Fundamentele Managementul Proiectelor PDF

FUNDAMENTE ALE MANAGEMENTULUI
PROIECTELOR
Profesor: Constanta Bodea
CUPRINS
MODUL I - PROIECT
1. Introducere
2 Abordarea sistemic
3 Graniele proiectului, 7
3.1 Datele de ncepere/terminare
3.2 Mediul social intern/extern
3.3 Sfera de cuprindere/alte activiti
4 Contextul proiectului
4.1 Fazele pre- i post-proiect
4.2 Mediul social extern al proiectului
4.3 Mediul multi-proiect
4.4 Strategia organizaiei
5. Obiectivele proiectului
5.1 Rezultatele proiectului
5.2 Exprimarea obiectivelor
5.3 Diferenierea obiectivelor
6 Succesul proiectului
6.1 Definirea succesului proiectului
6.2 Factorii de succes
7 Structurile proiectului
7.1 Sub-proiecte/module
7.2 Ciclul de via al proiectului
7.3 Structura activitilor proiectului (WBS)
7.4 Structura organizatoric a proiectului
8. Tipurile de proiecte
8.1 Domeniile de implementare
8.2 Documentaia standard de proiect
MODUL II MANAGEMENTUL PROIECTELOR

9. Introducere procese de management al proiectelor i aspecte vizate
9.1 Succesul n managementul proiectelor
10. Iniierea proiectului
10.1 Aplicarea modelului investiional n iniierea proiectelor
10.2 Document de iniiere a proiectului
10.3 Decizia de demarare a proiectului
10.4 Atribuirea proiectului
11. Organizarea proiectului
11.1 Roluri n proiect
11.2 Comunicarea n proiect
12. Managementul timpului n proiecte
12.1 Planificarea calendaristic
12.2 Coordonarea i controlul timpului
2
13. Managementul resurselor proiectului

13.1 Estimarea necesarului de resurse
14. Managementul costurilor i finanrii proiectului
MODUL III ORGANIZATII ORIENTATE PE PROIECTE

15. Orientarea pe proiecte
16. Influene/constrngeri organizaionale
16.1 Manageri funcionali
16.2 Managementul grupurilor de experi
16.3 Manageri de produs i de proces
16.4 Aspecte financiar-contabile
16.5 Aspecte juridice
16.6 Sntate, securitate, siguran i mediu
17. Managementul programelor
17.1 Programe
17.2 Orientarea pe programe
18. Managementul portofoliului de proiecte
18.1 Portofoliu de proiecte
18.2 Orientarea pe portofolii de proiecte
18.3 Grup de management de portofoliu
18.4 Tehnici de management al portfoliului de proiecte
19. Departament de managementul proiectelor
20. Maturitatea organizaiei orientate pe proiecte
20.1 Competene organizaionale n managementul proiectelor
20.2 Modele de maturitate
20.3 Excelena n managementul proiectelor
Lista acronime
Bibliografie
MODUL I
PROIECT
1. Introducere
n mod tradiional, proiectele sunt definite ca fiind sarcini cu caracteristici specifice. Complexitatea coninutului i
gradul relativ de noutate, riscul ridicat i importana strategic pentru ntreprinderea orientat pe proiecte sunt
caracteristicile specifice proiectelor. Proiectele pot fi nelese drept sarcini cu obiective determinate deoarece acestea
sunt planificate, convenite i controlate n concordan cu termenele, resursele necesare i costurile asociate.
Reprezentanii tipici ai acestei percepii asupra proiectelor sunt, spre exemplu, PMI (Project Management Institute) sau
GPM, ale cror definiii vor fi prezentate n continuare. GPM definete un proiect drept un plan care este caracterizat
n linii mari prin unicitatea condiiilor, de exemplu stabilirea obiectivelor, a delimitrii temporare, financiare, personale i a
altor reglementri referitoare la alte planuri. Managementul proiectelor reprezint totalitatea sarcinilor, a problemelor
de organizare, a tehnicilor i modalitilor de coordonare necesare derulrii unui proiect.
PMI definete un proiect ca fiind a temporary endeavour undertaken to create a unique product of service.[] Projects
are undertaken at all levels of the organization. They may involve a single person or many thounsands. Their duration
ranges from few weeks to more than five years. Managementul proiectelor reprezint the application of knowledge,
skills, tolls and techniques to project activities to meet project requirements
Conform teoriei organizrii, proiectele pot fi percepute ca fiind structuri organizatorice temporare necesare derulrii
proceselor de afaceri cu termen limitat. Ca i alte organizaii, proiectele au o identitate specific, care se exprim prin:
obiective specifice, construcie i structuri organizatorice, procese specifice proiectelor, valoare i relaii cu mediul
nconjurtor.
Un proiect reprezint o organizaie temporar. Datorit acestui caracter temporar, faza iniial i final a proiectului
sunt foarte importante.
Perceperea proiectelor ca organizaii temporare face posibil perceperea proiectelor i ca sisteme sociale. Conform
teoriei socio-economice, organizaiile precum proiectele pot fi apreciate ca sisteme sociale care, pe de o parte, sunt
delimitate n mod clar de mediul nconjurtor i, pe de alt parte, sunt conectate la acesta. Caracteristicile specifice
sistemelor sociale ca, spre exemplu, complexitatea social, dinamica acestora, constituie n cazul proiectelor obiectul
de studiu al managementului.
Un proiect este o organizare temporar a unei organizaii orientat pe proiecte, care are drept scop derularea unui
proces de afaceri strategic, relativ unic, pe termen scurt sau mediu.
Astfel, procesele sunt adecvate proceselor de afaceri cu urmtoarele caracteristici:
unicitate relativ
perioad scurt sau medie
importan strategic medie sau chiar mare
dimensiune medie sau mare

Proiectele sunt implementate n cazul unor procese relativ unice. Cu ct obiectivele i realizrile prezint o noutate
ridicat, cu att crete i riscul legat de acestea. Datele din experiene anterioare, la care se poate apela, sunt
disponibile doar n mic msur.
Proiectele sunt utilizate pentru procesele de afaceri pe perioade de timp scurte pn la mijlocii. Concentrndu-se
atenia asupra unor anumite procese alese, acestea trebuie efectuate rapid, pe parcursul ctorva luni. O excepie
reprezint efectuarea proiectelor legate de infrastructur (proiecte de construcii), care pot dura mai mult.
Procesele corespunztoare proiectelor au diferite grade de importan, de la medie pn la mare, pentru
ntreprinderea respectiv. De exemplu, executarea comenzilor pentru clieni contribuie la asigurarea supravieuirii pe
termen scurt pn la mediu a ntreprinderii. Dezvoltarea unor produse noi sau ncheierea unei aliane strategice pot
avea ns consecine pe termen lung i sunt, din punct de vedere strategic, foarte importante.
Proiectele sunt utilizate n special pentru procese de afaceri cu extindere medie pn la mare. Dimensiunea unui
proces de afaceri poate fi dat de comenzile care trebuie efectuate, de resursele interne revendicate, de costurile
necesare i de organizaiile influenate de proces.
Pentru operaionalizarea termenului de proiect, trebuie definite caracteristicile proceselor de afaceri, dimensiunea,
utilizarea intern a resurselor, costurile asociate, durata etc., corespunztoare fiecrei ntreprinderi. n continuare este
prezentat definiia conceptului de proiect n cazul unei bnci austriece. n cazul altor ntreprinderi, caracteristicile
probabile, de exemplu costurile externe, pot fi mai mari sau mai mici.
2. Abordarea sistemica
Structurile organizatorice, precum: ntreprinderile, centrele de profit, dar i proiectele i programele, pot fi percepute
ca sisteme sociale. Termenul de sistem permite diferenierea dintre mediul intern i cel extern. Elementul de
difereniere l reprezint relaiile. Structurile care se creeaz din aceste relaii au o importan major pentru sistem.
Acestea determin identitatea sistemului.
Sisteme sociale
Interaciuni
Organizaii
Societi
Proiecte
Programe
Companii
Sisteme sociale
Pe de o parte, un sistem se caracterizeaz prin faptul c se difereniaz de mediul nconjurtor prin structurile sale
specifice, iar pe de alt parte, sistemul social este definit numai ntr-un anumit cadru contextual, de care este
dependent. Mediul nconjurtor, istoria sistemului i previziunile sunt dimensiunile cadrului contextual.
Structurile i cadrul contextual al unui sistem social

Mediul relevant al unui sistem este format, spre exemplu, din clieni, furnizori, concureni i mass-media, dar i din
mediul su intern, de exemplu, personal (resurse umane). Fiecare sistem social este influenat de istoria sa proprie.
Multe tipuri de sisteme sunt nelese i explicate numai pe baza unor ntmplri din trecut. Pe de alt parte, ateptrile
referitoare la viitor pot influena starea actual a sistemului.
Sistemele sociale sunt complexe i dinamice. Factorii care influeneaz gradul de complexitate al sistemelor sunt
urmtorii:
numrul elementelor sistemului
numrul relaiilor posibile dintre aceste elemente
multitudinea acestor relaii
evoluia acestor trei factori n timp
Puterea de supravieuire a unui sistem social este determinat de raportul dintre posibilitile de dezvoltare a
complexitii proprii i complexitatea mediului nconjurtor. Amploarea dinamicii proceselor unui sistem depinde, n
principiu, de dinamica mediului nconjurtor, precum i de gradul de deschidere a sistemului fa de acesta.
3. Graniele proiectului
Sistemele sociale se delimiteaz de mediul nconjurtor prin graniele lor.
Structurile interne i mediul unei organizaii

Definirea contextului proiectului se realizeaz printr-o prezentare aproximativ a legturilor dintre proiect i strategiile
ntreprinderii, o prezentare n mare a fazelor pre- i post-proiect, lista elementelor de mediu relevante i lista
proiectelor din portofoliu.
Pentru analiza relaiilor dintre proiectul propus i alte proiecte ale organizaiei orientate pe proiecte i influena
acestora asupra portofoliului se pot utiliza rapoarte de portofoliu.
Graniele proiectului nu pot fi definite corect sau fals, ele sunt rezultatul acordurilor realizate n cadrul echipei de
proiect i ntre echipa proprietarilor proiectului i echipa de proiect. Totui ar trebui luate n considerare i sfaturile
prezentate mai jos pentru a putea defini granie de proiect utile.
Sfaturi pentru definirea granielor proiectului
Graniele proiectului trebuie definite astfel nct s se obin un tot unitar care s
permit i analiza business case.
Relaia dintre echipa proprietarilor i echipa proiectului trebuie s fi stabil.
Prin definirea granielor proiectului trebuie s se faciliteze stabilirea obiectivelor
operaionale ale proiectului.
Prin definirea granielor proiectului devine posibil luarea deciziilor n
concordan cu proiectul. Numai ce poate fi delimitat poate fi i planificat!
Trebuie trasate graniele dintre diferite proiecte, care se refer la acelai obiect
i/sau la acelai client (de exemplu, realizarea ofertei, asisten tehnic)
Pentru a putea genera informaiile importante pentru definirea granielor proiectului este necesar realizarea unor
planuri de proiect aproximative (planificarea structurii de proiect, diagrama cu bare, planul costurilor, analiza proiectmediu etc.). Aceste planuri de proiect stau ca baza planificrii detaliate a proiectului n procesul de demarare.
3.1 Datele de ncepere/terminare

Proiectele reprezint organizaii temporare are se cer precis delimitate n timp. Un proiect ncepe i se termin la o
dat precis (zi, lun, an), astfel nct s poat fi stabilit fr echivoc apartenena la proiect a unui anumit proces,
ncadrat pe scara timpului ntr-un anumit interval.
Stabilirea datei de ncepere/terminare este esenial la realizarea atribuirii proiectului. Atribuirea proiectului este o
sintez a acordurilor ntre echipa proprietarilor proiectului i echipa proiectului. Atribuirea proiectului ar trebui s
conin urmtoarele informaii:
- data la care ncepe i se termin proiectul,
- obiectivele i non-obiectivele proiectului,
- fazele proiectului,
- costurile proiectului, veniturile proiectului,
- echipa proprietarilor proiectului, managerul proiectului, membrii echipei proiectului,
- relaiile cu alte proiecte/ programe,
- elementele de mediu relevante.
Metode detaliate suplimentare pentru realizarea acordurilor ntre echipa proprietarilor proiectului i echipa proiectului
sunt documentele de management de la demararea proiectului.
Rezultatele procesului de atribuire a proiectului, mai precis delimitarea proiectului i definirea contextului proiectului,
precum i pregtirea documentelor managementului proiectului (planul structurii proiectului, planul jaloanelor, planul
obiectivelor proiectului i analiza mediului proiectului) reprezint baza documentului de atribuire a proiectului.
Stabilirea datelor de ncepere/terminare este posibil prin definirea evenimentelor care marcheaz demararea i
respectiv terminarea proiectului. Aceste evenimente se produc la o anumit dat i astfel pot fi stabilite datele de
ncepere, respectiv de terminare a proiectului.
3.2 Mediul social intern/extern

Prin contextul social al unui proiect se neleg elementele sociale de mediu (relevante) ale proiectului.
n analiza mediului proiectului sunt urmrite relaiile dintre proiect i elementele de mediu relevante. Se presupune c
elementele relevante de mediu nu pot fi modificate (direct). Sunt urmrite relaiile mediului proiectului, care pot fi
configurate. Configurarea acestor relaii reprezint o problem de management al proiectului.
Relevante pentru un proiect sunt acele elemente de mediu care pot influena n mod hotrtor succesul proiectului.
Elementele relevante de mediu pot fi difereniate n elemente ale mediului intern i extern.
Elementele mediului extern sunt, de exemplu, clienii, furnizorii, bncile, dar i uniti de afaceri i departamente ale
ntreprinderii orientate pe proiecte.
Echipa proiectului sau managerul proiectului pot fi privii ca elemente ale mediului intern, pentru c legturile lor cu
proiectul influeneaz semnificativ reuita acestuia.
Reprezentarea analizei mediului proiectului poate fi realizat cu ajutorul fie a unei diagrame cu nori, fie a unei
diagrame cu segmente. Aceste diagrame trebuie completate cu descrierea relaiilor proiectului cu elementele de
mediu. Diagrama cu segmente va fi utilizat, nainte de toate, atunci cnd este vizat un numr mare de elemente
relevante de mediu.
3.3 Sfera de cuprindere/alte activiti

Sfera de cuprindere a proiectului definete ansamblul activitilor de realizat astfel nct frealizarea rezultatelor
dorite s fie posibil. Sfera de cuprindere definete limitele proiectului. Dac limitele proiectului, programului sau
portofoliului nu sunt bine definite i dac se adaug sau se terg proiecte ce nu sunt bine documentate, atunci situaia
tinde s ias de sub control. Din punctul de vedere al prilor interesate sfera de cuprindere i rezultatele reprezint
volumul total (funcional, tehnic i de folosire a caracteristicilor interfaei) incluse n proiect. Proiectul ar trebui s
transmit tot ce este descris n sfera de cuprindere. n anumite tipuri de proiect sfera de cuprindere include, de
asemenea utilizatori geografici unde sisteme noi sau sisteme modificate transmit c proiectul ar putea funciona. In
definirea sferei de cuprindere a proiectului este, de asemenea important s se prevad ce este sau ce nu este n aria
de cuprindere a proiectului.
Rezultatele unui proiect, program, portofoliu de succes sunt active tangibile sau intangibile create de proiect, program
sau portofoliu pentru clieni. Ele sunt reprezentate de desene, scheme, descrieri, modele, prototipuri, sisteme i
produse de diferite feluri. Livrabilele nu sunt numai produse sau servicii puse n folosire dup terminarea proiectului,
dar, de asemenea ele sunt reprezentate i de procesul operaional, schimbri organizaionale i schimbrile de
resurse umane necesare pentru o funcionare de succes a organizaiei.
Configurarea este definit ca structur funcional i fizic a livrabilelor proiectului ca i descriere n documentaia
proiectului i materializat n livrabilele produse de proiect. Managementul configuraiei ajut la minimizarea
diferenelor i erorilor desenului livrabilelor prin organizarea sistemic a documentaiei produciei i procedurilor
aprobate. Managementul schimbrii ajut la meninerea schimbrilor n aria de cuprindere, precum i n configuraia
proiectului.
4. Contextul proiectului
Prin contextul proiectului se nelege cadrul n care este realizat proiectul. Coordonatele contextului proiectului sunt:
strategiile ntreprinderii, alte proiecte ale organizaiei orientate pe proiecte, fazele pre- i post-proiect, elemente de
mediu relevante i business case-ul investiiei iniializate prin proiect.
Pe baza unor analize diferite se poate defini contextul proiectului i pot fi planificate strategii i msuri de proiectare a
relaiilor proiectului cu mediul.
Printr-o nelegere a contextului proiectului, membrii organizaiei proiectului primesc o orientare n ceea ce privete
comportamentul i aciunile. Este asigurat astfel n echipa proiectului o orientare extern corespunztoare.
Sfaturi pentru analiza contextului proiectului

Perceperea proiectelor n context.
Comunicarea Big Project Picture prin analiza contextului proiectului.
Managementul proiectului ca management al relaiilor. Comunicarea cu
elementele de mediu relevante poate fi proiectat pe baza analizei mediului
proiectului.
Realizarea activitilor de marketing n cadrul proiectului, n interiorul i
exteriorul companiei orientate pe proiecte.
Asigurarea unei orientri din exterior spre interior, n special n procesul de
demarare a proiectului.
Construirea granielor i a cadrului contextual al proiectului se poate realiza prin metoda ncadrrii proiectului i a
definirii contextului. Pentru aceasta, trebuie asigurat o viziune unitar asupra proiectului. Definirea granielor
proiectului trebuie s permit o abordare integrat a soluiilor tehnice, organizatorice, a celor legate de personal i de
marketing.
Faza
pre-proiect
Proiect
Projekt
Faza
post-proiect
t
Limitele temporale i contextul temporal al proiectului
Pentru managementul detaliat al granielor unui proiect exist metodele managementului proiectelor: planificarea
obiectivelor, a obiectelor vizate i a structurii proiectului, a termenelor i a resurselor, a costurilor i a veniturilor,
proiectarea organizaional etc.
Pentru analiza contextului proiectului i pentru crearea legturilor de context se pot folosi analiza mediului, analiza
fazelor pre- i post-proiect, precum i analiza legturilor proiectului cu alte proiecte i cu strategiile ntreprinderii.
10
4.1 Fazele pre- i post-proiect

Proiectele au de multe ori o lung istorie. Informaii despre motivul concret care a condus la realizarea unui proiect,
despre aciunile i deciziile adoptate nainte de demararea formal a proiectului i despre decideni sunt vitale pentru
nelegerea unui proiect. Nu numai obiectivele ce trebuie realizate i activitile ce trebuie efectuate n proiect, dar i
istoria proiectului i ateptrile de la faza post-proiect influeneaz configuraia unui proiect. Istoria proiectului
influeneaz, de exemplu, alegerea membrilor echipei proiectului, definirea valorilor proiectului, planificarea formelor
de comunicare, stabilirea metodelor de management al proiectului care vor fi utilizate etc. n proiect exist
posibilitatea crerii premiselor realizrii ateptrilor de la faza post-proiect.
Aciunile i deciziile fazei pre-proiect nu mai pot fi influenate de echipa proiectului. ns, din istoria proiectului se pot
identifica factorii care pot stimula, respectiv frna, succesul proiectului. Ateptrile de la faza post-proiect pot fi, de
exemplu, folosirea rezultatelor proiectului n scopuri de recomandare, stabilirea unei relaii de lung durat ntre
clieni, evoluia n carier pentru membrii echipei proiectului. Ateptrile de la faza post-proiect pot fi influenate de
echipa proiectului.
Contextul proiectului din punct de vedere al timpului:
Faza pre-proiect
Proiect
Faza post-proiect
Scopul analizei fazelor pre-i post-proiect este acela de a face transparente aciunile i deciziile din faza pre-proiect,
precum i ateptrile de la faza post-proiect. De abia dup aceea va fi posibil o structurare adecvat a proiectului.
ntrebri despre analiza fazelor pre- i post-proiect

Ce motiv concret a dus la proiect?
Cine a sprijinit realizarea proiectului? Cine a frnat-o?
Ce argumente i documente au fost deja prelucrate i pot fi utilizate?
Ce decizii deja adoptate trebuie sprijinite?
Ce proiecte asemntoare au fost deja realizate?
Ce aciuni i decizii sunt necesare dup ncheierea proiectului?
Ce proiecte viitoare pot / trebuie s existe?
Realizarea analizei fazelor pre- i post-proiect

1. Analiza documentaiilor existente i a deciziilor fazei pre-proiect. Documentele existente (protocoale, planuri,
descrieri etc.), care au fost stabilite n faza pre-proiect, trebuie analizate n scopul identificrii informaiilor
relevante. Eventual, se pot lua interviuri promotorilor ideii proiectului i decidenilor. Astfel se pot deduce i
documenta consecinele asupra structurrii proiectului.
2. Analiza ateptrilor de la faza post-proiect. Din documentele existente i din eventualele rezultate ale interviului,
se analizeaz ateptrile de la faza post-proiect. Vor fi deduse i documentate consecinele asupra structurii
proiectului.
3. Comunicarea cu membrii organizaiei proiectului. Rezultatele analizei trebuie mprtite membrilor organizaiei
proiectului n cadrul workshopului de demarare a proiectului. Vor fi interpretate relaiile cu structura proiectului.
11
Realizarea unei aplicaii software
ANALIZA FAZELOR
PRE- I POST-PROIECT
Descrierea rezultatelor fazei pre-proiect

Relaiile relevante ale proiectului cu elementele de mediu:
Distribuitor IT
Furnizor Internet
Deciziile ce privesc proiectul:
Alegerea software-ului: Oracle Web DB 3.0 (Portal)
Alegerea distribuitorilor IT
Determinarea funciilor aplicaiei (pe baza caietului de sarcini)
Documentele relevante:
Documentaia proiectului Concepia aplicaiei
Caietul de sarcini
Ateptri de la faza post-proiect
Dezvoltarea n continuare a relaiilor cu elementele de mediu
Continuarea cooperrii cu distribuitorii IT
Fidelizarea clienilor printr-o calitate mai bun a seminarului
Msuri n faza post-proiect:
Extinderea utilizrii aplicaiei
Evaluarea feedbackului oferit de utilizatori; continuarea dezvoltrii coninutului
Realizarea unei versiuni n limba englez a aplicaiei
Utilizarea experienei ctigate:
Folosirea documentaiei de managementul proiectului pentru training i consultan
Folosirea know-how-ului n alte proiecte
4.2 Mediul social extern al proiectului

Prin contextul social al unui proiect se neleg elementele sociale de mediu (relevante) ale proiectului.
n analiza mediului proiectului sunt urmrite relaiile dintre proiect i elementele de mediu relevante. Se presupune c
Relevante pentru un proiect sunt acele elemente de mediu care pot influena n mod hotrtor succesul proiectului.
Elementele relevante de mediu pot fi difereniate n elemente ale mediului intern i extern.
Elementele mediului extern sunt, de exemplu, clienii, furnizorii, bncile, dar i uniti de afaceri i departamente ale
ntreprinderii orientate pe proiecte. Echipa proiectului sau managerul proiectului pot fi privii ca elemente ale mediului
intern, pentru c legturile lor cu proiectul influeneaz semnificativ reuita acestuia.
12
4.2.1 Prile interesate

Prile interesate (prile interesate este termenul aprobat de ISO i adoptat de ICB; stakeholders este un
sinonim pentru prile interesate; client i beneficiar este deasemenea folosit n text pentru a desemna o
submulime a prilor interesate) sunt persoane sau grupuri interesate in performana isau succesul proiectului, sau
care sunt constrnse de proiect.
Managerul de proiect trebuie s identifice toate prile interesate i care sunt interesele lor n proiect i s le clasifice
n ordinea importanei pentru proiect.
Toate prile interesate pot influena proiectul att direct ct i indirect. Influene ca interesele prilor interesate,
maturitatea organizaionala a managementului proiectului i practica managementului, problemele, standardele,
trendurile i puterea determin modul de concepere i de dezvoltare a proiectului.
Managementul proiectelor trebuie s pstreze o vedere de ansamblu referitoare la prile interesate i la persoanele
care le reprezint. Aceasta se va ntmpla n special n cazul n care o parte nou se implic n proiect sau dac un
reprezentant este schimbat. Managerul de proiect va trebui s considere posibilul impact i s asigure buna informare
a prii sau persoanei supra proiectului.
4.2.2 Analiza relaiilor cu mediul

Reprezentarea analizei mediului proiectului poate fi realizat cu ajutorul fie a unei diagrame cu bule, fie a unei
diagrame cu segmente. Aceste diagrame trebuie completate cu descrierea relaiilor proiectului cu elementele de
mediu. Diagrama cu segmente va fi utilizat, nainte de toate, atunci cnd este vizat un numr mare de elemente
relevante de mediu.
Exemplu de analiz a mediului proiectului - reprezentarea prin bule
RGC
Organizatia proiectului
Furnizori
Realizarea unei
e-aplicatii
Competitori
t
Clieni
Participanti la
pm tage
Media
13
Exemplu de analiz a mediului proiectului - reprezentarea prin segmente
Competitori
Competitor A
Furnizori
furnizoriIT
Furnizor Internet
Competitor B
Competitor C
Alte
Media
pm tage
participanti
expozanti
Realizarea
unei e-aplicatii
Organizatia proiectului
Proprietarul proiectului
Managerul proiectului
Echipa proiectului
RGC
Management
Consultanti/Coach
Centrul de profit
Clienti
Clienti uzuali
Noi clienti
Clienti internationali
Participantii la seminariile pilot
Realizarea analizei mediului proiectului trebuie s aib loc cu ajutorul echipei proiectului n cadrul workshop-ului de
demarare a proiectului. Se poate astfel realiza construcia comun a elementelor relevante de mediu. Pot fi implicai
reprezentani selectai ai elementelor de mediu. Comunicarea rezultatelor n exterior, n special comunicarea evalurii
relaiilor trebuie s fie realizat n mod selectiv.
4.2.2.1 Teoria constructivist

Importana pentru proiect a elementelor relevante de mediu i gradul de interaciune ntre proiect i elementul de
mediu n perioada respectiv pot fi analizate i evaluate. Teoria constructivist stabilete faptul c doar prin aceast
analiz i evaluare, elementele de mediu devin relevante/nerelevante, importante/neimportante. Analiza i evaluarea
reprezint un mod de construire a realitii.
Prin ele nsele, elementele de mediu nu sunt importante/neimportante. Noi le atribuim aceste caliti, noi construim
realitatea.
Analiza semnificaiei i interaciunii proiectului cu elementele relevante de mediu
Element de mediu
Echipa proprietarilor proiectului
Echipa proiectului
Managementul companiei
Client
Furnizor
Media
Importan
1 ..... foarte mare
5 ..... foarte mic
1
1
3
1
4
5
Interaciune
1 ..... foarte frecvent
5 .. foarte rar
3
1
5
3
3
5
14
ntr-un grafic al mediului proiectului, intensitatea i semnificaia interaciunii dintre proiect i elementul de mediu pot fi
exprimate prin simboluri. Mrimea reprezentrii unui element de mediu simbolizeaz importana acestuia. Importana
unui element de mediu pentru proiect depinde de posibilitatea acestuia de a influena succesul proiectului. Distana
fa de proiect la care este prezentat un element de mediu exprim intensitatea interaciunii dintre proiect i elementul
de mediu.
Reprezentarea grafic a analizei mediului proiectului:
Umwelt
Mediu 21
Proiect
Projekt AA
Mediu 1
Evaluarea importanei unui element de mediu i a intensitii interaciunilor se raporteaz la o anumit dat de
planificare sau control. n decursul proiectului se modific relaiile proiectului cu mediul i de aceea este nevoie n
proiect de un control social.
4.2.2.2 Abordarea de tip rapid i fr acuratee

Obiectivul analizei mediului proiectului este s asigure o orientare spre exterior a proiectului. Iar analiza acestuia este
un instrument al marketingului proiectului.
nelegerea mediului n care exist proiectul asigur pentru membrii organizaiei proiectului orientarea
comportamentului i aciunilor.
Gradul de documentare a analizei mediului proiectului se poate limita la reprezentarea grafic a relaiilor proiectului
pe cteva (puine) elemente de mediu (Quick and Dirty) n care relaiile proiect-mediu pot fi notate global, cu ajutorul
simbolurilor grafice (+ pentru pozitiv, - pentru negativ, + / - pentru ambivalent) sau prin smile-uri.
15
Cetenii
Organizaii
ecologiste
Administraia public
local i central
Proiect
IMM-uri i
alte uniti
din sector
industrial i
agricol
Membri echipei de
proiect
ONG-uri de tineret
Mass-media
4.2.2.3 Abordarea analitic
Deciziile importante ntr-un proiect sunt ghidate de ateptrile elementelor de mediu n ceea ce privete proiectul.
Calificarea unei relaii ntre proiect i fiecare element de mediu se poate realiza pe baza descrierii ateptrilor
reciproce. Se poate face distincia ntre ateptri referitoare la proces i ateptri referitoare la rezultat i/sau ateptri
manifestate i ateptri latente. Temerile sunt la rndul lor ateptri, numai c sunt negative.
Dac analizm ateptrile unui element relevant de mediu n ceea ce privete proiectul, vor fi formulate ateptri
referitoare la ateptri. Chiar i atunci cnd aceste ateptri nu corespund ateptrilor elementului de mediu, ele vor
ghida totui comportamentul n cadrul proiectului.
Avantajul metodei de formulare a ateptrilor const n faptul c membrii echipei proiectului se plaseaz ei nii n
postura unui element social de mediu i, astfel, pot nva s neleag punctul de vedere al acestuia. Conflictele
poteniale dintre proiect i elementul de mediu pot fi recunoscute ca fiind structurale (i nu neaprat ca fiind
determinate de persoane).
Elementele mediului intern al proiectului au ateptri puternice referitoare la proces i tind s aib un trecut i un viitor
comune. Relaiile unui proiect cu elementele mediului intern sunt posibil de influenat n mai multe feluri. De partea
cealalt, elementele mediului extern proiectului au ateptri legate de rezultat i au nainte de toate un prezent
comun. Relaiile unui proiect cu elementele mediului extern sunt posibil de influenat n mod limitat.
Pe baza analizei sinergiilor i a conflictelor pot fi planificate i comunicate n proiect strategii concrete i msuri pentru
configurarea relaiilor proiectului cu elementele de mediu.
Analiza unei relaii proiect-mediu
Ateptri legate de rezultat
pre rezonabil
calitate corespunztoare
plat ct mai trziu posibil
documentaie corespunztoare

contracte adiionale
preul cel mai mare posibil
standarde clare de documentare
plat ct mai devreme posibil
16
Furnizori
Proiect
+/-
Ateptri legate de proces

aceeai nelegere a contractului
un partener responsabil
pregtirea suplimentar a resurselor
cnd este necesar

Poteniale
pregtire pentru realizarea unui contract
identic
nominalizarea unui partener responsabil
interese pentru contracte suplimentare
Conflicte
pre
condiiile de plat
4.2.2.4 Strategiile de relaionare cu prile interesate
In analiza mediului proiectului sunt urmrite relaiile dintre proiect i elementele de mediu relevante. Se presupune c
RELAIILE PROIECTULUI CU MEDIUL

Elementul de
mediu relevant
RGC
Relaie
Msuri
Interese mari pentru reuit
Organizarea
proiectului
Concureni
Distribuitor IT cu
rspunderi pentru ntregul
proiect
Presiune pentru concureni
Interes pentru noi
e-aplicaii
Servicii suplimentare,
produs nc nematurizat
Interese mari pentru produs
(recomandare)
Nu are interese pentru
produs
Participani la pm
tage
Participani
seminarii pilot
Distribuitor IT
Furnizor Internet
Pregtirea resurselor
calificate
Proprietatea comun a
proiectului de ctre RGC i
distribuitorul IT
Asigurarea avansului
competitiv
Prezentare bun
Informaii preliminare despre
situaia pilot
Asigurarea de resurse
calificate
Informaii despre proiect
17
Planificarea strategiilor i a msurilor pentru configurarea relaiilor proiectului cu elementele de mediu.

Analiza unei relaii proiect-mediu
pre rezonabil
calitate corespunztoare
plat ct mai trziu posibil
documentaie corespunztoare
Proiect

contracte adiionale
preul cel mai mare posibil
standarde clare de documentare
plat ct mai devreme posibil
Furnizori
+/-

pregtirea suplimentar a resurselor
cnd este necesar

Poteniale
pregtire pentru realizarea unui contract
identic
nominalizarea unui partener responsabil
interese pentru contracte suplimentare
Conflicte
pre
condiiile de plat
Strategii / Msuri
luarea de msuri organizatorice
folosirea de structuri de calcul clar structurate
dezvoltarea i negocierea variantelor pentru condiiile de plat
4.3 Mediul multi-proiect

Organizaiile orientate pe proiecte realizeaz concomitent o multitudine de proiecte i programe. De aceea sunt
organizaii puternic difereniate. Pentru ndeplinirea funciilor de integrare, proiectele (i programele) sunt adunate n
portofolii, reele i lanuri de proiecte. Prin combinarea mai multor proiecte i considerarea relaiilor ntre ele pot fi
create sinergii i asigurat realizarea strategiilor i obiectivelor organizaiei orientate pe proiecte. Sunt create
posibiliti pentru optimizri prin analiza relaiilor ntre proiectele din respectivul cluster de proiecte.
4.3.1 Grupurile de proiecte

Organizaiile orientate pe proiecte desfoar concomitent o mulime de proiecte i programe diferite. Mulimea
organizaiilor temporare presupune obinerea consensului. Pentru ndeplinirea funciilor de integrare, proiectele (i
programele) pot fi grupate n lanuri de proiecte, portofolii de proiect i reele de proiect. Aceste reprezint grupuri de
proiecte, fiecare cu o serie de particulariti.
18
Pentru integrarea proiectelor i programelor, precum i pentru managementul lanurilor de proiecte, portofoliilor de
proiect i reelelor de proiecte se folosesc uniti organizaionale permanente specifice ale organizaiei orientate pe
proiecte, adic PM Office, Portofolio Group i Adunarea Experilor.
Din punct de vedere organizaional, proiectele pot fi nelese drept instrumente ale diferenierii. Pentru a se asigura c
prin proiecte sunt urmrite obiectivele i regulile generale ale organizaiei, organizaiile orientate pe proiecte au nevoie
de aceste noi structuri integratoare.
4.3.1.1 Lanurile de proiecte
Un lan de proiecte reprezint o mulime de proiecte secveniale pentru desfurarea mai multor procese de afaceri.
El reprezint un tip de reea de proiecte. Un lan de proiecte este privit ntr-un interval de timp. Sunt posibile i lanuri
constituite din proiecte i programe (de exemplu, un proiect de concepie urmat de un program de realizare).
Lanurile de proiecte sunt de regul asociate ciclului de realizare a unei investiii. O investiie este de cele mai multe
ori realizat printr-un lan de proiecte
Proiect Crearea
unei oferte
Contacte cu clienii
Proiect:
Derularea unei
comenzi
Post consiliere
Proiecte pentru o investiie legat de relaia cu clienii
Apariia ideii
Proiect:
Proiect:
Concepie
Studiu de fezabilitate
mijloc de producie mijloc de producie
Proiect:
Realizare
mijloc de producie
Utilizarea
mijlocului de
producie
Proiect:
ntreinerea
mijlocului de
producie
Scoaterea din funciune a

mijlocului de producie
t
Proiecte pentru o investiie legat de infrastructur
Proiect:
Concepia
produsului
Apariia ideii
Proiect:
Dezvoltarea si introducerea
- produsului
Proiecte pentro o investiie ntr-un produs
Comercializarea
produsului
Proiect
Relansarea
produsului
Alte comercializri
ale produsului
Retragerea
produsului
de pe pia
4.3.1.2 Clusterele de proiecte

Un portofoliu de proiecte reprezint mulimea tuturor proiectelor unei organizaii orientate pe proiecte. n portofoliu se
ine cont de toate proiectele actuale (i eventual planificate) la data actual. Dac organizaiile orientate pe proiecte
au multe proiecte n portofoliul lor (de exemplu, mai mult de 100 proiecte) este folositor a crea mai multe portofolii
pentru diferitele tipuri de proiecte (de exemplu, proiecte realizate pe baz de contract i alte tipuri de proiecte). Un
portofoliu reprezint o privire raportat la un anumit moment.
O reea de proiecte reprezint o submulime a portofoliului de proiecte cu strnse legturi. Pentru cuplarea
proiectelor n reele de proiecte pot fi utilizate diferite criterii, de exemplu: utilizarea unei tehnologii comune pentru mai
19
multe proiecte vizate, desfurarea proiectelor n aceeai regiune geografic sau desfurarea proiectelor pentru
acelai client.
Portofoliile de proiecte, reelele de proiecte i lanurile de proiecte nu reprezint organizaii, precum proiectele i
programele, ci sunt clustere de proiecte.
Legaturi intre proiecte

Sub-multimea
Multimea tuturor
proiectelor organizatiei proiectelor cuplate
strans
orientate pe proiecte
Multime de
proiecte
consecutive
Intr-un interval de
timp
La un moment dat
La un moment dat
Lant de proiecte Portofoliu de proiecte
Retea de proiecte
Cluster
Fig. I 1.1: Cluster de proiecte
4.4 Strategia organizaiei

O strategie reprezint o vedere de ansamblu referitoare la modul de ndeplinire a viziunii/intelor companiei la un
anumit punct n viitor. Strategia este revizuit la diferite intervale de timp, precum i n domenii specifice, precum
achiziiile.
Prioritile strategice ale unei companii pot fi planificate explicit, fiind documentate sau pot exista numai implicit. n
acest caz, se impune formularea i documentarea unor ipoteze referitoare la strategiile companiei.
Prioriti strategice ale companiei

mbuntirea continu a calitii
Cretere
Conducere inovativ
Relaii de cooperare cu furnizorii
Relaiile unui proiect cu strategia companiei:
Strategiile companiei
Proiect
20
n analiza relaiilor dintre strategiile ntreprinderii i proiect trebuie verificat dac aceste strategii nu pericliteaz
desfurarea proiectului, n ce form i n ce msur proiectul contribuie la realizarea strategiilor ntreprinderii.
Proiectele externe trebuie s contribuie tot timpul la asigurarea unei cote de pia i la obinerea pe un termen relativ
scurt a succesului financiar al ntreprinderii. Proiectele interne servesc, nainte de toate, pentru asigurarea
supravieuirii pe termen lung a ntreprinderii prin perfecionarea produselor, organizrii i a personalului ct i prin
investiii n infrastructura ntreprinderii.
Prioriti strategice
mbuntirea continu a
calitii
Cretere
Conducere inovativ
Contribuia proiectului la realizare

Dezvoltarea calitii produselor
Relaii de cooperare cu
furnizorii
Creterea veniturilor printr-o ofert mai atractiv

Utilizarea noilor tehnologii (e-Business) pentru
realizarea produselor
Continuarea activitii cu furnizorul tradiional
4.4.1 Relevana strategic a proiectului

Relevana strategic a proiectului se stabilete prin analiza relaiilor proiectului cu strategiile companiei. Scopul
acestei analize este s stabileasc conexiunile dintre obiectivele unui proiect i strategiile ntreprinderii i s le
documenteze. Numai dup realizarea acestei analize devine clar semnificaia proiectului.
Att membrii organizaiei proiectului, ct i reprezentanii elementelor de mediu au dreptul s fie informai despre
aceste conexiuni. Comunicarea contribuiei unui proiect la implementarea strategiilor ntreprinderii sprijin acceptarea
unui proiect i duce la asigurarea corespunztoare a ateniei managementului, de exemplu, cu privire la asigurarea
resurselor necesare.
Realizarea analizei relaiilor proiectului cu strategiile companiei
1. Inventarierea strategiilor relevante ale ntreprinderii.
Trebuie s se stabileasc dac sunt disponibile strategii planificate explicit i documentate. Dac nu, se emit ipoteze
referitoare la strategiile implicite. Orice strategie care are relevan pentru proiect trebuie inventariat.
2. Analiza relaiei dintre proiect i strategiile ntreprinderii.
Trebuie analizate i documentate relaiile dintre obiectivele proiectului i strategiile explicite sau implicite ale
ntreprinderii. n cazul n care nu se pot realiza astfel de conexiuni, trebuie adaptate strategiile de ntreprindere sau se
ridic anumite semne de ntrebare n ceea ce privete realizarea proiectului.
3. Comunicarea relaiei ntre proiect i strategiile ntreprinderii.
Relaia dintre obiectivele proiectului i strategiile ntreprinderii trebuie comunicat elementelor de mediu relevante ntro form corespunztoare.
ntrebri pentru analiza relaiilor dintre proiect i strategiile companiei

