AP2

Administrao da Produo
Prof. Ana Karina Lessa
A qualidade envolve muitos aspectos simultaneamente, ou

seja, uma multiplicidade de itens.
A qualidade sofre alteraes conceituais ao longo do tempo,
isto , trata-se de um processo evolutivo.
Qualidade a condio necessria de aptido para o fim a que se
destina (EOQC Organizao Europia de Controle a
Qualidade, 1972)
Qualidade adequao ao uso (Juran e Gryna, 1991).
Qualidade o grau de ajuste de um produto demanda que
pretende satisfazer (Jenkins, 1971).
PALADINI, 2009
Melhoramento da
Produo
Melhoramento da Produo
Todas as operaes produtivas precisam, de alguma
forma de medida de desempenho, como prrequisito para o melhoramento.
A urgncia, a direo e prioridades de
melhoramento sero determinadas parcialmente em
razo do atual desempenho (bom, ruim ou
indiferente).
Fonte: Slack; Chambers e Johnston, 2002
Melhoria da Produo
Todas as operaes, no importa quo bem gerenciadas sejam , podem ser
melhoradas
As abordagens e
tcnicas de melhoria
Melhoria da
produo
Preveno e
recuperao de
falhas
Gerenciamento da
qualidade total
Fonte: Slack; et al 2002
Medida de desempenho
o processo de quantificar ao, no qual medida
significa o processo de quantificao, e o
desempenho da produo presumido como derivado
de aes tomadas por sua administrao.O objetivo
satisfazer s necessidades do consumidor.
O desempenho definido como o grau em que a
produo preenche os cinco objetivos de desempenho
em qualquer momento, de modo a satisfazer seus
consumidores.
Qualidade
Velocidade
Confiabilidade
Flexibilidade
Custo
Fonte: Slack et al, 2002
Algumas medidas parciais de desempenho tpicas

Objetivo de
desempenho
Algumas medidas tpicas
Qualidade
Nmero de defeitos por unidade

Nvel de reclamao de consumidor
Nvel de refugo
Alegaes de garantia
Tempo mdio entre falhas
Escore de satisfao do consumidor
Rapidez
Tempo de cotao do consumidor

Lead time de pedido
Freqncia de entregas
Tempo de atravessamento real versus terico
Tempo de ciclo
Confiabilidade
Porcentagem de pedidos entregues com atraso

Atraso mdio dos pedidos
Proporo de produtos em estoque
Desvio mdio de promessa de chegada
Aderncia programao
Algumas medidas parciais de desempenho tpicas

Objetivo de
desempenho
Algumas medidas tpicas
Flexibilidade
Tempo necessrio para desenvolver novos

produtos/servios
Faixa de produtos ou servios
Tempo de mudana de mquina
Tamanho mdio de lote
Tempo para aumentar a taxa de atividade
Capacidade mdia/capacidade mxima
Tempo para mudar programaes
Custo
Tempo mnimo de entrega/tempo mdio de entrega

Variao contra oramento
Utilizao de recursos
Produtividade da mo-de-obra
Valor agregado
Eficincia
Custo por hora de operao
Padres de desempenho
Padres histricos
(desempenho atual X desempenhos anteriores)
Padres de desempenho meta

(estabelecidos arbitrariamente para refletir
algum nvel de desempenho que visto como
adequado ou razovel)
Padres de desempenho da concorrncia

(desempenho da produo x desempenho de
concorrente(s))
Padres de desempenho absolutos
(padro tomado em seus limites tericos

zero defeito, zero estoque)
Benchmarking
Processo usado pela funo produo para
revitalizar-se comparando suas caractersticas,
conjuntos e componentes de seus produtos com
os dos concorrentes (Xerox Corporation, apud
Slack et al, 2002).
Tipos de Benchmarking:
Interno
Externo
No competitivo
Competitivo
De desempenho
De prticas
Ciclo PDCA a base da melhoria contnua
ACTION
(AGIR)
ATUAR
CORRETIVAMENTE
A P
C D
CHECK
(CHECAR)
PLAN
(PLANEJAR)
DEFINIR
METAS
DEFINIR OS MTODOS
QUE PERMITIRO ATINGIR
AS METAS PROPOSTAS
EDUCAR E
TREINAR
VERIFICAR OS
RESULTADOS EXECUTAR
DA TAREFA A TAREFA
EXECUTADA (COLETAR
DADOS)
DO
(DESENVOLVER /
EXECUTAR)
Tcnicas de melhoramento
Um pr-requisito para entender qualquer tcnica de

melhoramento entender o contexto em que a
operaes entrada-processo-sada est estabelecida:
1. Identificar as entradas e sadas do processo
2. Identificar as fontes das entradas e as destinaes
das sadas
3. Esclarecer os requisitos dos consumidores
internos, que so servidos pelas sadas do
processo, e esclarecer que necessidades o processo
tem para os fornecedores que para eles fornecem.
Diagramas de causa e efeito
MQUINAS
MO-DE-OBRA
EFEITO
MATERIAL
MTODOS
DINEIRO
Diagramas de Pareto
RESTAURANTE: RECLAMAES
100%
180
93%
160
100%
70%
75%
120
60%
60%
50%
80
60
90%
80%
85%
140
100
98%
40%
120
30%
40
20%
20
30
0
Atendimento
Demora
20
16
10
Apresentao
da comida
Comida fria
Msica
ambiente
Decorao
Tipos de reclamaes
10%
0%
% Acumulada
Total de reclamaes
200
Fluxograma do processo
1
3
4
5
6
7
8
9
11
10
12
13
Melhoria da produo
Todas as operaes, no importa quo bem gerenciadas sejam , podem ser
melhoradas
As abordagens e
tcnicas de melhoria
Melhoria da
produo
Preveno e
recuperao de
falhas
Gerenciamento da
qualidade total
Evoluo da administrao da qualidade

Inspeo
Deteco de erros
Retificao
Controle de
qualidade
Mtodos estatsticos
Desempenho do processo
Padres de qualidade
Garantia de
qualidade
Sistemas de qualidade
Custo da qualidade
Soluo de problemas
Planejamento da qualidade
Administrao da
qualidade total
Envolve toda a operao

Estratgia da qualidade
Trabalho em equipe
Empowerment dos funcionrios
Envolve consumidores e
fornecedores
Conceito da Qualidade
A partir de meados do sculo xx:
Qualidade assume conotao de adequao
ao uso:
Atributos (quais e quanto) deviam ser definidos
pelo mercado...viso market in
Evolui para satisfao dos clientes;

CARPINETTI, et al, 2009
Ampliao da Gesto da Qualidade

Planejamento e
Concepo de
produto
Projeto
do Produto
Qualidade
de
projeto
do processo
& Processo
SATISFAO
DOS
CLIENTES
Qualidade de
Produo
fabricao
Qualidade de
Ps-Venda
fabricao
A Viso de Deming
A maioria dos problemas de qualidade so decorrentes
de problemas de gerenciamento;
Necessidade de viso empresarial comprometida com a
qualidade;
Necessidade de cultura organizacional voltada para a
qualidade.
Contribuies: 14 pontos e ciclo PDCA
Administrao da qualidade total TQM (Total Quality
Management)
Origens do TQM Gurus da Qualidade

14 pontos para a melhoria da qualidade DEMING (1986)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
Crie constncia de propsitos.

Adotar a nova filosofia.
Cesse a dependncia da inspeo em massa.
Evite a prtica de fechar negcios com base no preo.
Melhore constante e permanentemente o sistema de produo e servio.
Institua treinamento no trabalho.
Institua liderana.
Elimine o medo.
Rompa barreiras interdepartamentais.
Elimine slogans e exortaes.
Elimine quotas ou padres de trabalho.
Faa com que as pessoas sintam orgulho pelo trabalho.
Institua programas de educao e automelhoria.
14. Coloque todos para trabalhar pelo atingimento de metas.

Management)
JURAN
Qualidade como adequao ao uso
ISHIKAWA
Participao do trabalhador como chave para a implementao
bem-sucedida de TQM.
Crculos da qualidade e diagrama de causa e efeito
TAGUCHI
Qualidade desde o projeto.
Definio de qualidade que utiliza o conceito de perda imposta
pelo produto ou servios sociedade.
Perda de qualidade quality loss function (QLF) inclui fatores
como custos de garantia, reclamaes do consumidor e perda
da boa vontade do consumidor
Management)
CROSBY
Programa de zero defeito
1. Qualidade conformidade s exigncias
2. Preveno, no inspeo
3. O padro de desempenho deve ser zero defeito
4. Mensure o preo da no-conformidade
5. No existe essa figura chamada problema de
qualidade
Management)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
Os 14 passos para a implantao de um sistema de

Qualidade (CROSBY)
Comprometimento Gerencial
Equipe de melhoria da Qualidade
Medio
Custo da Qualidade
Conscientizao para a Qualidade
Ao corretiva
Planejamento do dia do zero defeito
Educao dos funcionrios
Dia do zero defeito
Estabelecimento de objetivos
Eliminao das causas de erros
Reconhecimento
Conselhos de Qualidade
Comear tudo outra vez
Conceituao de TQM
TQM o sistema de atividades dirigidas para se atingir clientes
satisfeitos (delighted), empregados com responsabilidade e
autoridade (empowered), maior faturamento e menor custo
Juran, Quality Analysis and Planning
TQM uma estratgia de fazer negcios que objetiva maximizar a
competitividade de uma empresa atravs da melhoria contnua
da qualidade dos seus produtos, servios, pessoas, processos e
ambiente.
Goetsch, Introd. to
Total Quality
TQM
Prmios da qualidade
Prmio Deming (criado pela Unio dos cientistas e engenheiros
Japoneses em 1951) oferecido a empresas bem-sucedidas em
controle da qualidade amplo
Prmio Nacional da Qualidade Mlacoln Baldrige (criado pelo
Centro Norte-Americano de Produtividade e Qualidade, no
incio dos anos 80)
Prmio Europeu de Qualidade (criado em 1992 pela fundao
Europia para a Administrao da Qualidade (EFQM)
Elementos do TQM
Valores
Mtodos
Foco no Cliente
Comprometimento
& Envolvimento
Foco em processos
Abordagem
cientfica
QFD
Melhoria
contnua
DOE/Taguchi
Benchmarking
Educao &
Treinamento
Seis Sigma
CEP
FMEA
Ferramentas
PDCA
SGQ ISO
Grficos de Controle
Pareto
Causa e Efeito
Matriz de Relaes
Histograma
Diagrama de Afinidades
Diagrama rvore
TQM
Sistemas de qualidade ISO 9000
ISO 9000 administrao da qualidade e dos padres de
garantia de qualidade e orientao para seleo e
uso.
ISO 9001 modelo de sistemas de qualidade para garantia de
qualidade de design/ desenvolvimento, produo,
instalao e manuteno.
ISO 9002 modelo de sistemas de qualidade para a garantia
de qualidade em produo e instalao.
ISO 9003 modelo de sistemas de qualidade para a garantia
de qualidade na inspeo e testes finais.
ISO 9004 modelo de sistemas de qualidade para a
garantia de qualidade e do sistema de

qualidade: liinhas de ao.
Sistema de Gesto da Qualidade para Produo e Operaes

Fundao Nacional da Qualidade FNQ
Prmio Nacional da Qualidade PNQ
www.fnq.org.br
Fundamentos da Excelncia disseminados pela FNQ

1. Pensamento sistmico
2. Aprendizado organizacional
3. Cultura de inovao
4. Liderana e constncia de propsitos
5. Orientao por processos e informaes
6. Viso de futuro
7. Gerao de valor
8. Valorizao das pessoas
9. Conhecimento sobre o cliente e o mercado
10. Desenvolvimento de parcerias
11. Responsabilidade social

Fundao Nacional da Qualidade FNQ
Modelo de Excelncia da Gesto e seus objetivos

Reflete a experincia, o conhecimento e o trabalho de pesquisa de
muitas organizaes e especialistas, do Brasil e do exterior,
durante os quinze anos de existncia da FNQ - Fundao Nacional
da Qualidade.
til para avaliao, diagnstico e orientao de qualquer tipo de
organizao, no setor pblico ou privado, com ou sem finalidade
de lucro e de porte pequeno, mdio ou grande.
Permite que todas as organizaes tenham uma viso sistmica
da gesto organizacional.
concebido tendo como base os Fundamentos da Excelncia e
compreende oito Critrios de Excelncia.
30

Prmio Nacional da Qualidade - PNQ
o reconhecimento excelncia na gesto das organizaes sediadas no
Brasil. O processo de premiao do PNQ tem como principais objetivos:
Estimular o desenvolvimento cultural, poltico, cientfico, tecnolgico,
econmico e social do Brasil;
Fornecer para as organizaes, um referencial (modelo) para um
contnuo aperfeioamento;
Conceder reconhecimento pblico e notrio excelncia da qualidade
da gesto para organizaes Classe Mundial;
Divulgar as prticas de gesto bem sucedidas, com vistas ao
benchmarking.
Participar do PNQ representa de uma forma geral, submeter a organizao a uma
anlise aprofundada de sua gesto, efetuada por examinadores treinados pela
FNQ, guiados por um rigoroso cdigo de tica, obtendo-se ao final do processo um
amplo Relatrio de Avaliao da gesto.
31
Questes para reflexo e debate

Porque o conceito da qualidade dinmico? Que
reflexos existem dessa constatao no
gerenciamento da qualidade?
Por que fixar o esforo de produo da qualidade em
um nico elemento pode ser uma estratgia
prejudicial para a empresa?
Por que definir qualidade como ausncia de defeitos
revela fragilidade estratgia da organizao?
Por que o termo total na expresso qualidade total
parece redundante?
No contexto da qualidade total, que papel estratgico
se atribui ao esforo da melhoria contnua
Gesto de Processos
Custos da Qualidade
De preveno
Avaliao
Falhas internas
Falhas externas
Programa de custos da qualidade

