INGALA ROBL CONSTELACIONES para el éxito en el trabajoINTRODUCCION éPOR QUE ESCRIBI ESTE LIBRO? LAS RAZONES SON VARIAS Quiero acompafiar a los emprendedores que desean independizarse y crear un negocio, una empresa, para que en este proceso no repitan los errores que tantas personas hemos cometido antes, iy no pierdan sus suefios ni su energia ni su capital, ni su pareja ni su familia o sus amigos mientras llevan a cabo su proyecto! Quiero ayudarlos a aprender sobre los tres principios basicos vigentes en los sistemas familiares y en las organizaciones (que son entidades mas complejas): el orden, la vinculacién y la pertenencia, asi como el equilibrio entre el dar y el tomar en una empresa para evitar problemas laborales. También quiero transmitir conocimientos y ensefanzas de otros maestros en el campo organizacional y empresarial, analizar las diferencias entre las familias y las empresas, y los recursos que pueden aplicar en sus compaiifas. Las constelaciones empezaron en el area de las familias y en la actualidad es en particular en elAmbito empresarial donde aleanzan un éxito notorio. éPor qué?, se preguntaran. Porque en estos sistemas (negocios, empresas, organizaciones e instituciones) hay grandes areas con dindmicas no vistas y no habladas que podriamos lamar el “inconsciente del sistema”, en las que es posible obtener nuevos conocimientos sobre lo que los vineula y une. Este enfoque ayuda a entrar a nuevas dimensiones en las interrelaciones y, en especial, ofrece la posibilidad de mirar lo que no se habia visto antes, convirtiendo los elementos “problemiticos” que snelen ser el motivo de la consultorfa, en recursos y herramientas, y posiblemente en soluciones, del negocio y de la misma empresa, éEn qué momentos y en qué situaciones es aconsejable solicitar una configuracin? Cuando se necesita: +Encontrar el propio Ingar en una empresa y tomarlo. +Resolver dindmicas inconscientes, “enredos” en y entre los sistemas, con impacto negativo sobre los colaboradores y las diferentes areas de la empresa. +Reconocer los obstéculos para la buena operacion y encontrar soluciones. +Adlarar las relaciones entre los diversos miembros de un equipo, entre areas y dentro de la empresa. «Tener mayor productividad. +Obtener mayores ganancias.ACIONES PARA EL EXITO EN ABAJO (SPANISH EDITION) +Tomar decisiones. +Ampliar las opciones. +Prepararse para negociaciones importantes con colaboradores clave, socios, clientes y proveedores, con la competencia y ante una fusién con otra empresa. +Bjercer liderazgo. +Manejary resolver conflictos entre colaboradores y areas diferentes. +En general, mejorar el clima de la empresa. +Desarrollar nuevas visiones y opciones, y ponerlas en marcha de forma correcta. +Fijarse tareas y metas, y lograrlas. +Trabajar con los clientes y aumentar su satisfaccion. +Encontrar innovaciones con creatividad e implementarlas. +Desarrollar estrategias de mercado. +Poner a prueba nuevos productos y servicios para el futuro. +Manejary superar crisis. +Cambiar la estructura dela empresa. +Manejar con éxito situaciones relacionadas con la sucesiOn. +En empresas familiares: conciliar los intereses personales, profesionales y financieros de las diversas partes involucradas. +Lograr la creacion de nuevas empresas, sucursales o franquicias.+Encontrar a las personas idéneas para determinados puestos +Fusionar empresas. Esta metodologia ayuda a comprender mejor las interrelaciones complejas que surgen diariamente en una empresa, a poner en marcha procesos de cambio, a evitar problemas en caso de restructuraciones, y a considerar los efectos de diversas politieas propuestas para la organizacién. Las configuraciones aportan claridad donde antes habia incertidumbre, y son la mejor herramienta para el cambio en las organizaciones, asi como para “aprender del futuro emergente”. Una parte de la realidad de una persona 0 empresa es el futuro planificado, con metas ¥ objetivos, tal como lo queremos tener, y sentir que ejercemos un cierto control sobre él. Hoy se habla también de aprender del futuro emergente, es decir, de abrirse al futuro como Tega a nosotros a nivel personal, profesional, laboral, empresarial y social, sin planificacién. Aprender a tener “plasticidad conductual” para reaccionar de forma adecuada a un futuro que emerge sin nuesira intervencién. ‘Al trabajar con empresarios con el enfoque del coaching sistémico en las constelaciones registradas, me centro, mayoritariamente, en tres de sus muchas aplicaciones: EI diagnéstico de la situacién y la problematica actuales de una empresa para encontrar soluciones a realizar en corto tiempo.ISH EDITION b)La gestién del cambio para poner a prueba nuevas tacticas y estrategias en el futuro; discernir qué vale la pena conservar porque ha hecho crecer a la empresa y mantenerse en el mercado; detectar qué cambios es necesario realizar para atraer a nuevos clientes, adaptarse a un mercado en constante movimiento, y aumentar los beneficios y las ganancias de la empresa. c)Con el coaching sistémico se puede apoyar a diferentes Areas de la empresa, como mercadotecnia, para observar si se aceptan o no, si tienen éxito o no, los nuevos proyectos y metas, si se ganan nuevos clientes y proveedores o un mercado nuevo. En desarrollo organizacional ofrecemos técnicas innovadoras en la seleccién de nuevos colaboradores, y en la creacién y ocupacién de nuevos puestos de trabajo con las personas idéneas. Implica desaprender viejas maneras de hacer negocios y suspender modelos mentales fijos para darnos cuenta de qué emerge en nuestro interior y en la empresa. Estas técnicas también pueden ayudar a desarrollar las estrategias adecuadas en un futuro con mejores resultados tanto en los equipos de trabajo como en el conjunto de colaboradores, y para lograr mejores resultados en el aspecto humano, la produccién y las ganancias. Hemos observado que se puede poner a prueba si colaboradores, productos, servicios, socios, nuevas personas por contratar, clientes y otros, estan interesados en lo que ofrece Ja empresa. Esto ahorra muchotiempo real porque en el tiempo “virtual” de una configuracién practicamente se consigue apreciar si las estrategias que se han utilizado 0 que se desea implementar tendran éxito 0 no, y la empresa puede encaminarse a la accién por la via directa. En una empresa u organizacién, la misién, la vision y los objetivos ya no son suficientes. Ha surgido un nuevo cuestionamiento: éc6mo podemos conectarnos con el futuro sin saber atin cual podria ser éste, y aprender? Aparte de estos iiltimos factores, una empresa también debe saber eudles son sus “principios rectores”, lo que implica responder a la pregunta: équé somos en nuestra esencia para los clientes, para el mercado y para el mundo? La misién es algo que se construye y, por lo tanto, necesita mucha energia. En cambio, los “principios rectores” existen desde antes, se encuentran en el ADN de la empresa. Un ejemplo es “el sentido de continuidad” que una empresa transmite; no sélo sus productos, edificios 0 servicios, sino su esencia. ¢COMO SE LLEVA A CABO UNA CONSTELACION O CONFIGURACION? Una constelacién es una imagen viviente (algo similar a una radiografia) de un sistema, cuyas diferentes partes son retratadas por los representantes. Es un método para saber sobre los principales patrones y relaciones prevalecientes en los negocios, mismos que se reflejan en cada uno de los colaboradores.El grupo de participantes forma un circulo y entre ellos se elige a algunos que representarén a las personas o los aspectos relacionados con el tema en el cual se va a trabajar. Los representantes son colocados por ¢] consultante en el espacio en medio del efreulo, a determinada cercania 0 distancia, segin su percepcién. “Cercania” significa una vinculacién mayor, en tanto que “distancia” puede marcar una relacién menos importante o sefialar exclusién cuando se le coloca muy lejos de los dem4s o de espaldas. Con frecuencia, el consultante decide elegir a los representantes, llevarlos al efreulo y dejar que ellos, por si solos, se coloquen y encuentren sus lugares idéneos, segtin sus percepciones al inicio. Un punto clave de esta dindmica es que, al ser acomodados, Jos representantes comienzan a percibir sensaciones, sentimientos, pensamientos y ganas de moverse, que no experimentaron mientras atin estaban sentados en su lugar. Esos movimientos internos y externos corresponden a las personas representadas (lo cual se puede corroborar cuando éstas estan presentes y muestran su asombro al ver que sus representantes hacen gestos o expresan sentimientos que ellos reconocen como propios). Poco a poco surgen movimientos que marcan cambios en las relaciones de todos los que participan en la constelacién. Cada uno se percata si esta en un buen lugar, donde se siente cémodo, o