Ce strategii ale ntreprinderii vor fi realizate prin proiect?
Cum influeneaz proiectul dezvoltarea strategiilor ntreprinderii?
Ct de mare este importana proiectului pentru ntreprindere?
Ce prioritate are proiectul n ntreprindere?
Ct de mare este cifra de afaceri a proiectului n totalul cifrei de afaceri a
ntreprinderii?
21
5. Obiectivele proiectului
Proiectele pot fi nelese ca organizaii determinate de scopuri precise. n cadrul proiectelor, nainte de toate, trebuie
realizate obiective referitoare la coninut, durat i buget.
n planul obiectivelor proiectului sunt specificate obiectivele legate de coninut. Pentru planificarea celorlalte obiective
ale proiectului sunt utilizate alte metode de planificare, precum cele de planificare calendaristic sau de planificare a
costurilor. Aceste rezultate ale planificrii sunt sintetizate n atribuirea proiectului.
Obiectivele referitoare la coninut pot fi definite drept situaia dorit dup terminarea proiectului.
Exemplu: Planul obiectivelor proiectului de realizare a unei aplicaii software
PLANUL OBIECTIVELOR
PROIECTULUI
Obiective principale
aplicaie testat implementat pilot i utilizat conform specificaiilor (asigurarea
proceselor de utilizare, administrare i ntreinere)
organizare adecvat, administratori instruii pentru aplicaie
marketing implementat (prezentri n evenimente, detalii n brouri)
finanare asigurat pentru utilizarea aplicaiei
element preliminar realizat pentru creterea loialitii clienilor
Obiective adiionale
ctigarea de experien pentru proiecte viitoare
dezvoltarea n viitor a relaiei de cooperare cu furnizorul
Non-obiective
introducerea de noi activitti
activiti de funcionare i ntreinere continue
Principalul obiectiv al planificrii obiectivelor proiectului este acela de a avea o imagine holistic a proiectului.
Proprietarul proiectului este interesat de soluionarea ntregii probleme, nu numai a unor probleme pariale. Numai
prin luarea n considerare a tuturor obiectivelor corelate se poate crea o imagine integrat a proiectului.
5.1 Rezultatele proiectului

La baza planificrii proiectului n procesul de demarare se afl definiia rezultatelor i a obiectivelor proiectului. Numai
cunoaterea acestora face posibil planificarea proiectului, precum: planificarea calendaristic sau planificarea
costurilor proiectului.
n cadrul unui proiect sunt vizate a se obine diferite rezultate. Rezultatele unui proiect de dezvoltare a unei aplicaii
software sunt, de exemplu, software-ul i hardware-ul instalate, dar i personalul instruit i modificrile organizatorice.
n cazul proiectrii, obiectele vizate sunt: construcia, sistemele tehnice individuale i componentele lor, personalul i
organizarea. La proiectele de construcii sau proiectare se poate face diferenierea n funcie de localizarea dintre
diferitele cldiri i/sau etaje din cadrul unei cldiri.
22
Rezultatele vizate i relaiile dintre acestea pot fi descrise grafic, sub forma unui arbore sau sub forma unei liste.
Pentru garantarea unei priviri de ansamblu corespunztoare rezultatele vizate trebuie s fie structurate ierarhic i s
fie codificate.
ntruct rezultatele vizate sunt obiecte i nu activiti, ele trebuie desemnate prin substantive.
Planul rezultatelor vizate reprezint o descompunere a rezultatelor ateptate a fi obinute n cadrul proiectului.
Exemplu:
Tipul rezultatului
hardware
software
coninutul informaional
Rezultat vizat
server
PC-uri
reea IT
utilizatori ai e-aplicaiei
administrator al e-aplicaiei
baza de date
software de birou
interfee IT
coninutul - 1
coninutul - 2
coninutul - 3
tutor
administrator
furnizori de Internet
Planul obiectelor vizate este diferit de planul structurii proiectului. n planul structurii proiectului sunt prezentate faze i
pachete de activiti, nu obiecte.
Obiectivul planificrii rezultatelor vizate este ajungerea la un punct de vedere comun al membrilor organizaiei
proiectului i reprezentanilor elementelor de mediu relevante, precum: clienii, furnizorii i partenerii. Se dezvolt un
limbaj comun pentru desemnarea rezultatelor vizate, iar caracteristicile cantitative i calitative ale acestora trebuie
descrise n specificaiile obiectelor.
5.1.1 Orientarea pe rezultate

Rezultatele vizate constituie baza pentru planificarea obiectivelor i sferei de cuprindere a proiectului, precum i
pentru proiectarea organizaiei proiect.
n procesul de demarare a proiectului, rezultatele vizate pot fi definite fie analitic, fie pot fi derivate din planul
obiectivelor proiectului i din planul de structur al proiectului.
Legtura dintre rezultatele (obiectele) vizate i alte planuri ale proiectului este ilustrat de urmtoarea figur:
23
Obiectivele proiectului
-Soluie software realizat
-Soluie software i hardware implementat
-Concept de Organizare
Obiecte vizate
SW
SW
WBS
HW
HW
Proiect
Proiect
Planificare
Planificare
Realizare
Realizare
Planificare
Planificare
SW
SW
Organizaie
Organizaie
Planificare
Planificare
HW
HW
Testare
Testare
Dare
Dareinin
folosinta
folosinta
. . . .
Echipa de proiect
Manager de
proiect
SW
Organizaie
HW
Orientarea pe rezultate a echipei i managerului de proiect nseamn concentrarea pe rezultatele cheie pentru toate
prile implicate. Managerul de proiect trebuie s se asigure c rezultatele implic anumite schimbri convenite n
timpul potrivit proiectului. Dei i centralizeaz atenia pe rezultate managerul de proiect nc trebuie s aib n
vedere aspectele etice, aspecte juridice sau problemele mediului care afecteaz proiectul.
Rezultatele proiectului trebuie grupate n rezultate ale clienilor, rezultate ale personalului i rezultate aplicabile altor
pri implicate.
Aceast competen a managerului asigur succesul proiectului. Managerul de proiect nu este pltit pentru c
muncete din greu, nici pentru planurile sau rapoartele pe care le produce. El este pltit s realizeze rezultatele
proiectului.
5.2 Exprimarea obiectivelor

Obiectivele proiectului trebuie cuantificate ct mai mult posibil, pentru a face msurabil realizarea lor.
De exemplu, obiectivul ,,Hardware instalat poate fi cuantificat printr-o specificare a componentelor eseniale i a
numrului lor.
n principiu, cuantificarea poate fi realizat prin referirea la rezultatele vizate. Acestea pot fi folosite ca list de control
atunci cnd se verific completitudinea obiectivelor.
La cuantificarea obiectivelor trebuie s fim ateni la respectarea granielor proiectului. Planul obiectivelor proiectului
reprezint rezultatele care trebuie obinute n proiect i nu rezultatele ateptate n faza post-proiect. De exemplu, n
proiectul Realizarea unei aplicaii software trebuie realizate premisele pentru creterea loialitii clienilor.
mbuntirea eficacitii poate fi observat numai n faza post-proiect.
24
5.3 Diferenierea obiectivelor

Obiectivul proiectului reprezint o stare viitoare dezirabil in care anumite rezultate sunt obinute. Prin modul n care
este exprimat obiectivul trebuie s asigure:
-
O viziune holistic a proiectului
Aprecierea tuturor obiectivelor strans corelate
Obiective principale si aditionale, non-obiective
Operationalizarea obiectivelor prin cuantificarea rezultatelor (definirea starii acestor rezultate. De exemplu:
cladire la rosu, cladire conectata la utilitati etc.).
n planul obiectivelor proiectului se poate face diferena dintre obiectivele principale, adiionale i non-obiective.
T ip u ri d e o b ie c tiv e
O b ie c tiv e le p ro ie c tu lu i O b ie c tiv e le p ro ie c tu lu i
a d a p ta te la . . .
O b ie c tiv e p rin c ip a le
O b ie c tiv e a d itio n a le
N o -n O b ie c tiv e
De exemplu, obiectivele principale ale proiectului Realizarea unei aplicaii software sunt software-ul i hardware-ul
instalat, precum i asigurarea condiiilor organizatorice i de personal.
5.3.1 Obiectivele principale ale proiectului

Obiectivele principale ale proiectului exprim principalele rezultate vizate a se obine prin execuia proiectului.
Obiectivele principale explic motivul pentru care s-a decis realizarea proiectului.
Exprimarea obiectivelor principale trebuie s se realizeze drept:
Stare (dac rezultatul este de tip obiect)
Nivel (dac este de tip efect sau cerin de performan)
n planul obiectivelor proiectului se pot diferenia obiectivele din planul de baz i obiectivele care au fost adaptate pe
parcursul controlului periodic al proiectului.
25
5.3.2 Obiectivele adiionale ale proiectului

Obiectivele adiionale ale unui proiect exprim rezultate care pot fi obinute valorificnd condiiile create de proiect,
dar fr ca aceste rezultate s fie cele care au determinat realizarea proiectului
Obiectivele adiionale pot fi cele care depind de proces, ca de exemplu dezvoltarea unui furnizor uzual sau
dezvoltarea continu a know-how-ului n managementul e-proiectelor.
Realizarea unei documentaii standard de proiect poate fi de asemenea un obiectiv adiional.
5.3.3 Non-obiectivele proiectului

Prin definirea non-obiectivelor se poate contribui la clarificarea obiectivelor proiectului. Discutarea non-obiectivelor
permite echipei proprietarilor proiectului i echipei proiectului s identifice i s rezolve neclaritile.
Pentru un proiect de dezvoltare software, un non-obiectiv ar putea nsemna schimbarea tehnologiei de analizproiectare. Pentru un proiect de migrare a aplicaiilor un non-obiectiv ar putea fi creterea calitii datelor care s
permit migrarea acestora pe noua platform.
26
6. Succesul proiectului
Proiectul este constrns de contextul su i poate fi modificat pentru a ntmpina nevoile prilor interesate. In acest
scop sunt urmrite ateptrile lor, sunt dezvoltate reele interne i externe, att formale ct i informale, care sunt
asociate cu proiectul (companii, agenii, manageri, experi, angajai, lideri de opinie).
Succesul proiectului este legat de satisfacia asigurat prilor interesate, modul n care acetia apreciaz proiectul,
prin rezultatele pe care le asigur.
Managerul de proiect trebuie s identifice toate prile interesate i care sunt interesele lor n proiect i s le clasifice
n ordinea importanei pentru proiect. Lund acest element al competenei n considerare, ansele unei desfurri de
succes a proiectului cresc.
Succesul n managementul proiectului este legat de succesul proiectului, dar nu este acelai lucru. Este posibil s se
realizeze o activitate de succes de management pentru un proiect care trebuie s fie oprit datorit unei noi direcii
strategice adoptate de organizaie, situaie n care proiectul nu mai este relevant.
6.1 Definirea succesului proiectului

Paii posibili de asigurare a succesului proiectului:
Analiza proiectului i a contextului, incluznd deciziile i documentaia existente.

Dezvoltarea unui concept de management al proiectului, pe baza cerinelor proiectului, discutarea propunerii cu
prile interesate relevante i agrearea contractului de management al proiectului cu clientul.
Planificarea managementului proiectului i stabilirea echipei de management, a metodelor, tehnicilor i
instrumentelor.
Planificarea procedurilor de integrare incluznd managementul contextului, eliminarea incompatibilitilor.
Executarea i controlul planurilor i schimbrilor de management al proiectului, raportarea realizrilor/execuiei n
managementul proiectului.
Colectarea rezultatelor obinute i interpretarea acestora i comunicarea ctre prile interesate relevante.
Evaluarea succeselor i eecurilor proiectului, transferarea i aplicarea leciilor nvate n proiectele viitoare.
6.2 Factorii de succes

Managementul proiectelor, programelor i portofoliilor urmrete succesul i evitarea eecului n proiecte. Managerii
vor s fie siguri c tiu criteriile care vor fi considerate la determinarea succesului sau eecului lor i modul n care se
face evaluarea acestuia.
Definirea distinct i clar a acestor criterii reprezint o cerin la demararea proiectului. Realizarea obiectivelor
proiectului n limita constrngerilor de proiect agreate reprezint criteriul general de succes al proiectului.
Toate prile interesate pot influena proiectul att direct ct i indirect. Influene ca interesele prilor interesate,
maturitatea organizaionala a managementului proiectului i practica managementului, problemele, standardele,
trendurile i puterea reprezint factorii de succes ai proiectului i au un cuvnt de spus n privina modului de
concepere i de dezvoltare a proiectului.
27
7. Structurile proiectului
Strucurile proiectului reprezint mecanismul cheie de creare a ordinii n proiect. Structurile ierarhice servesc la
verificarea completitudinii abordrii (a faptului c nimic nu este omis din proiect).
Munca poate fi mprit n sarcini, pachete i activiti. Aceste uniti sunt grupate pentru c ele s poat fi alocate,
munca s fie programat, costurile s fie estimate. Munca i costurile actuale trebuie raportate i acceptate de
managerii de program, proiect i portofoliu.
7.1 Sub-proiecte/module
Organizarea proiectului poate fi desprit n sub-proiecte i module (combinaii de planificare, finane, infrastructur,
support ICT, cercetare, dezvoltare, dezvoltare a procesului, facilitarea procedurilor de cumprare i fuzionare,
mnagementul produsului i/sau altele, depinznd de timpul proiectului) reprezentate de prile distincte ale proiectului
i/sau unitile organizaionale permanente de care aparin memebrii echipei proiectului/ sub-proiectului.
Fiecare sub-proiect i/sau modul are o echip compus din manager i membrii echipei. Atunci cnd managerul de
project i/sau membrii echipei sunt neexperimentai structurile proiectului trebuie s fi foarte detaliate pentru
asigurarea tuturor aspectelor ce trebuiesc acoperite cuprinztor.
7.2 Ciclul de via al proiectului

Ciclul de via reprezint ansamblul fazelor prin care trece proiectul, de la demarare pn la terminare. Proiectul este
mprit n faze ce corespund etapelor procesului de execuie a proiectului, faze care produc rezultate i care sunt
delimitate de punctele de decizie (mergi/stai).
Obiectivul unei caliti nalte a managementului proiectului trebuie urmrit ncepnd de la procesul de demarare a
proiectului. n acelai scop, pe parcursul proiectului trebuie derulate n mod regulat ntlniri de control i/sau
workshop-uri.
Demararea
proiectului
Faza de
control 1
Faza de
control 2
Timp
28
Exist diferite modele ale ciclului de via al proiectelor ce sunt specifice unui tip particular de industrie (construcie,
confecionare i logistic) sau parte a activitii economice (R&D ; lanuri de furnizori ; sprijiin ICT). Diferitele alocri
de timp i faze sunt aplicate n aceste modele ale ciclului de via al proiectului.
7.2.1 Fazele proiectului

O faz a proiectului este o perioad de timp din ciclul de via al proiectului, care este separat de alte perioade prin
puncte de decizie. Fazele au obiective diferite i pot avea specificate limite de timp. Diferite modele de faze pot fi
folosite pentru diferite tipuri de (sub) proiecte care extind complexitatea coordonrii lor.
n practic fazele proiectului se pot suprapune. Aplicarea fazelor normale ale proiectului se realizeaz mai bine n
programe. Portofoliile sunt controlate la diferite intervale de timp. De obicei ele sunt cicluri anuale de ntlniri i de
puncte de decizie pentru planificarea portofoliilor pentu anul urmtor, pentru proiectele care se deruleaz pe mai muli
ani, depinznd de tipul de activitiie economice sau de organizaie.
De asemenea portofoliul ar avea puncte de revizie n timpul ciclului distribuirii curente de a asiguara urmrirea
ntregului portofoliu de proiect, de a asigura modul de alocare al resurselor i posibilitatea remedierii aciunilor care au
fost luate atunci cnd este necesar.scopul programrii timpului este s determine ce activiti trebuiesc ndeplinite i
aezarea lor ntr-un ir logic. Programul include interfaa ntre sub-proiecte i mijloacele pachetelor de mun, precum
i durata i timpul activitilor.
7.3 Structura activitilor proiectului (WBS)

Planul structurii proiectului (Work Breakdown Structure, WBS) este un model al unui proiect care precizeaz sfera de
cuprindere ce trebuie asigurat i subdiviziuni ale sferei de cuprindere care trebuie planificate i controlate, aanumitele pachete de activiti.
Obiectivul definirii WBS este mprirea sferei de cuprindere a proiectului n pachete de activiti care pot fi planificate
i controlate. Sfera de cuprindere n totalitate trebuie ilustrat ntr-un mod ct mai complet n timpul procesului de
demarare a proiectului. Astfel, se poate realiza nc de la nceput o vedere de ansamblu comun asupra proiectului
pentru toi membrii organizaiei proiect i reprezentanii elementelor de mediu relevante. WBS contribuie la
reglementarea limbajului, la nelegerea obiectivelor i la realizarea unitii de aciune n proiect.
Ulterior, WBS reprezint baza pentru planificarea calendaristic, planificarea costurilor i a resurselor. n plus, trebuie
s fac posibil o atribuire clar a pachetelor de activiti membrilor echipei proiectului. O structur procesual
servete ca baz pentru controlul progresului proiectului.
Criterii de structurare posibile pentru definirea WBS
Funcii standard
Ciclul de rezolvare a problemelor
Culegerea de informaii, definirea alternativelor, evaluarea alternativelor,
luarea deciziei
Secvena de lucrri
concepere, planificare, pregtire, execuie, continuare
Funciile companiei
Achiziii, depozitare, transport, producie, desfacere, administrare, activiti de
management
Activiti de management
Planificare, organizare, control
29
7.3.1 Componentele i reprezentarea WBS

Structura activitilor proiectului poate fi reprezentat printr-o structur arborescent care are pe primul nivel ntregul
proiect, pe al doilea nivel fazele proiectului, iar pe al treilea nivel i urmtoarele prezint pachetele de activiti.
Un WBS este realizat printr-o structurare pas cu pas pe orizontal i pe vertical a sferei de cuprindere a proiectului.
Divizarea este realizat pe baza proceselor de afaceri i rezultatelor vizate. Pentru a ajunge la o segmentare
detaliat a pachetelor de activiti este necesar combinarea mai multor criterii de structurare.
Chiar dac WBS nu este o structur secvenial, se recomand structurarea ntr-un mod orientat pe procese. O
orientare procesual conduce la fazele proiectului.
Indiferent de criteriul de structurare aplicat, precum i de schema fazelor la al doilea nivel al WBS acesta poate fi
ntrerupt sau completat. De exemplu, ntr-un proiect pentru un eveniment fazele planificare, pregtire, execuie i
continuare se pot extinde pentru a include marketingul i managementul proiectului, care trebuie realizate n paralel
cu fazele menionate. Plasarea marketingului ca faz la al doilea nivel al WBS se datoreaz importanei care i-a fost
acordat.
30
Structurare pe
orizontala
Structurare pe
verticala
Segmentarea vertical i orizontal n definirea WBS

Managementul proiectului trebuie prezentat ntotdeauna ca un proces de afaceri pe planul al doilea al WBS i divizat
n sub-procesele: demararea proiectului, coordonarea proiectului, controlul proiectului i ncheierea proiectului.
Urmtoarele niveluri WBS sunt structurate considernd faz de faz (sau grup de pachete), fie n funcie de procesele
sau obiectele vizate. Atunci cnd se realizeaz structurarea n raport cu obiectele vizate, trebuie luat n considerare
nivelul corespunztor al obiectelor vizate. Dac este posibil, trebuie aplicat acelai criteriu de structurare n mod
repetat pentru a facilita nelegerea i comunicarea WBS.
WBS, ca instrument central de managementul proiectului, trebuie detaliat pe ct de puin posibil, dar att ct este
necesar. Detalierea WBS trebuie realizat pn cnd se ajunge la pachete de activiti care pot fi planificate i
controlate. Aceste pachete de activiti reprezint baza acordurilor ntre managerul de proiect i membrii echipei
proiectului i/sau furnizorii, partenerii i clienii. Membrii echipei proiectului vor subdiviza n continuare pachetele de
activiti pentru a realiza activitile. Nivelul de detaliere al WBS depinde, de asemenea, de starea informaiilor despre
proiect. n procesul de demarare, primele faze pot fi, n general, mai exact structurate dect fazele ulterioare.
7.3.2 Specificaiile pachetelor de activiti (WP)

Specificaiile pachetelor de activiti reprezint descrieri cantitative i calitative a ceea ce trebuie realizat n contextul
unui pachet de activiti. Specificaiile pot, de asemenea, s precizeze metoda de msurare a progresului.
Specificaiile pachetelor de activiti trebuie s asigure orientarea echipei proiectului i trebuie realizate de ctre
membrii responsabili ai echipei proiectului. Omogenizarea pachetelor de activiti poate fi realizat ulterior n grupuri
mici de membri ai echipei proiectului. Decizia privind coninutul specificaiilor pachetelor de activiti trebuie luat de
ctre managerul de proiect i de ctre membrul echipei responsabil de proiect.
Obiectivele specificaiilor pachetelor de activiti sunt stabilirea clar a granielor dintre pachetele individuale dintre
activiti i recunoaterea interfeelor dintre pachete. n specificaia pachetului de activiti sunt definite rezultatele
pachetului i mijloacele de msurare a progresului. Cu ajutorul specificaiilor pachetelor de activiti, coninutul i
rezultatele pachetelor individuale sunt separate unele de altele. Specificaiile pachetelor de activiti reduc necesitatea
de detaliere a WBS. Realizarea specificaiilor pachetelor de activiti asigur orientarea activitii membrilor proiectului
i responsabilitatea acestora.
Exemplu de specificaie de pachet de activiti din proiectul ,,Realizarea unei aplicaii software
31

SPECIFICAII ALE PACHETELOR DE ACTIVITI
Cod
1.2.2 Etichet pachet Planificarea detaliat a funciilor
WBS
aplicaiei
Coninut pachet
Definirea grupului de utilizatori
Descrierea funciilor de utilizare i administrare
Descrierea interfeei utilizatorului
Realizarea programelor pentru principalele funcii
Rezultate pachet
Programele pentru principalele funcii ale aplicaiei
Trei variante ale interfeei utilizatorului
Progres
20%
50%
80%
100%
7.3.2.1 Coninutul WP
Fiecare pachet de activiti reprezint o funcie care trebuie s fie ndeplinit n proiect i este asociat unui rezultat
vizat. Specificaia pachetului de activiti cuprinde, de aceea drept o component de baz descrierea coninutului.
Cod
1.5.4
WBS
Coninut pachet
Etichet pachet
Testare on-line
Progres
Pregtirea datelor de test
10%
Pregtirea formatelor pentru protocolul de testare
20%
Realizarea testrii on-line
Realizarea protocolului de testare

Rezultate pachet
80%
100%
Protocolul de testare
Denumirile pachetelor de activiti au caracterul de etichete, care trebuie s fie concise i s comunice coninutul de
activitti pentru toi membrii organizaiei proiectului.
32
Denumirile pachetelor de munc stimuleaz asocieri la membrii echipei, n timpul desfurrii proiectului, despre ceea
ce s-a discutat la definirea WBS i la ce nelegere comun s-a ajuns. Chiar i absena unei specificri detaliate a
pachetelor de activiti, denumirile acioneaz ca i mind-catchers.
7.3.2.2 Rezultatele WP
Descrierea rezultatelor pachetelor de activiti trebuie s precizeze, rezultatele precum i de asemenea, forma
rezultatelor. Codificarea pachetelor de activiti folosete att identificrii lor clare, ct i la posibilitatea selectrii i
sortrii pachetelor de activiti. Codul unui pachet de activiti poate fi constituit dintr-o combinaie a funciei i a
rezultatului vizat.
Exist pachete de activiti care se refer la un grup de rezultate vizate (precum achiziii hardware i software) i
pachete de activiti care se refer la obiecte rezultate singulare (de exemplu, funcionare pilot). Pachetele de
activiti care se refer la obiecte rezultate singulare pot fi codificate cu ajutorul unui cod specific obiectului.
Numrul de cifre utilizate n partea de cod referitoare la funcie semnific nivelul WBS la care se afl situat pachetul
de activiti. Codificarea permite sortarea i selectarea pachetelor de activiti pe baza funciei (de exemplu, toate
pachetele de activiti referitoare la achiziii) i rezultatului (de exemplu, toate pachetele de activiti referitoare la
hardware).
Cod
1.7.2 Etichet pachet Funcionare pilot
WBS
Coninut pachet
Realizarea a trei seminarii pilot utiliznd aplicaia
nregistrarea erorilor funcionale i a potenialului de optimizare
Obinere feedback de la clieni i administratori
Corectarea imediat a erorilor funcionale
Documentarea potenialului de optimizare
Rezultate pachet
Funcionare pilot realizat pentru trei rapoarte
Documentaia potenialului de optimizare
Progres
30%
50%
90%
100%
7.3.2.3 Indicatorii de progres

Indicatorul de progres servete procesului de coordonare i control. Acest indicator trebuie s ofere modalitatea prin
care n fiecare moment, managerul de proiect s poat stabili dac execuia pachetului de activiti este conform
planului, n urm sau n avans fa de plan,
O descriere a metodei de msurare a progresului trebuie s ofere informaii privind rezultatele intermediare, de
exemplu, progres de 30%, 50% sau 70%.
Uzual, indicatorul de progres este exprimat prin % din rezultatul care trebuie obinut.
33
Cod
1.5.4 Etichet pachet Testare on-line
WBS
Coninut pachet
Pregtirea datelor de test
Pregtirea formatelor pentru protocolul de testare
Realizarea testrii on-line
Realizarea protocolului de testare
Rezultate pachet
Protocolul de testare
Progres
10%
20%
80%
100%
7.4 Structura organizatoric a proiectului

Prin perceperea proiectelor drept organizaii temporare se pune mare pre pe proiectarea organizrii. O organizare
adecvat, pentru fiecare proces de afaceri care trebuie ndeplinit, reprezint o posibilitate de obinere a unui avantaj
competitiv. Elementele organizrii proiectului sunt rolurile din cadrul proiectului i relaiile dintre aceste roluri, care
sunt prezentate n organigrama proiectului.
Proiectarea organizaiei proiectului este un proces creativ. Prin utilizarea unei organizri adecvate pentru realizarea
unui proiect o ntreprindere orientat pe proiecte obine un avantaj competitiv. Organizarea adecvat a proiectului se
realizeaz n procesul de demarare a proiectului. Pentru aceasta este posibil s se utilizeze planurile proiectului din
procesul de atribuire (de exemplu, schia organigramei proiectului).
Organizaia proiectului reprezint i obiectul controlului social al proiectului. Organizaia proiectului triete n echip.
n cadrul acesteia vor fi necesari i ali membrii ai echipei proiectului, frecvena ntlnirilor echipei de proiect se poate
schimba, se pot aduga noi reguli ale proiectului etc. Asemenea adaptri ale organizrii proiectului se produc pentru
creterea eficacitii proiectului. Aceste schimbri sunt rezultatul refleciilor din echipa proiectului.
O schimbare fundamental a organizrii proiectului este necesar atunci cnd trebuie depit o discontinuitate n
proiect.
7.4.1 Organigrama proiectului

O organigram a proiectului este o diagram pentru reprezentarea structurii organizatorice a unui proiect. ntr-o
organigram a proiectului sunt reprezentate rolurile organizaiei proiectului i legturile dintre acestea.
ntr-o organigram sunt prezentate att roluri individuale (managerul proiectului, membrii echipei proiectului i
colaboratori), ct i roluri de echip (echip proprietarilor proiectului, echipa proiectului i sub-echipe).
Exemplu de organigram de proiect:
34
Organizaia proiectului
Colaborator
Colaborator
al
al proiectului
proiectului
Colaborator
Colaborator
al
al proiectului
proiectului
Colaborator
Colaborator
al
al proiectului
proiectului
Subechipa 1
Echipa
proiectului
Membru
Membru al
al
echipei
echipei
proiectului
proiectului
Subechipa 2
Colaborator
Colaborator
al
al proiectului
proiectului
Membru
Membru al
al
echipei
echipei
proiectului
proiectului
Managerul
Managerul
proiectului
proiectului
Colaborator
Colaborator
al
al proiectului
proiectului
Echipa
Echipa
proprietarilor
proprietarilor
proiectului
proiectului
Organigrama proiectului trebuie s vizualizeze structura organizatoric a unui proiect. Trebuie prezentate rolurile
proiectului i legturile eseniale ntre aceste roluri. Astfel, toi membrii organizaiei proiectului trebuie s primeasc
orientare pentru munca la proiect.
Pentru a asigura o orientare corespunztoare, organigrama proiectului trebuie completat prin alte metode ale
organizaiei proiectului, ca de exemplu descrierea rolurilor proiectului.
Pentru realizarea unei organigrame specifice proiectului pot fi folosite ca baz organigramele standard de proiect.
Adaptarea este realizat, pe de o parte, prin stabilirea structurii (numrul de roluri individuale i de echip, relaiile
dintre aceste roluri) i prin caracterizrile specifice rolurilor proiectului.
Asocierea unei denumiri la rolurile proiectului reprezint un act creativ, deoarece nu trebuie preluate caracteristicile
rolurilor din organizaia de baz a membrilor organizaiei proiectului, ci rolurile proiectului trebuie s exprime activiti
specifice n proiect. Rolul colaboratoarei Schmidt n organizaia de baz a RGC este de exemplu Event-Manager.
Rolul ei n proiectul Realizarea unei e-aplicaii a fost Expert n coninut.
n organigrama proiectului trebuie prezentate relaiile dintre rolurile proiectului doar n mod schematic. Nu trebuie s
se ridice nicio pretenie asupra detaliilor. Trebuie s ias n eviden mulimea relaiilor i intensitatea acestora.
Pentru a documenta calitatea i cantitatea diferitor relaii, trebuie completat organigrama i planul de comunicare n
proiect. Din acest plan reiese, de exemplu, cine ia parte la edinele proiectului.
n plus, n afar de rolurile proiectului i de relaiile ntre ele, n organigram pot fi vzute i numele purttorilor de
roluri.
35
8. Tipurile de proiecte
Tipurile de proiecte se pot diferenia n funcie de domeniu, locaie, coninut, faz de investiie, grad de repetitivitate,
durata proiectului i referina la procesele economice.
Clasificarea proiectelor n diferite tipuri permite analizarea provocrilor i potenialelor pentru managementul
proiectelor, specifice fiecrui tip de proiect i dezvoltarea unor planuri standard.
Diferenierea tipurilor de proiecte:
Criterii de difereniere
Domeniu
Locaie
Coninut
Faza de investiie
Gradul de repetitivitate
Clientul
Durata proiectului
Referina la procesele
economice
Tipuri de proiecte
Construcii, IT, farmaceutic, NPO etc.
n ar, n strintate
Relaia cu clientul, produse i piee,
infrastructur, personal, organizare
Studiu, concepie, realizare, relansare
(relaunch), respectiv ntreinere
Unic, repetitiv
Client intern, client extern
Termen scurt, mediu, lung
Proces primar, secundar, teriar
n cazul diferenierii proiectelor dup domeniu, se pot delimita proiecte de construcii, IT, proiecte farmaceutice.
Pentru proiecte din diferite domenii, membrii echipei de proiect au nevoie de cunotine de tehnologie i de pia
specifice. Este posibil conceperea unei descrieri a postului specific domeniului (de exemplu, Managerul de proiect
IT).
n ceea ce privete locaia realizrii proiectului, se poate distinge ntre proiecte n ar i proiecte n strintate. Pentru
proiectele din strintate trebuie create condiii specifice de personal i organizatorice. Pe de-o parte, trebuie
asigurate mobilitatea i cunotinele de limbi strine ale membrilor echipei, iar, pe de alt parte, trebuie create
documentaii de proiect n limbi strine i trebuie luate n considerare diferitele culturi naionale n cadrul echipei de
proiect i, eventual, diferenele de fus orar.
La o difereniere n funcie de coninut, proiectele pot fi mprite n proiecte referitoare la relaiile cu clientul, la produs
i pia, la infrastructur, ct i la personal i organizare. Pentru proiectele cu diferite coninuturi se poate ca, pe lng
diferitele competene ale membrilor echipei, s fie necesare i diferite competene culturale. n continuare se pot
defini, n funcie de tipul proiectului, faze specifice i se pot concepe planuri de proiecte standard. Astfel exist, de
exemplu, pentru proiectele de software i de dezvoltare a produselor, modele de proceduri (de exemplu, dezvoltarea
software-ului cu CASE-Computer-Aided) i abordri ale managementului proiectelor specifice tipurilor de proiecte
(cum ar fi, FOCUS PM de Hewlett Packard), n care sunt documentate momentele-cheie i pachete de specificaii de
lucru detaliate n funcie de faza proiectului.
Referitor la faza n procesul de investiie pentru care se execut un proiect, se poate diferenia mai ales ntre proiecte
de concepie i de realizare. Pentru a reduce riscul unei investiii greite i pentru a optimiza calitatea deciziilor este
recomandabil ca, de exemplu, nainte de punerea n funciune a unei noi instalaii industriale, de realizare a unui nou
sistem electronic de prelucrare a datelor sau a unui nou program de specializare s se realizeze un concept. Procesul
crerii unui concept poate fi el singur aa de complex i cu importan strategic astfel nct s fie recomandat
executarea acestuia sub form de proiect. Proiectele de concepte se caracterizeaz printr-o cerin ridicat de
claritate asociat coninutului, creativitii i marketingului proiectelor. n cazul n care cei care poart competena
decizional hotrsc la finalul proiectului de concepie s-l implementeze, se va forma un lan de proiecte dintre un
proiect de concept i unul de implementare.
36
n cazul gradului de repetitivitate a procesului economic care trebuie derulat printr-un proiect, se pot delimita proiecte
unice i proiecte repetitive. Obinerea unui certificat de calitate corespunztor normelor ISO 9000 reprezint, pentru
fiecare ntreprindere, un proiect unic. Realizarea unui proiect comandat de client de ctre o ntreprindere de
construcii reprezint, pentru aceasta, un proiect repetitiv, pentru c la toate proiectele comandate sunt ndeplinite, n
principiu, aceleai sub-proiecte (construcie, aprovizionare, amenajarea antierului, executarea construciei etc.).
Totui, se va recomanda, pentru derularea unor comenzi (sociale) mai complexe (un nou client, furnizori sau parteneri
parial noi etc.), executarea acestora sub form de proiect.
8.1 Domeniile de implementare

Domeniul de implementare reprezint unul dintre criteriile de difereniere a proiectelor:
Criterii de difereniere
Domeniu
Locaie
Coninut
Faza de investiie
Gradul de repetitivitate
Clientul
Durata proiectului
Referina la procesele
economice
Tipuri de proiecte
Construcii, IT, farmaceutic, NPO etc.
n ar, n strintate
Relaia cu clientul, produse i piee,
infrastructur, personal, organizare
Studiu, concepie, realizare, relansare
(relaunch), respectiv ntreinere
Unic, repetitiv
Client intern, client extern
Termen scurt, mediu, lung
Proces primar, secundar, teriar
n cazul diferenierii proiectelor dup domeniu, se pot delimita proiecte de construcii, IT, proiecte farmaceutice.
Pentru proiecte din diferite domenii, membrii echipei de proiect au nevoie de cunotine de tehnologie i de pia
specifice. Este posibil conceperea unei descrieri a postului specific domeniului (de exemplu, Managerul de proiect
IT).
Contextul tehnologic prevede posibilitatea crerii dovezilor i soluiilor inovatoare pentru produse, servicii, subsisteme noi i schimbate. Acel proiect de meninere a sistemelor, produselor i/sau tehnologiei este parte a
standardului organizaiei obligat s se supun standardelor i ghidurilor pe care le folosete organizaia.
Uneori, proiectele sunt folosite pentru a experimenta noi sisteme, produse i tehnologii. Dac acestea dovedesc a fi
avantajoase organizaiei trebuie s decid implementarea lor. Proiectul iniial servete ca pilot. Acel proiect distribuie
sisteme, produse sau tehnologii ce intenionau a fi lipite de activitatea economic fiind o posibilitate important pentru
strategia activitii economice.
8.2 Documentaia standard de proiect

Pentru proiectele repetitive, spre deosebire de proiectele unice, unele metode ale managementului de proiecte (de
exemplu, planul structurii proiectului, planul jaloanelor, structura planului de costuri) se pot standardiza. n cazul
proiectelor repetitive se utilizeaz mai puin creativitatea fa de proiectele unice. Din aceast cauz, folosirea
tehnicilor de creativitate i a echipelor multidisciplinare pentru rezolvarea inovativ a problemelor sunt necesare mai
ales n cazul proiectelor unice. La proiectele repetitive exist ns pericolul ca derularea proiectului s obin un
caracter de rutin, ca planurile standard s nu fie verificate i s nu fie permis o autonomie a proiectului.
37
O form special a proiectelor unice sunt proiectele-pilot. n baza presupunerii c n urma derulrii unui proiect pilot
se vor executa proiecte repetitive cu obiective asemntoare, nvarea organizatoric i individual reprezint
scopuri explicite ale proiectelor pilot. Organizarea nvrii cu privire la tehnologia utilizat, a condiiilor de pia etc.
devine, aadar, coninut al proiectului.
Diferenierea ntre proiecte interne i proiecte externe se face pe baza diferiilor clieni. n cazul proiectelor externe
(proiecte comandate de client), un client din afara ntreprinderii comand ntreprinderii realizarea unui serviciu n
schimbul remuneraiei.
n schimb, scopul unui proiect intern este rezolvarea unei probleme din interiorul ntreprinderii pentru clieni interni.
Numai comenzile complexe trebuie executate prin intermediul proiectelor. Pentru comenzi mai puin complexe de
dimensiuni reduse, cum ar fi: furnizarea de maini, planificrile tehnice etc., nu se justific utilizarea managementului
proiectelor.
Dezvoltarea produselor
Crearea de oferte
complexe
Joint Venture
etc.
Comenzi complexe
ale clienilor
Proiecte
Furnizri izolate
Dispunerea personalului
Planificri tehnice
etc.
Comenzi ale clienilor
Legtura dintre comenzile clienilor i proiecte
38
MODUL II
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
9. Introducere - procese de management al proiectelor

