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Lentreprise

familiale,
un modle durable
Family Business Survey France

Sommaire

dito

Enseignements cls

Df inition et caractristiques des entreprises familiales

Gouvernance, stratgie et succession


Une gouvernance spcifique
Stratgie
Succession des dirigeants

12
13
15
18

Les entreprises familiales demain


Lentreprise familiale, un atout pour traverser les crises
La trsorerie, un souci devenu permanent
Lattractivit et la gestion des talents
Linnovation et la R&D, leviers de comptitivit
Linternational, relais de croissance
Les attentes vis--vis des pouvoirs publics

20
21
24
25
26
27
29

Remerciements

30

Glossaire

32

dito

dito

Partout dans le monde, PwC est engag auprs des entreprises familiales
depuis de nombreuses annes. Pour la premire fois, PwC ralise un focus
France de son tude mondiale, la Family Business Survey, pour cerner les
spcificits des entreprises familiales franaises, comprendre comment elles
ont rsist la crise rcente et identifier leurs principaux enjeux.
Les enseignements statistiques ont t approfondis par des entretiens avec
quarante dirigeants dentreprises familiales de taille significative qui ont accept
avec enthousiasme de partager leur passion dentrepreneur. La synthse des
enseignements a t labore en collaboration troite avec le Family Business
Network France qui connat et reprsente les entreprises familiales et avec le soutien
du syndicat ASMEP-ETI (cf. glossaire).
Lhistoire familiale, la prennit de lentreprise et sa transmission aux
gnrations futures, sont les lments qui diffrencient ces entreprises
des autres. Face lchance de la succession, elles sont 58% souhaiter
transmettre la prochaine gnration.
Le caractre familial de lentreprise induit galement un attachement profond et
sincre des dirigeants aux hommes et aux femmes qui la font vivre et la font crotre
au quotidien. Lentreprise est dirige en recherchant en permanence ladhsion et
limplication des quipes. Le capital humain est le fondement de sa russite.
Face aux crises, comme ce fut le cas entre 2008 et 2010, lentreprise familiale
obtient, auprs de ses collaborateurs, limplication et la flexibilit qui lui permettent
de trouver des solutions acceptables et, auprs de lactionnariat, lagilit et la
mobilisation financire ncessaires pour assurer sa prennit. Aujourdhui, ces
entreprises prvoient de sappuyer, pour crotre et devenir leaders, sur deux
principaux leviers: linnovation et linternationalisation.
Agiles, combatives et ambitieuses, les entreprises familiales incarnent sans
doute le meilleur de lentrepreneuriat. Leur gouvernance, leurs mthodes et
leurs dirigeants leur permettent dagir dans la dure. Elles nont pas rougir
face aux grandes entreprises franaises parfois soumises au court termisme des
marchs. Elles mritent dtre encourages, reconnues et accompagnes dans
leur dveloppement.
Souhaitons que linnovation et linternationalisation, leviers cls de leur croissance
future, soient soutenus plus encore par les politiques gouvernementales. Gageons
que celles-ci sauront aussi assurer la stabilit fiscale et raliser la simplification de la
lgislation sociale que les entreprises familiales appellent de leurs vux.

Bernard Gainnier.
Associ, membre du Comit Excutif de PwC France.

tude Family Business France Mars 2011 |

Enseignements cls

Enseignements cls

Plus de 90dfinitions de lentreprise


familiale coexistent en Europe, nous
avons retenu pour cette tude celle de
la Commission Europenne, savoir les
entreprises majoritairement contrles
par une ou plusieurs familles dont
lun des membres est impliqu dans le
management. Cette dfinition inclut
les entreprises qui nont pas encore
transmis la seconde gnration.
Lentreprise familiale est une force
vive de lconomie. Elle reprsente
83% des entreprises en France* (dont
trois quarts sont des TPE) et 60% en
Europe**. En outre, de nombreuses
tudes dmontrent que ces entreprises
sont en gnral mieux gres que les
autres et obtiennent de meilleures
performances.
Au-del des statistiques, lentreprise
familiale est dabord laventure
dhommes et de femmes qui ont cr et
dvelopp une activit, gnralement
dans leur rgion dorigine. Ainsi,
lentreprise familiale place le capital
humain au cur de lentreprise
et vise la prennit des valeurs,
en privilgiant la transmission
de lentreprise aux prochaines
gnrations de la famille, cest ce
que dclarent 58% des dirigeants
interviews. Mme sil est noter que
35% des dirigeants nont pas encore
choisi leur successeur.
La gouvernance des entreprises
familiales est spcifique puisquil
sagit de prendre en compte la fois
les attentes et visions de la famille
et celles de lentreprise (actionnaires
et management). La composition
des instances de gouvernance tient
compte de cette dualit, ainsi pour
41% des entreprises, le conseil
dadministration comprend des
administrateurs indpendants qui sont
souvent issus dentreprises comparables
ou de secteurs dactivit similaires,
apportant ainsi un regard extrieur et
des ides nouvelles.

En termes de stratgie, une vision long


terme et de prudence est de mise
avec un retour sur investissements
compris entre 5% et 15%.
67% des dirigeants interrogs
dclarent que le caractre familial
a permis aux dirigeants des
entreprises familiales de mieux
traverser la crise rcente. Les
raisons invoques sont notamment:
la solidarit (prserver le personnel
tout prix), la gestion prudente et
lanticipation (viter les risques et les
projets trop ambitieux) et labsence
de pression des actionnaires. La crise
a dmontr que lentreprise familiale
tait capable de sadapter rapidement
et de ragir.
Le capital humain est un enjeu
prioritaire, notamment le recrutement
de cadres qualifis, bilingues anglais
et mobiles pour aller dvelopper
lentreprise linternational. 52% des
dirigeants dclarent rencontrer des
difficults pour recruter des talents.
Linternational est le levier de
la croissance future. Beaucoup
de dirigeants saccordent dire
que les premires expriences
dinternationalisation ont t longues
et compliques, mais 53% dentre
eux confirment que la croissance
linternational est le dfi essentiel
des 12prochains mois. Il est tout aussi
important de noter que pour 36% des
dirigeants la consolidation sur les
marchs actuels est une priorit.
*Monitor ralis pas le FBN International en 2008.
**Commission Europenne et IFERA.

tude Family Business France Mars 2011 |

Df inition et caractristiques
des entreprises familiales

Dfinition et caractristiques des entreprises familiales

Dfinition de lentreprise familiale


retenue pour ltude

Mthodologie
PwC mne tous les deux ans une
enqute mondiale auprs des entreprises
familiales la Family Business Survey:
Pour la premire fois, un focus France
a t ralis en partenariat avec le FBN
France et lASMEP-ETI.

Tant en France quen Europe, les


entreprises familiales transcendent
toutes les tailles dentreprises (TPE,
PME, ETI et groupes, cf. glossaire).
En Europe, les entreprises familiales
reprsentent plus de 60% et 83% en
France (dont deux tiers sont des TPE).

Ainsi,
de mai aot2010, 1606 dirigeants
(dont 86 franais) ont t interrogs
dans 35 pays dans le cadre de
ltude mondiale,
de septembre dcembre2010, 40
dirigeants dentreprises familiales
franaises ont t rencontrs pour
approfondir ltude France.

Les nombreuses dfinitions de


lentreprise familiale en Europe varient
selon que lon choisisse comme critre:
la proprit du capital (contrle et droits
de vote), limplication de la famille dans
le management ou lexigence dune
premire transmission dans la famille,
la gnration suivante.

Ltude a t mene sur la base:


dun questionnaire quantitatif
comprenant 43questions,
et dun guide dentretien abordant
diffrents thmes (lhistoire et la
structure de lentreprise, sa stratgie,
sa gouvernance, ses enjeux...) pour la
ralisation des entretiens approfondis.

La dfinition de la Commission
Europenne retenue pour la ralisation
de ltude privilgie lintention
de transmettre la 2egnration
(voirglossaire).
*Sources : rapport 2009 du groupe dexpert de la
Commission Europenne et IFERA

La Family Business Survey France porte


majoritairement sur les PME
et ETI familiales franaises avec un
chiffre daffaires compris entre
10m et 1,5mrd.
La restitution respecte lanonymat des
donnes transmises par les entreprises
ayant particip cette tude.

Cest avant tout une aventure, la possibilit de


raliser des choses passionnantes.
() Le rle du dirigeant est de favoriser les
volutions pour prenniser lentreprise.
Antoine Raymond A. Raymond

tude Family Business France Mars 2011 |

Dfinition et caractristiques des entreprises familiales

Comment les dirigeants


dfinissent-ils lentreprise familiale ?
Synonyme de passion et de fiert,
lentreprise familiale place le capital
humain au cur de ses valeurs et
vise sa prennit en privilgiant la
transmission de lentreprise aux
prochaines gnrations de la famille.
Au-del des statistiques, les dirigeants
interrogs insistent sur laventure
dhommes et de femmes qui ont cr
une activit, gnralement dans leur
rgion dorigine, puis lont dveloppe
et internationalise au fil des annes
et des gnrations.

Le poids de lhistoire familiale


Lentreprise constitue un patrimoine
personnel et familial pour ses dirigeants.
Lhistoire de lentreprise et celle de
la famille sont intimement lies, ce
qui influence fortement laction des
dirigeants sur plusieurs dimensions:
La valorisation de la dnomination
sociale ou de la marque, parfois
ponyme, ainsi que la prservation
de son identit constituent des enjeux
forts pour nombre des dirigeants.
Conserver cet hritage, rester fidle
aux ides et valeurs du fondateur et
ventuellement aux choix tablis la
cration, saccompagne dun sentiment
de fiert et de la volont deffectuer des
choix mrement rflchis.

Lorsque plusieurs gnrations se


sont succdes, le dirigeant se sent
dpositaire dun patrimoine et dune
culture entrepreneuriale familiale. Il
se considre alors comme un relais
responsable de la prservation et du
dveloppement de lentreprise.
Soucieux de transmettre et perptuer
lentreprise, le dirigeant sinterroge
constamment sur la manire de passer
le relais ou sinquite dune possible
perte de contrle.
Lorsque lentreprise existe depuis
plusieurs gnrations, la famille a
organis la gouvernance : certains
membres de la famille font partie de
lquipe de direction, dautres sont
uniquement prsents au capital.
Le dirigeant est donc, dans ce cas,
rarement isol ; ses dcisions et ses
responsabilits sont partages.

La volont de transmettre aux


gnrations futures
Llment distinctif entre les
entreprises patrimoniales et les
entreprises familiales tient compte
de la volont de ces dernires de
transmettre aux gnrations futures
dune mme famille.
58%, des dirigeants dentreprises
familiales interrogs en France ont
lintention de transmettre la
prochaine gnration. Les autres
pensent soit la vente un investisseur
priv (32%), soit la reprise par le
management (16%).
Si lon compare lintention de
transmetttre avec le pourcentage
dentreprises rellement transmises
la gnration suivante, lcart est
considrable puisque moins de 10%
des entreprises sont effectivement
transmises (Rapport Mellerio,
Transmission de lentreprise familiale,
Octobre2009). Cette situation
est unique en Europe et explique
probablement le nombre relativement
faible dETI familiales de taille
significative en France.

La famille, le regard des parents


est important, ils restent
lme de lentreprise.
Maxime Holder Boulangeries Paul

8 | PwC

Dfinition et caractristiques des entreprises familiales

Il est intressant de mettre en parallle la


vision des dirigeants franais avec
celle des dirigeants interrogs dans la Family
Business Survey monde (1606dirigeants
dans 35pays).
Dans les autres pays, 53% des dirigeants
prvoient une transmission la gnration
suivante. Les solutions externes telles que
la vente une autre entreprise (21% dans
le monde contre 13% en France) ou un
investisseur priv (20%) apparaissent
comme des possibilits rpandues.
Pour les dirigeants franais, le choix
de cder une partie du capital une
ou plusieurs personnes en dehors de
la famille est envisag, mais il sagit
alors dune dcision prise regret pour
prserver lentreprise et assurer sa
prennit; il en est ainsi, lorsquaucun
descendant na la motivation, la comptence
ou lge requis pour assurer un rle de
direction dans lentreprise.
Quelle que soit lentreprise et sa maturit
en termes de transmission, notre enqute
montre quel point lorganisation
de la transmission savre tre un processus
complexe. Les dirigeants
fondateurs se posent de nombreuses
questions telles que:
Quel arbitrage effectuer entre les
descendants?
Quels sont les critres considrer:
connaissance de lentreprise, formation,
exprience, comptence?
Comment organiser la transmission?
Quel est le meilleur moment pour
transmettre?

Schma1 | Quels types de changements envisagez-vous?


Transmettre la prochaine
gnration de la famille

53 %

Lancement / introduction
en bourse

3%

58 %

8%

Vente commerciale une


autre entreprise

13 %

Vendre lquipe
de direction

21 %

16 %
15 %

Vendre un
investisseur priv

20 %

32 %

10 %
13 %

Autre changements

0%
2%

NRP

Entreprises France
Entreprises Monde
Base : 3
 2 entreprises France
1606 entreprises Monde

Si nous le pouvons et


en avons les moyens,
nous ferons perdurer la
gestion de lentreprise
au sein de la famille,
nous esprons pouvoir
le faire.
Anonyme

Le dirigeant fondateur est galement


partag entre le souhait de prenniser
lentreprise et la crainte de lguer de lourdes
charges et responsabilits la gnration
suivante, mme lorsque lentreprise connat
une croissance encourageante ou se
dveloppe sur des marchs porteurs.
En revanche, dans les familles largies, aux
commandes de lentreprise depuis plusieurs
gnrations, la tradition guide souvent
mais pas systmatiquement le choix des
dirigeants.

Nous allons rester familial,


nous avons un attachement
trs fort cela.
Franck Julien Atalian

tude Family Business France Mars 2011 |

Dfinition et caractristiques des entreprises familiales

La passion et la fiert
entrepreneuriales
La passion entrepreneuriale est
toujours lorigine de la cration de
lentreprise. Cette passion se renforce
au fil des ans (et des gnrations)
par les actions menes pour adapter
et dvelopper lentreprise, faire face
aux difficults ou surmonter les crises
conomiques ou financires.
Cet esprit entrepreneurial, cest aussi le
souhait dimpulser des projets, dinnover
et de se remettre en question pour
avancer sans cesse.
Puis il y a la fiert qui se traduit de
plusieurs faons:
La fiert de la marque construite et
de la notorit, soit au niveau dune
rgion lancrage rgional a souvent
conduit lentreprise dvelopper une
aura locale et tre reconnu comme un
employeur de rfrence soit au-del
de nos frontires.
La fiert lie lindpendance, la
capacit de grer le temps et les
dcisions, ainsi que la fiert issue de
la russite et la capacit assurer la
prennit de lentreprise.
Toutefois, ces dirigeants restent
pragmatiques. Au travers du cordon
ombilical qui les relie lentreprise,
circulent surtout lambition de
dvelopper, de prenniser lentreprise
mais aussi le souci de garder le contrle
et lindpendance.

10 | PwC

Au plan personnel, jai essay de


transformer cette entreprise dans
une vision plus centrifuge et non pas
centripte, en faisant confiance tout
le monde, aux clients, aux quipes
transnationales qui doivent travailler
ensemble, mme si lon ne peut pas
plaire tout le monde.
Jean Mane V. Mane & Fils

Dfinition et caractristiques des entreprises familiales

Sil y a un dsaccord sur un projet,


cest quil nest pas assez abouti, et
nous le retravaillons.
Jean-Olivier Roussat
Groupe Exacompta Clairefontaine

Limportance du capital humain


En consacrant leur vie et leur capital
lentreprise, les dirigeants dentreprises
familiales dmontrent lattachement
quils ont envers lentreprise. Leur
nergie fdre ainsi de faon efficace et
durable leurs collaborateurs.
Les dirigeants disent nourrir une envie
authentique de faire grandir les hommes
et les femmes, de btir un parcours, de
les faire voluer dans leurs comptences
pour quils spanouissent dans
lentreprise et simpliquent.
Un dirigeant du secteur de la
restauration voque, par exemple,
comment une aide de cuisine est
devenue directrice rgionale. Lvolution
collective est au cur des valeurs:
faire grandir les hommes et grandir
ensemble.
Cette recherche de la stabilit et la
fidlisation constituent des piliers de
la politique Ressources Humaines des
entreprises familiales.
Lentreprise familiale est un nous,
une entit unie, o les difficults et les
russites sont toujours collectives.
Ces liens forts qui se nouent entre les
salaris et leur entreprise, influent
largement sur les orientations
stratgiques qui peuvent tre prises.
Lexemple frquemment cit tant
celui de la direction qui dcide de
favoriser la coopration avec les salaris
en repoussant les tentations de la
dlocalisation.

Derrire le succs de
lentreprise il y a des
hommes qui ont une
volont de construire.
Anonyme

tude Family Business France Mars 2011 |

11

Gouvernance,
stratgie et succession

Gouvernance, stratgie et succession

Une gouvernance spcifique


Les recherches spcialises en matire
de gouvernance familiale utilisent
communment le schma des trois
cercles pour en dcrire sa spcificit.
On ne peut, en effet, sintresser
lentreprise sans prendre en
considration la sphre des actionnaires
mais aussi celle des membres de la
famille non actionnaires.

La gouvernance de lentreprise familiale


se caractrise donc par le fait quelle
comprend deux niveaux :
la gouvernance familiale, qui peut
comprendre la cration dinstances
telles que le Conseil de Famille, o
sont aussi prsents les membres de la
famille qui ne sont pas actionnaires
et qui ne sont pas impliqus dans
lentreprise ;
la gouvernance de lentreprise, qui
comprend les instances de dcision et
de contrle traditionnelles : Assemble
Gnrale, Conseil dAdministration ou
Conseil de surveillance - Directoire,
Comits de direction

Gestion

Contrle

Entreprise
Mise en uvre
de la stratgie
Oprations

Cousins
Conseil de Famille
Dirigeants
Management

Actionnaires
Stratgie

Administrateurs
Conseil
dadministration

Famille

Gouvernance dEntreprise

Gouvernance de la Famille

Schma2 | La gouvernance de lentreprise familiale

Source:  La gouvernance des entreprises familiales.


Pascal Vinot, Associ, Associs en Gouvernance, FBN France.

tude Family Business France Mars 2011 |

13

Gouvernance, stratgie et succession

La gouvernance et lorganisation du
capital dans lentreprise familiale sont
des questions complexes. Les conflits
pouvant survenir au sein de la direction
oprationnelle ou entre les actionnaires,
comme dans nimporte quelle entreprise,
prennent ici une dimension familiale,
personnelle et forcment motionnelle.

Les conflits, sujet tabou?


Peu de dirigeants interrogs ont souhait
se prononcer sur ce sujet. Toutefois,
un tiers dentre eux a prcis que
des conflits entre dirigeants et/ou
actionnaires familiaux pouvaient
notamment provenir de:
la difficult dfinir une vision
stratgique commune,
lattribution de postes de direction,
le manque de communication entre les
diffrents acteurs (membres familiaux,
actionnaires, oprationnels),
les conflits intergnrationnels,
lintgration des nouvelles gnrations,
le passage de relais
La politique de distribution de dividendes
semble en revanche tre un sujet mineur
de conflit.
Les dirigeants tmoignent du fait que
ces tensions ont des incidences sur la
gestion oprationnelle de lentreprise.
Un conflit entre membres de la famille
pouvant occuper diffrents postes
stratgiques dans lentreprise, peut
entraner le ralentissement des prises
de dcisions, la baisse de motivation
et de productivit. Dans lentreprise, les
conditions de collaboration se dtriorent,
et au niveau personnel, ce sont les
relations familiales qui sont affectes.
Les dirigeants se sont aussi peu prononcs
sur les projets de changement de proprit
de lentreprise. Pour ceux qui ont rpondu,
la liquidit du capital est, dans la majorit
des cas, assure par le rachat de parts par la
holding familiale. On rencontre rarement
des mcanismes de bourse interne ou de
FBO (family buy-out).

14 | PwC

La Charte familiale, outil de


prvention des conflits
30% des dirigeants interrogs
dclarent avoir une Charte familiale en
place dans lentreprise, dj formalise
ou en voie de ltre.
La Charte familiale est un outil au
service dune bonne gouvernance de
lentreprise familiale mais aussi de la
famille entrepreneuriale. Son contenu
dpendra de la phase dans laquelle se
trouve lentreprise et de lampleur de
la famille. Elle permet aux membres
de la famille de sinterroger sur leurs
valeurs, leur rapport lentreprise, de
se prononcer sur toutes les questions
dlicates (dcisions quant aux membres
de la famille qui peuvent ou non
travailler dans lentreprise, la place
du conjoint) et de prvenir ainsi la
survenance de crises. Ces Chartes ne
lient pas juridiquement les membres
de la famille mais crent entre eux un
engagement moral.

Le rle de plus en plus important des


administrateurs indpendants et des
dirigeants externes
41% des dirigeants interrogs
confirment avoir un ou plusieurs
administrateurs indpendants au sein de
leur Conseil dAdministration ou de leur
direction gnrale.
Lucides et pragmatiques, les familles
dirigeantes savent solliciter des
intervenants externes pour poser
les vraies questions et apporter les
conseils adapts.
Ces personnalits indpendantes
de la famille, prsentes au Conseil
dAdministration ou bien intgres
un poste cl du Comit de Direction,
sont souvent issues dentreprises
comparables ou de secteurs
dactivit similaires et remplissent
trois fonctions:
intgrer des comptences nouvelles
pour complter les expertises des
membres de la famille. Ces expertises
complmentaires vont tre frquentes
sur les questions financires, juridiques
et lies linternational,
dpassionner, dpartager et rguler
les dbats entre les membres de la
famille. Lattachement lentreprise
et les relations familiales peuvent, en
effet, complexifier voire ralentir les
prises de dcision. Lenjeu est la fois
professionnel et personnel,
apporter un regard extrieur, des
conseils et des ides nouvelles sur la
stratgie.

Il est important davoir des administrateurs


indpendants, pour leur regard extrieur
et leurs propres comptences.
Stanislas Lacroix Aldes

Gouvernance, stratgie et succession

Stratgie
Schma3 | Quel taux annuel de retour
sur investissement attendez-vous?

<5%

Sa stratgie vise construire lentreprise


sur des bases solides, il parle:

15 %

10 %

15 %

Le dirigeant de lentreprise familiale


raisonne en porteur dun
projet collectif en poursuivant
lobjectif de constituer
un patrimoine transmissible.

8%

5%

qualit des produits et services,


satisfaction et confiance des clients,
authenticit de la marque,
dveloppement de nouveaux produits
et innovation,
nouveaux projets,
ncessit de se rinventer en
permanence.

15 %

10 %

20 %

5%

25 %

5%

Une culture entrepreneuriale plus


que financire

NRP/NSP

Les entreprises familiales investissent


sur le renouvellement ou lextension de
leur outil de production, en recherche
et dveloppement et ventuellement
en effectuant de la croissance externe.
Elles adoptent une posture volontaire
et dynamique; conscientes la fois de
limprieuse ncessit de maintenir la
qualit de leur offre et de leur capacit
mobiliser leurs quipes.

Un modle propice une vision


stratgique de long terme
Limplication de la famille reprsente un
avantage lorsque la vision est partage.
Du fait de la prsence de la famille aux
commandes et au capital de lentreprise,
il existe srement une concordance des
stratgies familiales et entrepreneuriales
et le souhait de prenniser lactivit.
La capacit de financement et la
trsorerie sont toujours privilgies; la
distribution de dividendes court terme
est alors rarement un enjeu pour les
actionnaires.
Les entreprises familiales ont une gestion
trs prudente de leurs investissements:
Pour les financer, elles comptent avant
tout sur lautofinancement avant
de se tourner vers les tablissements
financiers et trs rarement vers les
soutiens publics.
En ce qui concerne le retour sur
investissement;
38% des dirigeants attendent une
rentabilit annuelle infrieure 15%,
20% attendent une rentabilit
annuelle suprieure ou gale 15%.

42 %

Base : 40 entreprises France

tude Family Business France Mars 2011 |

15

Gouvernance, stratgie et succession

RSE et Dveloppement Durable : les entreprises familiales suivent


le mouvement
61% des entreprises familiales dclarent avoir engag une dmarche de
dveloppement durable, elles sont 61% galement prciser avoir adopt une
dmarche de responsabilit sociale de lentreprise.
Schma4 | Dans votre entreprise, avez-vous engag?

Une dmarche
dveloppement durable

61 %

7%

Une dmarche RSE

61 %

11 %

Dmarche engage
Nous allons le faire
Dmarche non engage

Base : 31 entreprises France

La vision de ces sujets est double :

Et trs pragmatique:

A la fois citoyenne, naturellement


ancre dans les valeurs du 21e sicle.

28 %

La dmarche doit tre comprise et vcue.


Il faut prendre le temps de lintgrer dans
le fonctionnement, progressivement,
pas pas, pour que cela se fasse en
profondeur. Cependant, il faut tout de
mme rpondre aux attentes des clients.
Stanislas Lacroix Aldes

Le dveloppement durable


est intgr depuis longtemps.
Quant la responsabilit
sociale, lentreprise participe
plusieurs actions mais ne
veut pas en faire la publicit :
aide financire la recherche
dans la sant, participation
laccueil de personnes dans le
cadre de linsertion ou de la
rinsertion.
Anonyme

16 | PwC

32 %

Gouvernance, stratgie et succession

Les dirigeants franais dentreprises


familiales restent trs partags sur
les effets oprationnels des stratgies
de RSE et de dveloppement durable:
47% dentre eux considrent que ces
politiques peuvent avoir un effet positif
sur leur activit; le reste les voit comme
neutres voire susceptibles davoir des
effets ngatifs.

Nous sommes toujours lcoute des besoins


de nos salari(e)s pour dvelopper leur bien
tre au travail , et encourageons les actions de
formation qui sont trs apprcies et motivent
notre personnel.
Philippe Trabaud Ets. Trabaud SARL
La RSE est
dveloppe par la
responsabilisation
et la sensibilisation
du personnel.

La RSE et le Dveloppement Durable


seraient autant des leviers de rduction
des cots et des risques, que des charges
et contraintes supplmentaires. 34%
considrent quils pourraient
constituer des leviers de croissance pour
leur activit.

Maxime Holder
Boulangeries Paul

En ce qui concerne les relations sociales


dans lentreprise, ainsi que la sant et
le bien-tre au travail, les dirigeants
dentreprise familiale se considrent
comme bien placs du fait de leur
histoire et de leur profil dentreprise
familiale et humaine, mais leurs
actions restent dans la ligne des bonnes
pratiques, ni pionnires, ni en retard:
couverture sociale et prvoyance
des salaris,
charte de mixit et de parit,
encouragement de la formation et
de lapprentissage,
actions damlioration de la scurit des
salaris et de la prvention des risques.
Pour ce qui est du champ de laction
sociale lextrieur de lentreprise,
les actions menes le sont dans le cadre
de fondations. Le dirigeant considrant
souvent ces actions comme un domaine
trs personnel qui doit tre distingu du
business.

Nous faisons participer les salaris, nous avons


un systme de prvoyance pour les cadres audel de ce que prvoit la convention collective.
Didier Hannaux Dodo

tude Family Business France Mars 2011 |

17

Gouvernance, stratgie et succession

Succession des dirigeants


Pour 48% des dirigeants dentreprises
familiales la succession nest pas
arrte, ni au niveau du contrle du
capital, ni au niveau de la direction
oprationnelle:
48% des entreprises nont aucun plan
de succession des cadres dirigeants.
Ce constat est similaire en France et
dans les autres pays consults pour
ltude mondiale,
dans 35% des cas, le successeur direct
nest pas identifi.
On constate que certains des membres
de la famille sont ou peuvent tre
considrs comme trop jeunes, pas
assez expriments pour que la question
soit pose. En effet, ce sujet concerne
davantage les dirigeants qui sont
la tte de leur entreprise depuis de
nombreuses annes et qui estiment
que les gnrations plus jeunes doivent
prendre le relais.
Le sujet de la succession et de la
transmission reste prsent lesprit de
tous. Lenjeu est considrable. Un jour ou
lautre, le partage des parts et le choix de
gouvernance devront tre organiss pour
assurer la prennit de lentreprise.

18 | PwC

Schma5 |Votre entreprise a-t-elle un plan de succession pour les principaux


postes de direction ?
11 %
17 %

Oui, pour tous


les cadres suprieurs
Oui, pour la majorit des
cadres suprieurs

10 %

Oui, pour quelques uns


des cadres suprieurs
Autre

17 %
18 %
1%

6%

Aucun plan de
succession
NSP/NRP

Entreprises France
Entreprises Monde

Base : 1
 26 entreprises France
1606 entreprises Monde

14 %

48 %
47 %
8%
3%

Gouvernance, stratgie et succession

Schma6 |Le dirigeant de lentreprise a-t-il dj choisi son successeur?

17 %

35 %
48 %

Dautres prfrent se focaliser sur la


recherche dun successeur comptent
et anim par lenvie de reprendre
lactivit, quil soit ou non membre de
la famille.
En moyenne, 19% des dirigeants
dclarent mettre les membres de la
famille en concurrence avec le march
pour un poste de direction dans
lentreprise. Cette mthode peut aussi
constituer une phase de prparation.
Ce chiffre est contrast selon la taille
de lentreprise car plus lentreprise
est de taille significative, plus les
dirigeants sont amens rechercher les
comptences lextrieur de lentreprise.
Ainsi, ce mme chiffre stablit :

Oui
Non
NC

Base : 126 entreprises France

48% pour les entreprises ayant un


chiffre daffaires suprieur 50m,
34% pour celles avec un chiffre
daffaires compris entre 20m et
50m,
8% pour les entreprises dont le chiffre
daffaires est infrieur 20m.

tude Family Business France Mars 2011 |

19

Les entreprises
familiales demain

Les entreprises familiales demain

Schma7 |Le fait dtre une entreprise familiale vous a permis de mieux traverser la
crise ; vous diriez que vous tes?

34 %

Entreprises France

33 %

14 % 10 % 3 % 6 %

Aujourdhui, les enjeux de laprs-crise


sont clairs: la trsorerie et les ressources
humaines font lobjet de toute lattention
dans les entreprises familiales, pour
quelle puissent continuer de prosprer
et quelles puissent se lancer dans de
nouveaux projets, tels que linnovation
ou linternational.

Lentreprise familiale, un atout


pour traverser les crises
Entreprises Monde

34 %

33 %

20 %

7% 4%2%

Totalement daccord
Daccord
Ni daccord, ni pas daccord
Pas daccord
Pas du tout daccord
Ne sait pas

Pour la plupart des entreprises, la


crise sest traduite par une baisse
significative de la demande avec des
effets trs variables selon les secteurs.
Certaines entreprises ont connu jusqu
35%, voire 40% de baisse dactivit.
Toutefois, selon 67% des dirigeants, le
caractre familial de leur entreprise a
permis de mieux traverser la crise. Ce
constat est strictement identique pour les
dirigeants interrogs au niveau mondial.

Base : 1
 26 entreprises France
1606 entreprises Monde

La crise a t terrible pour notre secteur


automobile, il nous a fallu surmonter
dnormes difficults. Les associs familiaux ont
accept de surseoir leurs dividendes ainsi que
les grants leur bonus.
Antoine Raymond A. Raymond

Un grand nombre de dirigeants


franais ont prcis que leur gestion,
traditionnellement pragmatique et
prudente, avait permis daborder la crise
assez sereinement. En effet, certains
projets de dveloppement avaient
pralablement t annuls ou diffrs et
les besoins de trsorerie anticips.
En outre, la solidarit a prim lorsquil
sest agit de prendre des dcisions en
termes de rduction des cots. A titre
dexemple, prserver le personnel
tout prix ou confirmer les carnets de
commandes auprs des fournisseurs
de longue date ont t des dcisions
gnralement tenues.

Nous avons eu une traverse de la crise


plus sereine que dautres socits ; cela
est d notre structure familiale qui
engendre un faible turnover des cadres.
Christophe Bonduelle Groupe Bonduelle

tude Family Business France Mars 2011 |

21

Les entreprises familiales demain

Les facteurs cls mis en avant par les


dirigeants :
la gouvernance de lentreprise. La
capacit de prise de dcisions rapide, la
proximit de lquipe dirigeante et des
actionnaires, la mise en uvre dune
stratgie long terme et la volont de
prenniser lentreprise ont constitu
des atouts dcisifs,
la cohsion et la solidarit entre la
direction et les salaris. Lentreprise
familiale a bnfici dun fort esprit
de solidarit grce la place accorde
aux hommes et aux femmes. Lquipe
de direction et lensemble des salaris
se sont souvent mobiliss pour que
lactivit puisse continuer.

Une socit familiale volue dans un


environnement hostile et sait quelle doit faire
attention. Une dcision est prise en une demijourne. La socit familiale est larchtype de la
socit en temps de crise.
Jean-Olivier Roussat
Groupe Exacompta Clairefontaine

Les dirigeants ont eu la volont de


conserver toute lquipe dans cette
priode de difficults financires. Les
licenciements ou restructurations ont
t considrs comme des recours
ultimes, car en contradiction avec
les valeurs et les intrts mmes de
lentreprise.

Le ct familial nous a aid : il y a une proximit entre les


collaborateurs et avec les clients.
Philippe Beauchamps Ramery

22 | PwC

Les entreprises familiales demain

Trs favorable pour plusieurs


raisons : les clients ne veulent
pas de changement, ils se
rendent compte que lentreprise
familiale est un refuge ; elle
assure une continuit dans la
prestation client notamment car
les collaborateurs sont attachs
lentreprise.

La qualit des relations clients et


fournisseurs. La structure familiale
rassure et rassemble: avec les
fournisseurs et les clients, les dirigeants
dclarent privilgier ltablissement
de relations de partenariat, bties
sur le long terme et dans un climat
de confiance.

Franck Julien Atalian

En outre, la modification du business


plan a permis de traverser la crise
et, pour beaucoup, cette dcision a t
vitale.
Pour faire face la crise, une partie
des entreprises familiales a ralis des
changements notamment en termes de
business plan. 58% ont donc effectu
une mise jour au moins au cours des
12derniers mois et 40% au cours des
6derniers mois.
Schma8 |Quand votre entreprise a-t-elle r-examin et mis jour
son business plan?
Au cours des
6 derniers mois

40 %

Au cours de
lanne passe
Il y a
1 ou 2 ans

18 %
5%

Il y a
plus de 2 ans

4%

Nous navons pas de


business plan

4%

NSP/NRP

29 %

Base :126 entreprises France

tude Family Business France Mars 2011 |

23

Les entreprises familiales demain

Enfin, labsence, ou presque, de


pression des actionnaires en termes
de niveau de rmunration et de
versement court-terme des dividendes
a permis lentreprise de concentrer
ses moyens sur la gestion de la crise
conomique et financire.
Le fait que certains dirigeants aient
baiss leur rmunration et que les
actionnaires familiaux aient d se priver
de dividendes a aid passer le cap
de la crise.
La crise a montr que lentreprise
familiale tait capable de sadapter et
de ragir.
Enfin, les dirigeants ont exprim la
capacit de leur entreprise rsister
la crise avec fiert, indiquant que des
crises prcdentes avaient t tout aussi
difficiles traverser.

La trsorerie, un souci
devenu permanent
Aujourdhui, 66% des entreprises
familiales franaises affirment ne
pas avoir de besoin de trsorerie
court terme. Pour les autres, le besoin
de liquidits se situe plutt moyen
terme: les dirigeants interrogs estiment
avoir un besoin de financement un ou
deuxans.
La trsorerie est devenue et restera
un enjeu cl. En effet,lors de la crise,
certains dirigeants ont eu le sentiment
dtre lchs par les banques. Certes,
la tension est aujourdhui moins forte,
les actionnaires ont su renforcer la
position de lentreprise. Cependant, la
gestion de cette trsorerie demeure une
proccupation permanente, un sujet
de tension avec les banques: aucune
solution prenne et sre napparat.

La trsorerie est une proccupation


permanente et vitale pour notre entreprise.
Stphane Bailly Groupe Bailly Automobiles

Schma 9 | Quelle est votre situation actuelle en termes de trsorerie?


Besoin de trsorerie
trs court terme
(crise de trsorerie)
Besoin de trsorerie
court terme
(6 mois 1 ans)

6%

3%

Besoin de trsorerie
moyen terme
(1 2 ans)
Besoin de trsorerie
long terme
(2 ans ou +)
Pas de besoin
Base : 40 entreprises France

24 | PwC

19 %

6%

66 %

Les entreprises familiales demain

Lattractivit et la gestion
des talents
Les dirigeants ont conscience de
limportance de sentourer dune quipe
solide et comptente.

Le recrutement est difficile, notamment pour


trouver des comptences cadres et un bon profil
alliant bon commercial, bon technicien et bon
manager.

Ils tmoignent des objectifs quils


se fixent et parfois des difficults
rencontres:

Philippe Beauchamps Ramery

au niveau de la gestion des quipes


actuelles. Les entreprises familiales ont
pleinement conscience de la ncessit
de retenir et dvelopper les talents;
progression et gestion de carrire,
attractivit de la rmunration et
formation en sont les principaux outils.
Top3 des mesures de fidlisation des
quipes(% des rponses):
promotion interne (70%)
rmunration (43%)
formation (40%)
En ce qui concerne la rmunration
du top management, les entreprises
familiales privilgient les systmes de
bonus (47% des rponses), ainsi que
lintressement (44% des rponses).
En revanche, le recours aux plans
doption reste assez marginal.

Schma10 |Votre entreprise a-t-elle des difficults recruter


et fidliser de nouveaux talents?
Oui
Oui, sur certains profils
seulement
Non, pas du tout

Base : 4
 0 entreprises France

20 %
32 %
48 %

Au niveau de la constitution des


quipes futures, 52% des dirigeants
interrogs dclarent rencontrer des
difficults pour attirer des talents,
notamment concernant le recrutement
des cadres suprieurs. Les freins
tiennent aussi bien lattractivit
de la rmunration qu la difficult
dintgrer et doffrir une perspective
dvolution ces managers, dans une
entreprise gre par une famille.

tude Family Business France Mars 2011 |

25

Les entreprises familiales demain

Linnovation et la R&D, leviers


de comptitivit
Linnovation et la R&D reprsentent
pour les entreprises familiales des
perspectives de dveloppement
dactivit et leur permettent de
consolider leurs positions.
Les entreprises interroges disent
tre actives sur ces domaines et
consacrent entre 1% et 5% de leur
chiffre daffaires linnovation et la
R&D. On note une grande fiert lie
aux innovations technologiques et la
cration de nouveaux produits qui ont
ainsi permis lentreprise de prserver
ou daugmenter son chiffre daffaires.
Top3 des domaines dinnovation
au cours des 12derniers mois
(% des rponses):
production et fabrication (56%)
recherche et dveloppement (41%)
stratgie et business model (33%)
Pour la trs grande majorit, les
innovations sont prpares et menes en
interne ou en partenariat avec dautres
entreprises. Les partenariats avec la
recherche publique concernent peu
dentreprises.
Les dirigeants reconnaissent galement
les difficults maintenir et dvelopper
leurs activits R&D.
Nous observons, selon les cas, une
mconnaissance des aides, ou bien
des difficults pour les obtenir (le
rflexe davoir recours au Crdit
Impt Recherche nest pas encore
systmatique).
Top3 des freins linnovation
(% des rponses):
budget limit (39%)
manque de temps (36%)
comptences insuffisantes (25%)

26 | PwC

Chez nous, la R&D est un


lment cl et permanent
qui intervient aux niveaux
de la politique de la marque,
de linnovation produit, de
linnovation dans les process,
de lamlioration de la
productivit.
Christophe Bonduelle
Groupe Bonduelle

Les entreprises familiales demain

Vive la mondialisation, vive la


globalisation parce que sans elles,
lindustrie de la parfumerie et des
armes serait morte en France.
Jean Mane V. Mane & Fils

Linternational, relais
de croissance
62% des entreprises familiales prvoient
de se dvelopper linternational au
cours des deux prochaines annes.
Les dirigeants dclarent que la
croissance de lentreprise
linternational est un enjeu majeur:
53% des entreprises familiales
franaises envisagent une stratgie
de croissance en 2011.
la consolidation sur les marchs
actuels est galement cite dans
36% des cas, soit parce que la crise
a encourag certaines entreprises
privilgier les marchs de proximit
(France et Europe), soit parce que les
entreprises ont connu des expriences
dinternationalisation compliques
et reconsidrent la prise de risque de
faon plus approfondie.

Schma11 |Au cours des 12 prochains mois, laquelle de ces stratgies votre
entreprise va-t-elle sefforcer de suivre?
Croissance et
expansion

53 %

Consolidation
Survie
Autre
NRP/NSP

36 %
5%
1%
5%

Base : 126 entreprises France

tude Family Business France Mars 2011 |

27

Les entreprises familiales demain

Pour certaines entreprises, cette


ouverture linternational peut tre
freine par lide de devoir ouvrir le
capital de lentreprise. Nanmoins, la
crise est passe par l et les entreprises
ont appris quelles devaient se
positionner sur de nouveaux marchs
pour survivre.
A linternational, la plupart envisagent:
de crer une filiale,
dacheter dautres entreprises
familiales dans les pays europens
ou sur les autres continents. En effet,
elles recherchent une proximit des
valeurs: la confiance sinstalle ainsi
plus aisment. Elles envisagent deux
types de montage: le rachat ou le
partenariat.
Les dirigeants affirment le souhait
de prserver leurs valeurs dans le
processus dinternationalisation. Ils
sont attachs aux questions dthique et
souhaitent continuer travailler tout en
respectant leurs valeurs fondatrices.

Les freins linternationalisation


De manire gnrale, les stratgies de
croissance peuvent tre limites ou
rendues complexes par des enjeux
de financement:
louverture du capital prsente un
risque car elle peut modifier le poids
des membres de la famille dans le
capital de lentreprise et le pouvoir de
dcision qui en dcoule,
quant laugmentation de capital,
elle dpend de la volont et des
ressources disponibles auprs des
actionnaires familiaux. La solution est
alors de se tourner vers les banques
pour financer les projets de croissance.
En outre, les entreprises interroges
ne se sentent pas assez
accompagnes par les pouvoirs
publics, notamment en termes
dinformations et de rseaux,
en comparaison leurs
homologues trangers, notamment
allemands et suisses.

La majorit des dirigeants interrogs cite


galement le problme de recrutement
et de mobilit des salaris capables de
dployer la stratgie linternational
comme une difficult rcurrente,
mme si les nouvelles gnrations sont
mieux formes et intgrent davantage
dexpriences linternational.
La rglementation constitue
galement un frein. Il est, en effet,
ncessaire dapprhender le march
mais aussi la fiscalit, le droit du travail
appliqus dans les diffrents pays afin
de sintgrer au mieux et de pouvoir y
dvelopper son activit. Lentreprise
familiale doit donc accepter de sadapter
et peut tre amene ajuster ses modes
de production et de fonctionnement.

Le dveloppement
linternational pourrait
tre ralis notamment par
le recours la croissance
externe: le rachat dentreprises
familiales est envisag.
Anonyme

Trouver de la main doeuvre qualifie, mobile linternational


et bilingue est un dfi permanent
Grard Dprez Loxam

28 | PwC

Les entreprises familiales demain

Nous sommes
trop petits et pas
assez grands pour
bnficier des
dispositifs.
Didier Hannaux Dodo

Les attentes vis--vis


des pouvoirs publics

Les mesures gouvernementales et


parlementaires

Les entreprises familiales franaises


ont souffert de contraintes externes
et se sentent encore pnalises par la
rglementation, la concurrence et la
conjoncture conomique (tat de la
demande en baisse sur certains secteurs
dactivits).

Pour les entreprises familiales, le


gouvernement devrait prioritairement
viser la simplification de la lgislation
sociale, la stabilit fiscale et les
incitations la transmission ; bien
avant les aides linternational,
laccs aux marchs de capitaux et le
dveloppement des liens entrepriseuniversit.

Elles regrettent un manque


de soutien de la part des
pouvoirs publics. Les
rglementations et les
mesures sadaptent peu leur
fonctionnement.

Nous subissons de nombreuses


contraintes au niveau de la
gestion du personnel. Sur un
plan administratif , il ny a pas
eu les simplifications annonces,
les procdures restent lourdes et
entravent la ractivit que nous
souhaiterions avoir.

Les entreprises
familiales disent souffrir
dune rglementation
contraignante, plus ou
Philippe Trabaud Ets Trabaud SARL
moins forte selon le secteur
dactivits et le type de
produits commercialiss.
Les dirigeants considrent bien
souvent que la rglementation nest pas
adapte, voire quelle tend freiner le
dveloppement de leurs activits.

Schma 12 | Pensez-vous que les mesures du gouvernement sont suffisantes pour


aider les entreprises?
innover
se dvelopper
linternational
se transmettre
dans la famille
se developper
survivre en
priode de crise

Suffisantes
Pas suffisantes

35 %

23 %

25 %

50 %

20 %
15 %

15 %

25 %

33 %
25 %

30 %

20 %
33 %

25 %

27 %

8%

Top 3 des attentes en matire de


politique publique (% des rponses):
lgislation sociale (94%)
lgislation fiscale (93%)
mesures facilitant la transmission des
entreprises dans la famille ( 75%).
Les entreprises familiales considrent,
par exemple, ne pas tre suffisamment
aides dans leur souhait de se
dvelopper linternational.
Elles considrent galement
que la rglementation est peu favorable
la transmission de lactif patrimonial,
au sein de la famille. Celle-ci, incite
les actionnaires minoritaires non
dirigeants cder leur participation,
ce qui conduit souvent dstabiliser
lactionnariat familial.
Seules les aides en priode de crise et
les aides linnovation sont les mesures
les plus satisfaisantes pour les dirigeants
dentreprises familiales: 35% estiment
quelles ont t suffisantes.

27 %
27 %
37 %

Non adaptes
NSP

Base : 40 entreprises France

tude Family Business France Mars 2011 |

29

dito

dito

Partout dans le monde, PwC est engag auprs des entreprises familiales
depuis de nombreuses annes. Pour la premire fois, PwC ralise un focus
France de son tude mondiale, la Family Business Survey, pour cerner les
spcificits des entreprises familiales franaises, comprendre comment elles
ont rsist la crise rcente et identifier leurs principaux enjeux.
Les enseignements statistiques ont t approfondis par des entretiens avec
quarante dirigeants dentreprises familiales de taille significative qui ont accept
avec enthousiasme de partager leur passion dentrepreneur. La synthse des
enseignements a t labore en collaboration troite avec le Family Business
Network France qui connat et reprsente les entreprises familiales et avec le soutien
du syndicat ASMEP-ETI (cf. glossaire).
Lhistoire familiale, la prennit de lentreprise et sa transmission aux
gnrations futures, sont les lments qui diffrencient ces entreprises
des autres. Face lchance de la succession, elles sont 58% souhaiter
transmettre la prochaine gnration.
Le caractre familial de lentreprise induit galement un attachement profond et
sincre des dirigeants aux hommes et aux femmes qui la font vivre et la font crotre
au quotidien. Lentreprise est dirige en recherchant en permanence ladhsion et
limplication des quipes. Le capital humain est le fondement de sa russite.
Face aux crises, comme ce fut le cas entre 2008 et 2010, lentreprise familiale
obtient, auprs de ses collaborateurs, limplication et la flexibilit qui lui permettent
de trouver des solutions acceptables et, auprs de lactionnariat, lagilit et la
mobilisation financire ncessaires pour assurer sa prennit. Aujourdhui, ces
entreprises prvoient de sappuyer, pour crotre et devenir leaders, sur deux
principaux leviers: linnovation et linternationalisation.
Agiles, combatives et ambitieuses, les entreprises familiales incarnent sans
doute le meilleur de lentrepreneuriat. Leur gouvernance, leurs mthodes et
leurs dirigeants leur permettent dagir dans la dure. Elles nont pas rougir
face aux grandes entreprises franaises parfois soumises au court termisme des
marchs. Elles mritent dtre encourages, reconnues et accompagnes dans
leur dveloppement.
Souhaitons que linnovation et linternationalisation, leviers cls de leur croissance
future, soient soutenus plus encore par les politiques gouvernementales. Gageons
que celles-ci sauront aussi assurer la stabilit fiscale et raliser la simplification de la
lgislation sociale que les entreprises familiales appellent de leurs vux.

Bernard Gainnier.
Associ, membre du Comit Excutif de PwC France.

tude Family Business France Mars 2011 |

Enseignements cls

Enseignements cls

Plus de 90dfinitions de lentreprise


familiale coexistent en Europe, nous
avons retenu pour cette tude celle de
la Commission Europenne, savoir les
entreprises majoritairement contrles
par une ou plusieurs familles dont
lun des membres est impliqu dans le
management. Cette dfinition inclut
les entreprises qui nont pas encore
transmis la seconde gnration.
Lentreprise familiale est une force
vive de lconomie. Elle reprsente
83% des entreprises en France* (dont
trois quarts sont des TPE) et 60% en
Europe**. En outre, de nombreuses
tudes dmontrent que ces entreprises
sont en gnral mieux gres que les
autres et obtiennent de meilleures
performances.
Au-del des statistiques, lentreprise
familiale est dabord laventure
dhommes et de femmes qui ont cr et
dvelopp une activit, gnralement
dans leur rgion dorigine. Ainsi,
lentreprise familiale place le capital
humain au cur de lentreprise
et vise la prennit des valeurs,
en privilgiant la transmission
de lentreprise aux prochaines
gnrations de la famille, cest ce
que dclarent 58% des dirigeants
interviews. Mme sil est noter que
35% des dirigeants nont pas encore
choisi leur successeur.
La gouvernance des entreprises
familiales est spcifique puisquil
sagit de prendre en compte la fois
les attentes et visions de la famille
et celles de lentreprise (actionnaires
et management). La composition
des instances de gouvernance tient
compte de cette dualit, ainsi pour
41% des entreprises, le conseil
dadministration comprend des
administrateurs indpendants qui sont
souvent issus dentreprises comparables
ou de secteurs dactivit similaires,
apportant ainsi un regard extrieur et
des ides nouvelles.

En termes de stratgie, une vision long


terme et de prudence est de mise
avec un retour sur investissements
compris entre 5% et 15%.
67% des dirigeants interrogs
dclarent que le caractre familial
a permis aux dirigeants des
entreprises familiales de mieux
traverser la crise rcente. Les
raisons invoques sont notamment:
la solidarit (prserver le personnel
tout prix), la gestion prudente et
lanticipation (viter les risques et les
projets trop ambitieux) et labsence
de pression des actionnaires. La crise
a dmontr que lentreprise familiale
tait capable de sadapter rapidement
et de ragir.
Le capital humain est un enjeu
prioritaire, notamment le recrutement
de cadres qualifis, bilingues anglais
et mobiles pour aller dvelopper
lentreprise linternational. 52% des
dirigeants dclarent rencontrer des
difficults pour recruter des talents.
Linternational est le levier de
la croissance future. Beaucoup
de dirigeants saccordent dire
que les premires expriences
dinternationalisation ont t longues
et compliques, mais 53% dentre
eux confirment que la croissance
linternational est le dfi essentiel
des 12prochains mois. Il est tout aussi
important de noter que pour 36% des
dirigeants la consolidation sur les
marchs actuels est une priorit.
*Monitor ralis pas le FBN International en 2008.
**Commission Europenne et IFERA.

tude Family Business France Mars 2011 |

Df inition et caractristiques
des entreprises familiales

Dfinition et caractristiques des entreprises familiales

Dfinition de lentreprise familiale


retenue pour ltude

Mthodologie
PwC mne tous les deux ans une
enqute mondiale auprs des entreprises
familiales la Family Business Survey:
Pour la premire fois, un focus France
a t ralis en partenariat avec le FBN
France et lASMEP-ETI.

Tant en France quen Europe, les


entreprises familiales transcendent
toutes les tailles dentreprises (TPE,
PME, ETI et groupes, cf. glossaire).
En Europe, les entreprises familiales
reprsentent plus de 60% et 83% en
France (dont deux tiers sont des TPE).

Ainsi,
de mai aot2010, 1606 dirigeants
(dont 86 franais) ont t interrogs
dans 35 pays dans le cadre de
ltude mondiale,
de septembre dcembre2010, 40
dirigeants dentreprises familiales
franaises ont t rencontrs pour
approfondir ltude France.

Les nombreuses dfinitions de


lentreprise familiale en Europe varient
selon que lon choisisse comme critre:
la proprit du capital (contrle et droits
de vote), limplication de la famille dans
le management ou lexigence dune
premire transmission dans la famille,
la gnration suivante.

Ltude a t mene sur la base:


dun questionnaire quantitatif
comprenant 43questions,
et dun guide dentretien abordant
diffrents thmes (lhistoire et la
structure de lentreprise, sa stratgie,
sa gouvernance, ses enjeux...) pour la
ralisation des entretiens approfondis.

La dfinition de la Commission
Europenne retenue pour la ralisation
de ltude privilgie lintention
de transmettre la 2egnration
(voirglossaire).
*Sources : rapport 2009 du groupe dexpert de la
Commission Europenne et IFERA

La Family Business Survey France porte


majoritairement sur les PME
et ETI familiales franaises avec un
chiffre daffaires compris entre
10m et 1,5mrd.
La restitution respecte lanonymat des
donnes transmises par les entreprises
ayant particip cette tude.

Cest avant tout une aventure, la possibilit de


raliser des choses passionnantes.
() Le rle du dirigeant est de favoriser les
volutions pour prenniser lentreprise.
Antoine Raymond A. Raymond

tude Family Business France Mars 2011 |

Dfinition et caractristiques des entreprises familiales

Comment les dirigeants


dfinissent-ils lentreprise familiale ?
Synonyme de passion et de fiert,
lentreprise familiale place le capital
humain au cur de ses valeurs et
vise sa prennit en privilgiant la
transmission de lentreprise aux
prochaines gnrations de la famille.
Au-del des statistiques, les dirigeants
interrogs insistent sur laventure
dhommes et de femmes qui ont cr
une activit, gnralement dans leur
rgion dorigine, puis lont dveloppe
et internationalise au fil des annes
et des gnrations.

Le poids de lhistoire familiale


Lentreprise constitue un patrimoine
personnel et familial pour ses dirigeants.
Lhistoire de lentreprise et celle de
la famille sont intimement lies, ce
qui influence fortement laction des
dirigeants sur plusieurs dimensions:
La valorisation de la dnomination
sociale ou de la marque, parfois
ponyme, ainsi que la prservation
de son identit constituent des enjeux
forts pour nombre des dirigeants.
Conserver cet hritage, rester fidle
aux ides et valeurs du fondateur et
ventuellement aux choix tablis la
cration, saccompagne dun sentiment
de fiert et de la volont deffectuer des
choix mrement rflchis.

Lorsque plusieurs gnrations se


sont succdes, le dirigeant se sent
dpositaire dun patrimoine et dune
culture entrepreneuriale familiale. Il
se considre alors comme un relais
responsable de la prservation et du
dveloppement de lentreprise.
Soucieux de transmettre et perptuer
lentreprise, le dirigeant sinterroge
constamment sur la manire de passer
le relais ou sinquite dune possible
perte de contrle.
Lorsque lentreprise existe depuis
plusieurs gnrations, la famille a
organis la gouvernance : certains
membres de la famille font partie de
lquipe de direction, dautres sont
uniquement prsents au capital.
Le dirigeant est donc, dans ce cas,
rarement isol ; ses dcisions et ses
responsabilits sont partages.

La volont de transmettre aux


gnrations futures
Llment distinctif entre les
entreprises patrimoniales et les
entreprises familiales tient compte
de la volont de ces dernires de
transmettre aux gnrations futures
dune mme famille.
58%, des dirigeants dentreprises
familiales interrogs en France ont
lintention de transmettre la
prochaine gnration. Les autres
pensent soit la vente un investisseur
priv (32%), soit la reprise par le
management (16%).
Si lon compare lintention de
transmetttre avec le pourcentage
dentreprises rellement transmises
la gnration suivante, lcart est
considrable puisque moins de 10%
des entreprises sont effectivement
transmises (Rapport Mellerio,
Transmission de lentreprise familiale,
Octobre2009). Cette situation
est unique en Europe et explique
probablement le nombre relativement
faible dETI familiales de taille
significative en France.

La famille, le regard des parents


est important, ils restent
lme de lentreprise.
Maxime Holder Boulangeries Paul

8 | PwC

Dfinition et caractristiques des entreprises familiales

Il est intressant de mettre en parallle la


vision des dirigeants franais avec
celle des dirigeants interrogs dans la Family
Business Survey monde (1606dirigeants
dans 35pays).
Dans les autres pays, 53% des dirigeants
prvoient une transmission la gnration
suivante. Les solutions externes telles que
la vente une autre entreprise (21% dans
le monde contre 13% en France) ou un
investisseur priv (20%) apparaissent
comme des possibilits rpandues.
Pour les dirigeants franais, le choix
de cder une partie du capital une
ou plusieurs personnes en dehors de
la famille est envisag, mais il sagit
alors dune dcision prise regret pour
prserver lentreprise et assurer sa
prennit; il en est ainsi, lorsquaucun
descendant na la motivation, la comptence
ou lge requis pour assurer un rle de
direction dans lentreprise.
Quelle que soit lentreprise et sa maturit
en termes de transmission, notre enqute
montre quel point lorganisation
de la transmission savre tre un processus
complexe. Les dirigeants
fondateurs se posent de nombreuses
questions telles que:
Quel arbitrage effectuer entre les
descendants?
Quels sont les critres considrer:
connaissance de lentreprise, formation,
exprience, comptence?
Comment organiser la transmission?
Quel est le meilleur moment pour
transmettre?

Schma1 | Quels types de changements envisagez-vous?


Transmettre la prochaine
gnration de la famille

53 %

Lancement / introduction
en bourse

3%

58 %

8%

Vente commerciale une


autre entreprise

13 %

Vendre lquipe
de direction

21 %

16 %
15 %

Vendre un
investisseur priv

20 %

32 %

10 %
13 %

Autre changements

0%
2%

NRP

Entreprises France
Entreprises Monde
Base : 3
 2 entreprises France
1606 entreprises Monde

Si nous le pouvons et


en avons les moyens,
nous ferons perdurer la
gestion de lentreprise
au sein de la famille,
nous esprons pouvoir
le faire.
Anonyme

Le dirigeant fondateur est galement


partag entre le souhait de prenniser
lentreprise et la crainte de lguer de lourdes
charges et responsabilits la gnration
suivante, mme lorsque lentreprise connat
une croissance encourageante ou se
dveloppe sur des marchs porteurs.
En revanche, dans les familles largies, aux
commandes de lentreprise depuis plusieurs
gnrations, la tradition guide souvent
mais pas systmatiquement le choix des
dirigeants.

Nous allons rester familial,


nous avons un attachement
trs fort cela.
Franck Julien Atalian

tude Family Business France Mars 2011 |

Dfinition et caractristiques des entreprises familiales

La passion et la fiert
entrepreneuriales
La passion entrepreneuriale est
toujours lorigine de la cration de
lentreprise. Cette passion se renforce
au fil des ans (et des gnrations)
par les actions menes pour adapter
et dvelopper lentreprise, faire face
aux difficults ou surmonter les crises
conomiques ou financires.
Cet esprit entrepreneurial, cest aussi le
souhait dimpulser des projets, dinnover
et de se remettre en question pour
avancer sans cesse.
Puis il y a la fiert qui se traduit de
plusieurs faons:
La fiert de la marque construite et
de la notorit, soit au niveau dune
rgion lancrage rgional a souvent
conduit lentreprise dvelopper une
aura locale et tre reconnu comme un
employeur de rfrence soit au-del
de nos frontires.
La fiert lie lindpendance, la
capacit de grer le temps et les
dcisions, ainsi que la fiert issue de
la russite et la capacit assurer la
prennit de lentreprise.
Toutefois, ces dirigeants restent
pragmatiques. Au travers du cordon
ombilical qui les relie lentreprise,
circulent surtout lambition de
dvelopper, de prenniser lentreprise
mais aussi le souci de garder le contrle
et lindpendance.

10 | PwC

Au plan personnel, jai essay de


transformer cette entreprise dans
une vision plus centrifuge et non pas
centripte, en faisant confiance tout
le monde, aux clients, aux quipes
transnationales qui doivent travailler
ensemble, mme si lon ne peut pas
plaire tout le monde.
Jean Mane V. Mane & Fils

Dfinition et caractristiques des entreprises familiales

Sil y a un dsaccord sur un projet,


cest quil nest pas assez abouti, et
nous le retravaillons.
Jean-Olivier Roussat
Groupe Exacompta Clairefontaine

Limportance du capital humain


En consacrant leur vie et leur capital
lentreprise, les dirigeants dentreprises
familiales dmontrent lattachement
quils ont envers lentreprise. Leur
nergie fdre ainsi de faon efficace et
durable leurs collaborateurs.
Les dirigeants disent nourrir une envie
authentique de faire grandir les hommes
et les femmes, de btir un parcours, de
les faire voluer dans leurs comptences
pour quils spanouissent dans
lentreprise et simpliquent.
Un dirigeant du secteur de la
restauration voque, par exemple,
comment une aide de cuisine est
devenue directrice rgionale. Lvolution
collective est au cur des valeurs:
faire grandir les hommes et grandir
ensemble.
Cette recherche de la stabilit et la
fidlisation constituent des piliers de
la politique Ressources Humaines des
entreprises familiales.
Lentreprise familiale est un nous,
une entit unie, o les difficults et les
russites sont toujours collectives.
Ces liens forts qui se nouent entre les
salaris et leur entreprise, influent
largement sur les orientations
stratgiques qui peuvent tre prises.
Lexemple frquemment cit tant
celui de la direction qui dcide de
favoriser la coopration avec les salaris
en repoussant les tentations de la
dlocalisation.

Derrire le succs de
lentreprise il y a des
hommes qui ont une
volont de construire.
Anonyme

tude Family Business France Mars 2011 |

11

Gouvernance,
stratgie et succession

Gouvernance, stratgie et succession

Une gouvernance spcifique


Les recherches spcialises en matire
de gouvernance familiale utilisent
communment le schma des trois
cercles pour en dcrire sa spcificit.
On ne peut, en effet, sintresser
lentreprise sans prendre en
considration la sphre des actionnaires
mais aussi celle des membres de la
famille non actionnaires.

La gouvernance de lentreprise familiale


se caractrise donc par le fait quelle
comprend deux niveaux :
la gouvernance familiale, qui peut
comprendre la cration dinstances
telles que le Conseil de Famille, o
sont aussi prsents les membres de la
famille qui ne sont pas actionnaires
et qui ne sont pas impliqus dans
lentreprise ;
la gouvernance de lentreprise, qui
comprend les instances de dcision et
de contrle traditionnelles : Assemble
Gnrale, Conseil dAdministration ou
Conseil de surveillance - Directoire,
Comits de direction

Gestion

Contrle

Entreprise
Mise en uvre
de la stratgie
Oprations

Cousins
Conseil de Famille
Dirigeants
Management

Actionnaires
Stratgie

Administrateurs
Conseil
dadministration

Famille

Gouvernance dEntreprise

Gouvernance de la Famille

Schma2 | La gouvernance de lentreprise familiale

Source:  La gouvernance des entreprises familiales.


Pascal Vinot, Associ, Associs en Gouvernance, FBN France.

tude Family Business France Mars 2011 |

13

Gouvernance, stratgie et succession

La gouvernance et lorganisation du
capital dans lentreprise familiale sont
des questions complexes. Les conflits
pouvant survenir au sein de la direction
oprationnelle ou entre les actionnaires,
comme dans nimporte quelle entreprise,
prennent ici une dimension familiale,
personnelle et forcment motionnelle.

Les conflits, sujet tabou?


Peu de dirigeants interrogs ont souhait
se prononcer sur ce sujet. Toutefois,
un tiers dentre eux a prcis que
des conflits entre dirigeants et/ou
actionnaires familiaux pouvaient
notamment provenir de:
la difficult dfinir une vision
stratgique commune,
lattribution de postes de direction,
le manque de communication entre les
diffrents acteurs (membres familiaux,
actionnaires, oprationnels),
les conflits intergnrationnels,
lintgration des nouvelles gnrations,
le passage de relais
La politique de distribution de dividendes
semble en revanche tre un sujet mineur
de conflit.
Les dirigeants tmoignent du fait que
ces tensions ont des incidences sur la
gestion oprationnelle de lentreprise.
Un conflit entre membres de la famille
pouvant occuper diffrents postes
stratgiques dans lentreprise, peut
entraner le ralentissement des prises
de dcisions, la baisse de motivation
et de productivit. Dans lentreprise, les
conditions de collaboration se dtriorent,
et au niveau personnel, ce sont les
relations familiales qui sont affectes.
Les dirigeants se sont aussi peu prononcs
sur les projets de changement de proprit
de lentreprise. Pour ceux qui ont rpondu,
la liquidit du capital est, dans la majorit
des cas, assure par le rachat de parts par la
holding familiale. On rencontre rarement
des mcanismes de bourse interne ou de
FBO (family buy-out).

14 | PwC

La Charte familiale, outil de


prvention des conflits
30% des dirigeants interrogs
dclarent avoir une Charte familiale en
place dans lentreprise, dj formalise
ou en voie de ltre.
La Charte familiale est un outil au
service dune bonne gouvernance de
lentreprise familiale mais aussi de la
famille entrepreneuriale. Son contenu
dpendra de la phase dans laquelle se
trouve lentreprise et de lampleur de
la famille. Elle permet aux membres
de la famille de sinterroger sur leurs
valeurs, leur rapport lentreprise, de
se prononcer sur toutes les questions
dlicates (dcisions quant aux membres
de la famille qui peuvent ou non
travailler dans lentreprise, la place
du conjoint) et de prvenir ainsi la
survenance de crises. Ces Chartes ne
lient pas juridiquement les membres
de la famille mais crent entre eux un
engagement moral.

Le rle de plus en plus important des


administrateurs indpendants et des
dirigeants externes
41% des dirigeants interrogs
confirment avoir un ou plusieurs
administrateurs indpendants au sein de
leur Conseil dAdministration ou de leur
direction gnrale.
Lucides et pragmatiques, les familles
dirigeantes savent solliciter des
intervenants externes pour poser
les vraies questions et apporter les
conseils adapts.
Ces personnalits indpendantes
de la famille, prsentes au Conseil
dAdministration ou bien intgres
un poste cl du Comit de Direction,
sont souvent issues dentreprises
comparables ou de secteurs
dactivit similaires et remplissent
trois fonctions:
intgrer des comptences nouvelles
pour complter les expertises des
membres de la famille. Ces expertises
complmentaires vont tre frquentes
sur les questions financires, juridiques
et lies linternational,
dpassionner, dpartager et rguler
les dbats entre les membres de la
famille. Lattachement lentreprise
et les relations familiales peuvent, en
effet, complexifier voire ralentir les
prises de dcision. Lenjeu est la fois
professionnel et personnel,
apporter un regard extrieur, des
conseils et des ides nouvelles sur la
stratgie.

Il est important davoir des administrateurs


indpendants, pour leur regard extrieur
et leurs propres comptences.
Stanislas Lacroix Aldes

Gouvernance, stratgie et succession

Stratgie
Schma3 | Quel taux annuel de retour
sur investissement attendez-vous?

<5%

Sa stratgie vise construire lentreprise


sur des bases solides, il parle:

15 %

10 %

15 %

Le dirigeant de lentreprise familiale


raisonne en porteur dun
projet collectif en poursuivant
lobjectif de constituer
un patrimoine transmissible.

8%

5%

qualit des produits et services,


satisfaction et confiance des clients,
authenticit de la marque,
dveloppement de nouveaux produits
et innovation,
nouveaux projets,
ncessit de se rinventer en
permanence.

15 %

10 %

20 %

5%

25 %

5%

Une culture entrepreneuriale plus


que financire

NRP/NSP

Les entreprises familiales investissent


sur le renouvellement ou lextension de
leur outil de production, en recherche
et dveloppement et ventuellement
en effectuant de la croissance externe.
Elles adoptent une posture volontaire
et dynamique; conscientes la fois de
limprieuse ncessit de maintenir la
qualit de leur offre et de leur capacit
mobiliser leurs quipes.

Un modle propice une vision


stratgique de long terme
Limplication de la famille reprsente un
avantage lorsque la vision est partage.
Du fait de la prsence de la famille aux
commandes et au capital de lentreprise,
il existe srement une concordance des
stratgies familiales et entrepreneuriales
et le souhait de prenniser lactivit.
La capacit de financement et la
trsorerie sont toujours privilgies; la
distribution de dividendes court terme
est alors rarement un enjeu pour les
actionnaires.
Les entreprises familiales ont une gestion
trs prudente de leurs investissements:
Pour les financer, elles comptent avant
tout sur lautofinancement avant
de se tourner vers les tablissements
financiers et trs rarement vers les
soutiens publics.
En ce qui concerne le retour sur
investissement;
38% des dirigeants attendent une
rentabilit annuelle infrieure 15%,
20% attendent une rentabilit
annuelle suprieure ou gale 15%.

42 %

Base : 40 entreprises France

tude Family Business France Mars 2011 |

15

Gouvernance, stratgie et succession

RSE et Dveloppement Durable : les entreprises familiales suivent


le mouvement
61% des entreprises familiales dclarent avoir engag une dmarche de
dveloppement durable, elles sont 61% galement prciser avoir adopt une
dmarche de responsabilit sociale de lentreprise.
Schma4 | Dans votre entreprise, avez-vous engag?

Une dmarche
dveloppement durable

61 %

7%

Une dmarche RSE

61 %

11 %

Dmarche engage
Nous allons le faire
Dmarche non engage

Base : 31 entreprises France

La vision de ces sujets est double :

Et trs pragmatique:

A la fois citoyenne, naturellement


ancre dans les valeurs du 21e sicle.

28 %

La dmarche doit tre comprise et vcue.


Il faut prendre le temps de lintgrer dans
le fonctionnement, progressivement,
pas pas, pour que cela se fasse en
profondeur. Cependant, il faut tout de
mme rpondre aux attentes des clients.
Stanislas Lacroix Aldes

Le dveloppement durable


est intgr depuis longtemps.
Quant la responsabilit
sociale, lentreprise participe
plusieurs actions mais ne
veut pas en faire la publicit :
aide financire la recherche
dans la sant, participation
laccueil de personnes dans le
cadre de linsertion ou de la
rinsertion.
Anonyme

16 | PwC

32 %

Gouvernance, stratgie et succession

Les dirigeants franais dentreprises


familiales restent trs partags sur
les effets oprationnels des stratgies
de RSE et de dveloppement durable:
47% dentre eux considrent que ces
politiques peuvent avoir un effet positif
sur leur activit; le reste les voit comme
neutres voire susceptibles davoir des
effets ngatifs.

Nous sommes toujours lcoute des besoins


de nos salari(e)s pour dvelopper leur bien
tre au travail , et encourageons les actions de
formation qui sont trs apprcies et motivent
notre personnel.
Philippe Trabaud Ets. Trabaud SARL
La RSE est
dveloppe par la
responsabilisation
et la sensibilisation
du personnel.

La RSE et le Dveloppement Durable


seraient autant des leviers de rduction
des cots et des risques, que des charges
et contraintes supplmentaires. 34%
considrent quils pourraient
constituer des leviers de croissance pour
leur activit.

Maxime Holder
Boulangeries Paul

En ce qui concerne les relations sociales


dans lentreprise, ainsi que la sant et
le bien-tre au travail, les dirigeants
dentreprise familiale se considrent
comme bien placs du fait de leur
histoire et de leur profil dentreprise
familiale et humaine, mais leurs
actions restent dans la ligne des bonnes
pratiques, ni pionnires, ni en retard:
couverture sociale et prvoyance
des salaris,
charte de mixit et de parit,
encouragement de la formation et
de lapprentissage,
actions damlioration de la scurit des
salaris et de la prvention des risques.
Pour ce qui est du champ de laction
sociale lextrieur de lentreprise,
les actions menes le sont dans le cadre
de fondations. Le dirigeant considrant
souvent ces actions comme un domaine
trs personnel qui doit tre distingu du
business.

Nous faisons participer les salaris, nous avons


un systme de prvoyance pour les cadres audel de ce que prvoit la convention collective.
Didier Hannaux Dodo

tude Family Business France Mars 2011 |

17

Gouvernance, stratgie et succession

Succession des dirigeants


Pour 48% des dirigeants dentreprises
familiales la succession nest pas
arrte, ni au niveau du contrle du
capital, ni au niveau de la direction
oprationnelle:
48% des entreprises nont aucun plan
de succession des cadres dirigeants.
Ce constat est similaire en France et
dans les autres pays consults pour
ltude mondiale,
dans 35% des cas, le successeur direct
nest pas identifi.
On constate que certains des membres
de la famille sont ou peuvent tre
considrs comme trop jeunes, pas
assez expriments pour que la question
soit pose. En effet, ce sujet concerne
davantage les dirigeants qui sont
la tte de leur entreprise depuis de
nombreuses annes et qui estiment
que les gnrations plus jeunes doivent
prendre le relais.
Le sujet de la succession et de la
transmission reste prsent lesprit de
tous. Lenjeu est considrable. Un jour ou
lautre, le partage des parts et le choix de
gouvernance devront tre organiss pour
assurer la prennit de lentreprise.

18 | PwC

Schma5 |Votre entreprise a-t-elle un plan de succession pour les principaux


postes de direction ?
11 %
17 %

Oui, pour tous


les cadres suprieurs
Oui, pour la majorit des
cadres suprieurs

10 %

Oui, pour quelques uns


des cadres suprieurs
Autre

17 %
18 %
1%

6%

Aucun plan de
succession
NSP/NRP

Entreprises France
Entreprises Monde

Base : 1
 26 entreprises France
1606 entreprises Monde

14 %

48 %
47 %
8%
3%

Gouvernance, stratgie et succession

Schma6 |Le dirigeant de lentreprise a-t-il dj choisi son successeur?

17 %

35 %
48 %

Dautres prfrent se focaliser sur la


recherche dun successeur comptent
et anim par lenvie de reprendre
lactivit, quil soit ou non membre de
la famille.
En moyenne, 19% des dirigeants
dclarent mettre les membres de la
famille en concurrence avec le march
pour un poste de direction dans
lentreprise. Cette mthode peut aussi
constituer une phase de prparation.
Ce chiffre est contrast selon la taille
de lentreprise car plus lentreprise
est de taille significative, plus les
dirigeants sont amens rechercher les
comptences lextrieur de lentreprise.
Ainsi, ce mme chiffre stablit :

Oui
Non
NC

Base : 126 entreprises France

48% pour les entreprises ayant un


chiffre daffaires suprieur 50m,
34% pour celles avec un chiffre
daffaires compris entre 20m et
50m,
8% pour les entreprises dont le chiffre
daffaires est infrieur 20m.

tude Family Business France Mars 2011 |

19

Les entreprises
familiales demain

Les entreprises familiales demain

Schma7 |Le fait dtre une entreprise familiale vous a permis de mieux traverser la
crise ; vous diriez que vous tes?

34 %

Entreprises France

33 %

14 % 10 % 3 % 6 %

Aujourdhui, les enjeux de laprs-crise


sont clairs: la trsorerie et les ressources
humaines font lobjet de toute lattention
dans les entreprises familiales, pour
quelle puissent continuer de prosprer
et quelles puissent se lancer dans de
nouveaux projets, tels que linnovation
ou linternational.

Lentreprise familiale, un atout


pour traverser les crises
Entreprises Monde

34 %

33 %

20 %

7% 4%2%

Totalement daccord
Daccord
Ni daccord, ni pas daccord
Pas daccord
Pas du tout daccord
Ne sait pas

Pour la plupart des entreprises, la


crise sest traduite par une baisse
significative de la demande avec des
effets trs variables selon les secteurs.
Certaines entreprises ont connu jusqu
35%, voire 40% de baisse dactivit.
Toutefois, selon 67% des dirigeants, le
caractre familial de leur entreprise a
permis de mieux traverser la crise. Ce
constat est strictement identique pour les
dirigeants interrogs au niveau mondial.

Base : 1
 26 entreprises France
1606 entreprises Monde

La crise a t terrible pour notre secteur


automobile, il nous a fallu surmonter
dnormes difficults. Les associs familiaux ont
accept de surseoir leurs dividendes ainsi que
les grants leur bonus.
Antoine Raymond A. Raymond

Un grand nombre de dirigeants


franais ont prcis que leur gestion,
traditionnellement pragmatique et
prudente, avait permis daborder la crise
assez sereinement. En effet, certains
projets de dveloppement avaient
pralablement t annuls ou diffrs et
les besoins de trsorerie anticips.
En outre, la solidarit a prim lorsquil
sest agit de prendre des dcisions en
termes de rduction des cots. A titre
dexemple, prserver le personnel
tout prix ou confirmer les carnets de
commandes auprs des fournisseurs
de longue date ont t des dcisions
gnralement tenues.

Nous avons eu une traverse de la crise


plus sereine que dautres socits ; cela
est d notre structure familiale qui
engendre un faible turnover des cadres.
Christophe Bonduelle Groupe Bonduelle

tude Family Business France Mars 2011 |

21

Les entreprises familiales demain

Les facteurs cls mis en avant par les


dirigeants :
la gouvernance de lentreprise. La
capacit de prise de dcisions rapide, la
proximit de lquipe dirigeante et des
actionnaires, la mise en uvre dune
stratgie long terme et la volont de
prenniser lentreprise ont constitu
des atouts dcisifs,
la cohsion et la solidarit entre la
direction et les salaris. Lentreprise
familiale a bnfici dun fort esprit
de solidarit grce la place accorde
aux hommes et aux femmes. Lquipe
de direction et lensemble des salaris
se sont souvent mobiliss pour que
lactivit puisse continuer.

Une socit familiale volue dans un


environnement hostile et sait quelle doit faire
attention. Une dcision est prise en une demijourne. La socit familiale est larchtype de la
socit en temps de crise.
Jean-Olivier Roussat
Groupe Exacompta Clairefontaine

Les dirigeants ont eu la volont de


conserver toute lquipe dans cette
priode de difficults financires. Les
licenciements ou restructurations ont
t considrs comme des recours
ultimes, car en contradiction avec
les valeurs et les intrts mmes de
lentreprise.

Le ct familial nous a aid : il y a une proximit entre les


collaborateurs et avec les clients.
Philippe Beauchamps Ramery

22 | PwC

Les entreprises familiales demain

Trs favorable pour plusieurs


raisons : les clients ne veulent
pas de changement, ils se
rendent compte que lentreprise
familiale est un refuge ; elle
assure une continuit dans la
prestation client notamment car
les collaborateurs sont attachs
lentreprise.

La qualit des relations clients et


fournisseurs. La structure familiale
rassure et rassemble: avec les
fournisseurs et les clients, les dirigeants
dclarent privilgier ltablissement
de relations de partenariat, bties
sur le long terme et dans un climat
de confiance.

Franck Julien Atalian

En outre, la modification du business


plan a permis de traverser la crise
et, pour beaucoup, cette dcision a t
vitale.
Pour faire face la crise, une partie
des entreprises familiales a ralis des
changements notamment en termes de
business plan. 58% ont donc effectu
une mise jour au moins au cours des
12derniers mois et 40% au cours des
6derniers mois.
Schma8 |Quand votre entreprise a-t-elle r-examin et mis jour
son business plan?
Au cours des
6 derniers mois

40 %

Au cours de
lanne passe
Il y a
1 ou 2 ans

18 %
5%

Il y a
plus de 2 ans

4%

Nous navons pas de


business plan

4%

NSP/NRP

29 %

Base :126 entreprises France

tude Family Business France Mars 2011 |

23

Les entreprises familiales demain

Enfin, labsence, ou presque, de


pression des actionnaires en termes
de niveau de rmunration et de
versement court-terme des dividendes
a permis lentreprise de concentrer
ses moyens sur la gestion de la crise
conomique et financire.
Le fait que certains dirigeants aient
baiss leur rmunration et que les
actionnaires familiaux aient d se priver
de dividendes a aid passer le cap
de la crise.
La crise a montr que lentreprise
familiale tait capable de sadapter et
de ragir.
Enfin, les dirigeants ont exprim la
capacit de leur entreprise rsister
la crise avec fiert, indiquant que des
crises prcdentes avaient t tout aussi
difficiles traverser.

La trsorerie, un souci
devenu permanent
Aujourdhui, 66% des entreprises
familiales franaises affirment ne
pas avoir de besoin de trsorerie
court terme. Pour les autres, le besoin
de liquidits se situe plutt moyen
terme: les dirigeants interrogs estiment
avoir un besoin de financement un ou
deuxans.
La trsorerie est devenue et restera
un enjeu cl. En effet,lors de la crise,
certains dirigeants ont eu le sentiment
dtre lchs par les banques. Certes,
la tension est aujourdhui moins forte,
les actionnaires ont su renforcer la
position de lentreprise. Cependant, la
gestion de cette trsorerie demeure une
proccupation permanente, un sujet
de tension avec les banques: aucune
solution prenne et sre napparat.

La trsorerie est une proccupation


permanente et vitale pour notre entreprise.
Stphane Bailly Groupe Bailly Automobiles

Schma 9 | Quelle est votre situation actuelle en termes de trsorerie?


Besoin de trsorerie
trs court terme
(crise de trsorerie)
Besoin de trsorerie
court terme
(6 mois 1 ans)

6%

3%

Besoin de trsorerie
moyen terme
(1 2 ans)
Besoin de trsorerie
long terme
(2 ans ou +)
Pas de besoin
Base : 40 entreprises France

24 | PwC

19 %

6%

66 %

Les entreprises familiales demain

Lattractivit et la gestion
des talents
Les dirigeants ont conscience de
limportance de sentourer dune quipe
solide et comptente.

Le recrutement est difficile, notamment pour


trouver des comptences cadres et un bon profil
alliant bon commercial, bon technicien et bon
manager.

Ils tmoignent des objectifs quils


se fixent et parfois des difficults
rencontres:

Philippe Beauchamps Ramery

au niveau de la gestion des quipes


actuelles. Les entreprises familiales ont
pleinement conscience de la ncessit
de retenir et dvelopper les talents;
progression et gestion de carrire,
attractivit de la rmunration et
formation en sont les principaux outils.
Top3 des mesures de fidlisation des
quipes(% des rponses):
promotion interne (70%)
rmunration (43%)
formation (40%)
En ce qui concerne la rmunration
du top management, les entreprises
familiales privilgient les systmes de
bonus (47% des rponses), ainsi que
lintressement (44% des rponses).
En revanche, le recours aux plans
doption reste assez marginal.

Schma10 |Votre entreprise a-t-elle des difficults recruter


et fidliser de nouveaux talents?
Oui
Oui, sur certains profils
seulement
Non, pas du tout

Base : 4
 0 entreprises France

20 %
32 %
48 %

Au niveau de la constitution des


quipes futures, 52% des dirigeants
interrogs dclarent rencontrer des
difficults pour attirer des talents,
notamment concernant le recrutement
des cadres suprieurs. Les freins
tiennent aussi bien lattractivit
de la rmunration qu la difficult
dintgrer et doffrir une perspective
dvolution ces managers, dans une
entreprise gre par une famille.

tude Family Business France Mars 2011 |

25

Les entreprises familiales demain

Linnovation et la R&D, leviers


de comptitivit
Linnovation et la R&D reprsentent
pour les entreprises familiales des
perspectives de dveloppement
dactivit et leur permettent de
consolider leurs positions.
Les entreprises interroges disent
tre actives sur ces domaines et
consacrent entre 1% et 5% de leur
chiffre daffaires linnovation et la
R&D. On note une grande fiert lie
aux innovations technologiques et la
cration de nouveaux produits qui ont
ainsi permis lentreprise de prserver
ou daugmenter son chiffre daffaires.
Top3 des domaines dinnovation
au cours des 12derniers mois
(% des rponses):
production et fabrication (56%)
recherche et dveloppement (41%)
stratgie et business model (33%)
Pour la trs grande majorit, les
innovations sont prpares et menes en
interne ou en partenariat avec dautres
entreprises. Les partenariats avec la
recherche publique concernent peu
dentreprises.
Les dirigeants reconnaissent galement
les difficults maintenir et dvelopper
leurs activits R&D.
Nous observons, selon les cas, une
mconnaissance des aides, ou bien
des difficults pour les obtenir (le
rflexe davoir recours au Crdit
Impt Recherche nest pas encore
systmatique).
Top3 des freins linnovation
(% des rponses):
budget limit (39%)
manque de temps (36%)
comptences insuffisantes (25%)

26 | PwC

Chez nous, la R&D est un


lment cl et permanent
qui intervient aux niveaux
de la politique de la marque,
de linnovation produit, de
linnovation dans les process,
de lamlioration de la
productivit.
Christophe Bonduelle
Groupe Bonduelle

Les entreprises familiales demain

Vive la mondialisation, vive la


globalisation parce que sans elles,
lindustrie de la parfumerie et des
armes serait morte en France.
Jean Mane V. Mane & Fils

Linternational, relais
de croissance
62% des entreprises familiales prvoient
de se dvelopper linternational au
cours des deux prochaines annes.
Les dirigeants dclarent que la
croissance de lentreprise
linternational est un enjeu majeur:
53% des entreprises familiales
franaises envisagent une stratgie
de croissance en 2011.
la consolidation sur les marchs
actuels est galement cite dans
36% des cas, soit parce que la crise
a encourag certaines entreprises
privilgier les marchs de proximit
(France et Europe), soit parce que les
entreprises ont connu des expriences
dinternationalisation compliques
et reconsidrent la prise de risque de
faon plus approfondie.

Schma11 |Au cours des 12 prochains mois, laquelle de ces stratgies votre
entreprise va-t-elle sefforcer de suivre?
Croissance et
expansion

53 %

Consolidation
Survie
Autre
NRP/NSP

36 %
5%
1%
5%

Base : 126 entreprises France

tude Family Business France Mars 2011 |

27

Les entreprises familiales demain

Pour certaines entreprises, cette


ouverture linternational peut tre
freine par lide de devoir ouvrir le
capital de lentreprise. Nanmoins, la
crise est passe par l et les entreprises
ont appris quelles devaient se
positionner sur de nouveaux marchs
pour survivre.
A linternational, la plupart envisagent:
de crer une filiale,
dacheter dautres entreprises
familiales dans les pays europens
ou sur les autres continents. En effet,
elles recherchent une proximit des
valeurs: la confiance sinstalle ainsi
plus aisment. Elles envisagent deux
types de montage: le rachat ou le
partenariat.
Les dirigeants affirment le souhait
de prserver leurs valeurs dans le
processus dinternationalisation. Ils
sont attachs aux questions dthique et
souhaitent continuer travailler tout en
respectant leurs valeurs fondatrices.

Les freins linternationalisation


De manire gnrale, les stratgies de
croissance peuvent tre limites ou
rendues complexes par des enjeux
de financement:
louverture du capital prsente un
risque car elle peut modifier le poids
des membres de la famille dans le
capital de lentreprise et le pouvoir de
dcision qui en dcoule,
quant laugmentation de capital,
elle dpend de la volont et des
ressources disponibles auprs des
actionnaires familiaux. La solution est
alors de se tourner vers les banques
pour financer les projets de croissance.
En outre, les entreprises interroges
ne se sentent pas assez
accompagnes par les pouvoirs
publics, notamment en termes
dinformations et de rseaux,
en comparaison leurs
homologues trangers, notamment
allemands et suisses.

La majorit des dirigeants interrogs cite


galement le problme de recrutement
et de mobilit des salaris capables de
dployer la stratgie linternational
comme une difficult rcurrente,
mme si les nouvelles gnrations sont
mieux formes et intgrent davantage
dexpriences linternational.
La rglementation constitue
galement un frein. Il est, en effet,
ncessaire dapprhender le march
mais aussi la fiscalit, le droit du travail
appliqus dans les diffrents pays afin
de sintgrer au mieux et de pouvoir y
dvelopper son activit. Lentreprise
familiale doit donc accepter de sadapter
et peut tre amene ajuster ses modes
de production et de fonctionnement.

Le dveloppement
linternational pourrait
tre ralis notamment par
le recours la croissance
externe: le rachat dentreprises
familiales est envisag.
Anonyme

Trouver de la main doeuvre qualifie, mobile linternational


et bilingue est un dfi permanent
Grard Dprez Loxam

28 | PwC

Les entreprises familiales demain

Nous sommes
trop petits et pas
assez grands pour
bnficier des
dispositifs.
Didier Hannaux Dodo

Les attentes vis--vis


des pouvoirs publics

Les mesures gouvernementales et


parlementaires

Les entreprises familiales franaises


ont souffert de contraintes externes
et se sentent encore pnalises par la
rglementation, la concurrence et la
conjoncture conomique (tat de la
demande en baisse sur certains secteurs
dactivits).

Pour les entreprises familiales, le


gouvernement devrait prioritairement
viser la simplification de la lgislation
sociale, la stabilit fiscale et les
incitations la transmission ; bien
avant les aides linternational,
laccs aux marchs de capitaux et le
dveloppement des liens entrepriseuniversit.

Elles regrettent un manque


de soutien de la part des
pouvoirs publics. Les
rglementations et les
mesures sadaptent peu leur
fonctionnement.

Nous subissons de nombreuses


contraintes au niveau de la
gestion du personnel. Sur un
plan administratif , il ny a pas
eu les simplifications annonces,
les procdures restent lourdes et
entravent la ractivit que nous
souhaiterions avoir.

Les entreprises
familiales disent souffrir
dune rglementation
contraignante, plus ou
Philippe Trabaud Ets Trabaud SARL
moins forte selon le secteur
dactivits et le type de
produits commercialiss.
Les dirigeants considrent bien
souvent que la rglementation nest pas
adapte, voire quelle tend freiner le
dveloppement de leurs activits.

Schma 12 | Pensez-vous que les mesures du gouvernement sont suffisantes pour


aider les entreprises?
innover
se dvelopper
linternational
se transmettre
dans la famille
se developper
survivre en
priode de crise

Suffisantes
Pas suffisantes

35 %

23 %

25 %

50 %

20 %
15 %

15 %

25 %

33 %
25 %

30 %

20 %
33 %

25 %

27 %

8%

Top 3 des attentes en matire de


politique publique (% des rponses):
lgislation sociale (94%)
lgislation fiscale (93%)
mesures facilitant la transmission des
entreprises dans la famille ( 75%).
Les entreprises familiales considrent,
par exemple, ne pas tre suffisamment
aides dans leur souhait de se
dvelopper linternational.
Elles considrent galement
que la rglementation est peu favorable
la transmission de lactif patrimonial,
au sein de la famille. Celle-ci, incite
les actionnaires minoritaires non
dirigeants cder leur participation,
ce qui conduit souvent dstabiliser
lactionnariat familial.
Seules les aides en priode de crise et
les aides linnovation sont les mesures
les plus satisfaisantes pour les dirigeants
dentreprises familiales: 35% estiment
quelles ont t suffisantes.

27 %
27 %
37 %

Non adaptes
NSP

Base : 40 entreprises France

tude Family Business France Mars 2011 |

29

Remerciements

Remerciements

Nous tenons remercier tout dabord les dirigeants qui nous ont consacr du
temps, la fois pour les entretiens tlphoniques et les interviews mens en face
face. Leurs tmoignages ont permis denrichir et dillustrer les donnes statistiques.
PwC remercie galement :
le Family Business Network France (www.fbn-france.fr ), Luc Darbonne,
Prsident, et Diane de Ferron, Dlgu Gnral, qui ont apport leurs
connaissances des entreprises familiales et contribu la rdaction de ltude,
lASMEP-ETI (www.asmep.fr ), Yvon Gattaz, Prsident, et Bndicte Michon,
Dlgu Gnral, qui ont rendu possible la promotion de cette tude en avant
premire lors des entretiens de lASMEP-ETI le 30 mars 2011,
la socit Ginger (www. ginger-conseil.fr), notamment Valrie Alasluquetas,
Directrice Gnrale et Christelle Melchor, qui ont ralis les analyses
issues de cette enqute.
La Family Business Survey France a t initie et coordonne par Bernard Gainnier,
Associ, membre du Comit Excutif de PwC France, et Delphine Mattiussi, Directeur
Marketing de PwC France (www.pwc.fr).
Cette tude a t mene avec la participation active des associs de PwC France, dans
les 24 bureaux en rgions, et laide de Laure Poncin, charge de marketing.

Ralisation: studio graphique PwC Olivier Larcher

tude Family Business France Mars 2011 |

31

Glossaire

Glossaire

ASMEP ETI

ETI: Entreprise de Taille Intermdiaire

GE: Grande Entreprise

Cr en 1995 par le Prsident Yvon Gattaz,


toujours en poste actuellement, ASMEPETI est le syndicat des Entreprises de
Taille Intermdiaire et des entreprises
patrimoniales.
ASMEP-ETI a pour missions de promouvoir
les ETI et les entreprises patrimoniales,
socle de lconomie franaise et fer de lance
de la croissance, par des actions auprs des
pouvoirs publics, des entrepreneurs et des
mdias.

LEntreprise de Taille Intermdiaire, cre


par la loi n2008-776 du 4aot 2008 de
modernisation de lconomie,
est une entreprise ayant entre 250
et 5000 personnes, et soit un chiffre
daffaires annuel nexcdant pas
1,5milliards deuros soit un total de bilan
infrieur 2milliards deuros.

Les groupes, ou grandes entreprises, sont


les moins nombreux. Il sagit des entreprises
de 5000 salaris et plus, quel que soit leur
chiffre daffaires.

Dfinition de lentreprise familiale


Une entreprise, quelle que soit sa taille, est
une entreprise familiale si:
1) La majorit des droits de vote est
dtenue par la ou les personnes
physiques qui ont cr lentreprise, ou
par la ou les personnes physiques qui
ont acquis le capital de lentreprise,
ou bien par leurs conjoints, parents
ou enfants ou par les hritiers directs
de leurs enfants.
2) L
 a majorit des droits de vote est
indirecte ou directe.
3) A
 u moins un reprsentant de la
famille ou de la parentle participe
formellement la gouvernance de
lentreprise.
4) L
 es socits cotes en bourse entrent
dans la dfinition de lentreprise
familiale si les personnes qui ont cr
ou acquis lentreprise (capital) ou
bien leur famille ou leurs descendants
dtiennent 25% des droits de vote
issus de leur capital.

PME: Petite et Moyenne Entreprise


Une PME est une entreprise qui emploie
moins de 250 personnes et ralise un chiffre
daffaires annuel infrieur 50millions
deuros.
En 2008, la France comptait prs de 83000
PME.

FBN: Family Business Network


Cr en 1998, le FBN France, prsid
par Luc Darbonne, est une association,
dclare loi de 1901, qui regroupe des
dirigeants dentreprises familiales et les
membres de leur famille. Cette association
a pour objet de dvelopper, stimuler et
diffuser les connaissances sur les pratiques
managriales et pour les seuls besoins et
intrts de lentreprise caractre
familial et patrimonial. Le FBN France est
membre du rseau international
du FBN qui runit 25associations identiques
travers le monde.

TPE: Trs Petite Entreprise


Une TPE, ou micro-entreprise, est une
entreprise qui emploie moins de dix
personnes et ralise un chiffre daffaires
annuel infrieur 2millions deuros.
Ces entreprises sont les plus nombreuses.
En effet, en 2006 on en dnombrait
2488000 en France, sur un total de prs
de 2620000. Ainsi, environ 95% des
entreprises sont des TPE.

Schma 13 | Dfintion des entreprises selon leur taille

Cette dfinition inclut les entreprises


familiales qui nont pas encore effectu de
transmission la seconde gnration.

ETI

PME

GE

Micro entreprises

01

Commission Europenne, Rapport 2009

<2M

10

250

5000

Nombre
de salaris

< 50 M

< 1,5 Mds

Chiffre daffaires

Source : CCIP

tude Family Business France Mars 2011 |

33

propos de PwC
PwC dveloppe en France des missions daudit, dexpertise comptable et de conseil
cratrices de valeur pour ses clients, en privilgiant des approches sectorielles.
Plus de 161000 personnes dans 154pays travers le rseau
PwC partagent ides, expertises et perspectives innovantes pour apporter
des solutions et des conseils adapts.
Prsent dans 24 villes en France, PwC est un partenaire essentiel de la vie
conomique locale et accompagne lensemble des acteurs du secteur
priv et du secteur public dans leur dveloppement local, national et international,
et ce depuis plus de 20ans.
PwC est la marque sous laquelle les entits membres de PwC International
Limited (PwCIL) oprent et fournissent leurs services. Ensemble, ces entits
constituent le rseau PwC au sein duquel chaque firme est juridiquement
autonome et nagit pas en qualit dagent de PwCIL ni daucune autre entit
membre. PwCIL ne fournit aucun service aux clients.
Elle nest pas responsable des actes et omissions de ses membres et na ni le
droit ni la capacit juridique den contrler lexercice professionnel ou de les
engager dune quelconque faon.

Remerciements

Remerciements

Nous tenons remercier tout dabord les dirigeants qui nous ont consacr du
temps, la fois pour les entretiens tlphoniques et les interviews mens en face
face. Leurs tmoignages ont permis denrichir et dillustrer les donnes statistiques.
PwC remercie galement :
le Family Business Network France (www.fbn-france.fr ), Luc Darbonne,
Prsident, et Diane de Ferron, Dlgu Gnral, qui ont apport leurs
connaissances des entreprises familiales et contribu la rdaction de ltude,
lASMEP-ETI (www.asmep.fr ), Yvon Gattaz, Prsident, et Bndicte Michon,
Dlgu Gnral, qui ont rendu possible la promotion de cette tude en avant
premire lors des entretiens de lASMEP-ETI le 30 mars 2011,
la socit Ginger (www. ginger-conseil.fr), notamment Valrie Alasluquetas,
Directrice Gnrale et Christelle Melchor, qui ont ralis les analyses
issues de cette enqute.
La Family Business Survey France a t initie et coordonne par Bernard Gainnier,
Associ, membre du Comit Excutif de PwC France, et Delphine Mattiussi, Directeur
Marketing de PwC France (www.pwc.fr).
Cette tude a t mene avec la participation active des associs de PwC France, dans
les 24 bureaux en rgions, et laide de Laure Poncin, charge de marketing.

Ralisation: studio graphique PwC Olivier Larcher

tude Family Business France Mars 2011 |

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Glossaire

Glossaire

ASMEP ETI

ETI: Entreprise de Taille Intermdiaire

GE: Grande Entreprise

Cr en 1995 par le Prsident Yvon Gattaz,


toujours en poste actuellement, ASMEPETI est le syndicat des Entreprises de
Taille Intermdiaire et des entreprises
patrimoniales.
ASMEP-ETI a pour missions de promouvoir
les ETI et les entreprises patrimoniales,
socle de lconomie franaise et fer de lance
de la croissance, par des actions auprs des
pouvoirs publics, des entrepreneurs et des
mdias.

LEntreprise de Taille Intermdiaire, cre


par la loi n2008-776 du 4aot 2008 de
modernisation de lconomie,
est une entreprise ayant entre 250
et 5000 personnes, et soit un chiffre
daffaires annuel nexcdant pas
1,5milliards deuros soit un total de bilan
infrieur 2milliards deuros.

Les groupes, ou grandes entreprises, sont


les moins nombreux. Il sagit des entreprises
de 5000 salaris et plus, quel que soit leur
chiffre daffaires.

Dfinition de lentreprise familiale


Une entreprise, quelle que soit sa taille, est
une entreprise familiale si:
1) La majorit des droits de vote est
dtenue par la ou les personnes
physiques qui ont cr lentreprise, ou
par la ou les personnes physiques qui
ont acquis le capital de lentreprise,
ou bien par leurs conjoints, parents
ou enfants ou par les hritiers directs
de leurs enfants.
2) L
 a majorit des droits de vote est
indirecte ou directe.
3) A
 u moins un reprsentant de la
famille ou de la parentle participe
formellement la gouvernance de
lentreprise.
4) L
 es socits cotes en bourse entrent
dans la dfinition de lentreprise
familiale si les personnes qui ont cr
ou acquis lentreprise (capital) ou
bien leur famille ou leurs descendants
dtiennent 25% des droits de vote
issus de leur capital.

PME: Petite et Moyenne Entreprise


Une PME est une entreprise qui emploie
moins de 250 personnes et ralise un chiffre
daffaires annuel infrieur 50millions
deuros.
En 2008, la France comptait prs de 83000
PME.

FBN: Family Business Network


Cr en 1998, le FBN France, prsid
par Luc Darbonne, est une association,
dclare loi de 1901, qui regroupe des
dirigeants dentreprises familiales et les
membres de leur famille. Cette association
a pour objet de dvelopper, stimuler et
diffuser les connaissances sur les pratiques
managriales et pour les seuls besoins et
intrts de lentreprise caractre
familial et patrimonial. Le FBN France est
membre du rseau international
du FBN qui runit 25associations identiques
travers le monde.

TPE: Trs Petite Entreprise


Une TPE, ou micro-entreprise, est une
entreprise qui emploie moins de dix
personnes et ralise un chiffre daffaires
annuel infrieur 2millions deuros.
Ces entreprises sont les plus nombreuses.
En effet, en 2006 on en dnombrait
2488000 en France, sur un total de prs
de 2620000. Ainsi, environ 95% des
entreprises sont des TPE.

Schma 13 | Dfintion des entreprises selon leur taille

Cette dfinition inclut les entreprises


familiales qui nont pas encore effectu de
transmission la seconde gnration.

ETI

PME

GE

Micro entreprises

01

Commission Europenne, Rapport 2009

<2M

10

250

5000

Nombre
de salaris

< 50 M

< 1,5 Mds

Chiffre daffaires

Source : CCIP

tude Family Business France Mars 2011 |

33

propos de PwC
PwC dveloppe en France des missions daudit, dexpertise comptable et de conseil
cratrices de valeur pour ses clients, en privilgiant des approches sectorielles.
Plus de 161000 personnes dans 154pays travers le rseau
PwC partagent ides, expertises et perspectives innovantes pour apporter
des solutions et des conseils adapts.
Prsent dans 24 villes en France, PwC est un partenaire essentiel de la vie
conomique locale et accompagne lensemble des acteurs du secteur
priv et du secteur public dans leur dveloppement local, national et international,
et ce depuis plus de 20ans.
PwC est la marque sous laquelle les entits membres de PwC International
Limited (PwCIL) oprent et fournissent leurs services. Ensemble, ces entits
constituent le rseau PwC au sein duquel chaque firme est juridiquement
autonome et nagit pas en qualit dagent de PwCIL ni daucune autre entit
membre. PwCIL ne fournit aucun service aux clients.
Elle nest pas responsable des actes et omissions de ses membres et na ni le
droit ni la capacit juridique den contrler lexercice professionnel ou de les
engager dune quelconque faon.

Contact:
Bernard Gainnier
01 56 57 81 31

www.pwc.fr

www.fbn-i.org

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