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familiale,
un modle durable
Family Business Survey France
Sommaire
dito
Enseignements cls
12
13
15
18
20
21
24
25
26
27
29
Remerciements
30
Glossaire
32
dito
dito
Partout dans le monde, PwC est engag auprs des entreprises familiales
depuis de nombreuses annes. Pour la premire fois, PwC ralise un focus
France de son tude mondiale, la Family Business Survey, pour cerner les
spcificits des entreprises familiales franaises, comprendre comment elles
ont rsist la crise rcente et identifier leurs principaux enjeux.
Les enseignements statistiques ont t approfondis par des entretiens avec
quarante dirigeants dentreprises familiales de taille significative qui ont accept
avec enthousiasme de partager leur passion dentrepreneur. La synthse des
enseignements a t labore en collaboration troite avec le Family Business
Network France qui connat et reprsente les entreprises familiales et avec le soutien
du syndicat ASMEP-ETI (cf. glossaire).
Lhistoire familiale, la prennit de lentreprise et sa transmission aux
gnrations futures, sont les lments qui diffrencient ces entreprises
des autres. Face lchance de la succession, elles sont 58% souhaiter
transmettre la prochaine gnration.
Le caractre familial de lentreprise induit galement un attachement profond et
sincre des dirigeants aux hommes et aux femmes qui la font vivre et la font crotre
au quotidien. Lentreprise est dirige en recherchant en permanence ladhsion et
limplication des quipes. Le capital humain est le fondement de sa russite.
Face aux crises, comme ce fut le cas entre 2008 et 2010, lentreprise familiale
obtient, auprs de ses collaborateurs, limplication et la flexibilit qui lui permettent
de trouver des solutions acceptables et, auprs de lactionnariat, lagilit et la
mobilisation financire ncessaires pour assurer sa prennit. Aujourdhui, ces
entreprises prvoient de sappuyer, pour crotre et devenir leaders, sur deux
principaux leviers: linnovation et linternationalisation.
Agiles, combatives et ambitieuses, les entreprises familiales incarnent sans
doute le meilleur de lentrepreneuriat. Leur gouvernance, leurs mthodes et
leurs dirigeants leur permettent dagir dans la dure. Elles nont pas rougir
face aux grandes entreprises franaises parfois soumises au court termisme des
marchs. Elles mritent dtre encourages, reconnues et accompagnes dans
leur dveloppement.
Souhaitons que linnovation et linternationalisation, leviers cls de leur croissance
future, soient soutenus plus encore par les politiques gouvernementales. Gageons
que celles-ci sauront aussi assurer la stabilit fiscale et raliser la simplification de la
lgislation sociale que les entreprises familiales appellent de leurs vux.
Bernard Gainnier.
Associ, membre du Comit Excutif de PwC France.
Enseignements cls
Enseignements cls
Df inition et caractristiques
des entreprises familiales
Mthodologie
PwC mne tous les deux ans une
enqute mondiale auprs des entreprises
familiales la Family Business Survey:
Pour la premire fois, un focus France
a t ralis en partenariat avec le FBN
France et lASMEP-ETI.
Ainsi,
de mai aot2010, 1606 dirigeants
(dont 86 franais) ont t interrogs
dans 35 pays dans le cadre de
ltude mondiale,
de septembre dcembre2010, 40
dirigeants dentreprises familiales
franaises ont t rencontrs pour
approfondir ltude France.
La dfinition de la Commission
Europenne retenue pour la ralisation
de ltude privilgie lintention
de transmettre la 2egnration
(voirglossaire).
*Sources : rapport 2009 du groupe dexpert de la
Commission Europenne et IFERA
8 | PwC
53 %
Lancement / introduction
en bourse
3%
58 %
8%
13 %
Vendre lquipe
de direction
21 %
16 %
15 %
Vendre un
investisseur priv
20 %
32 %
10 %
13 %
Autre changements
0%
2%
NRP
Entreprises France
Entreprises Monde
Base : 3
2 entreprises France
1606 entreprises Monde
La passion et la fiert
entrepreneuriales
La passion entrepreneuriale est
toujours lorigine de la cration de
lentreprise. Cette passion se renforce
au fil des ans (et des gnrations)
par les actions menes pour adapter
et dvelopper lentreprise, faire face
aux difficults ou surmonter les crises
conomiques ou financires.