Procesul de management al proiectelor are ca obiectiv realizarea unui management profesional al proiectelor. n
vederea realizrii obiectivelor proprii proiectului trebuie derulate sub-procesele de demarare, coordonare, control,
(eventual) depire a unei discontinuiti n proiect i ncheierea proiectului.
Elementele de interes pentru managementul proiectelor sunt obiectivele, rezultatele, termenele, costurile, profitul,
riscurile, organizarea, cultura i contextul proiectului. Dimensiunile contextului proiectului sunt: faza pre i postproiect, mediul proiectului, alte proiecte, strategiile ntreprinderii i Business Case-ul investiiei iniiate prin proiect.
Descrierea procesului de management al proiectelor cuprinde definirea obiectivelor procesului, a granielor acestuia,
precum i o structurare de ansamblu a acestui proces.
Structura procesului de management al proiectelor
Definirea
proiectului
Demararea proiectului
Controlul proiectului
Coordonarea
continu a proiectului
Rezolvarea unei
discontinuiti n proiect
ncheierea proiectului
Acceptarea
proiectului
39
Din perspectiv sistemic, obiectivul demarrii proiectului este de a nfiina proiectul ca sistem social. Obiectivul
controlului este de a stimula evoluia proiectului, iar obiectivul ncheierii proiectului este de a dizolva proiectul ca
sistem social. Obiectivul depirii unei discontinuiti este de a realiza o nou identitate a proiectului. Obiectivul
coordonrii pe parcurs este de a asigura comunicarea n proiect pentru continuitatea ndeplinirii sarcinilor.
ndeplinirea procesului de coordonare a proiectului se face pe toat durata proiectului, n timp ce ndeplinirea
celorlalte procese este delimitat n timp. Pe parcursul derulrii proceselor individuale se consum "energie" sub
forma resurselor utilizate pentru atingerea nivelului dorit de calitate a managementului proiectului.
Prin definiie, demararea i ncheierea proiectului au loc o singur dat. Controlul are loc de mai multe ori pe durata
proiectului, periodic i/sau la atingerea jaloanelor din proiect. n anumite situaii apare necesitatea depirii unei
discontinuiti n proiect.
Avantajul unei abordri unitare a proceselor de management al proiectelor este, pe de o parte, asigurarea continuitii
abordrii utilizate pentru managementul proiectelor, lund n considerare, pe de alt parte, dependenele i
conexiunile dintre sub-procesele managementului proiectelor.
Exemplu - Sub-procesele de managementul proiectelor ntr-un proiect de construcie a unei instalaii industriale
Luni
Pachetul de activiti
1 2 3 4 5
Managementul proiectului
P-Demarare
8 9 10
11
12 13 14
15
16 17
18 19 20 21
P-ncheiere
Proiectare
Achiziii
Producie
Logistic
Construcie
Montaj
Instruire
Abordarea tradiional a unui proiect, ca fiind o sarcin cu caracteristici deosebite, ncurajeaz orientarea spre
planificare a managementului proiectelor. ntrebarea referitoare la cum trebuie ndeplinit o sarcin se afl n centrul
cercetrii. Metode de planificare i configurare a muncii, precum metoda REFA sau metoda Operations Research,
reprezint baza teoretic a managementului tradiional al proiectelor.
De-a lungul a mai multor decenii managementul proiectelor a fost neles ca fiind o aplicaie a tehnicii de planificare
n reea a termenelor proiectelor i a desfurrii acestora, precum i a planificrii resurselor i costurilor. Avnd n
vedere nesigurana asociat sarcinilor unice corespunztoare managementului tradiional al proiectelor trebuie luate
n considerare att metodele managementului riscurilor, precum i controlul performanelor, a termenelor proiectului
corespunztoare resurselor i costurilor.
ncepnd cu definirea unor proiecte non-tehnice ca, de exemplu, proiectele de dezvoltare a marketingului sau a
organizaiilor, i n strns legtur cu aceasta introducerea unor noi discipline (spre exemplu, organizare, marketing,
control) s-a ajuns la utilizarea unor noi metode n managementul proiectelor, precum i la noi obiecte de cercetare i
la planificarea structurat a proiectului.
Din punct de vedere organizatoric, n managementul tradiional al proiectelor, o importan deosebit prezint
mprirea responsabilitilor decizionale formale ntre managerul de proiect, managerul funcional i membrii echipei.
Pentru eliminarea acestei zone de tensiune sunt oferite drept standarde organizarea simpl de proiect i organizarea
matriceal de proiect. Exist prerea c proiectele au nevoie de o organizare special pentru ndeplinirea sarcinilor,
40
dac nu chiar o organizare de sine stttoare. Ca funcii centrale ale managementului proiectelor sunt menionate
planificarea i controlarea sarcinilor, precum i organizarea realizrii acestora.
n managementul tradiional al proiectelor, realizrile, termenele i costurile reprezint obiectivele de cercetare.
Conexiunile dintre aceste elemente sunt reprezentate grafic prin triunghiul magic.
Rezultate
Planificare
calendaristic
Costuri
Elementele tradiionale de cercetare n managementul proiectelor (Triunghiul magic)
Obiectele de cercetare definite n managementul tradiional al proiectelor trebuie completate n cazul perceperii
proiectelor drept organizaii temporare sau sisteme sociale. Obiectele de cercetare ale managementului proiectelor
sunt: obiectivele, rezultatele, termenele, resursele, costurile i veniturile, riscurile, ct i organizarea, cultura i
contextul proiectului.
Sfera de cuprindere
CIE
UF I
S
N
I
Planificare
calendaristic
NT
Costuri
Obiective, rezultate, termene, resurse,

costuri, venituri, riscuri
Organizare, cultur
Context (fazele pre i post-proiect, mediu,
alte proiecte, strategiile companiei, business
case)
Obiectele vizate de managementul proiectelor
9.1 Succesul n managementul proiectelor

Succesul n managementul proiectelor reprezint aprecierea acordat de ctre prile interesate relevante
rezultatelor managementului proiectului. Managerul de proiect trebuie s identifice toate prile interesate i care sunt
interesele lor n proiect i s le clasifice n ordinea importanei pentru proiect. Lund acest element al competenei n
considerare, ansele unei desfurri de succes a proiectului cresc.
Succesul n managementul proiectului este legat de succesul proiectului, dar nu este acelai lucru. Este posibil s se
realizeze o activitate de succes de management pentru un proiect care trebuie s fie oprit datorit unei noi direcii
strategice adoptate de organizaie, situaie n care proiectul nu mai este relevant.
41
10. Initierea proiectului

Principalele etape ale procesului de iniiere sunt prezentate n figura urmtoare.
Start
Elaborarea
propunerii de proiect
Idee
Decizie referitoare la
realizarea sub forma
unui proiect
Analiza problemei
economice
Nu
Sfarsit
Da
Propunere de
alocare de resurse
Decizia referitoare la
alocarea de resurse
Nu
Atribuirea
proiectului
Da
Sfarsit
Sfarsit
Tabelul de mai jos prezint sub-procesele procesului de iniiere
Dezvoltarea ideii
Generarea ideii
Concretizarea (documentarea) ideii
Verificare ideii
Elaborarea propunerii de alocare a resurselor (de realizare a

investitiei)
Realizarea analizei cost beneficiu
Colectarea informaiilor
Schiarea cererilor
Corelarea cererilor
Prelucrarea cererilor
Adoptarea deciziei de alocare a resurselor (de realizare a investitiei)
Inaintarea propunerii de alocare a resurselor
Adoptarea deciziei de alocare a resurselor
Elaborarea propunerii de proiect si adoptarea deciziei de realizare a

proiectului
42
Elaborarea si inaintarea propunerii de proiect
Adoptarea deciziei de realizare a proiectului
Numirea echipei proprietarilor proiectului
Atribuirea proiectului
Numirea managerului de proiect
Formularea cerinelor de realizare
Atribuirea echipei de proiect
10.1 Aplicarea modelului investiional n iniierea proiectelor

Att n practic, ct i n teorie se face o distincie clar ntre investiie i proiectul de iniializare a unei investiii i ntre
decizia de investiie i decizia de organizare. n figura de mai jos este reprezentat aceast distincie.
Demarare:
Proiect pentru
iniializarea
investiiei
Sfritul utilizrii
Utilizarea obiectului investiiei
Dezinvestiie
Sfrit: Aprobarea proiectului

Investiie (business case)
Start:
Decizie de investiie luat
Sfrit:Dezinvestiie finalizata
10.1.1 Generarea ideii de proiect

Ideea reprezint o soluie la o problem important, pentru a crei rezolvare se aloc i se consum resurse.
Cine are idea?
- Cel care are problema (actor la nivel micro/macro, public/privat);
- Cel care a rezolvat probleme similare (pentru obtinerea de profit);
- Ter parte (consultant)
Metodele utilizate pentru dezvoltarea ideii sunt diverse. Dintre acestea se pot aminti:
- Metoda arborele problemei si obiectivelor
- Matricea cadrului logic
- Metode ale ingineriei competitive
- Metoda analizei SWOT
43
Cadrul de dezvoltare a ideilor de proiect cu finanare european este prezentat n figura de mai jos.
10.1.1.1 Tehnici de stimulare a creativitii

Metode ale ingineriei competitive (IC) pentru proiectele dezvoltare de produse/servicii noi/modernizate
IC reprezinta un ansamblu de metode si instrumente pentru dezvoltarea produselor cu parametri superiori de
functionare, in conditii reale.
Etapele IC:
Elaborarea viziunii de produs (metode creative, precum: brainstorming, 6-3-5, Lotus Blossom, LARC,
Contextual Inquiry, ASIT etc.);
Segmentarea pietei (PMM, matrice de segmentare categorii clienti-categorii produse <> categorii clienticriterii de cumparare<>categorii clienti-comportamente de cumparare);
- Identificarea cerintelor si asteptarilor clientilor (VOCT I/II-AFD, IDEFo, interviuri etc.);
Reformularea si sistematizarea cerintelor (KJ), precum si generarea de noi cerinte (6-3-5, Mind-Map,
brainstorming, DO IT, Simplex, harti morfologice Synetics, 6 Thinking-Hats, Ideatoons, Left-Right Brained).
Identificarea cerintelor conflictuale si rezolvarea conflictului fara compromis (TRIZ, ARIZ, USIT, ASIT).
Ierarhizarea, gruparea si planificarea cerintelor (QFD, CAST-I, SWOT-Radar Screen/TRIZ).
- Definirea setului de caracteristici de performanta cheie (Mind Map, QFD-HOQ);
- Planificarea calitatii la nivelul caracteristicilor de performanta (stabilirea metodelor de masurare, directiilor de
optimizare, valorilor tinta, determinarea impactului, analiza comparativa);
- Definirea funciilor cheie;
- Planificarea functiilor si stabilirea costului maxim acceptat pentru implementarea fiecarei functii;
- Conceptia arhitecturii produsului/serviciului (alocare functii pe componente);
- Planificarea modulelor si interfetelor;
44
- Proiectarea constructiva (detaliata) a produsului;

- Realizarea si testarea prototipului;
- Analiza rezultatelor si efectuarea de imbunatatiri;
- Proiectarea tehnologica si transferul spre productie (planificarea parametrilor procesului de productie si al
operatiilor tehnologice)
Brainstorming este o metoda creativa care se bazeaza pe generarea spontana de idei la o tema data. Intr-o sedinta
de brainstorming,un numar de indivizi cheie sunt adunati cu scopul de a genera abordari alternative pentru rezolvarea
unei probleme date, indiferent de cat de nepotrivite ar putea parea aceste alternative. Una dintre regulile
brainstorming-ului o reprezinta faptul ca nu sunt permise evaluarea sau criticarea sugestiilor, astfel ca participantii se
simt liberi sa isi exprime parerile. Aceasta metoda incurajeaza comunicarea deschisa si participarea deplina a tuturor
membrilor grupului, fara a aduce nici un fel de critici.
Coordonarea unei sedinte de brainstorming
Multe sesiuni de brainstorming nu sunt atat de eficiente pe cat ar putea sa fie, deoarece sunt planificate sau conduse
incorect. O metoda pentru coordonarea eficienta a unei sedinte de brainstorming, este urmatoarea :
1) Stabilirea unui obiectiv clar, strict orientat asupra problemei
- se stabileste obiectivul sedintei de brainstorming
- se defineste in termeni cat mai precisi problema in a carei solutionare este implicat grupul de creativitate
- se formuleaza un enunt clar pentru acest obiectiv si se imprima cu caractere cat mai mari posibil, apoi se
ataseaza de perete sau de sevalet, astfel incat sa poata fi vazut de oricine in timpul sedintei.
2) Selectarea participantilor la sedinta de brainstorming
- se precizeaza dimensiunea grupului de creativitate (8-12 participanti).
- se stabileste structura grupului de creativitate in sensul de selectie a specialistilor si nominalizarea lor ca membri
ai grupului. La o sedinta de brainstorming participa :
Un lider de echipa - acea persoana care enunta obiectivul, organizeaza totul si conduce sedinta.
Trei sau patru persoane familiare cu proiectul.
Trei sau patru persoane care nu cunosc nimic despre proiect ; aceasta este o metoda buna pentru a
aduce idei noi.
- nu este recomandata invitarea unor persoane din conducerea organizatiei, deoarece acestea ar putea sa inhibe
sau sa domine conversatia.
- se trimite un memo sau o invitatie tuturor participantilor, specificand momentul si data sedintei de brainstorming.
Se include si obiectivul sedintei.
3) Pregatirea unei sedinte de brainstorming
Pentru pregatirea unei reuniuni de creativitate se procedeaza astfel :
se programeaza sedinta de creativitate la o ora la care participantii sunt odihniti;
se alege cu cu grija locul de desfasurare si se asigura conditii favorabile de microclimat;
se asigura instrumentele de inregistrare exacta si completa a dezbaterilor (casetofon, aparat de filmat,
videoproiector, markere etc.);
se precizeza dimensiunea grupului de creativitate (8-12 participanti);
4)
-
Desfasurarea unei sedinte de brainstorming

Conducatorul echipei :
Contribuie la conversatie, nu inhiba dialogul si nu controleaza excesiv.
Incurajeaza participarea tuturor. Nu lasati o singura persoana sa acapareze conversatia.
Readuce conversatia la subiectul principal, atunci cand aceasta se abate.
Introduce generatoare de idei cand energia sau entuziasmul se epuizeaza.
Introduce jocuri creative atunci cand se potrivesc.
La jumatatea sedintei, este recomandata o pauza pentru o scurta evaluare a ideilor propuse pana atunci.
45
Voteaza aprobator sau dezaprobator fiecare idee.

Elimina ideile proaste.
Priveste apoi fiecare idee buna in parte si intreaba daca ar mai fi metode pentru a le imbunatati, sau vine cu idei
similare.
Dupa ce conducatorul echipei a cercetat fiecare idee, sedinta de brainstorming se reia.

Reguli pentru participantii la o sedinta brainstorming :
1. Nu judecati ideile celorlalti cea mai importanta regula.
2. Incurajati ideile ciudate, nebunesti sau exagerate
3. Nu respingeti ideile.
4. Construieste in baza ideilor.
5. Cautati cantitate, nu calitate in acest punct.
6. Notati tot.
7. Fiecare persoana este privita la fel din punct de vedere al importantei.
8. Nu va fie frica de exprimare.
9. Nu se admit intreruperi din exterior (inclusiv telefoane mobile).
10. Se ia o pauza scurta in fiecare ora.
5) Atribuirea sarcinilor viitoare
- inainte de final se realizeaza un rezumat al sedintei si al ideilor acceptate si sunt atribuite sarcinile viitoare.
- coordonatorul echipei trebuie sa se asigure ca a precizat cine, ce si cand va face
finalul sedintei, coordonatorul va trimite un memo tuturor participantilor, multumindu-le si prezentandu-le un
rzumat al reuniunii de creativitate.
10.1.2 Studiul de fezabilitate a investiiei

Propunerea de investiie este necesar pentru descrierea unei investiii pentru care urmeaz a fi depus o solicitare.
n propunerea de investiie sunt descrise succint problema i motivul investiiei, obiectivele investiiei, descrierea
obiectului de investiie, primele costuri de investiie, contribuia investiiei la realizarea obiectivelor financiare,
contribuia la realizarea altor obiective ale organizaiei orientate pe proiecte pentru iniializarea investiiei (vezi figura
de mai jos).
46
PROPUNERE DE INVESTIIE
Denumirea investiiei:
Tipul investiiei:
Servicii
Marketing
Organizare
Personal
Infrastructur
Relaii cu mediul
Formularea problemei, motive pentru investiie:
Obiectivele investiiei:
Descrierea obiectului de investiie:
Prima plat pentru investiie:
Contribuie pentru realizarea obiectivelor financiare:
Valoarea prezent net:
ROI:
Raportul de cost-beneficiu:
Durata amortizrii:
Riscuri:
Contribuia la realizarea obiectivelor clienilor:
Contribuia la realizarea altor obiective legate de mediu:
Contribuia la realizarea obiectivelor de inovare:
Contribuia la realizarea unor obiective legate de procesul de afaceri i resurse
Forma de organizare pentru iniializarea investiiei:
proiect mic
proiect
program
organizaia
permanent
Anexe:
Analiza Business Case sau Analiza Cost-Beneficiu, propunerea de Proiect
Promotor
Versiune:
Data:
Nume:
Echipa de elaborare a propunerii

Pagina 1 din 1
Formularul de propunere a unei investiii
Propunerea de investiie st la baza lurii deciziei pentru realizarea unei investiii prin persoanele care poart
responsabilitatea deciziei (organismul de investiie i/sau grupul pentru portofoliul de proiecte) din organizaia
orientat pe proiecte.
Descrierea formulrii problemei, respectiv a motivului investiiei, este necesar pentru asigurarea unui punct de
vedere comun referitor la situaia efectiv nainte de efectuarea investiiei. Descrierea obiectivelor investiiei este
necesar pentru reprezentarea situaiei la care se dorete a ajunge n urma investiiei. n descrierea investiiei trebuie
specificat obiectul investiiei (de exemplu, cldirea sau produsul). Contribuiile la realizarea obiectivelor organizaiei
orientate pe proiecte pot fi prezentate n mod difereniat: obiective financiare, obiective n relaia cu clienii, obiective
legate de procesul de afaceri i de resurse i obiective inovaionale.
Un criteriu important n luarea unei decizii referitoare de realizarea unei investiii este succesul financiar al acesteia. n
consecin, analiza business case sau analiza cost-beneficiu trebuie s fie anexat propunerii de investiie.
Propunerea de investiie se poate completa i cu o propunere de proiect, respectiv de program, pentru iniializarea
investiiei. Propunerea de investiie se difereniaz, astfel de propunerea de proiect.
Investment Portfolio Score Card
Deciziile de realizare a unor investiii planificate pot s aib loc fie printr-o luare n considerare n mod izolat a fiecrei
investiii n parte, fie printr-o considerare integrat a portofoliului de investiii. n cazul unei investiii izolate sunt
47
msurate contribuiile acesteia la realizarea obiectivelor strategice ale organizaiei orientate pe proiecte. n continuare,
aceste rezultate vor fi comparate ntre ele i va fi aleas cea mai bun investiie. n acest sens, ca element ajuttor
poate fi folosit un tabel de tip scoring, cum este cel al bncii AMN-AMRO (vezi figura de mai jos).
Investiie
Perspectiv
financiar
Perspectiva
clientului
Procese
interne
Inovaii
Scor
Aprobat/
Respins
90
Aprobat
86
Aprobat
81
Aprobat
70
Respins
65
Respins
Tabel pentru scoringul investiiilor (un exemplu de la banca ABN AMRO)

n cazul considerrii unui portofoliu integrat de investiii, sunt analizate investiiile i legturile ntre ele. Relaiile de
complementaritate i cele concureniale ntre investiii sunt analizate i vor fi luate n considerare la aprecierea
complet a portofoliului. Cu ajutorul mai multor Investment Portfolio Score Cards pot fi comparate portofolii de
investiii alternative. Alegerea investiiilor, cu luarea n considerare a obiectivelor strategice ale organizaiei orientate
pe proiecte, se face prin portofoliul de investiie optim.
Instrumentul Portfolio Score Card reprezint o metod de analiz a portofoliului de investiii. Suma tuturor investiiilor
planificate i a tuturor investiiilor care se afl n faza de iniializare poate defini portofoliul de investiii al unei
organizaii.
Corespunztor modelului Balanced Score-Card, pot fi luai n considerare diveri factori pentru analiza portofoliului de
investiii. n principiu, ar trebui luate n considerare atingerea obiectivelor financiare, a obiectivelor referitoare la
elementele de mediu relevante, a obiectivelor legate de inovaie i a obiectivelor proceselor de afaceri. O
operaionalizare a acestor factori, care face mai nti posibil msurarea realizrii fiecrui obiectiv n parte, se face n
Investment Portfolio Score Card-ul prezentat n figura urmtoare.
Finane
KW/ROI
Durata de amortizare
Risc
Finanare
Inovaii
Produse noi
Procese noi
Dezvoltri
Optimizarea lanului de valori
Legenda
foarte ru
ru
ok
bine
foarte bine
5
4
3
2
1
2
2
2
2
2
1
2
Relaia cu clienii
Clienti fideli
Noi segmente de clienti
Cooperare cu clientii
Investment
Score Card la
17.9.2003
2
2
2
Procese i resurse
Proces de know-how existent
Dispunere de resurse interne
Dispunere de resurse externe
Proiect/Program pentru implementare
2
2
2
2
48
10.1.2.1 Analiza cost-beneficiu (ACB)

Analiza cost-beneficiu este o denumire relativ nou pentru o investiie care cuprinde descrierea costurilor i
beneficiilor unei investiii, o apreciere a acestor costuri i beneficii, eventual un calcul de investiie i simulare, precum
i o reprezentare a indicatorilor financiari ai investiiei (diferena beneficiu-cost, valoarea actualizat net, ROI, durata
amortizrii, riscuri).
Un formular pentru documentarea rezultatelor unei analize cost-beneficiu este prezentat n figura urmtoare.
ANALIZA COST-BENEFICIU
Tipul investiiei:
Servicii
Marketing
Infrastructur
Perioada de analiz:
Data de demarare:
Organizare
Personal
Relaii cu mediul
Rata de recuperare impus: x%
Data de terminare:
Descrierea i evaluarea costurilor:
Perioada
Descrierea costurilor
Calculul costurilor
Descrierea i evaluarea beneficiilor:

Perioada
Descrierea beneficiilor
Calculul beneficiilor
Analiza investiiei financiare (opional): Tabelul de cash flow

Contribuie pentru realizarea obiectivelor financiare:
Valoarea prezent net:
ROI:
Raportul de cost-beneficiu:
Perioada de amortizare:
Riscuri:
Rezultatele simulrii financiare (opional):
______________
__________________________
Promotor
Obiectivele analizei cost beneficiu

Analiza cost beneficiu folosete la fundamentarea deciziei de realizare a unei investiii planificate. Referitor la
aceasta, analiza cost beneficiu reprezint un instrument esenial de comunicare.
Derularea analizei cost-beneficiu n procesul de inovare a unui produs al unui concern tehnologic internaional este
prezentat n figura urmtoare. Dup o apreciere calitativ sumar n analiza cost-beneficiu are loc o apreciere
cantitativ detaliat a investiiei pentru un nou produs.
49
Domenii
Managementul inovaiilor
2 4 sptmni
Idei
Surse
extern
e
Idei
Surse
e
intern
Stimulare
ca. 6 sptmni
Introducere
formal n
procesul de
inovaie
Pregtire
Finanare
Grup de in
ovaii
ca. 3 luni
Evaluare
calitativ
sumar
Evaluare grosier
3 12 luni
Evaluare
cantitativ
detaliat
Caz de afaceri
Preselecie
ncercm?
Cercul
inovaiei
Comitet de
verificare
Conversie
Realizare pilot
Introducere
pe pia
Durata de
realizare
Afacere Fazele
nou procesului
Realizare
Decizie de
afaceri
Comitet de
inovaii
Departament
Analiza cost-beneficiu n procesul inovrii unui produs

Deoarece n timpul realizrii unei investiii presupunerile iniiale se pot schimba, analiza cost-beneficiu este i un
instrument pentru controlul proiectului i al investiiei.
Realizarea unei analize cost-beneficiu
Realizarea unei analize cost-beneficiu se bazeaz pe descrierea formulrii problemei, respectiv a oportunitii pentru
investiie, a obiectivelor investiiei i a obiectului de investiie. Aceste descrieri au loc pe parcursul realizrii propunerii
de investiie. La ntocmirea propunerii de investiie sunt necesare i analiza contribuiilor pentru realizarea obiectivelor
asociate mediului nconjurtor, analiza obiectivelor legate de inovaie i analiza obiectivelor legate de procesul de
afaceri i de resurse.
Pentru realizarea analizei cost-beneficiu trebuie stabilit intervalul de timp pentru care este efectuat investiia,
costurile i beneficiile care trebuie luate n considerare, plile i ncasrile i, de asemenea, trebuie stabilit rata de
calcul. n continuare, pentru acest interval de timp trebuie descrise costurile i beneficiile asociate care trebuie
cuantificate. O apreciere monetar permite realizarea unui calcul de investiii.
Trebuie s se stabileasc dac analiza va fi fcut pe baza unei analize a cash flow-ului sau a unei analize de tip
cost-beneficiu. n cazul analizei cash-flow se lucreaz inclusiv cu plile i ncasrile cauzate de investiie, iar n cazul
analizei
cost-beneficiu sunt luate n considerare i consecine ale investiiei fr valoare monetar. Analiza cost-beneficiu
permite astfel o abordare mai complex pentru aprecierea investiiei.
1. Definirea intervalului de timp investiional i a ratei de calcul
Intervalul de timp al analizei business case reprezint ciclul de via al investiiei pentru delimitarea temporal a unei
investiii i astfel, a stabilirii intervalului de timp pentru care este definit momentul deciziei de investiie, ca eveniment
de nceput i al dezinvestiiei, ca eveniment de ncheiere (de asemenea, pentru a compara diferite investiii ar putea fi
necesar analiza unor lanuri de investiii). Toate costurile i plile care apar pn la luarea unei decizii de investiie
trebuie considerate ca fiind Sunk Costs i de aceea nu sunt luate n considerare n business case.
50
Demarare:
Proiect pentru
iniializarea
investiiei
Sfritul utilizrii
Utilizarea obiectului investiiei
Dezinvestiie
Sfrit: Aprobarea proiectului

t
Investiie (business case)
Start:
Decizie de investiie luat
Sfrit:Dezinvestiie finalizata
Relaia dintre proiect i ciclul de via al investiiei
Pentru cazul n care trebuie aplicat metoda analizei n dinamic a investiiei trebuie stabilit o rat de calcul.
10.1.2.2 Analiza economic

Descrierea costurilor i beneficiilor unei investiii
Baza aprecierii unei investiii const n descrierea costurilor i beneficiilor care survin ca urmare a investiiei. Acestea
trebuie descrise verbal pentru fiecare perioad. n principiu, se face deosebirea ntre costuri directe i indirecte i
costuri tangibile i intagibile (vezi figura urmtoare).
Costuri i beneficii directe
Costurile i beneficiile directe sunt acelea
care rezult din urmrirea obiectivelor propriuzise ale investiiei.
Costuri i beneficii tangibile
Costurile i beneficiile tangibile sunt acele costuri
i beneficii care au un pre de pia. n cazul unei
piee imperfecte, nu pot fi estimate preurile de
pia, astfel nct devine necesar utilizarea
preurilor marginale.
Costuri i beneficii indirecte

Costurile i beneficiile indirecte sunt acelea care
apar ca rezultate secundare ale unei investiii.
Acestea au urmtoarele caracteristici comune:
apariia lor este ntmpltoare, nu pot fi evitate (fr
costuri suplimentare).
Costuri i beneficii intangibile
Costurile i beneficiile intangibile sunt costurile i
beneficiile care nu au un pre de pia.
Diferena principal ntre tipurile de costuri i beneficii

Tip de cost sau beneficiu
Direct, tangibil
Direct, intangibil
Indirect, tangibil
Indirect, intangibil
Costuri
Costuri de construcii
Dispariia strii pure a agriculturii
Poluarea fonic
Beneficii
Profitul ntreprinderii de construcii
Reducerea duratei deplasrii
Creterea valorii zonei
Exemple pentru diferitele tipuri de costuri i beneficii

n funcie de tipul de investiie, pot fi luate n considerare diferite tipuri de costuri i beneficii (de exemplu, costuri de
personal, costuri de consultan sau beneficii obinute n urma reducerii riscului, beneficii obinute n urma accelerrii
51
unor procese). n figura urmtoare este prezentat un exemplu de analiz a costurilor i beneficiilor pentru o investiie
i este realizat un calcul al costurilor proiectului n cadrul unei ntreprinderi productoare de instalaii. n acest sens,
se face distincia ntre costurile i beneficiile proiectului de iniializare a investiiei i costurile i beneficiile generate de
aplicarea noului sistem de calcul al costurilor.
Beneficiu
Beneficiul
proiectului
Dezvoltarea
personalului
Beneficiul final
Reducerea riscului
prin controale la
anumite termene
prestabilite i prin
specificaii realiste
Comercializarea
serviciului
Management de
proiect
Costuri
Costurile
proiectului
Costuri de
personal
Costuri de
consultan
Costuri asociate
tehnologiei
Costuri de
personal pentru
training
Costuri cu trainingurile
Costuri ulterioare
Nevoie de
personal prin
descentralizare
Costuri pentru o
planificare mai
bun i pentru
activiti de control
(analize de proiecte
i structurare)
Interpretare
Creterea calificrii cu 5% (tehnica de
moderare, PM, munca n echip, viziunea
ntreprinderii) costuri salariale pentru 12
oameni x 29.000 = 348.000
Beneficii anuale
2002:
17.400,-
5% din cifra de afaceri din proiecte de

desfurare a comenzilor
DB= 36.000 pe an.
2002:
750.000,2003: 1.500.000,2004: 1.500.000,2005: 1.500.000,2006:
36.000,2007:
36.000,-
2003:
2008:
Interpretare
Pentru planificare i implementare: 1.400 zile
per om x 180 = 252.000
Pentru planificare i implementare: 910 zile
per om x 180 = 36.400
Hardware adiional precum i cerine mai
nalte, adaptare 36.000
Implicai direct: 50 oameni a 5 zile, implicai
indirect: 200 oameni a zi = 350 zile per om x
910 = 318500
15 zile x 910 = 13.650
n medie 1 oameni x 29.000 = 50.750

n faza de nceput pentru fiecare
departament implicat (PM, montaj, calculaii,
distribuie etc.) = 5 oameni x 29.000 =
145.000
72.700 pe an
17.400,-
36.000,-
Costuri anuale
2002:
108.000,2003:
144.000,2002:
18.200,2003:
18.200,2003:
36.000,2003:
318.500,2003:
13.650,-
2002:
2003:
2004:
2005:
2003:
2004:
2005:
2003:
2004:
2005:
50.750,50.750,50.750,50.750,145.000,72.500,0,72.700,72.700,72.700,-
Costuri rezultate
din tehnologie
Beneficii i costuri pentru dezvoltarea sistemului de calculul al costurilor proiectelor n cadrul unei ntreprinderi de
construcie a instalaiilor
Evaluarea costurilor i beneficiilor, respectiv a plilor i a veniturilor unei investiii
n cadrul analizei unei investiii pe baza cash-flow-ului, se stabilete profitabilitatea investiiei prin fluxul de ncasri i
pli.
De regul, pentru evaluare, plile efectuate ntr-o anumit perioad (lun sau an) sunt adugate la sfritul perioadei.
Cash-flow-ul care reiese din aceast operaie se poate prezenta n tabele sau diagrame ale cash-flow-ului.
52
i n cazul analizei cost-beneficiu se utilizeaz evaluri monetare. Dac pentru diferitele tipuri de costuri i beneficii
exist preuri corespunztoare unei piee perfecte, atunci aceste preuri vor fi luate n calcul. Dac nu exist o pia
perfect (de exemplu, preuri subvenionate, controlul importului, omaj etc.), trebuie folosite preurile marginale. Un
pre marginal este acel pre care se admite pentru un bun sau pentru un serviciu, n cazul n care pentru acel bun care
trebuie valorificat nu exist un pre de pia sau acel pre (din cauza pieei imperfecte) nu este corespunztor pentru
analiz.
Tipurile de costuri i beneficii, pentru care o evaluare monetar este foarte grea sau chiar imposibil, pot fi luate n
considerare utiliznd descrierea verbal, prezentarea indicatorilor sociali sau prin analize de sensitivitate.
Realizarea analizei financiare a investiiei
Pentru a stabili profitabilitatea unei investiii se calculeaz, pentru intervalul de timp cercetat, un rezultat total din
excedentul de pli (respectiv diferena dintre costuri i beneficii) al fiecrei perioade. Aceasta se poate efectua innd
cont i de actualizare.
n cazul n care nu se ine cont de actualizare, excedentele de pli periodice se adun pur i simplu pentru a
determina profitabilitatea investiiei. n cazul n care se ia n considerare i actualizarea, atunci excedentele de pli
din perioade diferite nu se pot compara n mod nemijlocit. Acestea trebuie supuse unei proceduri de actualizare prin
intermediul analizei investiionale n dinamic. n figura urmtoare este prezentat un exemplu pentru utilizarea
metodei valorii actualizate nete n cazul evalurii unei investiii la o ntreprindere de telecomunicaii.
Cash-flow n mii
Startup
de Euro
Plata investiiei
- 6.000
Modificarea
capitalului
circulant
Beneficii/Reducerea costurilor
Detaliu
Detaliu
Beneficii/
Reducerea
costurilor
Costuri
Detaliu
Detaliu
Detaliu
Costuri
0
Anul 1
Anul 2
Anul 3
0
-200
0
-200
0
-100
2.000
1.200
3.200
5.000
2.400
7.400
4.000
3.200
7.200
-500
-2.000
-300
-2.800
-1.000
-2.000
-800
-3.800
Anul 4
Anul 5
Sum
0
100
0
400
-6.000
0
4.000
3.000
7.200
3.500
2.800
6.300
18.500
12.600
31.100
-1.000
-2.500
-700
-4.200
-1.000
-2.500
-500
-4.000
-1.000
-1.000
-500
-2.500
-4.500
-10.000
-2.800
-17.300
Cash-flow
-6.000
200
3.400
2.900
3.100
4.200
7.800
Cash-flow
previzionat
-6.000
185
2.915
2.302
2.279
2.858
4.539
Cash-flow
previzionat
-6.000
-5.815
-2.900
-598
1.681
4.539
Valoare
prezent net
Interpretare:
Regulile ntreprinderii de telecomunicaii pentru realizarea analizelor business case:
Utilizarea metodei valorii prezente nete
Perioada de analiz: intervalul de timp n care investiia este din punct de vedere economic utilizabil;
standardul este de 5 ani; se iau n consideraie i reinvestiiile
Capitalul circulant: se ia n consideraie structura stocurilor i a creanelor
Rata impus: 8% dobnd mixt, conine i dobnda pe capitalul propriu
Cash-flow-ul previzionat cumulat: definete durata de amortizare
53
Sfaturi pentru analiza business case
Analiza business case prezint pentru investiiile propuse n infrastructur o important relevan
practic. Pentru investiii organizaionale este din ce n ce mai important. Pentru proiecte realizate
pentru clieni, aceasta are o relevan inferioar. Totui i n acest caz, ntreprinderea care execut
proiectul poate valorifica analiza drept instrument de marketing.
Investiiile trebuie descrise, pe ct posibil, n mod unitar, aceasta nsemnnd c trebuie luate n
consideraie nu numai obiectivele directe ale investiiei, ci i obiectivele indirecte de marketing, ale
organizaiei sau ale managementului resurselor umane.
Dac este posibil, se vor face evaluri monetare pentru costuri i beneficii. Aceste evaluri
reprezint o baz important de comunicare n procesul decizional.
Pentru evaluarea costurilor i a beneficiilor se pot utiliza valori din practic, de la experii interni sau
externi sau din baze de date.
Analiza business case ar trebui supus i unui control pentru ca investiia s poat fi ghidat i n
timpul executrii ei.
n funcie de durata, volumul, importana strategic etc. ale unei investiii, gradul de detaliere a
analizei business case poate varia.
10.1.2.3 Analiza de senzitivitate

Analiza marginal ia n calcul parametrii de care depinde profitabilitatea investiiei. n cazul unei investiii ntr-o unitate
de producie, acetia sunt, de exemplu, cantitatea de produse care se poate realiza ntr-un an, preul de pia al
produselor, costurile de personal etc.
n cazul celei mai simple forme a analizei marginale, pentru un parametru se analizeaz msura n care variaiile
acestuia, n cadrul unor limite de variaie, pot influena rezultatul calculului investiional. O analiz a valorii marginale
se poate efectua i n funcie de mai muli parametri.
Ca rezultat al analizei marginale se obin punctele critice, care stabilesc limitele n care pot varia parametrii, fr ca
investiia optimal s devin non-optimal.
10.1.2.4 Analiza de risc
Deciziile de investiii, din cauza faptului c sunt luate pe termen lung, sunt supuse unui grad ridicat de nesiguran.
Includerea n calcul a riscurilor legate de investiii se poate realiza n dou moduri. Pe de o parte, se pot include n
analiza marginal parametrii de care depinde profitabilitatea investiiei.
Ca rezultat al analizei marginale se obin punctele critice, care stabilesc limitele n care pot varia parametrii, fr ca
investiia optimal s devin non-optimal .
n cadrul simulrilor, parametrii, nesiguri sunt definii ca fiind variabile aleatorii asociate unor repartiii probabilistice i
sunt considerate n calculul investiional ca fiind mrimi stohastice.
10.1.3 Analiza SWOT
Analiza SWOT se bazez pe o analiz a mediului intern al proiectului i a mediului extern. In cadrul analizei mediului
intern sunt identificate punctele tari i cele slabe, iar n cadrul analizei mediului extern sunt identificate oportunitile i
ameninrile.
54
Elementele identificate sunt organizate sub forma unei matrice (vezi figura de mai jos).
Pozitiv
Intern
Puncte tari
Negativ
-S
Puncte slabe
(Strenghts)
Extern
Oportunitati
-W
(Weaknesses)
-O
Amenintari
(Opportunites)
-T
(Threats)
Se trece apoi la stabilirea corespondentelor, utilizndu-se matricea de mai jos;
I. (S-O)
II. (W-O)
III. (S-T)
IV. (W-T)
In final se stabilesc direciile de aciune;

I. Decizia de a investi in potentarea punctelor tari pentru a fructifica la maxim oportunitatile
II. Se stabileste daca oportunitatile respective sunt suficient de importante pentru a se justifica transformarea
punctelor slabe in puncte tari
III. Sestabileste daca amenintarea poate fi depasita.
IV. Intr-o astfel de zona exista o problema grava si urgenta.
10.1.4 Adoptarea deciziei de realizare a investitiei

La baza lurii deciziei pentru realizarea unei investiii st propunerea de investiie prin persoanele care poart
responsabilitatea deciziei (organismul de investiie i/sau grupul pentru portofoliul de proiecte) din organizaia
Descrierea formulrii problemei, respectiv a motivului investiiei, este necesar pentru asigurarea unui punct de
vedere comun referitor la situaia efectiv nainte de efectuarea investiiei. Descrierea obiectivelor investiiei este
necesar pentru reprezentarea situaiei la care se dorete a ajunge n urma investiiei. n descrierea investiiei trebuie
specificat obiectul investiiei (de exemplu, cldirea sau produsul). Contribuiile la realizarea obiectivelor organizaiei
orientate pe proiecte pot fi prezentate n mod difereniat: obiective financiare, obiective n relaia cu clienii, obiective
legate de procesul de afaceri i de resurse i obiective inovaionale.
Un criteriu important n luarea unei decizii referitoare de realizarea unei investiii este succesul financiar al acesteia. n
consecin, analiza business case sau analiza cost-beneficiu trebuie s fie anexat propunerii de investiie.
Propunerea de investiie se poate completa i cu o propunere de proiect, respectiv de program, pentru iniializarea
investiiei. Propunerea de investiie se difereniaz, astfel de propunerea de proiect.
55
10.2 Document de iniiere a proiectului

Baza pentru atribuirea unui proiect de ctre echipa proprietarilor proiectului este decizia grupului pentru portofoliu de
a iniializa o investiie sub forma unui proiect. Atribuirea unui proiect trebuie fcut n scris i semnat de ctre
managerul de proiect i de ctre echipa proprietarilor proiectului.
Realizarea documentului de atribuire, n procesul de atribuire, se realizeaz prin managerul de proiect desemnat,
eventual n cooperare cu viitori membri ai echipei de proiect i n acord cu echipa proprietarilor proiectului.
Documentaia stabilit pentru propunerea de proiect i anume definirea granielor proiectului i definirea contextului,
ct i schie ale documentelor de managementul al proiectului (planul structurii, planul jaloanelor, planul obiectivelor i
analiza proiect-mediu), reprezint baza necesar pentru atribuirea proiectului.
10.2.1 Propunerea de proiect

Propunerea de proiect reprezint baza decizional pentru iniializarea unei investiii printr-un proiect (sau program).
Definirea proiectului se realizeaz printr-o planificare n linii mari a obiectivelor, a coninutului, a datei de demarare i
de ncheiere, a costurilor i beneficiilor, ct i a principalelor roluri. Pentru a facilita o viziune unitar asupra proiectului
trebuie ca proiectul s fie analizat din diferite perspective. Compatibilitatea dintre limitele proiectului definite pe baza
diferitelor viziuni trebuie asigurat prin punerea de acord a rezultatelor obinute.
Definirea contextului proiectului se realizeaz printr-o prezentare aproximativ a legturilor dintre proiect i strategiile
ntreprinderii, o prezentare n mare a fazelor pre- i post-proiect, lista elementelor de mediu relevante i lista
proiectelor din portofoliu.
Pentru analiza relaiilor dintre proiectul propus i alte proiecte ale organizaiei orientate pe proiecte i influena
acestora asupra portofoliului se pot utiliza rapoarte de portofoliu.
Pentru a putea genera informaiile importante pentru definirea granielor proiectului este necesar realizarea unor
planuri de proiect aproximative (planificarea structurii de proiect, diagrama cu bare, planul costurilor, analiza proiectmediu etc.). Aceste planuri de proiect stau ca baza planificrii detaliate a proiectului n procesul de demarare.
Pentru realizarea unei propuneri de proiect ar trebui folosit un formular de propunere. Formularul de propunere a
proiectului trebuie configurat conform formularului de atribuire a proiectului (se va folosi mai trziu). Anexele la
formularul de propunere ar trebui s reprezinte iniializarea unei documentaii de management al proiectului.
Din propunerea de proiect devin deja evidente structurile principale ale proiectului. Aceste informaii permit grupului
pentru portofoliu luarea unei decizii referitoare la atribuirea proiectului.
56
PROPUNERE DE PROIECT
Data demarrii:
Data ncheierii:
Obiectivele proiectului:
Nonobiectivele proiectului:
Fazele proiectului:
Costurile proiectului:
Echipa proprietarilor proiectului:
Managerul de proiect:
Veniturile proiectului:
Membrii echipei de proiect:

Decizii i documente din faza pre-proiect:
Ateptri legate de faza post-proiect:
Relaia cu business case:
Relaii cu alte proiecte:
Elemente de mediu relevante:
Anexe:
Planul obiectivelor proiectului

Planul structurii proiectului
Planul jaloanelor
Planul costurilor proiectului
Analiza proiect-mediu
_______________
Promotor
__________________
10.3 Decizia de demarare a proiectului

Decizia asupra realizrii unei investiii i decizia asupra formei de organizare adecvate pentru iniializarea acesteia pot
fi luate de ctre grupul pentru portofoliul de proiecte. Pentru luarea deciziei de investiie, unele organizaii orientate pe
proiecte nfiineaz un organism de decizie pentru investiie i ncredineaz grupului pentru portofoliul de proiecte
doar sarcina de luare a deciziei asupra organizrii. Managerii grupului de experi verific disponibilitatea resurselor
necesare pentru proiect.
In cazul competiiilor de proiecte, procesul de selecie, care precede demararea proiectului este cel prezentat n
figura de mai jos.
57
10.3.1 Evaluarea ex-ante a proiectului

Schema procesului evalurii ex ante este prezentat n figura de mai jos.
Criteriile de evaluare a propunerilot de proiecte sunt: impactul rezultatelor proiectului asupra grupurilor int,
efectivitatea, eficiena i relevana.
Impactul presupune se determin prin asocierea scopului proiectului de obiectivul general n care se realizeaz
finanarea proiectului. Efectivitatea proiectului se stabilete comparnd rezultatele cu scopul proiectului. Eficiena se
determin prin punerea n balan a rezultelor cu mijloacele de obinere a acestor rezultate. Relevana este stabilit
lund n considerare toate elementele de definire a proiectului (obiectivul, scopul, rezultatele, activittile i mijloacele)
cu problema care trebuie rezolvat.
Succesiunea n care sunt luate n considerare aceste elemente este prezentat de figura urmtoare.
58
10.4 Atribuirea proiectului

Atribuirea proiectului este evenimentul formal de demarare a proiectului. n procesul de demarare se poate ajunge la
o atribuire a proiectului prin extinderea planificrii i implicarea unor experi, ca membrii ai echipei de proiect.
Formularea ciclic a atribuirii proiectului promoveaz calitatea obiectivelor stabilite.
Atribuirea unui proiect servete la sintetizarea obiectivelor stabilite ntre echipa proprietarilor i echipa de proiect.
Atribuirea proiectului ar trebui s conin informaiile aflate n formularul Atribuirea proiectului.
59
ATRIBUIREA PROIECTULUI
Denumirea proiectului:
Data demarrii:
Data ncheierii:
Obiectivele proiectului:
Nonobiectivele proiectului:
Fazele proiectului:
Costurile proiectului:
Echipa proprietarilor proiectului:
Managerul de proiect:
Veniturile proiectului:
Membrii echipei de proiect:

Decizii i documente din faza pre-proiect:
Ateptri legate de faza post-proiect:
Relaia cu business case:
Relaii cu alte proiecte:
Elemente de mediu relevante:

Anexe:
Planul obiectivelor proiectului

Planul structurii proiectului
Planul jaloanelor
Planul costurilor proiectului
Analiza proiect-mediu
_____________________
Managerul de proiect
__________________
Echipa proprietarilor proiectului
60
11. Organizarea proiectului

Prin perceperea proiectelor drept organizaii temporare se pune mare pre pe proiectarea organizrii. O organizare
adecvat, pentru fiecare proces de afaceri care trebuie ndeplinit, reprezint o posibilitate de obinere a unui avantaj
competitiv.
Obiectele vizate ale proiectrii organizrii proiectelor sunt: organizarea structural i cea procesual. Elementele
organizrii structurale sunt rolurile din cadrul proiectului i relaiile dintre aceste roluri, care sunt prezentate n
organigrama proiectului.
11.1 Roluri n proiect

Pe lng rolurile unei organizaii permanente, cum ar fi cel de administrator, ef de departament sau manager n
organizaiile orientate pe proiecte, exist i roluri n proiecte, spre exemplu, echipa proprietarilor proiectului,
managerul de proiect sau simplu membru n echipa proiectului. Prin definirea rolurilor din proiecte crete diferenierea
organizatoric dintre ntreprinderi.
Conceptul de rol este neles ca o mulime de ateptri dependente de ndeplinirea unui rol. Rolurile din proiecte pot
s fie descrise prin prezentarea obiectivelor, a structurii organizatorice a sarcinilor, a drepturilor decizionale i
relaiilor cu elemente relevante de mediu.
Rolurile din proiecte au un caracter relaional, adic sunt descrise prin luarea n considerare a dependenelor dintre
rolurile individuale. Dac, de exemplu, un manager de proiect are dreptul de a lua decizia de cumprare pn la un
plafon de 10.000 , atunci echipa proprietarilor proiectului ia decizii privind cumprturile care depesc 10.000 .
Prin descrierea rolurilor din proiect este lmurit cadrul colaborrii n cadrul proiectului i delimitarea (social) a
proiectului.
Ateptrile cu referire la un anumit rol exist chiar naintea prelurii rolului de ctre o persoan sau o echip.
Rolurile sunt, de fapt, independente de persoan, dar persoanele au posibiliti de configurare cu referire la realizrile
acestora.
11.1.1 Proprietarul proiectului

Importana rolului de proprietar al proiectului
Succesul unui proiect depinde de atenia pe care i-o acord managementul n organizaiile orientate pe proiecte.
Atenia managementului i gsete expresia mai ales n cazul formrii echipei proprietarilor proiectului.
Integrarea structural a unui proiect n organizaia orientat pe proiecte este realizat n special de echipa
proprietarilor proiectului. Dac echipa proprietarilor nu este corespunztoare, atunci membrii acesteia ori nu vor
sprijini suficient proiectul, ori vor manifesta puin interes fa de proiect.
Sarcini i responsabiliti
Succesul unui proiect este influenat, n primul rnd, de ndeplinirea profesional a sarcinilor echipei proprietarilor.
Echipa proprietarilor nsrcineaz o echip de proiect s nceap proiectul pentru a realiza obiectivele planificate.
Echipa proprietarilor pune la dispoziia echipei de proiect informaii contextuale, ia decizii strategice referitoare la
proiect i ofer informaii cu privire la rezultatele obinute.
O sarcin important a echipei proprietarilor const n conducerea proiectului. Managerul de proiect are dreptul de a
conduce. Pentru contactul permanent cu managerul de proiect poate s fie numit, din echipa proprietarilor, un
61
responsabil. Echipa proprietarilor verific aplicarea indicatorilor orientativi ai organizaiei pentru managementul de
proiect. Echipa proprietarilor are astfel o responsabilitate important, referitoare la asigurarea managementului
calitii n cadrul proiectului.
Echipa proprietarilor preia sarcini importante n marketingul proiectului. Comunicarea obiectivelor i a importanei
strategice a proiectului motiveaz membrii echipei proprietarilor. Rolul echipei proprietarilor este de perceput n mod
activ. n funcie de complexitatea proiectului, clarificarea sarcinilor se poate face de la o jumtate de zi pn la o zi pe
sptmna. Echipa proprietarilor va lucra mai ales n edine, care, de asemenea, n funcie de complexitatea i
durata proiectului, au loc la fiecare a doua sau a patra sptmn.
Competene pentru ndeplinirea rolului
Pentru ndeplinirea sarcinilor unui membru al echipei proprietarilor sunt necesare competene corespunztoare. Pe
lng cunotine despre ntreprinderea ce realizeaz proiectul i cunotinele de specialitate referitoare la coninutul
proiectului, mai sunt necesare gndirea strategic, competenele sociale i, de asemenea, competenele privind
managementul proiectelor.
Membrii echipei proprietarilor nu trebuie s fac singuri, de exemplu, planul structurii proiectului sau analize de risc,
dar ar trebui, n schimb, s poat s le evalueze dac sunt fezabile i s utilizeze planurile de proiect drept instrument
de comunicare n cadrul proiectului.
Caracteristicile rolului: Echipa proprietarilor
Denumire
Persoana proprietarului, comisia de coordonare a proiectului, comisia de
supraveghere a proiectului, sponsorul proiectului etc.
Importana pentru
Foarte mare: de obicei, n practic, nu este perceput n mod corespunztor
succesul proiectului
Obiective
Perceperea intereselor ntreprinderii referitoare la proiect; managementul
strategic al proiectului; punerea la dispoziie a informaiilor contextuale
Numrul persoanelor
1 (n proiecte mici) sau 2 pn la maximum 4 (n proiecte); din acelai nivel
ierarhic sau din nivele ierarhice diferite
Nonobiective
Perceperea sarcinilor managementului de proiect, arbitru al echipei de proiect
Cerine
Cunotine din domeniu, din ntreprindere, competene privind managementul
proiectelor, gndire strategic, competene sociale i decizionale
Recrutarea
Fore de conducere din departamentele ntreprinderii influenate de rezultatele
proiectului
11.1.2 Managerul de proiect

Importana managerului de proiect
Managerul de proiect deine principalul rol de integrare n cadrul proiectului. Managerul de proiect este partenerul de
discuie pentru toi membrii proiectului i pentru reprezentanii elementelor de mediu relevante.
Managerul de proiect coordoneaz proiectul, fiind interesat de progresele realizate i de ncheierea cu succes a
proiectului. El este acel membru al echipei proiectului, rspunztor pentru managementul proiectului.
Sarcinile i responsabilitile managerului de proiect
Sarcinile managerului de proiect sunt configurate de procesele managementului specifice proiectelor. Proiectul
trebuie s fie demarat, coordonat n permanen, controlat i ncheiat. Eventual trebuie depite i discontinuitile
care apar. Pentru aceasta, trebuie alese formele adecvate de comunicare, trebuie folosite metodele de
managementul proiectelor i ntrebuinate cunotinele de IT i de comunicaii.
Managerul de proiect este responsabil de profesionalismul managementului proiectului i de alegerea marketingului
proiectului. ndeplinirea activitilor managementului specifice proiectului corespunde prestrii unui serviciu i nu unei
poziii de autoritate. La ndeplinirea activitilor de managementul proiectului, managerul de proiect coopereaz cu
ceilali membrii ai echipei proiectului i cu echipa proprietarilor.
62
Managerul de proiect nu este singurul responsabil pentru succesul proiectului, ci este solidar cu ceilali membrii ai
echipei proiectului. Managerul de proiect are propriul profil n cadrul organizaiei orientate pe proiecte. Managerul de
proiect ar trebui s fac parte dintr-un grup de experi n managementul proiectelor din care s poat fi recrutat.
O combinare a rolului de manager de proiect cu celelalte roluri de proiect, spre exemplu, de membru al echipei
proiectului sau cel de colaborator al proiectului, nu este recomandat, presupunnd o calificare dubl a persoanei
respective. Un manager de proiect nu trebuie s conduc simultan mai mult de dou, maxim trei proiecte. Pentru a
asigura progresul proiectului este important concentrarea asupra unui anumit proiect.
Caracteristicile rolului: Manager de proiect
Denumiri
Manager de proiect, conductor de proiect, coordonator de proiect
Importana pentru
Foarte mare: n practic te afli pe picioarele tale
Obiective
Perceperea intereselor asociate proiectului; management strategic i operativ al
proiectului, asigurarea informaiilor necesare proiectului
Non-obiective
Activitile din cadrul proiectului
Numrul persoanelor
ntotdeauna numai o persoan, n practic uneori chiar dou
Cerine
Competene de managementul proiectelor, cunoaterea domeniului ntreprinderii i
a produsului
Recrutarea
Dintr-un grup de experi n managementul proiectelor
(din ntreprindere); de pe piaa resurselor umane
11.1.2.1 Competene ale managerului de proiect

Competena reprezint o colecie de cunotine, atitudini personale, abiliti i experien relevant ndeplinite cu
succes n situaiile aprute. Competena este mprit n domenii de competen. Domeniile au n principal
dimensiuni care mpreun descriu funcii mai mult sau mai puin independente. Fiecare domeniu conine elemente de
competen care acoper cele mai importante aspecte n domeniile particulare.
n a treia versiune a International Competence Baseline (ICB) s-a decis descrierea competenelor prin trei domenii
diferite:
domeniul de competen tehnic - pentru a descrie elementele fundamentale ale competenelor
managementului de proiect. Acest domeniu acoper coninutul managementului de proiect, uneori cu referire
la elementele importante. Standardul ICB conine 20 elemente de competen tehnic;
domeniul de competen a conduitei - pentru a descrie elementele personale de competen n
managemetul proiectului. Acest domeniu acoper atitudinile i abilitile managerilor de proiect. Standardul
ICB conine 15 elemente de competen a conduitei;
- domeniul de competen contextual - pentru a descrie elementele de competen ale managementului de
proiect cu referire la coninutul proiectului. Acest domeniu acoper competena managerilor de proiect n
legtur cu managementul organizaiei i abilitatea a de lucra n organizaiile orientate pe proiecte.
Standardul ICB conine 11 elemente de competen contextual.;
Elemente de competen
Fiecare element de competen din fiecare domeniu este descris n termeni de cunotine i experiene cerute. Dup
descrierea general, afirmnd nelesul i importana elementelor de competen, acestea din urm sunt mprite n
posibili pai de proces (care ajut candidatul, ca de altfel i expertul, s neleag cum pot fi aplicate competenele n
proiect) i topici adresate care ajut ulterior citirea i cutarea pe internet. Cunotinele i experiena cerut la fiecare
nivel IPMA sunt descrise in alineatul Concepte cheie la nivel. Exist n final seciunea Relaii principale care
cuprinde lista elementelor de competen. Domeniile de competen a conduitei sunt, n interesul evalurii, suportate
de perechi de propoziii relevate n Comportament adecvat contra Comportamente pentru dezvoltare.
Toate cele 46 elemente ale competenelor constituie miezul managementului de proiect.
63
11.1.2.1.1 Auto-control
Auto-contolul sau auto-conducerea este o apreciere sistemic i disciplinar fcnd fa muncii zilnice, schimbrii
cerinelor i mpririi situaiilor de presiune. Managerul de proiect este responsabil de meninerea controlului n cadrul
echipei. In cazul pierderii auto-controlului, managerul de proiect trebuie s acioneze potrivit n implicarea individual.
Utilizarea eficient a propriilor resurse conduce la un management de succes i la un echilibru ntre munc, familie i
timpul liber. Situaiile de stress pot fi controlate n mod sistematic avnd cunotine specifice, experien i metode.
Managerul de proiect este responsabil de propriul su auto-control, de direcia de aciune a auto-controlului n cadrul
muncii n echip i auto-contolul n cadrul membrilor echipei.
Pai posibili ai procesului:
1. Analizeaz situaiile de presiune : unde i cnd are loc pierderea contolului
2. Analizeaz propriile comportamente n munc i determin procesul prin care devii stressat i i pierzi autocontrolul
3. Prevede resurse adecvate (capacitate i capabilitate) pentru membrii echipei
4. mbuntete i analizeaz puterea i profesionalitatea n echip i n fixarea individual a propriilor scopuri
5. Identific aciunile de reducere a stressului
6. Comunic deschis cu persoanele implicate n reducerea nivelului de stress
7. mparte unele din resonsabiliti i sarcini i deleag autoritatea cuvenit
8. Se organizeaz singur bine i afieaz un comportament potrivit
9. nvat din situaiile de stress i de pierdere a controlului, folosete cunotinele pentru minimizarea impactului
fiecrei situaii care s-ar produce n viitor
11.1.2.1.2 Relaxare
Relaxarea este capacitatea de a te elibera de tensiuni n situaii dificile. Depirea situaiilor tensionate este
important n meninerea unei cooperri fructuoase ntre prile interesate. Aceasta poate duce la tensiuni n afara
situaiilor sau la reenergizarea grupului cnd este nevoie. Alt factor important ntr-un management bun de proiect este
ca managerul s se relaxeze, s recupereze i s regrupeze dup un eveniment foarte stresant i s asigure asta i
echipei sale. n orice proiect, situaiile foarte stressante vor fi inevitabile. Acest lucru produce iritarea ce apare la
izbucnirile individuale brute n ceea ce privete deschiderea, situaia devenind ostil i amenintoare pentru
rezultatele proiectului.
Managerul de proiect trebuie s aibe o atitudine proactiv n anticiparea situaiilor similare care apar i s minimizeze
impactul. Consolidarea echipei cu ocazia evenimentelor sociale care implic echipa pot ajuta de asemenea n
relaxare.
Managerul de project trebuie s se asigure c el i membrii echipei s menin o potrivire ntre: munc-familie-timp
liber.
1. Detecteaz, descoper tensiunii sau oboseala n echipa proiectului
2. Este proactiv n descoperirea motivelor de tensiune sau a oboselii i schimb cauza, ia imediat aciuni pentru
a minimiza problemele
3. Dac ai mult timp liber s consideri potrivit o aciune, alege scopul i locul interveniei cu atenie,
mobilizeaz oamenii
4. Alege veniturile posibile din locuri de munc indeprtate i/sau combinri neconvenionale ale activiti
sociale i activiti de timp liber (de exemplu gratar, mers la bowling) pentru un efect maxim
5. nelegerea obinuit n orice situaie cu membrii echipei i implicarea lor n orice aciune a planului
6. Documenteaz leciile nvtate i aplic-le n orice situaie se ivete n proiect sau ntr-o faz a proiectului n
viitor.
11.1.2.1.3 Deschidere
Deschiderea reprezint capacitatea de a-i face pe alii s se simt bine, s se exprime, proiectul putnd astfel
beneficia de sugestii. Deschiderea este necesar ca i scop al beneficierii de cunotinele i experiena altora.
Deoarece managerul proiectului lucreaz cu profesioniti diferii, deschiderea fiind o important capacitate : muli
64
dintre membrii echipei au o arie de expertiz n care au mai multe informaii dect managerul de proiect. Relaiile n
echip sunt construite n totalitate pe respect reciproc, ncredere i siguran.
Managerul de project are nevoie s decid politica n ceea ce privete deschiderea. Iar fi de folos s aib o politic a
"uii deschise", unde el s fie abordabil membrilor echipei. Cte informaii poate partaja cu membrii echipei ? In mod
normal trebuie s partajeze toate informaiile, fr s divulge confidene sau secrete. Sunt motive culturale unde
deschiderea poate fi nepotrivit.
Managerul de proiect trebuie s fie deschis la probleme sensibile, precum cele referitoare la discriminare n raport de
vrst, sex, orientrii sexual, religii, diferene culturale i invaliditi.
1. Dezvolt politici n relaie cu deschiderea
2. i ncepe ziua de lucru n contacte la telefon sau ntlniri fa n fa informale
3. Primete informaii i i spune prerea despre subiectul conversaiei
4. Folosete ntrebri deschise
5. Creaz oportunitti de stimulare a deschiderii n cadrul echipei
6. Cnd tu ai o primire pozitiv a contribuiei, preuiete persoana care i-a dat-o, acest lucru este cunoscut de
toi ca fiind de apreciat
7. nva din fiecare situaie i si modific metodele utilizate.
11.1.2.1.4 Creativitate
Creativitatea este capacitatea de gndire i de aciune ntr-un mod original i imaginativ. Managerul de proiect
exploateaz creativitatea individual, colectiv a echipei proiectului i a celor care lucreaz n organizaie n beneficiul
proiectului lor. Managerul de proiect are nevoie s utilizeze proceduri stimulatoare n echip prin aciuni de stimulare
a creativitii, de generare a ideilor creative de care echipa de project poate beneficia.
Cnd apar probleme n proiect, managerul proiectului trebuie s stabileasc dac abordarea creativ este potrivit
pentru gsirea soluiilor. Unde abordarea creativ este potrivit, el tribute s decid ce metode dorete s folosesc.
edina de brainstorming poate fi potrivit, acolo unde membrii echipei proiectului i ali membrii ai organizaiei ce se
simt capabili s contribuie la ntlniri, ideile lor sunt prinse i evaluate ulterior.
Ideile cele mai promitoare sunt acolo unde rafinarea viitoare este ca mai bun alegere. Ce metode folosete n
gsirea soluiilor creative, acesta implic observarea problemelor din perspective diferite, combinarea mijloacelor,
cunotinelor, intuiie i experien n aplicarea lor. Creativitatea se poate rezuma la : "Imposibil s fi bogat i mai
puin probabil n a obine ". Creativitatea trebuie expoatat cu grij de echipa proiectului, fr s distrag
concentrarea n proiect.
1. Recunoate situaiile unde sunt probleme pentru a le rezolva, provocarea acolo unde un nou concept are
nevoie de a fi dezvoltat i unde abordarea creativittii este potrivit
2. Determin pe cei care contribuie la gsirea soluiilor creative, din echipa proiectului sau din afar
3. Gsete un grup de persoane, explic problemele cernd soluii i pune ntrebri pentru folosirea imaginaiei
la oferirea ideilor.
4. Stimularea ideilor i brainstorming ca posibilitate de captare a lor i n afara dezbaterilor
5. Aprecierea meritelor fiecrei idei i prioritizarea acesteia
6. Discutarea fezabilitii i implicaiilor i punerea n aplicare a celor mai bune idei
7. Planificarea i executarea soluiei alese
8. Documenteaz leciile nvate i le aplic n situaii asemntoare ce pot apare n viitor
11.1.2.1.5 A fi de ncredere
A fi de ncredere reprezint ceea ce ai de spus despre timpul i calitile specifice proiectului. A fi de ncredere
acoper responsabilitatea, comportamentul corespunztor, puterea i ncrederea. Acest lucru implic minimizarea
erorilor, precum i sinceritate. A fi de ncredere este o caracteristic foarte valoroas a prilor interesate.
Schimbrile n realizarea obiectivelor i motivarea tuturor oamenilor i grupurilor implicate n project face ca
managerul de proiect s fie considerat de ncredere. Managerul de proiect trebuie s ncurajeze membrii echipei s
aib auto-control i auto-ncredere. n desfurarea proiectului trebuie s se evite barierele sau spatele asigurat.
65

1. Este bine organizat, folosete planuri potrivite i menine comunicarea adecvat a prilor interesate
2. Colecteaz informaii n interesul diferitelor pri interesate asociate n proiecte i aprecierea ncrederii n
personal i nivelul de munc
3. Este cinstit i cere sinceritate att de la indivizi ct i de la grupurile reprezentative implicate n proiect, bazate
pe respect mutual
4. Se asigur c toate persoanele cheie particip la cutarea soluiilor sau la planificare
5. Identific i evalueaz riscul i oportunitile, le definete corespunztor scenariului i aciunea i/sau
implicarea consecvent n planul proiectului
6. Se pune de acord n soluii i/sau n revizuirea planurilor
7. Execut i conduce sistematic activitatea profesional
8. Face comunicrile adecvate i prevede un feedback n leciile nvate
11.1.2.1.6 Etica
Etica mbriaz acceptarea comportamentului moral sau conduita fiecrui individ. Conduita etic este baza oricrui
sistem social. n organizaie anumite standarde etice sunt n general incluse n contracte de angajare i acoper reguli
de comportament profesional sau conduite care sunt ateptate de angajatori. Ei trebuie de asemenea s aib baze
legale, unde organizaia necesit s fie conform cu standardele plecnd de la contextul legale. Etica permite
oamenilor s dirijeze proiectul i s transmit rezultatele ntr-o manier satisfctoare. El reprezint libertatea
personal i profesional, precum i limitele. Etica trebuie s respecte presiunea oamenilor de a funciona n afara
conflictelor morale n cadrul proiectele i n relaie cu prile interesate i societatea.
Pentru anumite tipuri de proiecte trebuie detaliate regulile de aplicare. Managerul de proiect are nevoie s se asigure
c asemenea reguli sunt ndeplinite n totalitate i nu ncearc s fac ntreruperi.
Diferenele sociale i cultural pot releva diferene n etic. Organizaia poate pune presiune asupra managerului de
proiect s gseasc un curs al aciunilor pe care el l consider a fi neetic n cazul conflictelor privind loialitatea.
Managerul de proiect trebuie s fie contient c oriunde ar tri cu aceste diferene sau nevoi ar trebui s le rezolve.
n toate exemplele, managerul de proiect trebuie s acioneze n concordan cu codul comportamentelor
profesionale.
1. Asigurar confidenialitatea cadrului legal aplicabil proiectului
2. Detecteaz posibile situaii neetice ivite, sau propuneri fcute de oameni, care afecteaz proiectele i munca
individual la proiect, s fie sigur de meninerea transparenei n conducere ca probleme de deschidere i rezolvare a
diferenelor
3. Implic pri interesate i pune n discuie problemele presonalului
4. Explic problemele etice n care sunt implicai
5. Dac un coleg insist n ceva ce tu consideri un curs neetic trebuie s fi nelegtor i s ncerci s rezolvi
problema pe cale amiabil. Acolo unde eueaz, insist pn cnd problema ridicat n organizaie se rezolv i/sau
se mediaz
6. Comunic rezultatele obinute n consecin
7. Acioneaz acolo unde este necesar n proiect
8. Aplic cunotinele n proiecte n proiecte viitoare sau faze ale aceluiai proiect
11.1.2.1.7 Eficien
Eficiena const n capacitatea de a folosi timpul i resursele cost-eficien pentru a produce rezultatele cuvenite i
pentru a ndeplini ateptrile fiecrei pri. De asemenea este de acord cu folosirea metodelor, sistemelor i
procedurilor ntr-un mod mai eficient. Eficiena este componenta de baz a management proiectelor, cel puin s fie
practicat n cazul problemelor relevante. Asigurarea utilizrii eficiente a tuturor resurselor disponibile ale proiectului,
au nevoie s fie planificate, programate detaliat i estimate costurile tuturor activittilor. Asigurarea obinerii de
rezultate, ndeplinirea ateptrilor, eficiena trebuie s fie parte a culturii organizaiei, a managementului proiectului i
a echipei sale.
Dac este necesar, eficien poate fi mbuntit cu training-uri.
66

1.
Cerceteaz activ pentru mbuntirea metodelor, cilor, procedurilor i structurilor curente care sunt
relevante pentru proiect, program sau portofoliu
2.
Planific activitile necesare, modul de obinere al resurselor i asigurarea lor pentru a furniza sarcini
3.
Decide asupra prioritii i acceptrii ntrzierilor de timp, bani sau dac nu pentru munca ce trebuie facut
4.
Integrarea resurselor i energiei tehnologiilor eficiente n proiecte i calcularea ca i costuri externe ale
proiectului
5.
Conduce executarea muncii i cercetrii continue a posibilitii economisirii resurselor fr s afecteze
calitatea
6. Monitorizeaz activitatea desfurat i resursele utilizate i compar cu planul proiectului
7. Estimarea resurselor cerute pentru terminarea proiectului
8. Stabilete dac resursele cuvenite nu vor fi suficiente i propune metode de msurare
9. n ncheierea proiectului, calculeaz resursele i replanific sarcinile. Asigur mbuntirea continue
10. Documenteaz i propune pentru aplicarea n practic n alte proiecte sau faze ale aceluiai proiect
11.1.2.2 Cariera n managementul proiectelor
Cariera reprezint saltul ierarhic al unei persoane, att n cadrul unei organizaii, ct i n mai multe organizaii. n
organizaia orientat pe proiecte, traseul de carier nu este legat n mod nemijlocit de obinerea unei poziii ierarhice
superioare, datorit structurii organizatorice nguste. Cariera, n cadrul organizaiilor orientate pe proiecte, nu este
evaluat n baza creterii numrului de persoane subordonate unui cadru de conducere, ci n funcie de procesul
propriu de perfecionare i de acumulare de competene.
Cariera conine pai standard ai perfecionrii individuale. Cariera ofer persoanelor dintr-o organizaie orientare n
ceea ce privete planificarea pregtirii profesionale. ntr-o organizaie orientat pe proiecte pot fi deosebite cariera
managerial, cariera de expert i cariera n managementul proiectelor.
Prin carier managerial se nelege asumarea diferitelor roluri permanente n organizaia orientat pe proiecte, cu
responsabiliti n domeniul personalului i al conducerii. Realizarea unei cariere manageriale tradiionale presupune
c organizaia are o structur ierarhic. Cariera n organizaia orientat pe proiecte este posibil ca urmare a
combinrii carierei orizontale cu cea vertical. O carier managerial n organizaia orientat pe proiecte presupune
luarea n considerare a rolurilor corespunztoare proiectelor i programelor, att cel de manager de proiect i cel de
de program, ct i proprietar de proiect i de program.
Cariera de manager de proiect n organizaia orientat pe proiecte este ilustrat n figura urmtoare.
Manager junior
de proiect
Manager de
proiect
Manager
senior de
Executiv n
managementul
proiectelor
Posibilitile de a realiza o carier n managementul proiectelor sunt dependente de "maturitatea" organizaiei

orientate pe proiecte. Derularea proiectelor de diferite complexiti, definirea programelor, oferta de prestaii a
consultanilor i auditorilor de proiecte i programe, existena unui PM Office i a grupului portofoliului de proiecte
influeneaz posibilitile de a defini diferite roluri n organizaia orientat pe proiecte.
Un parcurs tipic al unei cariere n managementul proiectelor ncepe cu rolul de asistent al managerului de proiect n
cadrul unui proiect. Urmeaz rolul de manager de proiect, la nceput pentru proiecte mici, dup care pentru proiecte
complexe. Acestea pot fi urmate de activiti derulate n calitate de manager de program i manager al PM Office-ului.
Dac unui manager de proiect i se ncredineaz un proiect complex, acesta corespunde unui salt n carier, chiar
dac, din punct de vedere formal, rmne pe acelai nivel ierarhic. Alt posibilitate pentru carier este "extinderea
locului de munc", de exemplu prelucrarea rolului de consultant sau de auditor sau de colaborator temporar n cadrul
PM Office-ului.
67
Trebuie fcut diferena ntre persoanele care urmeaz o carier i rolurile exercitate de ctre acestea. n tabelul
urmtor este reprezentat diferena ntre treptele carierei de manager de proiect i alte roluri existente n organizaia
Treptele carierei:
Management de proiect
Executiv n managementul
proiectelor
Manager senior de proiect
Manager de proiect
Manager junior de proiect
Rol
Manager de program
Manager al PM Office
Membru al grupului pentru portofoliul de proiecte

Manager de proiecte complexe
Coach n managementul proiectelor
Consultant n managementul proiectelor i programelor
Auditor al managementului proiectelor i programelor

Manager de proiect
Angajat al PM Office
Manager de proiecte mici
Controller n proiecte
Asistent al managerului de proiect
11.1.2.2.1 Asociaii profesionale de managementul proiectelor

O asociaie pentru managementul proiectelor reprezint o asociaie profesional care promoveaz abordarea
orientat pe proiecte n mediul afacerilor, ca soluie de implementare a schimbrilor n economie i care apr
interesele personalului care lucreaz n proiecte.
In prezent pe plan internaional acioneaz mai multe asociaii profesionale.
Asociaia Internaional pentru Managementul Proiectelor - IPMA este o organizaie non-profit nregistrat n
Elveia, a crei funcie este de a fi promotorul managementului proiectelor la nivel internaional. IPMA i-a nceput
activitatea n 1965, cu denumirea INTERNET, ca forum pentru schimbul de experien ntre managerii proiectelor
internaionale. IPMA acioneaz prin intermediul asociaiilor naionale de managementul proiectelor.
O asociaie naional pentru managementul proiectelor membr a IPMA are drept funcie s fie promotorul
managementului proiectelor la nivel naional. Are responsabilitatea dezvoltrii i conducerii unor programe proprii de
calificare i competene n managementul proiectelor, precum i responsabilitatea stabilirii organismului de certificare.
n Romnia, asociaia naional pentru managementul proiectelor este Asociaia Project Management Romnia.
Institutul pentru Managementul Proiectelor - PMI este prima i cea mai mare organizaie mondial non-profit n
managementul proiectelor. A fost fondat n 1969, n Philadelphia, USA.
Institutul Australian pentru Managementul Proiectelor - AIPM reprezint o organizaie non-profit care promoveaz
managementul proiectelor n Australia. A fost constituit n 1976, sub denumirea de Forumul managerilor de proiect.
Sistemul de certificare a personalului pe care l promoveaz poart numele de Registered Project Manager (RegPM).
11.1.2.2.2 Standarde de competene

O abordare/metod de managementul proiectelor utilizat ntr-o ntreprindere poate fi original, ceea ce nseamn c
este o concepie proprie, sau poate fi preluat. Multe ntreprinderi se raporteaz la standardele internaionale de
managementul proiectelor de larg circulaie, promovate n special de asociaiile profesionale.
Cele mai cunoscute standarde internaionale sunt:
PM BoK (Project Management Body of Knowledge) de la PMI - Project Management Institute
68
ICB International Competence Baseline de la IPMA International Project Management Association

PRINCE2 de la OGC - the UK Office of Government Commerce
PROPS de la Ericsson
Astfel, apar utilizatori a managementului proiectelor care obin dreptul de utilizare a respectivei abordri/metode, se
constituie reele de traineri n domeniul managementului proiectelor care prezint aceeai abordare i care practic
schimburi de experien.
Ghidul de competene al IPMA (ICB) nu este nici manual nici ndrumar. El ofer informaii referitoare la elementele de
competen tehnic, comportamental i contextual n managementul proiectelor. ICB nu are drept scop s limiteze
individul n a gndi independent sau a avea opinia sa proprie. Exemplele menionate au scopul de a ajuta i nu de a
limita.
Ochiul competenei reprezint integrarea tuturor elementelor de managementul proiectelor aa cum sunt vzute de
ochii managerilor de proiect atunci cnd evalueaz o situaie specific. Ochiul reprezint de asemenea claritatea i
viziunea.
Pentru ca o metod s fie perceput drept abordare recunoscut, trebuie ndeplinite mai multe condiii. nainte de
toate, o abordare trebuie s ndeplineasc urmtoarele criterii:
s fie original, pentru a putea fi clar delimitat de alte abordri
s aib o denumire (Label), pentru a putea fi comunicat
s fie protejat printr-o marc
s fie documentat pentru a putea garanta repetarea
s fie comunicat, pentru a avea un efect corespunztor n respectivul colectiv (Community )
s fie acceptat ca abordare n colectiv.
Dac aceste condiii nu sunt ndeplinite exist o procedur uzual care se poate referi la una sau mai multe abordri,
dar care nu reprezint o abordare de sine stttoare.
11.1.2.2.3 Certificare n managementul proiectelor

Procesul de certificare cuprinde toate activitile prin care un organism de certificare stabilete c o persoan
ndeplinete cerinele de competen specificate. Competena este abilitatea demonstrat de aplicare a cunotinelor
i/sau abilitilor i atribute personale demonstrate.
Schema de certificare conine cerine specifice pentru anumite categorii de persoane pentru care se aplic aceleai
standarde, reguli i proceduri.
Evaluarea reprezint mecanismul prin care se determin competena candidatului printr-unul sau mai multe mijloace
precum mijloace scrise, verbale, practice i observaionale. Calificarea demonstreaz atributele personale, pregtirea,
instruirea i/sau experiena individual. Evaluarea nu msoar sau prezice viitorul. Ea evalueaz cunotinele i
experiena trecute i prezente ale candidatului pe baza dovezilor prezentate de candidat i verificate de evaluatori.
Aceast evaluare este un bun indicator c proiectele viitoare vor fi conduse cu succes. n plus este o bun baz
pentru planificarea dezvoltrii profesionale.
nscrierea n programele de certificare reprezint un stimulent pentru managerii de proiecte, programe i portofolii i
pentru membrii echipelor de managementul proiectelor n vederea:
Extinderea i mbuntirea cunotinelor i experienei;
Continuarea pregtirii i instruirii;
mbuntirea calitii managementului proiectelor;
ndeplinirea mai eficient a obiectivelor proiectului.
Beneficiile programelor de certificare sunt urmtoarele:
Pentru personalul de managementul proiectelor obinerea unui certificat recunoscut internaional care
dovedete competena n managementul proiectelor;
Pentru furnizorii de servicii de managementul proiectelor demonstrarea competenei profesionale a
angajailor lor;
Pentru clieni certitudinea c vor primi cele mai bune servicii de managerul de proiecte.
69
11.1.2.2.4 Formare permanent n managementul proiectelor

Grupurile int pentru formarea i perfecionarea n cadrul organizaiilor orientate pe proiecte nu sunt reprezentate
numai de managerii de proiect, ci i de ceilali membri ai echipei, colaboratori i beneficiari. Coninutul i durata
programelor de formare i perfecionare trebuie realizate n mod difereniat, n funcie de grupurile mai sus
menionate.
Msurile avute n vedere pentru formare i perfecionare pot fi luate on the job sau off the job, n interiorul
organizaiei sau la un nivel superior.
Formarea i perfecionarea managerilor de proiect de tip on the job se poate realiza prin aplicaii practice, prin
rotaia posturilor i training individual. O posibilitate pentru formarea i perfecionarea de tip off the job o constituie
participarea la diferite conferine, seminarii i cursuri.
Organizarea de conferine, seminarii i cursuri n interiorul organizaiei prezint avantajul c acestea pot fi adaptate la
caracteristicile organizaiei. Avantajul training-urilor n afara organizaiei const n cunoaterea modului de funcionare
al altor organizaii i n posibilitatea stabilirii de contacte i interaciuni cu managerii de proiect ai altor organizaii.
11.1.3 Membru al echipei proiectului

Diferenierea ntre rolul de membru al echipei proiectului i cel de colaborator al proiectului face posibil
exprimarea gradului diferit de participare la managementul proiectului. Membrii echipei proiectului trebuie s-i aduc
contribuia la optimizarea succesului proiectului.
Membrii echipei proiectului influeneaz semnificativ succesul proiectului, deoarece fr competena experilor,
necesar realizrii pachetelor de activiti, nu pot fi obinute rezultate adecvate pentru proiect.
Sarcini i responsabiliti ale membrilor echipei preconizate de proiect
Membrii echipei proiectului soluioneaz pachetele de activiti n proiecte. Ei ndeplinesc, pe lng sarcinile de
coninut, i sarcini de management i marketing al proiectului. Membrii echipei proiectului particip la edinele
echipei proiectului i comunic cu grupurile de interese din mediul relevant proiectului, obiectivele proiectului i
rezultatele obinute. Membrii echipei proiectului i colaboratorii sunt responsabili pentru calitatea rezultatelor obinute.
Membrii echipei proiectului sunt recrutai din interiorul ntreprinderii sau din grupurile de experi de pe piaa resurselor
umane.
Competene pentru rolul de membru al echipei proiectului
Membrii echipei proiectului trebuie s dein, n primul rnd, competene de specialitate pentru ndeplinirea anumitelor
activiti i mod suplimentar i competene specifice managementului proiectelor.
Caracteristicile rolului: Membru al echipei proiectului

Membru al echipei proiectului, expert de proiect, inginer de proiect
Denumiri
etc.
Mare; n lipsa competenei de specialitate a expertului nu se obin
Importana
rezultate favorabile
pentru succesul
proiectului
ndeplinirea sarcinilor de lucru; eventual conducerea unei subechipe;
Obiective
participarea la edinele echipei proiectului; participarea la
managementul proiectului; marketingul proiectului
Nonobiective
Activitate exclusiv ca expert
Numr persoane Una
Competene de specialitate i competene privind managementul
Cerine
proiectelor
Dintr-un grup de experi al ntreprinderii orientate pe proiecte
Recrutarea
70
11.1.4 Colaborator n proiect