Plano detalhado de qualidade
Comunicao realizada para toda empresa
Escolha dos itens dos custos de qualidade e das
fontes de informaes
Formulrios apropriados
Determinao de objetivos de melhoria
Auditorias peridicas
Resultados disponveis para toda empresa
Custos de Preveno
Anlise de novos produtos
Planejamento da qualidade
Avaliao da qualidade do
fornecedor
Reunies de melhoria da
qualidade
Treinamento e educao
Projetos / programas de
melhoria da qualidade
Relatrios sobre a
qualidade
Emisso de
procedimentos de
auditoria e inspeo
Controle de documentos
Custos de Avaliao
Inspeo de recebimento
Inspeo no processo
Inspeo e testes finais
Aferio e calibrao de
equipamentos de medio
e teste
Auditorias de qualidade do
produto
Materiais e servios
consumidos
Inspeo no fornecedor
Avaliao de estoques
Visitas tcnicas a clientes
Estudos sobre
capacidade de processos
Avaliao de mudanas
no processo
Custos de Avaliao
Qualidade de
componentes
Aquisio de dados sobre a
qualidade
Controle de processo
Simulao
Auditoria do sistema de
qualidade
Linha piloto
Reviso de fluxograma de
produo
Manuteno preventiva
Planejamento de
atividade de avaliao
Crculos da qualidade
Planejamento de
processos
Custos de Falhas Internas
Retrabalho
Refugo (sucata)
Reparos
Reinspeo e novos testes
Inspeo 100% para
classificao
Perda de rendimento
Anlise das falhas
Disposio de produtos
Sucata e retrabalho
Perdas evitveis de
processos
Desvalorizao
Custos de Falhas Externas
Assistncia tcnica
Garantias e devolues
Descontos
Substituio
Custos de responsabilidade
civil
Recepo, avaliao,
retrabalho, novo teste e
substituio de produtos
defeituosos
Multas por parada da
linha de produo do
cliente
Custos com recall
Preveno
Gerenciamento por processos
As organizaes so quaisquer grupos constitudos e organizados,
com uma finalidade comum, tais como fbrica, loja, escola, governo,
hospital, famlia, indivduo, supermercado, creche, clube, escola, etc.
uma combinao de esforos individuais que tem por

finalidade realizar propsitos coletivos.
composta por processos.
Gerenciamento por processos

O que so processos?
Processo uma combinao de trabalho,

equipamento, informao, matria-prima e mtodos
com vista a um resultado.
Processo implica encadeamento, seqncia das
coisas, conexo.
Processo
Recursos
Transformados:
Materiais,
Informaes,
Consumidores
Fornecedores
Internos
Input
externos
Recursos de
Transformao:
Instalaes
Funcionrios
Ambiente
Processo de
Transformao
Bens e/ou
Servios
Output
Clientes
Internos
externos
Ambiente
AGREGAO DE
VALOR
Slack et al., 1996
A rede de Processos da organizao

E
F1
F2
C1
C2
C3
B
G
C
F3
H
D
I
H uma grande quantidade de processos interconectados, com

ocorrncia seqencial ou concorrente, cada qual influenciando todos
os outros em alguma medida.
Fonte: Maranho, Macieira,
2010
A Reunio e decomposio de processos
Fonte: Maranho, Macieira, 2010
A Reunio e decomposio de processos
Incio
Incio
Incio
Atender
paciente
Trmino
Recepcionar
paciente
Perguntar
queixas
Processo 1
Nvel
Realizar
consulta
Realizar
exames
Liberar
paciente
Elaborar
diagnstic
o
Trmino
Prescrever
receita
Processo 2
Nvel
Processo 3
Nvel
Orientar
paciente
Trmino
Abordagem de Gerenciamento por processos

1. Identificar os processos de trabalho
2. Mapear os processos de trabalho
3. Modelar os processos de trabalho (redesenho)
Definir os registros
Definir os indicadores (objetivos e metas)
Elaborar e implementar as normas
4. Implementar os processos de trabalho
5. Medir/ Avaliar os processos de trabalho
6. Melhorar os processos de trabalho

1. Identificar os processos de trabalho
Processos bsicos: que agregam valor ao produto

(processos-fins, processos crticos ou de linha de frente)
Processos de suporte: processos da atividade de apoio a
atividade-fim (processos-meio, processos de apoio ou de
retaguarda)
Prioridade na seleo de Processos para melhorias
1. Processos que impactam os resultados operacionais
2. Processos crticos para a implementao da estratgia
operacional
3. Processos que impactam as interaes ou interfaces da
operao

2. Mapear os processos de trabalho
o conhecimento e a anlise dos processos e seu relacionamento com
os dados, estruturados em uma perspectiva top down, at um nvel
que permita sua perfeita compreenso e obteno satisfatria dos
produtos e servios, objetivos e resultados dos processos.

Formulrio de mapeamento de processos de trabalho
Logo
MAPEAMENTO DE PROCESSOS DE TRABALHO

Consultor:
Analista:
Data:
Nome do Processo
rea (S)
Responsvel pela rea
Responsvel pela Informao
Equipe atual envolvida no processo mapeado
Objetivo Geral do Processo (com foco no resultado do processo geral

a) Finalidade Principal
b) Esquema (Cadeia principal)
Fornecedor
Insumo
Processo
Produto
Cliente
Principais Entradas, Sadas, Controles e Mecanismos

ICOM
Descrio do ICOM do Processo
O/D
Descrio da Origem destino
Legenda de ICOMs: E entrada, S-Sada, C-Controle, M - mecanismos, O/D Origem/Destino

Formulrio de mapeamento de
processos de trabalho
MAPEAMENTO DE PROCESSOS DE TRABALHO
Sntese das informaes coletadas nas entrevistas
Instrues para preenchimento

-Resumir as informaes coletadas nas entrevistas
-Adicionar, ao final, esquemas, desenhos, fluxogramas, se existentes
-- Tentar relacionar essas informaes com outras obtidas em processos que possuem interfaces com este, de modo a facilitar a viso
sistmica da organizao.
1 Informaes de contextualizao
2 Como funciona o processo
3 Disponibilidade de recursos
4 Dificuldades enfrentadas
5 Fatores crticos de sucesso
Caracterizao do resultado (indicador de desempenho)
Oportunidades de melhoria (o Que)
Sugestes (Como)
Fonte: Maranho, Macieira,

2010

Fatores crticos de sucesso
Condies essenciais para que um processo de trabalho seja
desempenhado com xito.
Ex.: Processo industrial genrico
Fatores crticos de sucesso:
- Mquina e manuteno preventiva

- Matria-prima
- Ferramental (moldes)
- Mtodo (ou processo)
- Mo-de-obra (qualificada e
compromissada)
Ex.: Processo culinrio

Fatores crticos de sucesso:
-Equipamentos (fogo,
forno, panekas, utensilios
etc. )
- Ingredientes
- Receita
- Cozinheiro experiente
3. Modelar os processos de trabalho (redesenho)

Conjunto de atividades necessrias para redesenhar e documentar os processos de
trabalho anteriormente mapeados.
Critrios adotados:
Eliminar os processos ou etapas que no agregam valor;
Eliminar os processos ou etapas redundantes;
Incluir os processos ou etapas necessrios, mas inexistentes;
Corrigir as disfunes existentes;
Introduzir as melhorias bvias;
Utilizar o melhor da tecnologia da informao disponvel;
Prever os registros indispensveis;
Prever os indicadores;
Desenvolver e implementar as respectivas normas (padres de
trabalho)
Mapa do processo para um novo servio

Entrevista com
o consumidor
potencial
Checagem
diagnstic
a de sade
Necessita
de regime
de cuidados
Desenvolve
r programa
de regime
de cuidados
Discusso
com
consumid
or
Consumid
or rejeita
Entrevista
de sada
Checagem
de sade
necessria
No Necessita de
regime de
cuidados
Consumid
or deseja
mudanas
Consumid
or aceita
Treinament
o inicial
Primeira
sesso
guiada
Segunda
sesso
guiada
Gradua-se para
o regime normal
Entrevista
para
checagem de
sade
Consumidor
no afilia-se Detalhes para o
Remarcar
segunda
sesso
Ligao
telefnica para
relembrar o
consumidor
Sim
processo de
enviar
lembretes
Diz no
Pode
fazer
segunda
sesso?
Aparec
e?
Telefonar
para o
No consumido
r
Fonte: Slack, Chambers e Johnston, 2009
Mapeamento do processo
Descrio de processos em termos de como as atividades
relacionam-se umas com as outras dentro do processo.
Smbolos de mapeamento de processos
Derivados da Administrao cientfica
Derivados da
anlise de sistemas
Operao (uma atividade
que diretamente agrega
valor)
Inspeo (checagem de
algum tipo)
Transporte (movimentao
de algo)
Atraso (espera, por
exemplo, de materiais)
Estoque (estoque
deliberado)
Incio ou final do processo

Atividade
Input ou output de um
processo
Direo do fluxo
Deciso
Mapas de processo para trs processos de
fabricao e vendas de sanduche.
Processo de sanduche padro

Matriaprima
Montagem
Movimen
tao para
Sanduches
estocados as lojas
Sanduches
estocados
Venda
Recebimento
de pagamento
Processo antigo de sanduche customizado

Solicitao
Matriaprima
Montagem
Recebimento
de pagamento
do cliente
Solicita
o do
cliente
Mapas de processo para trs processos de
fabricao e vendas de sanduche.
Novo Processo de sanduches customizados

Montagem de
todo sanduiche
Montagem
de
bases
Usar base
padro?
No
Recebimento
de pagamento
Recheio
s
Po e
recheio
base
Solicita
o do
cliente
Bases
estocadas
Sim
Montagem a
partir da base
padro
Novo processo de fabricao e vendas de sanduche em trs nveis

Materiais e
consumidores
do sanduche
Po e
recheio
base
Usar base
padro?
Preparar
Preparar
conforme
solicitao
Preparo de todo
sanduiche
Recebimento
de
pagamento
Consumidores
com seus
sanduches
A operao de fabricao e
venda de sanduches
customizados
Processo geral de fabricao e
venda de sanduches customizados
No
Recheios
Solicita
o do
cliente
Bases
estocadas
Sim
Preparo a partir
da base
padro
O Processo detalhado de preparo de

sanduches customizados

Documentao de processos
Documentos
Registros
Definio
Informao e o meio ao qual ela

est contida
Documento que apresenta os

resultados obtidos ou fornece
evidencias do processo realizado
Finalidade
Prever, prescrever, determinar ou

autorizar aes
Comprovar a histria de algo que foi

realizado (o que, quando, como etc.)
Atributos
de
controle
Autoria - que assume a autoridade do

documento ou o torna obrigatrio no
mbito de sua aplicao
Configurao verso ou data do
documento (atualizao)
Distribuio estar disponvel no
tempo oportuno, para as pessoas
autorizadas a receber a informao
devem assegurar a recuperao do

contedo da informao ( se o registro
no for recuperado no tem o menor
valor)

Documentao de processos
Normas tcnicas so documentos que buscam a

padronizao em seus diversos nveis de abrangncia
Normas
internacionais:
ISO, IEC, ICAO,
OMC
Normas Nacionais: ABNT
(Brasil), AFNOR (Frana), ANSI
(EUA)
Normas de Associaes: ABINEE,
ABRAS, ABRINQ
Normas de empresas : Petrobrs,
Banco do Brasil
Normas individuais : de cada

indivduo
ISO - International Organization for

Standardization
IEC - International Electrotechnical
Commission
ABNT - Associao Brasileira de

Normas Tcnicas.
Normas de Associaes:
ABINEE Associao Brasileira de
Indstria Eltrica e Eletrnica
ABRAS - Associao Brasileira de
supermercados
ABRINQ - Associao Brasileira dos
fabricantes de brinquedos

4. Implementao de processos
Documentos nas Organizaes

Classe ou forma
Finalidade Principal
Normas internas
Estabelecer e comunicar as normas geradas internamente organizao. Ex.: manuais,

procedimentos, regulamentos, instrues normativas, rotinas, etc.
Normas externas
Comunicar as normas geradas externamente organizao e aplicveis ao negcio

(constituio, leis, decretos e portarias, normas de agencias reguladoras, clientes,
fornecedores, comunidades, parceiros.
Registros
Gerar, comunicar e manter evidencia objetiva de atividades realizadas ou de resultados

alcanados na atividade-fim da organizao (formulrios, relatrios, processos
administrativos, projetos, plantas, desenhos, pronturios mdicos, contratos, etc.
Comunicao
interna
Gerar e manter informaes sobre as atividades de rotina interna (correspondncias,

memorandos, bilhetes, e-mails)
Comunicao
externa
Comunicar e manter informaes trocadas com outras organizaes (ofcios, cartas)
Outros
Comunicar e manter informaes trocadas referntes as vrias atividades especificas,

que podem interessar a organizao ( peridicos, revistas, etc.)

Problema que se
repete
Elaborao de textobase
4. Implementao de
processos
Anlise crtica
Aprovao
Formatao e incluso
no sistema
Treinamento de
Implementao
Ciclo de Vida das

Normas
Utilizao
Auditoria
O processo
continua
necessrio?
Sim
Sim
O documento
est OK?
No
Revisar documento
No
Cancelar o
documento

Implementao das Normas dos Processos
Mudanas s ocorrem com:

Firmeza (para iniciar)
Tempo (para consolid-las)
Documentar a implementao de cada Norma
Registrar cada necessidade de melhoria dos
processos, e introduzir na prxima reviso do
documento.

Tipos de registros de Processos
Tipo de registro
Finalidade
Exemplo
Obrigatrios pela legislao
Cumprir a lei
Registros de pessoal
Registros de acidentes
Especificaes dos produtos
Comprovar a conformidade e solucionar demandas

judiciais
Relatrios de testes finais

Relatrios de inspeo de recebimento
Especificaes de Processos
Controlar e manter a histria dos processos e

reforar a defesa de demandas judiciais
Cartas de controle de processos

Registros de parmetros de processo
Calibrao de equipamentos
Especificaes que
implicam segurana
Segurana. Reduo do preo de aplices de

seguros
Recarga de extintores
Inspees de segurana
Pontos crticos dos

processos
Controle de processos e reduo de custos
Vrios, conforme a natureza do processo
Auditoria e inspees
Rastreabilidade e defesa de demandas judiciais
Relatrios de auditoria
Relatrios de inspees
Ao corretiva e ao
preventiva
Follow-up
Relatrios de ao corretiva
Relatrios de ao preventiva
Registros de controles das aes
Reclamaes de clientes
Follow-up
Cartas de reclamaes
Gravaes telefnicas de reclamaes
Projetos
Memria do projeto, Follow-up e Comprovaes de

conformidade
Dados de entrada e de sada

Anlises crticas
Relatrios de verificaes e de validaes.

Indicadores so dados individuais ou combinados

coletados sobre os resultados dos processos de trabalho
No se gerencia o que no se mede,
No se mede o que no se define,
No se define o que no se entende,
No h sucesso no que no se
gerencia.
William Edwards Deming

Controle de processos
preciso manter o sistema operacional de uma empresa sob

controle. Isso significa saber localizar o problema analisar o
processo, padronizar e estabelecer ndices de controle de tal
forma que o problema nunca mais ocorra (Falconi)
Abordagem de Gerenciamento
por processos
Processos sob controle
Entradas/INPUT
S
So planejadas
TRANSFORMAES
Sadas /OUTPUTS
So controladas
So esperadas
por processos
A necessidade e os benefcios de Medir - Indicadores

Somente podemos gerenciar aquilo que medido.
Indicadores so dados objetivos que descrevem uma
situao, sob o ponto de vista quantitativo.
Um indicador sempre deve ser precedido da identificao do
objetivo a ser alcanado pelo resultado do processo,
vinculado a percepo do cliente.