se halla en un lugar que no le corresponde, donde se siente incémodo. Al final, una “buena solucién” (no sabemos si es la mejor, pero suele ser mejor que en la primera imagen) se percibe entre todos cuando cada uno se siente en su lugar adecuado y bien vineulado con losdemas. Es como si, como seres humanos que representamos a otros, supiéramos de forma corporal e inconsciente qué representa una mejor solucion. Por lo general, en la primera colocacién de representantes para un determinado tema 0 problema se refleja el estatus actual de la empresa. Mediante movimientos y cambios en el espacio (del salén) y las comunicaciones de los representantes se empiezan a introducir procesos de cambio y la posibilidad de encontrar nuevas opciones, nuevos érdenes, dentro del negocio o de la empresa. Ahora bien, lo que se mostré en la constelacién no necesariamente va a suceder afuera, n “el mundo real”; pueden surgir otras soluciones y eso depender, en tiltima instancia, del cliente o el empresario. El efecto de una intervencién también depende de la condici6n interna, es decir, el desarrollo personal, de quien la lleva a cabo. ¢QUE SE LOGRA CON UNA CONSTELACION 0 CONFIGURACION? ‘Mi intencién en este libro es mostrar que el trabajo con la metodologfa del coaching sistémico y las constelaciones sistémicas organizacionales y empresariales ayuda a lograr que: +Las relaciones en el mundo laboral sean mAs humanas. +Se reconozea a los colaboradores por sus ideas y aportaciones.+Los colaboradores sientan que tienen dignidad y son tomados en cuenta. Las estructuras y relaciones sean més claras y todos los participantes puedan actuar con mayor claridad al interactuar con otros. +Se hagan visibles las dindmicas no contempladas con anterioridad, para dedicarse mejor a sus tareas y metas. -Prevalezea un mayor bienestar entre los colaboradores y dentro de las diferentes areas, con un clima laboral de respeto porque la verdadera comunicacién —un tema recurrente en las empresas— se basa en un genuino interés en el otro. *Se logre una mayor productividad con respecto a los productos y servicios que Ta empresa ofrece. +Se logren mayores ganancias en las empresas. PRINCIPALES ENSENANZAS En mi trabajo con empresas, fundamentalmente, estan contenidas las ensefianzas de Humberto Maturana sobre el amor y la ética en la empresa, y las de Bert Hellinger y “Ia empresa al servicio de la vida”; éstas se complementan con un texto que proviene de una carta que Albert Einstein escribié a finales de la década de 1980 a su hija Lieserl:Cuando propuse Ja teorfa de la relatividad, muy pocos me entendieron [...] Hay una fuerza extremadamente poderosa para la que hasta ahora la ciencia no ha encontrado una explicacién formal [...] Esta fuerza universal es el Moz [sic]. Cuando los cientificos buscaban una teoria unificada del Universo, olvidaron la mas invisible y poderosa de las fuerzas. E] Amor es Luz, dado que ilumina a quien lo da y lo recibe. El Amor es gravedad, porque hace que unas personas se sientan atraidas por otras. El Amor es poteneia, porque multiplica lo mejor que tenemos, y permite que la humanidad no se extinga en su ciego egoismo. El Amor revela y desvela [...] Esta fuerza lo explica todo y da sentido a la vida [...] Para dar visibilidad al Amor, he hecho una simple sustitucién en mi ecuacién mas eélebre. Si en lugar de E. = mc? aceptamos que la energia para sanar el mundo puede obtenerse a través del Amor multiplicado por la velocidad de la luz al cuadrado, legaremos a Ja conclusién de que el Amor és la fuerza mAs poderosa que existe, porque no tiene limites [...] Si queremos que nuestra especie sobreviva, si nos proponemos encontrar un sentido a la vida, si queremos salvar el mundo y cada ser sintiente que en él habita, el Amor es la tinica y la iiltima respuesta. iA ustedes, los emprendedores, les deseo todo el éxito que merecen, a nivel personal y familiar, y también como parte de la economia de este hermoso pais que es México, enlazado con AméricaPARTE 1Constelaciones y configuraciones: teoria, fundamentos y funcionamiento1 FILOSOFIA Y CIENCIA BREViSIMA EXPOSICION DEL ENFOQUE FILOSOFICO DE BERT HELLINGER: LA FENOMENOLOGIA APLICADA A LAS CONSTELACIONES Muchas personas se asombran la primera vez que participan en un taller o en un foro para empresarios, en los que se trabaja eon los fenémenos que experimentan y presencian mediante la metodologia de las constelaciones familiares o las configuraciones sistémicas organizacionales. Por lo comin, el o la consultante, el cliente, es el mas sorprendido ante lo que ve al abordarse el tema que trajo a la consulta. Las constelaciones familiares y las configuraciones sistémicas organizacionales, tal como se practican en muchas partes del mundo, se fundamentan en principios de la fenomenologia, cuyo representante mas importante en los tiempos modernos fue Edmund Husser].En su libro Introduccién a la fenomenologia (2005), Jan Patocka expone que el punto de vista de Husserl se basa principalmente en la experiencia; este autor se propuso aplicar el empirismo en la filosofia, hablando de la “cosa misma” que se presenta en cualquier situacién y que puede captarse a través de la intuicién. Husserl quiso construir “una filosofia que quiere volver a las cosas mismas como fuente de la experiencia de las cosas” (p. 10). Es decir, mediante la observacién, la experiencia debe describirse como se da, sin ser analizada ni interpretada, sin aplicar prejuicios ni creencias: se trata de la observacion pura del fenémeno, 0 sea, el saber empirico, basado en la experiencia y la percepcién para entrar en contacto directo con lo que se observa, y cémo se muestran las cosas. Transferido a una constelaci6n, el facilitador observa la posicién de los representantes (la cercania expresa vinculos més cereanos y la distancia entre los representantes habla de vinculos mAs sueltos entre ellos), si se estn mirando o no, si alguien se ha dado la vuelta o se encuentra en la periferia de la constelacién. Sin embargo, el facilitador no interpreta; simplemente observa. ‘También se observan las posturas y los gestos, se escuchan los sentimientos que podrian reportar y las observaciones de los representantes en cuanto a si sienten bienestar o no, comodidad 0 no, en sus respectivos lugares. EL facilitador 0 coach sistémico es como el practicante del pensamiento fenomenolégico: se cuida de expresar alguna opinién o juicio y ve las cosas como son. Su punto de partida es la observacién y también puede pereibir y asentir a (estar de acuerdo con) la existencia de losopuestos dentro del mismo hecho, en la misma cosa, la misma experiencia. Ve lo amoroso y lo destructivo, tal como se dan también en la vida de las personas y de las personas en las empresas. Bert Hellinger (2002) llama a esta posicién interna del facilitador “el centro vacio”, donde no se interpreta ni se opina, donde ¢l facilitador no tiene la intencién de dar consejos, de ayudar o de cambiar algo, expresando asi el maximo respeto cuando estA trabajando con esta metodologia. Aqui se encuentran el pensamiento y la experiencia: por un lado, la experiencia individual (que se repite una y otra vez en los individuos), y, por otro lado, la no individual, la genérica, la universal, que tiene validez general, tal como podemos observarla constantemente en las constelaciones. Se describe lo que se ve, y lo que se ve no lo ve tinicamente el facilitador en una constelacién 0 configuracién, sino también todos los participantes. No se trata de construcciones, ni de “profundas intuiciones” 0 de meros pensamientos que se pueden analizar; el ver, el observar sin emitir juicios, es la base de esta metodologia, sin que esto se convierta en verdades eternas: todo lo que se observa es parte de este presente y podra revisarse después Se trata de la metodologia basica de las constelaciones y configuraciones en el sentido de que en este trabajo no se juzga, no se interpreta, no se ponen etiquetas, no se buscan patologias. Bert Hellinger (2011) dice: “Para llegar a la solucién, busca dénde esta el amor” EL ENFOQUE SISTEMICO EN LAS CONSTELACIONES Y CONFIGURACIONESEMPRESARIALES Y ORGANIZACIONALES: Las familias, las organizaciones y las empresas son sistemas, y, dado que son sistemas abiertos y vivos, obedecen a determinadas leyes. Cualquier sistema abierto y vivo intercambia energia con el medio ambiente, es decir, interactiia con el entorno, tiene ciclos de vida diferenciados y siempre evoluciona al intercambiar energia e informacién con otras personas y el medio ambiente. éCual es la diferencia entre los sistemas cerrados y abiertos? Segiin Von Bertalanfly (1976), un sistema viviente es un sistema abierto a intercambios de materia, energia e informacién con el medio ambiente, su entorno 0 su contexto. Debe haber un equilibrio dinamico entre