14

2.2

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: CONCEITOS BSICOS

2.2.1 Definies
Tratando este captulo de organizaes e suas estruturas, deve-se
conceituar, mesmo que brevemente, alguns termos que sero recorrentes ao
longo deste texto.
Muitos foram os autores que externaram seus pontos de vista e suas
definies a respeito de organizao e estrutura organizacional. Por no ser este
o objetivo primeiro deste captulo, relacionaram-se as definies que mais se
aproximam do presente estudo.
Galbraith (1977:3) define organizao como uma composio de pessoas
com a finalidade de alcanar algum propsito compartilhado atravs da diviso do
trabalho, integrado por processos de deciso baseados em informaes,
continuamente atravs do tempo.
Segundo Vasconcellos (1989:3) a estrutura de uma organizao pode ser
definida como resultado de um processo atravs do qual a autoridade
distribuda, as atividades desde os nveis mais baixos at a Alta Administrao
so especificadas e um sistema de comunicao delineado permitindo que as
pessoas realizem as atividades e exeram a autoridade que lhes compete para
atingir os objetivos organizacionais.
Para Oliveira (2000:85) a estrutura organizacional o conjunto ordenado
de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades
organizacionais de uma empresa.
Maximiano (1986:153) explica que para juntar todas as tarefas
especializadas, necessrio estabelecer uma rede de relaes entre indivduos
ou grupos de indivduos, de forma que seus trabalhos sejam coordenados e
coerentes com a tarefa final. Esta estrutura de coordenao chama-se estrutura
organizacional. A estrutura organizacional, portanto, o produto das decises de
diviso e coordenao do trabalho, e define no apenas as atribuies

15
especficas, mas tambm o modo como devem estar interligados os diversos
grupos especializados, chamados departamentos.
Na opinio de Robbins (2002:401), um pesquisador do comportamento
humano da Universidade do Arizona, as organizaes possuem estruturas
diferentes, que tm impacto sobre as atitudes e comportamentos de seus
funcionrios. A estrutura organizacional define como as tarefas so formalmente
distribudas, agrupadas e coordenadas.
Segundo Myers (1996:2), a performance da organizao o resultado da
interao da estratgia, contexto organizacional e comportamento individual. Com
o risco da supersimplificao, isto significa que gerentes precisam escolher a
abordagem certa para os mercados certos, criar processos para fornecer produtos
e/ou servios de qualidade para estes mercados, e motivar pessoas para agir
alinhadas com os objetivos da empresa. A elaborao da estrutura organizacional
leva em considerao trs fatores crticos de sucesso: estratgia, organizao e
motivao. Na sua essncia esta abordagem presume que as aes de uma
pessoa so influenciadas pela situao dela. Muitas prticas derivadas desta
tradio so baseadas na crena que empresas atingem uma performance eficaz,
alinhando, ou tornando consistente, diversos componentes organizacionais.
Intervenes na estrutura organizacional tratam de modificar elementos da
estrutura de uma organizao, incluindo a diviso do trabalho, a alocao dos
poderes de deciso, escolhas dos mecanismos de coordenao, delineamento
das fronteiras da organizao e redes de relacionamentos informais.
A estrutura organizacional, acrescenta o autor, versa sobre facilitar que um
grupo de pessoas combine, coordene e controle recursos e atividades a fim de
produzir valor, tudo de maneira apropriada ao ambiente onde a empresa compete.
Galbraith (1977:5) argumenta que o conceito de estrutura organizacional
resulta da combinao da definio de organizao e do conceito de escolha
estratgica. A estrutura organizacional concebida para ser um processo de
deciso para trazer coerncia entre os objetivos e propsitos para os quais a

16
organizao existe, o modelo de diviso do trabalho e de coordenao entre
unidades e as pessoas que faro o trabalho.
Para Pinto (2002:42) relevante notar que a estrutura organizacional
influencia significativamente a performance da organizao.
2.2.2 A Funo e os Benefcios da Estrutura Organizacional
Segundo Oliveira (2000:81) quando a estrutura organizacional
estabelecida de forma adequada, ela propicia para a empresa alguns aspectos:
Identificao das tarefas necessrias;
Organizao das funes e responsabilidades;
Informaes, recursos e feedback aos empregados;
Medidas de desempenho compatveis com os objetivos; e
Condies motivadoras.
Para Child (citado por Chiavenato, 1999:664), o desenho de uma
organizao constitui uma das maiores prioridades da administrao, pois a
funo da estrutura organizacional auxiliar no alcance dos objetivos
organizacionais servindo como:
Estrutura bsica ao contribuir para a implementao de planos
bem como para a alocao de pessoas e de recursos para as
tarefas que precisam ser feitas e ao proporcionar mecanismos para
a coordenao dessas tarefas. Nessa circunstncia, assume a forma
de descries de cargos, organogramas, constituio de conselhos
e de comisses;
Mecanismo de operao ao indicar com clareza aos membros da
organizao o que deles esperado atravs de elementos
normativos como procedimentos de trabalho, padres de

17
desempenho, sistema de avaliao, sistema de recompensas,
programaes e sistemas de comunicao;
Mecanismo de deciso suportando o processo de tomada de
deciso e seus requisitos de processamento de informao, o que
inclui o fornecimento de arranjos favorveis obteno de
informaes do meio externo e procedimentos para tratamento de
informaes.