Diferenierea ntre rolul de membru al echipei proiectului i cel de colaborator al proiectului face posibil
exprimarea gradului diferit de participare la managementul proiectului. Colaboratorii proiectului influeneaz succesul
proiectului, deoarece fr competena experilor, necesar realizrii pachetelor de activiti, nu pot fi obinute rezultate
adecvate pentru proiect.
Sarcini i responsabiliti ale membrilor echipei preconizate de proiect i sarcini
ale colaboratorilor proiectului
Colaboratorii sunt responsabili pentru calitatea rezultatelor obinute. Ei trebuie s i aduc contribuia la realizarea
obiectivelor proiectului prin ndeplinirea din punct de vedere calitativ i cantitativ a sarcinilor.
Colaboratorii proiectului sunt recrutai din interiorul ntreprinderii sau din grupurile de experi de pe piaa resurselor
umane.
Competene pentru rolul de colaborator al proiectului
Caracteristicile rolului : Colaborator al proiectului
Denumiri
Membru al proiectului; expert etc.
Importana pentru
Mare; fr competen de specialitate a expertului nu se obin rezultate favorabile
Obiective
ndeplinirea sarcinilor de lucru; rapoarte regulate despre progrese nregistrate la
ndeplinirea sarcinilor de lucru
Nonobiective
Participarea la edinele echipei proiectului; marketingul proiectului
Numrul persoanelor Una
Cerine
Competene de specialitate; competene reduse de managementul proiectului
Recrutarea
Dintr-un grup de experi sau dintre un departament
11.1.5 Echipa proiectului

Echipa proiectului are un rol propriu n proiecte, cu ateptri specifice. Ateptrile din partea echipei proiectului difer,
n principiu, de cele ale membrilor echipei. Doar prin aceast difereniere ntre echip i membrii echipei se va
nelege sensul lucrului n echip i rolul edinelor echipei de proiect, precum i necesitatea de a crea competenele
necesare lucrului eficient n cadrul echipei. Importana echipei proiectului const n crearea valorii adugate la
lucrrile din cadrul echipei.
Sarcini i responsabiliti ale rolului: Echipa proiectului
Echipa proiectului trebuie s ndeplineasc sarcini de managementul proiectelor. Responsabilitatea echipei proiectului
const n obinerea unor soluii de nalt nivel calitativ pentru managementul proiectului, prin dezvoltarea, obinerea
consensului i luarea deciziilor n cadrul echipei.
Echipa proiectului nu realizeaz anumite lucrri de specialitate, ca de exemplu conceperea unui software, dar
probabil c decide n cazul apariiei unor probleme legate de programarea software-ului.
Echipa proiectului este compus din membrii echipei proiectului. Echipele de proiect pot fi compuse din minim 3
persoane i maxim 15 persoane. Nu numai fiecare membru al echipei, ci i ntreaga echip a proiectului trebuie s
dein competene pentru lucrul n echip. Dezvoltarea acestor competene de lucru n echip este o sarcin a
managementului proiectului.
71
Caracteristicile rolului: Echipa proiectului

Denumiri
Echipa proiectului, grupa de proiect etc.
Importana pentru
Obiective
Nonobiective
Numrul persoanelor
Cerine
Recrutarea
Foarte mare; pentru c face posibil nelegerea permanent a coninutului i asigur

cooperarea n cadrul proiectului
Obinerea sinergiei; rezolvarea conflictelor; realizarea unor proiecte complexe;
organizarea pregtirii n cadrul proiectului
Activitile de specialitate ale proiectului (acestea au loc n cadrul subechipei,
respectiv la nivelul fiecrei membru al echipei proiectului)
3 pn la 15
Competene de lucru n echip i competene specifice managementului proiectului
Membrii echipei proiectului formeaz echipa proiectului
Echipele n proiecte au caracter temporar. Ciclul de via al echipelor cuprinde fazele: de alctuire a echipei, de
formare a echipei, lucru n echip i dizolvarea echipei.
Start
Alctuirea echipei
Formarea echipei
Lucrul n echip
Dizolvarea echipei
Sfrit
1.1.5.1 Formarea echipei

Echipele n proiecte au caracter temporar. Ciclul de via al echipelor cuprinde fazele: de alctuire a echipei, de
formare a echipei, lucru n echip i dizolvarea echipei.
72
Start
Alctuirea echipei
Formarea echipei
Lucrul n echip
Dizolvarea echipei
Sfrit
Obiectivul alctuirii echipei este selecia membrilor acesteia. Primele consideraii privind componena echipei sunt
elaborate deja din faza de atribuire a sarcinii de proiect. n procesul de iniiere a proiectului are loc nominalizarea
membrilor diferitelor echipe.
La selecia membrilor pentru echipa proprietarilor proiectului, echipa de proiect i eventualele sub-echipe se au n
vedere competenele profesionale i competenele de management al proiectelor deinute de persoanele selectate.
Aceste competene trebuie s aib o pondere diferit n funcie de roluri.
Selecia membrilor echipelor n proiecte nu este orientat numai spre competenele membrilor, ci i spre relaiile
acestora cu ceilali membri i cu mediul exterior proiectului. Selecia membrilor echipei proprietarilor proiectului este
realizat de ctre grupul pentru portofoliul de proiecte al unei organizaii orientate pe proiecte. Selecia managerului
proiectului este realizat de echipa proprietarilor proiectului, iar selecia celorlali membri ai echipei revine
managerului de proiect, de comun acord cu echipa proprietarilor. Membrii sub-echipelor sunt selectai de ctre
membrii echipei, responsabili pentru sub-echipe, de comun acord cu managerul proiectului.
Pentru ndeplinirea obiectivelor proiectului, echipelor le este necesar competena de lucru n echip. Aceasta rezult
din competenele individuale ale membrilor, precum i din cunotinele i experiena echipei privind:
definirea n comun a procesului de management al proiectului;

nvarea n echip,
crearea de responsabilitate n cadrul echipei;
Crearea imaginii de ansamblu a proiectului (big project picture);
Exploatarea sinergiilor n cadrul echipei;
rezolvarea conflictelor n echip.
Formarea echipei are ca obiectiv formarea echipei ca sistem social. Competenele de echip numite mai sus vor fi
dezvoltate n activitatea de formare a echipei. Aceasta se realizeaz prin stimularea unitii echipei i prin
identificarea n comun de obiective, valori i reguli pentru lucrul n echip. Procesul de comunicare necesar n acest
context este sprijinit n mod esenial prin aplicarea metodelor de management al proiectelor, precum planul structurii
proiectului, analiza mediului proiectului etc.
Pe lng structurile formale ce trebuie stabilite, apar i structuri informale. Ca exemple pot fi amintite traseele
informale de comunicare, coaliii ale membrilor i roluri informale n echip, conform urmtorului tabel:
73
Rol informal
Negociator
Analist
Integrator
Controller
Empatic
Lucrtor
Focalizare n echip
Impunerea prerii proprii
Elaborarea de soluii
Realizarea de legturi n echip
Urmrirea timpului i progresului
Evitarea conflictelor
Realizarea sarcinilor
11.1.5.1.1 Leadership
Conducerea n proiecte este o funcie a managementului. Cele mai importante sarcini de conducere sunt reprezentate
n tabelul urmtor:
Sarcini de leadership n proiecte
Punerea la dispoziie a informaiilor
Respectarea nelegerilor i distribuia sarcinilor
Controlul derulrii proiectului i feedback
Luarea deciziilor
Contribuia la rezolvarea conflictelor
Crearea cadrului de motivare a membrilor organizaiei proiectului
Stimularea nvrii i evoluiei indivizilor / echipei
Exemple concrete de sarcini de leadership sunt: punerea la dispoziie a informaiilor privind contextul proiectului din
perspectiva echipei proprietarilor proiectului sau respectarea nelegerilor ntre echipa proprietarilor proiectului i
managerul, respectiv echipa proiectului.
Sarcinile de leadership sunt ndeplinite n toate sub-procesele de management al proiectelor. Contextul n care
acestea sunt ndeplinite este diferit n fiecare din aceste sub-procese. Astfel, de exemplu, deciziile privind abordarea
unei crize n proiect trebuie luate sub o mai mare presiune a timpului dect deciziile de control; punerea la dispoziie a
informaiilor este mai important n perioada iniial a proiectului dect n cea final.
Sarcinile de leadership se difereniaz de alte funcii ale managementului, ca realizarea i actualizarea planurilor
proiectului, ntocmirea de minute i rapoarte etc. Leadership-ul este o parte esenial a sarcinilor de managementul
proiectelor.
Aceste sarcini trebuie contientizate nu numai de managerul proiectului, ci i de echipa proprietarilor proiectului, de
echipa proiectului i de managerii sub-echipelor. Este necesar s fie ndeplinite att cu referire la indivizi, ct i cu
referire la echipe. Diferitele roluri de leadership n proiecte, precum i evidenierea subordonailor se regsesc n
tabelul de mai jos.
Roluri de leadership n proiecte
Managerul proiectului
Echip proprietarilor proiectului
Manager de sub-echip
Subordonai
Membru al echipei proiectului, manager de subechip, sub-echip i colaborator al proiectului
Managerul proiectului i echipa proiectului
Colaborator, sub-echip
Stiluri de leadership n proiecte

Modul n care sunt ndeplinite sarcinile de leadership poate fi desemnat ca stil de leadership. n literatura de
specialitate se gsesc diferite clasificri ale stilurilor de leadership.
O difereniere a stilurilor autoritare i cooperative este dat de Tannenbaum i Schmidt. Dup Tannenbaum /
Schmidt, fiecare stil de leadership poate fi ncadrat ntr-un continuum ntre libertatea complet de decizie a
superiorilor i libertatea complet de decizie a grupului.
74
Decizii luate de
superior
Decizii luate de
Autoritarism
Superiorul
decide i d
ordin
Patriarhal
Superiorul
decide: se
strduiete
s
conving
grupul
privind
deciziile
nainte de
a da ordin
Sftuitor
Superiorul
decide:
accept
ntrebri
referitoare la
decizii
pentru ca
acestea s
fie acceptate
Consultativ
Superiorul
informeaz
grupul
despre
viitoarele
decizii;
grupul are
posibilitatea
de a-i
exprima
opiniile
nainte ca
superiorul
s decid
Participativ
Grupul
propune
sugestii: pe
baza
soluiilor la
problem
identificate
i acceptate
n comun;
superiorul
decide
Delegativ
Grupul
decide
dup ce
superiorul
a explicat
problema
i a stabilit
limitele
grup
Colaborativ
Grupul
decide;
superiorul
acioneaz
ca un
coordonator
Stilul de leadership al unei persoane sau al unei echipe poate fi adaptat n funcie de context.
Leadership orientat pe evenimente n proiecte
Motivaia membrilor echipei proiectului, precum i productivitatea acestora n ceea ce privete ndeplinirea sarcinilor,
nu pot fi meninute, de regul, la un nivel constant pe durata proiectului. Prin definirea i utilizare de "evenimente" n
proiect, "energia" echipei poate fi influenat.
Energie
Workshop de
demarare a
proiectului
edin de
control al
proiectului
Prezentare a
proiectului
Recepia la
utilizator
Workshop de
ncheiere a
proiectului
edin de
control al
proiectului
O serie de posibiliti de sporire a acestei energii sunt edinele de proiect, atelierele (workshop-urile) i prezentrile.
Aceste manifestri pot fi desemnate ca evenimente ale proiectului. Un obiectiv al organizrii periodice de astfel de
evenimente este crearea presiunii n cadrul proiectului prin sporirea presiunii externe.
Presiunea extern asupra proiectului ia natere prin ateptrile participanilor la aceste evenimente, legate de
primirea de informaii despre stadiul proiectului i rezultatele sale pariale.
Pentru a asigura posibilitatea regenerrii forelor i a continuitii lucrului la proiecte trebuie s se aib n vedere o
frecven moderat a evenimentelor. Deciziile privind numrul de evenimente i programarea lor trebuie luate de
ctre managerul proiectului mpreun cu echipa.
75
11.1.5.1.2 Angajare i motivare

Angajare face oamenii s cread n proiect i s-i doreasc s fac parte din el. Este necesar s aduc o viziune a
vieii pentru motivarea oamenilor i pentru a urmri scopuri comune. Motivarea echipei proiectului depinde de buna
cunoatere a obligaiilor i a capacitii de a mpri aspectele pozitive/plcute ct i cele negative/neplcute ale unui
proiect.
Angajarea mpreun cu motivarea individual n proiect implic onestitatea i crearea unei bune atmosfere de lucru,
precum i o cretere a randamentului echipei sau a celui individual. Motivarea este o cerin individual a
managerului de proiect de a fi contient de ndemnarea i priceperea personalului, de atitudinea personalului, de
circumstane i de motivaii intrinseci.
Pai posibili ai procesului prin care un manager de proiect asigur angajarea i motivarea:
- Este contient de cerinele diferitelor prii interesate i de circumstanele i interesele individuale n proiect
- Este explicit n ceea ce privete prile interesate sau interesele personale
- Testeaz posibilittile de includere a intereselor tuturor prilor, definete imediat succesul i stimulentele
- Apreciaz, comunic i/sau documenteaz realizarea succesului
- Lucreaz la cultura proiectului i la realizrile echipei, asigur regulat feedback n echip i n mod individual i
menine pe toi implicai
- Este contient de schimbrile posibile n cadrul prilor interesate- interesul lor i aciunile lor
- Documenteaz leciile nvate si le aplic n proiectele viitoare
11.1.5.1.3 Autoritate
Autoritatea este capacitatea de care are nevoie managerul de proiect pentru a asigura ceea ce el comunic de fapt
n echipa proiectului i n prile interesate, deciziile care influeneaz proiectului sunt esumate de cei implicai dup
cunoaterea consecinelor.
El evit s devin exemplu sau s fie manipulat de alii n luarea deciziilor ce nu sunt n interesul proiectului.
Persuasiunea este capacitatea de a obine consensul n scopuri comune, prin dezbateri sau fora argumentelor. Dac
puterea de persuasiune este pierdut atunci nu pot fi obinute idei personale sau comune i obiective. Insistena i
persuasiunea trebuie s fie efectuat n totalitate de managerul de proiect pe parcursul desfurrii proiectului.
Pai posibili ai procesului prin care managerul de proiect i asigur autoritatea n proiect:
- Identificarea, obiectivelor, rezultatelor i scopurilor ce trebuiesc obinuite n proiect
- Analizarea situaiilor curente, identificarea problemelor ce sunt probabile i care pot provoca dezbateri i care
pot avea consecine
Considerarea situaiilor reale n jurul problemelor, pregtete prezentarea proprie, incluznd inte pentru
conturarea argumentelor posibile
- Evaluez persoanele implicate n discuie, punctele lor de vedere, interesele i relaiile
- Se pregtete pentru ntlnirea n care problemele vor fi discutate
- i prezinta cazul ntr-o manier calm i controlat
- Mulumete participaniilor la ntlnire pentru intersul lor, artndu-i aprecierea pentru rezultatele lor
- Cultiv relaii de prietenie susinute cu prile interesate
- Continu s nvee din propria experien i s aplice lectiile nvate n proiectele viitoare
11.1.5.2 Consolidarea echipei

Principalele aciuni de consolidare a echipei sunt: feedback-ul i reflecia n grup, care servesc nvrii n proiecte,
grupul de reflecie, prin care se contribuie la rezolvarea problemelor, precum i moderarea edinelor i workshopurilor de proiect asigur o informare eficient i luarea deciziilor.
Feedback i reflecie pentru nvarea individual, colectiv i organizatoric n proiecte
Caracterul de noutate al proiectului i cerinele sociale adresate de acesta echipei de proiect determin ca nvarea
individual, colectiv i organizaional s fie un factor de succes.
nvarea poate fi organizat prin feedback i prin reflecia n cadrul sistemului social n cauz.
76
Feedback-ul este direcionat. Scopul furnizrii de feedback este acela de a oferi o alt perspectiv. Receptorul
feedback-ului poate fi o persoan, o echip sau o organizaie. Un receptor poate primi feedback de la unul sau mai
muli emitori. Atunci cnd vine de la mai muli emitori, se vorbete de feedback 180 sau 360.
Proprietarul
Projektproiectului
auftraggeber
Client
Kunde
Furnizor
Lieferant
Managerul
Projektproiectului
manager/in
Partener
Partner
Echipa
Projektproiectului
team
Feedback 360 pentru un manager de proiect
Deoarece proiectele se deruleaz ntr-un context social pretenios, se recomand o perspectiv extern ct mai larg.
Metoda feedback-ului 360 sprijin acest obiectiv i trebuie s asigure receptorului de feedback o baz ct mai larg
de dezvoltare.
Pentru conceperea profesional a procesului de feedback trebuie respectate o serie de reguli pentru a da i a primi
feedback, prezentate n tabelul urmtor.
Reguli pentru a da i a primi feedback
A da feedback
Respect pentru cellalt; Indicii concrete; Abilitatea de a face presupuneri;
Propuneri pozitive; Pstrarea distanei; Ne-ambiguitate; Nu de la teri
neimplicai; Actualitate; Contientizarea consecinelor; Numai la cerere
A primi feedback
ntrebri privind neclaritile; Fr judecare; Acceptarea celor auzite ca
viziune subiectiv; Mulumiri pentru feedback
Proiectele i echipele din proiecte sunt sisteme sociale a cror orientare se poate face numai prin mijloace proprii.
Sistemele sociale au capacitatea de a se observa i de a reflecta. Pe baza acestei reflecii pot avea loc adaptri n
structurile sistemului social.
Metode de reflecie n proiecte sunt, de exemplu, "fulgerul" i barometrul strii de spirit. elul refleciei este de a
construi o perspectiv comun asupra stadiului actual al sistemului social i de a recunoate punctele tari i punctele
slabe. O perspectiv comun faciliteaz acordul asupra msurilor prin care va evolua sistemul social.
Metoda "fulgerului" se aplic cu ajutorul ntrebrilor direcionate ( Cum merge? Cum a fost? - satisfacie privind
rezultatele intermediare i procesul de lucru).
Imaginea sau barometrul strii de spirit utilizeaz n plus reprezentarea grafic (vezi figura de mai jos).
77
Rezultatele proiectului
Lucrul n echip
n cadrul proiectului
Reflecia cu ajutorul imaginii strii de spirit

"Reflecting-Team" pentru rezolvarea conflictelor i problemelor
i la rezolvarea problemelor i conflictelor este important studierea situaiei din diferite perspective. Metoda
Reflecting-Team faciliteaz gsirea de soluii eficiente prin structuri clare i roluri diferite. Metoda Reflecting-Team,
provenit din terapia familial, se sprijin pe ideea c nu doar rezultatele unei situaii profesionale sunt semnificative,
ci chiar nsui procesul de lucru declaneaz schimbri. Prin structurile speciale ale acestei metode este posibil
studierea unei probleme din diferite perspective.
Echip de lucru
Echip de reflecii
Observare
Situaie "Reflecting-Team"
n rezolvarea problemei se implic dou echipe, echipa de lucru i echipa de reflecie (Reflecting-Team), care sunt
clar delimitate n spaiu. Echipa de reflecie i asum un rol de observator, studiind modul n care cealalt echip
elaboreaz soluia problemei. Apoi, completeaz soluia cu observaii proprii. Acest proces al analizrii i elaborrii
unei soluii are loc ntr-un timp limitat i sub supravegherea unui moderator.
Distribuirea clar a rolurilor i regulile de desfurare sunt cele care ghideaz n principal procesul de lucru. Prin
acest proces de lucru se reduce complexitatea pe de o parte (prin lucrul n grupuri mici), iar pe de alt parte se
sporete complexitatea (prin perspectivele echipei de reflecie, care vin n completare).
Moderarea ntlnirilor i workshop-urilor din proiect
Una din sarcinile de leadership n proiecte este moderarea ntlnirilor i workshop-urilor. Moderarea profesional
influeneaz esenial succesul acestor ntlniri.
Moderatorul este responsabil pentru structurarea procesului de derulare a ntlnirii sau a workshop-ului, fr a avea
contribuii n cadrul temei discutate. Nominalizarea unui moderator este decis de managerul sau echipa proiectului.
Rolul moderatorului poate fi preluat de managerul de proiect sau de alt persoan din echipa proiectului. Acetia
ndeplinesc simultan dou roluri n proiect. n situaii complexe se recomand cooptarea unui moderator extern,
pentru a-l degreva pe managerul proiectului de aceast sarcin, acesta concentrndu-se asupra aspectelor discutate.
78
La invitarea pentru participarea la ntlniri i workshop-uri, precum i prin discuii anterioare cu participanii se pot
contura ateptrile acestora privind ntlnirea sau workshop-ul. Gestiunea acestor ateptri reprezint o sarcin
important de leadership.
Pentru ndeplinirea rolului de moderator pot fi folosite, dup caz, o serie de metode de moderare.
Vedere de ansamblu asupra metodelor de moderare

Structurare / vedere de ansamblu
Metaplan
Scenariu
Cmp de for
Imaginea strii de spirit
Inovare
Mindmap
Brainstorming
Decizie
Brainwriting
Scoring
Treapt de decizie
11.1.5.2.1 Consultare
Consultarea const n priceperea de a argumenta, a prezenta argumente solide, de a asculta alte puncte de vedere ;
de a negocia i de a gsi soluii. Este baza schimbului de opinii despre problemele proiectului. Se bazeaz pe
respect, gndire structurat i sistematic, analize ale factorilor i argumentelor sau scenarii ce conduc spre o
acceptare mutual a deciziilor. Consultarea aduce diferene de opinii n deschiderea proiectului. Ea este util n rolul
de interpretare al proiectului.
Determinarea raionamentelor este posibil s schimbe punctul de vedere al unei persoane, capabile s neleag
situaii i orice disciplin i s rezolve probleme la un nivel nalt de certitudine. D soluii i construiete concluzii
bazate pe prejudecat i percepie.
ntrebrile i soluiile logice pot fi comunicate n organizarea proiectului. Ele trebuie s conduc la rezultate previzibile
i realizabile.
Pai posibili ai procesului prin care managerul de proiect asigur consultarea n proiect:
1.
2.
3.
4.
5.
Analizez situaiile i contextul

Identific scopurile i oportunitile. ine seam i de alte scopuri i argumente
Ascult i alte argumente
Identific baze comune i diferene
Diagnosticheaz problemele, identific soluii i/sau acioneaz n gsirea circumstanelor pentru a iei din
problem
6. Rezolv diferenele i se pune de acord asupra lor i asupra modului lor de rezolvare
7. Ia n considerare consecinele, se documenteaz i comunic
8. Aplic cunotinele n proiecte i faze ale aceluiai proiect
11.1.5.2.2 Negociere
Negocierea este reprezentat de prile care rezolv nenelegerile n ceea ce privete programul sau proiectul
pentru a ajunge la o soluie mutual satisfctoare. O bun dezvoltare a abilitii de negociere poate ajuta managerul
proiectului s evite conflictele reale.
79
Tratativele privind proiectul ar trebui conduse innd seam de datoriile fiecrei poziii a grupului. O victorie este un
rezultat de dorit, conducnd la un stil deschis. Orict ar trebui s fie recunoscute, unele negocieri sunt politice i/sau
comerciale i adesea aceste compromisuri au raza de ntindere care poate permite tuturor prilor satisfacia total.
ncearc s stabileti i s menii relaii bune ntre toate prile i s le menii n toate privinele procesului negocierii.
Pai posibili ai procesului prin care managerul de proiect asigur negocierile n cadrul proiectului:
1. Decide n privina rezultatelor dorite i a minimului de performan acceptat. Pentru aceasta pornete de la
strategia negocierii
3. Pune ntrebri, adun date despre probleme care stau la baza nenelegerilor ; analizeaz datele
4. Prezint opiuni ce vizeaz problemele
5. Ia n considerare opiunile pentru obinerea succesului
6. Se concentreaz pe ariile asupra crora este de acord i menine o relaie pozitiv cu ali parteneri
7. Discut i evalueaz i alte rspunsuri, pai repetai n procesul negocierii, cu mult timp naintea concluziei gsite
8. Documenteaz leciile nvate i le aplic n proiecte viitoare sau n faze ale aceluiai proiect
11.1.5.2.3 Conflicte i crize
Acest element de competen acoper direciile de manipulare a conflictelor i crizelor care se ivesc ntre prile
interesate sau ntre prile individuale din proiecte, i n negocierea contractelor, depistarea procedurilor i ghidarea
liniilor proiectate s mpiedice aceste evenimente. Ele pot avea loc la toate nivelurile, pentru c diferitele pri care
lucreaz mpreun au inte distincte. Conflictele pot aprea de asemenea cnd oamenii ce nu se cunosc i lucreaz
mpreun n proiecte sub condiii de presiune. Manipularea conflictelor i crizelor trebuie s porneasc de la
demararea proiectului. Managementul crizelor pornete cu bune analize ale riscului i ale planificrii scenariilor unor
crize previzibile.
Integrarea i transparena artate de managerul de proiect acioneaz ca obiectiv intermediar ntre pri n cazul
conflictelor ajutnd enorm la gsirea unor soluii acceptabile. Oamenii tind s fie mai acceptabili cnd sunt siguri c
managerul de proiect are un singur interes. Cooperarea n conflictele de management necesit acceptarea
compromisului ntre toate prile implicate.
Un conflict este o opoziie a intereselor sau o incompatibilitate a persoanelor i amenin obinerea obiectivelor
proiectului. Foarte adesea acest lucru afecteaz munca nconjurtoare i poate rezulta un efect de ciocnire negativ
pentru companiile individuale i pentru cel implicat. Conflictele pot avea loc ntre dou sau mai multe persoane i/sau
pri interesate.
Riscul la conflictele care rezult pentru grup nu pot s ating consensul. Managerul de proiect poate ridica problema
la un nivel mai nalt i poate s-i ntrebe pe ei la numirea unui non-partizan individual care s arbitreze i care s
implice un corp acceptat individual de toate prile n mediere i s poat obin soluii care ar fi acceptate ca i
legtur.
O criz ntr-un proiect poate fi o dificultate care persist, aa cum reiese din proiect. n acelai timp un rspuns rapid
este cerut pentru nevoile ce trebuiesc aplicate pentru evaluarea crizelor, definirea scenariilor de rezolvare a crizelor i
asigurarea proiectului pentru a decide unde se ivesc probleme si ct de importante sunt nevoile de a merge n
organizaie. Managerul de proiect informeaz imediat proprietarul proiectului.
Arta managementului conflictelor i crizelor se bazeaz pe mijoace de evaluare a procedurilor i consecinelor
obinerii informaiilor utilizate n procesul lurii deciziilor. Acest lucru trebuie realizat n spatele oamenilor i al
organizrii lor. ntr-o reducere minim a timpului managerul trebuie s extrag informaia, s cntreasc opiunile,
ndreptndu-se spre ceva pozitiv, de preferat soluii sinergetice i cel mai importante, s fie calm, controlat i
prietenos. n aceste circumstane relaxarea, precum i echilibrul sunt caliti importante ale managerului de proiect.
1. Analizarea riscului, descrierea problemelor n contractele proiectelor i planurilor, identificarea tipurilor previzibile
ale conflictelor sau crizelor care se pot ivi
2. n acest caz conflictele i crizele care au loc n cadrul proiectului :
2.1 Sunt certe dac managerul de proiect nu este implicat personal n soluionarea conflictului sau crizei. n
acest caz este nelept ca proprietarul proiectului/managerul senior s desemneze pe oricine altcineva
pentru rezolvarea conflictului sau crizei.
2.2 Luarea n considerare a tuturor aspectelor i prilor mplicate n conflictul sau criza din proiect.
2.3 Luarea n considerare a posibilitii de rezolvare a situaiei prin adresarea ctre tere entiti (independente,
neutre)
80
2.4 Se gndete la posibilitatea de rezolvare a situaiei, lund n considerare interesele tuturor prilor
2.5 Discut, decide i comunic soluiile asupra crora sunt de acord
2.6 Documenteaz leciile nvate i le aplic n proiecte viitoare sau n faze ale aceluiai proiect
11.1.5.2.4 Promovarea valorilor
Promovarea valorilor este abilitatea de a urmri calitile intrinseci ale celorlali oameni i de a le nelege punctele
lor de vedere. Acestea de asemenea acoper abilitatea de a comunica i de a fi receptiv la opiniile lor, evaluarea
judecii i standarelor etice. Elementul central de evaluare a aprecierii este respectul reciproc.
Managerul de proiect poate avea propriile sale valori intrinseci i poate exprima aceste valori prin modul n care se
raporteaz la membrii echipei proiectului i prile interesate. El trebuie s fie, de asemenea, receptiv la valorile
celorlali i s i ncurajeze s i exprime aceste valori.
nelegerea colaboratorilor, valorilor organizaionale i sociale sunt necesare pentru a obine un plan acceptat al
proiectului. Un manager de proiect care nelege diferitele valori, precum i diferenele de valori dintre persoanele
implicate n proiecte este capabil s execute proiectul fiind mai eficace dect alii care nu au aceste caliti.
1. Se asigur c propriile valori ce sunt legate de proiect sunt nelese corect de toate prile interesate
2 Apreciaz valorile, opiniile, etica i interesele diferitelor pri implicate care influeneaz sfera politic i social a
organizaiei i n afara ei
3. Ia n calcul valorile privilegiate din societate (influenate de opiniile politice, grupuri de presiune, pri interesate i
altele) care influeneaz proiectul
4. Introduce valorile oamenilor i le comunic personalului i coopereaz n dezbateri
5. Acolo unde este convenabil nelege i adopt punctele de vedere alternativ i respect i apreciaz alte opinii
6. Reacioneaz imediat la schimbri i d aprecierile adecvate, impactul lor i schimbarea contextului proiectului
7. Aplic cunotinele n proiecte viitoare sau faze ale aceluiai proiect
11.2 Comunicarea n proiect

n procesul de management al proiectului se pot combina formele de comunicare: discuie individual, edin i
workshop. Pentru asigurarea calitii corespunztoare a managementului proiectului se deruleaz i workshopuri de
proiect.
Calitatea managementului proiectului

Workshop
de proiect
ridicat
edin de
proiect
medie
sczut
Discuii
individuale
sczut
mediu
ridicat
Necesar resurse
Forme de comunicare n proiect
81
Obiectivul discuiei individuale a managerului proiectului cu un membru al echipei proiectului este de a schimba
informaii despre proiect i ateptri reciproce despre colaborare. Aceast orientare de baz creeaz premisele
participrii la edinele de proiect i la workshop-ul de demarare.
Discuii individuale
O form de comunicare cu apariie unic n procesul demarrii proiectului este "kick-off meeting"-ul. Obiectivul acestei
ntruniri este informarea echipei proiectului despre proiect de ctre echipa de atribuire a sarcinii de proiect i
managerul proiectului. Este vorba de o comunicare predominant unidirecional, cu durata de 2-3 ore, cu puine
posibiliti de interaciune.
Kick-off meeting
Obiectivul workshopului de proiect este dezvoltarea, n cadrul echipei, a unei imagini de ansamblu a proiectului (Big
Project Picture). Prin interaciunea membrilor echipei, workshop-ul are un puternic caracter de dezvoltare a culturii
proiectului. Un workshop de demarare a proiectului dureaz una pn la trei zile; discuiile sunt coordonate de un
moderator i au loc de obicei n afara ntreprinderii (de exemplu, n sala de conferine a unui hotel).
82
Workshop de proiect: structur

Numrul de participani la un workshop de proiect nu ar trebui s depeasc 15 persoane. Membrii echipei
proiectului trebuie s participe pe ntreg parcursul manifestrii; reprezentanii elementelor de mediu relevante pot
participa punctual, ca oaspei. Echipa proprietarilor proiectului prezint, uzual, rezultatele majore la finalul
workshopului. Prin implicarea din timp a reprezentanilor elementelor de mediu relevante i a tuturor membrilor
organizaiei proiectului se realizeaz o contribuie esenial la marketing-ul proiectului.
11.2.1 Structura de comunicare

Modelul general al comunicrii, conform Harold Kerzner, Project Management, a Systems Approach to Planning,
Scheduling and Controlling este prezentat n urmtoarea figur:
Filtrul
personalitatii
EMITATOR
CODOR
Filtrul
perceptiei
MESAJ
DECODOR
EMITATOR
FEEDBACK
Filtrul
perceptiei
Filtrul
personalitatii
83
Conform acestui model, factorii care influeneaz comunicarea sunt:
COMUNICARE
MESAJ
(INFORMATII)
ATITUDINE
COMPORTAMENT
Canalele de comunicare n proiect sunt:
Comunicarea in sus cu
managementul executiv
Comunicare laterala
interna:colegi, alte grupuri din
organizatie
MANAGER
DE
PROIECT
Mangerul de proiect isi

petrece aproximativ 90%
din timp comunicand
Comunicare laterala
externa: prieteni, grupuri
sociale, alte organizatii
Comunicare in jos cu
subordonatii si membrii
echipei
Un exemplu al canalelor de comunicare n cazul comunicrii cu clientul este prezentat n urmtoarea figur.
CLIENT
SPONSOR /
MANAGER EXECUTIV
MANAGER DE
PROIECT
CONTRACTOR
INFORMAL
FORMAL
SALARIATI
INFORMAL
SPONSOR /
MANAGER
EXECUTIV
MANAGER DE
PROIECT
SALARIATI
(MEMBRII AI
ECHIPEI)
84
Numrul canalelor de comunicare este n(n-1)/2 unde n este numrul participanilor la comunicare.
11.2.2 Informatii si documente ale proiectului

Dei n cadrul fiecrui proiect este necesar s se comunice diferitelor pri implicate informaii despre proiect,
cerinele informaionale i metodele de distribuire a informaiilor variaz foarte mult.
Intrrile procesului de determinare a cerinelor de informare i comunicare sunt urmtoarele:
1. Cerinele de comunicare, care reprezint ansamblul cerinelor informaionale ale prilor implicate n proiect.
Cerinele sunt definite prin combinarea tipului i formatului informaiei solicitate, cu o analiz a valorii acelei informaii.
Resursele proiectului urmeaz a fi consumate numai pentru comunicarea informaiilor care contribuie la succesul
proiectului sau a cror absen poate determina eecul proiectului. Determinarea cerinelor de comunicare se
realizeaz pe baza urmtorelor elemente:
organizarea proiectului i relaiile de responsabilitate a prilor implicate;
disciplinele, departamentele i specializrile implicate n proiect;
numrul de persoane implicate n proiect i localizarea acestora;
cerinele externe de informaii.
2. Tehnologia de comunicare, care include tehnologiile i metodele utilizate pentru transferul informaiilor ntre
elementele proiectului, ce pot varia foarte mult, de la simple conversaii la ntlniri extinse, de la simple documente la
planuri i baze de date accesibile on-line. Factorii de tehnologie ai comunicrii ce pot influena proiectul sunt:
urgena cerinei de informaii,
disponibilitatea tehnologiei,
personalul care va lucra n proiect,
durata proiectului.
3.
Restriciile de comunicare - reprezint factori care limiteaz opiunile echipei de proiect. De exemplu, dac
realizarea proiectului reclam procurarea unor resurse substaniale, tratarea informaiilor contractuale trebuie s
prezinte o importan deosebit. Atunci cnd executarea proiectului se realizeaz prin contract exist o serie de
prevederi contractuale care afecteaz sistemul de comunicare n proiect.
4.
Premisele comunicrii - reprezint factorii considerai drept reali, adevrai, ceri. Presupunerile implic n
general un anumit grad de risc, ceea ce face ca identificarea lor s se realizeze n contextul sistemului de comunicare
sau n procesul de identificare a riscului.
85
Instrumente i tehnici utilizate n procesul de determinare a cerinelor de informare i comunicare sunt

considerate:
1. Analiza prilor implicate n proiect ne referim aici la necesitile informaionale ale diferitelor persoane fizice i
juridice implicate n proiect sunt analizate pentru a defini n mod sistematic nevoile informaionale ale acestora
precum i posibilitile de satisfacere a acestor cerine. Trebuie s se aib n vedere evitarea unor consumuri
nejustificate de resurse cu oferirea unor informaii care nu sunt necesare sau cu tehnologii necorespunztoare.
Rezultatele procesului de determinare a cerinelor de informare i comunicare sunt urmtoarele:

1. procedurile de actualizare i de diseminare a coreciilor la materialele distribuite anterior;
2. structura de distribuire a informaiilor, prin care se precizeaz spre cine circul informaiile i ce metode vor fi
utilizate pentru distribuirea diferitelor tipuri de informaii. Aceast structur trebuie s fie compatibil cu structura
organizatoric a proiectului;
3. descrierea informaiilor care vor fi distribuite (formatul, coninutul, nivelul de detaliere, definiiile care vor fi
utilizate);
4. programarea comunicrilor (precizarea momentelor de timp la care se va produce fiecare tip de comunicare);
5. metodele de accesare a informaiilor ntre momentele de comunicare programate;
6. metodele de actualizare a planului de management al comunicrii.
11.2.3 Infrastructura TIC a proiectului

Infrastructura proiectului poate fi infrastructura informac (IT), infrastructura de telecomunicaii i infrastructur de
spaiu. Primele dou dimensiuni sunt n continuare tratate mpreun ca infrastructur TIC a proiectului.
Elementele eseniale ale infrastructurii TIC a proiectului sunt: platforma de sistem, reeaua de date i de comunicaii i
software-ul de aplicaie.
Platforma de sistem
Prin platforma de sistem se nelege soluia hardware de baz mpreun cu sistemul (sistemele) de operare.
Cerinele proiectului privind platforma de sistem corespund necesitilor organizaiilor convenionale. O cerin
specific este flexibilitatea platformei de sistem, care s fie adaptat dinamicii proiectului. Pot aprea, de exemplu
probleme n colaborarea cu alte organizaii, cauzate de incompatibiliti TIC.
Pentru a diminua acest risc trebuie s se ia n considerare, la conceperea platformei de sistem, utilizarea standardelor
publice i utilizarea unor componente flexibile i scalabile. Astfel, platforma de sistem pote fi adaptat relativ uor la
noile cerine.
Aplicaiile bazate pe web, bazate pe standarde cu larg adoptare, utiliznd browser-ul de web ca interfa cu
utilizatorul universal, uureaz colaborarea n cadrul ntreprinderii.
Reeaua de date
O reea performant este o condiie de baz pentru comunicaia eficient n organizaia orientat pe proiecte.
Arhitecturile de reea pentru comunicaia de date pot fi reprezentate ntr-un model stratificat, ca n figura de mai jos.
Are loc o deschidere de la interior spre exterior, care solicit utilizarea diferitelor tehnologii.
86
INTERNET
INTRANET
WAN
LAN
Model stratificat al arhitecturilor de reea
La implementarea reelei de date trebuie urmrit obiectivul unei reele suficient dimensionate, flexibile i uor
extensibile, de exemplu folosind att cabluri ct i tehnologii fr fir (Wireless LAN). Astfel se poate pune la dispoziia
angajailor o legtur la reea performan, indifirent de loc.
Prin dotarea angajailor cu notebook-uri se poate exploata flexibilitatea reelei informatice. Acetia vor putea lucra ntrun mediu familiar, att la birou ct i n deplasrile efectuate la clieni.
Software de aplicaie
Specific organizaiei orientate pe proiecte este utilizarea de software pentru managementul proiectelor i pentru
managementul portofoliilor de proiecte, precum i aplicaii colaborative Groupware i portaluri de proiect.
Produsele Groupware sprijin comunicarea i colaborarea n proiecte. Relativ nou este utilizarea portalurilor de
proiect pentru stimularea cooperrii i comunicrii bazate pe internet n proiecte. Se pot identifica portaluri generale
de colaborare, cum ar fi community zero, same-page, teamspace, i portaluri specializate de proiect, ca:
WelcomeHom, Primavera Teamplay, Pacific Edge Project Office, MS Project Central.
Aceste aplicaii specifice proiectelor trebuie s fie compatibile cu celelalte aplicaii existente, pentru a facilita fluxul de
date fr ntreruperi n mediul de comunicare. De exemplu, vor trebui definite interfee ntre software-ul de
management al proiectelor i sistemele software de tip ERP uzuale (ca SAP sau Oracle eBusinessSuite).
Dispozitive periferice
Pe notebook-urile membrilor echipelor de proiect virtuale trebuie s fie instalate, pe lng Groupware, un browser
web i un software pentru video-conferine. Calculatoarele vor necesita i dispozitivele periferice corespunztoare
(camer web, microfon, difuzoare sau cti) pentru facilitarea comunicaiei multimedia.
Pot fi dotate cu aceste dispozitive toate notebook-urile, sau numai o parte dintre acestea, care vor fi disponibile n sli
multimedia speciale.
Termenul "telecomunicaie" cuprinde transmiterea de sunete, date i imagini prin telefon, fax, e-mail, internet i videoconferine.
Organizaiile orientate pe proiecte i pot asigura, prin utilizarea infrastructurii de telecomunicaii corespunztoare, att
flexibilitatea organizatoric, ct i orientarea spre client. Utilizarea infrastructurii moderne telecomunicaie este un
factor concurenial prin:
Economia de timp i costuri: Membrii organizaiilor de proiect, activi n diferite locuri, pot coopera intens n
mod virtual. Tehnic, cooperarea se poate derula prin Corporate Networks, ca transmisie de sunet, date, video
respectiv multimedia, rapid i cu costuri reduse.
87
Flux imformaional mai eficient: o mare parte a timpului angajailor este dedicat regsirii i transmiterii
informaiilor. O conectare eficient a calculatoarelor i a dispozitivelor telefonice ofer o organizare optimal a
comunicaiei.
Feedback rapid: Pentru asigurarea unui progres corespunztor n proiecte este important obinerea unui
feedback rapid privind soluiile propuse i rezultatele preliminare obinute. Contactarea angajailor poate fi
sprijinit prin soluii de comunicaie precum "re-apelare pentru linie ocupat", comunicaie mobil, voice mail, email, comunicaie video i multimedia.
11.2.3.1 Sistemul informatic al proiectului - Software pentru managementul proiectului
Software-ul pentru managementul proiectelor sprijin planificarea i controlul proiectelor. Pachetele software standard
au faciliti de planificare i control al lucrului la proiect, urmrirea termenelor, resurselor i costurilor proiectului.
Sarcinile care in de proiectarea organizaiei proiectului i structurarea legturilor proiect-mediu nu sunt sprijinite n
mod esenial de software-ul de management al proiectelor. Produsele disponibile pe pia sunt, de exemplu: MS
Project, Primavera Project Planner, Super Project, Project Scheduler, Open Plan, SAP PS.
n completarea software-ului de managementul proiectelor sunt disponibile, pe de o parte, produse software de
grafic, de exemplu: Graneda i WBS Chart Pro, iar pe de alt parte software pentru sprijinul unor funcii specializate
ale managementului proiectelor.
Software-ul pentru managementul portofoliilor de proiecte ofer sprijin pentru meninerea unei baze de date a
portofoliului de proiecte i pentru realizarea rapoartelor de portofoliu. Produse existente pe pia, care acoper i
domeniul managementului portofoliului de proiecte, sunt, de exemplu: Primavera, Planview, Artemis, OPX2, Planta
PPMS, Niku Portfolio Manager.
Produsele Groupware sprijin comunicarea i colaborarea n proiecte. Relativ nou este utilizarea portalurilor de
proiect pentru stimularea cooperrii i comunicrii bazate pe internet n proiecte. Se pot identifica portaluri generale
de colaborare, cum ar fi community zero, same-page, teamspace, i portaluri specializate de proiect, ca:
WelcomeHom, Primavera Teamplay, Pacific Edge Project Office, MS Project Central.
Aceste aplicaii specifice ale organizaiei orientate pe proiecte trebuie s fie compatibile cu celelalte aplicaii existente,
pentru a facilita fluxul de date fr ntreruperi n mediul de comunicare. De exemplu, vor trebui definite interfee ntre
software-ul de management al proiectelor i sistemele software de tip ERP uzuale (ca SAP sau Oracle
eBusinessSuite).
11.2.3.2 Sistemul informatic al proiectului - Sistem pentru managementul documentelor proiectului