entradas y salidas de informacién, lo cual genera cambios. En las empresas esto significa que hay intercambio de informacién entre los colaboradores, entre las diferentes dreas y también con la economia y la sociedad, ya veces con el barrio en el cual se encuentra una fabrica. Este autor afirmé acerca de los sistemas vivos y abiertos que “un sistema bioldgico siempre es un sistema al borde del caos. Son las crisis las que hacen crecer al individuo y en este sentido son procesos y no estructuras”. Claro, estar en medio de una crisis no es un proceso agradable, pero en l pensar sistémico se considera como un aviso de cambio, una oportunidad y un problema que se puede convertir en solucién. A partir de estas crisis, los sistemas suelen comenzar a intereambiar informacién o a interactuar con el exterior. Es justo este intercambio de informacién, de energia, y un mayor nivel de° ARA EL £XITO EN EL TRABAJO (SPANISH EDITIC conciencia (querer salir de la crisis), el que ofrece la posibilidad del cambio y la evolucién en cualquier sistema u organizacién, asi como de convertir adversidades en oportunidades de crecimiento Otro concepto sistémico de relevancia es el de “totalidad”, y es importante saber como se aplica a la empresa: la totalidad es mas que la suma de sus partes; es decir, un sistema consiste de sus partes (colaboradores, infraestructura, Areas, equipos de trabajo, clientes, proveedores) mAs el conjunto de todas las relaciones y las dinamicas de interaccién que se Hevan a cabo en una empresa. Por este motivo, las relaciones son un factor siempre presente e importante en las instituciones y las empresas. Para que algo pueda cambiar, se necesita informacion nueva, un intereambio de energias y de interacciones diferentes que se refiere al concepto de “la diferencia o informacién que hace una diferencia” (Bateson, 1985, p. 19), y que por lo general viene desde afuera, a través de un libro, un curso, un coach, un maestro, etcétera. Una empresa tiene una estructura organizada cuando hay un orden y un lapso (antigiiedad) en el tiempo y el espacio. No sélo es la familia la que necesita la organizacién de las relaciones entre sus miembros; también la empresa porque en ella existen jerarquias explicitas que han surgido a lo largo del tiempo. Entonees, la crisis y el desequilibrio son necesarios para que pueda haber un cambio, y para que en una empresa este cambio sea estructural, suele requerirse que provenga de una entrada deinformacién diferente. La cibernética de segundo orden vaticina la posibilidad de perder el equilibrio y llegar a un estado incierto, para que posteriormente pueda surgir un nuevo orden, en un nivel m4s complejo, mas evolucionado. Asi sera posible generar resultados diferentes, innovadores, més creativos. Los “CAMPOS MORFICOS” Y LA “RESONANCIA’”, LAS “REPETICIONES” Y LAS “LEALTADES INVISIBLES” Los “campos mérficos” y la “resonancia” Rupert Sheldrake, destacado biélogo britanico contemporaneo, escribe: La regularidad y el orden que vemos en la naturaleza —el tipo de orden que se ve reflejado en la forma de los animales y plantas y los patrones que experimentamos con nuestros sentidos— no reflejan tanto leyes eternas que se hallen de algin modo fuera de la naturaleza, sino que dependen en mayor grado de Jo que haya ocurrido antes en el mundo. Lo que ha sucedido en el pasado influye en lo que est sucediendo ahora [...] La conexién entre pasado y presente es tal que el pasado parece apoyarse en el presente, condicionando todo lo que ocurre [“Resonancia Mérfica”, en Grof, 1981]Esto es muy importante en las empresas: équién es el fundador? éQuién tuvo la idea original? Qué eventos hubo en la vida personal y familiar del fundador de la empresa? éQué eventos hubo en la vida de la empresa? éHa habido accidentes, despidos injustos, pérdidas importantes? Hemos observado que los colaboradores “captan” inconscientemente si en la empresa se vivié algin evento fuerte o injusticias, si hubo personas excluidas; ademés, tienen una tendencia (inconsciente) a repetir patrones provenientes del pasado de la empresa. Sheldrake menciona que pensamientos semejantes ya fueron expresados en 1922 y cita al cientifico ruso Alexander Gurwitsch, quien sostuvo que existe esa conexién entre el pasado y el presente: “Los campos morfogenéticos presentes a través del tiempo serfan determinados por lo que ha ocurrido antes en esa especie [...] de modo que una especie se veria influenciada por y conectada con todos sus miembros anteriores” (ibidem, p. 154). Ademés, Sheldrake apunta que las cosas a las que estamos acostumbrados y que por lo general consideramos como pertenecientes al pasado distante, de hecho influyen directamente en el presente, y que la totalidad del pasado se encuentra presente en todas partes todo el tiempo. Por esto, el pasado siempre est presente, es parte del presente y, ademas, tiene un efecto acumulativo que puede influir de manera diferente en el futuro, como el futuro emergente del que habla Maturana. En el entorno laboral, los colaboradores reflejan o repiten patrones y eventos del pasado que no han sido *acomodados”, aceptados, en la empresa y pueden tener efectos negatives aun después de muchos aiios.Respecto de la conducta aprendida de las personas, ésta se extiende entre los miembros de una especie sin mediar tipo alguno de conexién fisica que se conozca hasta hoy, y que tampoco se basa en la genética. En este sentido, Sheldrake anota: “Nada se puede hacer de nuevo por primera vez, pues ya ha ocurrido una primera vez, y esa primera ocasién influira en las ocasiones subsiguientes” (ibidem, p. 163). Pareciera que estamos conectados y sintonizados con otras personas, tal como postulara Jung con el “inconsciente colectivo”. Sheldrake llama a este fenémeno “resonancia mérfica”: parece que nuestras ideas y actitudes pueden influir a distancia sobre otras personas —sin que tengamos conciencia de ello— y que algo parecido sucede hacia el pasado. Estos patrones inconscientes pueden detectarse y modificarse mediante las consielaciones en las empresas. Las “repeticiones” En el video Reviewing Assumptions, en el que la psicoanalista francesa Anne Aneelin Schiitzenberger dialoga con Bert Hellinger y Rupert Sheldrake, sostiene que todo se repite: 1a historia y el pasado se repiten en el presente. En su libro Ay, mis ancestros (2006), investiga a varias familias francesas durante decenas y hasta cientos de afios, y encuentra una serie de repeticiones entre determinados miembros, tanto en el hecho como en el lugar y, en particular, en el tiempo. En consecuencia, introduce el concepto “sindrome de aniversario”.1 EDITION Las “lealtades invisibles” Esta psicoanalista (que no trabaja con la metodologia de las constelaciones/configuraciones) fue alumna de Ivan Boszormenyi-Nagy, quien acuiié el término “lealtades invisibles” en su libro del mismo nombre (1983). Este tltimo investig6 a las familias y a sus miembros, asi como las leyes propias de los sistemas familiares que se manifiestan en expectativas compartidas no escritas. Para ser un miembro leal de un grupo uno tiene que seguir al espfritu de sus expectativas y asumir una serie de actitudes posibles para cumplir con las leyes del mismo grupo y poder pertenecer. Esto sucede también en clubes deportivos, en partidos politicos, asi como en las organizaciones y las empresas donde, igual que en todo el universo humano, existen tipos parecidos de lealtades —expresadas en la confianza, el mérito, el compromiso y la accién ética— que, con el fin de integrarse al equipo o la empresa, adoptamos (es decir, “nos ponemos la camiseta”). Las lealtades invisibles surgen a veces por coercién externa (en dictaduras), otras veces por querer pertenecer a un determinado grupo (empresa, partido politico, club, eteétera), con el resultado de que un miembro leal lucha por ajustar su propio interés al del grupo (llegando en ciertos casos a olvidarse de ser leal a su propia esencia o dignidad, y de otras lealtades que antes contrajo con otros sistemas). Ademés del deseo universal en el ser humano, tanto como individuo en su familia como en su papel de miembro de otro sistema, el tema principal de la investigacién de este psiquiatra fue loque él llamé “lealtades invisibles”, es decir inconscientes, las cuales dirigen muchas de nuestras acciones en los dos ambitos. Cada uno de los trabajadores de una empresa Tega a ella con su familia, con los acontecimientos vividos y con su historia familiar a cuestas; ademas, se relaciona con los demas desde este lugar personal, lo cual significa también tener diferentes lealtades hacia distintos sistemas. Una empresa también tiene una historia, ha experimentado acontecimientos, existe dentro de un tiempo determinado. Ademis, tiene un inicio con sus fundadores, quienes “imprimen” sus valores a la