2.3

COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A seguir so apresentadas as vises de diversos autores com relao aos

componentes da estrutura organizacional.
Em sua tese, Vasconcellos (1972:145) entende por componentes
estruturais as variveis cujas configuraes precisam ser determinadas para que
a estrutura possa ser montada. Estes componentes so:
Formas da Estrutura. So as vrias alternativas de configurao que
a estrutura da organizao pode apresentar. Entre estas
configuraes temos: Funcional, Linha-Staff, Comisses, Inovativa,
Matriz. Muito raramente essas configuraes so encontradas de
forma pura, na maior parte dos casos as estruturas so constitudas
por combinaes dessas formas principais.
Divises da Estrutura. So os aglomerados em que a organizao
dividida. Uma alternativa para a composio de uma estrutura pode
ser: Divises Administrativas, formadas por departamentos, que so
conjuntos de sees que so formadas por unidades
administrativas.
Sistema de Comunicao. necessrio para que a estrutura
administrativa exista como um sistema integrado.

18
Amplitude Administrativa. Existe um limite relativo ao nmero de
pessoas que o chefe pode supervisionar eficientemente. Este
nmero chamado de Amplitude Administrativa.
Autoridade e Responsabilidade.
Alguns anos depois, em seu livro, Vasconcellos (1989:4) condensa alguns
itens e sugere um modelo no qual a estrutura organizacional composta dos
subsistemas de autoridade, comunicao e atividades.
Oliveira (2000:90-99), concorda com Vasconcellos e descreve como
componentes da estrutura organizacional os sistemas de responsabilidades
(anlogo ao subsistema de atividades de Vasconcellos), de autoridade, de
comunicaes e, ainda acrescenta mais um, denominando de sistema de
decises.
Para Robbins (2002:401) existem seis elementos bsicos a serem focados
pelos administradores quando projetam a estrutura de suas organizaes. So
eles a especializao do trabalho, a departamentalizao, a cadeia de comando,
a amplitude de controle, a centralizao e descentralizao e a formalizao.
Mais recentemente Vasconcellos (2003) adota um novo modelo conceitual
para definio dos componentes da estrutura organizacional:
Nvel de formalizao;
Departamentalizao e;
Atribuies.
Foi adotado nesta dissertao o modelo desenvolvido por Vasconcellos
(2003) pelo fato dos seus subsistemas coincidirem ou englobarem os
componentes citados pelos demais autores. Esta escolha facilitar a referncia
desses componentes em captulos posteriores. Nos pargrafos seguintes
apresenta-se cada um dos componentes da estrutura organizacional e suas

19
subdivises. Algumas subdivises poderiam ser alocadas em mais de um
componente, porm adotou-se o princpio da predominncia para evitar repetio.
2.3.1 Nvel de Formalizao (Estruturas Formais e Informais)
Este tpico o de maior convergncia de opinies entre os autores.
Praticamente todos admitem a existncia de uma estrutura informal nas
organizaes, independente do tipo de estrutura formal adotada.
Segundo Vasconcellos (1989:7), a estrutura formal aquela explicitada em
manuais de organizao que descrevem os nveis de autoridade e
responsabilidade dos vrios departamentos e sees. A representao grfica da
estrutura formal feita atravs do organograma.
A escola clssica da Administrao achava que as organizaes operavam
somente atravs da estrutura formal. Entretanto, vrios fatores concorrem para
tornar invivel esta premissa:
praticamente impossvel elaborar um conjunto de normas que
cubra todas as possveis situaes;
h necessidade de solues rpidas para responder a situaes
crticas;
caractersticas do fator humano com respeito liderana e objetivos
pessoais influem de maneira intensa na operao da estrutura.
Assim, muitas vezes a organizao opera de forma diferente daquela
estabelecida, dando origem estrutura informal. Quando funcionrios de
diferentes departamentos encontram-se socialmente, eles trocam informaes
sobre assuntos da empresa sem passar atravs dos canais formais de
comunicao. Quando um subordinado influi sobre a deciso do chefe de forma
sistemtica devido sua habilidade de relacionamento pessoal, ele est
invertendo a estrutura formal.

20
Pinto (2002:41) enfatiza que no se pode ignorar que a distribuio de
autoridade e responsabilidades pressupe tambm o estabelecimento de canais
de comunicao e d origem a arranjos de controle de comportamentos dentro da
organizao que em ltima instncia visam influenciar a performance
organizacional.
Revela notar que essa distribuio feita tanto de modo formal quanto
informal: na medida que feita formalmente gera a definio e a publicao de
especificaes acerca de atribuies, poderes e relaes de subordinao bem
como de padres de comportamentos esperados para os membros da
organizao, enquanto realizao informal cria redes de relacionamentos
interpessoais que podem influenciar o processo decisrio. Neste contexto, a
formalizao representa a expresso dos desejos dos dirigentes no sentido de
balizar o funcionamento da organizao ao passo que a influncia informal
representa principalmente a expresso dos desejos dos membros da organizao
localizados em grupos informais.
Para Oliveira (2000:82) a estrutura informal a rede de relaes sociais e
pessoais que no estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da
interao social, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as
pessoas se renem, portanto apresenta relaes que usualmente no aparecem
no organograma. A primeira caracterstica da estrutura informal no poder ser
extinta. H muitas estruturas informais dentro de uma grande empresa. Elas
existem em todos os nveis. Algumas esto inteiramente dentro da empresa;
outras so parcialmente externas empresa.
Segundo Duguid e Brown (2001:73), o papel da organizao criar
processos e estruturas, para levar vantagem das prticas que se desenvolvem
espontaneamente em seu interior.
O autor elenca ainda algumas vantagens da estrutura informal:
proporciona maior rapidez no processo;
reduz distores existentes na estrutura formal;