Cet esprit entrepreneurial, cest aussi le
souhait dimpulser des projets, dinnover
et de se remettre en question pour
avancer sans cesse.
Puis il y a la fiert qui se traduit de
plusieurs faons:
La fiert de la marque construite et
de la notorit, soit au niveau dune
rgion lancrage rgional a souvent
conduit lentreprise dvelopper une
aura locale et tre reconnu comme un
employeur de rfrence soit au-del
de nos frontires.
La fiert lie lindpendance, la
capacit de grer le temps et les
dcisions, ainsi que la fiert issue de
la russite et la capacit assurer la
prennit de lentreprise.
Toutefois, ces dirigeants restent
pragmatiques. Au travers du cordon
ombilical qui les relie lentreprise,
circulent surtout lambition de
dvelopper, de prenniser lentreprise
mais aussi le souci de garder le contrle
et lindpendance.
10 | PwC
Derrire le succs de
lentreprise il y a des
hommes qui ont une
volont de construire.
Anonyme
11
Gouvernance,
stratgie et succession
Gestion
Contrle
Entreprise
Mise en uvre
de la stratgie
Oprations
Cousins
Conseil de Famille
Dirigeants
Management
Actionnaires
Stratgie
Administrateurs
Conseil
dadministration
Famille
Gouvernance dEntreprise
Gouvernance de la Famille
13
La gouvernance et lorganisation du
capital dans lentreprise familiale sont
des questions complexes. Les conflits
pouvant survenir au sein de la direction
oprationnelle ou entre les actionnaires,
comme dans nimporte quelle entreprise,
prennent ici une dimension familiale,
personnelle et forcment motionnelle.
14 | PwC
Stratgie
Schma3 | Quel taux annuel de retour
sur investissement attendez-vous?
<5%
15 %
10 %
15 %
8%
5%
15 %
10 %
20 %
5%
25 %
5%
NRP/NSP
42 %
15
Une dmarche
dveloppement durable
61 %
7%
61 %
11 %
Dmarche engage
Nous allons le faire
Dmarche non engage
Et trs pragmatique:
28 %
16 | PwC
32 %
Maxime Holder
Boulangeries Paul
17
18 | PwC
10 %
17 %
18 %
1%
6%
Aucun plan de
succession
NSP/NRP
Entreprises France
Entreprises Monde
Base : 1
26 entreprises France
1606 entreprises Monde
14 %
48 %
47 %
8%
3%
17 %
35 %
48 %
Oui
Non
NC
19
Les entreprises
familiales demain
Schma7 |Le fait dtre une entreprise familiale vous a permis de mieux traverser la
crise ; vous diriez que vous tes?
34 %
Entreprises France
33 %
14 % 10 % 3 % 6 %
34 %
33 %
20 %
7% 4%2%
Totalement daccord
Daccord
Ni daccord, ni pas daccord
Pas daccord
Pas du tout daccord
Ne sait pas
Base : 1
26 entreprises France
1606 entreprises Monde
21
22 | PwC
40 %
Au cours de
lanne passe
Il y a
1 ou 2 ans
18 %
5%
Il y a
plus de 2 ans
4%
4%
NSP/NRP
29 %
23
La trsorerie, un souci
devenu permanent
Aujourdhui, 66% des entreprises
familiales franaises affirment ne
pas avoir de besoin de trsorerie
court terme. Pour les autres, le besoin
de liquidits se situe plutt moyen
terme: les dirigeants interrogs estiment
avoir un besoin de financement un ou
deuxans.
La trsorerie est devenue et restera
un enjeu cl. En effet,lors de la crise,
certains dirigeants ont eu le sentiment
dtre lchs par les banques. Certes,
la tension est aujourdhui moins forte,
les actionnaires ont su renforcer la
position de lentreprise. Cependant, la
gestion de cette trsorerie demeure une
proccupation permanente, un sujet
de tension avec les banques: aucune
solution prenne et sre napparat.
6%
3%
Besoin de trsorerie
moyen terme
(1 2 ans)
Besoin de trsorerie
long terme
(2 ans ou +)
Pas de besoin
Base : 40 entreprises France
24 | PwC
19 %
6%
66 %
Lattractivit et la gestion
des talents
Les dirigeants ont conscience de
limportance de sentourer dune quipe
solide et comptente.
Base : 4
0 entreprises France
20 %
32 %
48 %
25
26 | PwC
Linternational, relais
de croissance
62% des entreprises familiales prvoient
de se dvelopper linternational au
cours des deux prochaines annes.