organizacién y, en particular, a sus primeros colaboradores. Esto crea lealtades —conscientes ¢ inconscientes— en ellos y determinara el tipo de relaciones que se estableceran dentro de la empresa, con un impacto directo sobre sus clientes y sus resultados, Hemos ‘observado que los clientes reflejan el estado de las cosas y de las relaciones en el interior de una empresa.PRINCIPALES SEMEJANZAS Y DIFERENCIAS ENTRE LAS CONSTELACIONES FAMILIARES Y LAS CONSTELACIONES (CONFIGURACIONES) ORGANIZACIONALES Y EMPRESARIALES ‘A continuacién conoceremos las principales semejanzas y diferencias entre las constelaciones familiares y las configuraciones organizacionales y empresariales. Esto es particularmente importante en el trabajo con empresas familiares, que representan los fundamentos de la economia de la mayoria de los paises. SEMEJANZAS Y DIFERENCIAS En el libro Praxis der Organisationsaufstellungen (Gunthard Weber, editor), Matthias Varga von Kibéd habla primero de las semgjanzas entre las dos metodologias:+En ambas se encuentran procesos y dindmicas. «Los representantes tienen acceso a la percepeién y pueden describirla, sirviendo asi de informacion. «Se consideran las estructuras y las dinamicas en los vinculos de un sistema ajeno, sea la familia, sea la empresa. +La importancia de las percepciones y las sensaciones del cuerpo que capta diferencias segtin el Ingar que ocupa en la constelacién 0 configuracién. «Los representantes distinguen entre lo propio y lo ajeno. Y también analiza las diferencias: +Hay una forma diferente de pertenecer y vincularse (Ia pertenencia no est dada como en la familia: hay que hacer méritos). +Existen otros tipos de jerarquias y otro orden de prioridades o rangos, puestos o funciones diferentes (en la familia, los padres estaban primero, asi que tienen el primer Iugar ante los hijos; en una empresa, los que estuvieron primero no siempre tienen el primer lugar en la jerarquia; por ejemplo, en algunas empresas el encargado de mantenimiento entr6 antes que el director). +En la empresa u organizacion hay una realidad construida con anterioridad (el fundadorITION) RA EL EXITO EN EL estuvo antes, el director general no viene necesariamente de la misma compafifa ni de la familia del fundador; detrés del director de cualquier institueién del gobierno esta el ejecutivo més alto del pats...). *Puede suscitarse un intercambio parcial de los elementos del sistema en las organizaciones (por ejemplo, una persona puede ocupar otro puesto con otras funciones); por su parte, en la familia la perteneneia est4 dada por nacimiento. +En la familia, la exclusién injusta tiene graves consecuencias, en tanto que en la organizacién el efecto es menor, aunque puede durar afios. -En la empresa u organizacién, cada miembro es intercambiable (el puesto y su funcién no cambian; la persona que lo ocupa es intereambiable); en las familias no sucede esto: ningiin miembro se puede intercambiar (el padre sigue siendo el padre, los hermanos son Jos hermanos, un muerto es un muerto...) +En las empresas es posible la sucesion (en cuanto a puesto y funcién); en la familia no lo es (cada miembro es tinico). +En Ja familia, la tarea es vivir, pasar la vida, mantenerla; en la empresa u organizacion, se protege el bienestar de sus trabajadores, se les ofrece la posibilidad de tener empleo, de llevar a cabo su trabajo en las mejores condiciones, a cambio de crear ganancias para Jos propietarios. +En la familia, cada uno ocupa su buen lugar, concedido por naturaleza; en laorganizacién es un puesto o una funcién que puede ser temporal e intercambiable. +En la familia, no hay que hacer méritos; en la empresa u organizaci6n, si es necesario. +En la familia, todos estan igualmente capacitados para ocupar su lugar y lo toman sin capacitacién previa; en la empresa u organizacién, el mejor capacitado tiene mas categorfa y recibe mas dinero: aqui la mayor entrega por el todo viene antes del reconocimiento de la antigtiedad y las habilidades. +En el caso de la empresa u organizacién, su identidad queda igual aunque todos los elementos (fundadores, propietarios, directores, departamentos, colaboradores) hayan cambiado; esto no sucede en la familia. Y ALGO MAS En mi propio trabajo con los dos sistemas encontré algunas diferencias mas entre ambos: Cee Configuraciones organizacionales y empresariales Temas personales Temas profesionales La pertenencia es dada La pertenencia es elegida Elorden es dado El orden es por jerarquia y antigiiedad Vinculacion de toda la vida Vinculacion temporalMucha energfa, mas emocionales, ae Menos energia, menos intensas, menos emotivas mas intensas Ms cortas Ms largas Cedsinto Wins Se trabajé mas con ensayo y error, tests al poner a prueba nuevas estrategias PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LOS SISTEMAS APLICADOS A EMPRESAS Insa Sparrer, en el capitulo correspondiente del libro Praxis der Organisationsaufstellungen, explica que primero debe existir un sistema, es decir, una familia, un negocio o una empresa, un fundador 0 varios, un producto o servicio, colaboradores, proveedores y clientes. Asigna una mayor complejidad en torno de las empresas, manifestada en diferentes principios: +El principio de la igualdad de la pertenencia (todos los colaboradores, en un momento dado en la empresa, tienen el mismo valor, el mismo derecho a pertenecer, desde el encargado de mantenimiento hasta el director general, en tanto no cometan una fechoria en contra de la empresa). +El principio de la linea/consecucién en el tiempo (los anteriores tienen prioridad ante los posteriores, y hay que honrarlos). +l principio de la prioridad de los sistemas nuevos: los sistemas nuevos son prioritariosen relacién con los sistemas anteriores (cuando la matriz abre sucursales o franquicias, hay que invertir mas energia al principio en la sucursal para que ésta salga adelante y tenga éxito). +El principio de la prioridad del compromiso mayor, o de la entrega més grande a una tarea (el colaborador que esta mAs comprometido con la empresa y que hace més por su bienestar y crecimiento tiene prioridad ante otros menos comprometidos y que no aportan tanto). +El principio de la prioridad del esfuerzo y el rendimiento, asi como la capacidad de la persona ante otras que saben menos 0 se esfuerzan menos o rinden menos. Segiin esta autora, existen algunos importantes metaprincipios mas para la existencia de una empresa: Lo dado hay que reconocerlo (la idea inicial del fundador, el esfuerzo especial de un colaborador) por medio de palabras, bonos y otros beneficios. “Si el sistema, la empresa, tiene que luchar demasiado por su existencia o su supervivencia, y no es posible hacerse cargo de manera suficiente de su crecimiento y de su posibilidad de réplicas (sucursales, franquicias), hay que renunciar, temporalmente, a Ja ampliacién, ala expansi6n. El apoyo hacia la existencia del sistema que estuvo antes, lamatriz, tiene prioridad ante su expansién o su réplica. iLa existencia y la supervivencia ante la expansién! En su libro Milagros, soluciones y sistemas (Miracle, Solution and System, 2007), Insa Sparrer hace una excelente presentacién de las constelaciones sistémicas y las constelaciones estructurales, disenadas por ella y Matthias Varga von Kibéd. Afirma (pp. 128-138) que: +Las constelaciones constituyen un modo de terapia breve. El periodo entre las diferentes sesiones es relativamente largo para permitir que haya tiempo suficiente para el cambio. +Se trabaja con el establecimiento de “diferencias” (principio de Steve de Shazer (citado en Sparrer, 2013): “Sabemos captar lo que significa mejor sin saber qué significa bien”), +En las constelaciones sistémicas se puede trabajar colocando en ellas una meta, una decisién, un proyecto, una estrategia, sin que el cliente necesite explicar qué son. Esto es importante cuando se quieren tomar decisiones sin que nadie se entere atin y ponerlas a prueba mediante una constelacién. Dos organismos de gobierno de dos paises diferentes trabajaron con las constelaciones para tomar decisiones y poner a prueba ciertas estrategias. Ninguno de los representantes sabia de qué se trataba el trabajo; sélo se lesdieron mimeros. La constelacién se desarrollé sin que ellos supieran de qué se trataba y los dos direetores de los organismos se miraban y confirmaban constantemente que lo que observaban era lo que querfan verificar. Salieron con informacién de gran utilidad para ellos y los representantes jamas supieron qué representaban. -El facilitador intenta adoptar una actitud multidireccional, abierta, cuestionadora, interesada, sin juicio, sin intencién de ayudar ni Tegar a soluciones, segin él o ella. Simplemente acompaiia al cliente a ver las dindmicas para que éste, mas adelante, pueda tomar decisiones. +En la constelacién sistémica, la