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Unidade III
Na Unidade II vimos que competncia um conjunto de
capacidades humanas como conhecimentos, habilidades e
atitudes (CHA) que os indivduos detm em prol de um melhor
desempenho. Todo indivduo, assim como qualquer organizao,
5 tem uma competncia essencial (core competence): aquela
que traz vantagem competitiva, cria valor e difcil de ser
imitada pelos outros. Vimos, por m, quais so as competncias
das lideranas, diferenciando-as entre prticas e atributos,
entendendo que no h prtica se no houver atributo de
10 liderana.
Nesta unidade trataremos das atribuies da liderana.
4 ATRIBUIES DA LIDERANA NAS
ORGANIZAES
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COMPETNCIA DE LIDERANA
Atribuies so as obrigaes e poderes conferidos a
uma pessoa em funo do cargo que ela ocupa. Obrigaes
so as responsabilidades, isto , as atividades que a pessoa
tem o dever de exercer para atingir os resultados que
5 dela se esperam. Poderes so prerrogativas, isto , direitos
especiais que uma pessoa adquire ao assumir determinado
cargo que lhe do condies para poder cumprir suas
responsabilidades.
Atribuies, seja no contexto de obrigaes ou de poderes,
10 exigem certas competncias. Para demonstrar as atribuies
gerenciais nas organizaes faremos uma explanao dos
modelos de competncias gerenciais apresentados por Robert
E. Quinn.
4.1 Competncias gerenciais
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Unidade III
aprofundou sua complexidade cognitiva no tocante liderana
gerencial. So eles:
SI
ST
EM
FACILITADOR
NEGOCIADOR
MONITOR
PRODUTOR
AI
S
ON
RA
CI
ET
AS
Controle
IN
TE
RN
OS
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ER
TO
S
DIRETOR
ES
SO
S
AB
INOVADOR
MENTOR
COORDENADOR
PR
OC
AS
Externo
Interno
RE
LA
ES
HU
M
AN
AS
Flexibilidade
COMPETNCIA DE LIDERANA
vinte anos na empresa produz com apenas 80% de
eficincia, a medida correta clara: substitu-lo por
algum capaz de contribuir com 100% de eficincia
(Quinn et al ., 2004, p. 4).
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Unidade III
competitivo. Os critrios bsicos de eccia da organizao
so a adaptao e o apoio externo. O modelo tem como
nfase a adaptao poltica, a criatividade na resoluo de
problemas, a inovao e o gerenciamento de mudanas.
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10
Processos internos
Relaes humanas
Sistemas abertos
Produtividade/lucro
Estabilidade,
continuidade
Compromisso, coeso,
moral
Rotinizao leva
estabilidade
Envolvimento resulta
em compromisso
nfase
Explicitao de metas,
anlise racional e tomada de
iniciativas
Denio de
responsabilidade,
mensurao,
documentao
Atmosfera
Econmico-racional: lucro
lquido
Hierrquica
Inovadora, exvel
Diretor e produtor
Monitor e
coordenador
Mentor e facilitador
Inovador e
negociador/mediador
Smbolo
Critrios de
eccia
Teoria referente
a meios e ns
Papel do
gerente
Participao, resoluo
Adaptao poltica, resoluo
de conitos e criao de criativa de problemas, inovao,
consenso
gerenciamento de mudana
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COMPETNCIA DE LIDERANA
MENTOR
INOVADOR
FACILITADOR
NEGOCIADOR
MONITOR
PRODUTOR
1. Constituio e manuteno
de uma base de poder
2. Negociao de acordos e
compromissos
3. Apresentao de ideias
Interno
1. Monitoramento do
desempenho individual
2. Gerenciamento do
desempenho e processos
coletivos
3. Anlise de
informaes com
pensamento crtico
COORDENADOR
DIRETOR
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O TE
EL IN
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M ESS
OC
PR
1. Desenvolvimento e
comunicao de uma viso
2. Estabelecimento de metas
e objetivos
3. Planejamento e organizao
Controle
1. Gerenciamento de projetos
2. Planejamento do trabalho
3. Gerenciamento multidisciplinar
Externo
1. Produtividade do trabalho
2. Fomento de um ambiente
de trabalho produtivo
3. Gerenciamento do tempo
e do estresse
M M
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RA LO
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ON S
AI
S
1. Constituio de equipes
2. Uso de um processo
decisrio participativo
3. Gerenciamento de
conitos
Flexibilidade
1. Compreenso de si
1. Convvio com a mudana
prprio e dos outros
2. Pensamento criativo
2. Comunicao ecaz
3. Gerenciamento da mudana
3. Desenvolvimento dos
empregados
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SI
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DE
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AN
AS
Fonte: Quinn et al. (2004), Competncias e papis dos lderes no quadro de valores
competitivos
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Unidade III
1. Modelo das metas racionais papis de diretor e
produtor
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COMPETNCIA DE LIDERANA
objetivos especcos com vistas consecuo da referida
viso.
