MINISTERUL EDUCAŢIEI AL REPUBLICII MOLDOVA

UNIVERSITATEA TEHNICĂ A MOLDOVEI

FACULTATEA DE RADIOELECTRONICĂ ŞI TELECOMUNICAŢII

CATEDRA SISTEME OPTOELECTRONICE

PROIECT DE AN
La disciplina: Management în telecomunicaţii

Tema: planificarea cererii potentiale a serviciilor de

telecomunicaţii

A efectuat studentul grupei IMT-062 Turcanu Victor

A verificat conferenţiarul doctorul Gujuman Lucia

Chişinău 2009
 Cuprins

Introducere……………………………………………………………………….3

Capitolul 1 Abordarea teoretica a notiunii de planificare

a cereii……………………….4
1.1 Notiunea de planificare a cererii……………………………………..………………………4

1.2 Tipuri de planificare a cererii ……………………………………………………………..……5

1.3 Bariere de planificare a cererii………………………………………….7

1.4 Procesul de planificare a cererii …………………………………..….

Capitolul 2 Analiza si descrierea metodelor de planificare

a cererii viitoare ………………………………………………………10
2.1 Metoda Diagramei GANTT………....11

2.2 Metoda PERT/CPM ………………11

Capitolul 3 Planificarea cererii in cadrul unei intreprinderi

din sfera telecomunicaţiilor…………………………….18

Concluzie…………………………………………………………………………21
Bibliografie………………………………………………………………………22
 INTRODUCERE

Se spune că e inutil să opreşti scurgerea timpului şi că cel mai bine este să

înveţi să mergi în aceeaşi direcţie cu el. Succesul deplin nu este asigurat atunci
când priveşti dinspre tine spre ceea ce e în jurul tău, ci atunci când priveşti
dinspre mediul în care exişti şi acţionezi către eul tău. Într-un mod asemănător
funcţionează şi sistemul economic, cu toate componentele acestuia: pentru a-şi
asigura succesul firmele au nevoie de o viziune asupra activităţii lor orientată din
exterior către interior. Dacă firma poate înţelege schimbările care intervin
permanent în cadrul mediului în care operează, atunci va putea profita din plin de
eventualele ocazii favorabile ale pieţei, cu condiţia să se axeze pe reacţia la timp.

Abordarea mediului ambiant şi a interdependenţelor dintre acestea şi

organizaţie, în contextul tranziţiei spre economia de piaţă, constituie o problemă
de maximă importanţă, la a cărei rezolvare marketingul strategic este chemat să
aibă un rol decisiv. Aceasta cu atât mai mult cu cât cunoaşterea în detaliu a
multitudinii de variabile exogene şi endogene ce influenţează organizaţia este de
natură să-i asigure o funcţionalitate eficientă, într-un mediu concurenţial din ce
în ce mai acerb. Relativitatea importanţei impactului se datorează modului în
care organizaţia a anticipat şi s-a pregătit pentru recepţionarea mesajului
respectiv.

Lucrarea prezentă este structurată în cinci părţi distincte, a căror capitole

reprezintă defapt etapele procesului de planificare
 Capitolu1
1.1 Notiunea de planificare a cereii
Aşa cum menţionează John Naisbitt, “omul supravieţuieşte numai prin capacitatea sa de a

acţiona în prezent, pe baza experienţei trecute, cu consecinţe în viitor. Asumându-şi viitorul,

omul îşi face prezentul suportabil şi trecutul semnificativ. Trecutul, prezentul şi alternativele

viitoare sunt întrepătrunse în anticipaţia şi previziunea acţiunilor viitoare.”

De regulă există o diferenţă temporală între producerea unui eveniment şi semnalele ce

prevestesc şi conduc către realizarea acelui eveniment. Acesta este principalul motiv care face ca

previziunea şi planificarea sa fie două activităţi viabile pentru studierea şi respectiv acţiunea

asupra viitorului (Prezentul este însărcinat cu viitorul, Voltaire)

Problema esenţială este definirea corectă a ceea ce înseamnă previziune respectiv

planificare, pentru a putea integra corect cele două concepte. Deoarece ambele concepte se

preocupă direct de viitor este foarte important ca aceste două funcţii să fie corect integrate în

cadrul firmei.

Previziunea (prognoza) economică, deşi nu se poate da o definiţie precisă, datorită părerilor

diferite existente în rândul specialiştilor, reprezintă procesul prin care sunt anticipate evenimente

şi prin care este realizată estimarea evoluţiei viitoare a unor indicatori economici privind, în

general, fenomene care nu sunt direct controlate de entitatea implicată în procesul de

previziune.

Planificarea este una din funcţiile de bază ale managementului şi reprezintă o

activitate ce are în vedere stabilirea modalităţilor concrete de realizare a unor
obiective prestabilite. Planificarea cererii potenţiale raspunde la cateva întrebari de
bază, pentru orice tip de activitate şi anume:

Ce? - scopul;

Cînd? - intervalul în care trebuie realizat;

Unde? - locul în care planurile vor fi îndeplinite;

Cine? - oamenii ce vor realiza activitaţile;

Cum? - fazele, secvenţele şi metodele de atingere a scopului;

Cît? - resursele necesare pentru a atinge scopul urmărit.