motivacion para lograr un cambio no se basa en el nivel de sentimientos mostrados (como a veces sucede en las constelaciones familiares), sino en Ia perspectiva de la solucién: se utiliza una visién para ayudar a trabajar con el problema y a avanzar hacia una solucién, segin el cliente, o hacia la ampliacién de opciones. «No siempre es necesario conocer los acontecimientos que sucedieron generaciones atras para familiarizarse con el problema del consultante. «Se utilizan métodos no verbales, como la percepcién de los representantes, su posicionamiento intuitivo y el efecto de las imagenes externalizadas, s6lo estableciendo si se sienten mejor 0 peor. Con ello se sigue el principio sistémico de Gregory Bateson (1985), con su frase: “Una diferencia que hace una diferencia es informacién”. Citamos yaa Steve de Shazer: podemos saber qué significa la palabra mejor sin saber qué es bien. Lo que se busca es que los representantes sefialen diferencias en su bienestar: “mejor”, “peor”, “igual y diferente al mismo tiempo” (en este ultimo caso, aunque parezca parad6jico, el representante sigue sintiéndose preocupado, pero al mismo tiempo ve una luz de esperanza). Las constelaciones nos muestran cudles reposicionamientos (cambios en la colocacién, movimientos), procesos y rituales ayudan a cambiar sensaciones desagradables en los representantes. El facilitador no aspira a encontrar una “solucién”, sino una “mejor solucién”, y a ampliar la mirada hacia otras opciones. +Los representantes perciben en su cuerpo las sensaciones, los pensamientos, las emociones y las actitudes que pueden ser parcialmente desconocidos para el mismo cliente, o de los cuales tal vez no se habia dado cuenta o tomado conciencia. +Es importante que el facilitador no interprete las sensaciones, los sentimientos y los pensamientos de los representantes; mAs bien, hay que prestar atencién a las diferencias que indican y a los cambios que ocurren. +No se trata de una transmisién telepatica. Las sensaciones observadas por los participantes surgen debido al lugar que ocupan en el sistema representado y a las relaciones entre ellos dentro de Ja constelacién (la cercanfa o Ia distancia entre los mismos, si se miran o no), que hablan de la calidad de los vineulos en la familia y en lacons empresa. -En el momento en que se reproduce esa estructura de los vinculos en el espacio de la constelacién emergen las sensaciones correspondientes. Es decir, las sensaciones de los representantes son consecuencia de la estructura y de los vineulos reproducidos en la constelacién cuando el cliente coloca a los representantes. +A veces surge informacién, desconocida tanto para el facilitador como para el cliente, que puede revelar eventos que han sido olvidados desde hace mucho tiempo por la familia o en la empresa. La constelacién dard cuenta de lo siguiente: i alguien falta 0 es excluido. «Cémo se siente alguien que tuvo un destino dificil. «Si alguien fue lastimado. «Cémo se siente alguien que ha sido tratado injustamente. Quién siente enojo hacia quién o un vinculo fuerte con alguien (aun cuando sea desconocido para ‘610 haya vivido en otro tiempo, antes que él). +Esta informacién se expresa con cautela, siempre verificando con los representantes si los sentimientos que perciben son correctos. +En las constelaciones sistémicas se pone mayor énfasis en la diferencia entre las sensaciones experimentadas, se pregunta si algo ha cambiado, y si se siente mejor, peor 0 igual y diferente al mismo tiempo.ONES P +La aportacién de las constelaciones sistémicas estructurales es que se centran sobre todo en la experiencia, en la percepcién de los representantes. Con la ayuda de éstos, se coloca en el salén a las personas del sistema del consultante, de modo que el arreglo espacial por su parte cree una imagen externalizada de sus imAgenes internas. Y son las diferencias entre un lugar y otro a las que se les presta atenci6n en primer lugar. *Con las imagenes de las constelaciones es més ficil dar el paso de alguna posibilidad a una realidad. +En el trabajo con las constelaciones el problema aparece en la primera colocacion de la m actual. imagen; es decir, por lo general se basa en su condi +En la imagen final o de “solucién”, aqui, el cliente puede ponerse en el lugar de su propio representante, lo cual suele ser una experiencia poderosa. +En las constelaciones sistémicas la intervencién (que suele ejercer un efecto terapéutico) consiste en el trabajo de colocacién y posicionamiento, el trabajo de proceso (y rituales) y pruebas (tests). El facilitador toma en cuenta las reacciones verbales y no verbales de los representantes, pero también las del propio cliente. Las expresiones de los representantes guian las intervenciones. Los cambios en los posicionamientos y los procesos por lo regular se dirigen a una solucién oa un mayor mimero de opciones, Io cual puede generar mejoras dentro del sistema. Al final de una constelacién la experiencia de contar con una mejor solucién o de tenermas opciones a la mano est presente en la imagen final. Esto leva a un cambio en la actitnd, a partir del cual pnedan surgir acciones diferentes *Tener confianza en la nueva imagen ayuda a tomar una nueva actitud. El cambio en la actitud se muestra en un cambio de conducta en la vida diaria. +E] facilitador 0 coach confia en que el propio consultante es eapaz de decidir si el ejercicio es ttil ono. +A través de la constelacién se abre para el consultante un mundo muevo en el que los limites de su mundo anterior cambian, sin que haya cambio alguno en el entorno (la autora cita a Wittgenstein: pueden cambiar los limites del mundo del consultante pero no Jos hechos en sf y tampoco la supuesta realidad de ahf afuera) +Este tipo de cambio sucede en las constelaciones después de la imagen final. Aunque los elementos del sistema real del consultante permanecen iguales, por lo general los limites de su mundo cambian, se amplfan. +Los dos temas principales del trabajo de constelaciones son la inclusién de los excluidos y la disolucién de los enredos sistémicos que se muestran en el problema del cliente. Lo que falta, se recupera y encuentra su lugar, y los limites del mundo del cliente se expanden al incluir nuevas visiones y posibles soluciones. +Lo que faltaba y lo “exeluido”, los silencios y lo no dicho, son parte de la totalidad de un sistema, y los sintomas del consultante muestran esa exclusion. Al incluirlos, algo cambiaARA EL £XITO EN EL TRABAJO (SPANISH EDITIO STELACIONES ena persona, la familia y otros sistemas.CONSTELACIONES PARA EXITO EN EL TRABAJO (SPANISH EDITION) 3 EMPRESAS, EMPRESARIOS Y LIDERAZGO ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA, Las empresas y las organizaciones, al igual que las familias, son sistemas vivos y siguen sus propios principios basicos: *Quieren estar completas y ofrecen pertenencia. Esto significa saber el origen de la empresa: de dénde viene, cémo empez6, quién fue el fundador (atencién, no se puede excluir al fundador), quién tuvo la idea, quién pagé el precio para permitir que el sistema pudiera vivir (al invertir su capital, tiempo y energia, y perder a su pareja en el proceso), a quién hay que reconocer, a quién hay que agradecer por la existencia de la empresa (quizé a la familia que la fund6), quién fue excluido de forma injusta. Quiere decir, saber Ge la historia de la empresa: qué ha pasado durante la vida de este sistema. Y, por tiltimo,PARA EL EXITO EN ELT implica también conocer qué elementos pertenecen a este sistema, a esta organizacién, y apreciar a cada uno de ellos. +Quieren interactuar y tener intercambios. En el ambito interno: dentro de la empresa, entre los colaboradores y las diferentes areas; se refiere también a la comunicacién, por ejemplo, sobre qué temas dificiles no se habla. En el ambito externo: con las familias de los colaboradores, la sociedad fuera de la empresa, las escuelas y las universidades de donde Ilegaran los futuros colaboradores. +Quieren tener orden. En cuanto a la antigiiedad, la contribucién individual (los aportes de cada colaborador al bienestar de la empresa), Ia creacién y la descripcién de los puestos y sus funciones, la jerarqufa y los méritos de cada uno. +Quieren aleanzar su destino. Una empresa experimenta diferentes ciclos de vida; puede decidir estar al servicio de la vida 0 no, morir con su fundador o continuar con la siguiente generaci6n de la familia, o bien, venderse. MODELO DE LA EMPRESA Y DEL EMPRESARIO SEGUN BERT HELLINGER, Segiin Bert Hellinger, hay cuatro elementos basicos en la creacién y existencia de una empresa:DEI producto o el servicio que est4 al servicio de la vida. Es una decisién personal porque también existen productos y se ofrecen servicios que estan vineulados con la muerte. 