Os indicadores devem possuir algumas caractersticas:

Caracterstica / Atributo
Finalidade
Eficcia ou seletividade
Representar ou ser fortemente correlacionado com a caractersticachave de satisfao do processo subseqente ou cliente final
Eficincia
Custo de Implementao e operao compatvel com o benefcio

esperado.
Oportunidade
Obteno dos resultados de apurao no tempo compatvel com as

decises
Rastreabilidade
Permitir registro e recuperao das informaes
Simplicidade
Permitir interpretao clara e simples
Generalidade
Permitir aplicao abrangente e genrica
Comparabilidade
Permitir comparaes com referencias adequadas, internas ou

externas organizao
Sistematizao
Permitir coleta de dados e processamento primrio sistemtico e ,

se possvel, automatizado.
por processos
Nveis de indicadores:
Nveis de indicadores
Finalidade
Estratgicos
Pertinentes a gesto estratgica

Indicam o grau de convergncia entre o presente e as metas
estabelecidas para o futuro, com base em cenrios.
Ex.: percentual do mercado atendido
Operacionais
Pertinentes a gesto operacional

Indicam o grau de convergncia de caractersticas de
produtos/servios ou de processos de trabalho com as respectivas
metas ou outros referenciais estabelecidos para o dia a dia de
trabalho
Ex.:Porcentagem de pedidos entregues com atraso

Tipos de indicadores:
Tipos
Obteno dos resultados de apurao no tempo compatvel com

as decises
Indicadores de desempenho H plena governabilidade de processos em geral esses processos

so internos h organizao e no sofrem dependncias externas
insuperveis.
Ex.: Nmero de defeitos por unidade
O gestor tem controle sobre o conjunto de causas geradores dos
resultados, e a responsabilidade de intervir nas causas que geram
resultados indesejados.
Indicadores de
acompanhamento
No h governabilidade de processos em geral esses processos

so externos ou internos h organizao dependem de outros
rgos.
Ex.: poder aquisitivo dos clientes
O gestor no tem controle adequado sobre o conjunto de causas
geradoras de resultados, mas no pode absolver-se da
responsabilidade de administrar as conseqncias
desse
processo
Fonte:
Maranho,
Macieira,
2010
sobre o seu negcio.
Interpretao dos resultados de indicadores

Aspectos
Valor numrico resultado do indicador
Reflete a situao instantnea, retrato

da situao
Tendncia
Indica a evoluo histrica ou temporal

do que tem acontecido no perodo
considerado e tem mais informaes
que apenas o valor instantneo, filme
do que tem acontecido
Comparao com alguma referencia

externa ou interna
Permite estabelecer posio relativa em

relao ao ambiente externo ou com
outros departamentos (benchmark)
Matriz de itens de controle Mtodo 5H-1H
Itens de What
controle (o que
Dimenses
medir)
da Qualidade
Who
(Quem
deve
medir)
When
(Quando
medir)
Where
(Onde
medir)
Why (Por
que medir)
How
(Como
medir)
por processos
Eficcia extenso
Eficincia
na qual as
relao entre os
atividades
resultados
planejadas so
alcanados e os
realizadas e os
recursos usados
resultados
Ser ao mesmo tempo eficaz e eficiente fazer certo
planejados,
as coisas certas.
alcanados
Eficincia Eficcia
satisfao do cliente custo
mnimo rentabilidade

MELHORIA
PERDA DA MELHORIA
POR FALTA DE
SISTEMATIZAO DOS
PROCEDIMENTOS
Tendncia
gradativamente
declinante
TEMPO
Desmpenho
Desempenho
Rotina e Melhorias O clico natural da melhoria de

processos
EMPRESA TIPO ESCADA
EMPRESA TIPO SERROTE
MANUTENO
Tendncia
crescente
MELHORIA
TEMPO

Rotina e Melhorias O clico natural da melhoria

de processos
Para qualquer situao sempre haver um caminho melhor
entre todos os outros possveis.
Qual esse caminho?
Entre todas as alternativas para fazer qualquer coisa, existir
sempre uma que ser melhor do que todas as outras,
observada a perspectiva de anlise que est sendo feita.
AUDITORIA DA QUALIDADE
Norma ISO
A Auditoria visa confirmar que o SGQ:
- Garante a qualidade do fornecimento, atendendo aos

requisitos do cliente e requisitos regulamentares e
estatutrios
- Promove a melhoria contnua da satisfao do cliente
77
AUDITORIA
BENEFCIOS DE UMA AUDITORIA
Analisar parte ou todo o Sistema de
Gesto da Qualidade
Analisar um processo especfico
Identificar oportunidades de melhoria
78
MODELO DE GESTO ISO

Sistema de Gesto da Qualidade
Melhoria Contnua
C
L
I
E
N
T
E
R
e
q
u
i
s
i
t
o
s
Responsabilidade
Da Direo
Gesto
de Recursos
Medio anlise
e melhoria
Realizao do produto
Entrada
S
a
t
i
s
f
a
C
L
I
E
N
T
E
Produto
ou servio
Sada
79
NVEIS DA AUDITORIA
ORGANISMO CERTIFICADOR
CREDENCIADO
NIVEIS DA
AUDITORIA
Auditoria de
3 parte
Auditoria para
certificao
Especificao
Responsabilidade
Da Direo
Gesto
de Recursos
Medio anlise
e melhoria
Produto
Organizao
CLIENTE
Realizao do produto
AUDITORIA
DE 1 PARTE
AUDITORIA
DE 2 PARTE
Sada
80
TIPOS DE AUDITORIA
Certificado
ISO
9001
SISTEMA DE GESTO DA
QUALIDADE
Conformidade em relao
a Norma de Gesto da
Qualidade
CONTRATO ESPECFICO
Contrat
o
Conformidade em relao a
requisitos de um contrato
especfico
PROCESSO
Eficcia em atender
aos requisitos
especificados
ABNT
NBR
PRODUTO
Conformidade em
relao a requisitos de
uma Norma Tcnica de
especificao
81
PROCESSO DE AUDITORIA
DA QUALIDADE
Planejamento
Preparao
Realizao
Concluso
Acompanhamento
Planejar onde e quando fazer
as auditorias internas
Estudar documentos, conhecer o
sistema, programar tempo e

recursos
Investigao no local
Relato do resultado final da
auditoria
Acompanhar as aes
relativas s no
conformidades apontadas
82
Planejamento
Para planejar auditorias necessrio:
GERENCIAMENTO DO PROCESSO DE AUDITORIA.
Para gerenciar o processo de auditoria, necessrio:
Conhecer os processos da empresa e como eles se
relacionam entre si
elaborar um plano de auditoria (sujeito a mudanas)
Designar a equipe de auditores
Informar aos auditados sobre as auditorias
Disponibilizar os recursos necessrios
Avaliar a eficcia das auditorias
83
Planejamento
Fluxograma de processos da empresa
Processo
comercial
C
L
I
E
N
T
E
Processo de Desenvolvimento
de Projeto
Processo de Planejamento
da Produo
Processo de admisso e
Treinamento de Funcionrios
Processo de entrega
Processo de Recebimento,
Verificao e controle
de produtos
Processo de
AssistnciaTcnica
Processo de controle
de produo
Processo de
Aquisio
Processo de Controle de
Equipamentos de medio
Processo de controle de
equipamento de produo
Processo de apoio ao Sistema de Gesto da Qualidade

Processo de Controle de documentos e registros da qualidade
Processo de Auditorias internas da qualidade
Processo de anlise crtica do SQ pela Administrao
Processo de Gesto de Recursos
Processo de ao corretiva e preventiva
84
Planejamento
AUDITORIA DE PROCESSO
Operadores das
Etapas do
Processo
Incio
Verificao
Preparo
Registro
Mistura
Verificao
Registro
Procedimento(s)
Documentado(s)
Aplicao
Espera
Acabamento
Verificao
Registro
Arremate
Fim
Atende s especificaes?
85
Planejamento
Funes Envolvidas e Responsabilidades
GERENTE DO PROCESSO
DE AUDITORIA
Identificar a necessidade
Definir escopo e objetivos
Definir requisitos
Escolher auditor lder
Informar o auditado
EQUIPE AUDITORA
Obedecer as normas
AUDITOR LDER
Gerenciar a auditoria
Selecionar a equipe
Planejar
Definir documentos de trabalho
Reviso de documentos
Coordenar o grupo
Preparar o relatrio
AUDITADO
Verificar os elementos do sistema
Prover acesso a documentos e instalaes
Registrar as observaes
Providenciar recursos
Verificar as evidncias
Informar os envolvidos
Manter conduta tica
Analisar as observaes e tomar as aes
corretivas
86
Planejamento
ESCOLHA DOS AUDITORES
Depende do escopo
Pessoas devidamente treinadas
Independncia em relao ao setor
auditado
conveniente que conhea o processo

Atender as diretrizes da NBR ISO 10011
Compreender os requisitos da NBR ISO 9000
Ter perfil adequado s necessidades da auditoria
Ter conhecimento de tcnicas de auditoria
Ter desembarao e habilidades para relatar os
resultados
87
Planejamento
Requisitos mnimos para exercer a funo de auditor
interno
Treinamento em curso de formao de
auditores
internos da qualidade
Facilidade na escrita e comunicao
Bom entendimento de todo o sistema da
qualidade
Para conduzir uma auditoria como lder necessria a

participao em auditorias acompanhando um outro auditor
88
Planejamento
Modelo de Plano de Auditoria
LOGO
PROCESSO

Plano Anual de Auditoria
Data:
Representante da Direo
Folha
ANO:
MS
jan
fev
mar
abr
mai
jun
jul
ago
set
out
nov
P
R
P
R
P
R
P
R
89
Preparao
Definir objetivo e escopo da auditoria
Verificar e definir recursos para auditoria
(TEMPO e PESSOAL)
Anlise prvia da documentao
Programao da auditoria e divulgao
aos setores que sero auditados
Preparao da lista de verificao
P
R
E
P
A
R
A
90
Preparao
Objetivo e Escopo da Auditoria

OBJETIVO = FINALIDADE
Verificar a eficcia da atualizao
do cronograma fsico-financeiro
do processo de planejamento
SGQ
ESCOPO = ABRANGNCIA
Processo de planejamento.
Atividade de atualizao do
cronograma fsico-financeiro em
obra
Processo de planejamento e
acompanhamento de obra
Elaborao
do oramento
Elaborao do
Cronograma fsico-financeiro
Atividade
Atualizao do
Cronograma
fsico- financeiro
91
Preparao
OBJETIVO = FINALIDADE
O GERENTE DO PROCESSO DE
AUDITORIA DEVE ESCLARECER O
OBJETIVO AOS AUDITORES
O OBJETIVO DE UMA AUDITORIA PODE
SER:
Obter informaes relativas a algum
aspecto ou processo especfico

OBJETIVO
Detectar as causas de algum problema

Verificar o grau de implantao do SGQ em
AQUILO QUE ALMEJADO

OU BUSCADO!
relao norma de referncia
Verificar a eficcia e/ou eficincia do SGQ

Etc.
92
Preparao
ESCOPO = ABRANGNCIA
O gerente do processo e o auditor lder definem o
ESCOPO
(Eventualmente pode-se consultar o auditado)
Para definio do escopo, deve-se levar
em conta os recursos disponveis
(TEMPO E PESSOAL)
ESCOPO
Coerente com o objetivo e recursos
93
Preparao
Recursos para uma auditoria

TEMPO
PESSOAS
Auditor lder
Auditor assistente
Informar ao auditado:
escopo, objetivo e
programao
Observar documentao
Ouvir e anotar
Auxiliar na investigao
Auxiliar na reviso das
observaes
O Auditor deve ter autoridade para acessar

as informaes necessrias
94
Preparao
Pesquisa e anlise de documentos

Evidncias de no conformidades
Pontos Fracos
Outros documentos:
Inadequao
Tabelas, grficos,
planilhas, etc
Manual da
qualidade
Procedimentos
Procedimento
001
Procedimento
002
95
Preparao
Programao da auditoria
Verificar se as datas e
horrios so compatveis
Estabelecer tempo de
Importncia da atividade
Problemas identificados
Grau de complexidade da atividade
durao de cada
investigao
Definir seqncia lgica
com base no fluxograma

de processos da
empresa
Deslocamentos
Departamentos
Processo e atividades de
suporte ao SQ
96
Preparao
Relao dos processos com os

requisitos da norma de referncia
SGQ
Quais os processo que
devem ser auditados?
A quais requisitos da
norma de referncia
esto relacionados?
PROCESSO
REQUISITOS DA
NORMA
NBR ISO 9001:2000
4
4.1
4.2
4.2.1
4.2.2
4.2.3
4.2.4
5
5.1
97
Preparao
Programao final da auditoria

Programao de Auditoria
Representante da direo
Comunicao interna
5.5.2
5.5.3
Requisitos Gerais
Generalidades
Manual da Qualidade
Controle de documentos
Controle de registros
Comprometimento da direo
Foco no cliente
Poltica da qualidade
Objetivos da qualidade
Planejamento do SGQ
1.2
4.1
4.1.2
4..2.2
4..2.3
4..2.4
5.1
5.2
5.3
5.4.1
5.4.2
Responsabilidade e autoridade 5.5.1
Aplicao
1.1
Processo
Local
Auditor
Hora
Data
generalidade
Requisitos
da NBR ISO
9001:2000
Folha:
Logo
98
Preparao
Preparao de Listas de Verificao
O QUE OLHAR?
O QUE PROCURAR?
COM QUEM FALAR?
O QUE PERGUNTAR?
Consultar documentos
da qualidade
99
Preparao
Check list de auditoria

