Introducere

Un important determinant pentru performanele unei organizaii l reprezint stilul de

management practicat de cel care o conduce. Lucrarea de fa i propune, realizarea unor
clarificri conceptuale precum i identificarea determinanilor stilului de management. n partea
a doua se face o incursiune n evoluia leadershipului i sunt prezentate cteva tipologii de stiluri
de management, corespunztor celor mai cunoscute clasificri din literatura de specialitate. n
final, latura aplicativ este reprezentat de descrierea unui instrument ce poate fi utilizat pentru
diagnosticarea stilului de conducere al unui manager.
Actualitatea i importana temei. Stilul de conducere desemneaz modalitatea concret de
exercitare a rolului de manager.Astfel Acesta are un rol deosebit de important ntr-o organizaie
deoarece :

Influeneaz relaiile interpersonale dintre manager i salariai;

Are posibilitatea extinderii prin imitare la alte niveluri ierarhice;
Influeneaz climatul organizaional;
Determin metodele de management ce vor fi folosite.

Scopul lucrarii este de a realiza unele clarificri conceptuale precum i identificarea

determinanilor stilului de management si tipologia acestora.
Obiectivele prezentei lucrari.De a aduce la cunostinta:

Ce este ledershipul,stilul de leadership,stilul de management si stilul de conducere

Care sunt criteriile de clasificare a stilurilor manageriale;
Cum are loc analiza stulurilor mangeriale;
Metodele folosite pentru diagnosticarea stilului de conducere.etc

Obiectul studiului il reprezinta managerii care reflecta diferite tipuri de stiluri.

Metodologia de cercetare aplicata este cea cantitativa si include atit folosirea unor lucrari
stiintifice cit si surse bibliografice.
Cuvinte cheie: Leadership, Stil de leadership, Stil de management, Stil de conducere
Continutul lucrarii.Lucrarea este structurata in trei capitole.In primul capitolStilul de
conducere-delimitari conceptuale,determinantse realizeaza unele clarificri conceptuale precum
i identificarea determinanilor stilului de management.In capapitolul al doilea Clasificarea
stilurilor de managementse identifica tipologia stilurilor manageriale in dependenta de unele
criterii.In cel deal treilea capitolDiagnosticarea stilului de managementpresupune identificarea
unor metode ce iau in considerare toate criteriile de clasificare a stilurilor manageriale,si cum are
loc analiza acestor stiluri.Lucrarea se finalizeaza cu o concluzie si cu bibliografie.
Motto: Stilul nu l ai, ci l eti. (Mircea Crtrescu)

CAPOTOLUL I.STILUL DE CONDUCERE-DELIMITARI

CONCEPTUALE,DETERMINANTI.
2

Stilul reprezint un comportament distinctiv sau caracteristic, o metod particulara de a

aciona. Termenul, specific psihologiei, a fost introdus de ctre G. W. Allport (1937), cu referire
la diferitele tipuri de personalitate sau de comportament. G. W. Allport considera c nelegerea
stilurilor se fundamenteaz pe teoria tipurilor psihologice a lui C. G. Jung (1923). n timp
termenul i-a mbogit semnificaia, dar, n esen, stilul semnific un tipar sau o cale preferat
de a face ceva, care rmne virtual aceeai pe o perioad lung de timp.
n management se discut, cel mai frecvent, despre stiluri de manageriale, stiluri de
leadership i stiluri decizionale (oarecum n devlmie dac ne este permis exprimarea).
Primele studii, i ulterior cele mai numeroase, au fost orientate spre stilurile de leadership.
n literatura noastr exist abordri i definiri ale stilurilor manageriale i ale stilului de
leadership, mai puin asupra stilului decizional. n continuare vom ncerca o circumscriere ct
mai exacta fiecruia dintre aceste concepte.
Astfel, Ov. Nicolescu i I. Verboncu consider cstilul de management const n modul
de utilizare a cunotinelor, calitilor i aptitudinilor n relaiile cu subordonaii i derularea
efectiv acestor procese de munc. Conform acestor autori ntre variabilele n funcie de care se
fac departajrile ntre stilurile manageriale se nscrie i maniera de adoptare a deciziilor. De
asemenea, Ov. Nicolescu i I. Verboncu consider c stilurile de leadership sunt organic conectate
de stilurile manageriale, dar prezint fa de acestea i anumite elemente specifice(n.n. fr a le
preciza, ns, concret). D. Constantinescu consider cstilul de management exprim modalitile
prin care managerii i exercit atribuiile ce le revin n realizarea procesului de management,
precum i atitudinea pe care o au fa de subordonai.
Definirea stilului de leadership nu este o problema deloc simpl. O prim dificultate
provine din faptul c unii autori propun operarea unei distincii ntre noiunea de tip de
leadership i cea de stil de leadership. n anii 60-70 cele dou noiuni erau utilizate mai nti
ntr-o manier interschimbabil, apoi corelat, n sensul c unii autori vorbeau despre tipuri de
leadership i recurgeau chiar la adevrate tipologii ale acestora -, iar alii, despre stiluri de
leadership. Cu timpul se contureaz ideea potrivit creia tipul de leadership ar fi ceva bazal
(constituit sau dat din/de ansamblul calitilor, cunotinelor, aptitudinilor), iar stilul, modul de
exprimare i manifestare a tipului de leadership n ceea ce are el mai important, esenial.
Francezul O. Gelinier (1968) compara tipul i stilul de leadership cu un aisberg, n care partea
vizibil(mai mic) reprezint stilul de leadership, iar partea invizibil, tipul de leadership .
ntr-o definiie puin simplist, dar sugestiv, stilul de leadership este felul propriu de a fi,
de a se comporta i de a aciona al managerului n procesul conducerii . Dup M. Zlate stilul de