2)Los colaboradores (que tienen ganas de trabajar en una empresa que esti al servicio de Ja vida, y brindan su servicio o manufacturan un producto con lealtad y gusto). .3)Los clientes y los proveedores (que estn interesados en este producto y en ofrecer un servicio al servicio de la vida). 4)Los fundadores, directivos y gerentes (que se ponen al servicio del producto 0 servicio, de los colaboradores y de los clientes y proveedores).. LOS FUNDADORES Para Hallinger, las dos funciones principales del fundador o director general son: 4)Crear trabajo para la empresa y los colaboradores. 2)Crear las condiciones adecuadas para que los colaboradores puedan Ievar a cabo el trabajo. Estas funciones hacen posible que haya otros puestos con funciones y que quienes los ocupan cumplan con ellas. Ademés, segin las constelaciones, en cada empresa, institucién u organizacién existen dos metas 0 tareas basicas:4)Un buen clima laboral entre los colaboradores para poder Tlevar a cabo la segunda meta, con gusto, con respeto entre ellos y entre las diferentes Areas, reconociendo sus aportaciones y sus méritos. 2)La manufactura del producto o la prestacién del servicio para los clientes, con el fin de obtener ganancias en la empresa. El fundador o director general invita a todos los colaboradores a cumplir con las tareas o metas juntos, Hellinger menciona a menudo el mérito de los fundadores: hay una diferencia entre el fundador que tiene la idea (y por eso es reconocido por todos y tiene el primer lugar, un lugar de honor) y el director general (cuyo puesto es mas bien operativo y esta al servicio de todos los demas, un lugar de humildad). Quien tiene la idea (Ja “chispa”) y funda una empresa siempre tiene el primer lugar de honor en ella. Nadie puede disputarselo: ningiin socio al que haya invitado después, ningin colaborador —aunque sea sobresaliente—, ni el padre ni la madre ni el hermano mayor. El hecho de haber fundado la empresa le da ese primer lugar de honor. MODELO TRADICIONAL VS. MODELO DE CONFIGURACIONES ORGANIZACIONALES: Al comparar las estrueturas del modelo empresarial tradicional y el modelo de configuracionesorganizacionales segin Bert Hellinger, encontramos que la pirdmide jerarquica del poder esta invertida: Modelo tradicional piramidal de Modelo con actitud de servicio segin poder Hellinger 1. Director general, con el poder 1. Producto/servicio 2. Otros directivos 2, Colaboradores 3. Administracion 3. Clientes, proveedores 4. Obreros y produccién 4. Director, al servicio de todos En el modelo tradicional, el primer lugar le pertenece al fundador o director general: est en la caspide de la piramide jerarquica del poder o del organigrama. En el modelo de Hellinger, el producto o servicio al servicio de la vida esta en primer lugar, y en tltimo lugar se ubica el fundador o director general... ial servicio de todos los demas en la empresa! Para él, ésta es una de las cualidades de un lider: saberse al servicio de algo mas grande, que es el todo de la empresa, tener esta actitud de humildad, LOs ORDENES DEL AMOR éTAMBIEN APLICAN A LAS EMPRESAS? Tanto en las constelaciones familiares como en las configuraciones organizacionalesyempresariales estan presentes los principios fundamentales de los érdenes del amor. Seg(in la observancia 0 no observancia de estos érdenes, nuestras relaciones tendran éxito 0 no. Todos nacimos con un aDN diferente y con un destino distinto. A veces, el inicio de nuestra vida estuvo mareado por dificultades, eventos familiares, sociales ¢ histéricos, y también por personas que dejaron huella en nuestro sistema familiar y en cada uno de nosotros. Estas circunstancias pueden ejercer impactos profundos sobre el éxito que aleancemos en nuestras relaciones personales, en la eleccién de nuestra profesion, en Ta calidad de nuestro trabajo, y en nuestra posibilidad de crear empresas. Ante los eventos dificiles solemas olvidar que desde el principio hemos vivido un primer evento con éxito: iel de nuestro nacimiento! Es la primera fuerza: el bebé, al nacer, tiene que hacer grandes esfuerzos para llegar a la luz, a la vida, a esta tierra, y si cada uno de nosotros reconoce que lo logramos, podremos tomar de nuestro nacimiento una gran fuerza que nos ayudaré en la parte posterior de la vida. Con esta primera fuerza podemos asentir a nuestras circunstancias cuando nacimos: de esos padres, en ese sistema familiar, y en ese momento histérico. La segunda fuerza es la de nuestra madre. Primero recibimos la vida de ella, y un paso mas es tomar la vida de ella, tal como se hace en las constelaciones. Nuestra madre es la primera persona exitosa con la que nos encontramos, ¥ nosotros somos su éxito. Como lo sé? iPorque estamos vivos! é¥ cémo podemos mantener, continuar y ampliar nuestro movimiento hacia el éxito? iAl tomara nuestro padre! Esta es la fercera fuerza. Este padre que no es “solamente” nuestro padre, sino al mismo tiempo hijo de sus padres, y nieto del padre del padre. Para estar fuertes también tomaremos la vida de él y de los demas hombres que se encuentran de pie detras de él. En este acto tomamos a todo nuestro linaje ancestral de los hombres de nuestro clan y, con ello, las caracteristicas del padre arcaico: el que proveia y protegia. Todos nuestros ancestros masculinos estén en nuestros genes, en nuestro campo, en nuestro linaje, y de ellos podemos tomar disciplina, valentia, persistencia, disposicién a asumir riesgos, voluntad para ir hacia delante en Ia vida, sabiduria para movernos con cautela en los negocios y en los logros, y mucho mas. Son las cualidades de un emprendedor, empresario y lider. Por supuesto, en ocasiones no es facil tomar al padre o a la madre (cuando hubo violencia, incesto, sensacién de abandono y rechazo, o cuando no tuvimos permiso de acercarnos a 610 a ella 0 ellos no estaban disponibles para nosotros). Sin embargo, en esos casos, para poder tomar el éxito en la vida se ofrece un proceso: si atin no podemos tomar la vida, con gratitud, de nuestro padre biolégico, podemos tomarla de los padres (hombres) ancestrales, porque de hombre a hombre, junto con sus respectivas mujeres, nos pasaron la vida. Cuando no tomamos a nuestra madre o a nuestro padre (por ejemplo, porque hubo una interrupeién en el movimiento natural hacia él o hacia ella debido a una separacién por hospitalizacion o por otros eventos traumaticos), también se tiende a truncar nuestro movimiento hacia una pareja, los hijos, los amigos, los colaboradores, nuestros superiores y, en general, haciael éxito profesional, Segtin Bert Hellinger, “todo éxito lleva la cara de la madre” (Erfolge im Leben, Exfolge im Beruf, p. 15). Por lo general, el éxito no nos busea, no va hacia nosotros y, sin embargo, potencialmente, est ahi para todos en sus diferentes manifestaciones: como dinero, como reconocimiento de otros hacia nosotros (también como prestigio y como fama) y, en especial, como un sentimiento de autorrealizacién. Si queremos obtenerlo, nosotros tendremos que encaminarnos hacia él, junto con nuestra madre y nuestro padre... y algo mas, porque somos ms que la suma de nuestros padres. €QUE SON LAS TRES LEYES DE LOS ORDENES DEL AMOR DE BERT HELLINGER? A los érdenes del amor pertenecen las tres leyes siguientes: 1)Orden (antigtiedad y jerarquia). Ejemplos: la pareja estuvo antes que los hijos y tiene prioridad; los hermanos mayores Iegaron antes que sus hermanos menores y tienen prioridad, aunque no derechos sobre sus hermanos menores. En la empresa, el de mayor jerarquia suele tener prioridad, lo mismo que el que llegé antes que otros. 2)Vinculacién (pertenencia, relaciones). Ejemplos: en Ta familia tenemos el derecho de pertenecer por nacimiento. No necesitamos hacer méritos. En la empresa tenemos quehacer méritos y nuestra pertenencia puede ser temporal. 