Un sistem pentru maangementul documentelor proiectului trebuie s realizeze gestionarea template-urilor de
documente utilizate precum i instanele de documente elaborate n cadrul proiectului.
Principalele funcii ale unui sistem de managementul documentelor proiectului sunt:
Evidena utilizatorilor - realizarea conturilor de utilizatori pentru toate persoanele care particip la proiecte cu
posibilitatea modificrilor sau tergerilor dac acetia nu sunt referii n sistem la momentul tergerii i cu
posibilitatea activrii/dezactivrii status-ului. n funcie de status-ul unui user acesta se poate sau nu loga n
aplicaie.
Securitatea datelor asigurat de parole pe baza crora se regleaz dinamic drepturile de
citire/scriere/modificare ale utilizatorilor. n funcie de rolurile pe care le deine n cadrul unui proiect, fiecare
utilizator are un cod de acces care i permite s fac anumite operaii asupra documentelor sau template-urilor .
Gestiunea template-urilor - acestea trebuie s fie aceleai la nivelul ntregii aplicaii, adic pentru toate
proiectele. Pe baza lor se vor genera documente n cadrul proiectelor. Sunt permise operaii de adugare,
modificare i stergere doar de catre project manageri pstrndu-se pentru fiecare template n parte un istoric al
modificrilor suferite, precum i posibilitatea de restaurare a unui template mai vechi aflat n istoric. Fiecare
template va avea asignate roluri care permit generarea de documente din acel template doar userilor care se logeaza pe un proiect la care au fost asignai cu rolurile respective.
Gestiunea documentelor - pentru fiecare proiect n parte, se rein toate documentele create n cadrul acelui
proiect, fiind permis vizualizarea documentelor tuturor userilor asignai pe proiectul respectiv iar modificarea,
adugarea, restaurarea sau stergerea documentelor doar user-ilor asignai cu roluri asociate acelor documente.
88
Toate modificrile realizate asupra unui document se vor pstra n istoricul documentului i se va permite
restaurarea oricrei versiuni de document existent n istoric.
Evidena proiectelor - se pot aduga noi proiecte, modifica datele despre proiectele existente sau se pot terge
proiecte dac acestea nu sunt referite n sistem. Pentru fiecare proiect n parte se rein userii care constituie
membrii echipei n cadrul proiectului, mpreun cu rolurile pe care le au n acel proiect i din care rezult i
drepturile lor asupra template-urilor i documentelor
Listarea template-urilor i documentelor gestionate de aplicaie.
Posibilitatea consultrii metodologiei utilizate i a unui manual de utilizare a aplicaiei din cadrul aplicaiei.
89
12. Managementul timpului in proiecte

Managementul timpului reprezint ansamblul proceselor necesare ndeplinirii la timp a proiectului.
Managementul timpului cuprinde urmtoarele procese:
Definirea activitilor
Secvenierea activitilor
Estimarea duratelor activitilor
Elaborarea planului calendaristic
Controlul planului calendaristic
n managementul proiectelor nu exist nc un consens n ceea ce privete relaia dintre activiti i sarcini (tasks). n
majoritatea domeniilor de aplicare, activitile sunt considerate a fi compuse din sarcini. n altele, sarcinile sunt vzute
ca fiind compuse din activiti.
Definirea activitilor reprezint procesul de identificare i documentare a activitilor care trebuie efectuate pentru a
produce rezultatele proiectului.
Secvenializarea activitilor reprezint procesele de identificare i documentare a dependenelor dintre activiti.
Estimarea duratelor activitilor const n evaluarea numrului de perioade de lucru (uniti de timp) necesare
pentru efectuarea fiecrei activiti n parte.
Elaborarea planului calendaristic reprezint procesul de determinare a datelor de nceput i de sfrit pentru
activitile proiectului.
Controlul planului reprezint procesul prin care se realizeaz influenarea factorilor generatori de schimbri,
depistarea apariiei unei modificri ale planului calendaristic, precum i gestionarea schimbrilor la momentul apariiei
acestora.
12.1 Planificarea calendaristic

naintea realizrii planului calendaristic trebuie stabilite urmtoarele: partea proiectului care va trebui planificat,
profunzimea planificrii i metoda de planificare care va fi utilizat.
Planificarea calendaristic poate fi realizat pentru ntregul proiect sau pentru faze ale proiectului. Pentru diferite
obiecte planificate pot fi utilizate diferite metode de planificare. De exemplu, pentru ntregul proiect poate fi utilizat
diagrama cu bare i pentru o faz a proiectului metoda CPM.
La baza planificrii calendaristice st planul structurii proiectului. Pachetele de activiti de la diferitele niveluri pot fi
planificate n ceea ce privete momentul realizrii. Se poate diferenia ntre planificarea general i de detaliu. n
cazul n care planul structurii proiectului nu prezint o adncime suficient pentru o planificare detaliat pentru nceput
se vor detalia pachetele individuale de activiti. Astfel, apar activitile ca elemente ale planificrii calendaristice
detaliate.
90
Legturi ntre planul structurii proiectului i planificarea calendaristic detaliat

Sfaturi pentru selectarea profunzimii planificrii
Utilizarea a ct mai puine detalii posibile, dar attea ct sunt necesare
Utilizarea minimului necesar de detalii pentru control
Construirea unor ierarhii de planuri: planuri generale pentru ntregul proiect i planuri detaliate pentru
faze individuale ale proiectului
Planificarea demarrii proiectului i a termenelor proiectului se poate face cu urmtoarele metode: lista cu datele
proiectului, diagrama cu bare i/sau tehnica planificrii n reeaua CPM. Aceste metode sunt, pe de-o parte, n
concuren, dar se i completeaz una pe cealalt. Tehnica planificrii n reea CPM este cea mai dificil, listarea
datelor cea mai simpl. Planificarea jaloanelor reprezint o form specific a listei de date.
Cea mai eficient utilizare a uneia sau mai multor metode de planificare calendaristic depinde de complexitatea i
dinamica proiectului.
Retea CPM
Diagrama
cu bare
Planul
jaloanelor
Complexitate/
Dinamica
Scazuta
Mmedie
Rificata
Utilizarea metodelor de planificare calendaristic n funcie de complexitatea proiectului
91
Cerina de informaii pentru utilizarea diferitelor metode de planificare a termenelor i rezultatele care se obin sunt
complet diferite.
Metod
Planul jaloanelor
Cerin de informaii
Lista pachetelor de activiti
Lista de termene
Termenele jaloanelor
Datele de ncepere i/sau de terminare a

pachetelor de activiti
Durata pachetelor de activiti
Plasarea n timp a pachetelor de activiti

Durata pachetelor de activiti
Dependena tehnologic i de resurse a

pachetelor de activiti
Diagrama cu bare
Reea CPM
Cerinele de informaii ale diferitelor metode de planificare calendaristic
12.1.1 Planul jaloanelor

Definiii i exemple
Un plan al jaloanelor prezint termenele evenimentelor centrale ale proiectului, aa-numitele jaloane. Acestea trebuie
s marcheze dezvoltrile eseniale n progresul proiectului. Un plan al jaloanelor proiectului nu conine mai mult de
opt sau nou jaloane.
Jaloanele proiectului au de multe ori funcii simbolice ntr-un proiect, de exemplu prima ,,lopat i nclzirea casei, n
proiectul ,,Construirea unei case.
Jaloanele se bazeaz pe evenimentele de nceput i de sfrit ale pachetelor de munc.
Realizarea unei e-aplicaii
PLANUL JALOANELOR PROIECTULUI
Cod
WBS
1.1.1
Proiect atribuit
01.02.2003
1.2.6
Planificare detaliat finalizat
27.02.2003
Denumire
Planul iniial
1.3.3
Software livrat
21.03.2003
1.4.3
Prima versiune a funciilor aplicaiei realizat
04.04.2003
1.4.7
Aplicaie definitivat
29.04.2003
1.5,6
Acceptare intermediar a aplicaiei realizat
20.05.2003
1.6.4
Instruire realizat
26.06.2003
1.1.5
Proiect aprobat
Versiunea: 1.0
Data: 01.02.2003
30.08.2003
Autor: GS
Planul jaloanelor pentru proiectul ,,Realizarea e-aplicaii
92
Obiectivele planificrii jaloanelor

Obiectivul planificrii jaloanelor este stabilirea termenelor evenimentelor eseniale ale proiectului pentru
compatibilitatea obiectivului i medierea orientrii aciunii ntr-un proiect.
Realizarea unui plan al jaloanelor
1.
Alegerea circumstanelor planificrii i profunzimii corespunztoare (a planului).
Circumstanele planificrii jaloanelor sunt ntotdeauna proiectul n totalitate. Planul jaloanelor reprezint cea mai
sumar metod de planificare calendaristic.
2.
Listarea jaloanelor i ordonarea termenelor
n fiecare proiect ar trebui definite opt-nou jaloane. nceputul i sfritul proiectului reprezint jaloane obligatorii.
Pentru fiecare jalon trebuie stabilite termene ale planului. Acestea pot fi supuse unei adaptri periodice cu ocazia
controlului proiectului.
Sfaturi pentru planificarea jaloanelor
Definirea a opt-nou jaloane pentru fiecare proiect
Definirea orientat pe evenimente a jaloanelor
Referirea la evenimentele de nceput sau terminare ale pachetelor de activiti
12.1.1.1 Jalon
Jalonul reprezint un element semnificativ, major n evoluia unui proiect, care este asociat, de regul, cu obinerea
unui rezultat important sau cu o analiz de faz caracterizat drept critic. Cel mai adesea, indic momentul de
schimbare a unei faze, fie datorit relurii unei faze sau mai multe faze precedente, fie ca urmare a demarrii unei
noi faze sau a ncheierii proiectului.
Nu orice finalizare de pachet/etap este un jalon, ci numai cele mai importante. De asemenea, jalonul poate fi asociat
i nceputului fazei/pachetului/proiectului, nu numai terminrii acestora.
12.1.2 Diagrama GANTT

Diagrama GANTT, cunoscut i sub numele de diagrama cu bare este o prezentare grafic a proiectului, respectiv a
unei faze a proiectului, din care reiese poziia datelor limit i durata pachetelor de activiti. Pachetele de activiti
sunt reprezentate ca bare proporionale cu durata.
Cunoaterea poziiei n timp a proceselor este punctul de plecare n realizarea diagramelor cu bare. O planificare
explicit a dependenelor tehnologice ntre procese nu are ns loc.
Obiectivele planificrii cu ajutorul diagramelor GANTT

Obiectivele planificrii cu ajutorul diagramelor GANTT este planificarea poziiei n timp a pachetelor de activiti pentru
acordul obiectivelor i pentru medierea orientrii aciunii n proiect.
93
Realizarea unei diagrame GANTT

1.
Alegerea circumstanelor planificrii i a profunzimii corespunztoare planului.
Circumstanele planificrii pot fi proiectul n totalitate i/sau mai multe faze ale proiectului. O diagram cu bare poate fi
introdus ca metod sau drept o detaliere a planificrii calendaristice. Pentru un ntreg proiect se poate realiza o
diagram cu bare, iar pentru faze independente ale proiectului se pot realiza diagrame cu bare detaliate.
2.
Estimarea duratei pachetelor de activiti
Pentru realizarea unei diagrame cu bare are foarte mult importan cunoaterea duratei pachetelor de activiti.
Aprecierea duratei poate fi realizat n mod global, intuitiv, fie printr-o analiz la medie. n orice caz, aprecierea se
bazeaz pe experien.
Sfaturi pentru estimarea duratei pachetelor de activiti

Aprecierea tuturor duratelor n aceeai unitate de timp.
De multe ori, unitile de timp sunt reprezentate de ziua de munc.
Pentru aceast planificare poate fi folosit, ca unitate de timp, sptmna.
Duratele procesului prezint timpi ai dezvoltrii i nu timpi ,,curai de munc.
Aprecierea duratelor probabile; nici o introducere a rezervelor.
Baza pentru apreciere este preluarea schimbrilor resurselor pentru realizarea unui pachet de activiti.
Aceast ,,Durat normal duce la costuri foarte mici ale pachetelor de activiti.
Msur de precauie a aprecierii prin realizarea de ctre cei responsabili cu realizarea pachetelor.
3. Prezentare grafic a diagramei GANTT

Pachetele de activiti sunt aliniate cronologic pe verticala diagramei. Pe orizontal se deseneaz o ax cu
timpul/pachet de activiti. n diagramele cu bare care au reele se vor defini i desena dependenele dintre proiectele
de munc.
Realizarea i vizualizarea diagramelor cu bare se face printr-un software corespunztor pentru managementul
proiectelor.
12.1.3 Analiza drumului critic

Obiectivul analizei drumului critic este planificarea legturilor logice ntre procese i poziia n timp a acestora, ca baz
pentru nelegerea obiectivelor i pentru intermedierea orientrii aciunii n proiect.
Prin vizualizarea sa relativ complicat, diagrama de activiti este vzut doar ca un instrument de comunicare de
ctre experii n managementul proiectelor. Cu toate acestea, ea pune baza pentru realizarea instrumentelor de
comunicare, de exemplu o diagram cu bare i dependene, o diagram cu bare simpl sau un plan al jaloanelor.
Realizarea unei analize a drumului critic (cunoscut drept planificare CPM)
1. Alegerea circumstanelor planificrii i a profunzimii corespunztoare planului.
Circumstanele unei planificri CPM pot fi proiectul ntreg i / sau una sau mai multe faze ale proiectului. Un plan
de reele poate fi utilizat ca metod general sau detaliat. Pentru proiectul ntreg poate fi realizat un plan de
reele i pentru faze ale proiectului pot fi realizate planuri de reele diferite.
2.
Listarea proceselor care vor fi planificate.
Pentru ntocmirea unor planuri reea detaliate, trebuie subdivizate pachetele de activiti, pn cnd apar procese
care s ndeplineasc urmtoarele condiii:
procesul se realizeaz fr ntrerupere
cerinele de resurse sunt constante n timp
se formeaz o dependen proporional ntre durata procesului i randamentul acestuia.
94
3.
Dezvoltarea logicii diagramei de activiti (reelei CPM)

Direcia principal a reelei este de la nodurile de nceput la cele de sfrit, de la stnga la dreapta.
Planificarea legturilor ntre procese trebuie fcut pe baza dependenelor tehnologice i nu n funcie de
resursele acestora. Luarea n considerare a limitrii resurselor se face mai trziu i prezint un pas de optimizare.
Pri eseniale ale logicii de nceput a reelei CPM se dezvolt n echipa care lucreaz la proiect. Folosirea
tehnicilor de vizualizare (de exemplu, prezentarea cu post-it-uri pe un flip chart) stimuleaz colaborarea n echipa
care lucreaz la proiect.
Reelele CPM de la proiectele deja realizate se folosesc pentru a ajuta la orientarea ntocmirii de noi planuri reea.
Pentru proiectele care se repet, nlocuirea reelelor CPM standardizate sau a unor pri ale planurilor de reea
pare fr sens.
4.
Estimarea duratei activitilor.

Aprecierea duratei activitilor se face ca i la planificarea cu ajutorul diagramelor cu bare, n mod analitic sau
global, intuitiv.
5.
Calcularea termenelor.
Calcularea termenelor proceselor, respectiv a duratei totale a proiectului se poate realiza cu ajutorul unui software
de managementul proiectelor, pe baza unor formule de calcul simple. n principiu, calculul se poate face i
manual.
La calcularea termenelor, se realizeaz date limit extreme pentru fiecare proces, acestea fiind termenele cele
mai timpurii i cele mai trzii posibile. Dac exist o diferen ntre acestea nseamn c acel proces are o
rezerv de timp.
Dac rezerva este egal cu zero, atunci procesul va fi desemnat ca unul critic. O prelungire a duratei unui proces
critic sau o amnare a acestuia, prelungete ntreaga durat a proiectului. Lanul proceselor critice se numete
drumul critic al proiectului.
6.
Optimizarea reelei CPM.

n cazul n care durata proiectului este prea lung, se va scurta durata proiectului prin suprapunerea proceselor.
Dac dup epuizarea tuturor metodelor de suprapunere mai sunt necesare scurtri, trebuie verificat dac se pot
realiza accelerri prin alocri suplimentare de resurse.
12.1.3.1 Diagrame de activiti

n tehnica reelelor CPM se poate diferenia ntre metodele diagramelor cu sgei i cele ale diagramelor de preceden.
Pentru c n practic, este folosit mai des metoda diagramelor de preceden, procesele sunt prezentate ca noduri i
relaiile dintre activiti prin sgei.
Element
al retelei CPM
Forma de reprezentare
Eticheta pachet
Activitate
ES
Cod
EF
LS Durata LF
Relatie
Legend:
ES ... Termen minim de ncepere EF ... Termen minim de terminare
LS ... Termen maxim de ncepere LF ... Termen maxim de terminare
Reprezentarea elementelor unei reele CPM

95
Legtura ntre dou procese poate fi prezentat ca o consecin normal, consecin de nceput, consecin de sfrit
sau consecin de a sri peste un anumit lucru.
Sfaturi pentru realizarea unei diagrame de activiti
Planurile de reele pentru ntregul proiect ar trebui s conin maxim 500 de procese.
La prelucrare i la reprezentare, ntregul plan de reele poate fi mprit n planuri de reele care s conin
100 - 200 de procese.
Privirea de ansamblu a planului de reele se face prin organizarea proceselor n funcie de obiectele care
sunt urmrite.
Citirea
planurilor
de
reele
(de exemplu: color) a proceselor.
se
corecteaz
printr-o
marcare
(tehnologic)
unitar
12.1.3.1.1 Tipuri, dependene ntre activiti, constrngeri

n termeni formali, vom spune ca activitatea A precede activitatea B sau c B este precedat de A dac activitatea B
poate incepe numai dup terminarea activitii A. Dac B poate incepe imediat dup terminarea lui A, adic nu exist
nici o activitate intermediar (fie chiar i una de ateptare) vom zice ca A precede direct B sau c B este direct
precedat de A.
Dependena descris mai sus este cea mai des ntlnit in aplicaii. Exist situaii n care dependena intre dou
activiti A i B este stipulat n ali termeni ca de exemplu: B poate ncepe numai dup ce minimum uniti de timp
au trecut de la nceperea activitii A.
Sistemul activitate-nod (AN) a fost descris considernd ca esenial relaia dintre activiti: startul unei activiti
depinde de starturile activitilor precedente. ncepnd cu 1960, prin "System 360 Project Control System" sunt
utilizate multiple dependene incluse n "reele de preceden" sau "diagrame de preceden". Vom descrie n
continuare patru tipuri de dependen:
1.
Finish-to-start (sau normal). O astfel de dependen este redat n figura urmtoare. Activitatea B nu
poate ncepe dect dup cel puin uniti de timp dup terminarea activitii A. Dac activitatea B poate
s urmeze imediat dup activitatea A atunci = 0 i, de obicei, este ignorat.
A
2. Start-to-start. O astfel de dependen este redat n figura urmtoare. Activitatea B nu poate ncepe dect
dup cel puin uniti de timp de la nceperea activitii A. n situaia cnd > 0 nceputul activitii B
este ntrziat dup nceputul activitii A. Aceast dependen mai este numit i relaie "ntrziere-start"
(lay-start). Dac = 0 acesta este ignorat i cele dou activiti pot ncepe simultan.
3. Finish-to-finish. O astfel de dependen este redat n figura de mai jos. Activitatea B nu se poate termina
dect dup cel puin uniti de timp dup terminarea activitii A. n situaia cnd > 0 terminarea
activitii B este ntrziat dup terminarea activitii A. Aceast dependen mai este numit i relaie
"ntrziere-finish" (lay-finish). Dac = 0 acesta este ignorat i cele dou activiti se pot termina simultan.
96
4.
Start-to-finish. n figura urmtoare cel puin uniti de timp trebuie s se scurg de la nceputul
activitii A pn la terminarea activitii B.
Remarcm faptul ca relatia de preceden are proprietatea caracteristic a ordonrii (sau iniruirii, listrii), aceea de
tranzitivitate:
Dac A precede B i B precede C atunci A precede C.
n general, relaia de preceden nu ordoneaz total activitile unui proiect deoarece pot exista i activiti
independente.
Precedena direct nu este tranzitiv: Dac A precede direct B i B precede direct C atunci A precede C dar C nu
poate incepe imediat dup terminarea lui A fiind condiionat de realizarea activitii intermediare B.
Totui precedenele directe au dou mari caliti:
se pot reprezenta uor in reea;
cunoaterea lor este suficient pentru a ti toate dependenele ntre activitile proiectului.
Exist mai multe tipuri de relaii de preceden, cea mai utilizat fiind
ncepe numai dup sfritul activitii precedente).
Constrngerile pot fi mprite n dou categorii majore:
sfrit la nceput
(o activitate poate
termene impuse
evenimente cheie/ jaloane majore
12.1.3.1.2 Reguli de definire a diagramelor

Diagramele AoA (Activities on Arcs).
In AoA activitile unui proiect sunt reprezentate prin arcele reelei. n mod logic, nodurile reelei vor avea semnificaia
de evenimente: de incepere i / sau de terminare ale unei activiti sau a mai multor activiti.
1) Regula fundamental: Dac activitatea A precede direct activitatea B atunci extremitatea final a arcului
corespunztor lui A coincide cu extremitatea iniial a arcului corespunztor lui B:
2) Regula de evitare a unor precedene inexistente

Considerm urmtoarea situaie:
Activitatea C este precedat direct de activitatea A;
Activitatea D este precedat direct de activitile A, B.
97
Aplicarea strict a regulei fundamentale ar conduce la diagrama:
din care rezult c C este dependent i de B n contradicie cu ipoteza! Rezolvarea impasului se va face prin
introducerea unei activiti fictive cu durata zero,
3) Regula de reprezentare a activitilor paralele
Considerm situaia din urmtorul tabel:
Activiti
Activiti direct precedente
B
C
A
A
Regula fundamental conduce la diagrama urmtoare:
D
C
corect din punct de vedere logic. Neajunsul const in imposibilitatea identificrii activitilor B ,C prin perechile de
noduri ntre care sunt plasate, ambele avnd aceleai extremiti! Experiena practic a artat c este preferabil
aceast posibilitate de identificare, drept care vom rezolva situaia prin introducerea unei activiti fictive ca in
diagrama din urmtoare:
B
A
98
n consideraiile anterioare, precedena direct interzicea nceperea unei activiti naintea terminrii activitii sau
activitilor care o condiioneaz.
Remarcm faptul c evidenierea "suprapunerilor" intr-o reea AoA duce la creterea numrului de activiti
reprezentate i deci la complicarea reelei. n aceste cazuri se recomand utilizarea reelei AoN (Activities on Nodes)
Reguli de construire a reelei AN
O activitate este reprezentat printr-un dreptunghi i acesta este un nod n diagrama asociat proiectului.
Aceasta diagrama este denumita diagrama AoN - unde activitatea (A) este compusa cu un nod (N). O
interdependenta intre activitati este data in figura urmatoare, unde activitatea B depinde de activitatea A.
Diagramele AN permit utilizarea metodei potenialelor (MP) avnd n vedere o dependen n timp, prin timpul care
trebuie s se scurg ntre startul unei activiti i startul unei activiti succesoare. Aceasta permite o flexibilitate n
etalarea intercondiionrilor ntre activiti i constituie un avantaj al utilizrii metodei potenialelor. Acest tip de
dependen n care timpul este o valoare pozitiv este o restricie pozitiv (privete startul unei activiti succesoare).
O restricie negativ poate fi ncorporat n diagram n cazul n care intervalul ntre terminarea activitii A i startul
activitii B trebuie s nu depeasc o mrime x. Aceast valoare a restriciei negative, n practic, este mai mult
aparent dect real.
12.1.3.2 Termene, rezerv, drum critic, durata proiectului

Pornind de la duratele activitilor, presupuse deja stabilite, se va putea calcula durata execuiei proiectului (TPT =
total projection time) adic timpul cel mai scurt in care acesta poate fi terminat. Dup cum vom vedea, acest termen
este determinat de o secven (sau de mai multe secvene) de activiti numite activiti critice. Secvena (sau
secvenele) de activiti critice se numete drum critic.
Durata executiei proiectului TPT va rezulta dintr-un "pas nainte" executat in reea, pas n care, pentru fiecare
activitate se va determina un termen de incepere cel mai devreme (EST= earliest starting time). Pornind de la acest
termen se va stabili un termen de terminare cel mai devreme (EFT = earliest finishing time) dup formula:
termenul de terminare cel mai devreme = termenul de incepere cel mai devreme + durata activitatii
Drumul critic va rezulta dintr-un "pas inapoi" executat in retea; n acest pas fiecrei activiti i se va calcula un termen
de terminare cel mai trziu (LFT = latest finishing time) i un termen de incepere cel mai trziu (LST= latest starting
time) dup formula:
termenul de incepere cel mai trziu = termenul de terminare cel mai trziu - durata activitatii
99
In fapt, prin cei doi pai - inainte si inapoi - se determin nite termene de producere ale evenimentelor (nodurilor)
reelei AoA:
Fiecare nod eveniment are dou termene: unul, dedus in pasul inainte i numit termenul cel mai devreme al
evenimentului (EET = earliest event time), arat cnd se poate produce cel mai devreme evenimentul respectiv;
cellalt, dedus in pasul napoi i numit termenul cel mai trziu al evenimentului (LET= latest event time), indic ultimul
moment la care evenimentul n cauz trebuie s se produc dac se dorete respectarea termenului final al
proiectului.
n mod firesc, termenul cel mai devreme al unui eveniment (EET) va da termenul de ncepere cel mai devreme (EST)
pentru toate activitile care incep din nodul respectiv iar termenul cel mai trziu al evenimentului (LET) va da
termenul de terminare cel mai trziu (LFT) pentru toate activitile care sfresc n nodul respectiv.
Numim rezerv total de timp intervalul de timp cu care o activitate poate fi extins sau amnat fr a afecta durata
total a proiectului TPT. Prin urmare, rezerva total de timp poate fi utilizat pentru amnarea nceputului (deci i a
terminrii) unei activiti sau poate fi utilizat pentru a crete durata de execuie a unei activiti. Rezerva total de
timp se calculeaz cu relaia:
Rezerva
total
Termenul de ncepere
cel mai trziu
Termenul de
ncepere cel mai
devreme
sau cu relaia:
Rezerva total
Termenul de terminare
cel mai trziu
Termenul de
terminare cel mai
devreme
12.1.3.3 Algoritm de calcul

Durata total a unui proiect TPT (the total project time) este intervalul cel mai scurt de timp n care proiectul poate fi
terminat i aceasta este determinat de secvena (secvenele) activitilor numit drum critic.
Pentru a calcula durata total a unui proiect (TPT) se efectueaz "mersul nainte" n diagrama proiectului i se
calculeaz pentru fiecare activitate termenul de start (de ncepere) cel mai devreme EST (earliest start time).
Reeaua ncepe cu un nod de start care reprezint o activitate cu durata 0. Aceasta este activitatea de start.
Atribuim nodului de start valoarea EST = 0. n acest caz termenele sunt calculate n termene relative. Se poate atribui
o valoare x termenului EST(start) dar putem aduga mrimea x i dup ce am calculat reeaua.
Pentru activiti succesive termenul EST al activitii succesive se calculeaz adunnd termenul EST al activitii
precedente i timpul de dependen.
Considernd trei activiti J, E i G care converg spre activitatea K, termenul EST(K) este cea mai mare sum dintre
termenul EST al activitilor precedente i timpul de dependen, notat tJK, tEK, tGK:
EST(K) = max{EST(J) + tJK, EST(E) + tEK, EST(G) + tGK
Dac se cere s se calculeze termenul de terminare cel mai devreme EFT(the earliest finish time) pentru fiecare
activitate, se aplic relaia:
EFT = EST + d
100
adic termenul de terminare cel mai devreme EFT este egal cu termenul de ncepere cel mai devreme plus durata
activitii.
Pentru c activitatea de final are durata zero, termenul EST pentru aceast activitate reprezint intervalul de timp cel
mai devreme n care poate fi terminat proiectul.
Mersul napoi. Drumul critic poate fi determinat efectund mersul napoi n reeaua asociat proiectului, calculnd
termenul de ncepere cel mai trziu LST(latest start time) pentru fiecare activitate.
Mersul napoi ncepe cu finalul reelei, adic de la activitatea final. Atribuim activitii finale un termen LST egal cu
termenul EST al acesteia. Acest fapt este echivalent cu declaraia c proiectul va fi terminat cel mai repede posibil
(LST(Finish) = EST(Finish) = TPT)
Pentru activiti succesive, termenul LST pentru activitatea precedent se calculeaz scznd timpul de dependen
din termenul LST al activitii 0 succesoare.
LST(K) = LST(Finish) - tKfinish
Presupunem c dou activiti G i H depind de activitatea D. Termenul LST(D) este cea mai mic diferen ntre
termenele LST al activitilor G i H i timpii de dependen:
LST(D) = min{LST(G) - tDG, LST(H) - tDH}
n final, pentru activitatea de start, avem:
LST(Start) = min{LST(A) - tStartA, LST(B) - tStartB, LST(C) - tStartC}
Dac se cere, se calculeaz i termenul de terminare cel mai trziu LFT(the latest finish time) pentru fiecare activitate,
conform relaiei:
LFT = LST + d
adic termenul de terminare cel mai trziu LFT este egal cu termenul de ncepere cel mai trziu plus durata activitii.
Drumul critic este dat de acele activiti pentru care termenul EST i termenul LFT este acelai. Acest test este aplicat
dac n nodul final s-a considerat EST = LST.
12.2 Coordonarea i controlul timpului

Scopul coordonrii i controlului timpului este acela de a evidenia starea termenelor calendaristice ale pachetelor de
activiti individuale i starea termenelor calendaristice ale proiectului. n controlul termenelor nu sunt analizate toate
pachetele de activiti ale unui proiect, ci numai cele actuale n perioada ntre dou sesiuni de control.
Controlul progresului reprezint baza pentru controlul termenelor deoarece referiri la depiri ale termenelor pot fi
fcute numai n raport cu progresul dorit al rezultatelor. Controlul termenelor poate fi realizat pe baza planului
jaloanelor, listelor de termene, diagramelor cu bare sau reelelor de activiti. Dac pe parcursul desfurrii
proiectului s-a ajuns la modificarea termenelor, respectiv s-au modificat cantitativ realizrile proiectului, este necesar
o replanificare a termenelor proiectului
Controlul termenelor pe baza planului jaloanelor i a listelor de termene
n planul jaloanelor sunt nregistrate termenele efective ale jaloanelor atinse i comparate cu termenele planificate. n
listele de termene pot fi nregistrate termenele efective ale pachetelor de activiti ncheiate sau n desfurare i
comparate cu termenele planificate. Trebuie interpretate eventualele diferene ntre termenele planificate i cele
efective, pentru a pune la dispoziie informaii pentru planificarea msurilor de dirijare.
101
Lund ca exemplu proiectul Realizarea unei aplicaii software, la pachetele 1.2.2 Planificarea funciilor aplicaiei i
1.2.6 ncheierea planificrii au fost nregistrate o amnare a termenelor i o utilizare sporit de resurse. Motivul
amnrii a fost lipsa de cunotine n sub-echip referitoare la legtura dintre funciile aplicaiei i baza de date.
Realizarea unei aplicaii software LISTA TERMENELOR CALENDARISTICE

ALE PROIECTULUI
Pachet de activiti
Termen planificat
Cod
WBS
Denumire
Termen de
ncepere
Termen de
terminare
1.1.1
Startul proiectului
01.02.07
10.02.07
Termen efectiv la data

de 03.03.2007
Termen
Termen de
de
terminare
ncepere
01.02.07
10.02.07
1.2.1
11.02.07
15.02.07
11.02.07
15.02.07
11.02.07
20.02.07
11.02.07
23.02.07
11.02.07
15.02.07
11.02.07
15.02.07
11.02.07
15.02.07
11.02.07
15.02.07
1.2.5
Planificarea detaliat hardware,

software
Planificarea detaliat a funciilor
aplicaiei
Planificarea detaliat a organizrii i
personalului
Planificarea detaliat a finanrii i
marketing-ului
Aprobarea planificrii detaliate
21.02.07
22.02.07
24.02.07
24.02.07
1.2.6
Definitivarea planificrii detaliate
23.02.07
27.02.07
25.02.07
03.03.07
1.3.1
Achiziionarea hardware i software
26.02.07
20.03.07
28.02.07
24.03.07
1.3.2
Selectarea furnizorului
28.02.07
28.02.07
04.03.07
04.03.07
1.3.4
Colectarea coninutului seminariilor 13
21.02.07
02.03.07
24.02.07
04.03.07
1.2.2
1.2.3
1.2.4
Controlul termenelor n lista termenelor calendaristice ale proiectului Realizarea unei aplicaii software
Controlul termenelor n diagrama cu bare
Starea termenelor unui pachet de activiti terminat poate fi evideniat n diagrama cu bare prin poziionarea barei
efective (prezentarea momentului de nceput i de terminare a pachetului de activiti). Pentru pachetele de activiti
aflate n desfurare pot fi specificate numai momentele de ncepere i durata pn n prezent.
Controlul termenelor n reeaua de activiti
ntr-o reea de activiti poate fi controlat, att logica de derulare a proiectului, ct i termenele proiectului. n acest
scop trebuie cuprinse urmtoarele date:
structura actual a logicii de derulare;
momentele de nceput i de terminare a proceselor ncepute i ncheiate;
durata efectiv a proceselor (i relaiile de condiionare).
Structura logicii de derulare se controleaz direct din reeaua de activiti.
Pot fi analizate devierile duratei proceselor aflate n desfurare. Prin compararea duratei efective cu durata calculat
a unui proces pot fi stabilite depirile sau economiile. Durata calculat (pn la data controlului) a unui proces aflat
n desfurare este calculat din progresul actual al realizrilor nmulit cu durata planificat.
102
Proces
Numr
Realizare
planificat
pn la
data
controlului
Denumire
DEVIERI ALE DURATEI PROCESELOR
Realizare
efectiv
pn la
data
controlului
Durata
total
planificat
Durata
planificat
pn la
data
controlului
Durata
calculat
pn la
data
controlului
Durata
efectiv
pn la
data
controlului
durat
pn la
data
controlului
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)=(3)*(5)
(7)=(4)*(3)
(8)
(9)=(8)-(7)
1.2.2
Planificarea
detaliat a
funciilor
aplicaiei
60%
50%
10
Versiunea: 1.0
Data: 03.03.2003
Autor: GS
Analiza devierilor duratelor proceselor n proiectul
Replanificarea termenelor proiectului

Msurile de dirijare n controlul proiectului pot face necesare adaptri ale planului jaloanelor, listelor de termene,
diagramei cu bare i reelei de activiti.
n planul jaloanelor pot fi prezentate termenele planificate din planul iniial, termenele planificate, revizuite i
termenele actuale. Prin reprezentarea cronologic este evideniat trendul modificrii termenelor jaloanelor. n
diagrama cu bare pot fi suprapuse barele originale (planul iniial) cu cele revizuite.
WBS
Denumire
PLANUL JALOANELOR PROIECTULUI
Planul iniial
Planul actual
din 03.03.2007
1.1.1
Proiect atribuit
1.2.6
Planificare detaliat finalizat
27.02.2007
03.03.2007
1.3.3
Software livrat
21.03.2007
31.03.2007
1.4.3
Prima versiune a funciilor aplicaiei

realizat
Aplicaie definitivat
04.04.2007
13.04.2007
29.04.2007
10.05.2007
20.05.2007
30.05.2007
1.6.4
Acceptare intermediar a aplicaiei

realizat
Instruire realizat
26.06.2007
05.07.2007
1.1.5
Proiect aprobat
30.08.2007
10.09.2007
1.4.7
1.5.6
01.02.2007
Planul revizuit al jaloanelor n proiectul
Data efectiv
01.02.2007
03.03.2007
Rapoarte de progres timp

Un raport de progres reprezint o descriere a strii proiectului la data controlului. Pentru fiecare obiect vizat de
managementul proiectului (obiectivele proiectului, realizrile proiectului, termenele calendaristice ale proiectului etc.)
sunt interpretate eventualele devieri i documentate msurile de dirijare stabilite. n anex, raportul de progres al
proiectului cuprinde i planurile adaptate ale proiectului.
103
Grupurile int vizate pentru raportul periodic privind progresul proiectului sunt, pe lng membrii echipei proiectului,
n special echipa proprietarilor proiectului. Raportul de progres al proiectului reprezint astfel un important instrument
intern de comunicare i marketing. n proiectele contractate, raportul de progres al proiectului servete i informrii
clientului.
Raportul de progres al proiectului este un raport formal relativ complicat, bazat pe controlul proiectului care poate fi
realizat numai la intervale mari de timp (de exemplu, o dat pe lun). Pentru satisfacerea cerinei de informaii pot fi
realizate n mod suplimentar, de exemplu, la fiecare dou sptmni project score card cu scurte interpretri. Prin
aceast combinare de rapoarte cu o cuprindere difereniat poate fi reglat efortul necesar raportrii.
Structura unui raport de progres al proiectului se orienteaz dup obiectele vizate de managementul proiectului. Dup
o scurt descriere verbal a strii globale a proiectului, sunt descrise starea obiectivelor proiectului i a obiectivelor
vizate n proiect, progresul realizrilor proiectului, termenele calendaristice ale proiectului, costurile proiectului,
resursele proiectului, realizrile proiectului, organizaia proiect i cultura proiectului, ct i relaiile proiectului cu
mediul. Evaluarea strii globale a proiectului trebuie s corespund evalurii din project score card. Dimensiunea
raportului de progres al proiectului trebuie s rmn acceptabil, de aceea formularea trebuie s fie realizat prin
cuvinte cheie. Pentru simplificarea comunicrii trebuie folosit punctuaia. n completarea descrierii verbale, la raportul
de progres al proiectului trebuie anexate i project score card, planurile adaptate ale proiectului i, eventual, analizele
de trend a abaterilor.
Un fragment din raportul de progres al proiectului Realizarea unei aplicaii software este prezentat n figura
urmtoare.
RAPORTUL DE PROGRES AL
PROIECTULUI
la data 03.03.2007
x OK
foarte bine
bine
prost
Starea general a proiectului
probleme n planificare din cauza lipsei de know-how
amnarea termenelor circa zece zile i creterea costurilor cu 4000 euro
foarte prost
colaborare relativ tensionat cu furnizorul IT