Logo
Requisito
1.2
Check list de auditoria
Segundo os requisitos da Norma

NBR ISO 9001:2000
Processo auditado
Equipe auditora
Data da auditoria
Auditor Lder
Incio___/___/___
Nome:
Fim:___/___/___
Visto:
Pergunta/Verificao
Folha:
Comentrios/Documentao Verificada/Atendimento
Aplicao
Qual o escopo do Sistema de Gesto da
Qualidade da organizao? Qual a
abrangncia desse Sistema?
Conduo da auditoria
Existe algum requisito da norma que no

pode ser aplicado organizao em
funo de sua natureza ou tipo de
atuao? O requisito excludo pertence ao
item 7 da Norma?
Registros de conformidades e no
conformidades
Caso haja excluso, ela afeta a

capacidade da organizao em fornecer
produtos de qualidade aos seus clientes?
100
Realizao
Etapas de realizao de uma
auditoria
Reunio de abertura
Investigao
Reunio da equipe auditora
R
E
A
L
I
Z
A
101
Realizao
Reunio de Abertura
Apresentao
Objetivo e escopo da auditoria
Confirmao da programao
Esclarecimentos sobre o
desenvolvimento da auditoria e relato

das no conformidades
Detalhes: Local de almoo, cuidados
com segurana
Definies para a reunio de
encerramento
Outros esclarecimentos
102
Realizao
Investigao
Realizao da auditoria nos locais adequados
103
Realizao
Caminhos da auditoria
Acompanhando um contrato
Aleatrio
Acompanhando um
processo de frente
pra trs
Acompanhando um
processo de trs
pra frente
Vertical
Realizao da auditoria nos locais adequados
104
Realizao
Check list para orientar a conduo

de uma auditoria
7.6
Controle dos dispositivos de

medio e monitoramento
A organizao define quais os dispositivos
de medio e monitoramento necessrios
para evidenciar a conformidade do
produto?
Os processos de medio so adequados
aos processos de monitoramento do
produto?
Os dispositivos de medio e
monitoramento so:
a)calibrados ou verificados em intervalos
estabelecidos, contra um padro
razovel?
b)evidenciado para identificar a situao
da calibrao?
d)Protegido contra ajustes que possam
invalidar os resultados da medio?
PO 126 (Reviso 02) Controle de calibrao de equipamentos de

medio
Esquadro metlico 10.671 Data de verificao: 10/05/2002 e
prxima calibrao em 10/08/2002, segundo tabela de calibrao
anexa ao PO 125 OK
Planilha de controle de calibrao de equipamentos de medio
(Form 15/02) com todos os equipamentos de obra cadastrados OK
A rgua metlica de 2m n 196 no possui data de calibrao e
nem data prevista para a prxima calibrao, nem na etiqueta de
identificao, nem na planilha de controle(Form 15/02). A rgua est
sendo utilizada pelo mestre de obra para verificao dos servios de
alvenaria do setor de mquinas. O item 4.5 do PO 126 determina
que seja feita a verificao a cada dois meses e identificada a
situao na etiqueta padro proposta. NOK
105
Realizao
Tcnicas de auditoria
Convite para o dilogo
Perguntas diretas (5W 2H)
Perguntas fechadas (Sim ou No)

Pergunta silenciosa
Pergunta ingnua
Pergunta hipottica
106
Realizao
SABER OUVIR
Perguntar
Parar de falar
OUVIR
Procurar esclarecimentos
Anotar
Fazer prxima pergunta
107
Realizao
SABER VER
(Saber o que procurar)

Documentos
Identificao e condies
dos materiais em estoque
Organizao do ambiente
de trabalho
Condio e identificao
de equipamentos...
108
Realizao
AS EVIDNCIAS OBJETIVAS
FATO = INFERNCIA
Comprovar veracidade:
Checar registros
Comparar respostas
Observar atividade
Simular atividade...
109
Realizao
Conduta do auditor
Notificao imediata da
no conformidade
Resolver
discordncias de forma
harmoniosa
110
Realizao
Conduta do auditor
DIFERENAS ENTRE UM BOM E UM MAU AUDITOR
Entrevista as pessoas que esto executando
uma atividade
Refere-se ao check list
Chega atrasado
Desvia ateno da programao sem
necessidade
Faz anotaes
Humilha o auditado
calmo e corts
Aconselha sem os devidos cuidados
Procura fatos
Critica a gerncia da empresa
Seleciona cuidadosamente a amostra
Faz comparaes
Informa o auditado quando nota uma no
Fala demais
conformidade
justo e admite os prprios erros
tem medo de dizer que no entende

Procura cabelo em ovo
111
Realizao
Conduta do auditor
Registros das evidncias nas listas de verificao
CONFORMIDADE
NO CONFORMIDADE
Nome e cargo dos entrevistados
Depoimentos feitos pelos entrevistados

Identificao e verso de documentos
Identificao dos equipamentos ou componentes
Tamanho das amostra analisadas
Localizao
Horrio e local de um determinado evento
Descrio das condies ambientais
112
Concluso
Anlise das evidncias
No conformidades
Com base
nas anotaes
Observaes
Reunio com a equipe auditora
113
Concluso
Registro da no conformidade
Natureza
Onde o sistema conflitante com a norma de referncia
Requisito
Qual ou quais requisitos esto relacionados no

conformidade
Evidncias objetivas
Fatos observados que comprovam a no conformidade
114
Concluso
Preparao da reunio de encerramento

Classificao da no conformidade
No conformidade GRAVE
No conformidade leve
Observao
Reunio com a equipe auditora:
Decises baseadas em fatos e circunstncias em que
foram identificadas as no conformidades

Elaborao do relatrio de auditoria
115
Concluso
Relatrio de auditoria
TEC
Construtora

RELATRIO DE AUDITORIA
Auditoria N
Folha
08/02
1/2
TIPO DE AUDITORIA:
DATA DE INCIO:
DURAO:
Auditoria de processo, segundo
10/06/02
3 horas
NBR ISO 9001:2000
1. OBJETIVO E ESCOPO DA AUDITORIA
Verificar a eficcia do processo de recebimento e controle de materiais em obra.

Tambm verificar a eficcia do processo de controle de propriedade do cliente e
tratamento de no conformidades. Foram auditadas as atividades de
responsabilidade das funes da obra Solar Paraso.
2. EQUIPE AUDITORA
Nome:
Joo Carlos da Silva
Marcos Antnio Lins
116
Assinatura:
Concluso
TEC
Relatrio de auditoria
Construtora
RELATRIO DE AUDITORIA
Auditoria N
Folha
08/02
2/2
3. DESCRIO DAS NO CONFORMIDADES

01. As no conformidades identificadas no processo de recebimento de materiais em obra no esto recebendo o devido
tratamento para sua eliminao. No perodo de abril at maio, foram registradas 15 no conformidades nas fichas de
recebimento de materiais e no h evidncias de que o engenheiro da obra Solar Paraso fez a anlise e definiu
disposies para tais no conformidades, conforme determina o procedimento documentado PO 142 reviso 3 (Controle
de no conformidade). (Requisito 8.3 da Norma No conformidade Grave)
4. OBSERVAES A SEREM CONSIDERADAS

No est claro, no procedimento PO 140 reviso 2 (Recebimento e controle de materiais em obra), qual funo da obra
responsvel pelo contato com o cliente para comunicar problemas ocorridos com sua propriedade, enquanto estiver
sob os cuidados da obra. (Requisito 7.5.4 e 5.5.1 da NBR ISO 9001:2000)
5. CONCLUSES
O processo de recebimento de materiais na obra Solar Paraso foi considerado eficaz, no havendo restrio quanto aos
requisitos da norma relacionados ao processo. O PO 140 reviso 2 est implantado.
O processo de tratamento de no conformidades apresenta srias falhas no que se refere definio de disposies
para eliminar as no conformidades encontradas no processo, isso foi considerado uma no conformidade grave e a
concluso de que o processo no eficaz.
Foi registrada uma observao relacionada ao processo de controle de propriedade do cliente no recebimento de
materiais em obra. A equipe auditora recomenda uma anlise e, se possvel, a definio de uma ao sobre esta
observao. Caso no seja tratada, poder causar uma futura no conformidade ao processo.
117
Concluso
Reunio de Encerramento
Agradecimentos
Reafirmao do escopo e objetivos
Significncia da amostra da auditoria

Declarao das no conformidades
Concluso da auditoria
Esclarecimentos das no conformidades
e concluso
Encerramento
118
Acompanhamento
RELATRIO
DE
AUDITORIA
O auditor deve:
Analisar os registros de no conformidades
Verificar as aes corretivas e preventivas
planejadas
Acompanhar as aes em implementao

Verificar a eficcia das aes
119
Atividades de Projeto em gesto da Produo

Princpios gerais de
projeto em produo
Projeto de produtos
e servios
Projeto de
processos
Gerao do conceito
Projeto da rede
Triagem
Arranjo fsico
e fluxo
Projeto preliminar
Avaliao e
melhoramento
Prototipagem e
projeto final
Tecnologia de
processos
Projeto do
trabalho
Projeto e organizao do trabalho
Os gerentes de produo so os mais envolvidos na liderana,

desenvolvimento e organizao dos recursos humanos.
O projeto do trabalho define a forma pela qual as pessoas
agem em relao ao seu trabalho.
Posiciona suas expectativas do que lhes requerido e

influencia suas percepes de como contribuem para a
organizao.
Posiciona suas atividades em relao aos seus colegas de
trabalho e canaliza fluxos de comunicao entre diferentes
partes da organizao.
Auxilia a desenvolver a cultura da organizao.
Elementos do projeto do trabalho
Elementos do projeto do trabalho
Quais as condies ambientais do local de trabalho?

Que tecnologia est disponvel e como ser usada?
Que tarefas sero alocadas para cada pessoa?
Qual o mtodo para desempenhar cada trabalho?
Qual a durao de cada tarefa e quantas pessoas sero
necessrias?
Como podemos manter o comprometimento?
Objetivos do projeto do trabalho
Qualidade
Rapidez
Confiabilidade
Flexibilidade
Custo
Sade e segurana
Qualidade de vida no trabalho
A cronologia das diferentes abordagens para o projeto de

trabalho
Antes de
1900
Diviso do trabalho
1900
Administrao cientifica
1950
Ergonomia
1970
Abordagem comportamental
1980
Empowerment
A cronologia das diferentes abordagens para o projeto de

trabalho
Diviso do
trabalho
Vantagens
Proporciona aprendizado mais

rpido
A automao torna-se mais fcil
Trabalho no produtivo reduzido
Desvantagens
Monotonia (repetio)
Dano fsico (por repetio, como
LER)
Baixa flexibilidade
Baixa robustez (estgio x toda a
produo)
Abordagens para o projeto de trabalho

Administrao
cientfica
Vantagens
Todos os aspectos do trabalho devem ser investigados de

forma cientfica;
Estabelecer o trabalho justo de um dia
Os trabalhadores devem ser selecionados, treinados e
desenvolvidos metodicamente para desempenhar tarefas.
Os administradores devem agir como planejadores do
trabalho, e os trabalhadores devem ser responsveis por
executar seu trabalho nos padres estabelecidos.
Deve-se atingir a cooperao entre administradores e
trabalhadores, visando a prosperidade de ambos.
Desvantagens
Um sistema habilmente idealizado de fazer mais rpido e

suar
tendncias modernas de especializao do trabalho e de
tarefas
rotina montona
transferir para a administrao todo o conhecimento
tradicional, julgamento e habilidades dos trabalhadores
Tendendo a enfatizar a quantidade s custas da qualidade
Uso dos princpios da economia do movimento

Abordagens para o projeto de trabalho

Administrao cientfica
Estudo do trabalho
Termo genrico para as tcnicas, particularmente
estudo do mtodo e medio do trabalho, que so
utilizadas no exame do trabalho humano em todo seu
contexto, e que leva sistematicamente investigao
de todos os fatores que afetam a eficincia e a
economia de situaes, para obter melhorias.
Estudo do mtodo
Medio do trabalho
o registro sistemtico e o exame crtico

dos mtodos existentes e propostos de
fazer o trabalho, como meio de
desenvolver e aplicar mtodos mais
fceis e mais eficazes de reduzir custos.
A aplicao de tcnicas projetadas

para estabelecer o tempo para um
trabalhador qualificado realizar um
trabalho especificado em um nvel de
desempenho definido.
O estudo do mtodo
1. Selecionar o trabalho a ser estudado (que
parecem oferecer
oportunidade de melhorias ou que causam gargalos ou problemas produtivos);
2. Registrar todos os fatos relevantes do mtodo presente

(seqncia de atividades, inter-relacionamentos, trajetria de movimento
fluxograma do processo);
3. Examinar esses fatos criticamente e na seqncia (o que

feito, o local onde feito, a seqncia, a pessoa que faz e os meios pelos quais
feito);
4. Desenvolver o mtodo mais prtico, econmico e efetivo

(eliminar partes das atividades, combinar elementos, mudar seqncias,
simplificar atividades,...; Princpios de economia de movimento: usar o corpo
humano da forma que melhor funciona, Arranjar o local de trabalho para
ajudar o desempenho, Usar tecnologia para reduzir o esforo humano.
5 e 6. Instalar o novo mtodo e mant-lo atravs da checagem

peridica dele em uso.
Medida do trabalho
Estudo do tempo
Tcnica de medida de trabalho para registrar os tempos e o ritmo de trabalho
para os elementos de uma tarefa especializada, realizada sob condies
especificadas, e para analisar os dados de forma a obter o tempo necessrio
para a realizao do trabalho com um nvel definido de desempenho.
1.
2.
3.
Observar, medir e avaliar

Ajustar os tempos observados
Calcular a mdia dos tempos bsicos
Tempo bsico tempo necessrio para um trabalhador qualificado

realizar um trabalho especificado com um desempenho padro
Tempo padro - refere-se ao tempo permitido para a realizao para o trabalho
sob circunstancias especficas.
Tolerncias - acrscimos feitos ao tempo bsico para dar ao trabalhador a

oportunidade de recuperar-se de efeitos fisiolgicos ou psicolgicos
resultantes do trabalho, e para permitir o atendimento de necessidades
pessoais.
Ergonomia
Projetando condies ambientais
Se preocupa com os aspectos fisiolgicos do projeto do

trabalho. Como o corpo humano se ajusta ao ambiente.
1 Deve haver uma adequao entre pessoas e o trabalho

que elas fazem;
2 Coleciona e usa dados para indicar como as pessoas
reagem sob diferentes condies de projeto de trabalho e
tenta encontrar o melhor conjunto de condies de
conforto e desempenho.
Projeto ergonmico do local de trabalho
Entender como os locais de trabalho afetam o desempenho, a

fadiga, o desgaste e os danos fsicos. Selecionar o trabalho a
ser estudado.
Projeto ergonmico do ambiente
Ambiente no qual o trabalho acontece
O Projeto ergonmico do ambiente
Temperatura de trabalho
A faixa de temperatura confortvel depender do tipo de trabalho que
est sendo executado;
As chances de ocorrncias de acidentes aumentam com temperaturas
acima ou abaixo da faixa confortvel para o trabalho envolvido.
Nveis de iluminao
Nveis de rudo
Ergonomia no ambiente do escritrio