21
reduz a carga de comunicao dos chefes; e
motiva e integra as pessoas da empresa.
As principais desvantagens so:
desconhecimento das chefias;
dificuldade de controle; e
possibilidade de atrito entre as pessoas.
De maneira resumida o autor apresenta alguns fatores que condicionam o
aparecimento dos chamados grupos informais:
os interesses comuns que se desenvolvem em certo nmero de
pessoas e que, por meio deles, passam a sintonizar-se mais
intimamente;
a interao provocada pela prpria estrutura formal;
os defeitos da estrutura formal;
a flutuao do pessoal dentro da empresa, a qual provoca,
normalmente, a alterao dos grupos sociais informais;
os perodos de lazer; e
a disputa de poder.
Por ltimo, a estrutura informal ser bastante desenvolvida e bem utilizada
quando:
os objetivos da empresa forem idnticos aos objetivos dos
indivduos;
existir habilidade das pessoas em lidar com a estrutura informal.

22
2.3.2 Departamentalizao
O subsistema de departamentalizao composto pelos Critrios de
Departamentalizao, Centralizao e Descentralizao de reas de apoio,
Amplitude Administrativa e Nveis Hierrquicos. O produto da
departamentalizao o organograma.
Critrios de Departamentalizao. Vasconcellos (1986:9) afirma ser
departamentalizao o processo atravs do qual as unidades so agrupadas em
unidades maiores e assim sucessivamente at o topo da organizao, dando
origem aos diversos nveis hierrquicos.
Segundo Robbins (2002:403) a base para o agrupamento das tarefas a
departamentalizao. Uma das formas mais populares de agrupamento de
atividades se d pelas funes desempenhadas: engenharia, contabilidade,
produo, compras. Muitas empresas utilizam a departamentalizao por produto:
sabonete, creme dental, sabo em p. Pode ocorrer tambm a diviso por
critrios geogrficos: regio sul, regio norte. Ou ainda a departamentalizao por
processos: fundio, caldeiraria, usinagem, montagem.
Para Oliveira (2000:114), departamentalizao o agrupamento, de acordo
com um critrio especfico de homogeneidade, das atividades e correspondentes
recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades
organizacionais. Alm das formas de departamentalizao citadas por Robbins,
Oliveira prope as seguintes: por quantidade, territorial, por produtos (ou
servios), por clientes, por projetos, matricial e mista.
Centralizao ou Descentralizao. Segundo Souza (1982:64) a
centralizao diz respeito distribuio de poder na organizao, no que se
refere ao processo de tomada de decises, e parcela de influncia que detm
nesse processo cada um dos indivduos que a compe. Normalmente um alto
grau de centralizao reflete a viso de que o grupo necessita de superviso
rigorosa, no estando apto a tomar decises sobre tarefas que lhes dizem
respeito.

23
Para Oliveira (2000:190), descentralizao a menor concentrao do
poder decisrio na alta administrao da empresa, sendo, portanto, mais
distribudo pelos seus nveis hierrquicos. Ela pode levar ainda a um aumento da
produtividade pois:
A amplitude e/ou profundidade dos cargos crescem;
As pessoas so solicitadas a aceitar maior responsabilidade;
As percias em deciso aumentam com a prtica e a liberdade para
aprender por meio dos enganos cometidos; e
As empresas podem responder mais rapidamente s necessidades
dos empregados e dos clientes.
No quadro a seguir, Maximiano (citado por Pinto, 2002:61) apresenta
algumas vantagens e desvantagens da centralizao e da descentralizao.

DESCENTRALIZAO

CENTRALIZAO

VANTAGENS

DESVANTAGENS

- produz uniformidade e facilita o

controle.
- os gerentes tm acesso rpido
informao e podem cuidar dos
problemas medida que ocorrem.
- reduz a duplicao de esforos.

- a avaliao de desempenho sempre

depende de critrios estabelecidos pela
hierarquia superior.
- a busca da uniformidade desfavorece a
competio.
- tende a inibir a iniciativa e desestimular a
criatividade.

- permite avaliar os gerentes com base

em sua capacidade de tomar decises e
resolver problemas.
- tende a aumentar a satisfao dos
gerentes com o sistema de controle e
resultado.
- produz um clima de competitividade
positiva dentro da organizao.
- favorece a criatividade e a
engenhosidade na busca de solues
para problemas.

- o controle e o tratamento uniformizado de

problemas so difceis em um sistema
descentralizado.
- pode diminuir as vantagens da
especializao devido tendncia autosuficincia.

Figura 4. Vantagens e Desvantagens da Centralizao e da Descentralizao

Fonte : Maximiano citado por Pinto (2002:61)