A denio de metas ocorre em todos os nveis da
organizao, entretanto, elas variam conforme o nvel
5 hierrquico em que se do. Nos patamares mais elevados de
liderana gerencial, tendem a girar em torno da viso. O foco
estratgico e direcional, envolvendo a deciso mais bsica e
fundamental da organizao: a escolha de misses, estratgias
e alocaes genricas de recursos. O conjunto dessas escolhas
10 estratgico-visionrias que vai moldar, de maneira geral, o
futuro da empresa.
Nos escales inferiores da gerncia e superviso, o
estabelecimento de objetivos tende a ser mais ttico, com nfase
primria na implementao e execuo de decises tomadas
15 conforme a viso estratgica ou o planejamento direcional.
c. Planejamento e organizao
O planejamento e a organizao so movidos pela viso
e estratgia articuladas. No existe planejamento perfeito,
todos possuem vantagens e desvantagens relativas. A viso e a
20 estratgia determinam os critrios para escolher entre os prs e
os contras de cada um. Sugere-se o modelo em estrela como um
quadro de referncias para a estruturao das organizaes.
O modelo identica cinco categorias ou elementos a
considerar no processo de planejamento:
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estratgia;
estrutura;
processos;
recompensas;
pessoas.
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Unidade III
O papel do produtor: produtividade, realizao
Espera-se que os produtores sejam orientados para tarefas,
mantenham o foco no trabalho e exibam um alto grau de
interesse, motivao, energia e mpeto pessoal.
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a. Trabalho produtivo
A produtividade uma medida crucial da eccia individual,
grupal e organizacional. Quinn sugere quatro prticas teis,
indissociveis da consecuo do desempenho ideal:
denio de metas;
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COMPETNCIA DE LIDERANA
No sistema de recompensa as organizaes baseiam-se no
contrato psicolgico com seus funcionrios, no reconhecimento
da importncia e do valor do capital humano, ou seja, no
contrato de empregabilidade: se o funcionrio desenvolver
5 competncias que so necessrias e aplic-las de maneira que
ajudem a empresa a vencer, e se se comportarde acordo com os
novos valores essenciais, a organizao lhe proporcionar um
ambiente de trabalho desaador, com apoio ao desenvolvimento
e recompensas proporcionais aos nveis de contribuio.
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regularmente e analisar de que forma estamos gastando o
tempo. Quinn sugere:
esclarea seus valores;
planeje e estabelea prioridades regularmente;
volte a analisar regularmente a maneira como est
gastando o tempo.
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COMPETNCIA DE LIDERANA
As competncias desse papel so:
a. Administrao de
pensamento crtico
informaes
por
meio
do
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Unidade III
em suas decises sobre o que guardar, por esse motivo
acumulam-se papis e e-mails, existe o receio de precisar
mais tarde deles.
Remeter interessante manter pastas para aqueles aos
quais delegamos coisas com mais frequncia. Usar cha
de catalogao outra sugesto. Ou usar post-it com uma
breve explicao do porqu de a informao estar sendo
transferida, inclusive em documentos encaminhados.
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COMPETNCIA DE LIDERANA
2. Atuar sobre eles (operao);
3. Remet-los para fora (logstica de sada);
4. Comercializ-los (marketing e vendas);
5. Fazer sua manuteno (assistncia).
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Unidade III
As competncias desse papel so:
a. Gerenciamento de projetos
Para Harold Kerzner (2000), o gerenciamento de um projeto
implica planejamento, organizao, direo e controle de
5 recursos organizacionais num dado empreendimento, levandose em conta tempo, custo e desempenho estimados. Caso o
projeto esteja sendo executado com o acompanhamento de um
cliente externo, tambm deve ser considerada a preocupao
em manter boas relaes com o cliente e atend-lo.
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O gerenciamento de projetos solicita: denio dos prrequisitos do trabalho, de volume de trabalho, dos recursos de
trabalho e monitoramento de projetos, que inclui monitoramento
dos progressos, comparao entre as previses e a realidade,
anlise de impacto e as adaptaes.
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COMPETNCIA DE LIDERANA
o conhecimento que as pessoas guardam na cabea tornouse um objetivo de negcios estratgicos para a organizao.
O desao agora coletar o conhecimento organizacional e
convert-lo em aprendizagem funo conhecida como gesto
5 do conhecimento.
c. Gerenciamento multifuncional
Trata-se do gerenciamento das equipes de trabalho acima
citadas, e tem por diretrizes bsicas:
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Unidade III
administre conflitos interpessoais. Nesse papel, o gerente
orientado a processos. Os comportamentos que se espera
dele incluem a interveno em disputas interpessoais,
o uso de tcnicas de resoluo de conflitos, o reforo da
5 coeso e do moral coletivo, a obteno de colaboraes e
a participao e ajuda na soluo dos problemas do grupo
(Quinn et al., 2004, p. 19).
As competncias desse papel so:
a. Construo de equipes
O lder gerencial, no papel de facilitador, deve direcionar
esforos para ajudar um grupo de pessoas a transformar-se em
uma equipe de trabalho. funo do gerente ajudar cada um
a desenvolver suas prprias habilidades ao mesmo tempo em
que congrega essas individualidades nicas na construo da
15 equipe.