O Projeto ergonmico do local de trabalho
Aspectos antropomtricos
Nveis de iluminao recomendados para vrias atividades
Atividade
Atividades normais em casa, iluminao geral
Sala do forno em fbrica de vidro
Trabalho geral de escritrio
Montagem de veculo
Reviso de provas
Combinao de cores em fbricas de tinta
Montagem eletrnica
Inspeo fina de roupas em malharia
Inspeo em testes de engenharia usando pequenos
instrumentos
Manufatura de relgios e joalheria fina
Cirurgia, iluminao local
Iluminao (lx)
50
150
500
500
750
1
1
1.500
3.000
3.000
10.000 - 50.000
Nveis de rudos para diversas atividades
Atividade
Fala discreta
Trfego leve a 25 metros
Escritrio grande e movimentado
Rua movimentada de trfego pesado
Britadeira a 20 metros
Fbrica textil
Serra circular - trabalho em local fechado
Mquina de rebitagem - de perto
Avio a jato deslocando a 100 metros
Decibis (dB)
40
50
60
70
80
100
110
120
Dados antropomtricos - dimenses corporais masculinas e femininas, norte-americanos, em
centmetros, para idades de 20 a 60 anos
Percentis
Dimenses do corpo
5
50
95
Estatura
149,5 / 161,7
160,4 / 173,3
171,4 / 184,3
Altura do olho
138,3 / 151,0
148,9 / 162,4
159,4 / 172,6
Altura do cotovelo
93,7 / 100,1
101,2 / 109,8
108,7 / 119,1
Altura, sentado
78,6 / 84,2
85,2 / 90,6
90,6 / 96,7
Altura do olho, sentado
67,4 / 72,6
73,3 / 78,6
78,5 / 84,4
Altura do cotovelo em repouso, sentado
18,1 / 19,0
23,3 / 24,3
28,1 / 29,4
Altura do joelho, sentado
45,2 / 49,3
49,8 / 54,3
54,4 / 59,2
Altura de trs do joelho, sentado
35,5 / 39,2
39,8 / 44,2
44,2 / 48,7
Altura da parte superior da coxa, sentado
10,6 / 11,3
13,7 / 14,4
17,5 / 17,7
Uso de dados antropomtricos no projeto do trabalho
O Projeto ergonmico do ambiente
Ergonomia no ambiente do escritrio
PPRA
PPRA Programa de Preveno de Riscos Ambientais o
programa estabelecido pela NR-9 que visa promover e preservar
a sade e a integridade dos trabalhadores em decorrncia dos
riscos existentes nos ambientes de trabalho.
Segundo a legislao do Ministrio do Trabalho e Emprego,
todos empregadores e instituies que admitem trabalhadores
como empregados so obrigados a elaborarem e implementarem
o PPRA independentemente do nmero de funcionrios e do
ramo de atividade.
Fases do PPRA
Antecipao;
Reconhecimento;
Avaliao; e
Medidas de Controle.
A ocorrncia de possveis Riscos Ambientais existentes ou
que venham a existir no ambiente de trabalhos podero ser
controladas ou at mesmo eliminadas do ambiente de
trabalho.
Antecipao
Anlise de projetos de novas instalaes, mtodos ou processos de trabalho, ou de
modificao dos j existentes, visando a identificar os riscos potenciais e introduzir
medidas de proteo para sua reduo ou eliminao.
Reconhecimento
A sua identificao;
A determinao e localizao das possveis fontes geradoras;
A identificao das possveis trajetrias e dos meios de propagao dos agentes no
ambiente de trabalho;
A identificao das funes e determinao do nmero de trabalhadores expostos;
A caracterizao das atividades e do tipo da exposio;
A obteno de dados existentes na empresa, indicativos de possvel
comprometimento da sade decorrente do trabalho;
Os possveis danos sade relacionados aos riscos identificados, disponveis na
literatura tcnica;
A descrio das medidas de controle j existentes
Avaliao
Avaliao Qualitativa - feita de maneira visual, sem usar
equipamentos especficos para avaliar o ambiente de trabalho.
Avaliao Quantitativa - feita por um equipamento especifico

para avaliar o risco no ambiente de trabalho. Por exemplo: usa-se
um aparelho chamado Decibelmetro para medir os Decibis
naquele ambiente.
Medidas de Controle
Medidas necessrias suficientes para a eliminao, a minimizao

ou o controle dos riscos ambientais sempre que
Identificao, na fase de antecipao, de risco potencial sade;
Constatao, na fase de reconhecimento de risco evidente sade;
Quando os resultados das avaliaes quantitativas da exposio dos
trabalhadores excederem os valores dos limites previstos na NR-15 ou
demais padres estabelecidos;
Quando, atravs do controle mdico da sade, ficar caracterizado o nexo
causal entre danos observados na sade os trabalhadores e a situao de
trabalho a que eles ficam expostos.
Mapa de risco
Mapa de Risco uma representao referente aos riscos presentes no
ambiente de trabalho.
apresentado graficamente de acordo com o layout do local analisado
atravs de crculos de cores diferentes, de acordo o nvel dos riscos e com as
cores correspondentes a eles.
O tamanho dos crculos varia de acordo com o tamanho do risco no local
sendo, riscos: pequeno, mdio e grande.
Abordagens comportamentais
do projeto do trabalho
De
Projeto do
trabalho
Para
Projeto do
trabalho
A filosofia comportamental muda a

abordagem do projeto de trabalho
Desempenho
Desempenho
Motivao
em relao
ao trabalho
Revezamento do trabalho
Mover os indivduos periodicamente entre diferentes conjuntos de tarefas
para proporcionar alguma variedade em suas atividades. Pode aumentar
a flexibilidade de habilidades e contribuir para reduzir a monotonia, mas
pode interromper a normalidade do fluxo e interferir no ritmo de
trabalho.
Alargamento do trabalho
Reprojetar um trabalho, normalmente pelo aumento no nmero de
tarefas, com o objetivo de torn-lo mais interessante.
Enriquecimento do trabalho
Estender o conhecimento que o trabalhador possui em relao ao seu
trabalho, para que ele possa entender melhor sua contribuio e
transformar a sugestes feitas em melhorias. Aumenta o nmero de
tarefas e envolve maior autonomia e controle sobre o trabalho.
Empowerment
Empowerment uma extenso da caracterstica de Autonomia (que

significa dar ao pessoal a habilidade de mudar como eles fazem seu
trabalho).
Significa dar ao pessoal a autoridade para fazer mudanas no trabalho
em si, assim como na forma como ele desempenhado.
Trabalho em equipe
Organizao do trabalho baseado em equipe (os grupos so identificados
como equipe quando so enfatizadas as virtudes de se trabalhar junto,
com a capacidade de fazer uso das mltiplas habilidades dentro da
equipe.
Trabalho flexvel
Flexibilidade de habilidades
Flexibilidade de tempo
Flexibilidade de localizao
Controle x comprometimento
nfase no controle
gerencial
nfase no
comprometimento
Diviso de trabalho
Administrao cientfica
Ergonomia
Abordagens comportamentais
Empowerment
Trabalho em equipe
Trabalho flexvel
Variveis que afetam a produtividade de mo-de-obra

Produtividade
O Ambiente fsico do
trabalho
Automao tecnolgica
Materiais
Mquinas
Layout da fbrica
Layouts de trabalho
Projetos de trabalho
Iluminao
Temperatura
Organizao
formal
Comunicao
Estrutura
Poltica de pessoal
Estrutura salarial
Avaliao de
desempenho
Eficincia
Grupos
informais
Tamanho
Coeso
Metas
Desempenho do
Empregado no trabalho
Motivao
Projeto de Liderana
Trabalho
Padronizao
Mecanizao
Layouts de
trabalho
Mtodos de
trabalho
Participao
Competncia
Autoridade
Habilidades
humanas
Superviso
Sindicato
Coeso
Metas
Liderana
Estrutura
Eficincia
Qualidade do
Produto
Capacidade do
Empregado
Defeitos
Sucata
Retrabaalho
Aptido
Personalidade
Experincia Treinamento
Interesse Educao
Inteligncia
Necessidades Condies
psicolgicas econmicas
do empregado
Economia
Fisiolgicas
Segurana
Social
Estima
Auto-realizao
mundial
Industria
Companhia
Situaes
pessoais dos
empregados
Idade
Sexo
Vida familiar
Riqueza
Fonte: Gaither e Fraizer, 2002
Atividade
1.
Imagine que voc e quatro amigos tem que se preparar para servir
uma refeio de cinco pratos para 20 pessoas. Identifique e descreva
os principais elementos que estaro envolvidos no projeto deste
trabalho.
2.
Explique a diferena entre diviso de trabalho e administrao

cientifica.
3.
Explique porque alguns gerentes de produo podem estar

preocupados em implementar revezamento, enriquecimento e
alargamento do trabalho.

Princpios gerais de
projeto em produo
Projeto de produtos
e servios
Gerao do conceito
Projeto de
processos
Projeto da rede
Triagem
Projeto preliminar
Arranjo
fsico e fluxo
Avaliao e
melhoramento
Prototipagem e projeto
final
Tecnologia
de processos
Projeto do
trabalho
Projeto do Arranjo fsico e Fluxo
A definio do Arranjo fsico freqentemente uma atividade

difcil e de longa durao devido s dimenses fsicas dos
recursos de transformao.
O re-arranjo de uma operao existente pode interromper

seu funcionamento.
Se o arranjo fsico est errado, pode levar a padres de fluxo
excessivamente longos ou confusos, estoque de materiais,
filas de clientes, inconvenincias, operaes inflexveis,
fluxos imprevisveis e altos custos.
O arranjo fsico envolve o posicionamento relativo dos

recursos transformadores dentro das operaes e dos
processos e a alocao de tarefas aos recursos, que juntos
ditam o fluxo de recursos transformadores ao longo da
operao ou processo.
Posicionamento
relativo dos recursos
transformadores
Processos e alocao
de tarefas aos
recursos
Fluxo de recursos
transformados
A deciso do arranjo fsico

Volume e
variedade
Objetivos de
desempenho
estratgico
Deciso 1
Tipo de processo
Deciso 2
Tipo bsico de
arranjo fsico
Processo por projeto Servios profisisonais

Processo jobbing
Loja de servios
Processo em lotes ou Servios em massa
bateladas
Processo em massa
Processo contnuo
Arranjo fsico posicional

Arranjo fsico por processo
Arranjo fsico celular
Arranjo fsico por produto
Deciso 3
Projeto detalhado
do arranjo fsico
Posio fsica de todos os

recursos de transformao
Fluxo de recursos
transformados pela produo
Tipos de processo em operaes

Alta
Volume
Baixo
Alto
Projeto
Variedade
Jobbing
Lotes ou bateladas
Servio
Em massa
Contnuo
Baixo
Volume
Alta
Servios Profissionais
Manufatura
Variedade
Baixa
Baixa
Loja de Servios
Servios de massa
Alto
Arranjo fsico
-
Posicional
Por processo
Celular
Por produto (fluxo linear)
Arranjos fsicos mistos
Arranjo fsico
Posicional
Os recursos transformados
ficam estacionrios em
posio definida.
Os recursos
transformadores vo at ele.
Fr
To
To
Fr
Fr
Fr
Fr
Fr
Fr
Fr
Fr
Fresas
Recebimento
Tt
Tt
Re
Tt
Tt
Re
Fu
Re
Re
Fu Fu Fu
Furadeiras
Re
Re
Retfica
Fu
Fu
Aougue
Peixaria
X Y
Queijos e frios
Padaria
Frutas
Fr
Legumes
To
Enlatados
To
Alimentos
To
Cereais
To
Material de limpeza
To
Higiene pessoal
To
Tratamento Expedio
trmico
Papelaria
To
Bebidas
Tornos
To
Recursos com funo similar so

agrupados.
Utenslios
domsticos
Arranjo fsico
Por processo funcional
Caixa
s
O fluxos no seguem uma

sequencia determinada.
Y
Fonte: CORRA e CORRA, 2004.
Arranjo fsico
Por processo ou funcional
Biblioteca
Arranjo fsico
Celular
Recursos pr-selecionados so produzidos em uma parte especfica
da operao.
Ferramentaria (a)
Exemplo de clula em escritrio (b)
To To
To To
Torno
s
To To
Tratamento Expedio
trmico
Re
To To
Fr
Fr
Tt
Tt
To To
Fr
Fr
Tt
Tt
Fr
Fr
Fr
Fr
Fresa
Fr Fr
s
Recebimento
Fu
Re
Re
Fu Fu
Re
Fu Fu Fu
Furadeira
s
Retfica
X Y
Exemplo de clula de manufatura
(b)
Ferramentaria (a)
To To
Fr Fr
Tt
To To
Fr Fr
Tt
Fr Fr
Fr Fr
Fresa
Fr
s
Recebimento
Tt
Fu Fu Fu
Fu Fu
Furadeira
s
Expedio
Re
Re
Retfic
a
Torn Tratamento
os
trmico
To To To To
To To
Re
Clula
Tt
ReY
Fr
Fu
Y
Arranjo fsico
Celular
Loja de departamentos Clula de artigos de esportes

Arranjo fsico
Os recursos percorrem as mesmas operaes na mesma seqncia

Linha de montagem manual
Processo em fluxo contnuo

Etapa
1
Etapa
2
Etapa
3
Etapa
4
Etapa
5
Etapa
6
Linha de montagem automtica
Cafeteria processando clientes em linha
Arranjo fsico
Processo de manufatura de papel

Arranjo fsico Misto

Tipos de processo Tipos bsicos de
de manufatura
Arranjo fsico
Tipos de processo
de servio
Processo por
projeto
Servios
profissionais
Processo tipo
jobbing
Processo tipo
batch
Arranjo fsico
posicional
Arranjo fsico por

processo
Loja de servios
Arranjo fsico
celular
Processo em
massa
Processo contnuo Arranjo fsico por

produto
Servios de
massa
Vantagens e desvantagens dos tipos bsicos de arranjo fsico
Posicional
Vantagens
Desvantagens
Flexibilidade de mix e produto

muito alta
Custos unitrios muito altos
Produto ou cliente no movido

ou perturbado
Alta variedade de tarefas para a
mo-de-obra
Processo
Alta flexibilidade de mix e

produto muito alta
Superviso de equipamentos e
instalaes relativamente fcil
Programao de espao ou
atividades pode ser complexa
Pode significar muita
movimentao de equipamentos e
mo-de-obra
Baixa utilizao de recursos
Pode ter alto estoque em processo
ou filas de clientes
Fluxo complexo pode ser difcil de
controlar
Vantagens e desvantagens dos tipos bsicos de arranjo fsico
Celular
Vantagens
Desvantagens
Relao custo e flexibilidade

para operaes com
variedade relativamente alta
Pode ser caro reconfigurar o

arranjo fsico
Atravessamento rpido
Pode requerer capacidade

adicional
Pode reduzir nveis de utilizao
de recursos
Produto
Baixos custos unitrios para

altos volumes
Pode ter baixa flexibilidade de

mix
D oportunidade para a
especializao do
equipamento
Trabalho pode ser repetitivo
Movimentao de clientes e
materiais conveniente
Um interrupo ou falha em
uma etapa reflete em todo o
processo

um projeto bastante complexo.
P ara N centros de trabalho, h N! diferentes
formas de arranj-los.
A maioria dos arranjos fsicos por processo
projetada por uma combinao de intuio, bom
senso e processos de tentativa e erro aplicados
sistematicamente.
Informao para arranjo fsico por processo:

-A rea requerida por centro de trabalho;
-As restries sobre a forma da rea a ser alocada a
cada centro de trabalho;
-O nvel e a direo do fluxo entra cada par de
centros de trabalho;
- O quo desejvel manter centros de trabalhos
prximos entre si ou prximos de algum ponto fixo
do arranjo fsico.
Diagramas de fluxo
Representam o nvel e a direo do fluxo entre centros de trabalhos.
De
17
30
10
20
20
70
30
Para
A
B
13
10
30
10
10
10
A
B
C
D
E
30
10
Se a
direo
no
relevante
A
A
B
30
60
20
30
30
80
40
Carregamentos/Dia
30
60
20
30
80
40
Diagramas de relacionamentos
Indica a importncia relativa das relaes entre centros.
Indica o quo desejvel manter centros juntos uns dos outros.
Departamento
Metrologia
Teste eletrnico
Anlise
Teste Ultra-sonico
Teste de fadiga
I
I
E
U
O
Carregamentos/Dia
Cdigo
Proximidade ...
Absolutamente necessrio
Especialmente importante
Importante
Proximidade normal
No importante
Indesejvel
O
X
U
Objetivos do Arranjo fsico por processo

Minimizar os custos para a operao, que so associados com o fluxo de recursos
transformados ao longo da operao.
20
20
40
30
20
10
10
Metros
Metros
40
10
10
20
20
30
20
10
10
10
10
20
10
D
20
30 40
Metros
10
F
50
60
Eficcia do Arranjo fsico = Distancia total

percorrida = 4.450 metros
20
B
10
D
20
30 40
Metros
10
F
50
60
Eficcia do Arranjo fsico = Distancia total

percorrida = 3.950 metros
Eficcia do Arranjo fsico com base nas distncias totais percorridas na operao
Eficcia do arranjo fsico
Fij Dij , para todo i
j, onde :
Fij
o fluxo em carregamentos ou jornadas por perodos do centro de trabalho i para o j
Dij
distncia entre o centro de trabalhoi e o j

Eficcia do Arranjo fsico calculada com base das distncias totais
percorridas na operao, incorporando o elemento custo:
Eficcia do arranjo fsico
F D C , para todo i j, onde :

ij ij ij
o fluxo em carregamentos ou jornadas por perodos do centro de trabalho i para o j
F
ij
D
distncia entre o centro de trabalho i e o j
ij
C
ij custo por distncia percorrida de fazer a jornada entre os departamentos i e j

Mtodo geral de projeto de arranjo fsico
Passo 1 Coletar informaes sobre os centros de trabalho e os fluxos
entre eles.
Passo 2 Desenhar um arranjo fsico esquemtico, mostrando os

centros de trabalho e os fluxos entre eles, colocando os pares de
centros de trabalho com fluxo mais intenso prximos entre si.
Passo 3 Ajustar o arranjo fsico esquemtico de forma a levar em
conta as restries da rea dentro da qual o arranjo fsico deve caber.
Passo 4 Desenhar o arranjo fsico mostrando as reas reais dos

centros de trabalho e as distancias a serem percorridas. Calcule a
medida da eficcia do arranjo fsico.
Passo 5 Checar se a troca de localizao de quaisquer dos centros
faz reduzir a distancia percorrida ou o custo de movimentao, e
recalcular a eficcia do novo arranjo fsico.
Clulas representam um compromisso entre a

flexibilidade do arranjo fsico por processo e a
simplicidade do arranjo fsico por produto.
Decises em relao:
Ao porte e natureza das clulas que decidiu
adotar;
A quais recursos alocar para cada clula.
Porte e natureza das clulas Tipos de clula

Alto
Clula de um processo
de manufatura
especial
Grupo interno de
auditoria em um
banco
Baixo
Clulas de mltiplas
mquinas de pequeno
porte.
rea de livro de
referncia e
fotocopiadora juntas em
uma biblioteca
Quantidade de recursos
indiretos includos na clula.
Fbrica-dentro-dafbrica
Maternidade em um
hospital
Alto
Clula de produo
de produto completo
rea para lanche e
salgadinhos em
supermercado
Proporo dos
recursos diretos
necessrios para
completar o processo
de transformao
includos na clula
Baixo
Alocao de recursos s clulas
Clula = por processo + por produto

Por processo foco na localizao dos vrios
recursos dentro da operao
Por produto foco nos requisitos do produto
O arranjo celular deve considerar a necessidade de
ambos.
Envolve arranjar os recursos de maneira a

conformar-se s necessidades do processamento do
produto ou servio a ser produzido.
Decises de projeto de arranjo fsico por produto:
-Que tempo de ciclo necessrio?
-Quantos estgios so necessrios?
-Como lidar com variaes no tempo de cada tarefa?
-Como balancear o arranjo fsico?
-Como arranjar os estgios?
-Tempo de ciclo dos arranjos fsicos por produto

Tempo disponvel
Tempo de ciclo para o arranjo fsico
Quantidade a ser processada
Ex.: (BANCO) O setor de operaes de retaguarda de um grande banco est

projetando uma operao que vai processar suas solicitaes de emprstimos
hipotecados.
N. de solicitaes por semana = 160
Tempo disponvel para processar as solicitaes = 40 horas / semana
40 1
Tempo de ciclo para o arranjo fsico
de hora 15 min
160 4
Ento o arranjo fsico do banco deve ser capaz de processar operaes a cada
15 min.
Nmero de estgios
Contedo total do trabalho
Nmero de estgios
Ciclo de tempo necessrio
Ex.: (BANCO) O mesmo banco calculou que o contedo de trabalho mdio de

processar uma solicitao de emprstimo hipotecado 60 min. O nmero de
diferentes estgios necessrios a processar solicitaes a cada 15 minutos :
Nmero de estgios
60 min
15 min
4 estgios
Variao do tempo de tarefa

Fatores que causam variao:
-Cada produto ou servio processado pode ser diferente dos outros;
-Produtos ou servios em srie, embora essencialmente semelhantes, podem
requerer pequenas diferenas de tratamento;
-H em geral ligeiras variaes na coordenao fsica e no esforo da pessoa
que executa a tarefa.
Podem causar irregularidades ao longo da linha, que gera:
-Criao de filas temporrias
-Perda de tempo disponvel de trabalho
Balanceamento da alocao de tempo de trabalho

Balanceamento da linha tentativa de garantir uma alocao
equnime de trabalho para cada estgio da linha.
A eficcia do balanceamento da linha medida pelo que
se chama de perda de balanceamento (tempo desperdiado
por meio de alocao desigual de trabalho como uma
porcentagem do tempo total investido no processamento de
um produto ou servio).

Tcnicas de Balanceamento da linha
Diagrama de precedncia uma representao do
ordenamento dos elementos que compem o contedo do
trabalho total do produto ou servio.
um ponto de partida para a maioria das tcnicas de
balanceamento de linha.

Tcnicas de Balanceamento da linha
Diagrama de precedncia
Exemplo - Bolos Karlstad
A BK uma empresa que produz bolos especiais, e
recentemente conseguiu um contrato de suprimento, para
uma grande cadeia de supermercados, de um bolo especial
na forma de uma nave especial. Foi decidido que os
volumes envolvidos nesse fornecimento justificariam uma
linha de produo dedicada ao acabamento, decorao e
embalagem do bolo. Essa linha teria que executar os
seguintes elementos de trabalho.

Diagrama de precedncia
Exemplo - Bolos Karlstad - continuao
Elemento
Elemento
Elemento
Elemento
Elemento
Elemento
Elemento
Elemento
Elemento
a
b
c
d
e
f
g
h
i
Deformagem
e rebarbao
Exemplo
- Bolos
Karlstad (continuao)
0,12 min.
Conformao e cortes
0,30 min.
Colocao de recheio de amndoas
0,36 min.
Colocao de recheio branco
0,25 min.
Decorao com cobertura vermelhas
0,17 min.
Decorao com cobertura verde
0,05 min.
Decorao com cobertura azul
0,10 min.
Aplicao de transfers
0,08 min.
Transparncia para embalagem
0,25 min.
Concludo total de trabalho
1,68min
O pedido inicial do supermercado foi de 5.000 bolos por semana e a fbrica ir

trabalhar 40 horas por semana.

Exemplo - Bolos Karlstad (continuao)
40h 60 min
5.000
O tempo de ciclo requerido

Estgiosrequeridos
0,48 min
1.68 min( contedo total de trabalho)

0,48(tempo de ciclo requerido)
3,5estgios
Isso significa quatro estgios.
Considerando o diagrama de precedncias fornecido:

0,17 min.
e
0,05
min.
0,12
min.
0,30
min
.
0,36
min
.
0,25
min.
0,25 min.
0,10 min.
h
0,08 min.

Alocao de elementos a estgios e perdas por balanceamento para
Bolos Karlstad.
Estgio 1
Estgio 2
Estgio 3
Estgio 4
0,17 min.
e
a
0,12
min
.
0,30
min.
0,36
min.
0,25
min.
0,05
min
f.
0,25 min.
0,10 min.
h
0,08 min.
Tempo de ciclo = 0,48min

Tempo ocioso a cada ciclo
0,42
0,36 0,42
( 0,48-0,42 ) ( 0,48 0,36 ) ( 0,48-0,42 ) 0,24 min
0,48
Pr oporo deTempo ocioso a cada ciclo
0,24
12,5%
4 0,48
4
Arranjo fsico dos estgios

Arranjo longo-magro:
Fluxo controlado de materiais e
clientes
Manuseio simples de material
Requisito de capital mais moderado
Operao mais eficiente
Arranjo curto-gordo:
Maior flexibilidade de mix
Maior flexibilidade de volume
Maior robustez
Trabalho menos montono
Forma da linha
Quando o arranjo envolve fluxo seqencial entre estgios arranjados em
srie, necessrio definir a forma da linha:
Fluxo de Materiais
Fluxo de Materiais
Arranjos lineares trazem

dificuldade para lidar com
variao nos tempos de
processamento
Arranjos em forma de U serpentina so melhores

porque os funcionrios podem ajudar-se uns aos
outros se um estgio ficar sobrecarregado
Forma da linha
Fonte: http://4.bp.blogspot.com/_kugtWQPERNc/TA2_efMf_UI/AAAAAAAAADY/jQgQlkK8Zb0/s1600/LINHA+PRODU%C3%87%C3%83O.jpg
Administrao de Operaes
Planejamento e controle de
capacidade
Planejamento da capacidade e demanda
Capacidade o potencial produtivo de um sistema; o

mximo nvel de atividade de valor adicionado em
determinado perodo de tempo que o processo pode realizar
sob condies normais de operao.
Por que o gestor de operaes deve se preocupar
com a capacidade?
Planejamento e Controle da Produo

A funo de Planejamento e Controle concilia o fornecimento dos
produtos e servios de uma operao com sua demanda
Fornecimento de
produtos e
servios
Recursos da
operao
Planejamento
e controle da
capacidade
Demanda por
produtos e
servios
Conciliao da
capacidade
agregada da
produo com sua
demanda agregada
Consumidores da
operao
produtiva

necessrio ter capacidade suficiente para atender clientes e
produzir bens quando necessrio;
Questes de capacidade afetam o desempenho dos custos dos
sistemas de operaes (investimento e manuteno);
Afeta a maior ou menor facilidade de programar a produo
Afeta o desempenho em relao ao tempo (velocidade de
atendimento, capacidade de cumprir prazos)
Restries de capacidade
Empresa operando abaixo da capacidade mxima resposta

rpida a cada novo pedido.
Empresa na capacidade mxima resposta normal a cada
novo pedido.
As partes das operaes que operam acima da capacidade
mxima restries de capacidade pode restringir a
capacidade produtiva de toda a operao.
Planejamento e controle da capacidade
Tarefa de determinar a capacidade efetiva de

operao produtiva, de forma que ela possa atender
a demanda.
-Estratgias de capacidade de longo prazo (capacidade fsica)
-Capacidade de mdio e curto prazos (medidas operacionais

com base em previso de demanda ou de maneira inesperada)
-Demandas e capacidades agregadas
Objetivos do Planejamento e controle da capacidade

Decises sobre capacidade afeta diversos aspectos de
desempenho:
-Custo
-Receitas
-Capital de giro
-Qualidade
-Velocidade
-Confiabilidade
-Flexibilidade

Decises sobre capacidade:
-Avaliao de capacidade existente;
-Previso de necessidades futuras de capacidade;
-Identificao de diferentes formas de alterar a capacidade no curto,
mdio e longo prazo;
-Identificao de formas de alterar a demanda;
-Avaliao do impacto da deciso a respeito da capacidade sobre a
qualidade do servio prestado;
-Avaliao econmica, operacional e tecnolgica de alternativas de
incrementar capacidade;
-Seleo de alternativas para a obteno de capacidade adicional.
Fonte: Gianesi e Correa (2008)
Etapas de planejamento e controle da capacidade
Produo agregada
Etapa 1 Medir a demanda e

a capacidade agregadas
Etapa 2 Identificar as polticas
alternativas de capacidade
Etapa 3 Escolher as polticas
de capacidade mia adequadas
Previso de
demanda
Estimativa da
capacidade atual
Tempo
Medio da capacidade e demanda
Previso de flutuaes da demanda

Ser expressa em termos teis para o planejamento e
controle da capacidade
Ser to exata quanto possvel
Dar uma indicao da incerteza relativa
Sazonalidade da demanda e sazonalidade de
suprimentos
Flutuaes semanais e dirias da demanda
Medio da demanda e da capacidade
Medir a capacidade
Medida de capacidade do volume de produo
Medida de capacidade de insumos

Medidas usuais de capacidade
Organizao
Medida de capacidade usual
Linha area
Nmero de lugares
Hospital
Nmero de leitos
Cinema
Nmero de lugares
Restaurante
Nmero de cadeiras ou mesas
Universidade
Nmero de professores ou alunos
Oficina mecnica
Nmero de funcionrios
Fbrica de ar-condicionado
Nmero de unidades produzidas

por semana
Cervejaria
Litros produzidos por semana

A medida de capacidade depende do Mix de atividades
Uma fbrica de aparelhos condicionadores de ar produz 3

modelos diferentes de aparelhos: luxo, padro e econmico.
O modelo luxo pode ser montado em 1,5 hora, o padro em 1
hora e o econmico em 0,75 hora. A rea de montagem da
fbrica tem a disponibilidade de 800 horas de pessoal de
montagem por semana.
Se a demanda para unidades de luxo, padro e econmico
estiver na proporo de 2:3:2, o tempo necessrio para
montar 2+3+2=7 unidades ser:

A medida de capacidade depende do Mix de atividades
(2x1,5) +(3x1)+(2x0,75)=7,5 horas
800
x7 746,7unidades
7,5
Se mudar a proporo da demanda de unidades de luxo,
econmica e padro para 1:2:4, o tempo necessrio para
montar 1+2+4=7 unidades ser:
(1x1,5) +(2x1)+(4x0,75)=6,5 horas
800
x7 861,5unidades
6,5

Capacidade do projeto e capacidade efetiva
Eficiencia
Volume de produo real

Capacidade efetiva
Perdas
planejadas
Capacidade
de projeto
Utilizao
Capacidade
efetiva

Capacidade de projeto
Perdas que
podem ser
evitadas
Produo
real

Um fabricante de papel fotogrfico tem uma linha de produo cuja capacidade de
projeto 200 metros quadrados por minutos e a linha de produo opera 24 horas
por dia, 7 dias por semana (168 horas por semana).
A capacidade de projeto 200 x 60 x 24 x 7 = 2,016 milhes de metros quadrados
por semana. Os registros mostram o seguinte tempo de produo perdido:
1. Mudanas de produto (set-ups)
20 h
2. Manuteno preventiva regular
16 h
3. Nenhum trabalho programado
8h
4.Amostragens de qualidade
8h
5. Tempos de troca de turno
7h
6. Paradas para manuteno
18 h
7. Investigao de falhas de qualidade
20 h
8. Falta de estoque de material
8h
9.Faltas de pessoal
6h
10. Espera pelos rolos de papel
6h

Durante essa semana, o volume de produo real foi somente 582.000 metros
quadrados.
As cinco primeiras categorias de produo perdida ocorrem como consequncia
de incidentes razoavelmente inevitveis, planejados e totalizam 59 horas. As cinco
ltimas categorias no so perdas planejadas; podem ser evitadas e totalizam 58
horas.
Capacidade de projeto = 168 horas por semana
Capacidade efetiva = 168 - 59 = 109 h
Capacidade real 168 59 58 = 51 h
Utilizao

Capacidade de projeto
21h
168h
0.304 (30%)
Eficiencia

Capacidade efetiva
51h
109 h
0.468
(47%)
Valor a ser considerado

pelo planejamento
Meta a ser alcaada pela produo
Disponibilidade
efetivamente
utilizvel para
produo
Problemas de
natureza
EVITVEL
Disponibilidade Terica (100%)
Disponibilidade Padro
Disponibilidade Real
Problemas de
natureza
INEVITVEL

Polticas para gesto de capacidade em operaes
Poltica de acompanhamento da demanda
Poltica de capacidade constante
Poltica de gesto da demanda

Polticas bsicas
Detalhes
Curto prazo:
Acompanhamento
programao de turnos de trabalho,
da demanda
horas extras e turnos extras,
Alterar a capacidade subcontratao de servios de terceiros,
do sistema para
pessoal temporrio, equipamento
alugado, utilizar o cliente como mo-deajustar melhor
obra,concentrar esforos em atividades
demanda
crticas
Mdio prazo e longo:
Subcontrarao de servios de terceiros,
admisses e demisses; expanses
/redues do sistemas de servios atual,
expanses por aquisio,redues por
venda de ativos, franqueamento.

Polticas bsicas
Detalhes
Capacidade constante
Absorver as variaes
da demanda usando
estoques
Formao de filas
Estoques
Sistemas de reservas
Partio da demanda

Polticas bsicas
Detalhes
Gesto da demanda
Influenciar a demanda
para que esta se ajuste
melhor capacidade
existente
Polticas de preos que atraiam

a demanda dos picos para os
vales de demanda
Promoo de demanda fora de
pico
Desenvolvimento de servios
complementares
Comunicao com os clientes
Distribuio de servios aos
clientes
Gesto da capacidade produtiva a longo

prazo
Custo total = custos fixos + custos variveis
Capacidade produtiva maior que o necessrio gera Custo fixo
alto, que por sua vez, aumenta o custo mdio de produo.
Custo terico mdio de produo = custo total
nvel de output
Gesto da capacidade produtiva a longo prazo

A curva do custo mdio real pode ser diferente a terica
por algumas razes:
- Os custos fixos no surgem todos de uma s vez, quando a
fabrica comea a operar. Ocorrem em vrios momentos (pontos
de quebra de custo fixo) a medida que o volume aumenta.
-Os nveis de produo podem aumentar temporariamente

acima da capacidade terica , pelo uso de horas extras ou
terceirizao.
-Os custos mdios comeam a aumentar depois de um ponto que
em geral ser menor do que a capacidade terica da planta
Gesto da capacidade produtiva a longo

prazo
Nvel timo de capacidade
Curva do custo
Curva do custo
unitrio real
para fbrica de unitrio real
para fbrica de
600 unidades
800 unidades
Curva do custo
unitrio real
para fbrica de
1000 unidades
Curva do custo unitrio

terico para fbrica de 800
unidades
400
600
800
1000

Economia de escala
A medida que a capacidade nominal aumenta, os pontos de custo
mnimo reduzem-se, porque:
-Os custos fixos no aumentam proporcionalmente a capacidade da
operao (custos fixos de uma fbrica de800un. < 2x custos fixos de
uma fbrica de 400un)
-Os custos de capital para construir um fbrica no aumentam

proporcionalmente a sua capacidade (custos para construir uma
fbrica de800un. < 2x custo para construir uma fbrica de 400un)
Deseconomia de escala
- Os custos com transportes podem ser altos para operaes grandes

- Os esforos de comunicao e coordenao em operaes muito
grandes podem aumentar os custos indiretamente.

Escala de capacidade produtiva e Equilbrio demanda
capacidade
Quando a capacidade produtiva alterada para atender a uma
demanda que esta mudando, tambm gera um aumento de custos
temporrio, pois gera sobrecarga de capacidade por um tempo.
Equilbrio de capacidade
- Para que a rede opere eficazmente todas as etapas precisam ter a

mesma capacidade produtiva.

Determinao do momento de alterao da capacidade
Para decidir quando mudar a capacidade produtiva deve-se escolher
entre duas estratgias:
Capacidade antecipa-se a demanda programao para que sempre
haja capacidades suficiente para atender a demanda prevista
Capacidade acompanha a demanda programao de capacidade de

forma que a demanda seja sempre igual ou maior do que a
capacidade.

Estratgias de antecipao a demanda
Vantagens
Desvantagens
Sempre h capacidade suficiente para

atender a demanda (receita
maximizada e clientes satisfeitos)
A utilizao da capacidade
geralmente relativamente baixa e os
custos so altos.
H um pulmo de capacidade para

absorver demanda extra no previstas.
Quaisquer problemas na partida de
novas unidades tem menor
probabilidade de afetar o suprimento
aos clientes
Riscos de sobrecapacidades maiores

se a demanda no atingir os nveis
previstos
Antecipao do desembolso de capital

Estratgias de acompanhamento da demanda
Vantagens
Desvantagens
Sempre h demanda suficiente para

manter o funcionamento em plena
capacidade: custos unitrios so
minimizados.
Reduo das receitas e insatisfao do

cliente)
Problemas de sobrecapacidade so
minimizados se a previses forem
otimistas.
adiado o desembolso de capital com
ampliaes.
Sem habilidade para aproveitar

aumentos de demanda de curto prazo.
Risco ainda pior, se houver problemas
de partida de novas unidades.

Ajuste da capacidade com estoque
Estratgias de ajuste com estoques
Vantagens
Desvantagens
Toda a demanda satisfeita (clientes

satisfeitos e receitas maximizadas)
Os custos para necessidade de capital

de giro pode ser alto.
Alta utilizao de capacidade e custos

baixos.
Riscos de deteriorao do produto e

obsolescncia
Muitos picos de demanda de curto

prazo podem ser atendidos com base
no estoque.

Anlise do ponto de equilbrio para expanso da
capacidade
Uma empresa grfica especializada est investindo em uma
nova mquina que possibilita fazer impresso de alta
qualidade para seus clientes. A demanda prevista para esse
tipo de impresso de 100.000 unidades para o ano 1 e de
220.000 para o ano 2. Elas possuem um custo fixo de
$200.000 por ano e custo varivel de processamento de $1 por
unidade. A empresa acredita que ser capaz de cobrar $4 por
unidade para produzir tais impresses.
Qual ser o lucro que a empresa dever obter nos anos 1 e 2?

Anlise do ponto de equilbrio para expanso da
capacidade
Uma clnica particular recebeu oferta de alugar uma mquina
de tomografia ao custo fixo de $2000 por ms e taxa de $6
por paciente examinado. A clnica atualmente cobra $10 por
paciente para realizar tal exame.
a) A que nvel de demanda (em nmero de pacientes por
semana) a clnica alcanar o equilbrio sobre o custo do
aluguel da mquina de tomografia?
b) Outro arranjo que possusse um aluguel de $3000 por
semana e custo varivel de $0.2 por paciente, seria uma
proposta melhor?

Princpios gerais de
projeto em produo
Projeto de produtos
e servios
Gerao do conceito
Projeto de
processos
Projeto da rede de
suprimento
Triagem
Projeto preliminar
Arranjo
fsico e fluxo
Avaliao e
melhoramento
Prototipagem e projeto
final
Tecnologia
de processos
Projeto do
trabalho
Por que um bom projeto to importante?

Que projetado em um produto ou um servio?
Um conceito entendimento da natureza, do uso e do valor do
produto ou servio
Um pacote de produtos e servios componentesque

proporcionam os benefcios definidos no conceito.
O processo a forma como os produtos e servios componentes
sero criados e entregues
Projetos de Produtos e servios
O que projetado em produtos (bens ou servios)

Gerao do conceito
Triagem
Projeto preliminar
Avaliao e
melhorias
Clientes compram conceitos,

os conceitos compreendem
um pacote de bens e servios,
e os bens e servios devem ser
criados (o processo)
Prototipagem e
projeto final
O Conceito
O Pacote
O Processo

Gerao do conceito
Triagem
Projeto preliminar
Idias dos consumidores

Idias das atividades dos
concorrentes
Idias dos funcionrios
Idias da pesquisa e
desenvolvimento
Avaliao e
melhorias
Prototipagem e
projeto final
O Conceito
O Pacote
O Processo

Gerao do conceito
Idia
Forma
A forma global do
bem ou servio
Funo
Incluso de detalhes sobre

a forma, funo, propsito
e benefcios do bem ou
servio
A maneira como o bem ou

servio funciona
Propsito
A necessidade a que o bem ou
servio deve satisfazer
Benefcios
As vantagens que o bem ou
servio trar aos consumidores
Conceito
O ciclo de realimentao cliente-marketing-projeto

Marketing
Interpretao das
Expectativas
Expectativas
Projeto do
Produto
Especificao
do produto
Produo
Cliente
Produto

Gerao do conceito
Crivo de marketing
Triagem
Projeto preliminar
Crivo da funo
produo
Crivo financeiro
Avaliao e
melhorias
Prototipagem e
projeto final
O Conceito
O Pacote
O Processo
O Projeto envolve a avaliao de opes

Critrios para avaliao de conceitos de projetos
Viabilidade
Aceitabilidade
Vulnerabilidade
Quo difcil
?
Quanto vale a
pena?
Que pode dar

errado?
Quais investimentos
financeiros e gerenciais
sero necessrios?
Qual retorno em
melhoria de desempenho
e financeira dar?
Que riscos corremos

se as coisas sarem
errado?
Avaliao global do conceito


Triagem
Critrio de
avaliao
Marketing
Produo
Finanas
Viabilidade
Ser o mercado
suficientemente
grande?
Possumos as
capacitaes para
produzir?
Temos acesso a financiamento

suficiente para desenvolver e
lanar?
Aceitabilidade
Quanto do mercado
poderemos ganhar?
Quanto teremos que

organizar nossas
atividades para produzir?
Qual o retorno econmico que

conseguiremos sobre o nosso
investimento?
Vulnerabilidade
Qual o risco de
fracasso no mercado?
Qual o risco de mo
conseguirmos produzir de
forma adequada?
Quanto dinheiro poderemos

perder se os desenvolvimentos
no forem os planejados?
O Projeto - da concepo especificao
Tempo
Grande nmero de
opes de projeto
Processos sucessivos de
filtragem
Especificao
final do projeto
Conceito
Projeto
selecionado

Gerao do conceito
Triagem
Projeto preliminar
Definir os processos para

criar o pacote
Avaliao e
melhorias
Diagramas de fluxo
simples, Folhas de
roteiro, Diagramas de
fluxo de processo
Prototipagem e
projeto final
O Conceito
O Pacote
Especificar os
componentes do pacote
O Processo
Projeto preliminar
Especificando os componentes do pacote:

Reduzir a complexidade do projeto
Padronizao
Comunalidade
Modularizao
Definindo o processo para criar o pacote:

Estrutura de componentes
Mapa de processo
Fluxograma do processo

Projeto preliminar
Estrutura de componentes para um novo servio

Servio Healtcare
Servio de diagnstico
Equipamento
de diagnstico
Servios
diagnsticos
de
enfermagem
Equipamento Enfermeira
de diagnstico
(j existente)
Equipamento de
ginstica
Monitoramento /
aconselhamento do
consumidor
Equipamento Equipamento
geral de
de
ginstica
monitoramento
Sistemas de
informao
Habilidades
dos
funcionrios
Monitor de Monitor de Monitor de

Pessoal de Pessoal de
presso
batimentos
taxa de
ginstica
recepo
sangunea cardacos
gordura

Projeto preliminar
Lista de materiais para um produto
Nvel 0
Nvel 1
Nvel 2
Nvel 3
Quantidade
Telefone
Base
1
Carcaa
Cabo
Fio eltrico
Plugue
Placa de circuito
Fone
1
Carcaa
Placa de circuito
Fio
Fone de ouvido
Microfone
1

Projeto preliminar
Mapa do processo para um novo servio

Entrevista com o
consumidor
potencial
Checagem
diagnstica
de sade
Necessita de
regime de
cuidados
Desenvolver
programa de
regime de
cuidados
Entrevista
de sada
Entrevista para
checagem de
sade
Consumidor
no afilia-se
Detalhes para o
processo de
enviar lembretes
No Necessita de
regime de cuidados
Consumidor
deseja
mudanas
Discusso
com
consumidor
Consumidor
rejeita
Checagem
de sade
necessria
Consumidor
aceita
Treinamento
inicial
Primeira
sesso guiada
Segunda
sesso guiada
Gradua-se para o
regime normal
Remarcar
segunda
sesso
Ligao
telefnica para
relembrar o
consumidor
Sim
Diz no
Pode fazer
segunda
sesso?
Aparece
?
Telefonar
para o
No consumidor

Projeto preliminar
Folha de roteiro
Folha de roteiro
Item Telefone h1209

Item n #1209 (h)
Data 1/05/2007
Emitido por
Nmero da
operao
Descrio da operao
Equipamento
Montar fones de ouvido e microfones
Gabarito #24/35A
Fixar na parte interior da carcaa
Gabarito #24/122
Inserir e fixar o fio
Alicate para desencapar

Fio (tipo #22) e suporte para
parafuso/chave de fenda
Montar a carcaa superior
Alinhar e vedar
Gabarito #24/490 e polysege
Teste de luz e vibrao
Qualiteste 12(principal #48/ e jig de

vibrao)

Projeto preliminar
Diagrama de fluxo de processo
Smbolos para diagrama de fluxo de processo.

