentru a-i face pe
8

oamenii pe care i are n subordine s-l urmeze necondiionat, i s- i asume responsabilitatea

atunci cnd i-o folosete. Ar mai fi nelepciunea, prin care s-i isi dea seama ce poate schimba
i ce nu, nelepciunea de a-i lua pe oameni aa cum sunt. Printre caracteristicile general valabile
ale unui manager de success se mai numr, alturi de gndirea analitic, inteligen a emo ionala,
capacitate de evaluare a echipei cu care lucreaz, cunoaterea aproape de perfeciune a
domeniului n care activeaza i o uoar tent machiavelic, atenia la oportuniti i un
al aselea sim pentru micrile pieei specifice i a evoluiilor viitoare ale acesteia.

Bibliografie:

https://ro.scribd.com/doc/63183857/Modelul-Managementului-Ideal
http://www.scritub.com/management/NOTIUNI-GENERALE-CU-PRIVIRE-

LA75813.php
http://elf.cs.pub.ro/mps/wiki/laboratoare/laborator-09
https://ro.scribd.com/doc/47647437/Eseu-E-business-Managementul-in-Romania
http://www.result.ro/noutati/1-caracteristicile-managementului-in-companiile-din-

romania/
http://steconomiceuoradea.ro/anale/volume/2005/management-si-

marketing/32.pdf
http://www.academia.edu/10233175/Managementul_%C3%AEn_China
http://www.slideshare.net/princesslizu/ro-06-japonia
https://ro.scribd.com/doc/45861916/MANAGEMENTUL-JAPONEZ
http://www.oeconomica.uab.ro/upload/lucrari/820063/13.pdf
http://www.dailybusiness.ro/stiri-cariere/cum-arata-managerul-aproape-perfect-

15281/
Curs 1-Elemente introductive n managementul organizaiei

PowerPoint Management Japonez (Benedic Emanuela, Hliza Ioana, LMA, An

III, Seria 2, Gr. 4)

10