Stare: Obiectivele proiectului i obiectele vizate
.
Stare: Progresul proiectului
-----------------Stare: Termenele calendaristice ale proiectului
amnarea termenelor cu zece zile
motiv: dificulti n pachetele de activiti 1.2.2 i 1.2.6
toate celelalte pachete de activiti s-au desfurat conform planului
Analiza de trend a abaterilor

Analizele de trend a abaterilor reprezint reprezentri grafice ale devierilor ateptate de la obiectivele proiectului la
respectivele date ale controlului. Analizele de trend pot fi realizate pentru diferite obiecte vizate de managementul
proiectului. De obicei, sunt realizate pentru costurile proiectului, realizrile proiectului sau termene de ncheiere a
proiectului. Ele reprezint rezultatele replanificrii pentru fiecare dat a controlului. n figura de mai jos este
prezentat o analiz de trend a abaterii pentru termenul de finalizare a proiectului. Devine vizibil faptul c la fiecare
dat a controlului este prevzut un termen de finalizare mai ndeprtat.
104
Control 6
Control 5
Control 4
Control 3
Control 2
Control 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 2
5 26 27 28 29 30 31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Mai
Iunie
Analiza de trend a abaterii pentru termenul de finalizare a proiectului
105
13. Managementul resurselor proiectului

Un plan al resurselor unui proiect este o prezentare sub form de tabel i/sau grafic a cerinelor de resurse, n
decursul timpului.
ntr-un plan al resurselor proiectului nu sunt planificate toate resursele existente n proiect, ci numai aa-numitele
resursele critice. Resursele critice sunt resursele care pentru un proiect sunt limitate, deficitare i influeneaz astfel
realizarea obiectivelor proiectului.
Resursele critice pot fi, de exemplu, personalul, echipamentele, mijloacele de finanare, materiale, spaiul de stocare
etc. Resursele de personal se pot diferenia dup calificri n cazul n care nu sunt interschimbabile. Oricum, nu
numai grupele de calificri pot fi considerate resurse critice, ci i indivizii. La proiect, pentru a iniializa investiiile de
infrastructur (n construcie, construcii de faciliti, n IT), mijloacele de finanare constituie, de cele mai multe ori, o
resurs deficitar.
Baza planificrii resurselor proiectului este deja realizat la determinarea cantitilor planificate n contextul planificrii
costurilor proiectului.
Cererea i oferta de resurse critice pot fi prezentate prin histograme ale resurselor proiectului i curbe ale resurselor
proiectului.
Prin compararea cerinelor de resurse cu resursele disponibile pot fi stabilite sub- sau supra-acoperirea cu resurse.
Acestea pot duce la creterea sau reducerea ofertei de resurse sau la echilibrri prin amnarea pachetelor de
activiti.
ntruct planificarea resurselor n proiect se limiteaz la resursele critice, nu poate fi considerat drept o planificarea
general a resurselor n organizaiile orientate pe proiecte. De aceea, planificarea resurselor n proiecte nu se poate
substitui, de exemplu cu planificarea resurselor umane n organizaia orientat pe proiecte.
13.1 Estimarea necesarului de resurse

Presupune realizarea urmtorilor pai:
1.
Alocarea resurselor critice la pachetele de activiti.
Trebuie definite resursele critice. Purttorii cerinelor de resurse sunt pachetele de activiti. Pentru fiecare pachet de
activiti trebuie s se stabileasc resursele critice care urmeaz a fi planificate.
2.
Estimarea cerinelor de resurse pentru fiecare perioad pe fiecare pachet de activiti.
Pentru fiecare resurs critic trebuie definite cerinele per pachet pe fiecare perioad de timp. Aceste cantiti se pot
prelua direct din planul costurilor sau sunt calculate pe baza acestuia. Ca regul, se consider c cerina de resurs
pentru un pachet de activiti rmne constant ntr-o anumit perioad de timp.
106
Cererea de resurse
4
Solicitri constante de resurse pe perioad

3.
Realizarea unei histograme a resurselor i a unei curbe a resurselor cumulate.
Realizarea histogramei are la baz nsumarea cerinelor de resurs ale tuturor pachetelor de activiti ale unui proiect,
pe diferite perioade. Prin cumularea cerinelor de resurse se obine curba resurselor. La planificarea resurselor
proiectului se pot avea n vedere termenele de realizare cele mai timpurii sau cele mai trzii ale pachetelor de
activiti.
4.
Determinarea cantitilor disponibile de resurse critice n organizaie.
Se determin cantitatea disponibil de resurs i se compar cu cerinele pentru acea resurs. Cantitatea disponibil
de resurs poate fi constant sau poate varia n timp. Cerinele de resurse pot fi mai mici sau mai mari dect
disponibilul.
Utilizarea
resurselor
25
20
15
10
5
1
Histograma resurselor
107
Utilizarea
resurselor
25
20
15
10
5
Supra-alocarea i sub-alocarea resurselor disponibile

5.
Realizarea optimizrilor.
n condiiile deficitului de resurse este necesar o revizuire a planurilor proiectului. Prin amnarea pachetelor de
activiti, respectiv prin modificarea logicii de organizare a activitilor sau prin divizarea pachetele de activiti se
poate ncerca depirea deficitelor de resurse.
n continuare, exist posibilitatea de a suplimenta sau diminua oferta de resurse. Msuri posibile pentru creterea
ofertei de resurse de personal sunt, de exemplu, stabilirea unor stimulente pentru creterea performanelor, prestarea
de ore suplimentare sau utilizarea unor angajai temporari.
6.
Planificarea asistat de calculator a resurselor.
Cele mai multe pachete software standard de managementul proiectelor dispun de un modul pentru planificarea
resurselor proiectului. Acesta face posibil diferenierea ntre cerinele de resurse la nceputul, sfritul sau pe durata
pachetului de activiti.
108
14. Managementul costurilor si finantarii proiectului

Un plan al costurilor este un model al unui proiect din perspectiva costurilor. Planuri ale costurilor pot fi realizate
pentru obiectele vizate, pentru atribuirile interne i pentru ntregul proiect.
Pentru realizarea corelrii sferei de cuprindere cu planificarea calendaristic i planificarea costurilor proiectului
trebuie utilizat o baz structural unitar n planificare. Aceast baz structural unitar este reprezentat de planul
structurii proiectului. De aceea, unitile de planificare a costurilor sunt pachetele de activiti din planul structurii
proiectului.
Pachetele de activiti individuale sunt acele uniti pentru care se planific costuri, pentru ca apoi s se determine
costurile efective. O structurare a costurilor conform planului structurii proiectului ofer posibilitatea gruprii costurilor
pachetelor de activiti dup anumite criterii i la diferite niveluri de agregare.
Atribuirile interne sunt evideniate pe baza gruprii pachetelor de activiti dup domeniile de responsabilitate.
Calcularea costurilor atribuirilor interne permite stabilirea responsabilitii pentru acestea. Pentru a se putea realiza
controlul costurilor i a stabili rspunderea pentru acestea, structura planului costurilor trebuie s coincid cu structura
acestora din urm utilizat la urmrirea lor.
nsumarea costurilor la nivelul obiectelor vizate face posibil evidenierea efectelor pe care modificrile sferei de
cuprindere le au asupra costurilor.
Aceste relaii structurale ale planificrii costurilor proiectului sunt descrise n figura urmtoare.
n planificarea i controlul costurilor proiectului se pot utiliza pachete software pentru managementul proiectelor, baze
de date sau software pentru foi de calcul.
Planurile financiare ale proiectului sunt reprezentri tabelare i/sau grafice ale plilor pe parcursul derulrii
proiectului. ncasrile i plile n proiect pot fi reprezentate pe perioade, printr-o histogram, i cumulat, printr-o
curb.
La o planificare financiar care are acces la o reea CPM pot fi realizate histograme i curbe pentru diferitele poziii n
timp ale pachetelor de activiti.
Planurile financiare ale proiectului sunt utilizate la planificarea lichiditilor. Calculnd surplusul de cash-flow pe
perioade se poate planifica necesitatea i/sau disponibilitatea mijloacelor de finanare. Cerina pentru mijloace
suplimentare de finanare se manifest atunci cnd exist un surplus de pli ntr-o anumit perioad. Cerinele
suplimentare de finanare se pot acoperi din proiect.
109
MODUL III
ORGANIZATII ORIENTATE PE PROIECTE
15. Orientarea pe proiecte
Organizaiile orientate pe proiecte sunt caracterizate prin proiecte i programe. n acelai timp sunt startate, conduse,
ncheiate, respectiv ntrerupte, un numr de proiecte. Prin aceasta este stabilit o stare de echilibru al fluxului, care s
asigure dezvoltarea organizaiei i supravieuirea acesteia. Prin adoptarea orientrii pe proiecte pot fi create
posibiliti de investiii, care s creasc potenialul pentru desfurarea cu succes a proiectelor i programelor.
Cu ct proiectele i programele unei organizaii orientat pe proiecte sunt mai diferite, cu att crete complexitatea
managerial. Aceasta depinde, pe de o parte, de dinamica i complexitatea fiecrui proiect i, pe de alt parte, de
relaiile dintre proiecte.
Organizaia orientat pe proiecte are urmtoarele caracteristici:
Management by Projects este o strategie organizaional explicit,
proiectele i programele sunt implementate drept organizaii temporare,
reele proiecte, lanuri proiecte i portofolii de proiect sunt obiecte de considerare ale managementului,
managementul proiectului, managementul programului i managementul portofoliului sunt procese de

afaceri specifice,
asigurarea know how-ului prin grupuri de experi,
competena managementului proiectului este asigurat printr-un PM Office i de ctre un grup pentru
portofoliul de proiecte i
o nou paradigm a managementului, care este caracterizat prin munca n echip, orientarea proceselor i
empowerment.
Nu numai ntreprinderile, ci i subsistemele ntreprinderilor, ca de exemplu divizii, departamente i centre de profit, pot
fi privite drept organizaii orientate pe proiecte. n cele ce urmeaz, noiunile de ntreprindere orientat pe proiecte i
organizaie orientat pe proiecte sunt folosite drept sinonime.
O organizaie orientat pe proiecte este o organizaie care dispune de strategii, structuri i culturi specifice pentru
conducerea profesional a proiectelor, programelor, precum i a portofoliilor de proiecte. Crearea unui organizational
fit corespunztor ntre strategii, structuri i culturi reprezint o provocare managerial.
110
Strategie:
Management by projects
Organizaia orientat pe proiecte
Structuri:
Organizatii temporare si permanente
Cultur:
Noua paradigma de management
Necesitatea unui organizational fit n organizaia orientat pe proiecte
Organizaiile realizeaz n acelai timp proiecte pentru clieni interni i externi, proiecte mici, medii i mari i proiecte
cu obiective diferite.
de la
pn la
desfurarea comenzilor, cercetare i desfurarea comenzilor, cercetare i

dezvoltare
dezvoltare, realizarea ofertelor,
marketing, PR, dezvoltarea de
personal i de organizaie, investiii
n infrastructur
puine proiecte mari
multe proiecte de mrimi diferite i
programe
mai ales proiecte pentru clieni proiecte cu clieni externi i proiecte

externi
cu clieni interni
Trendul spre lucrul n proiecte
Printr-un management by projects sunt realizate obiective ale politicii resurselor umane. n proiecte pot fi
operaionalizate i integrate tehnici de leadership sau sisteme de management: Management by Objectives,
Management by Delegation, Management by Motivation etc.. Management by Projects utilizeaz drept strategie
managerial funciile de motivare i dezvoltare a personalului implicat n desfurarea proiectelor.
Munca n cadrul proiectelor este pentru muli colaboratori atractiv, deoarece proiectele
au n cele mai multe cazuri drept coninut procese de afaceri noi,
sunt provocatoare i integratoare din punct de vedere social, prin munca n echip,
fac posibil un anumit spaiu de libertate i stimuleaz creativitatea i
condiioneaz, pe baza limitelor lor temporale, feedback-ul i noi opiuni dup terminarea proiectului.
111
Autoinstruirea n cadrul proiectelor este stimulat prin unitatea i delimitarea situaiilor-problem, complexitatea lor i
orientarea spre exterior.
Relevana marketingului corespunztor Management by Projects se determin n baza
efectelor externe ale proiectelor,
utilizarea managementului proiectului drept instrument de vnzare i
posibila punere pe pia a managementului proiectului, ca prestare de servicii pentru piee interne i/sau
externe ntreprinderii.
Prin definirea i realizarea proiectelor consolidate, multe ntreprinderi utilizeaz n mod implicit un Management by
Projects. O utilitate vizat a posibilitilor amintite mai sus presupune ns o implementare explicit a Management
by Projects i premise structurale i culturale corespunztoare n organizaie.
112
16. Influente/constrangeri organizationale

Organizaia permanent este configurat pentru realizarea proceselor de afaceri recurente. Organizarea structural i
procesual trebuie s mpart n mod clar colaboratorilor sarcinile, competenele i responsabilitile. De asemenea,
organizaia trebuie s garanteze continuitatea n relaiile cu mediul su relevant.
Conformarea la aceste obiective se poate face n mare msur printr-o organizare liniar stabil, de tip ierarhic.
Dimpotriv, o organizaie care realizeaz n mod continuu noi proiecte necesit o structur organizatoric flexibil, de
tip reea.
n principiu, organizaiile pot fi poziionate pe o scal ntre extremele organizaie abrupt, ierarhic i organizaie
plat, asemntoare unei reele. Ponderea muncii de rutin n cadrul proiectului determin poziionarea
organizatoric a acestuia. Chiar dac nu exist o poziionare optimal pentru o organizaie, se poate constata un
trend spre structuri mai plate, de tip reea.
n organizaiile cu o orientare pe proiecte redus, proiectele sunt implementate n mod suplimentar fa de organizaia
liniar. Prin implementarea proiectelor, aceast organizaie devine mai plat i mai flexibil. Aceast aplatizare are loc
printr-o mrire a marjei de comunicare i o (parial) diminuare a numrului nivelelor ierarhice. Flexibilitatea ia natere
i prin posibilitatea de a implementa sau de a dizolva din nou organizaii (de proiect).
n organizaiile plate, de tip reea, procesele de afaceri sunt derulate n cadrul proiectelor. Un exemplu de structur
flexibil de tip reea este prezentat n urmtoarea organigram:
P
M
P
M
Proiect
Proiect
Aplatizarea organizrii ntreprinderilor prin proiecte
Specificul acestei structuri organizatorice const n prezentarea rolurilor, a relaiilor de comunicare i a delimitrilor
dintre echipe, proiecte i departamente, i nu n relaiile de subordonare.
113
16.1 Manageri funcionali
Pentru realizarea activitilor n cadrul proiectelor sunt necesare decizii i indicaii oferite de ctre managerul
proiectului, respectiv de ctre managerul funcional din cadrul organizaiei permanente.
Prin competena formal de a lua decizii i de a da indicaii se nelege un drept formal transferat unei persoane aflate
la conducere. nsrcinarea cu competene formale se poate efectua n forma oral sau scris. Competena formal
depinde de poziie.
Manager
funcional
Manager
de proiect
Membru
Membru al
al
echipei
echipei de
de proiect
proiect
Purttorii de roluri n cadrul realizrii unui pachet de activiti
Pentru proiectarea competenelor de a lua decizii i a da indicaii relevante organizrii unui proiect pot fi folosite
urmtoarele ase ntrebri:
Ce?
Competena de executare a unor pachete de activiti i controlarea

cantitativ a realizrii rezultatelor.
Ct de bine?
Competena de controlare calitativ a realizrii rezultatelor.
Cine?
Competena de a decide care colaborator se ocup de rezolvarea unui pachet

de activiti.
Cum?
Competena de a decide care metode, tehnici, mijloace etc. sunt utilizate de

colaboratori.
Cu ct?
Competena de a stabili costurile proiectului i de a le controla.
Cnd?
Competena de a stabili i controla termenele proiectului.
114
Distribuirea competenelor de a lua decizii i a da indicaii unui membru al echipei de ctre managerul proiectului i un
conductorul din organizaia permanent poate fi realizat n mod diferit. Astfel, rezult diferite forme de baz ale
organizrii proiectului, i anume: organizarea bazat pe influen, organizarea pur i organizarea matriceal.
n cazul organizrii bazate pe influen, managerul proiectului exercit formal o funcie de conducere, fr a avea
dreptul de a lua decizii i a da indicaii. Toate drepturile formale se afl n cadrul departamentelor organizaiei
permanente, responsabile cu executarea pachetelor de activiti.
ntr-o organizare pur, managerul dispune de toate competenele formale asupra membrilor echipei. Independena
proiectului este susinut prin detaarea i gruparea membrilor proiectului din diferite departamente funcionale.
Organizarea matriceal a proiectului se caracterizeaz printr-o mprire a drepturilor decizionale i de ndrumare
ntre managerul de proiect (ce? cnd? cu ct?) i managerul funcional din organizaia permanent (cine? cum? ct
de bine?).
mprirea drepturilor decizionale i de ndrumare din cadrul organizrii de tip matriceal a proiectului poate fi
prezentat prin intermediul unei organigrame de proiect. Din figura urmtoare reiese dubla subordonare a membrilor
echipei de proiect.
CEO
CEO
Achiziii
Achiziii
Proprietarul
Proprietarul
proiectului
proiectuluiAA
Producie
Producie
CCDD
Marketing
Marketing
Managerul
Managerulde
de
proiect
proiectAA
Organizarea matriceal
Avantaje
Dezavantaje
mprirea atribuiilor formale ntre

Nu exist o concentrare total asupra
managerul de proiect i reprezentantul
proiectului, o identificare restrns cu
echipei de proiect din organizaia
proiectul
permanent
O mare presiune pentru nelegerea

organizrii de ctre cei implicai (de
Coordonarea de ctre managerul de proiect
a diverilor experi din departamentele
exemplu, aceast dubl subordonare)
funcionale
Nevoia de a soluiona acest "conflict

constructiv" intenionat, mari eforturi
Mobilizarea flexibil a personalului (nu
exist probleme la ncetarea activitii sau

ale managementului pentru nelegere
de reintegrare)
i asigurarea armoniei
Experii prelucreaz n interiorul grupelor

115
aceleai idei, existnd posibilitatea de a

schimba preri, pentru asigurarea knowhow-ului
"Conflictul constructiv" intenionat, prin

subordonarea dubl a membrilor echipei de
proiect
Avantaje i dezavantaje ale organizrii matriceale a proiectului
Prin distribuirea diferit a atribuiilor ntre managerul de proiect i managerul funcional se obine organizarea de tip
matriceal a proiectului. Este posibil ca managerului de proiect s i se ofere dreptul de a alege membrii echipei de
proiect. Fundamental este, n cadrul organizrii matriceale a proiectului, comunicarea direct ntre managerul
proiectului i membrul echipei de proiect. Dac aceast comunicare cu membrii echipei de proiect nu se face direct, ci
doar indirect, prin intermediul managerului funcional, atunci posibilitile de coordonare ale managerului de proiect
sunt considerabil limitate.
16.2 Managementul grupurilor de experi
Organizarea matriceal a proiectelor este un model de organizare a proiectelor din anii 60. n aceast organizarea a
proiectelor se folosete iniial o organizare tradiional, ierarhic, care delimiteaz funcia de conducere de cea de
execuie. Funcia de conducere se mparte ntre managerul proiectului i managerul funcional al membrilor echipei
proiectului.
Conform noilor concepte organizatorice ca, de exemplu, Lean Management, executanii pot lua decizii, astfel c
procesul de luare a deciziilor poate fi accelerat, angajaii pot fi motivai i se poate asigura o orientare mai puternic
spre client n cazul proceselor de afaceri.
Transpunerea termenului Empowerment n proiectarea organizaiei proiectului reprezint o dezvoltare a organizrii
matriceale a proiectului. ntr-o organizaie empowered nu sunt mputernicii doar membrii echipei proiectului, ci i
echipa proiectului i proiectul n ansamblu.
mputernicirea membrilor echipei proiectului
mputernicirea membrilor echipei de proiect are loc prin transferul dreptului CUM? i CT DE BINE? de la managerul
funcional (ef al membrului echipei proiectului din organizaia permanent) la membrul echipei de proiect. Membrul
echipei proiectului poate astfel s decid, n cadrul normelor ntreprinderii, asupra formei de ndeplinire a muncii i s
rspund de rezultatele acesteia. Fiecare membru al echipei proiectului i poate susine obiectivele n faa
managerului sau a celorlali membrii ai echipei n timpul edinei sau a workshopurilor.
Pentru c exercitarea dreptului de a lua decizii s fie clar, trebuie schimbat denumirea rolului deinut de managerul
funcional din ef de departament n manager al grupului de experi. Acest manager al grupului de experi nu mai
este un superexpert care trebuie s ia toate deciziile referitoare la context n numele membrului echipei de proiect,
ci este managerul unui grup cu diferii experi calificai.
116
Ce?
Cnd?
Ct?
Managerul
grupului de
experi
Managerul
proiectului
Membrii
Membrii echipei
echipei
proiectului
proiectului
Cine?
Cum?
Ct de bine?
mputernicirea membrilor echipei proiectului

n cazul n care este necesar colaborarea intern a unui manager de departament sau a unui manager al grupului de
experi ntr-un proiect, mai ales n cazul proiectelor interne, atunci stau la dispoziie toate rolurile, ncepnd cu cel al
membrului echipei de clieni, pna la cel al membrului echipei de proiect. Exist i calitatea de membru ntr-un
consiliu de conducere, care poate fi, eventual, folositoare proiectului. n cazul n care colaborarea intern nu este
necesar, atunci managerul departamentului i managerul echipei de experi sunt privii ca fiind relevani pentru
securitatea succesului proiectului i trebuie informai prin intermediul marketingului proiectului.
16.3 Manageri de produs i de proces
Pentru a asigura utilitatea organizatoric a proiectelor, trebuie s se departajeze, s se fac o difereniere ntre
procesele de afaceri care nu se preteaz de cele care se preteaz utilizrii proiectelor. Trebuie definite organizaiile
adecvate derulrii proceselor specifice. Aceste organizaii pot fi structuri permanente sau chiar grupuri de lucru
temporare.
Structurile permanente ale unei ntreprinderi orientat pe proiecte sunt departamentele centrelor de profit i cele ale
centrelor de servicii, respectiv alte departamente. Departamentele sprijin, pe de o parte, proiectele i programele i,
pe de alt parte, execut procese de rutin. Procesele de rutin sunt procese strategice de afaceri pe termen scurt i
de mici dimensiuni, efectuate destul de des; sunt procese de aprovizionare, de producie i de contabilitate.
Grupurile de lucru sunt grupuri stabilite temporar, formate din 3 pn la 8 persoane, cu scopul ndeplinirii unor
probleme speciale. Problemele tipice ale acestor grupuri de lucru sunt, de exemplu, analiza punctelor slabe dintr-un
proces de afaceri, crearea unui concept de marketing sau mbuntirea calitii unui proces de afaceri (cercurile de
calitate). Grupurile de lucru sunt introduce, de cele mai multe ori, pe termen scurt i acioneaz ca proiecte mai puin
formale.
Prin diferenierea organizaiilor reclamate de realizarea proceselor de afaceri incompatibile proiectelor i programelor,
este posibil promovarea unui management diferit al personalului. Att pentru proiecte i programe, ct i pentru
organizaii permanente, sunt necesare diferite direcii de carier, cursuri i sisteme de plat i de motivare.
Profesionalismul efecturii proceselor de afaceri incompatibile proiectelor poate fi asigurat de un management
corespunztor al proceselor.
117
Prin termenul de proces, privind importana sa organizatorico-economic, se nelege totalitatea activitilor integrate,
funcionale, a cror
intrri
valoare adugat
rezultat
sunt msurabile i prin care se creeaz un produs i/sau un serviciu ce corespunde cerinelor clienilor interni i/ sau
externi. Un proces este format dintr-o serie de proceduri clar delimitate, pentru mai multe entiti-poziii ale
organizaiei, respectiv mai multe organizaii. Procesele sunt construcii sociale. Procesele au drept elemente
procedurile, deciziile i relaiile dintre acestea.
Un proces se deruleaz orizontal prin una sau mai multe organizaii. Definiia proceselor organizaionale presupune
luarea n considerare a procedurilor partenerilor cu care se colaboreaz. Managementul proceselor conine:
planificarea, organizarea i controlul proceselor. Astfel, trebuie s rezulte o viziune integrativ a procesului, o
orientare spre munca n echip, o concentrare asupra competenelor de baz, o eliminare a procedurilor care nu
adaug valoare i o minimizare a costurilor proceselor.
Pentru managementul fiecrui proces trebuie numit un proprietar al procesului i, eventual, o echip
managerial. Membrii echipei manageriale sunt reprezentani ai domeniilor care se ocup cu derularea
procesului. Activitatea echipei manageriale const n reflectarea i optimizarea unui proces i derularea
acestuia.
Managementul proceselor const i n organizarea de edine sau workshop-uri cu toi membrii echipei i cu
reprezentanii elementelor de mediu relevante.
16.3.1 Produse i tehnologii
Realizarea proiectelor presupune asigurarea legturii ntre proiect/program i organizaie n ceae ce privete
produsele i tehnologiile.
Proiectele pot fi folosite pentru crearea i schimbarea produselor i serviciilor oferite. Selectarea i schimbarea
tehnologiilor este o problem strategic normal a conducerii proiectului. Dezvoltarea de produse sau tehnologii noi n
producie i distribuie trebuiesc la rndul lor conduse, precum proiectul. Echipa proiectului de management pentru
acest tip de project tribute neles ca rezultatul dezvoltrii procesului, precum i a rolului rezulatatelor conduse.
Ciclul de via al produselor i serviciilor este condus de managementul produselor i serviciilor. Unitile organizaiei
permanate sunt responsabile de managementul produselor, serviciilor sau facilitilor.
Contextul tehnologic prevede posibilitatea crerii dovezilor i soluiilor inovatoare pentru produse, servicii, subsisteme noi i mbuntite.
Proiect de meninere a produselor i/sau tehnologiei este parte a standardului organizaiei obligat s se supun
standardelor i ghidurilor pe care le folosete organizaia. Uneori proiectele sunt folosite pentru a experimenta noi
sisteme, produse i tehnologii. Dac acestea dovedesc a fi avantajoase organizaiei trebuie s decid implementarea
lor. Proiectul iniial servete ca pilot. Acest proiect distribuie sisteme, produse sau tehnologii ce intenionau a fi
utilizate n activitatea economic fiind o posibilitate important pentru strategia activitii economice.
118
Proiect este administrat pentru distribuirea bugetului n vederea recuperrii costurilor scznd complet cheltuielile i
nglobnd creterile productivitii i/sau reducerea minii de lucru. Managerul proiectului trebuie s fie contient
cteodat de cerinele conflictelor privind performana sistemelor, livrabilele, timp, costuri, venituri i riscuri. El trebuie
s neleag valoarea, economia, profitabilitatea, viabilitatea, compatibilitatea, schimbrile viitoare, soluionarea i
nlocuirea aspectelor de fezabilitate a analizelor proiectului. El este documentat i se conduce prin procesul activitii
economice.
Managerul proiectului trebuie, de asemenea s contientizeze aplicarea, livrarea sau implementarea sistemului,
produselor i/sau tehnologiilor n prile importante ale organizaiei permanente. Acest lucru i implic pe cei
preocupai n :
sisteme, produse, tehnologii i uurina managementului

vnzarea i marketingul dac permite sistemelor, produselor si/sau tehnologiilor s se lipeasc n organizaie
cooperarea calitii standardelor, sistemelor, produselor i tehnologiilor privind arhitectura
16.4 Aspecte financiar-contabile
Managementul financiar este responsabil de asigurarea fondurilor necesare pentru proiect pe o cale resonsabil i
oportun. Managerul de proiect trebuie s furnizeze managementului financiar al organizaiei informaii despre
cerinele financiare ale proiectului i s coopereze pentru a da posibilitatea accesului la fonduri, pentru verificarea
plilor i controlul folosirii fondurilor.
n unele proiecte managerul de proiect trebuie s organizeze fondurile i investiiile i trebuie s neleag i s
evalueze beneficiile financiare obinute din proiecte n rile unde proiectul este realizat sau pentru o surs extern. n
marile organizaii funcia trezoreriei ar implica toate aspectele financiare similare proiectului.
Fiecare proiect poate utiliza metode particulare de finanare. Marea infrastructur industrial a proiectului similar cu
ingineria civil i cu crearea proiectului, particular n rile slab dezvoltate acioneaz pe baza urmtoarelor tipuri de
finanare: Form-Ctig-Funcionare-Transfer (BOOT) i Form-Funcionare-Transfer-Organizaie (BOT).
BOOT i BOT reprezint modele de implementare a unei singure organizaii sau unui singur consoriu, care permit
realizarea proiectului i livrabilelor. Prin aceste modele sunt schiate, asigurate resurse i utilizate rezultatele
proiectului pe o perioad predeterminat de timp.
O serie de proiecte publice (de exemplu, proiecte de infrastructur pentru spitale sau coli) trebuiesc finanate prin
Parteneriat Public-Privat (PPP), costurile, riscurile i eventualele beneficii ale proiectului fiind mprite. PPP este o
metod de distribuire a serviciilor publice i a infrastructurii proiectului.
Contabilitatea include planurile privind costurile i funcionarea contabilitii-financiare a organizaiei. Veniturile i
datoriile arat ordinea clar prevzut a numerarului i a solvabilelor organizaiei (n prile relevante ale organizaiei).
Managerul de project trebuie s neleag sistemul de management financiar i s poat folosi propriile metode i
interpretri ale indicatorilor referitori la sistemul de impozitare, s realizeze analizele finanziare ale diferitelor
alternative de plan, ntre o latur a proiectului i ntregul proiectul.
Raporturile financiare ale proiectului sau programului trebuie ntotdeauna s se refere la linia de baz a finanelor
prezente n cazul activitii economice. Conducerea i controlul bugetului proiectului influeneaz managementul
financiar al organizaiei.
119
16.5 Aspecte juridice
Reprezint influena legilor i regulilor n proiecte i programe. In perspectiva contextului, este important s se
limiteze vulnerabilitatea legal (riscul de iniiere a unor aciuni legale impotriva proietului) i consolidarea reputaie de
a conduce activiti economice n mod legal i n manier etic.
Limitarea expunerii legale necesit bani i timp n aprarea ta n cazul n care cineva te d n judecat i tu nu poi
aduce napoi banii cheltuii pe avocai decat dac tu catigi cazul.
Proiectul, programul i portofoliul de proiecte trebbie s i asume realizarea acestor eforturi
Pai posibili ai procesului de limitare a expunerii legale sunt:
1. Pregtirea din punct de vedere legal (elaborarea de standarde i ghiduri potrivite organizaiei sau portofoliilor)
2. Iniierea proceselor pentru implementarea standardelor i ghidurilor potrivite n organizaie sau n portofolii, precum
i in proiecte evaluate i programe fa de standarde i fa de ghiduri
3. Cercetarea i descrierea aspectelor legale relevante pentru organizaie sau pentru protofoliile de proiecte, care
trebuiesc aplicate n proiecte sau programe
4. Conducerea contarctelor asociate proiectului sau programului
5. Rspunderea pentru organizarea eficient a muncii
6. Rspunderea pentru revendicri privind tulburri, discriminri sau pentru neperformani
7. Documentarea leciilor nvate i oferirea de feedback pentru leciile nvate
16.6 Sntate, securitate, siguran i mediu
n proiecte majoritatea problemelor legate de sntate, securitate, siguran i mediu sunt acoperite de reglarea i
definirea standardelor, de funcionare a procedurilor care minimizeaz riscurile la un nivel considerat acceptabil din
punct de vedere al organizaiei, publicului i sistemului legal.
Managerii de proiect trebuie s asigure respectarea acestor standarde care fac posibil minimizarea posibilittii
producerii accidentelor n care sunt implicai oameni, defectarea echipamentelor sau poluarea mediului, standarde
care adesea sunt specifice tipului de proiect.
De asemenea managerul de proiect trebuie s asigure inspecia regular pentru conformitate.
Managerul de proiect trebuie s se implice personal n probleme ca stress i oboseala din rndul membrilor echipei i
ar trebui s se asigure dac ei au o munc grea, nu muncesc multe ore sau s fie ntrebai dac muncesc prea mult.
Rezultele proiectului nu trebuie s ridice riscuri pentru sntatea utilizatorilor. n dispunerea acestor puncte,
utilizatorul trebuie s se asigure c nu sunt riscuri prea mari pentru sntate.
Managerul de proiect este responsabil de anticiparea i detectarea oricrui risc de securitate a proiectului. Mijloacele
folosite cuprind analiza riscurilor, planificarea msurilor de risc i controlarea situaiilor referitoare la nclcarea
instruciunilor i dezvoltrii msurilor prevenite mpotriva oricrei activiti ilegale precum hoie, furt, abuz, sabotaj.
120
Aspectul de siguran privete protecia populaiei mpotriva morii sau a vtmrii majore pe parcursul realizrii, n
utilizarea rezultatelor i n punerea n funciune a organizrii. Un risc formal i un studiu al operabilitii trebuie
realizate pentru a determina problemele siguranei existente i modul n care aceste aspecte trebuie tratate.
Pentru siguran i pentru securitate este de ajutor s faci distincia ntre probleme i risc, ntre infrastructura
organizaiei i informare, ntre proprietatea intelectual i rezultatele acesteia aplicabile populaiei.
In prezent se constat o cretere a importaniei mediului, prin acutizarea unor probleme precum nclzirea global,
poluarea, epuizarea resurselor naturale. Aceti factori au nevoie s fie luai n calcul n toate fazele proiectului, n
folosirea rezultatelor.
Echipa de proeict trebbie s ia atent n consideraie materiale pe care s le utilizeze, ct de mult energie este nevoie
s produc, de ct de mult dioxid de carbon sau de ct de mult emisie de alte gaze de ser, s evite risipirea
materialelor, reciclarea materialele. n folosirea produselor, trecuie s se ia n considerare influena acestui proces
asupra mediului nconjurtor.
Procesele de audit intern i extern trebuie s acopere toate problemele legate de sntate, securitate, siguran i
mediu ale organizaiei.
121
17. Managementul programelor

Managementul unui program reprezint un proces de afaceri al organizaiilor orientate pe proiecte care cuprinde subprocesele: demararea programului, coordonarea programului, controlul programului, marketingul programului,
eventual depirea unei discontinuiti i ncheierea programului. Procesul de management al programului
corespunde fundamental cu procesul de management al proiectului. i programele trebuie demarate, pe baza unei
atribuiri, controlate i ncheiate. Datorit importanei ridicate, marketingul programului ar trebui neles ca un subproces propriu al managementului programului i nu ca n managementul proiectelor, ca parte a proceselor de
demarare, coordonare, control sau nchidere.
Atribuirea programului de ctre echipa proprietarilor programului managerului de program este evenimentul de
demarare a programului. Aprobarea programului de ctre echipa proprietarilor programului reprezint sfritul formal
al programului.
Managementul programului trebuie realizat suplimentar managementului fiecrui proiect al programului. Asigurarea
unui Big Programme Picture, planificarea i controlul obiectivelor programului, a termenelor i a bugetului
programului i a riscurilor programului, configurarea relaiilor program-mediu, proiectarea organizrii programului i a
culturii programului reprezint instrumente pentru integrarea proiectelor ntr-un program. n desfurarea proiectelor
trebuie asigurat respectarea unor standarde de coninut i a standardelor de managementul proiectelor. Prin
managementul programelor sunt legate proiectele unui program.
A tr ib u ir e a
p ro g r a m u lu i
Dem ararea
p ro g r a m u lu i
C o n tr o lu l
p r o g r a m u lu i
C o o rdo narea
c o n tin u a
M a r k e tin g u l
R e zo lv a r e a u n e i
d is c o n tin u it i n
pro gram
n ch e ie r e a
p r o g ra m u lu i
A cc e p t a r e a
p ro g r a m u lu i
122
17.1 Programe
Programul reprezint un concept social. Programul este utilizat n cadrul organizaiilor orientate pe proiecte pentru
realizarea unui proces de afaceri unic, de mare ntindere, care este de importan strategic ridicat i limitat n timp.
Un program reprezint deci o organizaie temporar creat pentru realizarea unor procese de afaceri cu caracteristici
specifice.
Proiectele care alctuiesc un program servesc la realizarea obiectivelor programului. De exemplu, programele, n
sens organizatoric, pot s aib ca obiective: prestarea de servicii, crearea unei noi infrastructuri (un program de
construcii sau de IT) sau crearea unei noi organizaii (program de reorganizare). Exemple de programe sunt
prezentate n tabelul urmtor.
Numele programului
Obiectivul Programului
Ofensiva grilor
Revitalizarea
a 40 de gri
Compania
Cile ferate austriece
austriece
LKS 2000
Reorganizarea clinicilor din landul
Clinicile landului
Salzburg
Salzburg
Statoil
SAP
Implementarea
SAP n
Statoil
concernul Statoil
program I austria
Iniiativa austriac de
management al proiectelor
STAR 2000
Migrarea sistemelor
e-Banking & e-Brokerage
SW de la
Lufthansa i AUA
Stabilirea de firme de
Simfonie
e-Banking i e-Brokerage
Fuzionarea Bawag-PSK
PROJEKTMANAGEMENT
GROUP i Projekt
Management Austria
Austrian Airlines
ANB AMRO
Bawag/PSK
Zi de zi, termenul de program este utilizat foarte diferit. nti, trebuie definit termenul organizaia programului. De
aceea, programul anul de investiii sau punctele de greutate strategice ale unei ntreprinderi nu reprezint programe
n sens organizatoric. Cu att mai puin un program TV sau un program software.
Programele sunt o nou posibilitate de difereniere n managementul organizaiilor orientate pe proiecte. n practic,
termenul de proiect este folosit i pentru organizaii temporare care ar trebui manageriate ca programe. Pentru a face
vizibil diferena n cuprindere i n complexitate a acestor organizaii, unele ntreprinderi le denumesc total project
sau proiect major i le manageriaz ca pe un proiect. Astfel, sunt prevzute urmtoarele poteniale organizatorice
care rezult din diferenierea dintre proiecte i programe:
Diferenierea dintre echipa proprietarilor programului i echipa proprietarilor proiectului;

Utilizarea de diferite echipe ale proprietarilor pentru diferite proiecte ale programului;
ncurajarea autonomiei proiectelor unui program de execuie prin dezvoltarea culturilor specifice proiectelor i
crearea relaiilor cu mediile specifice proiectelor;
nlocuirea structurii ierarhice a unui proiect major cu mai multe sub-proiecte pentru o organizaie plat a
programului;
123
Asigurarea reglrii clare a limbajului, evitarea denumirii nepopulare de manageri de sub-proiecte;