3)Equilibrio entre el dar y el tomar (reciprocidad). Ejemplos: para recibir algo, uno da algo equivalente: en el trabajo son nuestros dones y nuestros talentos, nuestros valores, nuestras experiencias y nuestras competencias, a cambio del aprendizaje y de un sueldo. Estos 6rdenes se encuentran en las familias y también en las empresas. Sin embargo, la empresa tiene mas variables y es un sistema mAs complejo que el de la familia. Por tanto, en ella operan algunas leyes mas En ciertos casos hemos ido en contra de las reglas de los érdenes del amor, y esto suele manifestarse como falta de éxito en los ambitos personal y laboral. A veces han sido actos conscientes, y muchas otras ocasiones, inconscientes. Las constelaciones ayudan a traer a la luz dénde no se han seguido los érdenes del amor en esa familia y qué efectos ha tenido esa circunstancia en sus miembros. Lo mismo es valido en las empresas. Bert Hellinger dice que éxito y el fracaso en esas areas de la vida dependen de la medida en que observamos los érdenes y los desérdenes del amor en ellas (Erfolgsgeschichten, p. 19, traduccion libre), y eso es particularmente importante para un empresario. En el mismo libro, comparte que un empresario exitoso se adelanta a sus colaboradores, se adelanta al tiempo, ve lo que sigue y lo que es necesario hacer, y también toma todos los riesgos. Con su empresa, obtiene un techo, alimentos, educacién, diversion para su familia, y ofrece lomismo a las familias de sus colaboradores. £1 insiste en que por todo lo anterior hay que honrar a los empresarios. La economia no podria existir sin los empresarios, y sin las empresas y los empresarios muchas personas no tendrian qué comer ni podrian vivir una vida digna. Al trabajar en una empresa, reciben un sueldo que les ayuda a satisfacer estas necesidades y, ademas, les ofrece un cimulo de aprendizajes y experiencias que les sirven en otros ambitos de su vida; a cambio dan los valores y las experiencias de sus familias, sus dones y sus talentos, y las competencias que han adquirido. En nuestro enfoque, para ser un empresario exitoso uno tiene que hacer un buen trabajo, para recibir dinero a cambio de un producto o un servicio... al servicio de la vida. Sin embargo, algunos empresarios tienen una relaci6n dificil con el dinero, y el dinero es una de Jas manifestaciones del éxito (junto con el reconocimiento de los demas y la propia autorrealizacién). Acerca del tema Hellinger ofrece valiosas ideas en el libro recién mencionado. El dinero tiene alma, es algo espiritual. El dinero es resultado del amor. Se gana mediante algo que uno da. Es la compensacién por un esfuerzo, un esfuerzo con buenos resultados. Cuando alguien gana dinero por algo que hizo, el dinero lo “quiere” y se queda con él, porque se consiguid a través de un esfuerzo. Para finalizar, podemos decir que el orden del éxito y el orden del amor estén estrechamente vinculados. Ir contra las leyes de los érdenes del amor por lo comin afecta nuestra posibilidad de tener éxito, tanto en la pareja y en la familia como en la empresa y en la sociedad.La mayorfa de las veces contravenimos esos 6rdenes de manera inconsciente, desde el amor inconsciente del nifio pequeiio o de la nifia pequefia que quieren pertenecer y creen que necesitan hacer méritos para lograrlo. En otros casos, ese pequeiio(a) quiere ayudar a sus padres, poniéndose —sin saberlo— por encima de ellos (que son los grandes), porque ve que sus padres estén conectados a los destinos de otros miembros de la familia; entonces, los repite. Estas dindmicas inconscientes, que también se manifiestan en la empresa, entre los colaboradores erean muchos problemas, malas relaciones entre ellos y dreas enteras, mala comunicacién, boicoteo, mobbing 0 acoso laboral. De ahi la baja productividad y, por consiguiente, resultados negativos en cuanto a las ganancias y a la posibilidad de compartir entre todos la bonanza de la empresa, para vivir —tal como merecemos— una vida digna y cémoda, en una sociedad prospera. GENERALIZACION DE LAS CARACTERISTICAS DE MUCHOS LIDERES TRADICIONALES Y DEL “NUEVO” LIDER Ya es tiempo de hablar de liderar y de liderazgo porque todo empresario es un lider... y tendra que aprender a asumitlo. En un foro para empresarios Hevamos a cabo una Iluvia de ideas sobre los rasgos negativos de algunos lideres (jefes y directivos) que los participantes, y ahora nuevos empresarios, habiantenido, o de los que se habjan enterado. La informacién surgida de este ejercicio resulté muy interesante. Los participantes sefialaron los siguientes rasgos: mentirosos, gritones, irrespetuosos, agresivos, violentos, groseros, autoritarios y tajantes (“las cosas tienen que ser asi, a mi manera”), creadores de caos y muy controladores, como padres y madres estrictos. Ademas, muchos de esos lideres tenfan los siguientes habitos: hablaban con vaguedad, no daban instrucciones claras, se apoderaban de los méritos de los colaboradores, mostraban envidia y no eran un ejemplo adecuado; mas bien, actuaban como nifios enojados. Seguramente, muchas de estas caracteristicas se originaron en estas personas en tiempos pasados, cuando Ja educacién en Ja mayorfa de las familias era mas autoritaria; asimismo, son reflejo del modelo social que, por lo general, atin es jerarquico y lineal. IY todo esto se repite en las empresas entre los directivos y sus colaboradores, asi como entre las diferentes areas y los propios colaboradores! En cuanto a sus reacciones, a la pregunta: “écudles han sido las reacciones (conscientes inconscientes) de ustedes y las que han observado de los colaboradores ante ese tipo de ‘lideres'?”, contestaron lo siguiente: venganza, robo de objetos, robo de tiempo a la empresa, baja productividad, destruccién de material (inmobiliario) y de aparatos tecnolégicos, ausentismo, falta de motivacién, ausencia de identificacién con las tareas y con la misién de la empresa; autoflagelacién, sentimientos atorados (enojo, confusién, distraccién y enfermedades), que sevivian entre los colaboradores en la forma de un clima laboral dificil. Asimismo, un mal lider o un liderazgo mal conducido en la empresa tiene graves repercusiones: +Sus colaboradores no lo quieren, no lo respetan. +En empresas manufactureras o de servicios ocurren muchos errores en las ventas y en la produccién, se boicotean las fechas de entrega, hay tortuguismo. +Lo anterior lesiona no s6lo a los colaboradores sino también, en gran medida, a los clientes, por el maltrato, la demora en la entrega de los pedidos y los multiples errores en esta etapa, entre otros factores. De esto podemos inferir que ihay repereusiones en todos los niveles de la empresa! éCOMO SE LLEGA A OCUPAR UN LUGAR DE “LIDER"? La realidad nos muestra que hay diferentes maneras de ocupar el lugar de un buen lider: +Porque uno es fundador de la empresa y otros creyeron en sus ideas y lo siguieron. +Por entusiasmar y “contagiar” a los demas su entusiasmo y hacer que lo sigan en su proyecto. +Por méritos y porque uno aporta masa la empresa.+Por escalafén y antigiiedad. «Por competencias. Por subcontratacién. «Por nepotismo (parentesco). +Por “dedazo” (influencias). +Por autodeclararse lider (dictador). LIDERAZGO TRADICIONAL VS. LIDERAZGO EN LAS CONFIGURACIONES ORGANIZACIONALES A partir de mis observaciones en Ja practica de las configuraciones organizacionales y de las reflexiones de los empresarios, elaboré una lista con las caracteristicas del lider y el liderazgo tradicionales, por un lado, frente a aquellas del lider y el liderazgo basados en la filosofia de Bert Hellinger y las configuraciones organizacionales, asi como en la filosofia de la ética de Humberto Maturana (2010, 3): Liderazgo tradicional Liderazgo en las configuraciones Privilegios, maltrato Respeto mutuo, da reconocimiento Autoritario Reconocimiento del otro como legitimo otroToma de — decisiones vertical No consulta con colaboradores Guardian de da informacion Expuesto a filtros en la informacion Arbitrario, rompe reglas y leyes Arrogancia_y_soberbia: “@No sabes quién soy?” Favoritismo, directivo, no sabe delegar Imposiciones Conocimiento de todo el proceso, entrada desde el tiltimo lugar Se hacen “rondas” para tomar decisiones, escuchando a todos los colaboradores involucrados Cireularidad y horizontalidad Empatia con colaboradores Actitud de servicio, humildad, toma en cuenta a los colaboradores con sus ideas y sus propuestas La responsabilidad se reparte entre todos Dos tareas basicas que todos juntos contemplan: 1) social = buen clima laboral, buenas relaciones entre los, colaboradores; 2) el producto o el servicio, la productividad, las ganancias Cualidades y acciones de un buen lider El lector se preguniara: “Pero, si no me lo ensefiaron en la escuela, écémo puedo convertirme enum buen lider al que los dems quieran seguir?” Aqui ofrezco algunas cualidades que una persona puede practicar para convertirse en un buen Kider y llevar un buen liderazgo: +Se presenta y se asume como lider, en su humanidad y con sus posibles errores futuros; es capaz de admitir que no lo sabe todo, admite faltas y equivocaciones. +Miray toma en cuenta al otro. +Escucha con interés los argumentos de los demas. +Tiene ideas claras_ -Tiene respuestas a la mano para los contraargumentos. +Tiene acciones adecuadas a la mano. +Entusiasma, “contagia”, apasiona con su proyecto y sus ideas. +Demuestra su fe en su cardcter de lider de su proyecto 0 idea. +Modula la energia: a veces ms, a veces menos, segin las circunstancias. -Modula el lenguaje corporal: cercanfa-distancia. +Muestra amor por To que hace. +Se deshace de viejas imagenes de fracaso, de no poder, de hacer siempre lo mismo. +Sale de su encasillamiento del pasado. +Cree en si mismo y no espera (por inseguridad) ser confirmado por el otro.