conducere reprezintmodul concret de jucare a unui rol, deci de transpunere efectiv n plan
comportamental a exigenelor ce deriva din statutul de conductor .
Determinanii stilului de leadership sunt multipli. Unul dintre primele rspunsuri la
aceast problema fost formulat de Tannenbaum i Schmidt (1958). Ei desprindeau trei categorii
de factori determinani pe care i denumesc prin termenul de fore : unii care in de lider
(sistemul de valori, nclinaia spre activitatea de conducere, ncrederea n subordonai,
sentimentul de siguran n situaiile incerte); alii legai de subordonai (nevoia de independen,
promptitudinea asumrii responsabilitii n luarea deciziilor, gradul de toleran ambiguitii,
interesul pentru probleme i atenia acordat acestora, nelegerea i interiorizarea scopurilor
organizaionale, cunotinele i experienele necesare abordrii i soluionrii problemelor); i
respectiv factori care in de situaie (tipul de organizaie, eficiena grupului, natura problemelor,
presiunea timpului).
ntr-o nou lucrare publicat dup 15 ani, n 1973, cei doi autori aduc un comentariu
retrospectiv la concepiile lor, cu noi contribuii. Unul dintre ele se refer la introducerea unei a
patra categorii de fore care determin stilul de conducere al managerilor, i anume forele situate
n afara organizaiei (forele mediului social).
Relativ recent, Ch. Handy (1999) enumer patru categorii de factori cu valoare
facilitatoare n formarea i practicarea stilului de conducere: liderul (trsturile de personalitate
de la Tannenabaum i Schmidt, gradul de stres, vrsta); subordonaii (se adaugautoevaluarea
inteligenei i competenei, contractul psihologic dat de setul de ateptri ale subordonailor,
vrsta, educaia); sarcina (natura, complexitate, importan, restricii de realizare, statutul
erorilor); ambiana (poziia de putere a liderului, relaiile liderului cu grupul i organizaia,
normele, structura, tehnologia organizaiei, varietatea sarcinilor i subordonailor).
O incursiune n evoluia leadershipului
Leadershipul a aprut n secolul al XIXlea ca urmare a revoluiei industriale i s-a
dezvoltat ulterior pe parcursul secolului XX. O retrospective a literaturii care abordeaz
problematica leadershipului relev o serie evolutiv de curente de gndire, de la teoria Marelui
Om i teoria trsturilor ctre leadershipul transformaional.
Teoria Marelui Om (The Great Man Theory) se bazeaz pe ipoteza c liderii sunt
persoane excepionale, predestinate s conduc, avnd caliti nnscute deosebite. Termenul
om (man n limba englez) poate ar trebui nlocuit, pentru a respecta cu fidelitate concepia
teoriei, cu brbat (teoria Marelui Brbat), atta timp ct, pn spre sfritul secolului XX,
liderul a fost perceput ca fiind brbat, de formaie militar. Dei contestat i abandonat de
majoritatea teoreticienilor, teoria Marelui Om i conserve i azi caracterul de universalitate, n
4