Amplitude Administrativa. Vasconcellos (1972:6) explica que quanto mais a

firma cresce, mais empregados e supervisores so contratados, passando a

24
estrutura a ter um nmero maior de nveis. Isto acontece porque existe um limite
relativo ao nmero de pessoas que o chefe pode supervisionar eficientemente.
Esse nmero chamado de amplitude administrativa e pode variar caso a caso.
Oliveira (2000:200) concorda com Vasconcellos e afirma ainda que
medida que uma pessoa sobe numa estrutura organizacional, sua amplitude de
controle torna-se menor. Ocorre tambm que, no mesmo nvel hierrquico haver
uma considervel variao na amplitude administrativa. De qualquer forma existe
relao entre amplitude administrativa e nveis hierrquicos, pois, quanto maior o
nmero de subordinados do chefe, menor ser o nmero de nveis hierrquicos, e
vice-versa.
Nveis Hierrquicos. Segundo Oliveira (2000:203) os nveis hierrquicos
representam o conjunto de cargos na empresa com o mesmo nvel de autoridade.
No delineamento dos nveis hierrquicos, deve-se partir do topo da pirmide e
parar no momento em que as linhas hierrquicas atingirem o nvel das unidades
organizacionais, que tm apenas sua vinculao eventualmente modificada,
permanecendo inalteradas suas atribuies fundamentais.
2.3.3 Atribuies
Os principais aspectos deste subsistema so as Atividades, os Nveis de
Deciso, Delegao, Atribuies das Unidades Administrativas e o Sistema de
Comunicaes. O subsistema de atribuies est intimamente ligado
distribuio de poder na organizao. Os produtos da definio de atribuies so
a lista de atribuies e o organograma linear. Para maiores detalhes sobre o
organograma linear ver Vasconcellos, Kruglianskas e Sbragia (1981),
Vasconcellos (1989:189) e Oliveira (2000:120).
Atividades. Pode-se classificar as atividades em dois grupos principais:
atividades de linha e atividades de assessoria. Oliveira (2000:148) afirma
existirem duas formas de diferenciar as atividades de linha e assessoria nas
empresas. Na primeira forma considera-se que as unidades organizacionais de
linha tm aes de comando, enquanto as unidades organizacionais de
assessoria no tm ao de comando, pois apenas aconselham as unidades de

25
linha no desempenho de suas atividades. A outra forma de apresentar a
diferenciao considerar as unidades organizacionais de linha como ligadas s
atividades-fim da empresa, enquanto as unidades organizacionais de assessoria
como ligadas s atividades-meio da empresa.
Para Engestrm (citado em Choo, 2003:352) uma caracterstica
fundamental do sistema de atividades a maneira como mltiplas mediaes
regulam as interaes entre os elementos: ferramentas e conceitos mediam as
interaes entre o indivduo e o seu contexto; tradies, rituais e regras fazem a
mediao entre o indivduo e sua comunidade; e uma diviso do trabalho faz a
mediao entre a comunidade e as aes de seus membros.
Para Choo (2003:381) as organizaes so sistemas de atividades
socialmente distribudas e atividades que interagem de acordo com as teorias de
ao comuns. As interaes entre indivduos, grupos e padres de ao so
mediadas por regras, papis e ferramentas definidos em parte pela organizao,
mas que tambm surgem naturalmente das prticas sociais e tcnicas do sistema
de atividade.
Nveis de Deciso. Robbins (2002:127) define deciso de maneira simples
e direta: a escolha feita entre duas ou mais alternativas.
Drucker (citado por Oliveira, 2000:94) apresenta duas regras relacionadas
ao nvel hierrquico onde deve ser tomada a deciso:
A deciso deve ser tomada sempre no nvel mais baixo possvel e o
mais perto possvel da cena de ao;
A deciso deve ocorrer sempre em um nvel que assegure a
considerao plena de todos os objetivos e atividades afetados.
Neste ponto torna-se interessante relacionar os direitos de deciso com o
conhecimento. Ou seja, quais seriam as dificuldades e efeitos para performance
da empresa quando o poder de deciso est distante daqueles que tm o domnio
do conhecimento.

26
Para Vasconcellos (1989:4), quando as decises esto excessivamente
centralizadas no topo da hierarquia tem-se demora nas decises e frustraes,
sobrecarga na alta administrao e decises desvinculadas da realidade. Por
outro lado, se as decises esto excessivamente descentralizadas tem-se falta de
coordenao e dificuldade de controle.
Ao abordar a importncia do conhecimento na questo da definio da
autoridade, Jensen e Meckling (1996:19) colocam que quando o conhecimento
valioso no momento da deciso, existem benefcios em posicionar o poder de
deciso prximo ao conhecimento que valioso para esta deciso. Existem 2
maneiras de resolver a questo. A primeira levando o conhecimento para
aqueles com poder de deciso, a outra levar o poder de deciso para aqueles
com conhecimento. A segunda recebeu sempre menos ateno dos
pesquisadores que a primeira.
A questo pode tambm ser resolvida em termos de custos. O que mais
caro, levar o conhecimento ou o poder de deciso?
Delegao. Para Sisk (citado por Vasconcellos, 1972:147), delegao um
processo administrativo que permite a transferncia de autoridade do superior
para o subordinado. Vasconcellos (1972:147) prossegue afirmando que ao
delegar, o chefe transfere parte de sua autoridade aos subordinados.
fundamental que ele tenha capacidade de delegar sem perder o poder, caso
contrrio ele despender tantas energias disputando a liderana com os
subordinados que ter dificuldade em supervisionar um grande nmero deles.
Oliveira (2000:182) concorda com Vasconcellos e acrescenta que na
atribuio de tarefas aos indivduos, deve-se tomar medidas para a continuidade
do desempenho das tarefas assim delegadas e que no processo de delegao
deve ser considerada a capacidade real e percebida do chefe, assim como de
seus subordinados; o fator dominante da deciso da delegao, porm, deve ser
a determinao da maneira como se pode conseguir melhor o desempenho total
da empresa.

27
Gates (1999:392) acredita firmemente que se as empresas atriburem
poder aos seus empregados na soluo de problemas e lhes derem ferramentas
potentes para isto, elas iro admirar-se com a criatividade e a iniciativa que
florescero destas medidas.
Atribuies das Unidades Administrativas. Segundo Oliveira (2000:161),
que denomina as unidades administrativas como unidades organizacionais, elas
representam uma forma de consolidar e representar formalmente todas as
responsabilidades da unidade considerada. As atribuies das unidades
organizacionais da empresa tm como base a especializao do trabalho.
Sistema de Comunicao. Para Litterer (citado por Vasconcellos, 1986:8),
comunicao o processo atravs do qual uma mensagem transmitida de um
ponto chamado emissor para outro chamado receptor, atravs de um determinado
canal.
Conforme Simeray (1974:49), o funcionamento de uma empresa requer
trocas e informaes freqentes e de diversos tipos entre os rgos que a
constituem. Uma ligao estrutural entre dois rgos estabelecida basicamente
pela comunicao de uma informao.
Segundo Pinto (2002:57), para o sistema de comunicao devem ser
definidos os meios e os tipos de comunicao.
Meios de Comunicao: Para Maximiano (citado por Pinto, 2002:61) os
meios de comunicao se classificam em trs categorias: comunicao pessoal,
comunicao escrita e impressa e comunicao por meio de equipamento. A
escolha dos meios deve se pautar pela velocidade de resposta e pela
possibilidade de registrar e recuperar a informao.
Oliveira (2000:95) afirma existirem dois tipos diferentes de formao de
esquemas de comunicao numa empresa:
O formal, que conscientemente planejado, facilitado e controlado.
Ele segue a corrente de comando em uma escala hierrquica; e

28
O informal, que surge espontaneamente na empresa, em reao s
necessidades de seus membros.
Tipos de Comunicao: Segundo Maximiano (citado por Pinto 2002:284) os
tipos de comunicao referem-se direo em que se d a comunicao: para
baixo, para cima, ou lateralmente.
Para Oliveira (2000:96), cujas afirmaes convergem com as de
Maximiano, as comunicaes na empresa podem ser:
Horizontal, realizado entre as unidades organizacionais diferentes,
mas do mesmo nvel hierrquico;
Diagonal ou transversal, realizado entre unidades organizacionais e
nveis diferentes; e
Vertical, realizado entre nveis diferentes, mas de mesma rea de
atuao.
Para Vasconcellos (1986:27), em ambientes dinmicos o processo de
comunicao vertical pode levar a organizao ao fracasso porque:
A freqncia com que estas comunicaes so necessrias muito
maior, levando a uma sobrecarga da Alta Administrao, que se
transformar em uma rede de canais de comunicaes;
Quanto maior a organizao, maior o nmero de nveis atravs dos
quais a comunicao passar, aumentando o nvel de distoro da
mesma;
Quanto maior a organizao, maior o tempo gasto para que a
comunicao seja completada.
As principais vantagens de melhores comunicaes para os projetos
organizacionais, conforme Gerstein (1993:17) so:
Funcionamento organizacional independente do tempo e distncia;

29
Maior disseminao da informao e do conhecimento,
particularmente s pessoas localizadas em reas remotas;
Criao de grupos e organizaes ligados eletronicamente;
Melhoria da comunicao, em proximidade fsica e distncia.
A preocupao com a comunicao e o processamento das informaes
tambm foi alvo de um estudo feito por Galbraith (1977:49). Para o autor a
capacidade de uma organizao em utilizar com sucesso a coordenao do
estabelecimento dos objetivos, hierarquia e regras depende da combinao de
freqncia de excees e da capacidade da hierarquia em lidar com elas. Afirma
ainda que para o desenho de uma estrutura organizacional pode-se optar por
duas formas, ou ambas combinadas:
Reduzir a necessidade de processamento de informao;
Aumentar a capacidade de processar informao.

2.4

CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Vasconcellos (1972:2) prope um modelo no qual o conjunto de variveis

condicionantes da estrutura organizacional composto por um fator tecnolgico,
um fator ecolgico, os objetivos organizacionais, o fator estrutura e o fator
humano.
Segundo Oliveira (2000:100) os vrios fatores que condicionam o
estabelecimento de uma estrutura organizacional so: fator humano, fator
ambiente externo, fator sistema de objetivos e estratgias e fator tecnologia.
Grau de diversificao de produtos e clientes, nfase nos planos e
objetivos e alocao de recursos so os fatores que influenciam a estrutura para
Maximiano (1986:171).

30
Pinto (2002:46), baseado em diversos autores, afirma que estes fatores
recebem a denominao de fatores condicionantes do processo de organizar e
so quatro: meio ambiente, estratgia, tecnologia e recursos humanos.
J Robbins (2002:418) cita as principais foras identificadas como causas
ou determinantes de uma estrutura organizacional a estratgia, o tamanho da
organizao, a tecnologia e o ambiente.
Os diversos autores pesquisados divergem em alguns pontos mas
predominantemente foram citados pela esmagadora maioria dos trabalhos os
seguintes condicionantes da estrutura organizacional:
2.4.1 Fator Humano
De acordo com Vasconcellos (1986:93), o fator humano deve ser entendido
como as caractersticas dos indivduos e grupos que formam a organizao,
assim como o clima organizacional existente.
Vasconcellos (1972:94), ressalta ser fundamental para o alcance dos
objetivos da organizao, a existncia de compatibilidade entre a estrutura
administrativa e o tipo de pessoas que a compe. O fato do indivduo no ficar
isolado, mas sim fazer parte de um ou mais grupos dentro da organizao, sugere
a abordagem ao problema sob dois ngulos: caractersticas individuais e
caractersticas do grupo.
Para Oliveira (2000:100), todo executivo deve trabalhar com e por meio de
pessoas. E estas pessoas realizam os trabalhos que permitem que os objetivos
sejam alcanados. A eficincia da estrutura depende de sua qualidade intrnseca
e do valor e da integrao dos homens que ela organiza. Portanto, no
desenvolvimento de uma estrutura organizacional eficiente deve-se levar em
considerao o comportamento e o conhecimento das pessoas que tero de
desempenhar as funes que lhes sero atribudas.

31
2.4.2 Fator Tecnolgico
Vasconcellos (1972:107) afirma ser a tecnologia um fator fundamental na
composio da estrutura administrativa. Ela influencia o tipo de elemento humano
que forma a organizao, a interao social que ele tem, as tarefas que so
executadas, a taxa de mudanas na organizao, etc...
Harvey (citado por Vasconcellos, 1972:107) define tecnologia
organizacional como sendo os mecanismos ou processos atravs dos quais uma
organizao elabora seus produtos ou servios. Kazt e Rosenzweig (citados em
Vasconcellos, 1972:107) por sua vez definem tecnologia como o conjunto de
conhecimentos sobre o desempenho de certa tarefa ou atividade. A partir destas
definies Vasconcellos formula um conceito para tecnologia organizacional como
um conjunto de conhecimentos sobre o desempenho das atividades que levam a
organizao para seus objetivos.
2.4.3 Fator Objetivos/Estratgia
Para Vasconcellos (1972:25) os objetivos da organizao e a forma como
estes objetivos so atingidos, constituem um importante fator de influncia para o
desenho da estrutura administrativa. Por objetivo da organizao entende-se no
apenas um objetivo, mas sim um conjunto de metas globais (lucro, crescimento,
filosofia para com o pblico, ...), numa hierarquia de prioridades.
Oliveira (2000:101) cita que o fator objetivos e estratgias tem influncia na
estrutura organizacional medida que, quando os objetivos e estratgias esto
bem definidos e claros, mais fcil organizar, pois se sabe o que esperar de cada
membro do grupo que compe a empresa.
2.4.4 Fator Ecolgico (Ambiente)
Chiavenatto (1999:599) afirma ser ambiente tudo aquilo que envolve
externamente uma organizao (ou um sistema). o contexto em que a
organizao est inserida. Como a organizao um sistema aberto, ela mantm
transaes e intercmbio com seu ambiente. Isto faz com que tudo o que ocorre
externamente no ambiente passe a influenciar o que ocorre na organizao.

32
Oliveira (2000:191) afirma que este aspecto no est relacionado apenas a
uma estratgia inicial poca do nascimento da empresa, mas tambm
avaliao contnua das constantes mudanas no ambiente relevante da empresa
e o efeito destas em sua estrutura organizacional.
A ttulo de ilustrao e resumo do contedo descrito nos itens 2.3 e 2.4,
apresentada na Figura 5 a estrutura organizacional, com seus componentes e
condicionantes.

Fatores
Condicionantes

Humano

Tecnolgico

Ambiente

Objetivos/Estratgia

Estrutura Organizacional
Nvel de
Formalizao

Componentes

Departamentalizao

Atribuies

Formal

Critrios de
Departamentalizao

Atividades

Informal

Centralizao ou
Descentralizao

Nveis de
Deciso

Amplitude
Administrativa

Delegao

Nveis
Hierrquicos

Atribuies das
Unidades Administrativas
Sistema de
Comunicao

Figura 5. Componentes e Condicionantes da Estrutura Organizacional

Fonte : Elaborado pelo autor

2.5

ABORDAGENS PARA ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

Os autores tambm divergem consideravelmente na definio dos tipos de

estruturas organizacionais. Na realidade no se trata especificamente de uma
divergncia mas formas diferentes de abordar o mesmo tema.

33
A estrutura deve ser moldada para tornar-se um meio facilitador da
consecuo dos objetivos organizacionais. Visto que estes objetivos variam entre
organizaes, natural encontrarmos estruturas diferentes. Mas principalmente,
mesmo entre organizaes que compartilham dos mesmos objetivos, a crena de
como alcan-los de maneira mais eficaz pode variar bastante.
Neste tpico apresentaremos as diversas abordagens para estruturas,
cunhadas sob os mais diversos pontos de vista por autores nacionais e
internacionais, antigos ou novos, tradicionais ou modernos.
Nesta dissertao optou-se por dividir as estruturas organizacionais em
trs categorias: Tradicionais, Inovativas e Especficas. As estruturas Tradicionais
e Inovativas sero tratadas neste captulo. As estruturas Especficas aquelas
cunhadas para uma determinada aplicao - sero tratadas no captulo 4, quando
sero abordadas somente aquelas voltadas para as organizaes do
conhecimento.
Primeiramente apresenta-se o modelo desenvolvido por Burns e Stalker
que embora pudesse ser dividido e abordado diretamente dentro dos tpicos de
Estruturas Tradicionais e Estruturas Inovadoras, preferiu-se, devido sua
importncia histrica, descrev-lo separadamente.
2.5.1 Estruturas Mecanicistas e Orgnicas: O modelo de Burns e
Stalker
O modelo desenvolvido por Burns e Stalker citado pela grande maioria
dos autores que trata do item Estrutura Organizacional.
Segundo Vasconcellos (1989:21), em um estudo sobre a indstria
eletrnica na Esccia, Burns e Stalker (1961) propuseram duas categorias de
organizaes: mecanicistas e orgnicas. O grau de inovao, crescimento e
satisfao das pessoas foi muito maior nas organizaes do tipo orgnico quando
elas estavam envolvidas com inovao. Por outro lado, as organizaes voltadas
para a produo em massa e com ambientes estveis eram mais bem sucedidas
quando apresentavam caractersticas do tipo mecanicista.

34
Robbins (2002:411) descreve um modelo que ele batizou como
burocracia que seria similar ao mecanicista. A burocracia caracterizada por
tarefas operacionais altamente rotineiras, realizadas atravs da especializao,
regras e regulamentos muito formalizados, tarefas que so agrupadas em
departamentos funcionais, autoridade centralizada, pequena amplitude de
controle e processo decisrio que acompanha a cadeia de comando.
Para Robbins (2002:417), os modelos de Burns e Stalker so dois
extremos de estrutura organizacional. O modelo mecanicista geralmente
sinnimo de burocracia, com extensa departamentalizao, alta formalizao,
rede limitada de informaes (basicamente comunicao descendente) e pouca
participao dos baixos escales no processo decisrio. No outro extremo est o
modelo orgnico. Este lembra bastante a organizao sem fronteiras. Ele
achatado, utiliza equipes multifuncionais e multiierrquicas, tem baixa
formalizao, possui uma ampla rede de informaes (utilizando a comunicao
lateral e ascendente, alm da descendente) e envolve grande participao no
processo decisrio.
Souza (1982:41) cita que o modelo mecnico tem como caractersticas a
maior nfase na especializao, coordenao entre sucessivos nveis
hierrquicos por parte de um escalo superior, escala hierrquica no que diz
respeito ao controle, autoridade e comunicao, reforada por um fluxo de
informaes que caminha dos nveis inferiores para o topo da hierarquia onde a
coordenao final realizada. Seria basicamente hierrquica dentro dos padres
da escola clssica, sendo adequada s organizaes tradicionais, inseridas em
ambiente estvel, com tarefas relativamente rotineiras e definidas, onde o
elemento humano, por pressuposto, prefere executar tarefas previamente
programadas do que aquelas que exijam maior criatividade.
O padro orgnico, em contraposio, ajustar-se-ia melhor a empresas
inseridas em um ambiente dinmico, onde as tarefas no podem ser programadas
com muita antecedncia, exigindo por parte dos dirigentes maior flexibilidade e
criatividade no processo de administrao da empresa. Assim, a unidade de
comando substituda por uma estrutura reticular de controle, autoridade e

35
comunicao. Isto , a direo da comunicao ao invs de vertical lateral,
consistindo mais de conselhos e consultas do que ordens. O centro da autoridade
no nico e pode estar localizado em qualquer ponto da estrutura, dado que se
pressupe que a autoridade emana no necessariamente da cpula
administrativa exclusivamente, mas sim de quem detm o conhecimento relevante
de determinada funo. pressuposto, por outro lado, que as pessoas, neste
padro de estrutura, preferem trabalhar levando em conta o risco e grau de
incerteza do ambiente, o que delas exige maior criatividade na execuo das
funes, dado que estas no so rotineiras. O padro orgnico, portanto,
apresentaria maior flexibilidade, em relao ao mecnico, no processo de tomada
de decises, uma vez que necessitaria estar mais voltado ao ambiente e suas
possveis mudanas.
Galbraith (1977:28) cita que Burns e Stalker realizaram um dos primeiros
estudos sobre a natureza das atividades da organizao. Ao observar 20
empresas inglesas e escocesas, eles identificaram dois tipos de organizaes:
mecnica e orgnica. Mais importante, eles deram a entender que ambos eram
eficazes. A forma mecnica, o tipo sugerido pelos tericos clssicos, era eficaz
em mercados estveis enquanto que o orgnico, tipo sugerido pelos tericos das
relaes humanas, era eficaz em mercados e tecnologias que mudam
rapidamente.
Terra (2001:128) relata ser amplamente aceito o fato de que o modelo
estritamente burocrtico de organizao est se tornando cada vez mais
inadequado para enfrentar os desafios atuais impostos s empresas. As
empresas burocrticas (ou mecanicistas) so encontradas, em geral, em
ambientes relativamente estveis enquanto que aquelas que esto rompendo
com o paradigma burocrtico (as empresas orgnicas ou ps-empreendedoras)
so, invariavelmente, encontradas nos setores mais dinmicos e intensivos em
conhecimento.
O modelo de Burns e Stalker foi amplamente utilizado por vrios autores
que, embora apontando eventuais restries, fizeram dele a base de suas
prprias pesquisas.

36
Fazendo uma relao com a classificao feita nesta dissertao nos itens
seguintes, a estrutura Mecanicista poderia ser enquadrada como uma estrutura
Tradicional e a Orgnica como Inovativa.

2.5.2 Estruturas Tradicionais

Vasconcellos (1989:6) argumenta que a estrutura de uma organizao
deve estar em sintonia com a natureza da atividade e seu ambiente. Atividades
repetitivas e ambientes estveis favorecem as chamadas estruturas tradicionais,
que possuem as seguintes caractersticas:
Alto nvel de formalizao;
Unidade de comando;
Especializao elevada;
Comunicao vertical;
Utilizao de formas tradicionais de departamentalizao.