Reducerea complexitii unui proiect major prin crearea mai multor organizaii de proiect mai mici, uor de
vizualizat i
Crearea mai multor documentaii de proiect mai uor de vizualizat i a unei documentaii integrate reduse a
programului n locul documentaiei unui proiect mare.
P ro ie ct
Subp ro ie ct A
S ub p ro ie ct B
S ub p ro ie ct C
Structura ierarhic a proiectelor majore (proiecte i sub-proiecte)
Utilizarea managementului programelor n organizaiile orientate pe proiecte asigur calitate mai bun, costuri reduse,
durate de desfurare mai mici i mai puine riscuri n programe.
17.2 Orientarea pe programe
Diferena esenial ntre proiecte i programe const n proiectarea lor organizatoric. Aceast posibilitate de
difereniere presupune contientizarea proiectelor i programelor, drept organizaii temporare.
Elementele de organizare a programelor sunt, pe de o parte, proiectele programului i, pe de alt parte, rolurile
specifice n program, adic echipa proprietarilor programului, managerul de program, eventual experi ai proceselor,
echipa programului i programm office. Rolurile n program i relaiile dintre ele pot fi vizualizate n organigrama
programului.
Echipa proprietarilor programului nsrcineaz managerul de program i program office-ul cu realizarea programului.
Deciziile strategice ale managementului de program, de exemplu: alegerea proiectelor care s fie demarate,
modificarea prioritilor programului i definirea strategiilor fundamentale ale programului, fa de elementele de
mediu relevante ale programului sunt luate de ctre echipa proprietarilor. Echipa proprietarilor programului decide i
asupra aspectelor referitoare la proiectele, aspecte care depesc posibilitile de decizie ale echipei programului,
respectiv ale echipei proprietarilor proiectului i ale managerului de proiect.
124
Proiect 1
Proiect 2
Proiect X
Proiect Y
Birou
program
Echipa de
program
Manager de
program
Manager
de proces
Echipa
proprietarului
proiectului
Organigram
Organizaia
programului
standard de program
Echipa proprietarilor trebuie s fie constituit din conducerea domeniilor eseniale ale ntreprinderii influenate de
program. Nu trebuie s cuprind mai mult de patru persoane. Un membru al echipei proprietarilor trebuie nominalizat
drept partener de discuie (comunicare, legtur) al managerului de program. O echip extins a proprietarilor poate
cuprinde i membri ai partenerilor proiectului i ai furnizorilor importani.
mpreun cu experii de proces i cu programm office-ul, managerul de program este responsabil de realizarea
obiectivelor programului. El asigur ndeplinirea profesional a procesului de management al programului. Datorit
cerinelor ridicate de management i marketing, n programe este recomandat constituirea unui programm office
pentru susinerea operativ a managementului de program. Aceasta reprezint o contribuie important pentru
asigurarea succesului programului. n programm office sunt instituionalizate activitile integrative de management al
programului care trebuie realizate i este creat o Home Base. n programm office stau la dispoziie parteneri de
dialog pentru fiecare proiect i reprezentani ai elementelor de mediu relevante.
125
18. Managementul portofoliului de proiecte

Obiectivul general al managementului portofoliului de proiecte este optimizarea rezultatelor portofoliului de proiecte.
Nu optimizarea rezultatelor proiectelor individuale, ci optimizarea rezultatelor portofoliului de proiecte este vizat.
Acest obiectiv poate intra n conflict cu optimizarea rezultatelor proiectelor.
n diferitele procese de afaceri ale managementului portofoliilor de proiecte sunt urmrite diferite obiective detaliate.
Obiectivele centrale ale atribuirii unui proiect, respectiv program sunt: alegerea investiiilor corecte i a formei
adecvate de organizare. Obiectivele coordonrii portofoliului sunt: coordonarea obiectivelor proiectelor portofoliului,
coordonarea resurselor interne i externe utilizate n proiecte, organizarea nvrii de la i ntre proiecte, precum i
stabilirea prioritilor proiectelor. Obiectivul conectrii n reele a proiectelor este crearea de sinergii ntre proiectele
din reea.
Procesele de afaceri pentru managementul portofoliilor de proiecte sunt: atribuirea unui proiect, respectiv a unui
program, coordonarea portofoliului i cuplarea proiectelor n reele. Managementul unui lan de proiecte este vzut
drept o form specific de cuplare n reele a proiectelor. Atribuirea unui proiect, respectiv a unui program, trebuie
vzut drept un proces al managementului portofoliilor de proiecte deoarece decizia de a demara un nou proiect sau
program nu trebuie luat izolat, ci n contextul portofoliului de proiecte nou format.
Activitile de integrare a proiectelor i programelor n portofolii, reele i lanuri de proiecte sunt realizate de uniti
permanente de organizare, specifice organizaiei orientate pe proiecte, respectiv: grupul pentru portofoliul de proiecte,
PM Office i grupul de experi.
Diferitele puncte de vedere referitoare la coordonarea portofoliului de proiecte apar datorit suprapunerii n timp a
unor proiecte n execuie i a programelor planificate i a relaiilor dintre acestea.
Obiectivele coordonrii portofoliilor de proiecte constau n asigurarea corespondenelor dintre obiectivele strategice
ale organizaiei care le implementeaz, precum i n optimizarea rezultatelor portofoliului de proiecte. Astfel,
obiectivele coordonrii portofoliului de proiecte pot intra n conflict cu obiectivele proiectelor individuale.
Coordonarea portofoliilor de proiecte urmeaz obiective interne i externe. Proiecte diferite, care sunt realizate pentru
acelai client, trebuie s corespund strategiei pe termen lung a clientului i caracteristicilor de baz ale
comportamentului su.
Achiziiile de servicii oferite pentru diferite proiecte de ctre aceeai furnizori pot conduce la optimizarea condiiilor de
achiziie. Resursele interne i externe folosite n proiecte trebuie coordonate i corelate cu prioritile diferitelor
proiecte.
Controlul structurii portofoliilor de proiecte, controlul riscurilor portofoliilor de proiecte, precum i leciile nvate din
diferite proiecte conduc la elaborarea de noi obiective. Chiar i eventualele ntreruperi ale unor proiecte din motive
strategice reprezint un obiectiv al coordonrii portofoliilor de proiecte.
18.1 Portofoliu de proiecte
Un portofoliu de proiecte reprezint mulimea tuturor proiectelor unei organizaii orientate pe proiecte. n portofoliu se
ine cont de toate proiectele actuale (i eventual planificate) la data actual. Dac organizaiile orientate pe proiecte
au multe proiecte n portofoliul lor (de exemplu, mai mult de 100 proiecte) este folositor a crea mai multe portofolii
pentru diferitele tipuri de proiecte (de exemplu, proiecte realizate pe baz de contract i alte tipuri de proiecte).
ntr-un portofoliu de proiecte pot fi incluse fie toate proiectele unei organizaii, fie doar o parte dintre acestea.
Proiectele pot fi mprite, dup natura lor, astfel: portofoliul de proiecte pentru elaborarea ofertelor, proiecte realizate
pentru clieni, portofoliul de proiecte coninnd proiectele de dezvoltare a produselor etc.
Numrul de proiecte din portofoliul de proiecte, obiectivele i mrimea lor, precum i stadiul n care se gsesc
proiectele se modific n permanen. Demararea de noi proiecte i ncheierea unor proiecte determin o mare
126
dinamic a portofoliului de proiecte. Structurile portofoliilor de proiecte, adic tipurile de proiecte din portofoliu, felul
relaiilor dintre proiecte, relaia proiectelor individuale cu mediul nconjurtor, durata, costul i riscul proiectelor etc.
rmn relativ constante. Deoarece organizaiile care se ocup cu dezvoltarea de proiecte se ocup de proiectele n
curs de realizare, portofoliile de proiecte nu sunt strict determinate n timp, ci se ntind pe durata de via a acestor
organizaii.
Portofoliul de proiecte este un instrument central de integrare n organizaiile care se ocup de implementarea de
proiecte.
Diferenierea organizatoric rezultat din definirea granielor proiectelor i ale programelor va genera o confruntare cu
punctul de vedere integrat.
18.1.1 Structura portofoliului de proiecte
Permite realizarea analizei unui portofoliu de proiecte n scopul:
realizrii unei viziuni de ansamblu a tuturor proiectelor ce aparin de portofoliu
evidenierii asemnrilor i deosebirilor dintre aceste proiecte
evidenierii caracteristicilor sinergetice sau concureniale intre proiecte
Analiza portofoliilor de proiecte are loc periodic, n funcie de dinamica portofoliilor. Se fac i analize asupra
portofoliului de proiecte n momentul de demarare, la data de oprire sau ntrerupere a proiectului, pentru a se stabili
consecinele acestora asupra portofoliului. Analiza consecinelor ntreruperii sau opririi unui proiect permite transferul
de know-how, schimburi de personal, alocarea resurselor eliberate pentru alte proiecte etc.
Exist mai multe posibiliti de vizualizare a structurii portofoliului de proiecte, precum: liste, matrici ale portofoliului,
diagrame cu bare, tabele etc.
Lista portofoliului de proiecte
n lista portofoliului de proiecte, proiectele pot fi grupate dup diferite criterii. Diferenele relevante pot fi coninutul
(oferte, proiecte executate pentru clieni, proiecte de dezvoltare de produs) i diferitele grade de concretizare (proiecte
de concepie sau de execuie).
Diagrama cu bare a portofoliului de proiecte
Obiectivul analizei termenelor unui portofoliu de proiecte este stabilirea duratei i termenelor de execuie a proiectelor,
precum i relaiile generate de aceste termene ntre proiecte. Duratele i termenele de execuie a proiectelor pot fi
sortate, n cadrul unei diagrame cu bare, dup tipul proiectelor.
Modelele matricelor de portofoliu
Prin modelele matricelor de portofoliu se pot vizualiza proiectele din portofoliul de proiecte. Combinaiile de criterii
posibile pentru realizarea matricei sunt, de exemplu, profitul i riscul, valoarea capitalului i riscul, costurile i
beneficiile, durata i riscul.
127
Contributia
financiara
mare
DR
mic
B
ridicat
scazut
Risc
Matricea contribuie financiar risc pentru portofoliul de proiecte

executate pentru clieni
18.2 Orientarea pe portofolii de proiecte
Un portofoliu de proiecte este mulimea tuturor proiectelor unei organizaii orientate pe proiecte. Un portofoliu de
proiecte corespunde unei abordri.
Pentru integrarea proiectelor i programelor, precum i pentru managementul lanurilor de proiecte, portofoliilor de
proiect i reelelor de proiecte se folosesc uniti organizaionale permanente specifice ale organizaiei orientate pe
proiecte, adic PM Office, Portofolio Group i Adunarea Experilor.
programe (de exemplu, un proiect de concepie urmat de un program de realizare).
Portofoliile de proiecte, reelele de proiecte i lanurile de proiecte nu reprezint organizaii, precum proiectele i
programele, ci sunt clustere de mai multe organizaii.
Prin definirea i realizarea proiectelor consolidate, multe ntreprinderi utilizeaz n mod implicit un Management by
Projects. O utilitate vizat a posibilitilor amintite mai sus presupune ns o implementare explicit a Management
by Projects i premise structurale i culturale corespunztoare n organizaie.
Managementul personalului are o importan central pentru promovarea realizrii reelelor i comunicrii n cadrul
organizaiilor orientate pe proiecte.
Pe de o parte, trebuie realizate activitile de ncrcare a personalului, precum cele de alocare a diferitelor roluri
indivizilor, n diferite proiecte. Pe de alt parte, trebuie realizate activiti speciale de management, precum:
comunicarea informaiilor privind strategiile companiei i relaiile ntre proiecte i organizarea nvrii n portofoliul de
proiecte.
128
Prin descentralizarea activitilor de integrare n organizaia orientat pe proiecte, calificrile cerute persoanelor care
exercit un rol cresc. Sunt cerute un mod de gndire integrativ, potenial de rezolvare a conflictelor i calificri
multiple.
Cerina de gndire holistic, integrativ prezint o importan deosebit n organizaiile orientate pe proiecte, ntruct
proiectele i programele, portofoliile de proiecte i reelele de proiecte conin entiti care sunt concomitent pri ale
organizaiei n ansamblu. De aici decurge necesitatea unui mod de gndire comun la diferite niveluri de abstractizare,
pentru asigurarea trecerii de la parte la ntreg.
Managerii organizaiilor orientate pe proiecte trebuie s dein un potenial ridicat de management al conflictelor.
Diferenierea organizaional ntre proiecte i programe creeaz diverse conflicte structurale care trebuie s fie
soluionate prin realizarea activitilor integrative.
Complexitatea proiectelor i programelor i ipoteza deinerii simultane a mai multor roluri reclam ca angajaii s fie
calificai pentru execuia de activiti multiple. Modul n care managerul de proiect se percepe pe sine nu se poate
limita numai la execuia activitilor de management al proiectului, ci include frecvent realizarea de activiti de
cercetare a pieei i a desfacerilor pentru organizaie, derivate posibil din proiect.
18.3 Grup de management de portofoliu
Grupul portofoliului de proiecte reprezint o structur de comunicare specific, permanent, a organizaiilor orientate
pe proiecte. ncepnd de la un numr de 200-300 angajai i 15-20 proiecte desfurate simultan, organizaiile ating
un grad de complexitate care face necesar un organism specializat de management al portofoliului de proiecte. n
aceste cazuri, trebuie acordat o atenie corespunztoare gestionrii portofoliului de proiecte, prin nfiinarea unui
grup al portofoliului de proiecte. n organizaii mai mici, aceste sarcini pot fi preluate de conducerea ntreprinderii, n
cadrul ntrunirilor acesteia.
n cazul organizaiilor orientate pe proiecte, responsabilitatea pentru atribuirea unui proiect, respectiv program, i
pentru coordonarea portofoliului de proiecte poate reveni grupului portofoliului de proiecte. Acesta se subordoneaz
direct conducerii organizaiei orientate pe proiecte, aceasta lund decizii de natur strategic. Grupul portofoliului de
proiecte este mputernicit s ia decizii, nefiind doar un organism cu rol consultativ pentru conducerea ntreprinderii.
Dei organigramele adesea nu cuprind structurile integrative, precum cercul de conducere al unei ntreprinderi, se
recomand reprezentarea grupului portofoliului de proiecte n organigram, datorit importanei sale strategice.
Membrii grupului portofoliului de proiecte trebuie s fie cadre de conducere ale organizaiei orientate pe proiecte cu
responsabilitate de ansamblu i orientare strategic. Membri tipici ai grupului portofoliului de proiecte sunt, de
exemplu, conductorii domeniilor Marketing, Financiar, IT i Organizare. n organizaiile orientate pe proiecte de
dimeniuni medii pot fi inclui n grupul portofoliului de proiecte i anumii membri ai managementului. Unul dintre
membri va fi nominalizat ca purttor de cuvnt al grupului portofoliului de proiecte.
De exemplu, un grup al portofoliului de proiecte dintr-o ntreprindere austriac de telecomunicaii const din cinci
cadre de conducere ale acelor departamente active cu precdere n proiecte (Financiar, Construcia reelei,
Marketing, IT i Call Center) i managerul PM Office. Purttorul de cuvnt al grupului este managerul departamentului
financiar. Grupul se ntrunete sptmnal, n edine de 2-4 ore, pentru managementul portofoliului de proiecte.
Depinznd de numrul i complexitatea proiectelor coordonate, pot fi necesare mai multe grupuri ale portofoliului de
proiecte ntr-o organizaie orientat pe proiecte. Un astfel de grup poate gestiona un numr maxim de 50 pn la 80
129
proiecte. Diferenierile dintre grupuri pot fi fcute dup domeniile ntreprinderii (centre de profit) sau dup tipurile
proiectelor.
De exemplu, o ntreprindere austriac de construcii industriale cuprinde trei grupuri de portofoliu de proiecte, unul
pentru proiecte externe, unul pentru proiecte de dezvoltare de produs i unul pentru proiecte de personal, organizare
i marketing. Pentru a asigura armonizarea deciziilor acestor trei grupuri, anumite cadre de conducere fac parte
simultan din mai multe grupuri.
Grupul portofoliului de proiecte trebuie sprijinit de PM Office n pregtirea, derularea i ncheierea edinelor de
coordonare. n special realizarea rapoartelor privind portofoliul de proiecte poate fi preluat de un PM Office. Birourile
de acest tip ofer astfel servicii referitoare att la managementul proiectelor i al programelor, ct i la managementul
portofoliului de proiecte.
18.4 Tehnici de management al portfoliului de proiecte
Metodele eseniale pentru managementul portofoliilor proiectelor sunt prezentate n tabelul urmtor.
Metode de atribuire a proiectului, respectiv programului

Propunere de investiie
Analiza Business Case sau analiza cost-beneficiu

Delimitarea proiectului
Propunere de proiect
Metode pentru coordonarea portofoliului de proiecte
Baza de date a portofoliului
Project Portfolio Score Card
Alte rapoarte de management a portofoliilor de proiecte
Propuneri de proiecte
Rapoarte de progres al proiectelor
Metode pentru legarea n reele a proiectelor
Workshop pe tema respectiv
Grafica reelei de proiecte
Rapoarte ale portofoliului de proiecte
Rapoarte de progres al proiectelor
obligatoriu
opional
obligatoriu
obligatoriu
obligatoriu
obligatoriu
obligatoriu
obligatoriu
opional
obligatoriu
obligatoriu
opional
opional
opional
opional
Activitile de integrare a proiectelor i programelor n portofolii, reele i lanuri de proiecte sunt realizate de uniti
permanente de organizare, specifice organizaiei orientate pe proiecte, respectiv: grupul pentru portofoliul de proiecte,
PM Office i grupurile de experi.
130
19. Departament de managementul proiectelor

Organizaiile se dezvolt, n privina orientrii pe proiecte, n mai multe faze. Iniial sunt derulate cteva proiecte, ca
excepie. Apoi are loc o cretere continu a numrului de proiecte i programe derulate n paralel. Metodologiile de
lucru n proiecte i de management al proiectelor depind n mare msur de persoanele implicate. Exist o cultur a
managementului proiectelor i programelor cu amprent individual. Un management formalizat al portofoliului de
proiecte nu exist n aceast faz.
Odat cu creterea nsemntii proiectelor i programelor n organizaii apare o cerere de unificare a metodologiilor
aplicate n proiecte i programe i a metodologiilor de asigurare a calitii n managementul proiectelor i programelor.
Apare, de asemenea, necesitatea unei perspective a portofoliului de proiecte i a raportrilor privind portofoliul de
proiecte. n cadrul introducerii formale a managementului proiectelor i programelor se nfiineaz adesea i un birou
de management al proiectelor (PM Office). PM Office-ul reprezint competenele instituionalizate de management al
proiectelor, programelor i portofoliilor de proiecte.
Obiectivul unui PM Office este asigurarea unui management profesional al proiectelor, progamelor i al portofoliului
de proiecte n organizaia orientat pe proiecte. Competenele individuale, colective i organizatorice necesare
trebuiesc dezvoltate de ctre PM Office.
Prin punerea la dispoziie a mijloacelor auxiliare pentru managementul proiectelor i programelor i prin suportul oferit
managementului, PM Office contribuire la atingerea obiectivelor proiectelor i programelor. Prin meninerea continu
a bazei de date a portofoliului de proiecte, realizarea de rapoarte de portofoliu i comunicarea lor adecvat se aduce
i o contribuie la optimizarea portofoliului de proiecte.
Un non-obiectiv al PM Office este preluarea rolurilor echipei proprietarilor proiectului i managerului de proiect n
proiecte.
Viziunea despre sine a PM Office este cea a unui ofertant de servicii, nu a unui controlor. Serviciile PM Office sunt
descrise n figura J1.6. Catalogul cuprinde un maximum al serviciilor ce pot fi oferite de PM Office. Unele dintre
acestea pot avea loc n manier virtual.
"Suportul de management pentru proiecte i programe" poate cuprinde urmtoarele servicii:
sprijinul la utilizarea software-ului de management al proiectelor pentru elaborarea planurilor proiectelor,
moderarea i documentarea edinelor de proiect,
elaborarea rapoartelor de progres i de ncheiere a proiectelor,
crearea unei pagini web a proiectului etc.
Baza de cunotine de management al proiectelor trebuie s conin, separat pe tipuri de proiecte, documentaia
actualizat de management a proiectelor ncheiate, rapoarte de progres i de ncheiere i "lessons learned" din
domeniul managementului proiectelor.
Servicii ale PM Office
Servicii de management al proiectelor i programelor
Punerea la dispoziie a auxiliarelor PM
Punerea la dispoziie mijloacelor auxiliare de management al proiectelor (ghid, formulare etc.)
Management-Support i asigurarea calitii managementului

Management-Support pentru proiecte i programe
Organizarea consultanei n management, auditrii managementului i a unei eventuale evaluri a

proiectelor i programelor
nvare PM individual i colectiv
Organizarea de cursuri de management al proiectelor i programelor i a antrenamentului managerilor

proiectelor i programelor
nvare PM organizaional
Meninerea unei baze de cunotine de management al proiectelor
131

Benchmarking al competenelor de management al proiectelor i programelor
Marketing PM
Marketing pentru managementul proiectelor i programelor din organizaie

Crearea i meninerea unei pagini web a PM Office
Servicii pentru managementului portofoliilor de proiecte

Punerea la dispoziie a mijloacelor auxiliare
Punerea la dispoziie a mijloacelor auxiliare pentru managementul portofoliilor de proiecte (ghid, formulare
etc.)
Atribuirea unui proiect / program
Verificarea calitii propunerilor de proiecte i investiii

Coordonarea portofoliului de proiecte
Meninerea unei baze de date a portofoliului de proiecte
Elaborarea rapoartelor privind portofoliul proiectelor
Participarea i consemnarea minutelor edinelor de coordonare a grupului portofoliului de proiecte
Reele de proiecte
Provocarea i contribuirea la conectarea proiectelor n reele
Asigurarea continuitii n managementul lanurilor de proiecte
Catalogul serviciilor care pot fi oferite de PM Office
Mijloace auxiliare pentru managementul proiectelor i programelor
Ghiduri i formulare pentru managementul proiectelor i programelor,

Planuri de proiect standard,
Ghiduri i formulare pentru consultan i auditarea managementului proiectelor i programelor,

Perspectiva de carier n managementul proiectelor i programelor,
Programe educaionale standard de management al proiectelor,

Infrastructur IT (Software PM, portaluri de proiect) i instrumente de moderare,
Pagina web a PM Office,

PM Reference Cards.
Mijloace auxiliare pentru managementul portofoliilor de proiecte
Ghiduri i formulare pentru managementul portofoliilor de proiecte,
Standarde pentru propuneri de investiii i propuneri de proiecte,

Infrastructur IT pentru managementul portofoliilor de proiecte (software specializat),
Rapoarte standard privind portofoliul de proiecte.

Mijloace auxiliare posibile ale PM Office
Un PM Office permanent este diferit de unitile temporare Project Office i Programme Office. PM Office
ndeplinete, ca unitate organizatoric integrativ, servicii pentru organizaia orientat pe proiecte ca ntreg, n timp ce
Project Office, respectiv Programme Office ofer servicii pentru un singur proiect, respectiv program.
132
20. Maturitatea organizatiei orientate pe proiecte

Analiza competenelor la nivelul organizaiei orientate pe proiecte se poate face cu instrumentul de cuantificare a
maturitii organizaiei orientate pe proiecte. Pe baza unui chestionar bine structurat, experii interni i externi
organizaiei evalueaz "maturitatea organizaiei orientate pe proiecte".
Chestionarul pentru analiza maturitii este structurat pe baza proceselor de afaceri ale organizaiei orientate pe
proiecte. Suplimentar ntrebrilor de evaluare a competenelor organizaionale de derulare a acestor procese, n
chestionar se regsesc date eseniale despre organizaia considerat. Astfel, sunt colectate date despre numrul i
tipurile proiectelor i programelor derulate.
Pentru fiecare proces este analizat maturitatea, pornind de la ntrebrile din chestionar. Majoritatea ntrebrilor se
refer la managementul proiectelor, acesta fiind procesul central al organizaiei orientate pe proiecte. De asemenea,
managementul programelor i asigurarea calitii managementului n proiecte i programe sunt analizate pe larg
(conform urmtoarei figuri).
Managementul proiectelor
(27 intrebari)
Proiectarea organizationala
a OOP (5 intrebari)
Managementul personalului
in OOP (6 intrebari)
Retele de proiecte
(3 intrebari)
100
80
60
40
20
0
Managementul programelor
(12 intrebari)
Asigurarea calitatii
managementului
proiectelor si programelor
(9 intrebari)
Atribuirea
proiectelor sau programelor (3 intrebari)
Coordonarea
portofoliului de proiecte
(4 intrebari)
Diagram "pnz de pianjen" pentru ilustrarea maturitii unei organizaii orientate pe proiecte
ntrebrile din fiecare grup de ntrebri au pondere egal. Dac, de exemplu, un grup conine 5 ntrebri, fiecare va
avea o pondere de 20%. Ponderarea grupurilor de ntrebri depinde de importana acordat proceselor n organizaia
orientat pe proiecte. Grupul de ntrebri de "Managementul proiectelor" are o pondere de 20%, iar celelalte grupuri
au fiecare o pondere de 10%. Aceast ponderare este important pentru calcularea indicatorului de maturitate.
La baza instrumentului de evaluare a maturitii organizaiei orientate pe proiecte" st un algoritm de trasare a
"suprafeei de maturitate" n diagrama "pnz de pianjen" i de calcul al indicatorului de maturitate. Pentru
interpretarea rezultatelor analizei trebuiesc considerate att procesele luate individual, ct i n corelaie. Astfel, de
exemplu, coordonarea portofoliului de proiecte poate avea loc doar pe baza unui management profesional al
proiectelor.
Rezultatele analizei pot fi comparate, prin benchmarking, cu gradul de maturitate al altor organizaii orientate pe
proiecte. Ele pot fi interpretate n corelare cu rezultatele interviurilor i analizei documentaiei.
133
20.1 Competene organizaionale n managementul proiectelor
Utilizarea proiectelor pentru realizarea proceselor mari, relativ unice, cu mare importan strategic presupune, pe
lng competene individuale i competene corespunztoare ale organizaiei orientate pe proiecte.
Ca faze ale dezvoltrii competenelor unei organizaii orientate pe proiecte putem considera nfiinarea i evoluia
organizaiei orientate pe proiecte.
Conform unei concepii tradiionale, msurile de dezvoltare organizaional se refer la organizarea structural i la
organizarea proceselor, la cultura organizaiei i la structurile de personal. ntr-o abordare sistemic, pe lng acestea
trebuiesc luate n considerare i modificrile strategiilor, serviciilor i produselor, infrastructurii i relaiilor cu mediul.
Obiectele vizate de dezvoltarea organizaiei orientate pe proiecte reprezint deci caracteristicile de identitate ale
acesteia. Conform obiectivelor avute n vedere, trebuie planificat volumul modificrilor n cadrul proiectrii procesului
de dezvoltare a organizaiei (vezi tabelul de mai jos).
Caracteristica de identitate
Strategia organizaiei
Obiecte vizate n procesul
Management by projects
Servicii
Managementul proiectelor i programelor ca element
Organizare structural
Procese de afaceri i elemente

auxiliare
Personal
Infrastructur
de dezvoltare
de difereniere
la realizarea serviciilor sau ca servicii separate.

PM Office; Grupul portofoliului de proiecte; Grupuri de experi;
de management al proiectelor i programelor
la descrierea rolurilor cadrelor de conducere.
Managementul proiectelor i programelor,
Considerarea sarcinilor
Asigurarea calitii managementului n proiecte i programe,
Managementul portofoliului
Auxiliare: formulare i
Traseu
Dezvoltarea personalului
de proiecte,
liste de verificare.
de carier n managementul proiectelor,
de management al proiectelor.
Software pentru managementul proiectelor i programelor,
Software pentru managementul portofoliului de proiecte,
Relaii cu mediul
Buget
Materiale de moderare; spaii de lucru.

Relaii cu clieni, parteneri, furnizori etc.
Buget pentru PM Office,
Buget pentru dezvoltarea personalului
Buget pentru consultan i auditare
PM
Obiecte vizate n procesul de dezvoltare al organizaiei orientate pe proiecte
134
Msurile de dezvoltare a unei organizaii orientate pe proiecte pot conduce la modificri continue sau discontinue.
Dac msurile de dezvoltare vizeaz doar cteva caracteristici de identitate este vorba de o dezvoltare continu. Nu
au loc modificri culturale majore. Un exemplu l constituie msurile de instruire n domeniul managementului
proiectelor sau introducerea unui software pentru managementul proiectelor.
20.2 Modele de maturitate
Organizaia orientat pe proiecte este caracterizat prin urmtoarele procese de afaceri specifice:
managementul proiectelor,
managementul programelor,
asigurarea managementului calitii n proiecte i programe,
atribuirea unui proiect, respectiv program,
coordonarea portofoliului de proiecte,
asigurarea legturilor ntre proiecte,
managementul personalului n organizaia orientat pe proiecte i
proiectarea organizaional a organizaiei orientat pe proiecte.
n cadrul atribuirii unui proiect, respectiv program, trebuie fundamentat decizia derulrii proiectului, respectiv a
programului, este luat decizia de investiie i, n cazul n care aceasta este pozitiv este efectuat delegarea
pentru derularea proiectului, respectiv a programului.
Procesul managementului proiectului ncepe cu atribuirea unui proiect i se sfrete odat cu acceptarea proiectului
de ctre echipa proprietarilor. Procesul const n subprocese: demararea proiectului, coordonarea proiectului,
controlul proiectului, eventual n depirea unei discontinuiti i ncheierea
proiectului. n mod analog,
managementul programului const n subprocesele: demararea programului, coordonarea programului, controlul
programului, eventual depirea unei discontinuiti i ncheierea programului.
Pentru asigurarea calitii managementului proiectului, respectiv a managementului programului, se pot utiliza
procese de consultan i auditare ale managementului.
n procesul coordonrii portofoliului de proiecte, se decide dac proiectele sunt iniiate sau dac sunt ntrerupte, sunt
stabilite prioriti ntre proiecte i este realizat coordonarea resurselor interne i externe utilizate. Procesul de
asigurare a legturilor ntre proiecte permite obinerea sinergiilor n reeaua de proiecte.
135
Consiliu de
conducere
Domeniul A
Grupul pentru
portofoliul
de proiecte
Domeniul B
Servicii
Departament
Departament
Departament
Departament
Departament
Departament
Grup de
experi 1
Grup de
experi 3
PM Office
Grup de
experi 2
Grup de
experi 4
Proiecte,
Programe
Proiecte,
Programe
Proiecte,
Programe
Organigrama organizaiei orientate pe proiecte
Managementul resurselor umane n organizaia orientat pe proiecte conine modul de gndire, dispoziia i
dezvoltarea (n continuare) a resurselor umane ale proiectului. Drept resurse umane ale proiectului sunt considerai
toi colaboratorii unei organizaii orientat pe proiecte, care reprezint rolurile de proprietar al proiectului i
programului, manager de proiect, respectiv manager de program, membru n cadrul proiectului, respectiv programului.
Proiectarea organizaional a organizaiilor orientate pe proiecte cuprinde stabilirea unui PM Office, a unui grup
pentru portofoliul de proiecte i a unui grup de experi, crearea de ghiduri i formulare pentru managementul
proiectelor i programelor i pentru managementul portofoliilor de proiecte, precum i realizarea de planuri standard
de proiect.
Aceste procese specifice pot fi reprezentate ntr-un model de maturitate al unei organizaii orientate pe proiecte.
Proiectarea
Managementul
10
8
6
4
2
0
Managementul programelor
Asigurarea calitii managementului

-
Atribuirea unui
Reele de proiecte
Coordonarea
Modelul de maturitate al organizaiei orientate pe proiecte
136
20.3 Excelena n managementul proiectelor
Modelul excelenei n proiecte reprezint un concept deschis i adaptabil, fiind compatibil cu diferite abordri n
managementul proiectelor. Modelul are la baz abordarea managementului calitii totale (TQM Total Quality
Management), fiind n continu dezvoltare ca urmare a experienei echipelor de proiect i a organizaiilor orientate pe
proiecte.
Cerinele de baz ale aplicrii modelului sunt urmtoarele:
-
Satisfacia clienilor. n cadrul organizaiilor proiectelor cu management performant, clientul deine un rol
hotrtor. Clientul decide asupra modului n care este perceput calitatea. O echip de proiect trebuie s
neleag perfect nevoile i dorinele clientului.
Perfecionarea i motivarea angajailor. Potenialul angajailor poate fi pe deplin valorificat numai n

condiiile asigurrii unei atmosfere deschise, bazate pe ncredere.
Parteneriatul cu furnizorii. O relaie client-furnizor bazat pe ncredere i cooperare aduce avantaj

ambelor pri.
Leadership. Liderii asigur formarea culturii organizaiei i mobilizeaz resursele pentru obinerea unor
rezultate de excepie. De aceea, prezena leadership-ului n organizaie i proiecte este obligatorie.
Responsabilitatea social. Orice organizaie trebuie s contientizeze faptul c nu poate lua nici o decizie
eficient dac se izoleaz de mediu. Etoca i responsabilitatea social trebuie s joace un rol important n
toate deciziile organizaiei.
Procese i fapte/. Activittile se desfoar i sunt conduse sub form de procese, existnd n permanen
preocuparea de mbuntire a acestora. Posibilitatea de realizare a acestor mbuntiri este determinat de
faptele i cuantificrile realizate pe baza unor msurri clare.
Rezultatele. Pentru a obine rezultate de excepie, cerinele tuturor prilor implicate trebuie s fie
armonizate.
Pe baza acestor cerine de baz au fost definite nou criterii de evaluare a gradului n care proiectul evolueaz spre
realizri deosebite.. Structura de evaluare asociat modelului este n mod special simpl. Obiectivul introducerii
acestui model este de a oferi un standard care s ofere sprijin n practic pentru realizarea unui management de
excelen n proiecte, i nu de a se impune un alt model la mod, cu complicate i multiple abordri teoretice i de
terminologie. Organizaiile care deja aplic principiile managementului calittii totale (TQM) vor adopta i aplica cu
uurin acest model.
Modelul excelenei n proiecte grupeaz criteriile de evaluare n dou seciuni i anume:

A. Managementul proiectului: Cum este proiectul? Cum este el condus?
B. Rezultatele proiectului: Ce se realizeaz prin proiect? Ce rezult?
137
Criteriile din cadrul seciunii Managementul proiectului permit evaluarea gradului n care procedurile (procesele) de
management din proiect sunt excelente, n timp ce criteriile din seciunea Rezultatele proiectului au n vedere
stabilirea gradului n care rezultatele sunt excelente.
Modelul excelenei n proiecte reprezint un instrument managerial pentru echipele de proiect care le permite s
identifice i s aplice soluii de mbuntire. Prin utilizarea soluiilor identificate, calittaea proiectelor se va mbunti.
Faptul c modelul poate fi aplicat pentru proiecte din diferite domenii stimuleaz comparaiile cu diferite proiecte i
utilizarea experienei externe pentru obinerea succesului n proiecte.
138
Lista acronime
Acronim
Explicatie
GPM
PMI
ISO
ICB
RGC
WBS
SW
HW
ICT
R&D
WP
NPO
CASE-Computer-Aided
FOCUS PM
SWOT
ACB
IPMA
PM - OFFICE
AIPM
RegPM
PM BoK
PRINCE2 de la OGC
ERP
CPM
AoA
TPT
PPP
TQM
Asociaia germana de managementul proiectelor

Project Management Institute
Asociatia internationala de standardizare
International Competence Baseline
Firma de consultanta RGC
Work Breakdown Structure
Software
Hardware
Tehnologia informatiei si comunicatiilor
Cercetare - dezvoltare
Pachet de activitati
Organizatie nonprofit
Asistare de catre calculator
Eveniment de managementul proiectelor
Analiza puncte tari, puncte slabe, oportunitati si amenintari
Analiza cost-beneficiu
Asociaia Internaional pentru Managementul Proiectelor
Biroul de managementul proiectelor
Institutul Australian pentru Managementul Proiectelor
Registered Project Manager
Project Management Body of Knowledge
The UK Office of Government Commerce
Sistem informatic integrat
Metoda analizei drumului critic
Activitati pe arce (Activities on Arcs)
Durata proiectului (Total project time)
Parteneriat Public-Privat
Managementul calitatii totale (Total Quality Management)
139
Bibliografie
Nr. Crt
Autori
Titlul lucrrii
Editura, an
1.
Managementul proiectelor. Glosar,
Editura Economica, 2002
Managementul prin proiecte
Ed. Mirton, Timioara,

2000
Editura Inforec,
Bucureti, 2000
4.
Asociatia Project
Managagement Romania
Bibu Nicolae, Brnda
Claudiu
Bodea C. Bodea V,
Intorsureanu I, Pocatilu P,
Lupu R., Coman Daniela
Cazacu Sebastian
5.
Covrig Mircea
Organizare i resurse umane n

proiecte, support curs
6.
Dne Adrian
7.
Gogoae Daniela,
Manoliu Mihai
Gareis, R
Managementul proiectelor de
mediu
Happy projects!
Luc Van Looveren,

Cristina Rou, Iuliana
Mihalcea
IPMA
Primii pai n elaborarea i

derularea cu succes a unui
proiect. Indrumar
Icb, versiunea 3.00
12.
Mocanu Mariana,
Schuster Carmen
Oprea Dumitru
13.
Postvaru Nicolae
Managementul proiectelor. Cale

spre creterea competitivitii
Managementul proiectelor: teorie
i cazuri practice
14.
Protean Gabriela
15.
Rdoi Valentina
16.
18.
Radu Victor, Curteanu

Doru
Scarlat Cezar, Galoiu
Horia
Stoian Marian
19.
Szuder Andrei
20.
Vrtopeanu Gabriel,
Dante Ctlin
2.
3.
8.
9.
10.
11.
17.
Managementul prin proiecte:

metode clasice i moderneInstrumente software
Elaborarea i managementul
proiectelor
Managementul proiectelor de
construcii
Managementul proiectelor (PCM)
Pilotajul proiectelor de investiii n
administraia public
Managementul proiectelor. Ghid
pentru proiectarea i
managementul proiectelor
europene de cooperare
Managementul ciclului de proiect Manual
MIP, ASE Bucuresti,

2004
ED. Printech, Bucureti,
2001
Ed. Disz Tipo, Braov,
2001
Ed. *H*G*A*, Bucureti,
2000
Editura ASE, 2006
CCIR Euro Info Centre,
2002
IPMA
Ed. All Beck, Bucureti,
2001
Ed. Sedcom Libris, Iai,
2001
Ed. Matrix, Bucureti
2002
Ed. Orizonturi
Universitare, Timioara,
2001
Bucureti, 2003
Ed. Economic,
Bucureti, 2002
Bucureti, 2002
Colecia de administraie
public, Ed. Economic,
Bucureti, 2002
Ed. Bren, Bucureti,
2001
Institutul European din
Romnia, 2003
140

Fundamentele Managementul Proiectelor PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Fundamentele Managementul Proiectelor PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

FUNDAMENTE ALE MANAGEMENTULUI

Profesor: Constanta Bodea

MODUL II MANAGEMENTUL PROIECTELOR

13. Managementul resurselor proiectului

MODUL III ORGANIZATII ORIENTATE PE PROIECTE

dimensiune medie sau mare

Structurile i cadrul contextual al unui sistem social

Structurile interne i mediul unei organizaii

Sfaturi pentru definirea granielor proiectului

3.1 Datele de ncepere/terminare

3.2 Mediul social intern/extern

3.3 Sfera de cuprindere/alte activiti

Sfaturi pentru analiza contextului proiectului

Limitele temporale i contextul temporal al proiectului

4.1 Fazele pre- i post-proiect

ntrebri despre analiza fazelor pre- i post-proiect

Realizarea analizei fazelor pre- i post-proiect

Realizarea unei aplicaii software

Descrierea rezultatelor fazei pre-proiect

4.2 Mediul social extern al proiectului

4.2.1 Prile interesate

4.2.2 Analiza relaiilor cu mediul

Exemplu de analiz a mediului proiectului - reprezentarea prin segmente

4.2.2.1 Teoria constructivist

Analiza semnificaiei i interaciunii proiectului cu elementele relevante de mediu

4.2.2.2 Abordarea de tip rapid i fr acuratee

4.2.2.3 Abordarea analitic

Ateptri legate de rezultat

Ateptri legate de proces

Ateptri legate de proces

4.2.2.4 Strategiile de relaionare cu prile interesate

RELAIILE PROIECTULUI CU MEDIUL

Interese mari pentru reuit

Planificarea strategiilor i a msurilor pentru configurarea relaiilor proiectului cu elementele de mediu.

Ateptri legate de rezultat

Ateptri legate de proces

Ateptri legate de proces

4.3 Mediul multi-proiect

4.3.1 Grupurile de proiecte

4.3.1.1 Lanurile de proiecte

Proiecte pentru o investiie legat de relaia cu clienii

Scoaterea din funciune a

Proiecte pentru o investiie legat de infrastructur

Proiecte pentro o investiie ntr-un produs

4.3.1.2 Clusterele de proiecte

Legaturi intre proiecte

Lant de proiecte Portofoliu de proiecte

4.4 Strategia organizaiei

Prioriti strategice ale companiei

Contribuia proiectului la realizare

Creterea veniturilor printr-o ofert mai atractiv

4.4.1 Relevana strategic a proiectului

ntrebri pentru analiza relaiilor dintre proiect i strategiile companiei

Realizarea unei aplicaii software

5.1 Rezultatele proiectului

5.1.1 Orientarea pe rezultate

5.2 Exprimarea obiectivelor

5.3 Diferenierea obiectivelor

O viziune holistic a proiectului

Aprecierea tuturor obiectivelor strans corelate

Obiective principale si aditionale, non-obiective

5.3.1 Obiectivele principale ale proiectului

Stare (dac rezultatul este de tip obiect)