sensul n care convingerea c anumite trsturi i capaciti personale ale liderului condiioneaz
eficiena acestuia nu a putut fi complet eliminate.
Teoria trsturilor, ntr-o abordare tiinific solid, a fost introdus de lucrarea lui F.
Galton, Hereditary Genius din 1869. El definete inteligena extraordinar ca un atribut cheie
al liderului i argumenteaz c acesta are caliti nnscute nu dezvoltate. Aceasta teorie a
cunoscut o etap nou cnd, n timpul primului rzboi mondial, armata Statelor Unite s-a
confruntat cu o criz deosebit de lideri, de ofieri capabili. Astfel a nceput cutarea unor
trsturi specifice liderilor, care s permit i o depistare mai uoar a unor ofieri capabili.
Studiile cele mai cunoscute n acest sens aparin lui Ralph Stogdill i au fost publicate n
perioada 1949-1974. ntre factorii studiai au fost o serie de trsturi fizice, cum ar fi nlimea,
vrsta i sexul, precum i caliti personale ca inteligena i personalitatea.
Un studiu mai recent (K. A. Shirley, E. A. Locke, 1991), efectuat asupra a peste 3400
manageri,

relevat

cei

mai

respectai

lideri

sunt

descrii

ca

Inteligeni

,Oneti,Integri,competeni,clarvztori, adaptabili, nsufleitori i credibili. Un alt studiu efectuat

n Anglia, n 1995, pe un numr reprezentativ de manageri a evideniat urmtoarea list de
factori care are influen asupra succesului unui lider:

Abilitatea de a lucra cu ali oameni;

Asumarea responsabilitii pentru lucrrile importante;
Nevoia de a obine rezultate;
Experiena de lider la nceputul carierei;
Abilitatea de a negocia i de a duce tratative;
Predispoziia de a-i asuma riscuri;
Aptitudinea de a avea mai multe idei dect colegii de grupa;
Abilitatea de a modifica stilul de conducere n funcie de situaie .
Teoriile centrate pe comportament urmresc delimitarea acelor aciuni care au impact

asupra eficienei actului de conducere. Aceste abordri se concentreaz mai degrab asupra a
ceea ce fac liderii i nu asupra calitilor acestora. Diferitele modele de comportament au fost
identificate i categorizate ca stiluri de leadership.
Leadershipul situaional aceast abordare consider c leadershipul se poate
particulariza n funcie de situaia n care se aplic. De exemplu, pot exista situaii n care mai
potrivit este stilul autocratic i situaii n care mai potrivit este leadershipul participativ. De
asemenea, n cadrul unei organizaii, nivele ierarhice diferite pot solicita stiluri diferite de
leadership.
Prelucrnd teoria leadershipului situaional s-a dezvoltat teoria contingenei aparinnd
lui Fred Fiedler. Aceasta pornete de la trsturile liderului, pe care Fiedler le numete structura
motivaional a liderului. Liderul preocupat de relaii obine cea mai mare satisfacie din bunele
relaii personale cu ceilali, este sensibil la ceea ce simt membrii grupului i acord atenie
5

acestui aspect, i ncurajeaz s participe i s-i exprime ideile. Liderul preocupat de sarcin este
interesat prioritar de ndeplinirea cu succes a sarcinilor ncredinate, pretinde respectarea
ordinelor clare i a procedurilor standardizate de lucru, urmnd el nsui ndeaproape direciile
superiorilor si. Liderul socio-independent este prezentat ca avnd un stil intermediar celor dou
descrise anterior.
Teoria leadershipul tranzacional i, respectiv, cea a leadershipului transformaional sunt alte
dou teorii foarte importante privind leadershipul, destul de actuale. Termenii de leadership
transformaional i leadership tranzacional au fost introdui de J. M. Burns (n lucrarea
Leadership, aprut n 1978). Acesta a dat urmtoarele interpretri celor dou concepte:
Leadershipul transformaional const n comportamente ale liderului care genereaz la
subordonai dorina de a atinge anumite scopuri organizaionale, identificate ca suprapuse unor
interese proprii, personale; Leadershipul tranzacional const n comportamente prin care se
obine angajamentul, implicarea oamenilor pentru atingerea obiectivelor organizaionale
promindu-li-se recompense materiale cnd rezultatele sunt favorabile i lundu-se msuri
coercitive cnd performanele nu sunt cele ateptate. n opinia lui J. M. Burns un lider este
concomitent transformaional i tranzacional.
Provocrile puse n faa leadershipului secolului XXI impun noi caliti necesare
managerilor: integritate i curaj moral, ncredere n sine i modestie, empatie i angajare
emoional, transparen i deschidere, viziune, adaptabilitate i flexibilitate, energie,
neinhibare n faa incertitudinii, capacitate de analiz, abilitatea de a inspira, motiva i
asculta, respect i ncredere, cunotine i experien.