Robbins (2002:410) utiliza o conceito de estrutura simples para

caracterizar esta abordagem mais primitiva de organizao. Possui baixo grau de
departamentalizao, grande amplitude de controle, autoridade centralizada em
uma nica pessoa e pouca formalizao. A estrutura simples uma organizao
achatada: possui geralmente apenas dois ou trs nveis verticais, um grupo
pouco ordenado de empregados e um indivduo que concentra toda a autoridade
do processo decisrio.
O principal ponto forte da estrutura simples est exatamente na sua
simplicidade. Ela gil, flexvel, de manuteno barata e torna claras as
responsabilidades. Seu principal ponto fraco que dificilmente pode ser adotada
seno pelas pequenas empresas.

37
2.5.3 Estruturas Inovativas
Ao abordar as mudanas ocorridas nas ltimas dcadas, Vasconcellos
(1989:23) mostra que com o aumento da complexidade do ambiente tornou-se
necessria, em alguns setores, a existncia de organizaes inovativas que
pudessem responder de forma eficaz a estas mudanas. As caractersticas
estruturais destas organizaes so inversas quelas apresentadas pelas
organizaes tradicionais:
Baixo nvel de formalizao;
Utilizao de formas avanadas de departamentalizao;
Multiplicidade de comando;
Diversificao elevada;
Comunicao horizontal e diagonal.

Estrutura Matricial. Uma das formas mais utilizadas de Estrutura Inovativa

a Estrutura Matricial.
De acordo com Vasconcellos (1989:51) quando duas ou mais formas de
estrutura so utilizadas simultaneamente sobre os membros de uma organizao,
a estrutura resultante chama-se matricial. Um aspecto particular da estrutura
matricial a dupla ou mltipla subordinao. Um determinado especialista
responde simultaneamente a um gerente funcional e a um gerente de projetos,
por exemplo.
A forma matricial apareceu como uma soluo devido inadequao da
estrutura funcional para as atividades integradas, isto , aquelas que para serem
realizadas exigem interao entre as reas funcionais. A Matriz uma forma de
manter as unidades funcionais mantendo relaes horizontais entre elas.
Para Maximiano (1986:168), neste modelo ideal, o especialista tem
compromissos funcionais em seu departamento e ao mesmo tempo est

38
envolvido em um ou mais projetos, ou seja, cada departamento oferece, por meio
de seus especialistas, determinada contribuio tcnica para a realizao dos
projetos. Estes especialistas, portanto, ficam numa posio de dupla
subordinao: esto subordinados ao gerente de seu departamento e,
simultaneamente, ao coordenador do projeto, conforme mostra a figura abaixo.

Coordenadores
de Projetos

Gerente de Engenharia
Engenheiros de Projeto

Projetistas

Figura 6. Exemplo de Estrutura Matricial

Fonte : Elaborado pelo autor

A grande vantagem apresentada pela estrutura matricial decorre

exatamente do fato de ela combinar dois outros tipos de estrutura. Enquanto a
organizao funcional favorece a especializao e a acumulao de
conhecimentos, a organizao por projetos favorece a orientao para algum tipo
de resultado ou problema a ser resolvido. A estrutura matricial equilibra estes dois
tipos de vantagens, combinando o potencial de ao (estrutura funcional) com a
ao propriamente dita, direcionada para o resultado (estrutura por projetos).
Nesta mesma linha, Vasconcellos (1978:6) afirma que a soluo de
problemas prticos depende cada vez mais da colaborao de um maior nmero
de especializaes. A execuo de projetos multidisciplinares s pode ser bem
sucedida com a necessria adaptao da estrutura administrativa para este tipo
de atividade.
Robbins (2002:411) define estrutura matricial como a estrutura que cria
uma dupla linha de autoridade; combina a departamentalizao funcional com a
departamentalizao de produtos. A caracterstica mais bvia da estrutura

39
matricial que ela rompe com o conceito de unidade de comando. Os
funcionrios destas organizaes tm dois chefes o gerente do departamento
funcional e o gerente do departamento de produto. Portanto a estrutura matricial
possui uma dupla cadeia de comando.
O principal ponto forte da departamentalizao funcional agrupar
especialistas, o que minimiza o nmero necessrio deles, ao mesmo tempo que
permite o compartilhamento dos recursos especializados entre os diversos
produtos. Seu principal ponto fraco a dificuldade de coordenao das tarefas
dos diversos especialistas funcionais, de modo que as atividades sejam
concludas dentro do oramento e prazos.
A departamentalizao por produtos, por seu lado, oferece exatamente o
contrrio. Ela facilita a coordenao entre os especialistas para o atendimento dos
prazos e limitaes oramentrias. Alm disto proporciona uma clara
responsabilidade pelas tarefas relacionadas com cada produto, mas com
duplicao de atividades e de custos.
A estrutura matricial tenta aproveitar os pontos fortes de cada uma e evitar
suas desvantagens. O ponto forte da estrutura matricial est em sua capacidade
de facilitar a coordenao quando a organizao realiza uma multiplicidade de
tarefas complexas e independentes.
Segundo Oliveira Jr. (1999:162) a estrutura matricial uma boa forma de
colocar as pessoas para trocar diferentes experincias, multiplicando as
possibilidades de aprendizagem mtua.
Para Chiavenato (1999:679), o desenho matricial permite satisfazer duas
necessidades da organizao: especializao e coordenao. Por outro lado o
autor apresenta algumas limitaes. Embora muito utilizada pelas grandes
organizaes, como meio de trazer a inovao e a flexibilidade, a estrutura em
matriz viola a unidade de comando e introduz conflitos inevitveis de duplicidade
de superviso, enfraquecendo a cadeia de comando e a coordenao lateral. A

40
rigor, o desenho matricial impe uma nova cultura organizacional, uma nova
mentalidade e um novo tipo de comportamento organizao.