Operao, tarefa ou atividade que
diretamente agrega valor
Inspeo, verificao ou exame de
materiais, informaes ou pessoas
Transporte , movimentao de
materiais, informaes ou pessoas
Atraso, espera ou atraso no
processo
Estocagem, um estoque de materiais ou
arquivo de informaes ou fila de pessoas

Projeto preliminar

Atividade Um dia de frias de aventura
Local - Noronha
Descrio do elemento
1
Levantar
Ir ao banheiro
Lavar-se, escovar os dentes
Retornar ao dormitrio
Vestir-se
Ir a sala de refeies
Esperar ser servido
Comer
Ir ao local de tiro ao alvo
10
Esperar instrutor e equipamento
11
Verificar o equipamento
12
Praticar tiro ao alvo


Gerao do conceito
Triagem
Projeto preliminar
Especificar
Desdobramento da
funo Qualidade
Avaliao e
melhorias
Prototipagem e
projeto final
Engenharia de valor
Mtodos de Taguchi
O Conceito
O Pacote
O Processo
QFD
Desdobramento
da funo
Qualidade
Engenharia de valor
O propsito bsico da engenharia de valor (avaliar componentes do produto em fase de
projeto) e anlise de valor (reavaliar o valor dos componentes de um produto existente)
simplificar produtos e processos. O objetivo atingir desempenho equivalente ou
melhorado do produto com custos menores. necessrio analisar os materiais e as
operaes para produzir o componente em anlise com o objetivo de eliminar e
simplificar atividades e componentes sempre que possvel. Cada material, componente e
atividade ficam sujeitos a questes:
Pode ser eliminado?
Ele faz mais do que deveria?
Ele custa mais do que vale?
Sua manuteno fcil?
Algo diferente pode fazer melhor?
Pode ser feito por um mtodo melhor?
Pode ser feito de outro material mais barato?
Pode ser feito melhor ou mais barato por outra operao?
Pode ser reutilizado / reciclado?
Sua disposio final ambientalmente sustentvel?
Modelo Taguchi
Projeto robusto de produtos para garantir o seu funcionamento adequado sob
condies adversas. A idia que para um cliente, a prova de qualidade de um
produto est no seu desempenho quando submetido a condies extremas.
Ex.: Um telefone projetado para ser mais durvel que o necessrio porque
sofrer impactos e quedas.
Robustez do processo. O hotel econmico utiliza um computador on-line par
notificar automaticamente o pessoal da limpeza de quando o quarto foi
desocupado.
Qualidade do produto obtida atendendo-se consistentemente s especificaes do

projeto.
Procedimentos padro de operao (POPs)

Gerao do conceito
Triagem
Projeto preliminar
Avaliao e
melhorias
Prototipagem e
projeto final
O Conceito
O Pacote
Projeto auxiliado por

computador
Projeto interativo,
O Processo desenvolvimento
simultneo
Projeto auxiliado por computador - CAD

Computer-Aided Design
Projeto Interativo
Desenvolvimento simultneo
Resoluo rpida de problemas
Questes
1. Por que importante um bom projeto de produto e servio?
2. Por que o projetos de produto e servio e o projeto de processo devem

ser considerados interativamente?
3. Descreva o que voc pensa ser o conceito, o pacote e os processos
principais envolvidos na criao/produo ou fornecimento do produto
ou servio da Gol linhas areas.
4.Desenhe a estrutura de componente e o diagrama de processo para

um produto ou servio da Gol Linhas areas
Questes
6. Desenhe um diagrama de fluxo de processo, descrevendo sua
ltima consulta ao mdico. Como voc acha que o processo
poderia ser melhorado?
7. Usando seus conhecimentos como cliente de uma lanchonete
da faculdade, tente gerar trs novas maneiras para melhorar
os servios da lanchonete para voc. Discuta a
aceitabilidade, a praticidade e a viabilidade de cada uma.
8. Explique o que projeto interativo e discuta os benefcios
para as organizaes que o empregam.
PLANEJAMENTO E CONTROLE
Natureza da demanda e do fornecimento
Incerteza no suprimento
Suprimento confivel requer disponibilidade de todos os
recursos transformados e em transformao.
Se algum faltar provvel que o suprimento no ocorra.
importante considerar a incerteza de cada recurso de
entrada que governa o suprimento.
Planejamento e Controle

Incerteza de demanda
Demanda razoavelmente previsvel
Ex.: N de alunos em uma sala aps o incio do semestre
Demanda imprevisvel, mesmo a curto prazo

Ex.: Um quiosque de fast food em um shopping
Uma emergncia de um hospital
Produtos de consumo ( resultado de uma campanha promocional
ou de um evento no esperado)
Demanda dependente e independente
Demanda dependente
Armazm de pneus em fbrica de carros
Demanda de pneus ditada pelo

nmero de carros a serem feitos
Demanda dependente e independente
Demanda independente
Servios de venda com servio de troca de pneus.
Pneus
Venda e servios
Demanda de pneus largamente

ditada por fatores aleatrios
Resposta demanda
Planejamento e controle do tipo fazer para estoque (make-to-stock)
Produzem bens ou servios com antecedncia em relao a qualquer pedido

firme.
Planejamento e controle do tipo fazer contra pedido (make-to-order)
A operao vai manter em estoque seus recursos transformadores e seus recursos
a serem transformados, e vai fazer o produto ou servio real apenas contra um
pedido firme do consumidor.
Planejamento e controle do tipo obter recursos contra pedido (resource-tooerder)
A operao s vai comear o processo de obter recursos para produo de bens
ou servios quando for necessrio.
Razo P:D
Os tempos P e D dependem da operao

P - Tempo total do processo
D Tempo de demanda - tempo total de espera do consumidor desde

pedir o produto ou servio e o receber
Pedido
Comprar
Fazer
Entregar
D
P
(a) Pe D no planejamento e controle do tipo fazer para estoque
Razo P:D
Comprar
Fazer
Pedido
Entregar
D
(b) Pe D no planejamento e controle do tipo fazer-contra-pedido
Pedido
Comprar
Fazer
Entregar
D
P
(c) Pe D no planejamento e controle do tipo obter recursos-contra-pedido
Razo P:D
Pedido
Comprar
Fazer peas
Montar
Entregar
D
P
P e D no Planejamento e controle do tipo fazer-para-estoque e
montar-contra-pedido
Atividades de Planejamento e Controle
Quando fazer? Programao
Em que
ordem fazer?
Sequenciamento
Carregamento
Quanto fazer?
Monitoramento As atividades
e controle
esto conforme o
plano?
Carregamento
Quantidade de trabalho alocado para um centro de trabalho
Carregamento finito (limite de carga de trabalho estabelecido)
- possvel limitar a carga (consultrio mdico)
- necessrio limitar a carga (nmero de pessoas e cargas em um avio)

- O custo da limitao da carga no proibitivo (o custo de manter uma fila finita
no afeta de maneira adversa a demanda e pode at melhorar)
Carregamento infinito (no limita a aceitao do trabalho)
- No possvel limitar o carregamento (emergncia em um hospital)

- No necessrio limitar o carregamento (fast food - diante de demanda
exagerada os clientes aceitam esperar alguma tempo)
- O custo de limitao proibitivo (um banco recusar clientes na porta porque tem
um certo nmero dentro)
Sequenciamento
Restries fsicas
A natureza fsica dos materiais processados ou dos equipamentos
utilizados pode determinar a prioridade do trabalho.
Ex.: Fbrica de tintas cor do lote

Fbrica de papel ajuste do equipamento para corte
Prioridade do consumidor
Permitir que um consumidor importante, ou temporariamente
ofendido, ou com algum problema grave, ou um item, seja
processado antes de outros, independente da ordem de chegada
do consumidor ou item.
Ex.: Clientes importantes, Clientes que reclamam, Clientes com

alguma emergncia
Sequenciamento
Data prometida
O trabalho sequenciado de acordo com a data de entrega.
Ex.: Alunos realizando atividades de disciplinas.
Lifo - Last In First Out (ltimo a entrar, primeiro a sair)
Ex.: Sada de um elevador

No h equidade, no favorece a qualidade, flexibilidade ou custo.
Fifo First In First Out (Primeiro a entrar, primeiro a sair)
Servir os consumidores na exata sequencia de sua chegada.
O momento de chegada pode ser visto pelos consumidores como uma

forma justa de sequenciamento.
Ex.: Banco
Sequenciamento
Operao mais longa/tempo total mais longo de tarefa
primeiro
Sob certas circunstncias a produo pode sentir-se obrigada a
sequnciar seus trabalhos mais longos em 1 lugar.
Operao mais curta/tempo total mais curto da tarefa
primeiro
Fazer primeiro os trabalhos mais curtos
Ex.: Momentos de limitao de recursos para prover a produo.
Sequenciamento
Regras de operao x Objetivos de desempenho
Principais influencias das Regras
de sequenciamento
Minimizar o tempo que o
trabalho gasta no processo (tempo
de fluxo)
Cinco objetivos de
desempenho da produo
Qualidade
Atender data prometida ao

consumidor
Rapidez
Minimizar o estoque do trabalho

em processo
Flexibilidade
Minimizar o tempo ocioso nos

centros de trabalho
Confiabilidade
Custo
Sequenciamento Comparao entre o uso das 5

regras de deciso de sequenciamento
Steve Smith um desenhista de websites em uma escola da
administrao. Retornando de suas frias anuais de dois dias
(tendo terminado primeiro todos os trabalhos importantes),
recebeu a incumbncia de 5 novos trabalhos de design. Ele lhes
atribui cdigos de A a E. Steve precisa decidir em qual
seqncia realizar os trabalhos. Ele deseja ao mesmo tempo
minimizar o tempo mdio que os trabalhos permanecem em seu
escritrio e, se possvel, cumprir os prazos (tempos de entrega)
alocados a cada trabalho.
Seu primeiro pensamento realizar os trabalhos na ordem em
que lhe foram dados, por exemplo, os primeiros a entrar sero
os primeiros a sair (FIFO)

Regras de sequenciamento primeiro a entrar primeiro a sair
(FIFO)
Seqncia de
trabalhos
Tempo de
processo
Incio
Trmino
Data
prometida
Atraso
(dias)
14
14
16
16
17
14
Tempo total de processo
60
Tempo mdio de processo

(total: 5)
12
Atraso total 32
Atraso mdio (total 5)
6,4
Assustado com o atraso mdio, ele tentou a regra da data prometida:


Regras de sequenciamento data prometida
Seqncia de
trabalhos
Tempo de
processo
Incio
Trmino
Data
prometida
Atraso
(dias)
11
11
17
42

(total: 5)
8,4
Atraso total 16
3,2
Melhor! Contudo, Steve tentou ainda a regra da operao mais curta.


Regras de sequenciamento operao mais curta
Seqncia de
trabalhos
Tempo de
processo
Incio
Trmino
Data
prometida
Atraso
(dias)
11
11
17
38

(total: 5)
7,6
Atraso total 15
3,0

Aplicando as outras regras de sequenciamento ao problema, tem-se:
Regra
Tempo de processo
(dias)
Atraso mdio
(dias)
FIFO
12
6,4
Data prometida
8,4
3,2
Operao mais curta
7,6
3,0
LIFO
8,4
3,8
Operao mais longa
12,8
7,4
Nesse caso, a regra de operao mais curta resultou tanto em melhor

tempo mdio de processo, quanto melhor (ou menos pior) mdia de
atraso)
Programao
Cronograma detalhado, mostrando em que momento os

trabalhos devem comear e quando eles deveriam
terminar
Programao para frente envolve iniciar o trabalho
logo que ele chega
Programao para trs - iniciar o trabalho no ltimo
momento possvel para que ele seja entregue sem
atraso.
Programao
Efeitos da programao para frente e para trs
Trabalho entregue as 8h da manh e deve ser retirado s 16h
Tarefa
Durao
Momento
de incio
(para trs)
Momento
de incio
(para
frente)
Imprimir
3 horas
10h
8h
Conferir
1 hora
13h
11h
Encaderdar
2 horas
14h
12h
Programao
As vantagens da programao para frente e para trs
Vantagens da programao para

frente
Vantagens da programao para

trs
Alta utilizao do pessoal os

trabalhadores sempre comeam a
trabalhar para manter-se ocupados
Custos mais baixos os materiais

no so usados at que eles o
tenham que ser, retardando assim o
agregar valor at o ltimo minuto.
Flexvel as folgas de tempo no

sistema permitem que trabalho
inesperado seja programado
Menos exposto a risco no caso de

mudana de programao pelo
consumidor
Tende a focar a operao nas datas
prometidas ao consumidor
Programao
Grfico de Gantt para andamento de trabalho
Fabricante de mveis
Programao
Grfico de Gantt ilustrando o programa para trabalhos em
cada estgio do processo
Programao
Programando padres de trabalhos
Horrio de turnos em servio de informaes de home banking
Monitoramento e controle da produo

Ao criar um plano de carregamento, sequenciamento e
programao, cada parte da operao precisa ser monitorada para
assegurar que as atividade planejadas de fato esto ocorrendo.
Entrada
Operao
Sada
Monitorar
Interveno
Planos
Comparar/
replanejar
Monitoramento e controle da produo

Controle empurrado e controle puxado
Gargalos Produtivos
Os "gargalos" so todos os pontos dentro de um sistema industrial
que limitam a capacidade final de produo. E por capacidade final
de produo devemos entender a quantidade de produtos
disponibilizados ao consumidor final em um determinado intervalo
de tempo.
Teoria das Restries

http://www.dailymotion.com/video/
xyejn9_filme-a-meta_shortfilms
https://www.youtube.com/watch?v
=aKq4c8UB7GU

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