CAPITOLUL II.CLASIFICAREA STILURILOR DE MANAGEMENT

n literatura de specialitate sunt numeroase criterii de grupare a stilurilor de management,
dar acestea au o serie de elemente comune, care se refer la faptul c, ntre limitele extreme
existente potrivit fiecrui criteriu se regsesc o mulime de stiluri. Cel mai des sunt ntlnite
6

urmtoarele criterii de clasificare a stilurilor de management: atitudinea fa de

responsabiliti; autoritatea exercitat de ctre conductor; preocuparea pentru oameni;
preocupare pentru producie; preocupare pentru oameni i eficien; tipul de motivare,
caracteristicile comunicrii, natura cooperrii; modul de adoptare a deciziilor i alte dimensiuni.
n continuare, sunt prezentare trei criterii de clasificare a stilului managerial care sunt
apreciate ca fiind mai semnificative.
n funcie de atitudinea fade responsabilitate, stilurile de management sunt grupate
n trei categorii:
Repulsiv;
Dominant;
Indiferent.
Stilul repulsiv corespunde persoanelor care refuz promovarea n sistemul de
management i, n mod deosebit, ocuparea posturilor aflate n ealonul superior, manifest un
respect exagerat fa de independena celorlali, prezint complexe de inferioritate, etc. Dac o
persoan cu o astfel de atitudine fa de responsabilitate ocup, prin fora mprejurrilor, un post
n sistemul de management, n situaii extreme adopt decizii puin eficiente.
Stilul dominant ncadreaz managerii caracterizai printr-un comportament orientat spre
dobndirea posturilor aflate n ealonul superior al sistemului de management. Persoanele cu
acest stil de management sunt dinamice, dar genereaz un climat caracterizat prin tensiuni i
conflicte ntre subordonai. Acetia au un grad ridicat de ncredere n sine i convingerea ferm
cposturile respective le "revin de drept", numai ei sunt api i datori s duc la ndeplinire
atribuiile circumscrise postului. Tendina dominant acestora este de a impune propria opinie n
procesul de adoptare a deciziilor.
n cazul unor eecuri, caut explicaii exterioare propriei persoane, plasnd ntreaga
rspundere sau n bun parte pe seama colaboratorilor. La aceste persoane gradul de autoevaluare
obiectiva activitii este redus, au puine preocupri pentru a-i perfeciona stilul de
management. Aspectele pozitive ale practicrii unui astfel de stil de management se refer la
rezultatele mai bune obinute n situaii de incertitudine, datorit perseverenei n dobndirea
scopurilor propuse.
Stilul indiferent(laisser-faire) se caracterizeaz prin lipsa de interes a persoanei fa de
propria evoluie n ierarhia sistemului de management din unitatea economic. Persoanele cu o
asemenea atitudine fade responsabilitate, promovate n posturi din sistemul de management, au
toate ansele s desfoare o activitate eficient. n general, activitatea lor se caracterizeaz prin
pondere i struin de a se adapta noii situaii, exercitarea funciilor managementului se
realizeaz cu aceleai interes ca i sarcinile avute cnd ocupa un post de execuie. Ei se
7