*Distingue a quién va a invitar a colaborar con él 0 con ella. “Invita a sus futuros colaboradores 0 inversionistas a que se sumen a su proyecto. Un consejo adicional desde el punto de vista de las constelaciones: el lider nunca esti de frente a sus colaboradores. Frente a frente, s6lo estamos ante nuestros padres. El Ifder o jefe que se coloca frente a sus colaboradores logra un efecto paraddjico: es como si los colaboradores repitieran sus lugares como hijos ante sus padres, lo cual invita a que se transfieran al jefe los sentimientos y las situaciones que los colaboradores tuvieron con sus padres. Se ha observado que el colaborador, en forma casi automAtica, se sienta frente a sus padres en lugar de ante su Iider, sea el director, el jefe © el cabecilla de un equipo. Se trata de una sobreposicién de imagenes y contextos: la de los padres, personas de autoridad, queda “pegada” por encima dela imagen del lider. Aconsejamos que el lider se coloque en el lado externo a la derecha y que deje un pequefio espacio entre él y la persona siguiente para marcar la diferencia (esto indica que é1 sabe que es “primero entre iguales”). Luego siguen los demas colaboradores, en orden de jerarquia o de antigiiedad, formando un cirenlo. Bert Hellinger sugiere que, para que las juntas sean més cortas y mas productivas, se realice una dindmica usando lo que llama “la ronda” (algo parecido a “la mesa del Rey Arturo”). EJERCICIOSA continuacién se presentan algunos ejercicios para practicar lo expuesto arriba. Ejercicio 1. La antigiiedad Para la siguiente reunién de trabajo, pida a sus colaboradores que se coloquen (sentados 0 de pie en un cfrculo) segin su antigiiedad. Invitelos a contar la historia de su entrada a la empresa, en qué momentos se han sentido bien y cuales han sido los momentos més dificiles para ellos en la compaiifa. De esta forma los colaboradores de mas reciente ingreso aprenderin mucho sobre la historia y la cultura de la empresa. Ejereicio 2. La jerarquia En la misma reunién, o en un evento posterior, pida a los asistentes que se acomoden segin su jerarquia (lo que implica también los méritos). Donde haya dos personas con la misma jerarquia (dos directores), regira el principio de la antigiiedad, es decir, quien entré primero. Pida que todos se miren entre si y observen cémo algunos colaboradores han cambiado de lugar en comparacién con la ronda del ejercicio 1, la de la antigtiedad. Deseubrir estas diferencias es muy ilustrativo para los colaboradores. No es necesario hacer més.Lo anterior sirve para dar orden en la empresa. En esencia, un Hider se autodeclara lider (como alguien que tiene una idea y se convierte en empresario) y logra entusiasmar a los demas con su proyecto; esto es, atrae personas leales que lo siguen. éCudl es la manera en que una persona ocupa el puesto del lider en una empresa cuando llega de otra, 0 cuando ingresa recién graduada 0 es pariente del fundador? Bert Hellinger aconseja: idesde el iltimo lugar! Exacto, el del recién legado. Esto es importante en empresas familiares, en contrataciones desde el exterior y en organizaciones no gubernamentales (ONG), a las que ingresan muchos “expertos” que olvidan que los especialistas son los que estuvieron antes 0 quienes pertenecen a la poblacién a la que estan Megando. €¥ qué significa esto? Una vez. que se elige y se contrata al nuevo lider, el fundador o director general lo presenta a todos los colaboradores. AdemAs, le confiere no sélo el puesto sino también la autoridad del puesto (con frecuencia, se le da el puesto de lider a una persona y no se le transmite la autoridad correspondiente, por lo que este nuevo lider se encuentra en un vacio frente a sus colaboradores). En seguida, el nuevo lider se presenta ante los demas y amuncia que sabe bien que él ella es la ‘iltima persona en llegar a la empresa. Reconoce que todos los colaboradores saben mas que él 0 ella y que dedicard algunos dfas (o semanas, segiin el tamafio de la empresa o el proyecto) a pasarde un area a otra para conocer el trabajo que realizan los demAs colaboradores para aprender de ellos. Al final, puede comunicar que él o ella también tienen algo que aportar a la empresa que antes no existia en ella. En las configuraciones hemos observado que, aun cuando los colaboradores saben que esta persona después ocuparé la oficina de la direccién general, su postura de “entrar desde el diltimo lugar” a Ja empresa, proyecto 0 poblacién, les infunde tranquilidad, confianza y dignidad por lo que saben. Asi, empiezan a apoyarlo paulatinamente porque se sienten reconocidos. Ejercicio 3. El nuevo lider En un grupo, una persona (A) representa al nuevo lider y varias personas (B, C, D, E) representan a eventuales futuros colaboradores, inversionistas, etcétera. Cuando el nuevo lider se presente, reflexionen y presten atencién a la forma en que se colocé: éfrente a frente?, élado a lado?, éa la derecha o ala izquierda?, édetras de ellos? El lugar del lider est en el lado externo a la derecha, donde deja un pequefio espacio, después del que se colocan sus colaboradores, por ejemplo, por orden de antigiiedad, por orden jerarquico © por orden de méritos.Ejercicio 4. Conflicto de autoridad PaRtz 1, En el trabajo, una persona (A) se coloca frente a otra (B) ante la cual no puede asumir su autoridad, o no puede hablar, ni explicarse. Registren los sentimientos que experimenta. Parre 2a. A trae a una persona (C) con quien sabe que tuvo conflictos de autoridad durante su infancia 0 su adolescencia (por lo general, la madre, el padre, uno de los abuelos, a veces un hermano o una hermana mayores, 0 un maestro). Registren sus sentimientos, analizando si todavia tienen asuntos pendientes con esta persona o si se sienten bloqueados frente a ella. Panre 28. Después de un tiempo, A se inclina ante C y le dice: “Gracias por la vida (en el caso de los padres y los abuelos) y todo lo demas que me diste. Mirame con buenos ojos si ahora empiezo mi propio camino de adulto. Algunas cosas las haré como t@ y otras las haré a mi manera. Tomaré la responsabilidad por mi vida y por las consecuencias de mis acciones”. PARTE 3. A anota todos sus recursos y sus competencias, y afiade a su alrededor tarjetas, tapetes y cojines que los representan. También puede ponerlos en etiquetas (0 en hojas sobre las cuales podria pararse para sentir la fuerza que emana de estas palabras). PanTE 4. Ahora, A trae de nuevo a la persona C, ante la cual no habia podido asumir su liderazgo (por ejemplo, en un equipo de trabajo). Visualiza que est tomando su lugar a la derecha de esa persona. Recuerda todos sus recursos y sus competencias, sus talentos y sus experiencias. Conforme se rodee de estos recursos, percibira €l apoyo que le dan para sentirse bien con supropio liderazgo. Con todos los recursos alrededor, A se dirige internamente a la persona o al equipo que esti de pie a su izquierda y ante quienes no habfa logrado asumir su liderazgo, y nombra todos sus recursos en voz alta. Ejereicio 5. Los estilos de liderar Te recomiendo ver en www:TED.com el video sobre liderazgo de Itay Talgam, Lead Like the Great Conductors (Dirige como los grandes directores de orquesta); aprenderas sobre liderazgo y ademés escucharas una hermosa musica. Después de verlo: a) Reflexiona sobre el video y las caracterfsticas de liderazgo que observaste; b) identificate con alguno de estos directores y encuentra tu propio estilo de liderazgo. No hay un solo estilo de liderar, sino muchos diferentes, y todos ellos muy eficaces. iEncuentra el tuyo! LIDERAZGO SEGUN BERT HELLINGER En su libro Erfolgsgeschichten (Historias de éxito, traduccién libre de Ingala Robl), Bert Hellinger habla sobre los érdenes del liderazgo:*éQué significa liderar? Un lider es necesitado por los demas: sélo cuando ellos lo necesitan puede liderarlos. Esto implica que el lider puede dar algo que el grupo requiere y tinicamente cuando es capaz de ofrecer algo que es importante para ellos gana el apoyo y la confianza de aquellos a quienes lidera +Primer orden de liderazgo: un lider guia en cuanto est al servicio. Liderar significa: “yo dirijo a un grupo cuando estoy al servicio del mismo”. Sélo aquel que tiene muchas personas en su mirada puede liderar. Esta al servicio de muchos al mismo tiempo. Liderar en este sentido es un movimiento del amor. +Segundo orden: el lider reconoce la caracteristica especial que tiene cada integrante del equipo. Por eso un lider exitoso se apoya en las habilidades y las capacidades de los miembros individuales de un grupo y las incluye para la meta en comin. sTercer orden: este tipo de liderazgo implica quedarse “en el fondo”, es discreto. Es fundamental aprender a dejar el liderazgo en manos de aquellos que saben mas en areas particulares. EL LIDERAZGO Y EL “FIN DEL LIDERAZGO” SEGUN HUMBERTO MATURANA. Por su parte, Humberto Maturana (2011) nos dice sobre el liderazgo lo siguiente: