Silabo Adm. PNP 07nov2016

POLICIA NACIONAL DEL PER
PUNO
ESCUELA DE EDUCACIN SUPERIOR
TCNICO PROFESIONAL
SILABO DESARROLLADO
ADMINISTRACIN GENERAL
(PROGRAMA REGULAR ).
SEMESTRE
: III
AO
: 2016
DOCENTES
SS PNP CASTILLO VALENCIA, Edgar T.

SS R. PNP CRUZ LAURCEO, Juan
SB R. PNP ARRELUCEA LOPEZ, Jos A.
Lic. Adm.Mkt. BELIZARIO GUTIERREZ, Maribel L.
Lic. Adm.Mkt. SANCHEZ TORRES Martin E.
PUNO - PER
AdministracinGeneral
SILABO
ADMINISTRACIN GENERAL
(PROGRAMA REGULAR MODALIDAD SEMIPRESENCIAL)
I.
DATOS GENERALES
EJE CURRICULAR
AREA EDUCATIVA
AO DE ESTUDIO
HORAS SEMESTRALES
HORAS SEMANALES
CRDITOS
PERIODO ACADEMICO
II.
:
:
:
:
:
:
:
Formacin Profesional Policial

Administracin
SEGUNDO AO
54 horas acadmicas
04
03
III Semestre Acadmico
SUMILLA
La Asignatura forma parte del Currculo de Estudios de las Escuelas de Educacin
Superior Tcnico Profesional de la Polica Nacional del Per; sus Unidades de
Aprendizaje se enmarcan en los contenidos siguientes: Teora General de la
Administracin, Teoras de la Administracin y Paradigmas de la Administracin
Moderna.
III.
OBJETIVOS
A.
OBJETIVO GENERAL
Posibilitar el conocimiento de la Administracin moderna y su importancia
para el desarrollo organizacional.
OBJETIVOS ESPECFICOS
1.
Asimilar la importancia de la Teora General de la Administracin para

el ptimo desempeo de la gestin administrativa de las
organizaciones.
2.
Analizar los planteamientos tericos de las Escuelas Administrativas

estableciendo las ventajas y desventajas.
Comprender la importancia y ventajas de las estrategias de la
Administracin Moderna en las organizaciones inteligentes.
3.
IV.
CONTENIDOS
I UNIDAD
TEORA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN
20
B.
Primera Sesin: 07NOV2016

La Administracin. Contenido y objeto. Antecedentes
histricos. Estado actual de la teora general de la
administracin.
Segunda Sesin: 10NOV2016

La administracin en la sociedad moderna y sus
perspectivas futuras.

Visin, misin, objeto, finalidad,
importancia de la administracin.
PRIMERA
(04 horas)
SEGUNDA
SEMANA
(04 horas)
TERCERA
SEMANA
Segunda Sesin: 24NOV2016:

Estructura Orgnica. Funciones bsicas. Clasificacin de
la empresa. Quehacer empresarial en el Per.

La Administracin Cientfica. La Escuela de
Administracin Cientfica de Frederick W. Taylor.
Segunda Sesin: 01DIC2016
Primera Sesin: 05DIC2016

Administracin clsica:
La Escuela Clsica de Henry Fayol. Funciones de la
Empresa. Cualidades administrativas. Principios y
elementos de la Administracin.
QUINTA
SEMANA

Taller: Apreciacin crtica de la Administracin Clsica.
Ventajas y Desventajas.

Teora de las RR. HH Orgenes. La experiencia de
HAWTHORNE. Funciones bsicas de la organizacin
industrial.

Taller: Recursos y apreciacin crtica de la Escuela de las
RR. HH. Ventajas y Desventajas.
SEXTA
SEMANA
(04) horas
la
Fundamentos de la organizacin racional del trabajo.

Principios. Apreciacin
(04 horas)
Productividad.
Economicidad.
Primera Sesin: 21NOV2016:

La empresa y su organizacin. Concepto, fines e
importancia. Objetivos, metas y elementos.
CUARTA
(04 horas)
Segunda Sesin: 17NOV2016

La Eficacia. Eficiencia, Efectividad.
Competitividad.
Rentabilidad.
Racionalidad y Calidad.
(04 horas)
SEMANA
caractersticas
20
SEMANA

Teora Neoclsica: contenido y caractersticas principales. La
Administracin como Ciencia Social. Funciones del
administrador. Tipos de organizacin.
(04 horas)

Departamentalizacin. Administracin por objetivos.
OCTAVA

TALLER: Teora Neoclsica: Tipos de organizacin.
SEPTIMA
SEMANA
SEMANA
(03 horas)
EXAMEN PARCIAL I
Primera Sesin: 02ENE2017

Enfoque estructuralista. La Teora Burocrtica. Orgenes.
Caractersticas y disfunciones
Segunda Sesin: 05ENE2017

Grados de burocratizacin.

Teora Estructuralista

Taller: Apreciacin crtica de la Teora Estructuralista.
Ventajas y Desventajas

Escuela del Comportamiento. Orgenes y caractersticas
del comportamiento organizacional. Estilos de la
Administracin. Teora del Desarrollo Organizacional.

Taller: Apreciacin crtica de la Teora del Desarrollo
Organizacional. Ventajas y Desventajas.

Ciberntica y Administracin. Origen. Caractersticas.
Tipos y variables de la Teora de los Sistemas. La
empresa desde enfoque sistmico.

La Administracin Contingencial. Orgenes. Ambiente y
tecnologa. La contingencia en las organizaciones.
NOVENA
SEMANA
(04 horas)
DCIMA
SEMANA
(04 horas)
DCIMO
PRIMERA
SEMANA
(04 horas)
DCIMO
SEGUNDA
SEMANA
(04 horas)
20
II UNIDAD
TEORAS DE LA ADMINISTRACIN
DCIMO
TERCERA
SEMANA
(04 horas)

TALLER: Apreciacin crtica
Contingencial.
de
la
Administracin
Segunda Sesin: 02FEB2017

EXAMEN PARCIAL II
Primera Sesin: 06FEB2017

Calidad total. Conceptos. Principios. Aplicacin a las
principales organizaciones en el Per y el mundo.

Reingeniera de los negocios. Contenido y aplicacin en
las organizaciones.

Cultura Organizacional. Clima organizacional.

Las Organizaciones Inteligentes. Sinergia. Simbiosis.
Diseo de una organizacin inteligente. Nueva visin
empresarial.

Toma de decisiones y solucin de problemas.

Enfoques modernos.
SEMANA
(04) horas

Cultura Organizacional de la PNP. Visin. Misin.
Objetivos Estratgicos.
Segunda Sesin: 02MAR2017

Planes de Modernizacin
DECIMO
Primera Sesin: 06MAR2017

TALLER: La organizacin administrativa en la PNP.
Segunda Sesin: 09MAR2017

EXAMEN FINAL
DECIMO
CUARTA
SEMANA
(04 horas)
DECIMO
QUINTA
SEMANA
(04 horas)
DECIMO
SEXTA
SEMANA
(04) horas
DECIMO
SETIMA
OCTAVA
SEMANA
(04) horas
V.
PROCEDIMIENTOS DIDCTICOS
A.
Las tcnicas de enseanza se orientarn a la interaccin permanente

docente educando, enmarcadas en la cultura participativa, el trabajo en
equipo y el mtodo de laboratorio.
20
III UNIDAD
PARADIGMAS DE LA ADMINISTRACIN MODERNA
B.
VI.
El desarrollo de los contenidos curriculares sern eminentemente objetivos

mediante el empleo de Mapas Conceptuales.
EQUIPOS Y MATERIALES
El docente para el desarrollo de la asignatura emplear los siguientes equipos y
materiales:
A.
EQUIPOS
Retroproyector, video grabadora, computador, proyector multimedia.

B.
MATERIALES
Proveer separatas a los educandos, as como utilizar

para reforzar las tcnicas de enseanza.
EVALUACIN
La asistencia a las sesiones tericas es obligatoria en el 70% y a los Talleres en el

90%, en caso contrario de no existir justificacin alguna por la Sub Direccin
Acadmica de la EESTP-PNP, el Alumnos PNP desaprobar la asignatura.
El proceso de evaluacin del aprendizaje ser permanente, comprender:
A.
Evaluacin Formativa Interactiva, en relacin a la participacin activa del

Alumno PNP en el aula. El promedio de las intervenciones orales constituir
Nota de Paso Oral.
B.
Evaluacin Formativa o de Proceso para comprobar el rendimiento

acadmico, pronosticar posibilidades de desarrollo y reorientar la
metodologa, compromete la aplicacin de:
C.
1.
Talleres.
2.
Exposiciones.
3.
Dos exmenes escritos parciales (8 y 13 semana), enmarcados en

los modelos de la Prueba Objetiva, pudiendo, adems, contener
preguntas tipo desarrollo y situacin problema, en las que prime el
empleo de la capacidad reflexiva, la correlacin de criterios, el anlisis
y el pensamiento lgico.
4.
Un trabajo de investigacin monogrfica que se valorar en su forma y

contenido.
Evaluacin Sumativa orientada a comprobar el nivel de desarrollo

cognoscitivo, reflexivo y del pensamiento lgico, para lo cual se aplicar un
examen final (18 semana), de similar caracterstica empleada en los
exmenes parciales.
20
VII.
transparencias o videos
D.
El Promedio General se calcular en concordancia con las disposiciones

establecidas en el Manual de Rgimen de Educacin de las Escuelas de
Formacin de la PNP, conforme se detalla a continuacin:
Promedio General:
PG = PEP (3) + PO (1) + TA (2) +EF (4)
10
Promedio de Exmenes Parciales
PO =
Paso Oral
TA =
Trabajo de Investigacin
EF =
Examen Final
BIBLIOGRAFA BSICA
Monogrfica
A.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduccin a la Teora General de la

Administracin. Edit. Mc. Graw Hill. Mxico. 1994
B.
JOHANSON Henry y otros. Reingeniera de procesos de negocios. 1.

Reimpresin, Edit. Limusa. Mxico. 1994.
C.
D.
KOONTZ, Heinz. Administracin una perspectiva global. 10edicin.

WALLER, Jenny y otros. El Manual de la Administracin de Calidad. 1.
Edicin. Edit. Panorama Mxico. 1995.
20
VIII.
PEP =
I UNIDAD
TEORA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN
I.
LA ADMINISTRACIN
Es la coordinacin de todos los recursos a travs del proceso de planeacin
,organizacin direccin, y control, a fin de lograr los objetivos establecidos.
Es una ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos institucionales por
medio de una estructura y a travs del esfuerzo coordinado.
Es una ciencia social que estudia la organizacin de las empresas (en nuestro caso
Institucin) y la manera como se gestionan los recursos, procesos y resultados de sus
actividades.
II.
OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN
1. Alcanzar en forma eficiente y eficaz los objetivos de un organismo social.
Eficacia.- Cuando la empresa alcanza sus metas.
Eficiencia.- Cuando logra sus objetivos con el mnimo de sus recursos.
2. Es permitirle a la empresa tener una perspectiva ms amplia del medio en el cual
se desarrolla
3. Asegurar que la empresa produzca o preste sus servicios.
ANTECEDENTES HISTRICOS DE LA ADMINISTRACIN
Existen dificultades al remontarse al origen de la historia de la administracin. Algunos
escritores, remontan el desarrollo de la administracin a los comerciantes sumerios y
a los egipcios antiguos constructores de las pirmides, o a los mtodos organizativos
de la Iglesia y las milicias antiguas. Sin embargo, muchas empresas pre-industriales,
dada su escala pequea, no se sentan obligadas a hacer frente sistemticamente a
las aplicaciones de la administracin.
Las innovaciones tales como la extensin de los nmeros rabes (entre los siglos V y
XV) y la aparicin de la contabilidad de partida doble en 1494 proporcionaron las
herramientas para el planeamiento y el control de la organizacin, y de esta forma el
nacimiento formal de la administracin. Sin embargo es en el Siglo XIX cuando
aparecen las primeras publicaciones donde se hablaba de la administracin de
manera cientfica, y el primer acercamiento de un mtodo que reclamaba urgencia
dada la aparicin de la revolucin industrial.
20
III.
Siglo XIX
Algunos piensan en la administracin moderna como una disciplina que comenz
como un vstago de la economa en el siglo XIX. Los economistas clsicos tales
como Adam Smith y John Stuart Mill proporcionaron un fondo terico a la asignacin
de los recursos, a la produccin, y a la fijacin de precios. Al mismo tiempo,
innovadores como Eli Whitney, James Watt y Matthew Boulton, desarrollaron
herramientas tcnicas de produccin tales como la estandarizacin, procedimientos
de control de calidad, contabilidad analtica, y planeamiento del trabajo. Para fines del
siglo XIX, Len Walras, Alfred Marshall y otros economistas introdujeron una nueva
capa de complejidad a los principios tericos de la Administracin. Joseph Wharton
ofreci el primer curso de nivel terciario sobre Administracin en 1881.
Siglo XX
Durante el siglo XX la administracin fue evolucionando en la medida en que las
organizaciones fueron hacindose ms complejas y las ciencias como la ingeniera, la
sociologa, la psicologa y la teora de sistemas fueron desarrollndose.
ESTADO ACTUAL DE LA TEORA ADMINISTRATIVA.
El estado actual de la teora administrativa es bastante complejo, pues permite
enfocar su objeto de estudio de varias maneras y agrupar un gran abanico de variable
que deben ser tenidas en consideracin.
En la actualidad, la teora administrativa estudia la administracin de empresas y
dems tipos de organizaciones desde el punto de vista de la interaccin e
interdependencia de las cinco variables principales, cada una de las cuales es objeto
especfico de estudio de una o ms corrientes de la teora administrativa. Las cinco
variables bsicas, (tarea, estructura, personas, tecnologa y ambiente) constituyen los
principales componentes en el estudio de administracin de las empresas. El
comportamiento de estas variables es sistmico y complejo: cada una ellas influye y
es influenciada por las dems; si se modifica una ellas, las otras tambin se modifican
en mayor o menor grado. El comportamiento del conjunto de estas variables es
diferente de la suma del comportamiento de cada variable por separado
La adecuacin de estas cinco variables constituye el principal desafo de la
administracin. En una subunidad especializada (por ejemplo, un departamento, una
divisin, una seccin), algunas de estas variables pueden cumplir un papel
predominante.
Debido a la creciente importancia de la administracin y los nuevos y complejos
desafos que enfrenta, los investigadores se han concentrado en algunas partes o en
algunas variables aisladas del enorme contexto de variables que intervienen (cada
una de las cuales tiene su naturaleza, impacto, duracin, importancia, etc.) en la
estructura y el comportamiento de las empresas, y que dificultan enormemente tener
una visin global de stas. A medida que la administracin enfrenta nuevos desafos y
nuevas situaciones, las teoras administrativas requieren adaptar sus enfoques o
modificarlos por completo para que sean tiles y aplicables, lo cual explica en parte
los pasos graduales de la teora administrativa en el transcurso de este siglo.
20
IV.
LA ADMINISTRACIN
PERSPECTIVAS FUTURAS.
EN
LA
SOCIEDAD
MODERNA
SUS
En las prximas dcadas la tarea administrativa ser incierta y excitante, pues deber
enfrentar cambios y transformaciones llenos de ambigedad e incertidumbre. El
administrador deber enfrentar problemas cada vez ms diversos y ms complejos
que los anteriores, y su atencin estar dirigida a eventos y grupos situados dentro o
fuera de la empresa, los cuales le proporcionarn informacin contradictoria que
dificultar su diagnstico y la compresin de los problemas que deben resolver o las
situaciones que deben enfrentar: exigencias de la sociedad, de los clientes, de los
proveedores; desafos de los competidores; expectativas de la alta administracin, se
los subordinados, de los accionistas, etc. Sin embargo estas exigencias, desafos y
expectativas experimentan profundos cambios que sobrepasan la capacidad del
administrador para acompaarlos de cerca y comprenderlos de manera adecuada.
Estos cambios tienden a aumentar debido a la inclusin de otras nuevas variables a
medida que el proceso se desarrolla y crea una turbulencia que perturba y complica la
tarea administrativa de planear, organizar, dirigir y controlar una empresa eficiente y
eficaz. El futuro parece complicar la realidad, puesto que innumerables factores
producirn impactos profundos en las empresas. Las prximas dcadas se
caracterizarn por los desafos y turbulencias que deber enfrentar la administracin:
o
Las empresas estn en continua adaptacin a sus ambientes. Esta adaptacin

continua puede provocar el crecimiento, la estabilidad transitoria o la reduccin de
la empresa. El crecimiento se presenta cuando la empresa satisface sus
demandas ambientales y el ambiente requiere mayor volumen de salidas y
resultados de la empresa.
Existe la tendencia de la continuidad de tasas elevadas de inflacin. Los costos de

energa, materias primas y fuerza laboral estn elevndose de forma notoria. La
inflacin exigir cada vez mayor eficiencia en la administracin de las empresas
para obtener mejores resultados con los recursos disponibles y los programas de
reduccin de costos operacionales.
La competencia es cada vez ms aguda. A medida que aumentan los mercados y

los negocios, tambin crecen los riesgos en la actividad empresarial.
Existe la tendencia a una creciente sofisticacin de la tecnologa. Los nuevos

procesos e instrumentos introducidos por la tecnologa en las empresas causan
impactos en la estructura organizacional.
La internalizacin del mundo de los negocios, denominada globalizacin, es el

factor ms importante de desarrollo de las empresas. Gracias al proceso de la
comunicacin, del computador y el transporte, las empresas estn
internacionalizando sus actividades y operaciones.
Mayor presencia de las empresas. Mientras crecen o se reducen, las empresas se

vuelven ms competitivas, sofisticadas tecnolgicamente, se internacionalizan
ms y, con esto, aumenta su influencia ambiental. En consecuencia, las empresas
llaman ms la atencin del ambiente y del pblico, son ms visibles, y la opinin
pblica las percibe mejor.
20
V.
Las empresas deben enfrentar todos estos desafos, presiones y amenazas (en el
futuro sern muchos ms) que recaen sobre ellas, y la nica arma con que cuentan
ser slo los administradores inteligentes y bien preparados, que deben saber cmo
adecuar y adaptar las principales variables empresariales entre s (tareas,
tecnologas, estructura organizacional, personas y ambiente externo).
VI.
OBJETO DE LA ADMINISTRACIN
El objeto de estudio de la administracin son: las organizaciones, su direccin, las
tcnicas de direccin, la transformacin y adaptacin de las organizaciones, la teora
de la organizacin y de la administracin.
Para que exista un sentido de satisfaccin debe existir un objetivo, lo que da un
propsito al esfuerzo; adems el objetivo debe tener un significado y valor; as que la
definicin de objetivo es: Un objetivo administrativo es una meta que se fija, que
requiere de un campo de accin definido y que sugiera la orientacin para los
esfuerzos de un dirigente, en esta definicin hay cuatro elementos que son:
1. Meta
2. Campo de accin
3. Definicin de la Accin
4. Orientacin
Albert Einstein dijo... "Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo."
A la administracin por objetivos tambin se le llama Administracin de Resultados, y
administracin de metas, estimula la toma de decisiones, aumenta la productividad y
mejora la eficiencia administrativa, los resultados determinan el xito del
administrador en el anlisis final de la empresa. La clasificacin de objetivos en una
empresa puede ser la siguiente:
1. Obtener Utilidades (Econmicos)
2. Proporcionar buenos productos o servicios
3. Mantener a la cabeza de los competidores
4. Bienestar de los empleados (Sociales)
5. Ser eficiente
6. Progresar
VII.
IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN
La administracin es un rgano social especficamente encargado de hacer que los
recursos sean productivos, refleja el espritu esencial de la era moderna, es
indispensable.
La administracin busca el logro de objetivos a travs de las personas, mediante
tcnicas dentro de una organizacin. Comprende a toda organizacin y es fuerza vital
que enlaza todos los dems subsistemas.
20
Sneca afirm... Si el hombre no sabe a cul puerto se dirige, ningn viento le es

favorable.
Los Objetivos son importantes para llegar a los resultados deseados; la falta de
objetivos hace que la administracin sea innecesariamente difcil, si es que se puede
hablar en rigor de administracin; as que, los objetivos bsicos son un prerrequisito
para determinar cualquier curso de accin y deben ser definidos con claridad para
que los comprendan todos los miembros de la empresa.
Dentro de la administracin encontramos:
Coordinacin de recursos humanos, materiales y financieros para el logro efectivo

y eficiente de los objetivos organizacionales.
Relacin de la organizacin con su ambiente externo y respuestas a las
necesidades de la sociedad.
Desempeo de ciertas funciones especificas como determinar objetivos, planear,
asignar recursos, instrumentar, etc.
Desempeo de varios roles interpersonales, de informacin y decisin.
Para el proceso de toma de decisiones el flujo de informacin es esencial. Dicho

proceso implica el conocimiento de pasado, estimaciones a futuro y la
retroalimentacin peridica relacionada con la actividad actual. La tarea de la
administracin es instrumentar este sistema de informacin-decisin para coordinar
los esfuerzos y mantener un equilibrio dinmico.
VIII.
CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN
1.
Universalidad. El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un

organismo social, porque en l tiene siempre que existir coordinacin sistemtica
de medios. La administracin se da por lo mismo en el estado, en el ejrcito, en la
empresa, en las instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. Se puede
decir que la administracin es universal porque esta se puede aplicar en todo tipo
de organismo social y en todos los sistemas polticos existentes.
3.
Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del

fenmeno administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la
vida de una empresa se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor
parte de los elementos administrativos. As, al hacer los planes, no por eso se
deja de mandar, de controlar, de organizar, etc.
4.
Su unidad jerrquica. Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo

social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma administracin.
As, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente
general, hasta el ltimo mayordomo.
5. Valor instrumental. La administracin es un medio para alcanzar un fin, es decir,

se utiliza en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los objetivos
establecidos.
6. Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles de un organismo formal, por
ejemplo, presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa etc.
20
2. Su especificidad. Aunque la administracin va siempre acompaada de otros

fenmenos de ndole distinta, el fenmeno administrativo es especfico y distinto a
los que acompaa. Se puede ser un magnfico ingeniero de produccin y un
psimo administrador. La administracin tiene caractersticas especficas que no
nos permite confundirla con otra ciencia o tcnica. La administracin se auxilie de
otras ciencia y tcnicas, tiene caractersticas propias que le proporcionan su
carcter especfico.
7. Interdisciplinariedad. La administracin hace uso de los principios, procesos,

procedimientos y mtodos de otras ciencias que estn relacionadas con la
eficiencia en el trabajo. Esta relacionada con matemticas, estadsticas, derecho,
economa, contabilidad, sociologa, Psicologa, filosofa, antropologa, etc.
8. Flexibilidad. Los principios y tcnicas administrativas se pueden adaptar a las
diferentes necesidades de la empresa o grupo social.
LA EFICACIA, EFICIENCIA, PRODUCTIVIDAD, COMPETITIVIDAD,
RENTABILIDAD, ECONOMICIDAD, RACIONALIDAD Y CALIDAD.
1. EFICIACIA.-
Lograr un buen resultado. Hacer las cosas bien; es la capacidad

para determinar los objetivos apropiados, es decir, cuando se
consiguen las metas que se haban definido.
Estos dos conceptos estn muy interrelacionado ( eficiencia y
eficacia) ya que la eficacia de un modelo, de un administrador,
etc.., estar ntimamente unidad a la necesidad de ser o no
eficiente. El ideal de este desempeo debe centrarse en ser
eficaces de la forma ms eficiente posible.
Nos preguntbamos si podramos ser eficientes sin ser eficaces.
La repuesta es afirmativa, se puede ser eficiente sin ser eficaz.
Se puede emplear bien los recursos sin conseguir los objetivos
propuestos, y esto sucede cuando se es eficiente con metas
equivocadas.
2. EFICIENCIA.-
Es la capacidad de reducir al mnimo la cantidad de recursos

usados para alcanzar los objetivos o fines de la organizacin, es
decir, hacer correctamente las cosas. Es un concepto que se
refiere a "insumo-productos".
Se puede hacer aumento de la eficiencia cuando:
Logramos incrementar la cantidad de producto obtenidos
manteniendo constante el volumen de recursos empleados.
Mantenemos constante la cantidad de productos obtenidos
disminuyendo la cantidad de recurso empleado
Por ejemplo, un gerente eficiente es el que obtiene producto, o
resultado, medido en relacin a los insumo (mano de obra,
materiales y tiempo) usados para lograrlo. Los gerentes que
pueden reducir al mnimo los costos de los recursos que se
necesitan para alcanzar las metas estn actuando
eficientemente.
Aun siendo una caracterstica prioritaria la eficiencia en la
administracin y de los administradores, no es una cualidad
suficiente. La administracin y los administradores no solo deben
de buscar la eficiencia en sus acciones, sino que, adems tienen
que alcanzar los objetivos propuesto, es decir, tienen que ser
eficaces.
3. PRODUCTIVIDAD.-Producir ms productos. Hacer ms zapatos en menos tiempo;

Es la relacin resultado (producto) e insumo dentro de un periodo
con la debida consideracin de la calidad, se puede expresar en
la forma siguiente:
20
IX.
La formula seala que se puede mejorar la productividad:

1.- al acrecentar la produccin (resultados) con el mismo insumo.
2.- al disminuir los insumos manteniendo la misma produccin.
3.- al aumentar la produccin y disminuir los insumo para
cambiar la razn de un modo favorable.
Existen varias clases de insumo como lo son el trabajador, los
materiales y el capital, sin embargo, sin duda alguna la mayor
oportunidad para aumentar la productividad se encuentra en el
propio trabajo, en el conocimiento y, en especial, en la
administracin.
La productividad implica eficacia y eficiencia en el desempeo
individual y organizacional.
4. COMPETITIVIDAD.- La competitividad en el mundo actual se define como la
capacidad de generar una mayor produccin al menor costo
posible.
5. RENTABILIDAD.- La rentabilidad no es otra cosa que "el resultado del proceso
productivo". Diccionario Enciclopdico Salvat. (1970). Si este
resultado es positivo, la empresa gana dinero (utilidad) y ha
cumplido su objetivo. Si este resultado es negativo, el producto
en cuestin est dando prdida por lo que es necesario revisar
las estrategias y en caso de que no se pueda implementar
ningn correctivo, el producto debe ser descontinuado.
La rentabilidad es la relacin que existe entre la utilidad y la
inversin necesaria para lograrla.
6. ECONOMICIDAD.- Defiende la existencia del equilibrio entre el valor de la
produccin obtenida y el valor de los recursos consumidos.
8. CALIDAD.-
X.
La capacidad de producir satisfactores (sean bienes o servicios)

que llenen las expectativas de los usuarios. Por otro lado
tambin significa realizar correctamente cada paso del proceso
de produccin para satisfacer a los clientes internos de la
organizacin y evitar satisfactores defectuosos. Su importancia
se basa en que el cliente satisfecho nos vuelve a comprar (en
organizaciones mercantiles) o vota, colabora y paga sus
impuestos o donativos con gusto (para organizaciones de
Gobierno o de Servicio Social)
LA EMPRESA Y SU ORGANIZACIN
20
7. RACIONALIDAD.- Es el ptimo aprovechamiento de los recursos humanos,

materiales y financieros de que disponen las empresas
buscando incrementar la eficiencia en la prestacin de los
servicios pblicos, y de los niveles de produccin de bienes y
servicios
1.- LA EMPRESA
La empresa es la unidad econmico-social en la que el capital, el trabajo y la
direccin se coordinan para realizar una produccin socialmente til, de acuerdo
con las exigencias del bien comn. Los elementos necesarios para formar una
empresa son: capital, trabajo y recursos materiales.
En general, se entiende por empresa al organismo social integrado por elementos
humanos, tcnicos y materiales cuyo objetivo natural y principal es la obtencin de
utilidades, o bien, la prestacin de servicios a la comunidad, coordinados por un
administrador que toma decisiones en forma oportuna para la consecucin de los
objetivos para los que fueron creadas. Para cumplir con este objetivo la empresa
combina naturaleza y capital.
En Derecho es una entidad jurdica creada con nimo de lucro y est sujeta al
Derecho mercantil. En Economa, la empresa es la unidad econmica bsica
encargada de satisfacer las necesidades del mercado mediante la utilizacin de
recursos materiales y humanos. Se encarga, por tanto, de la organizacin de los
factores de produccin, capital y trabajo.
2.- OBJETIVOS DE LA EMPRESA
Maximizar los beneficios, pues esto le permitir en primer lugar sobrevivir y

en segundo lugar recompensar a los que han aportado capital. Los
beneficios servirn como reservas para futuras inversiones.
Maximizar el volumen de ventas, pues aunque en ocasiones no resulte
rentable supone para la empresa aumentar la participacin en el mercado.
Maximizar el precio de las acciones en bolsa, pues esto le permitir:
3.- ELEMENTOS DE LA EMPRESA

Para realizar sus funciones la empresa requiere de una serie de factores. Estos
factores pueden ser muy numerosos. Podemos agruparlos de las siguientes
maneras.
a. Capital tcnico o capital humano.
El capital tcnico esta constituido por un conjunto de bienes y derechos que
constituyen el patrimonio de la empresa .El capital humano esta compuesto
por las personas que toman parte en una empresa. Pueden ser:
trabajadores
20
1. Mantener alejados a los tiburones.

2. Favorecer a los directivos.
3. Lograr una mayor armona en los objetivos de los accionistas y
obligacionistas.
4. Bsqueda de servicios sociales y comunitarios.
5. Proporcionar un servicio para el mantenimiento de los clientes
sobre todo.
6. Maximizar la riqueza de sus empleados.
7. Supervivencia.
8. Satisfaccin personal y/o el prestigio.
empresarios
propietarios
Que pueden coincidir o no en la misma persona.

b. Elementos tangibles e intangibles.
Los elementos tangibles son aquellos que se pueden localizar fsicamente,
mientras que los intangibles no.
Elementos tangibles (elementos humanos, bienes materiales, capacidad
financiera y de produccin, transformacin y/o prestacin de servicios).
Elementos intangibles (aspiraciones, realizaciones y capacidad tcnica);
cuya finalidad es la satisfaccin de las necesidades y deseos de su mercado
meta para la obtencin de una utilidad o beneficio.
4.- CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS
b. Segn la forma jurdica

Atendiendo a la titularidad de la empresa y la responsabilidad legal de sus
propietarios. Podemos distinguir:
Empresas individuales: si solo pertenece a una persona. Esta puede
responder frente a terceros con todos sus bienes, es decir, con
responsabilidad ilimitada, o slo hasta el monto del aporte para su
constitucin, en el caso de las empresas individuales de responsabilidad
limitada o EIRL. Es la forma ms sencilla de establecer un negocio y suelen
ser empresas pequeas o de carcter familiar.
Empresas societarias o sociedades: Segn la LGS la sociedad se encuentra
constituida por aportes de bienes o servicios para el ejercicio en comn de
actividades econmicas que realizarn los socios. La LGS no refiere una
definicin expresa de "sociedad", sin embargo, debemos sealar que la
sociedad debe distinguirse entre el acto constitutivo que la crea de la
organizacin implcita que surge de la misma; en ese contexto, la sociedad
resulta ser un contrato con prestaciones plurilaterales autnomas, es decir,
cada una de las partes (socios) que interviene en la creacin de la sociedad se
obliga a determinada prestacin (dar o hacer) que no es otra cosa que los
aportes societarios, pero a su vez, estas obligaciones no son frente a cada uno
de los socios sino son autnomas, hacia el nuevo ente que se crea (la
20
Existen numerosas diferencias entre unas empresas y otras. Sin embargo, segn
en qu aspecto nos fijemos, podemos clasificarlas de varias formas dichas
empresas, adems cuentan con funciones, funcionarios y aspectos dismiles, a
continuacin se presentan los tipos de empresas segn sus mbitos.
a. Segn la actividad econmica que desarrolle
Del sector primario, bsicamente extractivas, que crean la utilidad de los
bienes al obtener los recursos de la naturaleza (agrcolas, ganaderas,
pesqueras, mineras, etc.).
Del sector secundario, que centra su actividad productiva al transformar
fsicamente unos bienes en otros ms tiles para su uso. En este grupo se
encuentran las empresas industriales y de construccin.
Del sector terciario (servicios y comercio), con actividades de diversa
naturaleza, como comerciales, transporte, turismo, asesora, etc.
sociedad), por lo que si uno de los socios incumple su obligacin los dems
socios no podrn resolver el contrato.
La LGS, integra en su contenido el desarrollo de los caracteres relevantes de
cada una de las formas societarias que se encuentran vigentes en el Per:
La Sociedad Annima (en sus tres modalidades: Sociedad Annima, Sociedad
Annima Cerrada y Sociedad Annima Abierta), La Sociedad Comercial
de Responsabilidad Limitada, La Sociedad Colectiva, La Sociedad en
Comandita (en sus dos modalidades: Sociedad en Comandita por Acciones y
Sociedad en Comandita Simple) y la Sociedad Civil (en sus dos modalidades:
Sociedad Civil Ordinaria y Sociedad Civil de Responsabilidad Limitada).
Las cooperativas u otras organizaciones de economa social.
c. Segn su dimensin
No hay unanimidad entre los economistas a la hora de establecer qu es una
empresa grande o pequea, puesto que no existe un criterio nico para medir
el tamao de la empresa. Los principales indicadores son: el volumen de
ventas, el capital propio, nmero de trabajadores, beneficios, etc. El ms
utilizado suele ser segn el nmero de trabajadores. Este criterio delimita la
magnitud de las empresas de la forma mostrada a continuacin:
Microempresa si posee menos de 10 trabajadores.

Pequea empresa: si tiene menos de 50 trabajadores.
Mediana empresa: si tiene un nmero entre 50 y 250 trabajadores.
Gran empresa: si posee ms de 250 trabajadores.
d. Segn su mbito de actuacin

En funcin del mbito geogrfico en el que las empresas realizan su actividad,
se pueden distinguir
1. Empresas locales
2. Regionales
3. Nacionales
4. Multinacionales
5. Transnacionales
6. Mundial
f.
Segn la cuota de mercado que poseen las empresas

1. Empresa aspirante: aqulla cuya estrategia va dirigida a ampliar su cuota
frente al lder y dems empresas competidoras, y dependiendo de los
objetivos que se plantee, actuar de una forma u otra en su planificacin
estratgica.
2. Empresa especialista: aqulla que responde a necesidades muy
concretas, dentro de un segmento de mercado, fcilmente defendible
frente a los competidores y en el que pueda actuar casi en condiciones de
monopolio. Este segmento debe tener un tamao lo suficientemente
grande como para que sea rentable, pero no tanto como para atraer a las
empresas lderes.
20
e. Segn la titularidad del capital

1. Empresa privada: si el capital est en manos de particulares
2. Empresa pblica: si el capital y el control est en manos del Estado
3. Empresa mixta: si la propiedad es compartida
4. Empresa de autogestin: si el capital est en manos de los trabajadores
3. Empresa lder: aqulla que marca la pauta en cuanto a precio,

innovaciones, publicidad, etc., siendo normalmente imitada por el resto de
los actuantes en el mercado.
4. Empresa seguidora: aqulla que no dispone de una cuota suficientemente
grande como para inquietar a la empresa lder.
5. CARACTERSTICAS DE UNA EMPRESA
a. Elementos que la componen
Una empresa combina tres factores que son:
Factores activos: empleados, propietarios, sindicatos, bancos, etc.
Factores pasivos: materias primas, transporte, tecnologa, conocimiento,
contratos financieros, etc.
Organizacin: coordinacin y orden entre todos los factores y las reas.
b. Factores activos
Personas fsicas y/o jurdicas (entre otras entidades mercantiles, cooperativa,
fundaciones, etc.) constituyen una empresa realizando, entre otras, aportacin
de capital (sea puramente monetario, sea de tipo intelectual, patentes, etc.).
Estas "personas" se convierten en accionistas de la empresa.
Participan, en sentido amplio, en el desarrollo de la empresa:
Administradores.
Clientes.
Colaboradores y partners.
Fuente financiera.
Accionistas.
Suministradores y proveedores.
Trabajadores.
C. Factores pasivos
Todos los que son usados por los elementos activos y ayudan a conseguir los
objetivos de la empresa. Como la tecnologa, las materias primas utilizadas,
los contratos financieros de los que dispone, etc.
20
5. REAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA.
Organizacin jerrquica y departamental de una empresa

Dentro de una empresa hay varios departamentos o reas funcionales. Una
posible divisin es:
Produccin y logstica
Direccin y recursos humanos
Comercial (marketing)
Finanzas y administracin
Sistemas de informacin
Ventas
Pueden estar juntas o separadas en funcin del tamao y modelo de empresa.
6. BUEN GOBIERNO EMPRESARIAL
Las prcticas de buen gobierno empresarial varan enormemente en cuanto a su
detalle y aplicacin de pas a pas. Bsicamente su objetivo es generar confianza
ante accionistas, empleados, actores econmicos y sociedad en general.
Elementos esenciales del "buen gobierno empresarial" son:
Transparencia informativa
Informes y auditora de cuentas
Cdigos ticos
Gestin del riesgo
Proteccin del patrimonio
Planificacin estratgica
Dentro de estos aspectos deben contemplarse como integrantes:
el buen gobierno de los recursos humanos
el buen gobierno de la calidad
el buen gobierno de los sistemas de informacin y las comunicaciones
el buen gobierno medioambiental
el buen gobierno de la tecnologa
7. LA EMPRESA MODERNA
A travs de la difusin del crdito, ha incrementado la capacidad de compra de

grandes sectores de la poblacin y, por medio de la publicidad, les ha llevado el
conocimiento de nuevos y tiles productos capaces de satisfacer sus necesidades
generales. Adems, el aumento en la productividad y la produccin en masa le
han permitido la reduccin de precios.
[...] cualquier servicio que verdaderamente preste el gobierno podra ser
suministrado en forma mucho ms eficiente y moral por la empresa privada y
cooperativa
Murray Rothbard, Hacia una nueva libertad
20
En el ejercicio de su actividad econmica, la empresa moderna ha producido

indudables beneficios sociales. En general, ha proporcionado al pblico un
abastecimiento oportuno y adecuado y una distribucin ms efectiva de bienes y
servicios.
Sin embargo, es evidente que hoy no basta que la empresa cumpla simplemente
con sus finalidades econmicas. La gente, en general, espera de ella que tome
parte tambin en otras reas de la vida social y aporte soluciones.
Por otra parte, la empresa, para sobrevivir y desarrollarse plenamente, necesita
hacerlo dentro de una economa de mercado. Esta economa de mercado, deca
el economista Wilhelm Repke, "es un sistema de relaciones contractuales, de
millones de economas aisladas en complicada interrelacin, pero que gracias al
mecanismo del mercado se conjugan en un todo ordenado, en una combinacin
de libertad y orden que probablemente constituye la mxima medida de lo que a la
vez puede conseguirse de ambos".
Y sostiene que una economa de mercado bien ordenada precisa de un marco
claro que plantea al Estado tareas importantes: un sistema monetario sano y una
poltica crediticia prudente; un orden jurdico que excluya lo ms posible los
abusos de la libertad de mercado y que vele porque el xito slo se consiga por la
prestacin genuina de un servicio, y por ltimo, una multitud de medidas e
instituciones que aminoren al mximo las numerosas imperfecciones de la
economa de mercado, con nfasis en una cierta rectificacin de la distribucin de
la renta y en la seguridad y proteccin de los dbiles.
Una de las cuestiones de carcter social muy importante, y polmica a la vez, es
el pago de impuestos que debe hacer la empresa al Estado. Los impuestos
existen no solamente para el sostenimiento de la administracin gubernamental,
los servicios pblicos, la seguridad social y la realizacin de obras de
infraestructura, sino que son uno de los pocos medios disponibles para la
redistribucin del ingreso.
a. Finalidades econmicas y sociales de la empresa

De ah que la empresa es la institucin clave de la vida econmica,
manifestacin de la creatividad y libertad de las personas. Esencialmente, es
un grupo humano al que unos hombres le aportan capital, otros, trabajo y,
otros ms, direccin, con las finalidades econmicas consiguientes:
Finalidad econmica externa, que es la produccin de bienes o servicios
para satisfacer necesidades de la sociedad.
Finalidad econmica interna, que es la obtencin de un valor agregado
para remunerar a los integrantes de la empresa. A unos en forma de
utilidades o dividendos y a otros en forma de sueldos, salarios y
prestaciones. Esta finalidad incluye la de abrir oportunidades de inversin
para inversionistas y de empleo para trabajadores. Se ha discutido mucho
si una de estas dos finalidades est por encima de la otra. Ambas son
fundamentales, estn estrechamente vinculadas y se debe tratar de
alcanzarlas simultneamente. La empresa est para servir a los hombres
de afuera (la sociedad) y a los hombres de adentro (sus integrantes).
Las finalidades sociales de la empresa son las siguientes:
20
Por eso, cada una de las decisiones que la empresa toma hoy instalar una
planta, lanzar un nuevo producto, despedir personal, competir agresivamente,
modernizar sus operaciones, importar o exportar-afecta a una multitud de
personas que no tienen voz en el mercado clsico, pero que crecientemente crean
nuevas condiciones de mercado, a travs de presin social, admoniciones
morales o disposiciones legislativas.
Finalidad social externa, que es contribuir al pleno desarrollo de la

sociedad, tratando que en su desempeo econmico no solamente no se
vulneren los valores sociales y personales fundamentales, sino que en lo
posible se promuevan.
Finalidad social interna, que es contribuir, en el seno de la empresa, al
pleno desarrollo de sus integrantes, tratando de no vulnerar valores
humanos fundamentales, sino tambin promovindolos.
La empresa, adems de ser una clula econmica, es una clula social. Est
formada por hombres y para hombres. Est insertada en la sociedad a la que
sirve y no puede permanecer ajena a ella. La sociedad le proporciona la paz y
el orden garantizados por la ley y el poder pblico; la fuerza de trabajo y el
mercado de consumidores; la educacin de sus obreros, tcnicos y directivos;
los medios de comunicacin y la llamada infraestructura econmica. La
empresa recibe mucho de la sociedad y existe entre ambas una
interdependencia inevitable. Por eso no puede decirse que las finalidades
econmicas de la empresa estn por encima de sus finalidades sociales.
Ambas estn tambin indisolublemente ligadas entre s y se debe tratar de
alcanzar unas, sin detrimento o aplazamiento de las otras.
Un incremento de la productividad, ya que el trabajador est a gusto en la

empresa y se le capacita para que lo haga cada vez mejor;
Mejoramiento de las relaciones con los trabajadores, el gobierno y con las
comunidades a nivel regional y nacional;
Un mejor manejo en situaciones de riesgo o de crisis, ya que se cuenta
con el apoyo social necesario;
Sustentabilidad en el tiempo para la empresa y para la sociedad, dado que
RS fortalece el compromiso de los trabajadores, mejora su imagen
corporativa y la reputacin de la empresa, entre otros.
Imagen corporativa y reputacin: frecuentemente los consumidores son
llevados hacia marcas y compaas consideradas por tener una buena
reputacin en reas relacionadas con la responsabilidad social
empresarial. Tambin importa en su reputacin entre la comunidad
empresarial, incrementando as la habilidad de la empresa para atraer
capital y asociados, y tambin con los empleados dentro de la empresa.
Rentabilidad de sus negocios o perfomance financiera: se refiere a la
relacin entre prcticas de negocio socialmente responsables y la
actuacin financiera positiva. Se ha demostrado que las empresas fieles a
sus cdigos de tica resultan de una perfomance de dos a tres veces
superior respecto a aquellas que no los consideran, de esta forma las
compaas con prcticas socialmente responsables obtienen tasas de
retorno a sus inversiones muy superiores a las expectativas.
Reduccin de Costos Operativos: Son mltiples las iniciativas que logran
reducir costos a las empresas, principalmente del rea ambiental, como
los es el reciclaje, que genera ingresos extras.
20
Esto es lo que conocemos como responsabilidad social empresarial, el rol que

la empresa tiene para con la sociedad que va ms all de la mera produccin
y comercializacin de bienes y servicios, sino que tambin implica el asumir
compromisos con los grupos de inters para solucionar problemas de la
sociedad. Los beneficios concretos y tangibles que significa para la empresa,
son:
8.
Acceso al Capital: Las compaas que demuestran responsabilidades

ticas, sociales, y medioambientales tienen acceso disponible a capital,
que de otro modo no hubiese sido sencillo obtener.
EL FIN SOCIAL DE LA EMPRESA

La empresa tiene como principal objetivo lograr una posicin en el mercado que
permita la creacin de riqueza para sus propietarios. Sin embargo, el objetivo del
beneficio como nico fin de una institucin que acta en una sociedad en la que
inciden determinados valores ticos y morales est cuestionado por diversos
sectores que ven la empresa no slo como un fin en s misma sino como un
instrumento de desarrollo social.
Las empresas, por supuesto, deben atenerse a las legislaciones que las regulan
en los distintos Estados. El cumplimiento de la legislacin no implica ninguna
actitud tica propia por parte de la empresa, sino nicamente el cumplimiento de
unas obligaciones derivadas de las normas vigentes.
El cumplimiento de las normas fiscales y la distribucin del gasto pblico por los
gobiernos determinan la redistribucin de la riqueza generada por la actividad
empresarial. De igual modo, las normas sociales de proteccin al trabajador o al
medio ambiente implican la defensa de la integridad y dignidad de las personas y
la defensa de los intereses generales
La actuacin sobre el entorno y la persona provoca determinadas externalidades
negativas, tambin denominadas deseconomas externas. stas consisten en que
los costos de una actividad se difunden a otras personas sin que perciban por ello
ninguna compensacin. As por ejemplo, la contaminacin de una incineradora o
de una industria qumica produce un deterioro en el medio ambiente que sufren
los habitantes de los alrededores.
La consideracin de la empresa como un motor de progreso y desarrollo social del

individuo, y su entorno, implica que los valores sean asumidos por los gestores de
las empresas. El avance hacia una sociedad ms solidaria aumenta la exigencia
social sobre la empresa, sus gestores y sus productos, penalizando
econmicamente aquellas conductas que, aunque legales, no sean consideradas
ticamente aceptables. La empresa no solo debe tener en cuenta no slo sus
beneficios sino el entorno.
XI.
LA ADMINISTRACIN CIENTFICA
El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en las
tareas. El nombre administracin cientfica se debe al intento de aplicar los mtodos
de la ciencia a los problemas de la administracin, con el fin de alcanzar elevada
eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de
la administracin son la observacin y la medicin. La escuela de la administracin
cientfica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero mecnico
americano Frederick W. Taylor, considerado el fundador de la moderna TGA.
20
Ante todas estas situaciones, la exigencia de actuaciones ticas y justas por parte
de las empresas que se inspiren en valores humanos deben ser objetivo de las
organizaciones internacionales.
A Esta Corriente se le llama Administracin Cientfica Por la Racionalizacin que hace

de los dos mtodos de ingeniera aplicados a la administracin y debido a que
desarrollan investigaciones experimentales orientadas hacia el rendimiento del
obrero.
CARACTERSTICAS
-
Salarios altos y bajos costos unitarios de produccin.

Aplicar mtodos cientficos al problema global, con el fin de formular
Principios y establecer procesos estandarizados.
Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios o puestos de
trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con
criterios cientficos, para que as las normas sean cumplidas.
- Los empleados deben ser entrenados cientficamente para perfeccionar sus
aptitudes.
- Debe cultivarse una atmsfera cordial de cooperacin entre la gerencia y los
trabajadores.
- La racionalizacin del trabajo productivo debera estar acompaada por una
estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicacin de sus
principios.
RACIONALIZACIN DEL TRABAJO
Como entre los diferentes mtodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay
siempre un mtodo ms rpido y un instrumento ms adecuado que los dems, estos
mtodos e instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse mediante un anlisis
cientfico y depurado estudio de tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos a criterio
personal de cada operario. Ese intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios
por los mtodos cientficos en todos los oficios recibi el nombre de organizacin
racional del trabajo ORT.
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA
Principios de la administracin cientfica de Taylor.
Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritas
por los cuatro principios siguientes:
2. Principio de la preparacin / planeacin: seleccionar cientficamente a los

trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir
ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado.
3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo
ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto.
4. Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las
responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.
20
1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario,

la improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos basados en
procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la
planeacin del mtodo.
OTROS PRINCIPIOS IMPLCITOS DE ADMINISTRACIN CIENTFICA SEGN

TAYLOR
-
Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus

movimientos elementales y cronometrarlo para despus de un anlisis cuidadoso,
eliminar o reducir los movimientos intiles y perfeccionar y racionalizar los
movimientos tiles.
Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber ser
ejecutado.
Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las
tareas que le sean atribuidas.
Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de
trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente.
Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles
atribuciones precisas y delimitadas.
Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y
control del trabajo como en su ejecucin.
Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e
incentivos para cuando fueren alcanzados los estndares establecidos, tambin
como otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren
superados.
Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo,
mtodos y procesos de trabajo a ser utilizados.
Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los
trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la
produccin proporcionado por la racionalizacin.
Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en niveles
deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.
Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y
materiales a ser empleados o producidos, de forma que sea fcil su manejo y uso.
PERSPECTIVA:
Principio de excepcin
Taylor adopt un sistema de control operacional bastante simple que se basaba no en
el desempeo medio sino en la verificacin de las excepciones o desvo de los
patrones normales; todo lo que ocurre dentro de los patrones normales no deben
ocupar demasiada atencin del administrador. Segn este principio, las decisiones
ms frecuentes deben reducirse a la rutina y delegadas a los subordinados, dejando
los problemas ms serios e importantes para los superiores; este principio es un
sistema de informacin que presenta sus datos solamente cuando los resultados,
efectivamente verificados en la prctica, presentan divergencias o se distancian de los
resultados previstos en algn problema. Se fundamenta en informes condensados y
20
Los principios de Taylor.

1. - Substituir las reglas por la ciencia (conocimiento organizado).
2. - Obtener armona ms que discordia en la accin de grupo.
3. - Lograr la cooperacin entre los seres humanos, en vez del individualismo catico.
4. - Trabajar en busca de una produccin mxima en vez de una produccin
restringida.
5. - Desarrollar a todos los trabajadores hasta el grado ms alto posible para su
propio beneficio y la mayor prosperidad de la compaa.
resumidos que muestran apenas los desvos, omitiendo los hechos normales,
volvindolos comparativos y de fcil utilizacin y visualizacin.
Principios de eficiencia de Emerson
Busc simplificar los mtodos de estudios y de trabajo de su maestro (Taylor),
creyendo que aun perjudicando la perfeccin de la organizacin, sera ms razonable
realizar menores gastos en el anlisis del trabajo. Fue el hombre que populariz la
administracin cientfica y desarroll los primeros trabajos sobre seleccin y
entrenamiento de los empleados. Los principios de rendimiento pregonados por
Emerson son:
-
Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales.

Establecer el predominio del sentido comn.
Mantener orientacin y supervisin competentes.
Mantener disciplina.
Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el
trabajo.
Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados.

Fijar remuneracin proporcional al trabajo.
Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo.
Fijar normas estandarizadas para el trabajo.
Fijar normas estandarizadas para las operaciones.
Establecer instrucciones precisas.
Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.
Principios bsicos de Ford

Utiliz un sistema de integracin vertical y horizontal, produciendo desde la materia
prima inicial hasta el producto final, adems de una cadena de distribucin comercial
a travs de agencias propias. Hizo una de las mayores fortunas del mundo gracias al
constante perfeccionamiento de sus mtodos, procesos y productos. A travs de la
racionalizacin de la produccin cre la lnea de montaje, lo que le permiti la
produccin en serie, esto es, el moderno mtodo que permite fabricar grandes
cantidades de un determinado producto estandarizado.
Principio de intensificacin: consiste en disminuir el tiempo de produccin con

el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rpida colocacin
del producto en el mercado.
Principio de la economicidad: consiste en reducir al mnimo el volumen de
materia prima en transformacin.
Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de produccin
del hombre en el mismo perodo (productividad) mediante la especializacin y la
lnea de montaje.
Se caracteriza por la aceleracin de la produccin por medio de un trabajo rtmico,
coordinado y econmico. Fue tambin uno de los primeros hombres de empresa
en utilizar incentivos no salriales para sus empleados. En el rea de mercadeo
implant la asistencia tcnica, el sistema de concesionarios y una inteligente
poltica de precios.
APLICABILIDAD DE LA TEORA
20
Ford adopt tres principios bsicos:
Aplicaciones Actuales en las Organizaciones

Todas las empresas actualmente basan su funcionamiento en todos los conceptos
dados por los clsicos de la administracin, pero al da de hoy, las empresas
comprueban que la calidad y el servicio son uno de los factores mas importantes para
lograr la alta productividad en la misma ; de ah que se necesite una combinacin de
las teoras clsicas y de la teora moderna administrativa.
Definiciones Operacionales:
a) Camas Disponibles: es el nmero de camas realmente instaladas en el Hospital
en condiciones de uso para la atencin de pacientes internados,
Independientemente que estn ocupadas o no.
b) Paciente-da: es el conjunto de servicios brindados a un paciente hospitalizado en
el perodo comprendido entre la 0 y las 24 horas de un da censal.
c) Da-cama disponible: es el perodo de 24 horas, durante el cual una cama del
Hospital se mantiene a disposicin para el uso de pacientes hospitalizados.
d) Da de estada: es el nmero de das de permanencia en el hospital de un paciente
egresado, comprendidos entre la fecha de ingreso y la fecha de egreso.
Indicadores de Rendimiento Hospitalario: a ttulo de ejemplo se mencionarn
algunos de ellos:
a) Promedio das de estada: es el nmero de das que en promedio estuvo
internado cada paciente egresado:
Total das de Estada / No. total de egresos
a) Porcentaje Ocupacional: es el porcentaje de camas que en promedio estuvieron
ocupadas diariamente durante un perodo:
Total de pacientes-das / Total de das-camas disponibles
a) Giro de Camas: indica el nmero de pacientes egresados por cada cama en el
perodo:
Total de egresados del perodo / Promedio de camas disponibles
El rea programtica de cada Hospital se determina segn distintas especificaciones,

por ejemplo, la capacidad de sus servicios de implementar las actividades
programticas, la posibilidad de acceso geogrfico de la poblacin y la relacin con
otros centros asistenciales.
Debe distinguirse de la anterior a la denominada "rea de influencia", determinada por
la demanda espontnea y regular de pacientes residentes fuera del rea
programtica.
El rea de influencia, habitualmente es mucho ms amplia que el rea programtica y
deber ser tenida en cuenta en la programacin de actividades hospitalarias.
XII.
ADMINISTRACIN CLSICA
20
rea Programtica:
Es el mbito geogrfico de cobertura asignado a un establecimiento, para ejecutar el
programa de atencin mdica y de saneamiento ambiental.
Henri Fayol (1841-1925), de origen francs, es para algunos, el autor ms distinguido

de la teora administrativa. Seal que la teora administrativa se puede aplicar a toda
organizacin humana (universalidad). Se le considera el padre del proceso
administrativo, y creador e impulsador de la divisin de las reas funcionales para las
empresas.
Los primeros trabajos de Henri Fayol, representan la escuela de la teora del "Proceso
Administrativo". En el ao de 1916 public el libro Administracin Industrielle et
Genrate (Administracin Industrial y General). El libro compendiaba sus opiniones
sobre la administracin adecuada de las empresas y de las personas dentro de stas.
Fayol identific cinco reglas o deberes de la administracin:
Planeacin: disear un plan de accin para el maana.

Organizacin: brindar y movilizar recursos para la puesta en marcha del plan.
Direccin: dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados con el propsito de
lograr el mejor trabajo para alcanzar lo planificado.
Coordinacin: integracin de los esfuerzos y aseguramiento de que se
comparta la informacin y se resuelvan los problemas.
Control: garantizar que las cosas ocurran de acuerdo con lo planificado y
ejecucin de las acciones correctivas necesarias de las desviaciones
encontradas
Ms importante an, Fayol crea que la administracin se poda ensear. Le

interesaba mucho mejorar la calidad de la administracin y propuso varios principios
para orientar el quehacer administrativo, los que se muestran a continuacin:
1. Subordinacin de intereses particulares: Por encima de los intereses de los

empleados estn los intereses de la empresa.
2. Unidad de Mando: En cualquier trabajo un empleado slo deber recibir rdenes

de un superior.
3. Unidad de Direccin: Un solo jefe y un solo plan para todo grupo de actividades
que tengan un solo objetivo. Esta es la condicin esencial para lograr la unidad de
accin, coordinacin de esfuerzos y enfoque. La unidad de mando no puede
darse sin la unidad de direccin, pero no se deriva de esta.
jerarqua.
5. Jerarqua: La cadena de jefes va desde la mxima autoridad a los niveles ms

inferiores y la raz de todas las comunicaciones van a parar a la mxima
autoridad.
6. Divisin del trabajo: quiere decir que se debe especializar las tareas a
desarrollar y al personal en su trabajo.
7. Autoridad y responsabilidad: Es la capacidad de dar rdenes y esperar

obediencia de los dems, esto genera ms responsabilidades.
20
4. Centralizacin: Es la concentracin de la autoridad en los altos rangos de la
8. Disciplina: Esto depende de factores como las ganas de trabajar, la obediencia,

la dedicacin y un correcto comportamiento.
9. Remuneracin personal: Se debe tener una satisfaccin justa y garantizada

para los empleados.
10. Orden: Todo debe estar debidamente puesto en su lugar y en su sitio, este orden
es tanto material como humano.
11. Equidad: Amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal.

12. Estabilidad y duracin del personal en un cargo: Hay que darle una estabilidad
al personal.
13. Iniciativa: Tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a seguir y poder
asegurar el xito de este.
14. Espritu de equipo: Hacer que todos trabajen dentro de la empresa con gusto y
como si fueran un equipo, hace la fortaleza de una organizacin.
XIII.
TEORA DE LAS RR. HH.
La escuela de las Relaciones Humanas surgi, en parte, debido a que el enfoque

clsico no lograba suficiente eficiencia productiva ni armona en el centro de trabajo.
Esto hizo que aumentara el inters por ayudar a los gerentes a manejar con ms
eficacia los Recursos humanos de sus organizaciones. Varios tericos trataron de
reforzar la teora clsica de la organizacin con elementos de la sociologa y la
psicologa.
Los investigadores tambin llegaron a la conclusin de que los grupos informales de

trabajo (el entorno social de los empleados) tienen una influencia positiva en la
productividad. Muchos de los empleados de Western Electric opinaban que su trabajo
era aburrido y absurdo, pero que sus relaciones y amistades con sus compaeros, en
ocasiones sujetos a la influencia de un antagonismo compartido contra los jefes, le
daban cierto significado a su vida laboral y les ofrecan cierta proteccin contra la
gerencia. Por tal motivo, la presin del grupo, con frecuencia, representaba una
mayor influencia para aumentar la productividad de los trabajadores que las
demandas de la gerencia.
As pues, mayo era de la opinin que el concepto del hombre social (movido por
necesidades sociales, deseosas de relaciones gratificantes en el trabajo y ms
20
La lnea de investigacin en esta escuela es la de Elton Mayo y algunos otros colegas

de Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y William J. Dickson que realizaron una
serie de estudios en Western Electric Company entre 1924 y 1933, los cuales con el
tiempo se conocieron como los estudios de Hawthorne, porque muchos de ellos
fueron realizados en la fbrica Hawthorne de Western Electric, cerca de Chicago.
En estos estudios se investig la relacin entre la cantidad de iluminacin en el centro
de trabajo y la productividad de los obreros. Los investigadores llegaron a la
conclusin de que los empleados trabajaran con ms tesn si la gerencia se
preocupaba por su bienestar y si los supervisores les prestaban atencin especial.
Este fenmeno se conoci, ms adelante, como el efecto de Hawthorne.
sensibles a las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo) era
complemento necesario del viejo concepto del hombre racional, movido por sus
necesidades econmicas personales.
Al poner de relieve las necesidades sociales, el movimiento de relaciones humanas
mejor la perspectiva clsica que consideraba la productividad casi exclusivamente
como un problema de ingeniera. En cierto modo, mayo redescubri el antiguo
principio de Robert Owen segn el cual, un genuino inters por los trabajadores, las
"mquinas vitales" como Owen sola llamarlos, pagara dividendos.
Adems, estos investigadores recalcaron la importancia del estilo del gerente y con
ello revolucionaron la formacin de los administradores. La atencin fue centrndose
cada vez ms en ensear las destrezas administrativas, en oposicin a las
habilidades tcnicas. Por ltimo, su trabajo hizo renacer el inters por la dinmica de
grupos. Los administradores empezaron a pensar en funcin de los procesos y
premios del grupo para complementar su enfoque anterior en el individuo.
TEORA NEOCLSICA
Objetivos
Mostrar por un lado el electricismo de la teora neoclsica de la administracin, su
preocupacin por la prctica administrativa y su nfasis en sus objetivos y
resultados. Por otro lado, en tanto teora elctrica, el relativismo conque asume los
postulados clsicos, aunque mantienen el nfasis sobre los principios clsicos de
la administracin.
Afianzar la administracin como una tcnica social bsica que el administrador
utiliza para alcanzar resultados, ayudado por las personas con quienes trabaja.
Definir las funciones del administrador, que conforman el proceso administrativo.
Definir los principios bsicos de la organizacin.
Considerar el dilema centralizacin, los factores que afectan las decisiones
respecto de la descentralizacin y sus ventajas y desventajas.
Las principales caractersticas de la teora neoclsica son:
1. nfasis en la prctica de la administracin.- La teora neoclsica se caracteriza
por hacer gran nfasis en los aspectos prcticos de la administracin, por el
pragmatismo y por la bsqueda de resultados concretos.
2. Reafirmacin relativa de los postulados clsicos.- La teora neoclsica es casi
una reaccin a la gran influencia de las ciencias del comportamiento en el campo
de la administracin.
El enfoque neoclsico utiliza la mayor parte de los conceptos clsicos, estructura
de la organizacin lineal, funcional y lnea - staff, relaciones de lnea y asesora,
problema de autoridad y responsabilidad y departamentalizacin.
3. nfasis en los principios generales de administracin.- En la administracin
los principios cumplen un papel equivalente al de las leyes en las ciencias fsicas,
pues buscan demostrar una relacin causa-efecto. Un principio es una proporcin
general aplicable a determinados fenmenos que proporciona una gua de accin,
los principios no deben tomarse de manera rgida y absoluta sino relativa y
flexible.
20
XIV.
4. nfasis en los objetivos y en los resultados.- Toda organizacin existente para

alcanzar objetivos y reproducir resultados, la organizacin debe estar
determinada, estructurada y orientada en funcin de stos. De all nace el nfasis
en los objetivos organizacionales y en los resultados que deben alcanzarse, como
medio de evaluar el desempeo de las organizaciones. Los objetivos son valores
buscados o resultados deseados por la organizacin.
6. Eclecticismo.- Los autores neoclsicos, a pesar de basarse en gran parte en la
teora clsica, son bastante eclcticos y recogen el contenido de casi todas las
teoras administrativas, a saber:
De la teora de las relaciones humanas.
De la teora de la burocracia.
De la teora estructuralista.
De la teora del comportamiento.
De la teora matemtica.
De la teora de los sistemas.
Los Administradores
Son individuos en una organizacin que dirigen las actividades de otros. Estos
tambin podrn tener algunas responsabilidades operativas. Se pueden dividir en
dos grupos:
Los operativos son personas que trabajan directamente en un puesto o

actividad y no tienen responsabilidad de supervisar el trabajo de otros
empleados.
Los administradores dirigen las actividades de otras personas.
Los administradores convierten un conjunto de recursos humanos, materiales,

tcnicos, monetarios, de tiempo y espacio en una empresa til y efectiva.
Estos tienen la responsabilidad de realizar acciones que permitan que las
personas hagan sus mejores aportaciones a los objetivos del grupo.
20
La teora neoclsica enfatiza en las funciones del administrador, planeacin,

organizacin, direccin y control. En conjunto, esas funciones administrativas
forman el proceso administrativo.
La planeacin es la funcin administrativa que determina los objetivos con
anticipacin, y que debe hacerse para alcanzarlos. As el establecimiento es el
primer paso de la planeacin, la planeacin puede darse en tres niveles;
estratgico, tctico y operacional. Existen cuatro clases de planes:
procedimientos, presupuestos, programas o programaciones y reglas.
La organizacin es la funcin administrativa que agrupa las actividades
necesarias para alcanzar lo planeado, esta organizacin se puede dar en tres
niveles: global (organizacional), departamental (por departamentos) y
operacional (censos y tareas).
La direccin es la funcin administrativa que orienta e indica el comportamiento
de las personas en funcin de los objetivos por lograr, se puede dar en tres
niveles: global (direccin), departamental (gerencia) y operacional (supervisin).
La direccin es fundamental en los conceptos de autoridad y poder.
El control es la funcin administrativa que busca asegurar que lo planeado,
organizado y dirigido cumpli realmente los objetivos previstos. En cuanto a su
cobertura, el control puede darse en 3 niveles: estratgico, tctico y operacional.
Los administradores se clasifican en:

Los administradores de primera lnea por lo general lo llamamos supervisores.
Los de mandos medios pueden ostentar ttulos como de jefe de
departamentos o de oficina, lder del proyecto, jefe de unidad.
Los administradores por lo comn ostentan ttulos de vicepresidente, presidente,
canciller, director administrativo, director general etc.
Principales funciones del administrador
El nmero de departamentos vara segn las necesidades de la misma empresa,
dependiendo del departamento en que se encuentre el administrador, realiza
funciones como:
Produccin: Considerado tradicionalmente como uno de los departamentos
clave, ya que se encarga del ptimo aprovechamiento y de la adecuada
introduccin de infraestructura en un organismo o empresa.
Marketing: De mucha importancia, hoy en da representa, y que sostiene en la
empresa, la responsabilidad de elaborar mtodos eficientes en el manejo y
coordinacin de los sistemas de venta que la empresa ofrece a un mercado
especfico.
Finanzas: Esta rea se encarga de la obtencin de fondos y del suministro del
capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer de
los medios econmicos necesarios para cada uno de los dems departamentos,
puedan funcionar debidamente.
La profesin del administrador es muy variada dependiendo del nivel en que se

site el administrador, deber vivir con la rutina y con la incertidumbre diaria del
nivel operacional o con la planeacin, organizacin, direccin y control de las
actividades de su departamento o divisin. Cuanto mas se preocupe el
administrador para saber o aprender como se ejecutan las tareas, mas preparado
estar para actuar en el nivel operacional de la empresa. Cuanto mas se
preocupe por desarrollar conceptos mas preparado estar para actuar en el nivel
institucional de la empresa. Un administrador debe conocer como se prepara un
presupuesto de gastos o una previsin de ventas, como se construye un
organigrama o flujo grama, como se interpreta un balance, como se elabora la
planeacin y el control de produccin, etc. estos conocimientos son valiosos para
la administracin, pero lo mas importante y fundamental es saber como utilizarlos
y en que circunstancias aplicarlos de manera adecuada.
XV.
TIPOS DE ORGANIZACIONES
Segn Idalberto Chiavenato, las organizaciones son extremadamente heterogneas y
diversas, cuyo tamao, caractersticas, estructuras y objetivos son diferentes. Esta
situacin, da lugar a una amplia variedad de tipos de organizaciones que los
administradores y empresarios deben conocer para que tengan un panorama amplio
al momento de estructurar o reestructurar una organizacin.
20
Recursos humanos: Departamento de vital importancia, ya que mediante el uso

adecuado de programas de reclutamiento, seleccin, contratacin, capacitacin y
desarrollo, para la empresa con personal adecuado y afn a los objetivos.
Teniendo esto en cuenta, en el presente artculo se incluye una breve descripcin de

los principales tipos de organizaciones, clasificados segn sus objetivos, estructura y
caractersticas principales, con la finalidad de brindar un panorama amplio, ordenado
y comprensible acerca de este importante tema.
TIPOS DE ORGANIZACIONES
Las organizaciones son extremadamente heterogneas y diversas, por tanto, dan
lugar a una amplia variedad de tipos de organizaciones. Sin embargo, y luego de
revisar literatura especializada en administracin y negocios, considero que los
principales tipos de organizaciones -clasificados segn sus objetivos, estructura y
caractersticas principales- se dividen en:
1) Organizaciones segn sus fines
2) organizaciones segn su formalidad
3) organizaciones segn su grado de centralizacin.
ORGANIZACIONES SEGN SUS FINES.- Es decir, segn el principal motivo que
tienen para realizar sus actividades. Estas se dividen en:
Organizaciones con fines de lucro: Llamadas empresas, tienen como uno de sus
principales fines (si no es el nico) generar una determinada ganancia o utilidad para
su(s) propietario(s) y/o accionistas.
Organizaciones sin fines de lucro: Se caracterizan por tener como fin cumplir un
determinado rol o funcin en la sociedad sin pretender una ganancia o utilidad por
ello.
El ejrcito, la Iglesia, los servicios pblicos, las entidades filantrpicas, las
organizaciones no gubernamentales (ONG), etc., son ejemplos de este tipo de
organizaciones.
ORGANIZACIONES SEGN SU FORMALIDAD.- Dicho en otras palabras, segn
tengan o no estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la
comunicacin y el control. Estas se dividen en:
Segn Idalberto Chiavenato, la organizacin formal comprende estructura

organizacional, directrices, normas y reglamentos de la organizacin, rutinas y
procedimientos, en fin, todos los aspectos que expresan cmo la organizacin
pretende que sean las relaciones entre los rganos, cargos y ocupantes, con la
finalidad de que sus objetivos sean alcanzados y su equilibrio interno sea mantenido.
Este tipo de organizaciones (formales), pueden a su vez, tener uno o ms de los
siguientes tipos de organizacin:
Organizacin Lineal: Constituye la forma estructural ms simple y antigua, pues
tiene su origen en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin
eclesistica de los tiempos medievales. El nombre organizacin lineal significa que
existen lneas directas y nicas de autoridad y responsabilidad entre superior y
20
Organizaciones Formales: Este tipo de organizaciones se caracteriza por tener

estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la
comunicacin y el control. El uso de tales mecanismos hace posible definir de manera
explcita dnde y cmo se separan personas y actividades y cmo se renen de
nuevo.
subordinados. De ah su formato piramidal. Cada gerente recibe y transmite todo lo

que pasa en su rea de competencia, pues las lneas de comunicacin son
estrictamente establecidas. Es una forma de organizacin tpica de pequeas
empresas o de etapas iniciales de las organizaciones.
Organizacin Funcional: Es el tipo de estructura organizacional que aplica el
principio funcional o principio de la especializacin de las funciones. Muchas
organizaciones de la antigedad utilizaban el principio funcional para la diferenciacin
de actividades o funciones. El principio funcional separa, distingue y especializa: Es el
germen del staff.
Organizacin Lnea-Staff: El tipo de organizacin lnea-staff es el resultado de la
combinacin de los tipos de organizacin lineal y funcional, buscando incrementar las
ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas. En la
organizacin lnea-staff, existen caractersticas del tipo lineal y del tipo funcional,
reunidas para proporcionar un tipo organizacional ms complejo y completo [1]. En la
organizacin linea-staff coexisten rganos de lnea (rganos de ejecucin) y de
asesora (rganos de apoyo y de consultora) manteniendo relaciones entre s. Los
rganos de lnea se caracterizan por la autoridad lineal y por el principio escalar,
mientras los rganos de staff prestan asesora y servicios especializados.
Comits: Reciben una variedad de denominaciones: comits, juntas, consejos,
grupos de trabajo, etc. No existe uniformidad de criterios al respecto de su naturaleza
y contenido. Algunos comits desempean funciones administrativas, otros, funciones
tcnicas; otros estudian problemas y otros slo dan recomendaciones. La autoridad
que se d a los comits es tan variada que reina bastante confusin sobre su
naturaleza.
Organizaciones Informales: Este tipo de organizaciones consiste en medios no
oficiales pero que influyen en la comunicacin, la toma de decisiones y el control que
son parte de la forma habitual de hacer las cosas en una organizacin .
Segn Hitt, Black y Porter, aunque prcticamente todas las organizaciones tienen
cierto nivel de formalizacin, tambin todas las organizaciones, incluso las ms
formales, tienen un cierto grado de informatizacin.
Organizaciones Centralizadas: En una organizacin centralizada, la autoridad se

concentra en la parte superior y es poca la autoridad, en la toma de decisiones, que
se delega en los niveles inferiores.
Estn centralizadas muchas dependencias gubernamentales, como los ejrcitos, el
servicio postal y el misterio de hacienda.
Organizaciones Descentralizadas: En una organizacin descentralizada, la
autoridad de toma de decisiones se delega en la cadena de mando hasta donde sea
posible. La descentralizacin es caracterstica de organizaciones que funcionan en
ambientes complejos e impredecibles. Las empresas que enfrentan competencia
intensa suelen descentralizar para mejorar la capacidad de respuesta y creatividad.
En este punto, y a manera de complementar lo anterior, cabe sealar que segn Hitt,
Black y Porter, con frecuencia, los estudiantes perciben que formalizacin y
20
ORGANIZACIONES SEGN SU GRADO DE CENTRALIZACIN.- Es decir, segn la

medida en que la autoridad se delega. Se dividen en:
centralizacin son esencialmente lo mismo, y por tanto, creen informatizacin y

descentralizacin como sinnimos. Sin embargo, ste no es el caso. Se puede tener
una organizacin muy formal que est altamente centralizada, aunque tambin una
organizacin formal que est bastante descentralizada. Por otro lado, tambin habra
una organizacin altamente informal que est descentralizada o altamente
centralizada.
COMENTARIOS ADICIONALES:
En este punto, es necesario sealar que una misma organizacin puede tener las
caractersticas de dos o tres tipos de organizaciones al mismo tiempo; lo cual, da a
conocer en pocas palabras sus fines, estructura y caractersticas principales. A
continuacin, veamos algunos ejemplos:
Organizaciones con fines de lucro, formales y centralizadas: Como las pequeas
empresas, cuyo principal objetivo es lograr un beneficio o utilidad. Para ello, tienen
una estructura organizacional formal (aunque sea bsica) y la autoridad suele
concentrarse en el dueo o propietario (quin tiene la ltima palabra).
Organizaciones con fines de lucro, formales y descentralizadas: Por ejemplo, las
grandes corporaciones transnacionales que tienen entre sus principales objetivos el
lograr un beneficio o utilidad, cuentan con una estructura y sistema organizacional
formal y delegan a sus oficinas regionales la capacidad de tomar decisiones para
responder oportunamente al mercado o a las condiciones sociopolticas del pas
donde se encuentran, sin tener que solicitar autorizacin para ello.
Organizaciones con fines de lucro, informales y centralizados: Como ejemplo,
podramos citar a las microempresas (que suelen tener entre 2 y 10 empleados o
familiares que trabajan realizando alguna labor), las cuales, suelen operar en la
informalidad al no tener medios oficiales externos (como papeles que dan f de su
existencia ante el estado) e internos (como un organigrama). Sin embargo, tienen el
objetivo de generar un beneficio o utilidad y son altamente centralizadas porque la
autoridad recae sobre el propietario o jefe de familia.
Organizaciones sin fines de lucro, informales y centralizadas: Por lo general, son

grupos de personas que por lo iniciativa de una persona considerada lder de opinin (a
la cual siguen por su carisma y prestigio) se renen informalmente para realizar alguna
actividad especfica, como reunir regalos para obsequiarlos a nios pobres en navidad o
reunir fondos para ayudar a una familia en dificultades econmicas, etc.
Organizaciones sin fines de lucro, informales y descentralizadas: En algunas
ocasiones, la idea de un lder de opinin (por ejemplo, de reunir y obsequiar regalos en
navidad) se convierte en un modelo a seguir y es "exportado" a otros lugares donde otras
personas siguen la idea, pero, tomando sus propias decisiones.
20
Organizaciones sin fines de lucro, formales y centralizados: El ejrcito, la polica,

los ministerios y otras entidades del Estado, son claros ejemplos de este tipo de
organizaciones
Organizaciones sin fines de lucro, formales y descentralizadas: Por ejemplo, las
ONGs internacionales que delegan gran parte de la toma de decisiones a sus oficinas
regionales para que puedan responder con prontitud a las necesidades de su sector o
campo de accin.
DEPARTAMENTALIZACIN
Para los autores clsicos, la especializacin en la organizacin se puede dar en dos
sentidos: vertical y horizontal.
La especializacin vertical ocurre cuando una organizacin siente la necesidad de
aumentar la calidad de la supervisin o direccin, incrementando los niveles
jerrquicos de la estructura. Este tipo de especializacin se hace a costa de un
aumento en los niveles jerrquicos. Es una distribucin de la autoridad. Tambin se
denomina proceso escalar y hace referencia al crecimiento de la cadena de mando.
La especializacin vertical se caracteriza siempre por el crecimiento vertical del
organigrama; es decir, por el aumento de la cantidad de niveles jerrquicos.
Por otro lado, la especializacin horizontal se presenta cuando en una organizacin
se constata la necesidad de aumentar la pericia, la eficiencia y la calidad del trabajo
en s. Corresponde a una especializacin de la actividad y de los conocimientos. La
especializacin horizontal se hace a costa de un mayor nmero de rganos
especializados, a un mismo nivel jerrquico, cada cual en su tarea. A este tipo de
especializacin se le denomina tambin proceso funcional.
La especializacin horizontal se caracteriza por el crecimiento horizontal del
organigrama. Es ms conocida con el nombre de departamentalizacin, por su
tendencia a crear departamentos.
La especializacin vertical es una divisin del trabajo en trminos de autoridad y
responsabilidad, mientras que la departamentalizacin es una divisin del trabajo en
trminos de diferenciacin entre los diversos tipos de tareas ejecutadas por los
rganos.
La departamentalizacin es un medio por el cual se asigna y se agrupan actividades
diferentes a travs de la especializacin de los rganos, son el fin de obtener mejores
resultados en conjunto, que los que se podran conseguir si se repartieran todas las
actividades y tareas posibles de una organizacin, indiscriminadamente, entre todos
sus rganos.
DEPARTAMENTO
Designa un rea, divisin o segmento distinto de una empresa, sobre la cual un
administrador (sea director, gerente, jefe, supervisor, etc.) tiene autoridad para el
desempeo de actividades especficas.
Las funciones son homogneas, en la medida en que su contenido presente ciertas
semejanzas entre s. As, el principio de la homogeneidad.
La departamentalizacin es una caracterstica tpica de las grandes organizaciones.
Est directamente relacionada con el tamao de la organizacin y con la complejidad
de las operaciones.
La departamentalizacin fue estudiada exhaustivamente por los autores clsicos, a
partir de Gulick, quien le dio enorme nfasis.
TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIN
20
XVI.
La departamentalizacin es un medio para obtener homogeneidad en las tareas de

cada rgano.
En otros trminos, los cuatro factores de la departamentalizacin, segn Gulick, son:
ORGANIZACIN POR OBJETIVO: de acuerdo con el producto o servicio.
1.
ORGANIZACIN POR PROCESO: de acuerdo con la funcin o tipo de

trabajo a desempear.
2.
ORGANIZACIN POR CLIENTELA: de acuerdo con el tipo de personas

para quienes se ejecuta el trabajo.
3.
ORGANIZACIN POR REA GEOGRFICA: de acuerdo con la ubicacin

atendida por la organizacin y/o donde se realiza el trabajo.
Los tipos de departamentalizacin ms mencionados por la teora neoclsica son los

siguientes:
1. Departamentalizacin por funciones.
2. Por productos o servicios.
3. Por localizacin geogrfica.
4. Por clientes.
5. Por fases del proceso (o procedimiento).
6. Por proyectos.
7. Por tiempo.
8. Por nmero.
9. Por ajuste funcional.
En el fondo, la departamentalizacin consiste en la escogencia de modalidades para
homogeneizar las actividades, agrupando por departamentos o divisiones los
componentes de la organizacin.
DEPARTAMENTALIZACIN POR FUNCIONES
Si se parte del punto de vista de que cualquier empresa implica la generacin de

alguna utilidad dentro de una economa de intercambio y de que las funciones
fundamentales de cualquier empresa consisten en: produccin, ventas y
financiamiento, nada ms lgico que agrupar tales actividades bsicas en
departamentos de produccin, de ventas y de finanzas.
Ventajas de la departamentalizacin funcional
a)
Cuando hay una tarea especializada o una secuencia de tareas

especializadas que exigen un seguimiento ms interno que permita agrupar a los
especialistas bajo una jefatura nica y comn.
b)
Cuando hay una exigencia de producto o servicio de calidad
superior, la departamentalizacin funcional "garantiza el mximo de utilizacin de
las habilidades tcnicas actualizadas de las personas".
20
Consiste en el agrupamiento de las actividades y tareas de acuerdo con las funciones

principales desarrolladas en la empresa.
c)
Permite la economa de los recursos, por la utilizacin mxima de

las personas y mquinas y por la produccin en masa.
d)
Orienta a las personas hacia una actividad especfica,
concentrando su competencia de manera eficaz, y simplifica el entretenimiento del
personal.
e)
La departamentalizacin funcional es ms indicada para
circunstancias estables y de poco cambio, que requieran un desempeo continuo
de tareas rutinarias.
f)
Es aconsejada para empresas que tengan pocas lneas de
productos o servicios que permanezcan inalterables por largo tiempo.
g)
La departamentalizacin funcional refleja uno de los ms altos
niveles de auto orientacin de una organizacin, de introversin administrativa.
Desventajas de la departamentalizacin funcional.
a) Tiende a reducir la cooperacin interdepartamental, puesto que exige fuerte
concentracin interdepartamental, adems de crear barreras entre los
departamentos, ante el nfasis en las especialidades.
b) Se muestra inadecuada cuando la tecnologa y las circunstancias externas son
cambiantes e imprevisibles.
c) Dificulta la adaptacin y flexibilidad a cambios externos, pues el enfoque cerrado
de la departamentalizacin funcional casi no percibe ni visualiza lo que sucede
fuera de la organizacin.
d) Tiende a hacer que las personas concentren sus esfuerzos en sus propias
especialidades, en detrimento del objetivo global de la empresa.
Aplicaciones
La estructura funcional es ms indicada para circunstancias estables y de poco
cambio que requieran del desempeo constante de tareas rutinarias. Es aconsejada
para empresas que tengan pocas lneas de productos o de servicios, que
permanezcan inalteradas por largo tiempo. Refleja uno de los ms altos niveles de
auto orientacin e introversin administrativa, demostrando la preocupacin de la
empresa por su propia estructura interna.
DEPARTAMENTALIZACIN GEOGRFICA
Tambin se denomina departamentalizacin territorial o regional o localizacin
geogrfica. Requiere de la diferenciacin y agrupamiento de las actividades de
acuerdo con la localizacin en donde se ejecutar el trabajo o del rea de mercado
que servir la empresa.
La departamentalizacin, territorial generalmente es utilizada en empresas que cubre
grandes reas geogrficas y cuyos mercados son extensos. Es especialmente
recomendable para empresas multinacionales utilizan esta estrategia para sus
operaciones fuera del pas donde tienen su sede. Es ms indicada para el rea de
produccin y ventas, y es poco utilizada por el rea financiera, que no siempre
permite descentralizacin.
Ventajas de la departamentalizacin geogrfica
20
La departamentalizacin por productos divide la estructura organizacional en

unidades, de acuerdo con los productos, proyectos o programas desarrollados por la
organizacin.
1.
Cuando las circunstancias externas indican que el xito de la organizacin

depende particularmente de su adaptacin a las condiciones y necesidades
locales y regionales, la estrategia territorial se hace imprescindible.
2.
La organizacin territorial permite fijar la responsabilidad de los resultados
y del desempeo, de la misma forma que la organizacin por productos, slo que
en este caso el nfasis es puesto en el comportamiento regional o local.
3.
Permite motivar a los ejecutivos a pensar en trminos del xito territorial.
4.
Se recomienda para firmas mayoristas, si se centraliza ciertas funciones.
5.
La organizacin est ms orientada hacia su ambiente territorial, hacia su
mercado, que hacia sus aspectos internos.
Desventajas de la departamentalizacin geogrfica
1. El enfoque territorial de la organizacin puede dejar en segundo plano la
coordinacin de los aspectos de planeacin, ejecucin o control de la
organizacin como un todo, frente al grado de libertad y de autonoma puesto en
las regiones o filiales.
2. La preocupacin estrictamente territorial se concentra ms en los aspectos de
mercadeo y de produccin y casi no requiere especializacin.
Aplicaciones
La estructura geogrfica es aplicable cuando la empresa pretende dar efectiva
cobertura a un mercado de consumidores o usuarios (a travs del rea de mercado
descentralizado) o a un mercado de proveedores de recursos para la produccin (a
travs del rea de produccin descentralizada).
DEPARTAMENTALIZACIN POR CLIENTELA
La organizacin con base en la clientela con lleva a la diferenciacin y agrupamiento
de las actividades de acuerdo con el tipo de persona o personas para quienes se
ejecuta el trabajo. Las caractersticas de los clientes -edad, sexo, nivel
socioeconmico, tipo de consumidor, etc.- constituyen la base para ese tipo de
departamentalizacin.
Esta departamentalizacin consiste en un agrupamiento de actividades que refleja un
inters fundamental por el consumidor del producto o servicio realizado por la
organizacin.
Ventajas de la departamentalizacin por clientela

1.
Es el enfoque ms orientado hacia el exterior de la organizacin,
preocupada ms por el cliente que por s misma.
2.
Cuando el negocio depende de diferentes tamaos o caractersticas de
productos o servicios que varan conforme al tipo de cliente. Este es ms
importante que los productos o servicios que deben ser adaptados para l,
principalmente cuando los clientes son individuos, organizaciones o el propio
gobierno.
3.
Dispone a los ejecutivos y a todos los participantes de la organizacin a la
tarea de satisfacer las necesidades y los requisitos de los clientes.
4.
Permite a la organizacin concentrar sus conocimientos sobre las distintas
necesidades y exigencias de los canales de mercadeo.
Desventajas de la departamentalizacin por clientela
20
Divide las unidades organizacionales para que cada una pueda servir a un cliente
diferente.
1. Las dems actividades de la organizacin puede volverse secundarias o

accesorias, frente a la preocupacin compulsiva por el cliente.
2. Los dems objetivos de la organizacin puede ser dejados de lado o sacrificados,
en funcin de la satisfaccin del cliente.
Aplicaciones
Constituye el enfoque ms orientado hacia el exterior de la empresa, cuyo nfasis
est ms dirigido hacia el cliente que hacia s misma. El cliente es ms importante
que los productos/servicios, los cuales deben ser adaptados y ajustados a l y a sus
necesidades, principalmente cuando el cliente puede ser un individuo, una empresa o
el gobierno. Es una estrategia que dispone a los ejecutivos y a todos los participantes
a la satisfaccin de las necesidades y requisitos de los clientes, y que permite
concentrar todos los conocimientos en las diferentes necesidades y exigencias de los
diferentes canales de mercadeo.
DEPARTAMENTALIZACIN POR PROCESO
Tambin denominada departamentalizacin por fases del proceso o por
procesamiento o, incluso, por equipos o tipos de maquinaria. Es frecuentemente
utilizada en las empresas industriales en los niveles ms bajos de la estructura
organizacional de las reas productivas o de operaciones. La diferenciacin y el
agrupamiento se hacen a travs de la secuencia del proceso productivo u operacional
o, ms an, a travs de la distribucin y disposicin racional del equipo utilizado. Es el
proceso de produccin de los bienes o servicios lo que determina la estrategia de
diferenciacin y agrupamiento.
Esta estrategia representa la influencia pura de la tecnologa pura de la tecnologa
utilizada por la empresa en su estructura organizacional.
Ventajas de la departamentalizacin por proceso
La ventaja de este tipo de departamentalizacin es la de obtener ganancias
econmicas ofrecidas por la propia naturaleza del equipo o de la tecnologa. Esta
ltima para a ser el foco y el punto de referencia para el agrupamiento de unidades y
posiciones.
Aplicaciones
Este tipo de agrupamiento est tambin ligado al producto/servicio obtenido a travs
del proceso. La estructura de proceso utilizada por las empresas est relacionada con
la estructura de producto. Vale decir que el proceso es una variable dependiente de la
tecnologa empleada para lograr un producto/servicio determinado.
DEPARTAMENTALIZACIN POR PROYECTOS
El agrupamiento u organizacin con base en proyectos implica la diferenciacin y el
agrupamiento de las actividades de acuerdo con los productos y resultados relativos a
uno o varios proyectos de la empresa. Esta estrategia es utilizada en empresa de
gran tamao, que fabrican productos que exigen gran concentracin de recursos y un
prolongado tiempo para su produccin. Esta estrategia de organizacin adapta la
estructura de la empresa a los proyectos que ella se propone realizar.
20
Desventajas de la departamentalizacin por proceso

No obstante, cuando la tecnologa utilizada experimenta cambios y desarrollos
revolucionarios, al punto de alterar profundamente el proceso, este tipo de
departamentalizacin peca por la absoluta falta de flexibilidad y de adaptacin.
SELECCIN DE ALTERNATIVAS PARA LA DEPARTAMENTALIZACIN

Para los autores clsicos, la departamentalizacin no es un fin en s misma, sino un
mtodo de organizar las actividades de la empresa, de modo que se facilite la
consecucin de sus objetivos. No es tampoco la solucin ideal, pues la separacin de
actividades, cualquiera que sea el modelo adoptado, crea problemas de coordinacin,
generalmente de difcil solucin.
Existen varias alternativas desde el punto de vista de las departamentalizaciones
principales, intermediaria y combinada.
1. Departamentalizacin principal
Es la departamentalizacin existente en el nivel ms elevado de la organizacin. Es el
mejor que adapta a las actividades de cada empresa, sea cual fuere su ramo de
actividad.
2. Departamentalizacin intermedia
Es la que se presenta en el nivel intermedio, es decir, entre los departamentos
principales en la alta administracin y los departamentos existentes en la base de la
jerarqua de la organizacin, el criterio debe determinarse siempre en funcin de la
ventaja real que traiga para la empresa y no simplemente para hacer paralelismo de
actividades.
3. Departamentalizacin combinada
Cosiste en la aplicacin de varios modelos de departamentalizacin para obtener el
mximo rendimiento de la organizacin.
Existen cuatro principios que, permiten al administrador resolver el problema de la
departamentalizacin.
Principio de mayo utilizacin: el departamento que ms haga de
una actividad debe tenerla bajo su jurisdiccin.
b)
Principio de mayor inters: el departamento que ms inters tenga
por una actividad debe supervisarla, porque se vuelve conocedor de ella.
c)
Principio de separacin del control: las actividades de control debe
ser autnomas, independientes y separadas de las actividades que estn siendo
controladas.
d)
Principios de la supresin de la competencia: debe eliminarse la
competencia entre departamentos, agrupando actividades diversas en un solo
departamento, aunque en ciertos casos la rivalidad interdepartamental es
saludable cuando crea una competencia natural y leal.
20
a)
XVII.
LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS

La administracin por objetivos es un programa que incorpora metas especficas,
fijadas de manera participativa, para un perodo de tiempo explcito y que se
retroalimenta con el avance hacia las mismas.
ORGENES DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS
La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados constituye un

modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espritu
pragmtico y democrtico de la teora neoclsica. Su aparicin es reciente en 1954
Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, public un libro en el cual la
caracteriz por primera vez. La APO surgi en la dcada de 1950, cuando la empresa
privada norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones. Desde la intervencin
keynesiana durante la depresin que sigui a la crisis de 1929, el capitalismo sufri
sucesivamente mayores injerencias y controles gubernamentales, pues se lleg a
creer que las decisiones nacionales no podan depender de la accin de los
empresarios.
El empresario de la dcada de 1950 estaba muy consciente de la prdida de sus
mrgenes de ganancias y de la necesidad de reducir gastos, y se concentraba ms
en los resultados que en esfuerzos superfluos y dispersos. La presin econmica de
la poca gener dentro de las empresas una administracin por presin, pero la
presin ejercida sobre los gerentes no condujo a mejores resultados. Ello debido a
que los dirigentes de las empresas interpretaban como rebelda la apata de los
gerentes para producir los resultados esperados Como respuesta, las empresas
hacan ms fuertes los controles y con eso se cerraba ms el crculo vicioso: mayor
control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. Fue entonces cuando se
busc una forma de equilibrar los objetivos, admitir una mayor participacin
descentralizar las decisiones, permitir el autocontrol y la auto evaluacin,
proporcionando mayor libertad y mayor flexibilidad en los controles.
DEFINICIN
La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control sobre el

desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido. Inicialmente constituy
un criterio financiero de evaluacin y de control. Como criterio financiero fue vlido,
pero en el enfoque global de la empresa trajo como consecuencia una distorsin
profesional, pues los criterios de ganancia y de costo no son suficientes para explicar
la organizacin social y humana. La respuesta de los niveles medios e inferiores de la
organizacin a ese criterio fue de descontento y apata, lo cual ocasion conflictos
entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta direccin.
Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin y
administracin por resultados. El nico modo que encontr la direccin para revertir el
proceso antes descrito fue la descentralizacin de las decisiones y la fijacin de
objetivos para cada rea clave: cada cual escogera cmo alcanzar los resultados.
Se eliminaron los rganos de staff, quedando a cargo de cada divisin la creacin de
los servicios que se necesitaran para alcanzar los objetivos, lo que fortaleci la
posicin de autoridad de cada jefe operativo.
CARACTERSTICAS DE LA APO
20
Proceso administrativo por medio del cual el Jefe y el subordinado, parten de una
definicin clara de las metas y prioridades de la organizacin establecidas en grupo
por la alta administracin, identifican en conjunto los resultados claves que estn
dispuestos a alcanzar as como los correspondientes indicadores de xito, acuerdan
una estrategia para alcanzar esos resultados, trabajan tratando de lograrlos, se da
seguimiento a los esfuerzos y los resultados alcanzados y se evala el rendimiento
del personal de direccin en funcin de los mismos.
La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el

control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la
organizacin necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde pretende
llegar. Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados
sobre la base de un plan de objetivos a largo plazo (que pueden ser quinquenales o
decenales), y los objetivos de cada gerente o departamento, con base en los objetivos
anuales de la empresa. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y
subordinado, de una organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de
responsabilidad de cada uno en trminos de resultados esperados y emplean esos
objetivos como guas para la operacin de la empresa. Se logran objetivos comunes y
seguros que eliminan cualquier duda del gerente, al lado de una cohesin de
esfuerzos orientados hacia los objetivos principales de la organizacin. As, el
desempeo esperado de un gerente debe ser reflejo de lo que se espera en cuanto a
la realizacin de los objetivos de la empresa; sus resultados deben ser medidos por la
contribucin de stos al xito del negocio. El administrador tiene que saber y entender
lo que, en trminos de desempeo, se espera de l en funcin de las metas de la
empresa, y su superior debe saber qu contribucin puede exigir y esperar de l,
juzgndolo de conformidad con las mismas.
En realidad, la APO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la empresa
de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de
contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administracin
de empresas. En la APO, los gerentes principales y subordinados de una
organizacin definen, en conjunto, sus metas comunes y especifican las reas
principales de responsabilidad de cada posicin, en relacin con los resultados
esperados de cada uno, utilizando esas medidas como guas para mejorar la
operacin del sector y para verificar la contribucin de cada uno de sus miembros. La
APO es, por tanto, un mtodo por el cual el administrador y su superior definen
conjuntamente las metas y especifican las responsabilidades para cada posicin, en
funcin de los resultados esperados, pasando estos ltimos a conformar los
estndares de desempeo bajo los cuales los gerentes sern evaluados. Analizado el
resultado final, el desempeo del gerente puede ser evaluado objetivamente y los
resultados alcanzados pueden compararse con los resultados esperados.
RESUMIENDO
Las ventajas principales que tiene un buen programa de objetivos estn en que dan
claridad sobre las expectativas del trabajo a todos los niveles de la empresa, permiten
una gerencia participativa, pueden inducir motivacin y compromiso del personal con
los objetivos, representan una planeacin por parte de los ejecutivos de lnea en lugar
de hacerla por un separado grupo staff, y resultan en la integracin de la estrategia.
Es un sistema de planeacin a todos los niveles de la organizacin, que se basa en la
iniciativa y responsabilidad de cada persona sobre su trabajo.
Busca integrar los objetivos individuales y los divisionales de toda la empresa.
Conceptos centrales.
20
Es una respuesta generalizada en el medio empresarial para resolver de una manera

participativa el problema de establecer objetivos, y un procedimiento para la
correlacin y reformulacin de la estrategia.
La estrategia empresarial, que sirve como orientadora para la accin individual de los
departamentos y personas de la organizacin.
20
Las necesidades de los individuos, sus objetivos vitales y de trabajo, los cuales
pueden encajarse con la estrategia de la empresa como un todo.
II UNIDAD
TEORAS DE LA ADMINISTRACIN
XVIII.
TEORA BUROCRTICA
A partir de la dcada de 1940, las criticas realizadas tanto a la teora neoclsica (Por
su mecanicismo) y a la teora de las relaciones humanas (por su romanticismo
ingenuo) revelaron la falta de una teora de la organizacin slida y amplia que

orientara el trabajo del administrador.
ORGENES DE LA TEORA DE LA BUROCRACIA

La teora de la burocracia se desarroll dentro de la administracin, en funcin de los
siguientes aspectos:
La fragilidad y parcialidad de la teora clsica y de la teora de las relaciones
humanas, opuestas y contradictorias entre s. Ambas revelaban 2 puntos de vista
extremistas e incompletos sobre la organizacin, creando la necesidad de un
enfoque ms amplio y completo, de la estructura y de los participantes de la
organizacin.
Se hizo necesario un modelo de organizacin racional, capaz de caracterizar
todas las variables involucradas, y el comportamiento de los miembros, aplicable
a la fbrica y a todas las formas de organizacin humana.
El creciente tamao y la complejidad de las empresas pas a exigir modelos
organizacionales mejor definidos. La "industria en gran escala depende de la
organizacin, de la administracin y de las personas con diferentes habilidades.
Hombres y mujeres deben situarse en diferentes sectores de produccin y en
diferentes niveles jerrquicos: deben ejecutar tareas especficas, y ser dirigidos y
controlados", ya que la teora clsica y la teora de las relaciones humanas
mostraron ser insuficientes.
El resurgimiento de la sociologa de la burocracia. Segn esta teora, se puede
pagar a un hombre para que acte y se comporte de cierta manera
predeterminada, la cual debe explicrsele exacta y minuciosamente,
impidindosele, que sus emociones interfieran con su desempeo.
La burocracia es una forma de organizacin humana que se basa en la racionalidad,

en la adecuacin de los medios a los objetivos pretendidos, con el fin de garantizar la
mxima eficiencia en la bsqueda de esos objetivos. Los orgenes de la burocracia se
remontan a la Antigedad.
La burocracia, como base del sistema moderno de produccin tuvo su origen en los
cambios religiosos ocurridos despus del Renacimiento. Weber seala que el sistema
moderno de produccin, racional y capitalista, se origin a partir de un nuevo conjunto
de normas morales, a las cuales denomin "tica protestante": el trabajo duro como
ddiva de Dios, el ahorro y el ascetismo que proporcionan la reinversin de las rentas
excedentes, en vez de gastarlos y consumirlos en smbolos materiales. Verific que el
capitalismo, la burocracia y la ciencia moderna constituyen 3 formas de racionalidad
que surgieron a partir de esos cambios religiosos.
20
ORGENES DE LA BUROCRACIA
Tipos de Sociedad.
Weber distingue 3 tipos de sociedad:
La sociedad tradicional, predominan caractersticas patriarcales y hereditarias.
(familia)
La sociedad carismtica, predominan caractersticas msticas, arbitrarias y
personalistas. (partidos polticos)
La sociedad legal, racional o burocrtica, predominan normas impersonales y una
racionalidad en la escogencia de los medios y de los fines. (grandes empresas)
Tipos de Autoridad.
Weber distingue tres tipos de autoridad legtima:
Autoridad tradicional: cuando los subordinados consideran que las rdenes de
los superiores son justificadas porque esa fue siempre la manera como se
hicieron las cosas. El poder tradicional no es racional, puede transmitirse por
herencia, sea, en virtud de estatus de heredero o sucesor.
Autoridad carismtica: cuando los subordinados aceptan las rdenes de los

superiores como justificadas, a causa de la influencia de la personalidad y del
liderazgo del superior con el cual se identifican. El poder carismtico es sin base
racional, es inestable y adquiere caractersticas revolucionarias. No puede ser
delegado, ni recibido en herencia.
Autoridad legal, racional o burocrtica: cuando los subordinados aceptan las

rdenes de los superiores como justificadas, porque estn de acuerdo con un
conjunto de preceptos o normas que consideran legtimos y de los cuales se
deriva el poder de mando.
20
CARACTERSTICAS DE LA BUROCRACIA SEGN WEBER

El concepto burocrtico para Weber es la organizacin eficiente por excelencia. Para
lograr esa eficiencia, la burocracia necesita:
Carcter legal de las normas y reglamentos.
Carcter formal de las comunicaciones.

Carcter racional y divisin del trabajo.
Impersonalidad en las relaciones.
Jerarqua de autoridad.
Rutinas y procedimientos estandarizados.
Competencia tcnica y meritocratica.
Especializacin de la administracin.
Profesionalizacin de los participantes.
Completa previsin del funcionamiento.
Ventajas de la Burocracia.
Weber vio innumerables razones para explicar el avance de la burocracia, para l las
ventajas de la burocracia son.
Racionalidad en relacin con el logro de objetivos de la organizacin.
Precisin en la definicin del cargo y en la operacin.
Rapidez en las decisiones.
Interpretacin unvoca.
Uniformidad de rutinas y procedimientos.
Continuidad de la organizacin.
Reduccin de la friccin entre las personas.
Coherencia.
Subordinacin de los ms nuevos con respecto a los ms antiguos.
Confiabilidad.
Existen beneficios desde el punto de vista de las personas en la organizacin.
Weber usa el trmino burocratizacin, refrindose al de las formas de actuar y de

pensar que existen en el contexto organizacional, y a toda la vida social. El trmino
burocratizacin coincide con el concepto de racionalizacin. El racionalismo puede
referirse a los medios racionales y a su adecuacin o inadecuacin para llegar a un
fin, o puede referirse a la visin racional del mundo a travs de conceptos ms
precisos y abstractos, desarrollados por la ciencia, rechazando toda religin y valores
metafsicos o tradicionales.
Dilemas de la Burocracia.
Weber not la fragilidad de la estructura burocrtica, que enfrenta un dilema tpico:
existen presiones de fuerzas externas para obligar al burcrata a seguir otras normas
diferentes a las de la organizacin; y el compromiso de los subordinados con las
reglas burocrticas tiende a debilitarse.
La organizacin, para ser eficiente, exige un tipo especial de legitimidad, racionalidad,
disciplina, y limitacin en sus alcances.
20
Racionalidad Burocrtica.
La racionalidad implica adecuacin de los medios a los fines. En el contexto
burocrtico, esto significa eficiencia. Una organizacin es racional si en ella se
escogen los medios ms eficientes para la implementacin de las metas. Cuanto ms
racional y burocrtica se vuelve una organizacin, tanto ms los miembros
individuales se convierten en engranajes de una mquina e ignoran el propsito y el
significado de su comportamiento. Esta concepcin de racionalidad, la que
fundamenta la teora de la administracin cientfica la cual implica el descubrimiento y
aplicacin de la mejor manera de realizar un trabajo industrial.
La capacidad para aceptar rdenes y normas como legtimas, exige un nivel de

renuncia que es difcil de mantener. Las organizaciones burocrticas presentan una
tendencia a deshacerse, ya sea en la direccin carismtica o tradicional, donde las
relaciones disciplinarias son ms "naturales" y "afectuosa" y estn menos separadas
de las otras. La capacidad de renuncia exigida por la organizacin racional no se
puede desarrollar en su interior, depende de las relaciones sociales ms amplias, que
se dan en la familia tradicional o en el grupo carismtico. La racionalidad de la
estructura racional es frgil y necesita ser protegida contra presiones externas, a fin
de poder dirigirla hacia sus objetivos.
Los burcratas son personas que forman el cuerpo administrativo de la jerarqua y
estructura de la organizacin, que siguen las normas impuestas y sirven a los
objetivos de la organizacin.
DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA.
La burocracia es una organizacin cuyas consecuencias deseadas se resumen en la
previsin de su funcionamiento, con el propsito de obtener la mayor eficiencia de la
organizacin.
Al estudiar las consecuencias previstas de la burocracia, Merton not las
consecuencias imprevistas que la llevan a la ineficiencia y a las imperfecciones, a las
cuales llam disfunciones de la burocracia, las cuales se enumeran enseguida:
8.
Interiorizacin de las normas y exagerado apego a los reglamentos.

Exceso de formalismo y papeleo.
Resistencia al cambio.
Despersonalizacin de las relaciones.
Jerarquizacin como base del proceso decisorio.
Conformidad extrema con rutinas y procedimientos.
Exhibicin de seales de autoridad.
Dificultad en la atencin a clientes y conflictos con el pblico.
MODELO BUROCRTICO DE MERTON

Merton intenta representar la burocracia a travs de un conjunto complejo de
relaciones que se establecen entre un nmero grande de variables. El modelo de
Merton se basa en las consecuencias no previstas de organizacin de acuerdo con
los principios de la mquina:
o
Comienza con la exigencia de control por parte de la organizacin.
o
Esta exigencia de control enfatiza la previsin del comportamiento.
o
La confianza en las reglas y en su imposicin conduce a las personas a
justificar la accin individual.
o
Consecuencias imprevistas, como la rigidez en el comportamiento y una
defensa mutua dentro de la organizacin.
o
Dificultades en la atencin al pblico.
o
Sentimiento de defensa de la accin individual.
GRADO DE BUROCRATIZACIN EN LAS ORGANIZACIONES

Gouldner dijo que no existe un nico tipo o modelo de burocracia, sino grados
diferentes de burocratizacin.
20
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
La empresa fue administrada de manera informal, amplios intervalos para

almuerzo, permiso a los empleados para utilizar material de la empresa para
uso propio, poltica de no despedir a ninguno y solamente admitir nuevos
empleados considerando lazos de familia. El patrn de actitudes del personal
hacia la fbrica era favorable y positivo.
Esta actitud creaba una importante fuente de satisfaccin en el trabajo,
cumplimiento de los roles, dedicacin y lealtad a la empresa. A pesar de las
precarias condiciones ambientales de trabajo y de los riesgos mortales del
encierro en el interior de las minas de yeso, la moral de trabajo era elevada
debido a los lazos de amistad y a la informalidad.
Un nuevo gerente (Peele), vino a alterar esa situacin. Era apoyado por los
ejecutivos de las oficinas centrales, que solicitaban organizar mejor la fbrica y
mejorar la produccin.
Comenz por aplicar con mayor rigidez las reglas formales de la fbrica,
implant informes y controles de produccin, diarios y semanales, y recort los
favores personales. Los nuevos controles e informes eran eficientes, requeran
trabajo suplementario de los supervisores para su elaboracin.
La introduccin de los mtodos burocrticos del nuevo gerente empez a
sentirse como una violacin a las antiguas normas y patrones informales y
como una provocacin de actitudes agresivas por parte de los mineros.
El nuevo gerente sufri 2 formas de presin, opuestas y contradictorias: los
ejecutivos de las oficinas centrales le exigan dureza, los supervisores, le
solicitaban favores especiales. Resolvi presionar y despedir a los
supervisores. Se orient hacia el futuro, subestimando la capacidad de los
obreros para controlar la situacin. No tuvo el cuidado de considerar la
organizacin informal de la fbrica.
El control del gerente sobre los supervisores estrech el control sobre los
obreros, quienes modificaron sus actitudes hacia la organizacin. La
supervisin estrecha encerr a la administracin en un crculo vicioso.
El supervisor ejerce una supervisin y bajo presin sobre el obrero.
Los supervisores y los obreros reaccionaron, llegaron a desafiar la legitimidad
del nuevo gerente y a rechazarlo, y lo colocaron fuera del "crculo social" de la
fbrica, aislndolo de las comunicaciones informales.
Peele, comenz a sospechar que algo estaba ocurriendo en los niveles
inferiores. Adopt un elevado patrn burocrtico de conducta, e impuso
normas y reglamentos, etc.
Conclusiones de Gouldner
o
La hiptesis central de Gouldner es que la estrecha supervisin deteriora
las relaciones entre superior y subordinado y viola las normas informales del
grupo. La excesiva formulacin de normas burocrticas funciona como un smbolo
de desconfianza en las personas, seala que cualquier modelo burocrtico
conduce a consecuencias no previstas, en el modelo de Gouldner el proceso
burocrtico es u ciclo inestable que busca estabilidad y equilibrio, pero ocasiona
tensiones y conflictos interpersonales.
LAS DIMENSIONES DE LA BUROCRACIA
20
o
o
o
o
o
o
Hall propone que el concepto de burocracia se entienda como una serie de

dimensiones que forman un continuum. Hall seleccion seis dimensiones o
variables continuas de la estructura organizacional:
Divisin del trabajo basada en la especializacin funcional.
Jerarqua de la autoridad.
Sistema de reglas y reglamentos.
Formalizacin de las comunicaciones.
Impersonalidad de las relaciones interpersonales.
Seleccin y promocin basadas en la competencia tcnica.
EVALUACIN CRTICA DE LA BUROCRACIA

Segn Weber, la burocracia proporciona una manera racional de organizar a las
personas y las actividades para alcanzar objetivos especficos. La burocracia tiene
defensores y enemigos.
Racionalismo excesivo de la burocracia.
Katz y kahn sealan que la organizacin burocrtica est superracionalizada y no
tiene en cuenta la naturaleza organizacional ni las condiciones del ambiente que la
rodea. Adems, sus ventajas han sido exageradas.
Especializacin del proceso en las tareas

Estandarizacin del desempeo de la funcin
Unidad de mando y centralizacin en la toma de decisiones.
Uniformidad de prcticas institucionalizadas.
No duplicacin de funciones, con el fin de garantizar la centralizacin.
Katz y Kahn sealan las debilidades de la "teora de la mquina":
Poca importancia del intercambio del sistema con su ambiente y negligencia en
cuanto a las influencias del medio, en constante cambio, lo que exige constante
modificacin de la organizacin.
Limitacin en la concepcin de muchos tipos de intercambio con el ambiente. Los
productos se restringen al producto fsico que la organizacin coloca en el
ambiente.
Poca atencin a los subsistemas de la organizacin.
Poca atencin a la organizacin informal.
Concepcin de la organizacin como arreglo rgido y esttico de piezas y rganos.
tica protestante.
Muchos autores han defendido equvocamente que existen barreras culturales para la
prosperidad de un pas.
Conservadurismo de la burocracia.
Bennis seala las siguientes crticas a la burocracia:
20
Mecanicismo y limitaciones de la teora mquina.

La teora tradicional cuyos 3 modelos son de Taylor (administracin cientfica), de
Fayol (teora clsica) y de Weber (modelo burocrtico) prest atencin al carcter de
sus estructuras internas, tomando los problemas organizacionales ms en trmino de
sistema cerrado que abierto. La expresin "teora de la mquina" puede aplicarse a
los 3 modelos, ya que la organizacin, constituida por personas, se considera una
mquina construida para cumplir una tarea. Katz y Kahn explican que algunos de los
conceptos explcitos o implcitos de la teora de la mquina son:
1. La burocracia no toma en cuenta el crecimiento personal y el desarrollo de la

personalidad madura en las personas.
2. Desarrolla conformidad y "pensamiento de grupo".
3. No considera la "organizacin informal" y los problemas que surgen y que no son
previstos.
4. Su sistema de control y autoridad es obsoleto.
5. No tiene un adecuado procedimiento jurdico.
6. No posee medios para resolver conflictos entre clases y, entre grupos funcionales.
7. Las comunicaciones se bloquean o distorsionan a causa de las divisiones
jerrquicas.
8. Los recursos humanos de la burocracia no se utilizan plenamente por diversas
causas.
9. No puede asimilar la influencia de nuevas tecnologas ni de los cientficos que
ingresan a la organizacin.
10. puede modificar la estructura de la personalidad de aquellas personas que reflejan
al hombre obtuso y oscuro.
Enfoque de sistema cerrado.
Gouldner percibi 2 modelos:
Los modelos "racionales" de organizacin que adoptan la estrategia de
sistema cerrado, en busca de la certeza y previsin exacta. (Taylor, Fayol y
Weber);
Los modelos "naturales" de organizacin que adoptan una estrategia de
sistema abierto ante la expectativa de la incertidumbre, ya que el sistema
contiene ms variables que las que somos capaces de comprender.
Enfoque descriptivo y explicativo.
Todas las teoras administrativas estudiadas, han sido prescriptivas y normativas,
estn orientadas y preocupadas por esquemas segn los cuales el administrador
debe manejar las organizaciones, estas teoras son prescriptivas porque pretenden
establecer prescripciones y recetarios y son normativas porque esas prescripciones
se consideran la mejor manera para manejar las organizaciones y deben funcionar
como normas para el administrador.
La teora de la burocracia se caracteriza por un enfoque descriptivo y explicativo,

capaz de hacer que el administrador comprenda la situacin y verifique cul es la
manera ms adecuada de manejar la organizacin.
Crticas diversas a la burocracia.
Weber no incluy la estructura informal en su tipo ideal de burocracia. Los miembros
son percibidos como seguidores de normas y procedimientos, en un sentido
mecanicista.
Opinin personal.
20
El modelo burocrtico se preocupa por describir, analizar y explicar las

organizaciones, con el fin de que el administrador pueda escoger la manera ms
apropiada de manejarlas, tomando en cuenta su naturaleza, las tareas, etc., aspectos
que varan.
El Modelo burocrtico mas all de la importancia y su legado a la administracin,

desde mi punto de vista, es excesivamente "formal", ya que est ligado a normas
establecidas que solo prevn situaciones ideales, dejando "baches", es decir,
imperfecciones que hacen que este modelo sea vulnerable a las disfunciones,
derivando as, el errneo concepto que conocemos hoy como burocracia.
El modelo ideal de Weber fue un primer intento integrador de control administrativo,
partiendo de un todo igual con directores y hombres ideales (sin tener en cuenta que
"lo ideal" no existe) y con l se cierra la etapa de elaboracin de modelos formales.
Weber consideraba que las burocracias constituidas con las caractersticas
anteriormente nombradas eran especialmente eficaces para cumplir con las funciones
de toda organizacin y por ello confiaba en que la burocratizacin se extendera por
todo el mundo moderno. Weber analiz a la burocracia desde un punto de vista
puramente mecnico y no poltico, preocupndose por mostrar cmo se establecen y
se obedecen las normas y las leyes. Weber no consider los aspectos subjetivos e
informales de la aceptacin de esas normas y de la legitimacin de la autoridad, ni la
reaccin formal de la organizacin ante la falta de consentimiento de los
subordinados. Weber se preocupaba por las caractersticas, el crecimiento y las
consecuencias de la burocracia. Su mayor contribucin fue considerar la organizacin
en conjunto.
El modelo burocrtico fue profundamente estudiado y analizado en todas sus
caractersticas, con el propsito de buscar en l inspiracin para una nueva teora
administrativa. Este modelo ofreca varias ventajas. Con todo, la racionalidad
burocrtica al desconocer a las personas que participan de la organizacin,
constituyen problemas que este tipo de organizacin no consigue resolver
adecuadamente. Podramos decir que el modelo Weberiano pas a constituir el
modelo ideal de burocracia y no el modelo absoluto.
TEORA ESTRUCTURALISTA
La teora estructuralista surgi en la dcada de 1950, como una orientacin hacia la
sociologa organizacional, y bsicamente busca interrelacionar las organizaciones con
su ambiente externo, que es la macro sociedad (sociedad organizacional),
caracterizada por la interdependencia entre las organizaciones (hombre
organizacional). El estructuralismo se preocupa por el todo y por la relacin de las
partes en la constitucin del todo.
Esta teora se origin principalmente por los siguientes factores:
La oposicin que ya exista entre la teora clsica y la teora de las relaciones

humanas. Se necesitaba abarcar los aspectos que eran considerados por la una e
ignorados por la otra y viceversa.
La necesidad de considerar la organizacin como una unidad social grande y
compleja en la que interactan muchos grupos sociales que comparten algunos
de los objetivos de la organizacin
Era necesario dar un nuevo concepto de estructura. Es decir, la estructura se
mantiene aun cuando se altera uno de sus elementos o relaciones.
La Teora Estructural da origen a un nuevo concepto de organizacin (global: intra e

inter-organizacional) y un nuevo concepto de hombre , el hombre organizacional,
flexible, que sabe escuchar, tolerante a personas y problemas, dispuesto al cambio ,
con deseos de superacin, capaz de diferenciar recompensas y sanciones. Una
20
XIX.
organizacin que puede aprovechar los problemas para convertirlos en oportunidades

o ventajas
Este modelo clasifica a las organizaciones en formales (aquellas que perduran en el
tiempo y los empleados pasan por ellas) e informales (aquellas circunstanciales o
definidas para una tarea especfica emergente o transitoria). A la vez, permite la
relacin entre los componentes de la organizacin, y afirma que cada cargo debe
tener sus atribuciones como por ejemplo la capacidad de tomar decisiones en forma
independiente.
Por otra parte, este enfoque permite iniciar estudios acerca del ambiente que rodea a
las empresas (oportunidades y amenazas) ya que las empresas interactan con el
ambiente que las rodea.
Aportes de la Administracin Estructuralista.
ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO

El enfoque del comportamiento se origino en la ciencia de la conducta, en especial la
psicologa organizacional. Con el enfoque del comportamiento la preocupacin por la
estructuran se desplaza hacia una preocupacin por los procesos y la dinmica
organizacional. En este enfoque predomina an el nfasis en las personas,
introducido por la teora de las relaciones humanas, pero dentro de un contexto
organizacional.
La psicologa individual se orient posteriormente, con la teora de las relaciones
humanas y los trabajos de Kurt Lewin, hacia la denominada sicologa social, la cual
evoluciono hacia la psicologa organizacional centrada ms en el comportamiento
organizacional en el sentido amplio de la palabra- que el comportamiento humano
propiamente dicho o en el comportamiento de pequeos grupos sociales, as stos se
dejan de lado. La psicologa organizacional es la que ms influye en esta teora
administrativa, surgi en 1947 en los Estados Unidos, con una fundamentacin
eminentemente democrtica y humanista.
En la administracin la teora del comportamiento tiene su mayor exponente en
Herbert Alexander Simon, curiosamente ganador del premio Nobel de economa en
1978. Chester Barnard, Doglas McGregor, Rensis Likert y Chris Argyris son autores
importantsimos en el desarrollo de esta teora. En el campo estricto de la motivacin
humana se destacan Abraham Maslow, Frederick Herzberg y David McClelland.
APORTES A LA ADMINISTRACIN.
Se han hecho notables e importantes contribuciones por esta escuela marca una
profunda influencia de las ciencias del comportamiento en la administracin, haciendo
20
XX.
Da importancia a la variable; Entorno organizacional (ambiente)

Manifiesta una visin organizacional a largo plazo
Concepcin del hombre organizacional: ordenado, metdico, que planifica,
dispuesto al cambio, que crece con la organizacin, con una manera de hacer
eficiente y eficaz el trabajo
Toma argumentos de la Teora Clsica, de Relaciones Humanas, y de la Teora
Burocrtica para formar su propia teora.
nfasis en el uso de la participacin y las formas de manejar los conflictos que se

originan en marcadas diferencias de opinin dentro de la organizacin. As mismo
esta escuela reconoce la influencia vital del ambiente y las restricciones sobre el
comportamiento. Esto ha conducido a fructferos descubrimientos respecto a las
necesidades y motivaciones de los individuos en el trabajo, el uso de la autoridad, la
importancia de lo irracional en el comportamiento de las personas y las relaciones
informales dentro de un ambiente de trabajo
IMPORTANCIA.
El enfoque del comportamiento marca el ms fuerte nfasis de las ciencias del
comportamiento en la teora administrativa y en la bsqueda de soluciones
democrticas flexibles a los problemas organizacionales. Mientras la sociologa
influyo profundamente en el estructuralismo y ms especficamente la sociologa
organizacional -, el enfoque del comportamiento se origino en la ciencia de la
conducta, en especial la psicologa organizacional. Se considera al individuo como un
ser sociopsicolgico, y las tareas a que se enfrenta el gerente van desde comprender
y conseguir los mejores esfuerzos de parte de un empleado al satisfacer sus
necesidades psicolgicas, hasta entender que representan la totalidad de la
administracin.
DESVENTAJAS.
La contribucin de la teora del comportamiento a la teora general de la
administracin es, sin duda alguna, definitiva e indiscutible. Sin embargo, en algunos
aspectos la teora del comportamiento present debilidades, puntos crticos y
aspectos bien caractersticos; entre ellos podemos citar:
1. nfasis en las personas
2. Enfoque ms descriptivo que prescriptivo
3. Profunda reformulacin en la filosofa administrativa
4. Dimensiones bipolares de la teora del comportamiento.
a. Anlisis terico vs. Anlisis emprico
b. Anlisis macro vs. Anlisis micro
c. Organizacin formal vs. Organizacin informal
d. Anlisis cognitivo vs. Anlisis afectivo
5.
6.
7.
8.
Relatividad de las teoras de la motivacin.

Profunda influencia de las ciencias del comportamiento sobre la administracin
La administracin como sistema de decisiones
El anlisis organizacional a partir del comportamiento.
20
VENTAJAS.
Demuestra la variedad de estilos de liderazgo a disposicin del administrador.
Hace hincapis en la en la existencia e importancia del sistema informal de
conducta y de relaciones, el cual no se consideraba en el enfoque clsico de
la estructura organizacional.
Concibe la administracin como un sistema de decisiones, donde todo
individuo es un agente decisorio que se basa en informaciones que se recibe
de su ambiente.
Presenta una serie de modelo y proposiciones para evitar conflictos entre los
objetivos individuales y los objetivos organizacionales.
La reciprocidad entre el individuo y organizacin y sus relaciones de
intercambio son importantes para el estudio de las organizaciones.
XXI.
CIBERNTICA Y ADMINISTRACIN
El concepto originario de ciberntica proviene parcialmente de las funciones
desarrolladas en un barco. El arte de gobernar navos (kybernytiky) sera un atributo
del piloto y no del capitn del timonel ni del remero.
ORGENES DE LA CIBERNTICA
El movimiento iniciado por Norbert Wiener en 1943 para explorar las "casillas
vacas en el mapa de la ciencia".
Los campos vacos de ciencias como matemticas, fsica, esttica, etc., unificados
por una ciencia: la ciberntica.
Los primeros experimentos con computadores para la solucin de ecuaciones
diferenciales.
La Segunda Guerra Mundial provoc el desarrollo de los equipos de artillera
antiarea en Inglaterra, frente al perfeccionamiento de la fuerza area alemana.
Wiener colabor en el proyecto de construir una mquina de defensa area
basada en el computador de esa poca en uso, el analizador diferencial Bush.
PRINCIPALES CONCEPTOS DE LA CIBERNTICA

Concepto de ciberntica. Es la ciencia de la comunicacin y el control, ya sea en el
animal o en la mquina. La comunicacin integra y da coherencia a los sistemas; el
control regula su comportamiento. La ciberntica comprende los procesos y sistemas
de transformacin y su concrecin en procesos fsicos, fisiolgicos, psicolgicos, etc.,
de transformacin de la informacin. Su ncleo son los sistemas de procesamiento de
los mensajes.
Campo de estudio de la ciberntica: los sistemas.
Clasificacin de los sistemas.

1. Sistema determinista simple. Posee pocos componentes e interrelaciones, los
cuales revelan un comportamiento dinmico completamente previsible.
2. Sistema determinista complejo. Como el computador electrnico, si su
comportamiento no fuera totalmente previsible, funcionara mal.
3. Sistema determinista excesivamente complejo. El universo.
4. Sistema probabilstica simple. Sistema simple pero imprevisible.
5. Sistema probabilstica complejo. Sistema que, aunque complejo, puede ser
descrito.
6. Sistema probabilstica excesivamente complejo. Sistema tan complicado que no
puede ser descrito en su totalidad.
Propiedades de los sistemas cibernticos.
20
El campo de estudio de la ciberntica son los sistemas. Sistema es un conjunto de

elementos dinmicamente relacionados entre s, que realizan una actividad para
alcanzar un objetivo, operando sobre entradas y proveyendo salidas procesadas. Los
elementos, que constituyen las partes u rganos del sistema, estn dinmicamente
relacionados entre s y mantienen una interaccin constante.
1. Son excesivamente complejos. Por lo que se estudian a travs del concepto de

caja negra.
2. Son probabilsticos. Por lo que deben ser enfocados a travs de la estadstica.
3. Son autorregulados. Deben focalizarse a travs de la retroalimentacin que
garantice la homeostasis.
Jerarqua de los sistemas.
Segn la complejidad, Kenneth Boulding propone una jerarqua de nueve niveles:
1. Sistemas estticos (frameworks)
2. Sistemas dinmicos simples (clckworks) Sistemas cerrados
3. Sistemas cibernticos simples (cybernetics)
4. Sistemas abiertos
5. Organismos inferiores
6. Animales Sistemas abiertos
7. Hombre
8. Sistemas socioculturales
9. Sistemas simblicos
Entrada (input). Es aquello que el sistema importa o recibe de su mundo exterior,

y puede estar constituida por uno o ms elementos de informacin, energa y
materiales.
Salida (output). Es el resultado final de la operacin o procesamiento de un
sistema, todo sistema produce una o varias salidas.
Caja negra (black box). Se refiere a un sistema cuyo interior no puede ser
develado, sus elementos internos son desconocidos, y slo puede conocerse "por
fuera", a travs de manipulaciones externas o de observacin externa.
Retroalimentacin (feedback). Es un mecanismo mediante el cual una parte de la
energa de salida de un sistema o de una mquina vuelve a la entrada, para
alterarla de alguna manera.
o
Positiva. Accin estimulante de la salida que acta sobre la entrada del
sistema.
o
Negativa. Accin que frena e inhibe la salida que acta sobre la entrada
del sistema.
Homeostasis. Equilibrio dinmico alcanzado mediante la autorregulacin o
autocontrol, es la capacidad del sistema para mantener las variables dentro de
ciertos lmites, incluso si los estmulos del medio externo las fuerzan a asumir
valores que sobrepasen los lmites normales. Todo mecanismo homeosttico es
un dispositivo de control para mantener ciertas variables dentro de los lmites
deseados.
Informacin. Es el conocimiento disponible para el uso inmediato, que permite
orientar la accin al reducir el margen de incertidumbre que rodea las decisiones
cotidianas.
TEORA DE LA INFORMACIN.
Es una rama de la matemtica aplicada que utiliza el clculo de probabilidades.
Establece que los sistemas de comunicaciones se componen de los elementos:
1. Fuente. Persona, cosa o proceso que emite o provee los mensajes.
20
PRINCIPALES CONCEPTOS DE SISTEMAS
2. Transmisor. Proceso o equipo que codifica el mensaje, transmitindolo de la

fuente al canal.
3. Canal. Equipo o espacio intermedio entre el transmisor y el receptor, por medio
del cual viaja el mensaje.
4. Receptor. Proceso o equipo que recibe el mensaje en el canal. Decodifica el
mensaje para colocarlo a disposicin del destino.
5. Destino. Persona, cosa o proceso a quien se enva el mensaje en el punto final
del sistema de comunicacin.
6. Ruido. Perturbaciones indeseables que tienden a alterar de manera imprevisible
los mensajes transmitidos.
Para mejorar el proceso decisorio, las organizaciones crean sistemas especficos de
bsqueda, recoleccin, almacenamiento, clasificacin y tratamiento de informacin
importante; tales sistemas se denominan Sistemas de Informacin Gerencial (SIG).
Bajo tal sistema, se manejan los conceptos de:
Redundancia. Repeticin del mensaje para garantizar que la recepcin es
correcta.
Entropa. Se refiere a la prdida de energa en los sistemas.
Sinergia. Es trabajo conjunto. Se presenta cuando dos o ms causas que actan
en conjunto producen un efecto mayor que la suma de los efectos que produciran
por separado.
Comunicacin. Significa transmisin de informacin a otra persona, compartir
informacin, esencia de los sistemas de comunicacin, el ingrediente bsico en la
toma de decisiones.
Informtica. Disciplina que estudia el tratamiento racional y sistemtico de la
informacin por medios automticos. Es la parte de la ciberntica que estudia la
relacin entre los objetos y sus caractersticas, y los representa a travs de
soportes de informacin.
1. Automatizacin. Ultramecanizacin, superracionalizacin, procesamiento continuo

y control automtico, por la retroalimentacin de la mquina con su propio
producto. Tal automatizacin ha tenido un impacto socioeconmico profundo,
sobre todo en tres actividades: empresas fabriles, las operaciones comerciales y
la banca.
Gran parte de lo que se lleva a cabo en automatizacin depende de la robtica,
disciplina que estudia el diseo y la aplicacin de robots en cualquier campo de
actividad humana. Un robot es un mecanismo programable diseado para aceptar
entradas materiales o simblicas y operar procesos qumicos, fsicos o biolgicos
mediante la movilizacin de materiales segn pautas especficas.
2. Informtica. La informtica est convirtindose en una importante herramienta
tecnolgica a disposicin del hombre para promover su desarrollo econmico y
social mediante la agilizacin del proceso de decisin y la optimizacin de la
utilizacin de los recursos existentes.
TEORA MATEMTICA DE LA ADMINISTRACIN.
La teora matemtica se preocupa por crear modelos matemticos capaces de
simular situaciones reales en la empresa. La creacin de modelos se orienta hacia la
solucin de problemas que se presentan en la toma de decisiones. Generalmente se
usan modelos para simular situaciones futuras y para evaluar la probabilidad de su
20
Consecuencias de la ciberntica en la administracin.
ocurrencia. El modelo busca delimitar el rea de accin, de modo que indique hasta
dnde puede llegar una situacin futura, dentro de ciertos lmites razonables de
ocurrencia.
Investigacin de Operaciones (IO).
Es la aplicacin de mtodos, tcnicas e instrumentos cientficos a los problemas que
involucran las operaciones de un sistema, de modo que proporcione, a quienes lo
controlan, soluciones ptimas para el problema tratado. Se ocupa generalmente de
operaciones de un sistema existente, es decir, materiales, energas, personas y
mquinas ya existentes. El objeto de la IO es capacitar al administrador para resolver
problemas y tomar decisiones, pues la IO busca que el proceso decisorio sea ms
cientfico, ms racional y ms lgico en las organizaciones, ya sean manufactureras,
prestadoras de servicios, militares, gubernamentales, etc.
Se desarrolla en seis fases:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Formular el problema
Construir un modelo matemtico
Decidir una solucin del modelo
Probar el modelo y la solucin
Establecer control sobre la solucin
Llevar a la prctica la solucin (implementacin).
Y las tcnicas que emplea son: teora de juegos, teora de las colas, teora de la
decisin, teora de los grafos, programacin lineal, probabilidad y anlisis estadstico y
programacin dinmica.
La IO est orientada operacionalmente, mientras que la administracin se dirige hacia
la elaboracin de una teora amplia y genrica. La administracin, la organizacin, la
planeacin o la toma de decisiones constituyen procesos lgicos que pueden
expresarse en trminos de smbolos y relaciones matemticas. El enfoque central de
esta escuela es el modelo, que representa el problema en sus relaciones bsicas y en
trminos objetivos predeterminados.
TEORA DE SISTEMAS.
Los supuestos bsicos de la TGS son:

Existe una tendencia hacia la integracin de las ciencias naturales y sociales.
Tal integracin se orienta hacia una teora de los sistemas.
Esta teora permite estudiar los campos no fsicos del conocimiento cientfico.
La TS desarrolla principios unificadores que nos aproximan al objetivo de la
unidad de la ciencia.
Lo anterior nos lleva a una integracin en la administracin cientfica.
Las propiedades de los sistemas no pueden describirse significativamente en
trminos de sus elementos separados. La comprensin de los sistemas slo ocurre
cuando se estudian globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus
partes.
20
La Teora de Sistemas (TS), rama especfica de la Teora General de Sistemas,

representa la plenitud del enfoque sistmico en la TGA a partir de 1960. La TGS
surgi con los trabajos del bilogo alemn Ludwing von Bertalanffy, publicados entre
1950 y 1968.
La TGS se fundamenta en tres premisas bsicas:

Los sistemas existen dentro de sistemas.
Los sistemas son abiertos.
Las funciones de un sistema dependen de su estructura, de tal forma que slo
pueden hacer lo que su estructura les permite.
En la esta teora interviene el holismo, que es la tesis que argumenta que algunas
totalidades son mayores que la suma de sus partes. En forma complementaria, surge
el concepto de Gestalt (del alemn Gestalt = forma) en psicologa, cuyo principio
bsico es la idea segn la cual, las leyes estructurales del todo determinan las partes,
y no a la inversa. El enfoque gestltico estudi temas asociados a la cognicin y a la
percepcin, es decir, los procesos mentales a travs de los cuales los seres humanos
aprehenden el mundo y lo conocen.
Concepto de sistemas.
Un sistema es un todo organizado o complejo; un conjunto o combinacin de cosas o
partes que forman un todo complejo o unitario
1. Caractersticas de los sistemas.
Emergente sistmico. Una propiedad o caracterstica que existe en el
sistema como un todo y no en sus elementos particulares.
Propsito u objetivo. Los elementos definen una distribucin que trata
siempre de alcanzar un objetivo.
Globalismo o totalidad. El sistema, siempre reaccionar globalmente a
cualquier estmulo producido en cualquiera de sus partes o unidades. De
esto surge la entropa y la homeostasis.
Parmetros de los sistemas.

a. Entrada o insumo. Es la fuerza de impulso o de arranque del sistema,
suministrado por el material, informacin o la energa necesarios para la
operacin de ste.
b. Salida o producto. Es la finalidad para la cual se reunieron elementos y relaciones
del sistema.
c. Procesamiento (caja negra). Es el mecanismo de conversin de entradas en
salidas.
d. Retroalimentacin. Es la funcin del sistema que busca comparar la salida con un
criterio estndar previamente establecido.
e. Ambiente. Es el medio que rodea externamente al sistema. Existe una constante
interaccin entre ambos.
20
2. Tipos de sistemas.
a. En cuanto a su constitucin:
Sistemas fsicos o concretos. Compuestos por objetos.
Sistemas abstractos. Conceptos, planes, ideas.
b. En cuanto a su naturaleza:
Cerrados. Hermticos a cualquier influencia ambiental.
Abiertos. Presentan relaciones de intercambio con el ambiente a travs
de entradas (insumos) y salidas (productos). Para sobrevivir deben
readaptarse constantemente a las condiciones del medio.
Sistema abierto.
Mantiene un intercambio de transacciones con el ambiente y conserva
constantemente el mismo estado (autorregulacin), a pesar de que la materia y la
energa que la integran se renuevan de modo continuo (equilibrio dinmico u
homeostasis).
Las seis funciones principales son:
1. Ingestin. Bsqueda y recepcin de materiales, dinero, mquinas y personas,
para mantener su fuente de energa.
2. Procesamiento. Transformacin de los materiales o insumos.
3. Reaccin ante el ambiente. Adaptacin constante para continuar existiendo, los
cambios pueden ser en el producto, el proceso o la estructura.
4. Regeneracin de las partes. Las partes del sistema pierden su eficiencia, deben
ser regeneradas o reubicadas para que sobrevivan en conjunto.
5. Organizacin. La organizacin de las cinco funciones descritas anteriormente, es
una funcin que requiere un sistema de comunicaciones para el control y la toma
de decisiones, tal funcin corre a cargo de la administracin.
La organizacin como sistema abierto.
Una empresa es un sistema creado por el hombre, que mantiene una interaccin
dinmica con su ambiente, influye sobre l y recibe influencias de ste. Se caracteriza
por tener un comportamiento probabilstico y no determinista de las organizaciones;
es decir, el comportamiento humano nunca es totalmente previsible, las personas son
complejas, responden a muchas variables que no son totalmente comprensibles. Por
ello, la administracin no puede esperar que consumidores, proveedores, agencias
reguladoras y otros tengan un comportamiento previsible.
Las organizaciones como parte de una sociedad mayor, est constituida por partes
menores, pues los miembros de una organizacin son simultneamente miembros de
muchos otros grupos, que compiten entre s o mantienen una lealtad complementaria.
Su posicin de poder dentro de las organizaciones depende mucho de sus relaciones
con tales grupos. Por lo tanto, existe una interdependencia de las partes, pues un
cambio en una de ellas provoca un impacto sobre las dems. Ante tal situacin, la
organizacin necesita conciliar dos procesos opuestos pero imprescindibles para su
supervivencia:
Homeostasis. Tendencia del sistema a permanecer esttico o en equilibrio,
manteniendo su statu quo interno.
2.
Adaptabilidad. Cambio en la organizacin del sistema, en su interaccin o
en los estndares necesarios para lograr un nuevo y diferente estado de equilibrio
con el ambiente externo, pero alterando su statu quo interno.
Los sistemas tienen una frontera o lmite, que es la lnea que marca lo que est
dentro y lo que est fuera del sistema, aunque no siempre la frontera de un sistema
existe fsicamente, como en los sistemas sociales, cuyas fronteras se superponen.
La morfognesis es una caracterstica de los sistemas que se refiere a la capacidad
que tienen para modificar sus formas estructurales bsicas, mediante un proceso
ciberntico que permite a sus miembros comparar los resultados deseados con los
resultados obtenidos y detectar los errores que deben corregirse para modificar la
situacin.
Modelos de organizacin.
20
1.
Bsicamente se presentados:
Modelo de Katz y Kahn. Propone que, como sistemas abiertos, las organizaciones
sobreviven cuando son capaces de mantener una entropa negativa o
negentropa, es decir, importacin en todas formas de cantidades de energa
mayores que las que devuelven al ambiente como producto. As, aunque parte de
esa energa se transforma y se devuelve al ambiente en forma de producto, una
parte de la entrada incorporada es consumida por la organizacin (importacinprocesamiento- exportacin). A esto le denominan eficacia organizacional.
Modelo sociotcnico de Tavistock. La organizacin se concibe como un sistema
sociotcnico, estructurado sobre dos subsistemas. El subsistema tcnico, que
cubre la tecnologa, el territorio y el tiempo. Es responsable de la eficiencia
potencial de la organizacin. Y el subsistema social, que comprende los
individuos, sus caractersticas fsicas y psicolgicas, las relaciones sociales entre
los individuos encargados de la ejecucin de la tarea, as como de las exigencias
de su organizacin formal e informal. Transforma la eficiencia potencial en
eficiencia real.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
XXII.
Confrontacin entre teoras de sistema abierto y de sistema cerrado. Se

refiere a los conflictos que se crean debido ala naturaleza de cada sistema. La
organizacin como sistema abierto implica el constante conflicto de adaptacin a
su medio, debido a su naturaleza de perpetuidad con la que fue creada.
Caractersticas bsicas del anlisis sistmico. La concepcin del todo
universal, como una sucesin de sistemas y subsistemas. El dinamismo creado al
haber interaccin entre los sistemas y su interior. La teora sistmica considera
todos los niveles y reconoce la importancia de sus partes. Reconoce que un acto
puede ser motivado por muchos deseos o razones. Emplea la probabilidad para
explicar los fenmenos en trminos hipotticos. Es multidisciplinaria y multicausal.
Incorpora la adaptabilidad a las organizaciones.
Carcter integrador y abstracto. Es una teora general de las
organizaciones y de la administracin que aporta nuevas variables.
Efecto sinrgico de las organizaciones como sistemas abiertos. Una
organizacin puede diferir, en cantidad o en calidad, en la suma de los insumos.
El "hombre funcional". El individuo desempea un rol dentro de las
organizaciones y se interrelaciona con los dems individuos como un sistema
abierto. Las organizaciones son sistemas de roles en las cuales los individuos
actan como transmisores de roles y como protagonistas de los mismos.
Nuevo enfoque organizacional. El enfoque del todo y de las partes, de lo
general y la especializacin, de la integracin interna y de la adaptacin externa,
de la eficiencia y eficacia. La visin gestltica y global de las cosas, el emergente
sistmico: las propiedades del todo que no aparecen que no aparecen en ninguna
de sus partes.
LA ADMINISTRACIN CONTINGENCIAL
La teora contingencial enfatiza en que no hay nada absoluto en las organizaciones ni en

la teora administrativa: todo es relativo y siempre depende algn factor. El enfoque
contingencial explica que hay una relacin funcional entre las condiciones del ambiente y
las tcnicas administrativa apropiadas para alcanzar eficazmente los objetivos de la
organizacin. En esta relacin funcional, las variables ambientales se consideran
20
Evaluacin crtica de la Teora de Sistemas.
variables independientes en tanto que las tcnicas administrativas se toman como

variables dependientes. En realidad no existe causalidad directa entre estas variables
pendientes e independientes ya que el ambiente no genera las tcnicas administrativas.
En vez de la relacin causa-efecto, entre las variables independientes ambiente y las
variables administrativas dependientes, existe una relacin funcional del tipo si...
entonces, mediante la cual es posible alcanzar los objetivos de la organizacin.
La relacin funcional entre las variables independientes y dependientes -implica que haya
una relacin de causa-efecto, pues la administracin es activa y no depende pasivamente
del ambiente cuando se aplica la administracin contingencial. Ante todo se buscan
relaciones funcionales entre el ambiente independiente y las tcnicas administrativas
dependientes que mejoren la eficacia de la prctica la administracin contingencial. En el
enfoque contingencial hay un aspecto pro-activo y no meramente reactivo; en este
sentido, puede denominarse enfoque si-entonces. El reconocimiento, el diagnstico y hi
adaptacin a la situacin muy importantes para el enfoque contingencial; sin embargo, no
son suficientes. Las relaciones funcionales entre las condiciones ambientales y las
prcticas administrativas deben identificarse y especificarse constantemente.
APORTES A LA ADMINISTRACIN.
Algunos creen que el desarrollo del enfoque de contingencias con su nfasis situacional y
la integracin del entorno en la teora y prctica administrativa, animar al gerente a
utilizar las varias escuelas de administracin en su trabajo. Dicho de otra manera, una
mayor consideracin acerca de los aspectos ambientales y situacionales de un problema
dado, sugerirn un mayor uso de las diferentes escuelas en la solucin de ese problema.
Las contribuciones pertinentes de las varias escuelas de administracin proporcionan as
un mtodo amplio, moderno y prctico para el estudio y la prctica de la administracin.
VENTAJAS
Permite verificar que mucho de lo que ocurre en las organizaciones es consecuencia
de lo que ocurre fuera de ellas, en el ambiente externo.
Permite estudiar los ambientes y la interdependencia entre la organizacin y el
ambiente. Las organizaciones escogen sus ambientes y despus son condicionadas
por ellos.
DESVENTAJAS
El conocimiento del ambiente se volvi vital para la comprensin de los mecanismos
organizacionales.
El anlisis ambiental es bastante precario an, y se requiere mucha investigacin en el
futuro.
La teora contingencial es eminentemente eclctica e integradora, pero al mismo
tiempo, relativista y situacional.
20
IMPORTANCIA
La Escuela de contingencia busca comprender y explicar el modo como funcionaban las
empresas en diferentes condiciones, que varan de acuerdo con el ambiente o contexto
que la empresa escogi para operar. Esto significa que estas condiciones son dictadas
desde afuera de la empresa; es decir, desde su ambiente. Tales contingencias externas
pueden considerarse como oportunidades o como imperativos o restricciones que
influyen sobre la estructura y los procesos internos de la organizacin.
En algunos aspectos parece que est teora es mucho ms una manera relativa de ver
el mundo, que una teora administrativa propiamente dicha.
III UNIDAD
ESTRATEGIAS DE LA ADMINISTRACIN MODERNA
CALIDAD TOTAL
Este concepto, junto con otros dos conceptos modernos de la administracin, el justo
a tiempo y el mantenimiento productivo total, introducidos por los japoneses en el
mundo occidental, pero de padres occidentales: W. Edwards Deming y Joseph Juran,
son estrategias decisivas en la gestin moderna gerencial para ser frente a la
incertidumbre, al riesgo del entorno, y a la cada vez ms madura competencia.
Se mezclan conceptos que se complementan adecuadamente: Calidad (TQC),
Logstica (JIT) y mantenimiento (TPM), todas ellas orientadas a la reduccin de
costos, objetivos altamente deseado por toda gerencia, pero con calidad en el
producto que al mercado, caracterstica decisiva especialmente en mercados
competitivos.
EMPRESA = PRODUCTO
TQC + JIT + TPM = PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL
01. La Filosofa Deming de la Calidad
Es un sistema de mejoramiento de la produccin que nos ayudar a alcanzar las
metas propuestas, a reducir costos y por consiguiente incrementar la
productividad empresarial.
Punto 1: Generar constancia de propsito en mejorar los productos y los
servicios para ser competitivos.
Les recomienda a las compaas que piensen detenidamente en el futuro y que
desarrollen un plan para continuar en el negocio.
20
XXIII.
En vez de hacer dinero, deben permanecer en el negocio y proporcionar empleo

por medio de la innovacin, la investigacin, el constante mejoramiento del
producto y del servicio, el mejoramiento de los procesos y el mantenimiento de los
equipos, muebles e instalaciones.
Ser constante en el propsito significa:
a) Innovacin. No slo consiste en introducir nuevos productos, sino que debe
tener mercado y ayudar a la gente a vivir mejor en algn sentido material.
La Innovacin requiere fe en el futuro.
b) Invertir recursos en investigacin y en instruccin. Con el fin de
prepararse para el futuro, una compaa debe invertir hoy. No puede haber
innovacin sin investigacin y no puede haber investigacin sin empleados
apropiadamente instruidos.
c) Continuo mejoramiento del producto y el servicio.
Esta obligacin con el consumidor nunca termina, se pueden obtener grandes
beneficios mediante un continuo proceso de mejoramiento del diseo, an de
productos y servicios ya existentes, e incluso de los que presentan dificultad.
d) Mejorar el proceso. Base del valor agregado, Know-how tecnolgico de la
empresa y fuente de la productividad.
e) Invertir en el mantenimiento de los equipos muebles e instalaciones, y en
nuevas ayuda para la produccin, tanto en oficina como en planta.
Obviamente una compaa no puede mejorar su producto con equipos que no
funcionen satisfactoriamente, ni puede lanzar un nuevo producto usando
maquinaria obsoleta.
Es necesario invertir en estas reas.
Punto 2: Adoptar la nueva filosofa del mejoramiento incesante.
Punto 3: No depender ms en inspecciones masivas, usar estadsticas con

muestras.
Las compaas generalmente inspeccionan un producto de manera caracterstica
cuando sale de la lnea de produccin o en etapas importantes. En general, la
inspeccin no debe dejarse para el producto final, cuando resulta difcil determinar
en que parte del proceso se produjo un defecto.
Los productos defectuosos, o bien se desechan, o bien se procesan; tanto lo uno
como lo otro es innecesariamente costoso. En efecto, una compaa le est
pagando a los trabajadores por hacer una trabajo defectuoso y luego por
corregirlo.
20
Muchas compaas son demasiado tolerantes frente a un trabajo deficiente y a un

servicio hosco. No deberan darse el lujo de vivir con errores, defectos, mala
calidad, malos materiales, trabajadores temerosos e ignorantes, entrenamiento
deficiente o un servicio desatento. Los defectos no son gratuitos, sino que hacen
que nuestro costo aumente; un servicio confiable reduce los costos, por otra parte
las demoras y los errores aumentan los costos. Necesitamos una nueva religin
en la que los errores y el negativismo sean inadmisibles.
La calidad no se logra mediante la inspeccin, sino mediante el mejoramiento del

proceso. Con instruccin los trabajadores se hacen parte de este mejoramiento. El
Proceso es an ms importante en los servicios, pues, lo reciben directamente los
clientes.
Punto 4: Acabar con la prctica de desarrollar contratos de compra
basndose exclusivamente en el precio y reducir el nmero de proveedores.
Los departamentos de compras tienen la costumbre de actuar con rdenes de
buscar el proveedor que ofrezca el precio ms bajo, esto conduce a suministros
de baja calidad en el producto final:
La buena calidad engendra buena calidad.
Deberan en cambio, buscar la mejor calidad y trabajar para lograr esto con un
solo proveedor en una relacin a largo plazo. La mejor forma de que un
comprador pueda servirle a su compaa es desarrollando una relacin a largo
plazo de lealtad y confianza con un solo proveedor por artculo para reducir los
costos y mejorar la calidad.
Punto 5: Mejorar continuamente y por siempre el sistema de produccin y
de servicio.
El mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia est obligada a
buscar continuamente maneras de reducir el desperdicio y de mejorar la calidad.
Todos los departamentos y todo el personal de la compaa deben convenir en
implantar el mejoramiento constante de la calidad y de la productividad. Resulta
apropiado considerar preguntas tales como si su firma se est desempeando
mejor que el ao pasado, o que hace dos aos. Si el mercado es ms eficaz; si
los clientes estn ms satisfechos; y si el orgullo y el desempeo de los
empleados han mejorado.
Punto 6: Instituir la capacitacin y el entrenamiento en el trabajo.
Se ven obligados a seguir instrucciones imposibles de entender o no saben sin

han hecho correctamente su trabajo, por lo tanto no pueden desempear
eficientemente su trabajo porque nadie les dice como hacerlo.
Por otra parte, el Dr. Deming pones nfasis en que la capacitacin no debe
finalizar mientras el desempeo no haya alcanzado el control estadstico y
mientras haya una posibilidad de progreso.
Todos los empleados tendrn que recibir alguna capacitacin en el significado de
la variacin y es preciso que tengan un conocimiento rudimentario de los grficos
de control. Si se establecen nuevos equipos o procesos, tambin debe haber
reentrenamiento.
Punto 7: Instituir el liderazgo y mejorar la supervisin del mejoramiento.
20
Con mucha frecuencia los trabajadores han aprendido sus labores de otro
trabajador que nunca fue entrenado apropiadamente. A menudo es poco o
ninguna la capacitacin que han recibido.
El trabajo de un superior no es decirle a la gente que hacer o castigarla si lo hace

mal, sino orientarla.
Orientar es ayudar a la gente a hacer mejor el trabajo y conocer por medio de
mtodos objetivos quien requiere ayuda individual.
La tarea del gerente es guiar, ayudar a los empleados a hacer mejor su trabajo. Al
contratarlos, la gerencia asume la responsabilidad de su xito o fracaso.
Deming sostiene que la mayor parte de las personas que no realizan bien su
trabajo no son holgazanes que fingen estar enfermos para no trabajar, sino que
simplemente han sido mal ubicados. Si alguien tiene una incapacidad o no puede
realizar un trabajo, el gerente tiene la obligacin de encontrar otro lugar para esa
persona.
Punto 8: Desterrar los temores, trabajar eficientemente.
Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, an cuando no
entiendan en que consiste el trabajo, o si es que est bien o mal lo que hacen. La
gente suele o bien seguir haciendo las cosas de manera incorrecta, o bien dejar
de hacerlas.
La prdida econmica producida por el temor es aterradora. La gente teme perder
sus aumentos de sueldo o sus ascensos, o lo que es peor, su empleo. Para
mejorar la calidad y la productividad es necesario que la gente se sienta segura,
no tenga miedo de expresar ideas o de hacer preguntas.
El miedo dice el Dr. Deming, desaparecer a medida que mejore la gestin de la
gerencia y a medida que los empleados adquieran confianza en ella.
Punto 9: Mejorar la comunicacin y derribar las barreras que existen entre
las reas de la organizacin.
Aunque las personas trabajen sumamente bien en sus respectivos

departamentos, si sus metas estn en conflicto, pueden arruinar a la compaa.
Es mejor trabajar en equipo, trabajar para la compaa.
Punto 10: Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas numricas
para la fuerza laboral y mejorar la productividad.
Segn Deming los slogans nunca sirvieron a nadie para hacer un buen trabajo.
Generan frustraciones y resentimientos.
El hecho de recurrir a los slogans lleva implcita la suposicin de que los
empleados podran, si no intentaran, desempearse mejor. A ellos les ofende y no
los inspira esta sugerencia. Al verse obligados a trabajar con equipos inadecuados
o en mal estado, con iluminacin y ventilacin deficientes, en lugares de trabajo
20
Con frecuencia las reas de staff (departamentos o secciones) estn compitiendo

entre s o tienen metas que chocan entre s, no trabajan en equipo para poder
resolver los problemas o para preverlos y lo que es peor, las metas de un
departamento, pueden causarle dificultades a otro.
desagradables con una supervisin incompetente, interpretando los slogans y las

exhortaciones como seal de que la gerencia no slo entiendan sus problemas,
sino que tampoco se toman la molestia de averiguarlos. Hay que dejar que la
gente establezca sus propios slogans.
02. Calidad de la Administracin y de las Operaciones.
En los prrafos anteriores se han mencionado la importancia de que la calidad
como filosofa de empresa y poltica de gerencia se debe originar en el ms alto
nivel e involucrar a toda la organizacin y a todo su personal, y no slo est
relacionada al producto nicamente como tradicionalmente. LA CALIDAD ES
ESTRATEGICA.
Es por eso que debemos iniciar el proceso de calidad desde el pice estratgica
como promulgadora de polticas tendientes a lograr los objetivos empresariales y
transmitir esta filosofa a todos los estamentos de la misma.
La Lnea Media como elemento ejecutivo y vnculo con el ncleo operacional. La
Tecnoestructura como elemento normador y el Staff como elemento de apoyo son
integrantes valiosos de esta estrategia y que le dan la continuidad necesaria a la
misma.
En las operaciones es donde se ejecuta este proceso y el seguimiento inicial
puede tomar tiempo hasta que la adopcin de la filosofa sea total en la empresa.
Estas operaciones de Produccin, Logstica y ventas deben complementarse

adecuadamente con la calidad del proceso financiero y de mercadeo, pero, sobre
todo integradamente con la Calidad del Recurso Humano, el activo ms valioso de
toda la organizacin.
Un modelo esquemtico de un Sistema de Calidad se presenta a continuacin.
Calidad Total es el estado del arte en la gestin gerencial moderna. El efecto
multiplicador de su aplicacin es objetivamente presentado por Deming en lo que
denomina la Reaccin en Cadena de la Calidad, la cual se ilustra y en la cual se
puede apreciar lo ventajoso que significa implementar una estrategia de Calidad
Total en la Empresa.
Existen aspectos que en la actualidad no generan discusin tales como:
- La calidad se produce, no se inspecciona, ni controla.
- La calidad nace con el tiempo y se demuestra con la duracin.
20
Esta secuencia se puede indicar de la siguiente manera:

- Calidad de la organizacin
- Calidad del diseo del producto
- Calidad de las compras de materiales directos e indirectos
- Calidad del almacenaje y distribucin fsica interna de entrada
- Calidad del proceso de transformacin
- Calidad de la planta
- Calidad del trabajo
- Calidad del producto y servicio fabricado
- Calidad del almacenaje y distribucin fsica interna de salida
- Calidad de las ventas y la comercializacin
- Calidad de respuesta del mercado a nuestro producto
- Calidad en la fuente, en el origen

- Calidad de la organizacin
- Competir con calidad.
- Productividad basada en calidad.
- Calidad y costos.
- Calidad y producto.
XXIV.
REINGENIERA EN LOS NEGOCIOS.
Hoy en da, la reingeniera es un tema comn en muchas empresas. Como toda

actividad novedosa ha recibido diversidad de nombres, entre ellos, modernizacin,
transformacin y reestructuracin. Sin embargo, e independientemente del nombre, la
meta es siempre la misma: aumentar la capacidad para competir en el mercado
mediante la reduccin de costos. Este objetivo es constante y se aplica por igual a la
produccin de bienes o a la prestacin de servicios.
El reciente surgimiento de los esfuerzos de reingeniera no se basa en la invencin de
nuevas tcnicas administrativas. Durante dcadas, la ingeniera industrial, los
estudios de tiempo y movimiento, la economa administrativa, la investigacin de
operaciones y los anlisis de sistemas han estado relacionados con los procesos de
negocio. El actual nfasis se debe casi por completo al reconocimiento reciente de
una necesidad cada vez mayor de competir para que una empresa triunfe o, incluso,
sobreviva en el mundo de los negocios.
La economa de mercados es la fuerza con mayor frecuencia motiva a la reingeniera.
Los mtodos de administracin e ingeniera deben mantenerse a la par con las
nuevas demandas del mercado. La mayor parte de las compaas no solo reconoce
este hecho sino que esta emprendiendo acciones encaminadas a cambiar las rutas
del pasado y a mejorar en todas las reas.
S ESTA PRESIONANDO A LAS EMPRESAS A CAMBIAR?

No es una novedad decir que el mundo de los negocios est experimentando cambios
fundamentales. Con todo, la transicin de las empresas esta comenzando. El carcter
y la extensin de los cambios estn en duda; su naturaleza no se ha comprendido
bien, pero el aumento de la competencia es claramente evidente.
Las compaas ya han comprendido que la competencia cada vez mayor ser el tema
dominante en el mundo de los negocios, por lo menos, durante la prxima dcada. En
respuesta a las presiones crecientes, muchas empresas han tratado de reducir sus
costos para mantener su producto o el nivel de sus servicios en un nivel competitivo
pero, en general, estos esfuerzos se han limitado a reducciones de staff y maniobras
financieras con metas a corto plazo.
20
Resumen
Las compaas ya han comprendido que la competencia cada vez mayor ser el tema
dominante en el mundo de los negocios, por lo menos, durante la prxima dcada.
Las tres reas en las que resulta esencial contar con una visin ms amplios son los
mercados de capital, la coordinacin gubernamental y la plantacin corporativa.
Actualmente, tanto la bsqueda de negocios slidos a corto plazo como las
condiciones bajo las cuales se dispone de capital de riesgo, demuestran la falta de
inters en desarrollar una ventaja competitiva a largo plazo.
La presin para cambiar es real, se reconoce y se esta tomando muy seriamente. Sin
embargo, la respuesta ha sido limitada y no muy eficaz ya que lo ms importante, la
planeacin a largo plazo como respuesta al aumento en la competencia, no es
bastante evidente. Las tres reas en las que resulta esencial contar con una visin
ms amplia son los mercados de capital, la coordinacin gubernamental y la
planeacin corporativa. Actualmente, tanto la bsqueda de negocios slidos a corto
plazo como las condiciones bajo las cuales se dispone de capital de riesgo,
demuestran la falta de inters en desarrollar una ventaja competitiva a largo plazo.
Los gobiernos de las naciones que son ms competitivas apoyan el desarrollo
industrial; el de Estados Unidos no esta entre ellos. Es muy importante comprender
que la ventaja competitiva no vendr por accidente en esta nueva era de los
negocios; las corporaciones deben prepararse para enfrentarla, estructurarse para
lograrla y continuar mejorando sus posiciones inclusive despus de haberla
alcanzado. Ninguna de estas tres reas ha mejorado lo suficiente en las economas
ms antiguas del mundo, Tradicionalmente las mayores, desde que la nueva era de la
competencia comenz.
Resumen
Al seleccionar productos o servicios especficos, han revisado sus procesos de
negocios en diferentes direcciones para mejorar sus posiciones competitivas.
El termino reingeniera se deriva de la practica del desarrollo de sistemas de
informacin.
El termino reingeniera puede ser errneo porque implica que los procesos de
negocios fueron producto del trabajo de ingeniera. Sin embargo, la mayor parte de
los procesos de negocios son producto de una compleja serie de decisiones
deliberadas y de evolucin informal. Los procesos de negocios cruzan lneas
organizacionales y el cambiar un proceso puede afectar a otros.
El termino reingeniera se deriva de la practica del desarrollo de sistemas de

informacin. Durante algn tiempo, quizs desde cuando los computadores
incursionaron en los negocios, los profesionales de la tecnologa han sabido que la
mejor manera de utilizar los computadores consiste en usarlos para facilitar nuevos y
mejores procesos de negocios antes que usarlos para automatizar los antiguos
procesos. Por una afortunada coincidencia, los encargados de desarrollar los
sistemas de informacin comenzaron a hacer progresos al implementar la
reingeniera de los procesos de negocios cuando la necesidad de la misma se
converta en una prioridad. No obstante, la aplicacin de la reingeniera no se basa
necesariamente en la implantacin de un nuevo sistema de tecnologa de
informacin.
El termino reingeniera puede ser errneo porque implica que los procesos de
negocios fueron producto del trabajo de ingeniera. Sin embargo, la mayor parte de
20
Como Cambiar?
Algunas compaas progresistas han visto que su respuesta al desafi de la
competencia debe ir mas all de la reduccin de los presupuestos. Han entendido que
los cambios deben ser eficientes y que no solo deben disminuir los costos, sino que
deben mejorar la calidad. Al seleccionar productos o servicios especficos, han
revisado sus procesos de negocios en diferentes direcciones para mejorar sus
posiciones competitivas. Este enfoque, que ha recibido el nombre de Reingeniera de
negocios, aparece como la respuesta a la pregunta clave de cmo cambiar con los
nuevos tiempos.
los procesos de negocios es producto de una compleja serie de decisiones

deliberadas y de evolucin informal. Estos no se han diseado creado por
profesionales, cuyo proceso haya estado determinado por las especificaciones del
diseo mismo. Quizs ingeniera administrativa es una mejor expresin pero, de
hecho, no es de uso general.
En su actual etapa de desarrollo, la reingeniera, para ser eficaz, implica un alcance
amplio y su implementacin exige mucha destreza, lo cual constituye su aspecto ms
problemtico. Los procesos de negocios cruzan lneas organizacionales y el cambiar
un proceso puede afectar a otros. La reingeniera requiere expertos en trabajo de
personal, ingeniera industrial y econmica, el marketing, tecnologas de diferentes
clases y, de hecho, en puerta, que conduce a muchas otras, y son pocos los gerentes
que han visto que hay detrs de esas otras puertas.
LA REINGENIERA DE NEGOCIOS
La estructura funcional (por departamentos) de las organizaciones ofrece un
panorama fragmentado de las mismas, ya que de esta forma no se tiene una visin
completa de los procesos que en ellas tienen lugar.
Cuando los procesos se fragmentan en reas y stas a su vez en tareas individuales,
nadie es responsable en su totalidad. Para que fluya el trabajo, se implementan
procedimientos administrativos con el nico propsito de manejar la transferencia de
trabajo de un rea a otra. Estos procedimientos no slo reducen la efectividad
organizacional (mayor tiempo de procesamiento, rigidez en las tareas), sino que
adems aslan los procesos productivos del cliente final.
Si se requiere responder en forma flexible a las variaciones de la demanda, reducir
costos, obtener un buen nivel de servicio al cliente y/o alcanzar niveles ms altos de
competitividad, es necesario que estas viejas estructuras se modifiquen. Para lograrlo
se requiere abandonar muchas de las ideas y supuestos fundamentales sobre las que
se han estructurado los negocios, se requiere repensar y reinventar la empresa
QU ES LA REINGENIERA DE NEGOCIOS?
La reingeniera es un mtodo mediante el cual, en funcin de las necesidades del
cliente, se redisean radicalmente los procesos principales de negocios, de principio a
fin, con el objetivo de alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
Para lograrlo, la reingeniera regresa a la esencia del negocio, cuestionando sus

principios fundamentales y la forma en que ste opera. La Reingeniera significa una
revolucin en la forma de administrar la empresa; su xito no se basa en mejorar lo
existente sino en olvidar cmo se hacan las cosas y disearlas de nuevo.
La reingeniera analiza el proceso, lo observa completo desde que se reciben los
primeros insumos hasta una salida que, por principio bsico, debe tener valor para el
cliente. Aunque las tareas individuales son importantes para el desarrollo del proceso
completo, ninguna de ellas es importante si el proceso global no funciona; ninguna de
ellas importa si el cliente no recibe el producto final esperado en tiempo y forma.
20
La Reingeniera implica un cambio radical en la forma de concebir las organizaciones,

ya que stas dejan de observarse como funciones, divisiones, tareas o productos,
para ser visualizadas en trminos de procesos.
El proceso de reingeniera cambia las preguntas cmo, cundo, dnde y con

quin? y antepone la pregunta Por qu? Aqu se cambia radicalmente la pregunta
Cmo podemos mejorar lo que ya estamos haciendo? por porque lo estamos
haciendo, es lo correcto? Hacer estas preguntas obliga a las empresas a examinar
las reglas tcticas y los supuestos en que descansa el manejo de sus negocios.
La reingeniera implica borrar todo lo pasado y empezar de nuevo. Se determina
primero qu debe hacerse y luego cmo debe hacerse. Se olvida de lo que es y se
concentra en lo que debe ser.
QU NO ES LA REINGENIERA
Reingeniera NO es downsizing. Esto significa reducir trabajo, recursos y gente para
obtener una mejor posicin financiera en el corto plazo.
Reingeniera NO es una mera reestructuracin o reorganizacin. stas se basan en la
reduccin de niveles jerrquicos y en la modificacin de ciertas reas de la empresa,
pero an cuando algunas de stas desaparezcan y otras nuevas se formen, se siguen
conservando las viejas estructuras fragmentadas.
Reingeniera NO es automatizacin. La tecnologa informtica juega un importante
papel en el rediseo de procesos, pero no como un nuevo mecanismo para ejecutar
un viejo proceso -en cuyo caso, se estara subutilizando esta herramienta.
Reingeniera NO es una reingeniera de software. No es una reconstruccin de
sistemas informticos obsoletos en otros ms modernos y efectivos.
Reingeniera NO es mejora continua. Esta filosofa se basa en mejorar da a da un
proceso establecido aplicando una filosofa de Calidad Total que se transmite a toda
la organizacin. La reingeniera no implica realizar mejoras marginales, sino que
pretenden cambios radicales.
CAMBIOS RADICALES
Varios documentos se combinan en uno: las tareas se integran y se comprimen,

horizontal y verticalmente, provocando una reduccin del tiempo de ciclo,
disminucin de errores y de costos.
Se modifica la estructura organizacional: se cambian los departamentos
funcionales por equipos de procesos.
Se pasa de un sistema de jerarquas a una organizacin ms plana: se transfieren
las decisiones relativas al trabajo a las mismas personas que hacen el trabajo.
Los lderes deben acercar a las personas que realizan el trabajo, deben ser
capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los empleados con sus
palabras y sus hechos. De gerentes supervisores se pasa a gerentes facilitadores,
entrenadores y desarrolladores de habilidades.
Los pasos del proceso se ejecutan en un orden natural: se establece una
secuencia de trabajos en funcin de lo que es necesario hacerse antes y despus
cuando el proceso se disea sin una secuencia lineal, muchas tareas pueden
realizarse en forma simultnea, reduciendo tiempos y evitando la necesidad de
20
Al redisear la empresa en base a los procesos, se realizan cambios radicales dentro

de su estructura, roles, responsabilidades, valores, relaciones internas y forma de
ejercer el liderazgo. Dentro de los cambios ms significativos se pueden mencionar:
armonizar distintos pasos del proceso que no tienen por qu ser compatibles o
secuenciales con el anterior.
Hay un solo responsable de todo el proceso: se consolida la responsabilidad de
los distintos pasos del proceso en una sola persona, eliminando as gran parte de
la burocracia y procesos administrativos, y, como consecuencia lgica, se
aumenta la flexibilidad, se reduce el tiempo del proceso y se mejora el control.
Cuando el proceso lo realizan varias personas, cada trabajador es responsable de
todo el proceso, aunque solamente trabaje en alguna parte de ste.
Los procesos tienen mltiples versiones, cada una sintonizada con los requisitos
de diferentes mercados, situaciones o insumos: esto implica asumir que no habr
un proceso estandarizado o tradicional para todas las situaciones. El trabajo en
serie, repetitivo y fragmentado desaparece.
Se desarrollan puestos de trabajo multidimensionales y trabajadores con
multihabilidades. La mayora de los pasos de un proceso, con sistemas de apoyo
eficientes, los puede desarrollar una sola persona. Cuando no es posible
estructurar los procesos de esa manera, varias personas ejecutan las diferentes
etapas del proceso, pero no se aslan en tareas individuales. Por otra parte, se
eliminan los trabajadores superespecializados y se desarrollan trabajadores con
multihabilidades, capaces de desempear varias labores e inclusive intercambiar
puestos con la misma habilidad. (Para ello se requiere capacitacin y
entrenamiento)
Se fomenta la visin global y el trabajo en equipo: cada trabajador asociado a un
proceso integrado est consciente de que su labor no se mide por su esfuerzo
individual, sino por los resultados de todas las personas que trabajan en el mismo.
Se modifica el enfoque de medicin de desempeo, de actividades a resultados:
las contribuciones y el rendimiento son las bases principales de remuneracin; las
remuneraciones no se establecen en funcin de la posicin de la persona en la
organizacin, sino por el valor creado. El criterio para las promociones no es la
antigedad, las horas que pasan en oficina, sino la capacidad, habilidades
desarrolladas y orientacin a resultados.
La tecnologa de la informacin es una herramienta esencial, ya que permite
redisear los procesos. El poder de la tecnologa reside en que permite romper
reglas y crear nuevas maneras de trabajar.
Se combina centralizacin y descentralizacin: Las unidades actan como si
fueran autnomas, pero, al mismo tiempo, la tecnologa y las redes tienen la
capacidad de centralizar la informacin y, en muchos casos, tambin aprovechar
economas de escala.
COMPRENDER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE EXTERNO

Muchas veces, las necesidades de los clientes parecen obvias, pero, en la
mayora de los casos no se comprenden en forma acabada. Por ejemplo, la
mayora de las instituciones bancarias estudian de qu forma reducir el tiempo de
espera en las filas. Se introducen entonces programas que premian la velocidad
de atencin y/o se instalan televisores para reducir en forma aparente el tiempo
de cola. Un anlisis ms profundo de la cuestin puede revelar, por ejemplo, que
la mayora de los clientes ms importantes para un banco no acuden a la
sucursal, sino que envan a un empleado, gestor o mensajero, por lo que el
tiempo de permanencia en fila es importante, pero no determinante. Por otra
20
CMO EMPEZAR?
parte, casi el 80% de la gente que va a la sucursal bancaria realiza pagos

menores, pago de impuestos y servicios.
Estas operaciones son las menos redituables para el banco. Estos clientes, a la
larga, ahuyentan a los clientes - objetivo del bancoLa pregunta que se formula
para mejorar el proceso de atencin no debera ser cmo podemos disminuir el
tiempo de permanencia del cliente en el banco?, sino: por qu el cliente tiene
que ir al banco?
DETERMINAR EL NUEVO PAPEL DEL NEGOCIO EN EL MERCADO
La dinmica de los mercados implica mayores exigencias de adaptacin y
respuestas flexibles. El negocio debe redisearse de tal forma que permita
obtener procesos robustos con mayor probabilidad de xito. Si el negocio, est
mal enfocado, todas las acciones emprendidas estarn, por definicin,
equivocadas. Nuestro negocio tendr posibilidades de competir en el futuro?
Qu podra hacer la empresa para cambiar las reglas de juego, aunque ste
fuera muy difcil?
COMPROMETERSE CON EL CAMBIO REQUERIDO
La Administracin debe estar comprometida realmente con el cambio requerido,
de otra forma, se ir directo al fracaso, sea que se aplique reingeniera o cualquier
otro tipo de herramienta.
REDISEAR LOS PROCESOS CLAVE, NO LOS SUBPROCESOS
Un proceso-clave o proceso principal es un conjunto de actividades que fluyen a
lo largo de la organizacin y que une varias divisiones, departamentos o funciones
en apoyo del macroproceso de negocio. Estos procesos-clave son parte vital de la
estrategia del negocio y generan la capacidad de proporcionar productos o
servicios a los clientes externos y, por lo tanto, impactan directamente en los
resultados del negocio.
Si el proyecto de reingeniera se ubica en un proceso clave, todas las reas de la

empresa se ven afectadas y participan en el rediseo. Esto impacta directamente
en los resultados para el cliente externo. Cuando se redisea solamente un
subproceso, el resultado puede tener efectos neutros o negativos en un procesoclave o en otros subprocesos y tener no tener ningn impacto con el cliente final o
tener resultados indeseables para el mismo.
Ejemplos para un Banco:
Procesos-clave de contacto
20
En cambio, los subprocesos o procesos de apoyo estn subordinados a un

proceso-clave, que fluye por medio de cadenas cliente-proveedor. Estos
subprocesos no son estratgicos y pueden darse dentro de una unidad de
negocio, departamento y, en algunos casos, llegar a cruzar las fronteras
funcionales de un rea determinada. Por lo general, estos negocios no
trascienden al mercado.
Ingresos por servicio, con los subprocesos de facturacin y
cobranzas
Obtencin de clientes, con los subprocesos de marketing,

ventas, investigacin de mercados
Servicio al cliente, con los subprocesos de atencin y servicio al
cliente, servicio tcnico
Procesos-clave de infraestructura
Operaciones, con los subprocesos de planeacin y
mantenimiento de la red
Administracin y Finanzas, con los subprocesos de ingresos,
tesorera y control
COMUNICAR LOS CAMBIOS REQUERIDOS Y SUS BENEFICIOS. BRINDAR

CAPACITACIN Y ENTRENAMIENTO.
El rediseo de los procesos es un cambio radical y estructural, y por lo tanto
afecta directamente la cultura de la empresa. Los procesos y la tecnologa pueden
cambiar ms rpido que la adaptacin de la gente a los cambios. Si no se trata de
igualar esta velocidad, la empresa tendr que enfrentar una alta resistencia, tanto
por parte de los empleados como de los mismos ejecutivos. La reingeniera
necesita, por lo tanto, de un proceso paralelo que administre el cambio cultural.
Esto ayudar a reducir los riesgos de la implementacin, a mejorar la
administracin de los aspectos humanos del cambio y a aumentar la probabilidad
de obtener resultados en tiempo y dentro del presupuesto asignado.
BENEFICIOS DE LA REINGENIERA
La Calidad Total es una estrategia de negocios que busca el mejoramiento integral de

la empresa mediante la creacin continua de valor para el cliente, la optimizacin y
mejora de los procesos productivos y el desarrollo del potencial humano de la
empresa. Un programa de Calidad Total observa la empresa como un todo, mientras
que la Reingeniera se enfoca bsicamente en los procesos productivos. Esta ltima
es una herramienta de apoyo dentro de la estrategia de negocios, pero puede
fracasar si se las utiliza como estrategia de negocios.
La reingeniera de procesos se busca aplicar cuando la mejora continua de la calidad
no es suficiente y se necesita un incremento radical y dramtico en los resultados. Sin
embargo, ambas pueden trabajar juntas, no son excluyentes sino totalmente
compatibles. De hecho, muchos de los pasos para su aplicacin son similares, lo que
20
Procesos sencillos, fciles de administrar y controlar.

Menores costos por reduccin o eliminacin de duplicidad de funciones, trabajos
que no agregan valor, retrabajos y errores, reduccin del ciclo de los procesos.
Mayor satisfaccin de los clientes, como resultado de un mejor desempeo en las
reas crticas y estratgicas del negocio.
Mejor imagen de la empresa ante el mercado.
Oportunidades de aumentar ventas.
Mejor clima organizacional, como resultado de la mayor responsabilidad y
autoridad de los empleados, del desarrollo de su potencial y habilidades, y del
mayor involucramiento entre la administracin y la fuerza de trabajo.
REINGENIERA O CALIDAD TOTAL?
marca la diferencia es el objetivo que la empresa busca en trminos de la magnitud

de la mejora a implementar y de los resultados esperados.
Cuando la reingeniera es bien aplicada junto a una estrategia de mejoramiento
global, sta se convierte en una herramienta con posibilidades de aumentar la
competitividad de la empresa en forma radical.
XXV.
CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL

Cultura organizacional: modo de vida propio que cada organizacin desarrolla con
sus miembros.
Cultura organizacional: valores, creencias, tradiciones, modo de hacer las distintas
tareas, es la manera tradicional y habitual de pensar, sentir, actuar ante las distintas
situaciones que afronta la organizacin.
Cultura organizacional:
Condiciona al comportamiento de los miembros.

Son conscientes o inconscientes.
Son acumulables en el tiempo.
Es la forma aceptada y estable de interactuar en las organizaciones.
Es transmitida por los miembros de la organizacin (generacin a generacin).
Conjunto de valores que son compartidos por los miembros de la organizacin.
Esta enraizada tanto en los xitos (modelo que debe seguirse en el futuro) como
en los fracasos (modelos que deben evitarse).
Es el resultado de tradiciones acumuladas. no podramos decir si es buena o
mala.
La forma de administrar es dependiente de la cultura organizacional.
CMO CAMBIAMOS O REDEFINIMOS LA CULTURA ORGANIZACIONAL?
CMO SE LOGRA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL?

El cambio organizacional se logra creando un sistema coherente de creencias y
valores que predominen sobre los dems, donde se destaquen las filosofas
administrativas de la empresa, y que estas sirvan como reglas del juego conocidas y
aceptadas por todos en la organizacin, en otras palabras, es crear el
comportamiento futuro de la organizacin.
De esto se desprende que para el DO modificar la estructura organizacional no es
suficiente para cambiar la organizacin, sino que la nica forma de cambiar la
organizacin es modificando su cultura.
20
El cambio no pasa solamente por cambiar las creencias, expectativas y valores de las
personas, sino que pasa por toda la organizacin, por otros que sean ms eficaces
para cumplir los objetivos y misin. No se trata de criticar y desconocer las tradiciones
existentes.
SI LAS ORGANIZACIONES QUIEREN SOBREVIVIR, DESARROLLARSE,

REVITALIZARSE Y RENOVARSE, ES OBLIGATORIO QUE CAMBIEN SU
CULTURA ORGANIZACIONAL.
QU ES EL CLIMA ORGANIZACIONAL?
Clima organizacional es el medio interno y la atmsfera sicolgica particular de la
organizacin, este clima es percibido distintamente entre los miembros de la
organizacin, pero hace que la organizacin sea nica e influya sobre los miembros.
CLIMA ORGANIZACIONAL, esta conformado por factores tecnolgicos, polticas
internas, metas operacionales, reglamentos (FACTORES ESTRUCTURALES);
asimismo, estn las actitudes y formas de comportamientos sociales estimulados o
reprimidos (FACTORES SOCIALES).
En consecuencia, el concepto de CLIMA ORGANIZACIONAL se relaciona con
aspectos formales e informales, sistema de control, procedimientos, normas y
relaciones existentes al interior de la organizacin.
Cambiar la cultura y clima la organizacin debe tener capacidad innovadora, que esta
dada por la adaptabilidad, receptibilidad, flexibilidad, sentido de identidad, perspectiva
del ambiente e integracin.
CAMBIO ORGANIZACIONAL = CAMBIO DE LA ESTRUCTURA + CAMBIO
CULTURA
CONCEPTO DE CAMBIO
Nuestros tiempos se caracterizan principalmente por los cambios constantes en el
ambiente, por lo tanto, las organizaciones deben adquirir la mxima capacidad de
adaptacin como condicin bsica de supervivencia. En consecuencia, esta dinmica
permiti el surgimiento del DESARROLLO
DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
Las fuerzas que ponen en marcha el DO pueden ser ENDOGENAS, o sea, las que
provienen del ambiente, como lo son los cambios tecnolgicos, valores,
oportunidades y limitaciones (econmicas, polticas o legales). En cambio las fuerzas
EXOGENAS, son las que crean la necesidad de cambio estructural y las de
comportamiento, que nacen al interior de la organizacin.
Los cambios que estn ocurriendo en nuestros das exigen REVITALIZAR y
RECONSTRUIR nuestras organizaciones, las organizaciones deben ser adaptativas y
los cambios organizacionales deben ser
20
ORGANIZACIONAL.
En este escenario cambiante y dinmico, hace necesario el establecimiento por parte
de la organizacin de estrategias coordinadas y de largo plazo, con el fin de
desarrollar climas, formas de trabajo, relaciones y comunicaciones congruentes con
las exigencias. En consecuencia, a partir de estas necesidades organizacionales
surgieron los esfuerzos sistemticos de cambio planeado, el
PLANEADOS.
Existen dos tipos de cambio:
ADMINISTRACIN DEL CAMBIO: Comienza con el anlisis de las fuerzas
endgenas y exgenos, que crean la necesidad de cambio de la organizacin, a partir
de esto surge la brecha de desempeo, que es la diferencia entre el nivel existente y
el nivel de desempeo deseado.
PERFORMANCE GAP Para detectar los cambios graduales es necesario establecer
un sistema sensible de monitoreo y de esta manera poder determinar si es necesario
modificar la estructura, la cultura, tecnologa o sus productos y/o servicios. Y de esta
manera, finalmente despus de detectar la necesidad de cambio y hacer el
diagnostico, podemos implementar de manera organizada y planeada los cambios.
QUE ES EL DESARROLLO?
El desarrollo es un proceso lento y gradual que nos permite conducirnos hacia el
conocimiento de la organizacin y lograr la realizacin plena de sus potencialidades.
Dicho de otra manera, el desarrollo nos permite tener un conocimiento profundo y real
de la organizacin y del medio ambiente que la rodea. Al conocer la organizacin,
podemos determinar la estructura interna suficientemente flexible para la adaptacin a
los cambios, permitiendo planificar y lograr la eficiente conduccin de las relaciones al
interior de la organizacin y con el ambiente. En consecuencia, la eficacia
organizacional tiene relacin directa con la capacidad de supervivencia y adaptacin.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Es el esfuerzo a largo plazo apoyado por la alta gerencia para mejorar procesos de
solucin de problemas de renovacin organizacional, en especial mediante un
diagnostico eficaz y colaborador, y la administracin de la cultura organizacional (con
nfasis en los equipos formales de trabajo, equipos temporales y cultura intergrupal),
con la asistencia de un consultor facilitador y el empleo de la teora y tecnologa de
la ciencia aplicada al comportamiento , incluidas la accin y la investigacin. (French y
bell. organizacional development: behavioral science interventions for organizational
IMPROVEMENT)
El desarrollo organizacional implica los cambios estructurales y tcnicos, pero su
objetivo principal es cambiar a las personas, su naturaleza y calidad en las relaciones
laborales, es decir, cambiar la
Si consideramos que la organizacin tiene etapas bien definidas durante su existencia

(Fase pionera, fase de expansin, fase de reglamentacin, fase de burocratizacin y
fase de Reflexibilizacion), la etapa de Reflexibilizacion, que se define como la
readaptacin hacia la flexibilidad, en la cual la organizacin se encuentra con su
capacidad de innovacin perdida con la introduccin consciente de sistemas
organizacionales flexibles. De esto ultimo podemos determinar que EL
DESARROLLO ORGANIZACIONAL ES EXACTAMENTE UNA ACTIVIDAD DE
REFLEXIBILIZACION.
Las etapas del PROCESO D.O., son las siguientes:
Decisin de utilizar el desarrollo organizacional como instrumento de cambio.
20
CULTURA ORGANIZACIONAL.
Diagnostico inicial realizado por un consultor externo conjuntamente con la

gerencia de la organizacin, permite determinar que modelo de D.O. es necesario
implementar.
Recolectar los datos mediante la investigacin, evaluacin de la cultura, obtencin
de datos y relaciones de problemas en el comportamiento.
Retroalimentacin de datos y confrontacin.
Planeacin de acciones y solucin de problemas. en esta etapa se utilizan los
datos para fundamentar los cambios y el timing de implementacin.
Desarrollo de equipos, el consultor debe estimular la creacin de equipos durante
todo el proceso, lograr la integracin de los participantes con el grupo y del grupo
con otros grupos (interaccin intergrupal), motivando la abierta comunicacin y la
confianza, conceptos fundamentales para lograr la eficiencia y la eficacia entre los
grupos.
Desarrollo intergrupal, en esta etapa los grupos se confrontan y as mejorar las
relaciones intergrupales.
Educacin y seguimiento, en esta etapa se evalan los resultados de los
esfuerzos del D.O. tambin se desarrollan programas complementarios en las
reas que sean necesarios lograr resultados adicionales.
Proceso de desarrollo organizacional (resumido):

1.- RECOLECCIN DE DATOS:
Recoleccin de datos y mtodos de recoleccin.
Tcnicas y mtodos de descripcin del sistema organizacional.
Relaciones entre los elementos y subsistemas.
Identificacin de problemas importantes en la organizacin.
3.
ACCIN DE INTERVENCIN:
Aplicacin de tcnicas de D.O.:
Laboratorios de sensibilidad (t.groups-grupos de entrenamiento)
Anlisis
transaccional
(at-autodiagnstico
de
las
relaciones
interpersonales)
Consultara de procedimientos (o de procesos)
Desarrollo de equipos.
Tcnica de reunin de confrontacin (modificacin del comportamiento)
Tcnica de retroalimentacin de datos o feedback (tcnica de suministros
de informacin), esta tcnica es de intervencin total de la organizacin.
Modelos de D.O.:
- Managerial grip o d.o. del tipo grip (cambio organizacional parte por el
cambio
individual
como
mecanismo
de
descongelamiento
organizacional)
- Modelo de Lawrence y lorsh (concepto de diferenciacin e integracin,
modelo de diagnostico y de accin).
- Modelo de Redding (3d-estilos gerenciales)
20
2.- DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL:

Proceso de solucin de problemas.
Identificacin de disfunciones organizacionales.
Determinacin de debilidades, reas de desacuerdos, prioridades y
objetivos.
Generacin de estrategias y desarrollo de planes para su implementacin.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Nace a partir de los cambios existentes en el ambiente y la incapacidad de
las estructuras convencionales a la adecuacin.
Su origen nace a partir de la teora del comportamiento como
desdoblamiento hacia el enfoque sistmico. ganando espacio en la teora
administrativa.
El desarrollo organizacional presenta a la organizacin unos conceptos
dinmicos de organizacin, cultura organizacional y cambio aplicados a la
administracin.
Su proceso esta dado por tres etapas: recoleccin de datos, diagnostico
organizacional e intervencin organizacional.
El D.O. va desde los cambios estructurales (formales) y alteracin del
comportamiento (cultura y clima organizacional).
Si bien el D.O. no esta exento de criticas, no cabe duda que es una
alternativa que hace nfasis en la participacin de sus integrantes,
permitiendo la renovacin y revitalizacin de las organizaciones,
hacindolas cada vez mas adaptativas, flexibles, receptivas, con un alto
sentido de la identidad, integradas y con una buena perspectiva del
ambiente que la rodea.
XXVI.
ORGANIZACIONES INTELIGENTES
Una organizacin inteligente es una estructura integrada, trabaja como un todo, que
es capaz de tejer permanentemente la habilidad de cambiar la esencia de su carcter;
tiene valores, hbitos, polticas, programas, sistemas y estructuras que apoyan y
aceleran el aprendizaje organizacional.
Caracterstica de la organizacin inteligente es el manejo efectivo de su conocimiento,
deteccin oportuna de necesidades de mercado y por su capacidad de innovacin.
Los sistemas de manejo de conocimiento permitirn lograr esta meta, facilitando el
trabajo colaborativo y creativo de todos los miembros de la empresa
Reutilizacin del conocimiento y la experticia de otros integrantes de la

empresa.
La creacin a partir de la informacin existente, en lugar de la creacin desde
cero.
Toma de decisiones ms informadas, y por lo tanto con mayor posibilidad de
xito.
Intercambio constante de informacin entre los miembros de la empresa
CONOCIMIENTO
La diferencia competitiva se encuentra en las personas de la organizacin, es por eso
que se debe potenciar el conocimiento de las personas como factor clave del xito
20
Ventajas de la organizacin inteligente:
El conocimiento es un aspecto del coeficiente intelectual, pero no equivale a la

inteligencia, es una sntesis de informaciones, mientras que la inteligencia es lo que
hace falta para generar conocimientos. La inteligencia encierra capacidades
inherentes de aprender, transferir conocimientos razonar, contemplar caminos
posibles, encontrar nuevas formas de anlisis, generar vas alternativas y tomar
decisiones sabias
Para que una persona llegue al nivel del conocimiento debe pasar primero por los
datos y la informacin. Todo empieza por los datos, que viene a ser el primer nivel de
la escalera de las decisiones y acciones. Los datos son as como las cosas que nos
llegan a la puerta, no sabemos si tienen el valor del significado (para nosotros) o no.
Nos llegan provenientes del mundo, del entorno que nos rodea; a veces ni siquiera los
solicitamos (como el junko mail), pero llegan, estn ah. Hay datos de origen
econmico, financiero, productivo, de mercado, etc.
Cuando al dato le conferimos el valor del significado lo llamamos informacin
(segundo nivel). La informacin tiene un valor distinto en cada organizacin y
generalmente un precio en su mercado de origen. Por ejm. Las proyecciones de los
indicadores macroeconmicos de un pas pueden ser de gran valor para una empresa
como por ejemplo el PBI, la balanza comercial, el dficit fiscal, etc. esto es
informacin y de origen econmico
Ahora el punto es, sabemos qu es el PBI?, Qu se puede entender con que un
pas tenga, por ejemplo, 2% de PBI? Es bueno para un pas que el PBI sea
positivo?, Cul puede ser el PBI mximo para un pas?. En fin, empezamos a tener
varias interrogantes. Volviendo al inicio, y, qu es PBI? Esto es conocimiento (tercer
nivel de la escalera. Cuando a partir de una informacin, podemos obtener aspectos
favorables o desfavorables, ventajas o desventajas, costos o beneficios, pros o
contras, posibilidad o imposibilidad; decimos que tenemos visibilidad de
consecuencias sobre esa materia o contenido. Eso es conocimiento, en un sentido
productivo y estratgico
Los siguientes niveles de la escalera son las decisiones y las acciones. Una vez que
disponemos de conocimiento, podemos evaluar opciones, caminos, vas para ejecutar
la accin, calculando los retornos y el valor agregado que generara cada accin. Con
este anlisis y evaluacin llegamos al nivel de decisiones. Luego la manera de tomar
la accin se ver influenciada por la conducta o actitud del decisor. Este es el ltimo
nivel del proceso de toma de acciones
El conocimiento se ha convertido en el factor ms importante de la vida econmica.

Es el componente de todo lo que compramos y vendemos, la materia prima con la
cual trabajamos. Entre los bienes de la empresa- recursos naturales, maquinaria,
capital financiero el que destaca entre todos es el capital intelectual.
La empresa de la actualidad, opera en una economa basada en el conocimiento, por
lo tanto el capital intelectual es la nueva riqueza de las organizaciones, de all que el
incremento del valor del conocimiento se puede conseguir con el desarrollo de la
inteligencia. Pero, qu significa conocimiento para la empresa? Cmo se puede
convertir en beneficios?. El conocimiento, puede ser definido como informacin que
20
IMPLEMENTACIN DEL CONOCIMIENTO
posee valor para la organizacin. Para incrementar el valor del conocimiento, se

debe:
Crear una organizacin que aprende de s misma. La habilidad de aprender es

una ventaja distintiva que el conocimiento compartido genera. Con el aprendizaje
se llega a una mayor innovacin y creatividad, ms rpida toma de decisiones,
mejor orientacin hacia el cliente y una mayor capacidad de respuesta a los
nuevos cambios del entorno comercial
Crear una empresa con disposicin aprender de su propia gestin, para as

aprovechar la informacin y su valor humano, quien deber aprender desde una
perspectiva prctica, las distintas facetas de informacin, tecnologa, procesos
empresariales y planteamientos estratgicos. Para lo cual el valor humano, debe
desarrollar su inteligencia emocional por medio de:
Conocerse a s mismo, es decir tener una idea cabal de sus habilidades y una
marcada confianza en s mismo.
Autorregulacin, es decir manejar las emociones de modo que fcilmente pueda

manejar y recuperarse de sus emociones
Motivacin. Es decir utilizar las preferencias para orientarse y avanzar hacia los
objetivos propuestos, para tomar iniciativas frente a contratiempos y posibles
frustraciones
Empata, es decir percibir lo que sienten los dems y cultivar la afinidad con una
amplia diversidad de personas
Habilidades sociales, es decir interactuar con facilidad, empleando habilidades

para persuadir y dirigir, negociar y trabajar en equipo
Adems, las organizaciones tienen que aprender y adoptar nuevos avances

tecnolgicos, para lo que se requieren sistemas de informacin (transferencia de la
informacin) es decir absorcin del conocimiento.
Se puede definir la gestin del conocimiento como el proceso de administrar

continuamente conocimiento de todo tipo para satisfacer necesidades presentes y
futuras, para identificar y explotar recursos de conocimiento tanto existentes como
adquiridos y para desarrollar nuevas oportunidades
El conocimiento es un activo intangible, voltil y difcil de concretar y retener. Existen
muchos problemas asociados con encontrar los activos de conocimientos requeridos
y luego ser capaces de utilizarlos de una manera eficiente y con una relacin costobeneficio apropiada. Para manejar adecuadamente las dificultades asociadas al
manejo y administracin del conocimiento. Las empresas necesitan:
Tener un lenguaje uniforme y estandarizado a lo largo de la empresa, que asegure

que el conocimiento se entiende correctamente
Ser capaces de identificar, modelar y representar explcitamente su conocimiento
20
GESTIN DEL CONOCIMIENTO
Compartir y reutilizar su conocimiento entre diferentes aplicaciones por varios

tipos de usuarios. Esto implica ser capaz de compartir fuentes de conocimiento
existentes y tambin las que haya en el futuro.
PRINCIPIOS DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO (GC)
La GC es costosa.
El conocimiento es un activo, pero su administracin efectiva requiere inversiones
en otros activos. Existen muchas actividades particulares en la gerencia del
conocimiento que requieren inversiones y esfuerzos, como por ejemplo:
Almacenar el conocimiento, lo que indica la creacin de documentos y la
transferencia de documentos en un sistema computarizado
Aadir valor al conocimiento mediante la edicin, compactacin,
empaquetamiento, etc.
Desarrollar formas de categorizacin del conocimiento y categorizar nuevas
contribuciones de conocimiento
Desarrollar infraestructuras y aplicaciones de tecnologa de informacin para la
distribucin del conocimiento
Educar a los empleados en la creacin, uso y formas de compartir el conocimiento
La gestin efectiva del conocimiento requiere soluciones hbridas de gente y
tecnologa
A pesar de los avances en la inteligencia artificial, no puede decirse que exista una
mquina que pueda reemplazar a los humanos completamente, los hechos
demuestran que las organizaciones que desean una efectiva gerencia de su
conocimiento, requieren una alta dosis de esfuerzo humano
Por otro lado, los ordenadores y los sistemas de comunicacin se deben utilizar para
la captura, transformacin y distribucin del conocimiento altamente estructurado que
cambia rpidamente. Los ordenadores se estn haciendo cada vez ms tiles en la
realizacin de las mismas tareas sobre conocimiento menos estructurado tal como
texto o imgenes. Dada esta mezcla de habilidades, se requiere construir ambientes
de gestin de conocimiento hbridos en los que se utilice tanto a personas como a
personas de forma complementaria
La GC requiere ingenieros del conocimiento
Los recursos claves de un negocio como el trabajo y el capital tienen funciones

organizacionales dedicadas a su administracin y gestin. El conocimiento no puede
ser bien gestionado hasta que algn grupo en la empresa tenga la clara
responsabilidad de hacer ese trabajo. Dentro de las tareas que ese grupo puede
llevar a cabo est el recolectar y categorizar el conocimiento, establecer una
infraestructura orientada al conocimiento y monitorizar el uso del conocimiento
El ingeniero del conocimiento trabaja preferentemente en equipo para desarrollar un
proyecto. Los proyectos consisten en la construccin (anlisis de viabilidad,
adquisicin
de
conocimientos,
conceptualizacin,
formalizacin,
diseo,
Implementacin, validacin, mantenimiento) de sistemas basados en conocimientos.
Es decir, construccin de sistemas software siguiendo la metodologa y mtodos de la
Ingeniera del conocimiento as como tambin usando sus tcnicas y herramientas
propias.
20
El trabajo que el ingeniero del conocimiento realiza dentro del grupo es:
Planificacin, gestin y control de proyecto
Iteracin con los directivos, expertos y usuarios
Anlisis de viabilidad, adquisicin de conocimientos y conceptualizacin
Ayuda y asesora en la formalizacin del sistema y el diseo de software
Supervisa la Implementacin
Realiza la validacin
Gua y supervisa la evaluacin por parte de los usuarios
Controla el mantenimiento
Controla y supervisa la documentacin del proyecto, del trabajo interno, para
los clientes y manual de usuarios
Planificacin y control de versiones sucesivas de sistemas
La GC brinda ms beneficios a partir de mapas que a partir de modelos, ms
a partir de mercados que a partir de jerarquas
Dejar que el mercado funcione quiere decir que los ingenieros del conocimiento tratan
de hacer el conocimiento tan atractivo y accesible como sea posible y luego observan
qu tipo de conocimiento es solicitado y con qu trminos especficos
La GC implica mejorar los procesos del negocio que se basan en conocimiento
Es importante direccionar y mejorar el proceso genrico de la GC, pero donde el

conocimiento es generado, utilizado y compartido intensamente es en unos pocos
procesos del negocio que se basan en conocimiento. Los procesos especficos varan
en cada firma e industria, pero de todas maneras incluyen investigacin de mercado,
diseo y desarrollo de productos, y aun hasta procesos transaccionales tales como
configuracin de ordenes y precios. Si se reconoce que se deben hacer mejoras
reales en la gerencia del conocimiento tambin se deben hacer mejoras en los
procesos claves del negocio
La GC nunca termina
La razn es que las categoras del conocimiento requerido siempre estn cambiando,
siempre estn apareciendo nuevas tecnologas, enfoques administrativos, inquietudes
de los clientes, etc. Las compaas cambian sus estrategias, estructuras
organizacionales, productos y enfatizan el servicio
Son mltiples los factores determinantes del xito de una adecuada GC, aunque
podemos destacar los siguientes que son los ms relevantes
Estrategia, que viene determinada por la direccin consciente de que la llave del
xito de su negocio est en el conocimiento de sus empleados. Un ejemplo de ello
queda reflejado en el nmero cada vez mayor de empresas que definen su misin
y objetivos en trminos de conocimiento
Infraestructura, que incluye los procesos organizativos de la empresa y las

tecnologas de informacin como mecanismos acordes para facilitar la creacin y
el intercambio del conocimiento
20
Factores determinantes del xito de una adecuada GC
Gestin de personas, que es el pilar clave de toda la gestin del conocimiento y

est ligado a los aspectos culturales de la organizacin.
LA SINERGIA
El trmino consiste en que se consiguen ventajas en el trabajo asociado.
Es el efecto adicional que dos organismos obtienen por trabajar de comn acuerdo, la
sinergia es la suma de energas individuales que se multiplica progresivamente,
reflejndose sobre la totalidad del grupo.
La valoracin de las diferencias (mentales, emocionales, psicolgicas) es la esencia
de la sinergia. Y la clave para valorar esas diferencias consiste en comprender que
todas las personas ven el mundo no como es, sino como son ellas mismas.
Se ha afirmado comnmente que un objeto posee sinergia cuando el examen de una
o alguna de sus partes (incluso a cada una de sus partes) en forma aislada, no puede
explicar o predecir la conducta del todo.
"Sinergia es accin y creacin colectivas; es unin, cooperacin y concurso de
causas para lograr resultados y beneficios conjuntos; es concertacin en pos de
objetivos comunes".
El sinergismo hace referencia a asociaciones que se refuerzan mutuamente. De ah
que todo proceso sinrgico produzca resultados cualitativamente superiores a la
suma de actuaciones aisladas e individuales.
Es por ello que la forma ms importante de capital que se encuentra en el seno de
toda comunidad es el capital sinergtico, o sea "la capacidad social o, mejor, la
capacidad societal (como expresin ms totalizante) de promover acciones en
conjunto dirigidas a fines colectiva y democrticamente aceptados"
XXVII.
TOMA DE DECISIN Y SOLUCIN DE PROBLEMAS
Es un estudio formal sobre la toma de decisiones. Los estudios de casos reales, que
se sirven de la inspeccin y los experimentos, se denominan teora descriptiva de
decisin; los estudios de la toma de decisiones racionales, que utilizan la lgica y la
estadstica, se llaman teora preceptiva de decisin. Estos estudios se hacen mas
complicados cuando hay ms de un individuo, cuando los resultados de diversas
opciones no se conocen con exactitud y cuando las probabilidades de los distintos
resultados son desconocidas.
20
El capital sinergtico potencia y articula todas las dems formas colectivas de capital
de una sociedad (capital institucional, capital social, capital cvico, capital cultural,
capital humano, etc.) para generar un "sendero de desarrollo", a saber, "la paz como
la base fundamental, la economa como factor del progreso, el medio ambiente como
base de la sostenibilidad, la justicia como pilar de la sociedad y la democracia como
buen gobierno" (Naciones Unidas, 1994). Y este sendero de desarrollo slo lo
conseguimos con la unidad y la accin colectiva.
La toma de decisiones se define como la seleccin de un curso de acciones entre

alternativas, es decir que existe un plan un compromiso de recursos de direccin o
reputacin.
En ocasiones los ingenieros consideran la toma de decisiones como su trabajo
principal ya que tienen que seleccionar constantemente qu se hace, quien lo hace y
cuando, dnde e incluso como se har. Sin embargo la toma de decisiones es slo un
paso de la planeacin ya que forma la parte esencial de los procesos que se siguen
para elaboracin de los objetivos o metas trazadas a seguir. Rara vez se puede juzgar
slo un curso de accin, porque prcticamente cada decisin tiene que estar
engranada con otros planes.
La toma de decisin es tambin un proceso durante el cual la persona debe escoger
entre dos o ms alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los das y las
horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una
importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en
ella.
En los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las
mayores responsabilidades.
La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de personas
que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una seleccin
de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios
y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito
de cualquier organizacin. Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo
principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin ha de
hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se har. Sin embargo, la toma
de decisiones slo es un paso de la planeacin, incluso cuando se hace con rapidez y
dedicndole poca atencin o cuando influye sobre la accin slo durante unos
minutos.
Las personas que actan o deciden racionalmente estn intentando alcanzar alguna
meta que no se puede lograr sin accin. Necesitan comprender en forma clara los
cursos alternativos mediante los cuales se puede alcanzar una meta de acuerdo a las
circunstancias y limitaciones existentes. Se necesita tambin la informacin y la
capacidad para analizar y evaluar las alternativas de acuerdo con la meta deseada.
Por ltimo, necesitan tener el deseo de llegar a la mejor solucin mediante la
seleccin de la alternativa que satisfaga de un modo ms efectivo el logro de la meta.
Es raro que las personas logren una racionalidad completa, en particular en la
administracin como en la ingeniera.
En primer lugar, como nadie puede tomar decisiones que afecten el pasado, las
decisiones tienen que operara para el futuro.
20
RACIONALIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES
Es difcil reconocer todas las alternativas que se pudieran seguir para alcanzar una
meta; esto es cierto cuando en especial la toma de decisiones incluye oportunidades
de hacer algo que no se ha hecho antes. Es ms, en la mayor parte de los casos no
se pueden analizar todas las alternativas e incluso con las tcnicas analticas y las
computadoras masa modernas disponibles.
Ej.: las decisiones gerenciales se toman con el deseo de resolver en una forma tan
segura como sea posible, la mayora de los gerentes s intentan tomara las mejores
decisiones que puedan dentro de los limites de la racionalidad y de acuerdo al tamao
y la naturaleza de los riesgos involucrados.
EVALUACIN DE ALTERNATIVAS
Una vez encontrada la alternativa a apropiada, el siguiente paso es evaluar y
seleccionar aquellas que contribuirn mejor al logro de la meta.
FACTORES CUANTITATIVOS
Son factores que se pueden medir en trminos numricos, como es el tiempo, o los
diversos costos fijos o de operacin.
FACTORES CUALITATIVOS
Son difciles de medir numricamente. Como la calidad de las relaciones de trabajo, el
riesgo del cambio tecnolgico o el clima poltico internacional.
Para evaluar y comparar los factores se debe reconocer el problema y luego analizar
que factor se le aplica ya se cuantitativo o cualitativo o ambos, clasificar los trminos
de importancia, comparar su probable influencia sobre el resultado y tomar una
decisin.
DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS
Una decisin programada se aplica a problemas estructurados o de rutina. Los
operadores de tomos tienen especificaciones y reglas que les sealan si la pieza que
han hecho es aceptable, si tiene que desecharse o si se tiene que procesar de nuevo.
Las decisiones no programadas se usan para situaciones no programadas, nuevas y
mal definidas, de naturaleza no repetitivas.
La mayora de las decisiones no son ni completamente programadas

completamente no programadas; son una combinacin de ambas. La mayor parte
las decisiones no programadas las toman los gerentes del nivel ms alto, esto
porque los gerentes de ese nivel tienen que hacer frente a los problemas
estructurados.
MODELOS DE CRITERIOS DE DECISIN.
Certeza: Sabemos con seguridad cules son los efectos de las acciones.
ni
de
es
no
20
Ej.: el lanzamiento de la computadora Macintosh por Apple Computer.

En realidad las decisiones estratgicas son, en general, decisiones no programadas,
puesto que requieren juicios subjetivos.
Riesgo: No sabemos qu ocurrir tomando determinadas decisiones, pero s

sabemos qu puede ocurrir y cul es la probabilidad de ello.
Incertidumbre estructurada: No sabemos qu ocurrir tomando determinadas

decisiones, pero s sabemos qu puede ocurrir de entre varias posibilidades.
Incertidumbre no estructurada: En este caso no sabemos qu puede ocurrir ni

tampoco qu probabilidades hay para cada posibilidad. Es cuando no tenemos ni
idea qu puede pasar.
LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DE LA TOMA DE DECISIONES.

La toma de decisiones en una organizacin invade cuatro funciones administrativas
que son: planeacin, organizacin, direccin y control.
Funciones administrativas dentro de la organizacin al tomar decisiones:
Planeacin: Procedimientos
o Presupuestos
o Programas
o Polticas
o Estrategias
o Objetivos
o Propsitos
Organizacin: Divisin del trabajo Descripcin de Funciones

o Departamentalizacin
o Jerarquizacin
Direccin o ejecucin: Supervisin

o Comunicacin
o Motivacin
o Integracin
Control: Retroalimentacin
o Correccin
o Medicin
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Identificacin y diagnostico del problema

Generacin de soluciones alternativas
Seleccin de la mejor manera
Evaluacin de alternativas
Evaluacin de la decisin
Implantacin de la decisin
COMPONENTES DE LA DECISIN
El tomar decisiones est basado en cinco componentes primordiales:
20
ETAPAS DE LA TOMA DE DECISIN PARA DAR SOLUCIN A UN PROBLEMA
Informacin:
Estas se recogen tanto para los aspectos que estn a favor como en contra del
problema, con el fin de definir sus limitaciones.
Conocimientos:
Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que
rodean el problema o de una situacin similar, entonces estos pueden utilizarse para
seleccionar un curso de accin favorable.
Experiencia:
Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados
buenos o malos, esta experiencia le proporciona informacin para la solucin del
prximo problema similar.
Anlisis:
No puede hablarse de un mtodo en particular para analizar un problema, debe existir
un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un
mtodo para analizar matemticamente un problema es posible estudiarlo con otros
mtodos diferentes. Si estos otros mtodos tambin fallan, entonces debe confiarse
en la intuicin.
Juicio:
El juicio es necesario para combinar la informacin, los conocimientos, la experiencia
y el anlisis, con el fin de seleccionar el curso de accin apropiado. No existen
substitutos para el buen juicio.
IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES
En el momento de tomar una decisin es importante ya que por medio de esta
podemos estudiar un problema o situacin que es valorado y considerado
profundamente para elegir el mejor camino a seguir segn las diferentes alternativas y
operaciones.
En la Toma de Decisiones, podemos considerar un problema y llegar a una conclusin

vlida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la eleccin ha sido
correcta. Uno de los enfoques ms competitivos de investigacin y anlisis para la
toma de las decisiones es la investigacin de operaciones. Puesto que esta es una
herramienta importante para la administracin de la produccin y las operaciones.
La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de
planeacin cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el ncleo de la
planeacin es realmente el proceso de decisin, por lo tanto dentro de este contexto
el proceso que conduce a tomar una decisin se podra visualizar de la siguiente
manera:
Elaboracin de premisas.
Identificacin de alternativas.
Evaluacin alternativa en trminos de la meta deseada.
20
Tambin es de vital importancia para la administracin ya que contribuye a mantener

la armona y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.
Eleccin de una alternativa, es decir, tomar una decisin.
ENFOQUES MODERNOS EN LA TOMA DE DECISIONES BAJO CONDICIONES

DE INCERTIDUMBRE
-
Anlisis De Riesgo prcticamente cada decisin se basa en al

interaccin de variables importantes, muchas de las cuales tienen un elemento de
incertidumbre pero quizs un grado bastante alto de probabilidad. por lo tanto, la
sensatez de lanzar un nuevo producto podra desprender de varias variables
crticas: el costo de producto, la inversin del capital, el precio que se puede fijar,
el tamao del mercado potencial y la participacin del mercado total.
rboles de Decisin presentan los puntos de decisin, los

acontecimientos fortuitos y las probabilidades existentes en los diversos cursos
que se podran seguir.
El enfoque del rbol de decisin hace posible observar, al menos las principales
alternativas y el hecho de que las decisiones posteriormente dependan de
acontecimientos en el futuro.
Ej.: los gerentes tambin pueden comprender la verdadera probabilidad de una
decisin que conduzca a los resultados deseados.
Una cosa es cierta los rboles de decisin y tcnicas similares de decisin
reubican criterios amplios con un centro de atencin sobre los elementos
importantes de una decisin, hacen resaltar premisas que con frecuencia estn
escondidas y muestran el proceso de razonamiento mediante el cual se toman las
decisiones bajo incertidumbre.
Teoras de la Referencia se basa en las ideas de que las actitudes de las
personas hacia el riesgo variaran.
La probabilidad puramente estadstica, como se aplican a la toma de decisiones,
descansan sobre la suposicin de que los encargados de tomar las decisiones las
seguirn. Podra parecer razonable que si existiera una posibilidad del 60% de
que la decisin sea cierta, una persona la tomara. Sin embargo esto no es
necesariamente cierto, pues el riesgo de estar equivocados es del 40%, quizs la
persona no desee correr este riesgo.
CREATIVIDAD E INNOVACIN
La creatividad suele entenderse la capacidad de desarrollar nuevas ideas. Por el
contrario e innovacin significa el uso de esas ideas. Por supuesto que las
organizaciones no solo generan nuevas ideas, sino que adems las convierte en
aplicaciones prcticas.
PROCESO CREATIVO
Esta compuesta por 4 fases interactuantes entre s:
Exploracin inconsciente
Intuicin
El discernimiento
La formulacin o verificacin lgica
20
SISTEMAS DE APOYO A LAS DECISIONES

Los sistemas de apoyo a las decisiones (SAD) usan computadoras para el facilitar el
proceso de toma de decisiones de tareas semiestructuradas.
Estos sistemas estn diseados no para reemplazar el criterio administrativo, sino
para apoyarlo y hacer mas efectivo el proceso de toma de decisiones. Los sistemas
de respaldo a las decisiones ayudan tambin a los gerentes a reaccionar rpidamente
a los cambios de necesidades. Por lo tanto, queda claro que el diseo de un sistema
efectivo requiere de un conocimiento profundo de cmo los gerentes toman las
decisiones.
ENFOQUE DE SISTEMAS A LA TOMA DE DECISIONES
Por lo general no se puede tomar decisi8ones en un ambiente de sistema cerrado.
Adems, cada departamento o seccin de una empresa; los gerentes de estas
unidades organizacionales tiene que ser sensibles a las polticas y programas de
otras unidades organizacionales y de toda la empresa. Ms an, las personas dentro
de la empresa son parte del sistema social y sus pensamientos y actitudes se tienen
que tomar en cuenta cada vez que un gerente toma una decisin.
Los gerentes para solucionar sus problemas toman en cuenta los diversos elementos
del ambiente del sistema no significan que renuncien a su papel como tomadores de
decisiones. Alguien tiene que seleccionar un curso de accin entre diversas
alternativas, tomando en cuenta los acontecimientos y fuerzas en el ambiente de una
decisin.
XXVIII.
CULTURA ORGANIZACIONAL DE LA POLICIA NACIONAL DEL PER
MISIN INSTITUCIONAL:
La Polica Nacional es una institucin nica, disciplinada, dependiente del Poder
Ejecutivo, que tiene por misin garantizar la seguridad y tranquilidad pblica en todo
el territorio peruano permitiendo a las personas alcanzar su pleno desarrollo
La PNP tiene como visin ser reconocida como una institucin moderna,
disciplinada y eficiente al servicio de la sociedad, con prestigio nacional e
institucional:
Por su respeto y defensa a los derechos humanos, la Constitucin y las leyes,
vocacin democrtica y compromiso por fomentar una cultura de paz.
Por la vocacin de servicio, honestidad, capacidad, profesionalismo y liderazgo de
sus integrantes.
Por su acercamiento e integracin con la comunidad a la que sirve y su relacin y
colaboracin con otras instituciones del Per y el mundo.
Por su estructura flexible y verstil, as como la incorporacin y aplicacin de
tecnologa de punta en su accionar.
MARCO GENERAL DE LA POLICA NACIONAL DEL PER

CARACTERSTICAS:
20
VISIN INSTITUCIONAL:
El Estado es la organizacin fundamental para la vida social estructurada, que

materializa en lo cotidiano tanto al orden como a la justicia, a travs de un marco legal
por el que se regula la convivencia entre los miembros de una sociedad.
El Estado crea a la Polica como Institucin ejecutora de la facultad de coercin
estatal, de acuerdo a las leyes dictadas en funcin del inters social; por lo que su
actividad, funcin y finalidad deben ejecutarse dentro del marco de la ley, la doctrina y
los principios generales del Derecho y de la Constitucin, la cual se orienta hacia la
persona humana como fin supremo del Estado.
FUNDAMENTOS:
Segn el Artculo 166 de la Constitucin Poltica del Per, la Polica Nacional tiene
por finalidad fundamental garantizar, mantener y restablecer el orden interno. Presta
proteccin y ayuda a las personas y a la Sociedad. Garantiza el cumplimiento de las
leyes y la seguridad de los patrimonios pblicos y privados. Previene, investiga y
combate la delincuencia. Vigila y controla las fronteras nacionales.
FUNCIONES BSICAS:
Funcin PREVENTIVA para garantizar la seguridad y tranquilidad pblica.

Funcin INVESTIGATIVA frente a la conexin de delitos y faltas.
Funcin PROTECTORA de los derechos y patrimonios pblicos y privados.
Funcin de AUXILIO frente a pedidos de las actividades.
Funcin CONCILIADORA frente a conflictos menores que se constituyen
infracciones legales.
Otra que la Constitucin y las leyes le asignen.
ANLISIS FODA DE LA POLICA NACIONAL DEL PERU
2. Debilidades
a. Limitaciones de recursos e infraestructura.
b. No ser pliego presupuestal, ni tener personera jurdica.
c. Deficiente calidad de vida del personal
d. Personal PNP no se dedica exclusivamente al servicio policial.
e. Continuidad de casos de corrupcin que daan la imagen institucional.
3. Amenazas
a. Tendencias a la municipalizacin de alguna funcin policial.
b. Incremento de la criminalidad y la violencia social.
c. Insatisfaccin de la poblacin por la accin de la justicia.
d. Dbil marco normativo contra la criminalidad.
e. Ingerencia poltica en el desarrollo institucional.
20
1. Fortalezas
a. Cobertura del servicio policial a nivel nacional.
b. Experiencia en la prevencin e investigacin de delitos.
c. Organizacin jerarquizada y disciplinada.
d. Mstica y vocacin de servicio de sus integrantes.
e. Sistema Educativo Policial integrado.
f. Sistema de Inteligencia Policial articulado funcionalmente a nivel nacional.
4. Oportunidades
a. Mayor demanda de la poblacin en seguridad ciudadana.
b. Crecimiento econmico.
c. Convenios y alianzas estratgicas con el sector pblico y privado a nivel nacional
e internacional.
d. Desarrollo y acceso a la tecnologa de la informacin.
e. Recursos del Fondo de las Fuerzas Armadas y Polica Nacional.
OBJETIVOS DE LA PNP.
1. Mejoramiento de la capacidad operativa para garantizar el orden interno, el
orden pblico y la seguridad ciudadana, con el fin de hacer cumplir la Ley y
proteger a las personas en todo el territorio nacional.
2. Obtencin de mejores niveles de funcionamiento del Sistema de Inversin
Pblica de la Polica Nacional del Per.
3. Optimizacin de la calidad de vida y bienestar del personal y familia
policial.
4. Simplificacin, transparencia e implementacin moderna de la
administracin policial para consolidar un desarrollo organizacional
eficiente y eficaz.
5. Cumplimiento oportuno de los derechos y beneficios provisionales del
personal de la Polica Nacional del Per
1. Para el Objetivo 1
a. Elevar los niveles de efectividad de las operaciones policiales orientadas a la
prevencin e investigacin del delito.
b. Fortalecer la imagen institucional.
c. Incrementar y afianzar la participacin de la poblacin, del sector pblico y
privado, de los gobiernos regionales y de los gobiernos locales en actividades
conjuntas de prevencin y lucha frontal contra las acciones violentas y
delincuenciales en todas sus modalidades.
d.
Intensificar las acciones de inteligencia orientadas a una mejor toma de
decisiones para el mantenimiento del orden interno, orden pblico y seguridad
ciudadana.
e. Intensificar las acciones de lucha frontal contra el trfico ilcito de drogas y
rezagos del terrorismo.
a. Promover una cultura organizacional de administracin gerencial basada en
proyectos de inversin pblica.
b. Fortalecer en la doctrina educativa policial la formulacin, evaluacin y ejecucin
de proyectos de inversin pblica.
3.
a.
b.
c.
Para el Objetivo 3
Mejorar la calidad de vida del personal policial y familia.
Brindar mejores condiciones de trabajo para el personal policial.
Continuar la incorporacin del enfoque de gnero.
20
POLTICAS DE LA PNP
4.
a.
b.
c.
Para el Objetivo 4
Intensificar mecanismos de simplificacin administrativa.
Aplicar tolerancia cero en casos de inmoralidad y corrupcin.
Incorporar tecnologas de informacin que optimice los procesos administrativos
de la Institucin.
d. Promover una cultura de austeridad a todo nivel.
e. Implementar los principios constitucionales y acuerdos internacionales en materia
de derechos humanos de competencia de la Polica Nacional.
a. Realizando un censo del personal, infraestructura, equipamiento y mantenimiento
de la Institucin.
b. Fortaleciendo la capacidad operativa de las diferentes Unidades Especializadas
de la Polica Nacional del Per.
c. Implementando un plan de incorporacin progresiva de efectivos policiales,
basado en la vocacin y los valores institucionales, distribuyndolos con criterio
tcnico a nivel nacional.
d. Afianzando la capacitacin en los campos de la prevencin e investigacin
policial.
e. Incrementando la prevencin policial en zonas crticas y de alta incidencia
delincuencial.
f. Desarrollando programas preventivos dirigidos a la comunidad especialmente a
grupos vulnerables.
g. Proponiendo proyectos de Ley a travs de la Alta Direccin del Sector Interior, que
contribuyan a la mejora de la operatividad policial.
h. Desarrollando e implementando el programa de Comisaras Amigables.
i. Diseando, desarrollando e implementando un Plan Maestro de reforzamiento y
georeferenciado de las Comisaras y otras dependencias a nivel nacional con el
apoyo de los Gobiernos Regionales y Locales y el apoyo de la cooperacin
internacional.
j. Apoyando la conformacin de Juntas Vecinales.
k. Coadyuvando la implementando y desarrollo de los Comits de Seguridad
Ciudadana.
l. Extendiendo progresivamente la implementacin del Plan Telaraa a nivel
nacional.
m. Intensificando las acciones de inteligencia con personal calificado.
n. Propiciando la cooperacin internacional y del gobierno nacional, para la
obtencin de los recursos necesarios para los programas de interdiccin contra el
TID y terrorismo.
a. Difundiendo e internalizando la importancia del Sistema Nacional de Inversin
Pblica (SNIP) para el desarrollo institucional.
b. Seleccionando y capacitando al personal de la Polica Nacional del Per a fin de
mejorar la formulacin, evaluacin, ejecucin y seguimiento de los proyectos de
inversin pblica.
20
Brindar una atencin de calidad a los pensionistas y personal con discapacidad de la
Polica Nacional.
ESTRATEGIAS DE LA PNP.
c. Desarrollando los procesos tcnicos de formulacin, evaluacin, programacin,

ejecucin y seguimiento de la gestin de los proyectos de inversin pblica de la
Polica Nacional del Per.
a. Brindando un mejor servicio educativo a los familiares de los efectivos policiales.
b. Ofreciendo servicios asistenciales de salud de mayor calidad y ampliar su
cobertura.
c. Fortaleciendo los programas de recreacin y acceso a la cultura a la familia
Policial.
d. Reforzando los programas para las personas adultas mayores y personal con
discapacidad.
e. Optimizando los procesos administrativos del Fondo de Salud Policial (FOSPOLI).
f. Afianzando la reorganizacin de la Sanidad de la PNP.
g. Estableciendo un Plan de revalorizacin personal e institucional.
h. Prosiguiendo con el enfoque de gnero en los documentos institucionales, la
gestin y acciones de personal.
i. Mejorando la infraestructura y equipamiento de las dependencias policiales.
a. Mejorando el servicio personalizado de pago al personal PNP en Retiro, viudas y
sobrevivientes.
b. Dinamizando los procesos de trmite y pago de beneficios al personal policial en
Retiro por discapacidad, viudas y sobrevivientes.
c. Desarrollando programas que permitan a al personal PNP en Retiro, viudas y
sobrevivientes, acceder a las prestaciones de bienestar de la Polica Nacional.
d. Proponiendo alternativas de solucin al financiamiento del pago efectivo y
oportuno de los pensionistas de la Caja de Pensiones Militar Policial.
BUEN GOBIERNO DE LA POLICA NACIONAL DEL PER
El gobierno institucional, es la forma en que se dirige y controla, en este caso, la
Polica Nacional del Per. El gobierno institucional refleja las relaciones de poder
entre los diferentes grupos de poder de la institucin (directores, jefes, personal
20
a. Actualizando normas y manuales de procedimientos administrativos.
b. Brindando a la comunidad servicios administrativos con eficiencia y eficacia.
c. Adecuando la estructura organizacional acorde a las nuevas necesidades del
servicio.
d. Diseando y aplicando programas de desconcentracin.
e. Fortaleciendo las acciones de lucha contra la corrupcin.
f. Implementando los procesos de seleccin y adquisicin de acuerdo a lo
establecido por el Consejo Superior de Contrataciones y Adquisiciones del
Estado.
g. Desarrollando una cultura organizacional orientada al mejor uso de la tecnologa
de informacin y herramientas de gestin moderna que permitan una mayor
eficiencia y eficacia.
h. Implementando un programa especial de seguimiento de causas en los cuales es
parte la Polica Nacional del Per.
i. Facilitando las vas de denuncias, especialmente de los servicios telefnicos
nacionales gratuitos, informticos y de otros medios.
j. Buscando mecanismos orientados a generar ahorros para el Instituto.
policial superior, personal superior subalterno, personal civil). Sin embargo, el buen
gobierno institucional, va ms all del simple gobierno institucional. El buen gobierno
institucional comprende los estndares mnimos adoptados por la institucin. En el
buen gobierno institucional, el propsito es contar con una recta direccin (gerencia),
reconoce el derecho del personal a ser adecuadamente gobernados, define las
responsabilidades de los directores, asegura la fluidez de la informacin y reconoce
las relaciones con los otros grupos de inters institucional (stakeholders).
PRINCIPIOS DEL BUEN GOBIERNO.
Para que la PNP tenga eficiencia, economa y eficacia en el uso de los recursos
institucionales, es necesario aplicar un buen gobierno institucional, el mismo que debe
tener como base los siguientes principios:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
El buen gobierno institucional, debe ser considerado

como un de direccin y control;
El buen gobierno institucional, debe considerar la
distribucin de los derechos y responsabilidades entre los diferentes participantes
de la institucin, tales como directores, jefes, personal superior, personal
subalterno, personal civil;
El buen gobierno institucional provee la estructura a
travs de la cual se establecen los objetivos de la institucin, los medios para
alcanzar estos objetivos, as como la forma de hacer un seguimiento a su
desempeo.
Proteccin y facilitacin del derecho del personal de
la institucin
Debe promoverse y ejecutarse una amplia
comunicacin y transparencia informativa
Responsabilidad de la Direccin General, de las
direcciones especficas y las jefaturas correspondientes de la Polica Nacional del
Per
El recurso humano, es el recurso de ms importancia con que cuenta el el buen

gobierno. Por lo dems el buen gobierno es para las personas y por medio de las
personas. En el buen gobierno se sabe que para alcanzar el objetivo deseado, las
personas requieren direccin, necesitan ser persuadidas, inspiradas, comunicadas y
ser capaces de desempear tareas de trabajo que sean satisfactorias. Los recursos,
distintos a las personas, son esenciales para el xito del buen gobierno. El buen
gobierno debe definir las lneas de enlace para facilitar la coordinacin de los recursos
y para establecer relaciones adecuadas y actualizadas entre ellos.
Los objetivos institucionales dan propsito al uso de recursos por parte del gobierno
institucional. Hay un objetivo que alcanzar, una misin que cumplir. El buen gobierno
est orientado al objetivo. Los bienes, rentas y derechos de la entidad constituyen su
patrimonio de acuerdo a la Ley Orgnica. El patrimonio policial se gerencia por cada
dependencia en forma autnoma, con las garantas y responsabilidades de Ley. Los
bienes de dominio pblico son inalienables e imprescriptibles. Todo acto de
disposicin o de garanta sobre el patrimonio debe ser de conocimiento pblico. Son
20
RECURSOS NECESARIOS PARA EL BUEN GOBIERNO.

Los recursos pueden ser escasos, suficientes o demasiados, eso no es el problema.
El asunto es tenerlos para poder encaminarlos al cumplimiento de los objetivos
institucionales.
bienes de la PNP: los bienes inmuebles y muebles de uso pblico destinados a

servicios policiales; los edificios y sus instalaciones; los, derechos o cualquier otro
bien que represente valores cuantificables econmicamente; los terrenos eriazos,
abandonados y ribereos que le transfiere los gobiernos; los aportes provenientes de
habilitaciones urbanas; Los legados o donaciones que se instituyan en su favor.
ESTANDARES PARA EL BUEN GOBIERNO.
Segn Koontz & ODonnell, ya que los planes son las bases frente a las cuales deben
establecerse los controles, lgicamente se deduce que el primer paso en el proceso
sera establecer planes. Sin embargo, puesto que stos varan en nivel de detalle y
complejidad, y ya que el buen gobierno no suelen observar todo, se establecen
normas especiales. Estas normas son, por definicin, criterios sencillos de evaluacin.
Son los puntos seleccionados en un programa total de planeacin donde se realizan
medidas de evaluacin, de tal modo que puedan orientar a los directores respecto de
cmo marchan las cosas sin que stos tengan que observar cada paso en la
ejecucin de los planes.
De acuerdo con el COSO, los sistemas de control interno funcionan a distintos niveles
de eficacia. De la misma forma, un sistema determinado puede funcionar de manera
diferente en momentos distintos.
Cuando un sistema de control alcanza el estndar a continuacin, puede
considerarse un sistema "eficaz". Los estndares son parmetros cualitativos y
cuantitativos que detallan la medida en la cual un determinado objetivo ha sido
logrado. Al ser instrumentos de medicin de las principales variables asociadas al
cumplimiento de los objetivos, constituyen una expresin cuantitativa de lo que se
pretende alcanzar y mediante la cual establece y mide sus propios criterios de xito, y
proveen la base para el seguimiento de su desempeo. Por lo general para medir una
cadena estratgica representada de poltica, objetivos generales, objetivos
especficos, acciones permanentes y temporales, se utilizan estndares o indicadores
de Impacto, Resultado y Producto, los cuales en conjunto permiten medir la evolucin
del desempeo de la entidad.
Indicadores de Resultado: Se asocian a objetivos generales y especficos y se

relacionan con las distintas dimensiones que abarca el propsito del objetivo. Indica el
progreso en el logro de los propsitos de las acciones, reflejando el nivel de
cumplimiento de los objetivos. Por lo general, el resultado de las acciones no puede
ser medido sino hasta el final de las tareas que componen (en el caso de tratarse de
proyectos, que por definicin tienen un tiempo definido) o hasta que las tareas hayan
alcanzado un nivel de maduracin necesario en actividades de carcter permanente.
Indicadores de Producto: Se asocian a las acciones permanentes o temporales, y
miden los cambios que se van a producir durante su ejecucin. Refleja los bienes y
servicios cuantificables provistos por una determinada intervencin y en
consecuencia, por una determinada institucin.
20
Indicadores de Impacto: Se asocian a los lineamientos de poltica y miden los

cambios que se espera lograr a mediano y largo plazo. Muestra los efectos (directos o
indirectos) producidos como consecuencia de los resultados y logros de las acciones
sobre un determinado grupo de poblacin. Usualmente medidos de manera ms
rigurosa y profunda y requiere de una definicin precisa del tiempo de la evaluacin
ya que existen intervenciones cuyo impacto slo es medible en el largo plazo.
Lnea de Base: Es la primera medicin de los indicadores seleccionados para medir

los objetivos de una accin permanente o temporal, debe realizarse al inicio del Plan
con la finalidad de contar con una "base" que permita cuantificar los cambios netos
ocurridos en razn de su intervencin.
HERRAMIENTAS PARA EL BUEN GOBIERNO.
DIRECCIN ESTRATGICA:
El proceso de Direccin Estratgica est compuesto por cuatro fases:
Anlisis estratgico,
formulacin estratgica,
implantacin y
control de la estrategia.
La generalidad de los modelos de direccin estratgica centra su atencin en la fase
de formulacin (Planeacin). La fase de implantacin de la estrategia ha sido poco
estudiada y atendida por los investigadores sobre el tema.
ANLISIS ESTRATGICO
El anlisis estratgico consiste en comprender la posicin estratgica de la
organizacin en funcin de su entorno, sus recursos y competencias internas, y las
expectativas e influencias de los responsables de la organizacin.
El anlisis estratgico se propone conseguir una perspectiva de las oportunidades
que ofrece el entorno y de las fuerzas que tiene la organizacin. La consideracin del
entorno, los recursos, las expectativas dentro del contexto cultural y poltico de la
organizacin constituye la base del anlisis estratgico. Dentro del anlisis estratgico
encontramos tres bloques: Misin y Objetivos; Anlisis Externo; Anlisis Interno.
El anlisis de recursos y capacidades busca identificar el potencial de recursos y
habilidades que posee la entidad o a los que puede acceder y se enmarca dentro del
denominado anlisis estratgico interno de la organizacin.
LAS FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS
Las fortalezas y las debilidades pueden incluir a las habilidades, la experiencia, el

know-how, los recursos organizacionales, las capacidades competitivas, o las
ventajas o desventajas posicinales definidas por variables como la participacin, el
reconocimiento del nombre o la marca, o las capacidades de distribucin. Todo
proceso de planificacin estratgica requiere previamente una exhaustiva recopilacin
de informacin externa e interna. La informacin externa proviene del anlisis del
entorno, y sirve para identificar e incluso prever las oportunidades y amenazas que
ste presenta para el desarrollo de los objetivos y acciones estratgicas.
stas tendern a maximizar el aprovechamiento de oportunidades y minimizar el
efecto de las amenazas. La informacin interna permite identificar las fortalezas y
debilidades.
20
El anlisis FODA o SWOT, como se le conoce en idioma ingles- consiste en una

evaluacin de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas y es una
herramienta til para generar un resumen de una situacin estratgica.
FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA:
La planificacin estratgica no es un fin en s misma, sino que es un instrumento que
favorece la cohesin interna y acta como herramienta integradora de voluntades
para avanzar conjuntamente en una misma direccin. Su naturaleza es dinmica y no
esttica. Para minimizar riesgos y maximizar resultados, la planificacin estratgica
debe plantear estrategias y objetivos simples, claros, alcanzables y medibles.
Dada la influencia decisiva que la ventaja competitiva tiene en un desempeo
superior, la estrategia genrica debera ser la esencia del plan estratgico. Esta
especifica el enfoque fundamental de la ventaja competitiva que se aplica y crea el
contexto de las acciones que se efectuarn en las reas funcionales. Pero en la
prctica muchos planes estratgicos son meras listas de pasos, sin que se exprese
claramente qu ventaja competitiva posee o trata de conseguir la empresa ni la
manera en que lo har.
Hay que traducir la estrategia en accin, mediante el diseo y la estructura de la
organizacin, la planificacin de los recursos y la gestin del cambio estratgico. El
xito de la implantacin de una estrategia va a depender del grado en que estos
elementos se integren de forma efectiva para crear por si mismos competencias que
al resto de las organizaciones les cueste imitar. Las variables que favorecen la
coherencia en la implantacin de la estrategia son:
El liderazgo estratgico del cambio; el ajuste de la estructura a la estrategia definida y
la adaptacin de la cultura(valores compartidos, existentes, ideales e instrumentales)
a la nueva forma de direccin.
En el bloque de implantacin de estrategias, se evalan y seleccionan las mejores
estrategias para la entidad y se implementan stas. Finalmente, se procede a realizar
el control de las estrategias mediante indicadores preestablecidos. Para lograr
efectividad en la implantacin de la direccin estratgica en una organizacin es
necesaria la existencia de pensamiento, actitud e intencin estratgicos durante la
ejecucin.
Consta de una serie de elementos intangibles que comparten los miembros de una
organizacin: sus valores, las creencias que guan sus acciones, los sobreentendidos
e, incluso las formas de pensar.
En las culturas ricas los miembros se identifican con la organizacin y se
comprometen con valores y creencias que son fuente de inspiracin. La cultura de la
organizacin es aprendida, compartida y transmitida.
Gran parte de la conducta que estructura las estrategias est influida por valores;
diversos administradores confrontados con la misma informacin, tienen la posibilidad
de elegir diferentes estrategias basadas en su criterio personal, esto es, en sus
valores.
Los valores constituyen una pantalla perceptiva o "prisma" a travs del cual la
direccin examina, equilibra y pondera distintas opciones, oportunidades, o
amenazas. Los valores componen las expectativas del comportamiento deseable o
inaceptable que se transforman en la "cultura" de la organizacin.
20
LA CULTURA ORGANIZACIONAL
EMPOWERMENT:
Significa que el personal policial, los jefes o equipos de todos los niveles de la
organizacin tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la
autorizacin de sus superiores. La idea en que se basa el empowerment es que
quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son los ms indicados
para tomar una decisin al respecto, en el entendido de que poseen las aptitudes
para ello.
El sustento histrico de la idea de empowerment radica en las propuestas sobre
sugerencias, enriquecimiento de funciones y participacin del personal. Implican
asimismo que el personal y equipos acepten la responsabilidad de sus acciones y
tareas.
El empowerment de los subordinados significa que los superiores tienen que
compartir su autoridad y poder con sus subordinados. El personal desea ser tomado
en cuenta y participar en las decisiones, lo que a su vez produce en ellos una
sensacin de pertenencia, realizacin y autoestima.
BENCHMARKING
Es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los ms
fuertes competidores o contra aquellos, que se reconocen como los lderes
Sun Tzu deca hace ms de 500 aos A.C.: Si conoces a tu enemigo y te conoces a ti
mismo, no debes temer el resultado de cientos de batallas.
Objetivos:
Verificar la necesidad de mejora (sentido de urgencia).

Fomentar pensamiento de saltos agigantados.
Medir el desempeo de la organizacin respecto a las ms avanzadas.
Establecer el gap (brecha) de aprendizaje.
Igualar o superar el desempeo de la organizacin objetivo.
Con el benchmarking, el enfoque es externo en vez de hacia adentro, se utilizan las

mejores prcticas ya probadas en vez de ir con cambios evolutivos y se establece un
alto compromiso. Las metas que se plantean son Objetivas, crebles, proactivos y de
liderazgo institucional.
DIRECCIN ESTRATGICA
Direccin Estratgica es el proceso a travs del cual la PNP formula objetivos y se
dirige a la obtencin de los mismos.
La Estrategia es el medio, la va para la obtencin de los objetivos de una
organizacin. El Anlisis y la accin estn integrados en la direccin estratgica.
El nuevo paradigma de gestin institucional es la direccin estratgica (strategic
management) tiene sus fuentes tericas y prcticas en la propia planeacin
estratgica y sus metodologas de anlisis, as como en los estudios de cultura
empresarial que encontramos en conocidas obras como "En Busca de la Excelencia"
20
ESTRATEGIAS PARA LA EFICACIA DEL BUEN GOBIERNO.
de Thomas Peters y R.Waterman (1996), "La quinta disciplina") de Peter M. Senge

(2004) y las contribuciones de Michael E. Porter (2004), quien incorpor
definitivamente el concepto de Ventajas Competitivas al quehacer organizacional.
Unas de las ms contundentes contribuciones en trminos prcticos provienen,
tambin, de la Escuela de las configuraciones de Minztberg y Quinn en "El proceso
estratgico" (1997),"La gerencia en la sociedad futura" y "La sociedad post capitalista"
de Peter Drucker (2002), y del concepto de Enfoque de Al Ries (1996), "El enfoque, el
nico futuro de su empresa".
Los principios generales que rigen el proceso de direccin estratgica son su carcter
cientfico, enfoque sistmico y holstico del proceso, carcter tico, eminentemente
formativo y desarrollador del proceso de direccin, carcter participativo y proactivo
orientado a los resultados, coherencia y pertinencia, racionalidad poltica, econmica
y operativa, cooperacin, flexibilidad, retroalimentacin sistemtica y la interaccin
permanente.
Para Richard Rumelt una estrategia es un conjunto de objetivos, polticas y planes
que definen el alcance de la entidad, as como su modo de supervivencia y xito. Las
estrategias son tanto planes para el futuro como patrones del pasado. Gobernar una
estrategia es conformar un patrn de pensamiento y accin, control y aprendizaje,
estabilidad y cambio. Mintzberg. (1997:121-130). Estas acciones van encaminadas a
lograr que la entidad alcance una posicin competitiva ventajosa en el entorno
socioeconmico donde se desenvuelve y mejorar la eficacia de la gestin.
PROCESO DE ORGANIZACIN Y GESTIN EN EL BUEN GOBIERNO.
La organizacin, se aplica para distribuir el trabajo entre el grupo y para establecer y

reconocer las relaciones y autoridad necesarias; subdividir el trabajo en tareas
operativas; disponer las tareas operativas de grupo en puestos operativos; reunir las
posiciones operativas entre unidades relacionadas y administrables; definir los
requisitos del puesto de trabajo; seleccionar y colocar al elemento humano en puesto
adecuado; delegar la debida autoridad en cada miembro del gerenciamiento
corporativo; proporcionar instalaciones y otros recursos al personal; revisar la
organizacin a la luz de los resultados del control
La ejecucin, se realiza con la participacin prctica, activa y dinmica de todos los
involucrados por la decisin o el acto gerencial; conduce y reta a otros para que
hagan lo mejor que puedan; gua a los subordinados para que cumplan con las
normas de funcionamiento; desarrollar subordinados para realizar potenciales plenos;
destacar la creatividad para descubrir nuevas o mejores formas de administrar y
desempear el trabajo; alabar y reprimir con justicia; recompensar con reconocimiento
y pago el trabajo bien hecho; revisar la ejecucin a la luz de los resultados del control.
El control de las actividades, esta fase se aplica para comparar los resultados con los
planes en general; evaluar los resultados contra las normas de planeacin y ejecucin
20
La planeacin, se aplica para aclarar, ampliar y determinar los objetivos y los cursos
de accin que deban tomarse; para la previsin; establecer condiciones y
suposiciones bajo las cuales debe hacerse el trabajo; seleccionar e indicar las reas
para el logro de los objetivos; establecer un plan de logros; establecer polticas,
procedimientos, estndares y mtodos de logros; anticipar los problemas futuros
posibles; modificar los planes a la luz de los resultados del control
institucional; idear medios efectivos para medicin de las operaciones; hacer que los
medios de medicin sean conocidos; transferir datos detallados en forma que
muestren comparaciones y variaciones; sugerir acciones correctivas, si son
necesarias; informar de las interpretaciones a los miembros responsables; ajustar el
plan a la luz de los resultados del control.
En la practica gerencial, estas etapas del proceso estn entrelazadas e
interrelacionadas; la ejecucin de una funcin no cesa enteramente antes de que se
inicie la siguiente. La secuencia debe adaptarse al objetivo especfico o al proyecto en
particular. Tpicamente un gerente est comprometido con muchos objetivos y puede
encontrarse con cada uno en diferentes etapas del proceso.
LA AUDITORIA INTEGRAL Y LA LUCHA CONTRA LA CORRUPCIN EN EL
LOGRO DEL BUEN GOBIERNO DE LA POLICA NACIONAL DEL PER.
Resulta notorio que el proceso, procedimientos, tcnicas y prcticas de la auditora
integral estn orientados a examinar las actividades de la PNP, pudiendo hacer
nfasis en el descubrimiento de actos de corrupcin, los que sern reportados en la
forma establecida por las normas correspondientes. Este hecho facilitar que las
autoridades de la institucin desarrollen las acciones ms convenientes para
minimizar y si es posible eliminar la corrupcin de algunos de sus miembros, lo que
contribuir a reforzar la organizacin y administracin de la entidad en el marco del
buen gobierno.
El buen gobierno busca eficiencia, economa y eficacia de los escasos recursos, todo
lo cual es posible, sin actos de corrupcin, a lo cual contribuye la auditora integral.
La auditora integral aplica programas especiales orientados a determinar los focos de
corrupcin que pudieran darse en la prestacin de servicios, manejo de la tesorera
institucional, distribucin de los suministros y otros hechos institucionales. Estos
programas permitirn determinar los hallazgos, en base a los estndares
institucionales y la realidad encontrada, lo cual es adecuadamente examinado por la
auditora integral. Todos estos elementos, de hecho, son facilitadores para un buen
gobierno institucional.
Una auditora integral, objetiva e independiente, realizada sobre la base de las

normas profesionales, ser facilitadora de elementos para el buen gobierno
institucional. La minimizacin, hasta el exterminio de la corrupcin es una actitud
facilitadora del buen gobierno de la PNP. Luego la disposicin de un buen gobierno
institucional es sinnimo de garanta para el buen manejo de la entidad y para la
credibilidad y confianza de la poblacin.
BUEN GOBIERNO Y OPTIMIZACIN EN LA GESTIN INTEGRAL DE LA POLICA
NACIONAL DEL PER.
MEJORA CONTINUA PARA EL BUEN GOBIERNO.
Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversin en el
mecanismo viable y accesible al que las instituciones de los pases en vas de
desarrollo cierren Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una
20
El buen gobierno institucional debe tener en cuenta a todo el personal, con sus
diferentes intereses, los que deben ser armonizados de modo que se establezcan
sinergias adecuadas en provecho de la institucin.
mera extensin histrica de uno de los principios de la gerencia cientfica, establecida

por Frederick Taylor, que afirma que todo mtodo de trabajo es susceptible de ser
mejorado (tomado del Curso de Mejoramiento Continuo dictado por Fadi Kbbaul).
L.P. Sullivan (1994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para aplicar
mejoras en cada rea de la organizacin a lo que se entrega a clientes.
Eduardo Deming (1996), segn la ptica de este autor, la administracin de la calidad
total requiere de un proceso constante, que ser llamado Mejoramiento Continuo,
donde la perfeccin nunca se logra pero siempre se busca.
El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia
de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas
a lo largo del tiempo. Es algo que como tal es relativamente nuevo ya que lo podemos
evidenciar en los las fechas de los conceptos emitidos, pero a pesar de su reciente
natalidad en la actualidad se encuentra altamente desarrollado.
La importancia de esta tcnica gerencial radica en que con su aplicacin se puede
contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas, a travs de este se logra
ser ms productivos y competitivos en el sector al cual pertenece la entidad, por otra
parte la entidad debe analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe
algn inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicacin de
esta tcnica puede ser que las instituciones crezcan dentro sector y hasta llegar a ser
lderes. Hay que mejorar porque, en el mercado de los usuarios de hoy el cliente o
usuario es el rey, es decir, que los clientes o usuarios son las personas ms
importantes de las instituciones y por lo tanto los empleados deben trabajar en
funcin de satisfacer las necesidades y deseos de stos. Son parte fundamental de
las instituciones, es decir, es la razn por la cual ste existe, por lo tanto merecen el
mejor trato y toda la atencin necesaria la brecha tecnolgica que mantienen con
respecto al mundo desarrollado.
El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos

que van a permitir ahorrar recursos. Asimismo este proceso implica la inversin en
tecnologa ms eficiente, el mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes, el
aumento en los niveles de desempeo del recurso humano a travs de la
capacitacin continua, y la inversin en investigacin y desarrollo que permita a la
entidad estar al da con las nuevas tecnologas.
OPTIMIZACIN EN LA GESTIN INTEGRAL DE LA POLICA NACIONAL DEL
PER.
20
La base del xito del proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado de

una buena poltica de calidad, que pueda definir con precisin lo esperado por el
personal policial; as como tambin de los productos o servicios que sean brindados a
la comunidad. Dicha poltica requiere del compromiso de todos los componentes, la
cual debe ser redactada con la finalidad de que pueda ser aplicada a las actividades
de cualquier personal, igualmente podr aplicarse a la calidad de los servicios que
ofrece la institucin, as es necesario establecer claramente los estndares de
calidad, y as poder cubrir todos los aspectos relacionados con lo que quiere la
poblacin.
La bsqueda de la optimizacin comprende un proceso que consiste en aceptar un

nuevo reto cada da. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar
todas las actividades que se realicen en todos los niveles.
La optimizacin, est referida a la eficiencia, eficacia y economa del proceso de
gobierno institucional con una incidencia en la satisfaccin de la colectividad.
Optimizar una institucin, es trazarse planes y lograr los objetivos deseados a pesar
de todas las circunstancias. Es lograr el desarrollo pleno de las potencialidades de los
directivos, funcionarios, trabajadores y la colectividad.
La eficiencia, eficacia y economa aplicada por la PNP. es la base para consolidar la
optimizacin de estas entidades gubernamentales.
La PNP. Alcanzar la optimizacin de su gestin cuando est en condiciones de
organizar y conducir la gestin institucional de acuerdo a sus competencias
exclusivas, compartidas y delegadas, en el marco de las polticas nacionales y
sectoriales, para contribuir al desarrollo integral y sostenible de la localidad, regin y
el pas.
La optimizacin comprende la aplicacin coherente y eficaz de las polticas e
instrumentos de desarrollo econmico, social, poblacional, cultural y ambiental, a
travs de planes, programas y proyectos orientados a generar condiciones que
permitan el crecimiento econmico armonizado con la dinmica demogrfica, el
desarrollo social equitativo y la conservacin de los recursos naturales y el ambiente,
orientado hacia el ejercicio pleno de los derechos de hombres y mujeres e igualdad
de oportunidades.
La optimizacin de la PNP. se alcanzar mediante la gestin estratgica de la

competitividad, para ello debe promover un entorno de innovacin, impulsar alianzas
y acuerdos, el fortalecimiento de redes de colaboracin entre instituciones y
organizaciones sociales, junto con el crecimiento y eslabonamientos productivos; y,
mediante la facilitacin del aprovechamiento de oportunidades. La optimizacin se
manifestar cuando la gestin promueva la integracin, fortaleciendo el carcter
unitario de la institucin. De acuerdo con esta concepcin, la gestin debe orientarse
a la formacin de acuerdos que permitan el uso ms eficiente de los recursos, con la
finalidad de alcanzar una economa ms competitiva.
BIBLIOGRAFA
20
Se podr hablar de optimizacin en la PNP. cuando la gestin policial desarrolle y

haga uso de instancias y estrategias concretas de participacin ciudadana en las
fases de formulacin, seguimiento, fiscalizacin y evaluacin de la gestin de
gobierno y de la ejecucin de los planes, presupuestos y proyectos. La optimizacin
se manifestar cuando los planes, presupuestos, objetivos, metas y resultados del
gobierno institucional sean difundidos a la poblacin en forma directa o mediante
portales electrnicos en Internet y cualquier otro medio de acceso a la informacin
pblica en el marco de la Ley de Transparencia y acceso a la Informacin Pblica No.
27606. Tambin se manifiesta la optimizacin cuando la administracin est orientada
bajo un sistema moderno de gestin y sometida a una evaluacin de desempeo. Al
respecto la PNP. Incorporar a sus programas de accin mecanismos concretos para
la rendicin de cuentas a la ciudadana sobre los avances, logros, dificultades y
perspectivas de su gestin.
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20
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Silabo Adm. PNP 07nov2016

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