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COMPETNCIA DE LIDERANA
O lder deve, ao mesmo tempo, conduzir e dar a seus
componentes a oportunidade de assumir um papel de
liderana; assumir diretrizes, dar ouvidos a sugestes alheias
e ter o devido envolvimento no trabalho cotidiano, mas sem
5 microgerenciar. Precisa encontrar maneiras de valorizar as
diferenas e recompensar os sucessos sem jamais permitir
que determinados indivduos se destaquem custa de
outros.
b. Uso da tomada participativa de decises
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Unidade III
Dedica-se ao desenvolvimento das pessoas mediante
uma orientao cuidadosa e de empatia. O gerente solcito,
atencioso, sensvel, afvel, aberto e justo; nesse papel, ele
escuta, apoia reivindicaes legtimas, transmite apreciao e
5 distribui elogios e reconhecimentos. As pessoas so recursos a
serem desenvolvidos. O gerente contribui para o aprimoramento
de competncias, proporciona oportunidades de treinamento e
planeja o desenvolvimento individual dos empregados (Quinn et
al., 2004, p. 20).
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COMPETNCIA DE LIDERANA
a troca de informaes, fatos, ideias e signicados. O processo
pode ser utilizado para informar, coordenar e motivar as pessoas;
no entanto, no fcil ser um bom comunicador.
Regras para a comunicao ecaz
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segundas intenes;
status;
hostilidade;
diferentes estilos de comunicao.
c. Desenvolvimento dos empregados
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avaliao de desempenho: visa dar aos empregados o
feedback acerca de seu desempenho. encarada como
uma ferramenta para facilitar o aprimoramento dos
empregados, elucidar expectativas e incrementar o
desempenho.
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COMPETNCIA DE LIDERANA
habilidades referentes ao domnio: so aquelas associadas
aos conhecimentos bsicos e especializados indispensveis
ao pensamento criativo.
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Unidade III
mudanas associadas a perdas econmicas ou de status;
mudanas sugeridas por outros;
mudanas que envolvam riscos;
mudanas que acarretem ruptura das relaes sociais.
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COMPETNCIA DE LIDERANA
O negociador deve ser capaz de inuenciar ou
controlarsupervisores e subordinados, com tcnicas diferentes
para cada caso , pois eles tm vises diferentes.
b. Negociao de acordos e compromissos
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Diretor:
zona negativa: pouco receptivo, insensvel (ofende os
indivduos);
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zona positiva:
estrutura).
decisivo,
diretivo
(proporciona
Coordenador:
zona negativa: ctico, cnico (sufoca o progresso);
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zona positiva:
considerao).
solcito,
simptico
(demonstra
Inovador:
zona negativa: sem realismo, pouco prtico (desperdia
energia);
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zona positiva:
mudanas).
criativo,
inteligente
(vislumbra
Negociador:
zona negativa: oportunista, excessivamente ambicioso
(rompe a continuidade);
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COMPETNCIA DE LIDERANA
zona positiva: foco em recursos, astuto politicamente
(levanta recursos).
4.3 Transformaes de um novato em um
perito
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Unidade III
Estgio 4: Prociente
O clculo e a anlise parecem desaparecer. Percebe-se que
os fatores antigos perdem importncia e so colocados em
prtica novos planos. A procincia no ocorre com facilidade,
5 pois preciso prtica e habilidades para que tudo passe a ser
desenvolvido.
Estgio 5: Perito
Aqueles que esto neste estgio desenvolvem um
timo desempenho, adotam uma perspectiva holstica,
10 que lhes proporciona um entendimento profundo da
situao. Elaboram e reelaboram estratgias enquanto leem
indicadores em transformao. Isso os leva ao senso comum.
O perito parece encarar sem esforos as contradies da vida
organizacional.
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COMPETNCIA DE LIDERANA
O referencial exposto por Quinn et al. (2004) parte do
princpio de que as organizaes tm de ser simultaneamente
adaptveis / exveis e estveis / controladas, e de que, para
ter bons resultados, precisam enfocar ao mesmo tempo seus
5 ambientes externos e a situao competitiva, e seus ambientes
internos e as pessoas e processos de trabalho, ou seja, o modelo
proposto consegue abraar as ambiguidades e complexidades da
funo gerencial. A ideia de tornar-se um gerente competente
implica que h sempre mais a aprender e novas ideias que vo
10 desando e incrementando as prprias habilidades gerenciais.
Portanto, medida que os gestores percorrem os vrios estgios
de sua carreira, precisam estar sempre desenvolvendo suas
competncias.
Assim, para tornar-se um gerente competente preciso
15 esclarecer que essa competncia inclui o desempenho dos oito
papis e a capacidade de mesclar e equilibrar os diferentes papis
de modo adequado, de acordo com a necessidade, lembrando o
carter contingencial do construtor. Essa capacidade envolve
dois componentes: repertrio comportamental a quantidade
20 de papis de liderana que um gerente capaz de usar de forma
ecaz e diferenciao comportamental a possibilidade de
usar os papis de diferentes modos, de acordo com a situao
(Quinn et al., 2004).
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