caracterizeaz printr-un grad ridicat de autocunoatere, avnd posibilitatea de a-i evalua corect
rezultatele activitii sale, deci, are preocupri pentru autoperfecionare. Activitatea sa n planul
relaiilor interumane este de natur s creeze un climat de munc favorabil, iar n ansamblul su
desfoar o activitate eficient
n funcie de modul de manifestare a autoritii manageriale, R. Lippit i R. K.
White, apreciaz c exist trei stiluri de management:
Autoritar;
Democrat;
Permisiv.
Stilul autoritar cuprinde managerii care refuz s accepte participarea subordonailor la
iniierea de aciuni proprii pentru exercitarea funciilor managementului. Acetia stabilesc n mod
unilateral obiectivele unitii i mijloacele de realizare a lor, acord ncredere nelimitat
msurilor organizatorice pentru realizarea obiectivelor fixate. Sub aspectul consecinelor acest
stil de management va declana rezistena neexprimat subordonailor, micoreaz iniiativa lor
n a gsi ci i mijloace pentru realizarea sarcinilor primite, cu toate implicaiile negative ce
decurg din aceast atitudine, limiteaz posibilitatea de dezvoltare profesional a subordonailor,
iar prin exagerarea exercitrii funciei de control determin reducerea randamentului
subordonailor n efectuarea unor lucrri de calitate din teama de a nu grei.
Stilul democrat caracterizeaz managerii care susin participarea colaboratorilor i a
subordonailor la activitatea de management. Practicnd un astfel de mod de exercitare a
autoritii, managerii i pot forma o imagine clar asupra activitii proprii i o evaluare corect
asupra activitii desfuratde fiecare subordonat.
Sub aspectul consecinelor, acest stil de management determin o reducere
semnificativa conflictelor, asigur o participare active a subordonailor la realizarea sarcinilor
primite, fr a se constata amplitudini semnificative n randament i n punctualitatea i calitatea
lucrrilor executate n lipsa managerului. Reducnd la dimensiuni raionale exercitarea funciei
de control, managerii care adopt acest stil au posibilitatea de a folosi propriul buget de timp, n
favoarea documentrii i autoperfecionrii.
Stilul permisiv se caracterizeaz prin evitarea oricrei intervenii n coordonarea
subordonailor. Caracteristica esenial a acestui stil de management este reducerea la maximum
a interveniilor privind ndrumarea subordonailor, aceasta realizndu-se aproape spontan. Sub
aspectul consecinelor acest stil de management genereaz un moral mai sczut subordonailor,
determinat de faptul c nu sunt sprijinii suficient n realizarea sarcinilor, mai ales a celor cu
caracter de noutate.

Dup tipul de motivare, caracteristicile comunicrii, natura cooperrii, modul de adoptare a

deciziilor, sistemul de clasificare a stilurilor manageriale se mparte n patru categorii:

Foarte autoritar;
Autoritar-binevoitor;
Participativ-consultativ.
Extrem de participativ.
Stilul foarte autoritar se referla managerii care fixeaz singuri obiectivele unitii,

relaiile cu subordonaii se concretizeaz prin ordine i sunt predispui s exagereze timpul

afectat controlului.
Stilul autoritar - binevoitor cuprinde managerii care fixeaz unilateral obiectivele
unitii, dar accept discutarea cu subordonaii a aciunilor i dispoziiilor pe care le iniiaz, i
parial propunerile formulate de subordonai. n planul consecinelor, se mai menine o atmosfer
tensionat, o rezisten manifestat din cauza diminurii importanei funciei de antrenare,
subordonaii vor aprecia cndeplinirea sarcinilor de serviciu nu reprezint altceva dect
"obligaie de serviciu" care nu reflect dect accidental propriile aspiraii.
Stilul participativ - consultativ, se referla managerii care au tendina de a discuta cu
subordonaii problemele survenite n desfurarea proceselor economice n unitate. n urma
consultrilor avute, se formuleaz cile i mijloacele de aciune, asigurnd posibilitatea
participrii active a subordonailor n procesul de management, se reduce mult rezistena
neexprimat executanilor.
Stilul extrem de participativ cuprinde managerii care asigur larga antrenare a
subordonailor n procesul de management. Manifestarea funciei de antrenare cuprinde att
cunoaterea i fundamentarea deciziilor referitoare la obiectivele ce se stabilesc ct i executarea
acestora. Practicarea acestui stil de management presupune ca stabilirea unipersonal
obiectivelor s se realizeze numai n situaii de urgen, urmnd ca, ulterior, pe baza consultrii
lor sse adopte decizii de corecie, dac acestea se impun. Practicarea unui astfel de stil are drept
efecte reducerea substanial rezistenei neexprimat subordonailor, n lipsa managerului din
unitate, activitatea se desfoar aproape de parametrii obinuii; subordonaii au ncredere n
manageri; se creeaz un sistem de raporturi interumane favorabil.
Din prezentarea i compararea celor trei criterii de clasificare a stilurilor manageriale
rezult asemnarea dintre ele, se confirm existena celor douextreme - stilul autoritar i stilul
democrat - fiecare din ele avnd caracteristici specifice.