Les dirigeants dclarent que la
croissance de lentreprise
linternational est un enjeu majeur:
53% des entreprises familiales
franaises envisagent une stratgie
de croissance en 2011.
la consolidation sur les marchs
actuels est galement cite dans
36% des cas, soit parce que la crise
a encourag certaines entreprises
privilgier les marchs de proximit
(France et Europe), soit parce que les
entreprises ont connu des expriences
dinternationalisation compliques
et reconsidrent la prise de risque de
faon plus approfondie.
Schma11 |Au cours des 12 prochains mois, laquelle de ces stratgies votre
entreprise va-t-elle sefforcer de suivre?
Croissance et
expansion
53 %
Consolidation
Survie
Autre
NRP/NSP
36 %
5%
1%
5%
27
Le dveloppement
linternational pourrait
tre ralis notamment par
le recours la croissance
externe: le rachat dentreprises
familiales est envisag.
Anonyme
28 | PwC
Nous sommes
trop petits et pas
assez grands pour
bnficier des
dispositifs.
Didier Hannaux Dodo
Les entreprises
familiales disent souffrir
dune rglementation
contraignante, plus ou
Philippe Trabaud Ets Trabaud SARL
moins forte selon le secteur
dactivits et le type de
produits commercialiss.
Les dirigeants considrent bien
souvent que la rglementation nest pas
adapte, voire quelle tend freiner le
dveloppement de leurs activits.
Suffisantes
Pas suffisantes
35 %
23 %
25 %
50 %
20 %
15 %
15 %
25 %
33 %
25 %
30 %
20 %
33 %
25 %
27 %
8%
27 %
27 %
37 %
Non adaptes
NSP
29
dito
dito
Partout dans le monde, PwC est engag auprs des entreprises familiales
depuis de nombreuses annes. Pour la premire fois, PwC ralise un focus
France de son tude mondiale, la Family Business Survey, pour cerner les
spcificits des entreprises familiales franaises, comprendre comment elles
ont rsist la crise rcente et identifier leurs principaux enjeux.
Les enseignements statistiques ont t approfondis par des entretiens avec
quarante dirigeants dentreprises familiales de taille significative qui ont accept
avec enthousiasme de partager leur passion dentrepreneur. La synthse des
enseignements a t labore en collaboration troite avec le Family Business
Network France qui connat et reprsente les entreprises familiales et avec le soutien
du syndicat ASMEP-ETI (cf. glossaire).
Lhistoire familiale, la prennit de lentreprise et sa transmission aux
gnrations futures, sont les lments qui diffrencient ces entreprises
des autres. Face lchance de la succession, elles sont 58% souhaiter
transmettre la prochaine gnration.
Le caractre familial de lentreprise induit galement un attachement profond et
sincre des dirigeants aux hommes et aux femmes qui la font vivre et la font crotre
au quotidien. Lentreprise est dirige en recherchant en permanence ladhsion et
limplication des quipes. Le capital humain est le fondement de sa russite.
Face aux crises, comme ce fut le cas entre 2008 et 2010, lentreprise familiale
obtient, auprs de ses collaborateurs, limplication et la flexibilit qui lui permettent
de trouver des solutions acceptables et, auprs de lactionnariat, lagilit et la
mobilisation financire ncessaires pour assurer sa prennit. Aujourdhui, ces
entreprises prvoient de sappuyer, pour crotre et devenir leaders, sur deux
principaux leviers: linnovation et linternationalisation.
Agiles, combatives et ambitieuses, les entreprises familiales incarnent sans
doute le meilleur de lentrepreneuriat. Leur gouvernance, leurs mthodes et
leurs dirigeants leur permettent dagir dans la dure. Elles nont pas rougir
face aux grandes entreprises franaises parfois soumises au court termisme des
marchs. Elles mritent dtre encourages, reconnues et accompagnes dans
leur dveloppement.
Souhaitons que linnovation et linternationalisation, leviers cls de leur croissance
future, soient soutenus plus encore par les politiques gouvernementales. Gageons
que celles-ci sauront aussi assurer la stabilit fiscale et raliser la simplification de la
lgislation sociale que les entreprises familiales appellent de leurs vux.
Bernard Gainnier.
Associ, membre du Comit Excutif de PwC France.
Enseignements cls
Enseignements cls
Df inition et caractristiques
des entreprises familiales
Mthodologie
PwC mne tous les deux ans une
enqute mondiale auprs des entreprises
familiales la Family Business Survey:
Pour la premire fois, un focus France
a t ralis en partenariat avec le FBN
France et lASMEP-ETI.
Ainsi,
de mai aot2010, 1606 dirigeants
(dont 86 franais) ont t interrogs
dans 35 pays dans le cadre de
ltude mondiale,
de septembre dcembre2010, 40
dirigeants dentreprises familiales
franaises ont t rencontrs pour
approfondir ltude France.
La dfinition de la Commission
Europenne retenue pour la ralisation
de ltude privilgie lintention
de transmettre la 2egnration
(voirglossaire).
*Sources : rapport 2009 du groupe dexpert de la
Commission Europenne et IFERA
8 | PwC
53 %
Lancement / introduction
en bourse
3%
58 %
8%
13 %
Vendre lquipe
de direction
21 %
16 %
15 %
Vendre un
investisseur priv
20 %
32 %
10 %
13 %
Autre changements
0%
2%
NRP
Entreprises France
Entreprises Monde
Base : 3
2 entreprises France
1606 entreprises Monde
La passion et la fiert
entrepreneuriales
La passion entrepreneuriale est
toujours lorigine de la cration de
lentreprise. Cette passion se renforce
au fil des ans (et des gnrations)
par les actions menes pour adapter
et dvelopper lentreprise, faire face
aux difficults ou surmonter les crises
conomiques ou financires.
Cet esprit entrepreneurial, cest aussi le
souhait dimpulser des projets, dinnover
et de se remettre en question pour
avancer sans cesse.
Puis il y a la fiert qui se traduit de
plusieurs faons:
La fiert de la marque construite et
de la notorit, soit au niveau dune
rgion lancrage rgional a souvent
conduit lentreprise dvelopper une
aura locale et tre reconnu comme un
employeur de rfrence soit au-del
de nos frontires.
La fiert lie lindpendance, la
capacit de grer le temps et les
dcisions, ainsi que la fiert issue de
la russite et la capacit assurer la
prennit de lentreprise.
Toutefois, ces dirigeants restent
pragmatiques. Au travers du cordon
ombilical qui les relie lentreprise,
circulent surtout lambition de
dvelopper, de prenniser lentreprise
mais aussi le souci de garder le contrle
et lindpendance.
10 | PwC
Derrire le succs de
lentreprise il y a des
hommes qui ont une
volont de construire.
Anonyme
11
Gouvernance,
stratgie et succession
Gestion
Contrle
Entreprise
Mise en uvre
de la stratgie
Oprations
Cousins
Conseil de Famille
Dirigeants
Management
Actionnaires
Stratgie
Administrateurs
Conseil
dadministration
Famille
Gouvernance dEntreprise
Gouvernance de la Famille
13
La gouvernance et lorganisation du
capital dans lentreprise familiale sont
des questions complexes. Les conflits
pouvant survenir au sein de la direction
oprationnelle ou entre les actionnaires,
comme dans nimporte quelle entreprise,
prennent ici une dimension familiale,
personnelle et forcment motionnelle.
14 | PwC
Stratgie
Schma3 | Quel taux annuel de retour
sur investissement attendez-vous?
<5%
15 %
10 %
15 %
8%
5%
15 %
10 %
20 %
5%
25 %
5%
NRP/NSP
42 %
15
Une dmarche
dveloppement durable
61 %
7%
61 %
11 %
Dmarche engage
Nous allons le faire
Dmarche non engage
Et trs pragmatique:
28 %
16 | PwC
32 %
Maxime Holder
Boulangeries Paul
17
18 | PwC
10 %
17 %
18 %
1%
6%
Aucun plan de
succession
NSP/NRP
Entreprises France
Entreprises Monde
Base : 1
26 entreprises France
1606 entreprises Monde
14 %
48 %
47 %
8%
3%
17 %
35 %
48 %
Oui
Non
NC
19
Les entreprises
familiales demain
Schma7 |Le fait dtre une entreprise familiale vous a permis de mieux traverser la
crise ; vous diriez que vous tes?
34 %
Entreprises France
33 %
14 % 10 % 3 % 6 %
34 %
33 %
20 %
7% 4%2%
Totalement daccord
Daccord
Ni daccord, ni pas daccord
Pas daccord
Pas du tout daccord
Ne sait pas
Base : 1
26 entreprises France
1606 entreprises Monde
21
22 | PwC
40 %
Au cours de
lanne passe
Il y a
1 ou 2 ans
18 %
5%
Il y a
plus de 2 ans
4%
4%
NSP/NRP
29 %
23
La trsorerie, un souci
devenu permanent
Aujourdhui, 66% des entreprises
familiales franaises affirment ne
pas avoir de besoin de trsorerie
court terme. Pour les autres, le besoin
de liquidits se situe plutt moyen
terme: les dirigeants interrogs estiment
avoir un besoin de financement un ou
deuxans.
La trsorerie est devenue et restera
un enjeu cl. En effet,lors de la crise,
certains dirigeants ont eu le sentiment
dtre lchs par les banques. Certes,
la tension est aujourdhui moins forte,
les actionnaires ont su renforcer la
position de lentreprise. Cependant, la
gestion de cette trsorerie demeure une
proccupation permanente, un sujet
de tension avec les banques: aucune
solution prenne et sre napparat.
6%
3%
Besoin de trsorerie
moyen terme
(1 2 ans)
Besoin de trsorerie
long terme
(2 ans ou +)
Pas de besoin
Base : 40 entreprises France
24 | PwC
19 %
6%
66 %
Lattractivit et la gestion
des talents
Les dirigeants ont conscience de
limportance de sentourer dune quipe
solide et comptente.
Base : 4
0 entreprises France
20 %
32 %
48 %
25
26 | PwC
Linternational, relais
de croissance
62% des entreprises familiales prvoient
de se dvelopper linternational au
cours des deux prochaines annes.
Les dirigeants dclarent que la
croissance de lentreprise
linternational est un enjeu majeur:
53% des entreprises familiales
franaises envisagent une stratgie
de croissance en 2011.
la consolidation sur les marchs
actuels est galement cite dans
36% des cas, soit parce que la crise
a encourag certaines entreprises
privilgier les marchs de proximit
(France et Europe), soit parce que les
entreprises ont connu des expriences
dinternationalisation compliques
et reconsidrent la prise de risque de
faon plus approfondie.
Schma11 |Au cours des 12 prochains mois, laquelle de ces stratgies votre
entreprise va-t-elle sefforcer de suivre?
Croissance et
expansion
53 %
Consolidation
Survie
Autre
NRP/NSP
36 %
5%
1%
5%
27
Le dveloppement
linternational pourrait
tre ralis notamment par
le recours la croissance
externe: le rachat dentreprises
familiales est envisag.
Anonyme
28 | PwC
Nous sommes
trop petits et pas
assez grands pour
bnficier des
dispositifs.
Didier Hannaux Dodo
Les entreprises
familiales disent souffrir
dune rglementation
contraignante, plus ou
Philippe Trabaud Ets Trabaud SARL
moins forte selon le secteur
dactivits et le type de
produits commercialiss.
Les dirigeants considrent bien
souvent que la rglementation nest pas
adapte, voire quelle tend freiner le
dveloppement de leurs activits.
Suffisantes
Pas suffisantes
35 %
23 %
25 %
50 %
20 %
15 %
15 %
25 %
33 %
25 %
30 %
20 %
33 %
25 %
27 %
8%
27 %
27 %
37 %
Non adaptes
NSP
29
Remerciements
Remerciements
Nous tenons remercier tout dabord les dirigeants qui nous ont consacr du
temps, la fois pour les entretiens tlphoniques et les interviews mens en face
face. Leurs tmoignages ont permis denrichir et dillustrer les donnes statistiques.
PwC remercie galement :
le Family Business Network France (www.fbn-france.fr ), Luc Darbonne,
Prsident, et Diane de Ferron, Dlgu Gnral, qui ont apport leurs
connaissances des entreprises familiales et contribu la rdaction de ltude,
lASMEP-ETI (www.asmep.fr ), Yvon Gattaz, Prsident, et Bndicte Michon,
Dlgu Gnral, qui ont rendu possible la promotion de cette tude en avant
premire lors des entretiens de lASMEP-ETI le 30 mars 2011,
la socit Ginger (www. ginger-conseil.fr), notamment Valrie Alasluquetas,
Directrice Gnrale et Christelle Melchor, qui ont ralis les analyses
issues de cette enqute.
La Family Business Survey France a t initie et coordonne par Bernard Gainnier,
Associ, membre du Comit Excutif de PwC France, et Delphine Mattiussi, Directeur
Marketing de PwC France (www.pwc.fr).
Cette tude a t mene avec la participation active des associs de PwC France, dans
les 24 bureaux en rgions, et laide de Laure Poncin, charge de marketing.
31
Glossaire
Glossaire
ASMEP ETI
ETI
PME
GE
Micro entreprises
01
<2M
10
250
5000
Nombre
de salaris
< 50 M
Chiffre daffaires
Source : CCIP
33
propos de PwC
PwC dveloppe en France des missions daudit, dexpertise comptable et de conseil
cratrices de valeur pour ses clients, en privilgiant des approches sectorielles.
Plus de 161000 personnes dans 154pays travers le rseau
PwC partagent ides, expertises et perspectives innovantes pour apporter
des solutions et des conseils adapts.
Prsent dans 24 villes en France, PwC est un partenaire essentiel de la vie
conomique locale et accompagne lensemble des acteurs du secteur
priv et du secteur public dans leur dveloppement local, national et international,
et ce depuis plus de 20ans.
PwC est la marque sous laquelle les entits membres de PwC International
Limited (PwCIL) oprent et fournissent leurs services. Ensemble, ces entits
constituent le rseau PwC au sein duquel chaque firme est juridiquement
autonome et nagit pas en qualit dagent de PwCIL ni daucune autre entit
membre. PwCIL ne fournit aucun service aux clients.
Elle nest pas responsable des actes et omissions de ses membres et na ni le
droit ni la capacit juridique den contrler lexercice professionnel ou de les
engager dune quelconque faon.
Remerciements
Remerciements
Nous tenons remercier tout dabord les dirigeants qui nous ont consacr du
temps, la fois pour les entretiens tlphoniques et les interviews mens en face
face. Leurs tmoignages ont permis denrichir et dillustrer les donnes statistiques.
PwC remercie galement :
le Family Business Network France (www.fbn-france.fr ), Luc Darbonne,
Prsident, et Diane de Ferron, Dlgu Gnral, qui ont apport leurs
connaissances des entreprises familiales et contribu la rdaction de ltude,
lASMEP-ETI (www.asmep.fr ), Yvon Gattaz, Prsident, et Bndicte Michon,
Dlgu Gnral, qui ont rendu possible la promotion de cette tude en avant
premire lors des entretiens de lASMEP-ETI le 30 mars 2011,
la socit Ginger (www. ginger-conseil.fr), notamment Valrie Alasluquetas,
Directrice Gnrale et Christelle Melchor, qui ont ralis les analyses
issues de cette enqute.
La Family Business Survey France a t initie et coordonne par Bernard Gainnier,
Associ, membre du Comit Excutif de PwC France, et Delphine Mattiussi, Directeur
Marketing de PwC France (www.pwc.fr).
Cette tude a t mene avec la participation active des associs de PwC France, dans
les 24 bureaux en rgions, et laide de Laure Poncin, charge de marketing.
31
Glossaire
Glossaire
ASMEP ETI
ETI
PME
GE
Micro entreprises
01
<2M
10
250
5000
Nombre
de salaris
< 50 M
Chiffre daffaires
Source : CCIP
33
propos de PwC
PwC dveloppe en France des missions daudit, dexpertise comptable et de conseil
cratrices de valeur pour ses clients, en privilgiant des approches sectorielles.
Plus de 161000 personnes dans 154pays travers le rseau
PwC partagent ides, expertises et perspectives innovantes pour apporter
des solutions et des conseils adapts.
Prsent dans 24 villes en France, PwC est un partenaire essentiel de la vie
conomique locale et accompagne lensemble des acteurs du secteur
priv et du secteur public dans leur dveloppement local, national et international,
et ce depuis plus de 20ans.
PwC est la marque sous laquelle les entits membres de PwC International
Limited (PwCIL) oprent et fournissent leurs services. Ensemble, ces entits
constituent le rseau PwC au sein duquel chaque firme est juridiquement
autonome et nagit pas en qualit dagent de PwCIL ni daucune autre entit
membre. PwCIL ne fournit aucun service aux clients.
Elle nest pas responsable des actes et omissions de ses membres et na ni le
droit ni la capacit juridique den contrler lexercice professionnel ou de les
engager dune quelconque faon.
Contact:
Bernard Gainnier
01 56 57 81 31
www.pwc.fr
www.fbn-i.org