Previziunea precede planificarea şi oferă informaţii necesare pentru realizarea acesteia.

Previziunea reprezintă un suport al procesului decizional în timp ce planificarea reprezintă mai

mult un rezultat sau o componentă a procesului decizional. O delimitare clară între previziune,

planificare şi decizie este, de cele mai multe ori, greu de trasat, între aceste procese existând o

interdependenţă strânsă. Previziunea se ocupă în general cu descrierea estimativă a mediului

extern viitor al unei entităţi, în timp ce planificarea se orientează asupra acţiunilor viitoare

proprii unei entităţii în contextul mediului în care aceasta acţionează. Prin urmare, este corect să

spunem că o firmă previzionează cererea pentru un anumit bun pe piaţă şi planifică producţia pe

care urmează să o realizeaze în contextul cererii respective. Nu este corect însă, să spunem că o

firmă planifică evoluţia cursului valutar pentru o anumită monedă sau că o firmă previzionează

preţul pe care ea însăşi îl va aplica unui anumit produs. Totodată nu este mai puţin adevărat că

propriile acţiuni pot influenţa mediul extern. De exemplu, acţiunile unei firme concurente fac

obiectul previziunii, însă este foarte probabil ca aceste acţiuni să fie influenţate de planificarea
realizată în propria firmă, fie prematur, datorită unei scurgeri de informaţii, fie

În cadrul planificariise ia decizia privind abordarea organizaţională ce va fi

adoptată şi se trece la definirea proiectului şi demararea activităţii de atragere de
fonduri.
- stabilirea activităţilor, metodologiei de implementare, definitivarea echipei,
a bugetului, a grupului ţintă,
- demararea campaniei de atragere de fonduri (se alege sursa sau mijlocul
de finanţare cel mai potrivit proiectului nostru)
 Planificarea cererii reprezintă procesul prin care se formulează obiective şi
strategii pe termen lung, pentru întreaga companie, prin punerea în legatură a
resurselor cu oportunităţile existente. Scopul urmărit este acela de a ajuta
întreprinderea să definească şi să atingă obiective realiste, precum şi să dobândească
poziţia competitivă dorită, într-un interval de timp bine definit. Planificarea încearcă
să reducă riscul de apariţie a erorilor şi să plaseze firma într-o poziţie din care să
poată anticipa schimbarea, să poată reacţiona la aceasta şi să poată genera
schimbarea în avantajul său.

Rolul planificării cererii potentiale în orientarea firmei

Obiectiv şi direcţie de acţiune

Poziţita,
Competitivă a cererii viitoare

Planificare cererii potentiale

Poziţia
competitivă
a cererii curente

Resursele si capacităţile firmei

Tendinţe şi influenţe externe

Figura 1.1

1.2 Tipuri de planificare a cererii

De la începutul anilor ’60 se consideră că planificarea cererii potentiale in

serviciile de telecomunicatii are din ce în ce mai multă importanţă, ca mijloc de a
face faţă perturbaţiilor crescânde din mediul economic şi complexităţii componentei
de marketing în activitatea diverselor întreprinderi. Planificarea cererii potentiale au
apărut ca urmare a evoluţiei sistemelor statice integrate în structuri organizatorice,
existente în perioada anilor ’50-’60, însă sistemul de planificare pe termen lung, ,
avea ca punct slab extrapolarea. Dezvoltarea treptată a planificării a condus spre
necesitatea definirii şi delimitării unităţii strategice de afaceri prin managementul
portofoliului, sistemelor complexe de planificare ce analizează printre altele şi mediul
în care îşi desfăşoară activitatea firmele.

Evoluţia planificării începe cu dezvoltarea unei baze operaţionale dată de

utilizarea unui buget şi evoluează în patru faze spre un instrument de construcţie pe
termen lung1 :

 Planificarea financiară de bază ce utilizează bugetele anuale pentru

asigurarea controlului operaţional ;
 Planificarea bazată pe previziune ce are scop central analiza mediului pentru
o alocare a resurselor pe un orizont determinat ;
 Planificarea orientată extern este un proces bazat pe o”gândire strategică”
ce realizează un răspuns activ dat provocărilor unui mediu competiţional
agresiv.
Concluzia trecerii în revistă a evoluţiei şi importanţei planificarilor, se rezumă la
faptul că problemele organizatorice sunt strâns legate de eficienţa acestor sisteme,
iar evoluţia lor a cunoscut o continuă diversificare, ca răspuns la presiunile mediului
înconjurător asupra organizaţiei.

1.3 Bariere în planificarea eficientă a cererii potentiale

În ciuda importanţei deţinute şi a rolului central ce îl ocupă planificarea eficientă

a cererii potentiale în procesul obţinerii de profit, s-au făcut puţine cercetări
pentru a se deter-mina modul greşit de interpretare şi înţelegere a termenilor sau
implementarea incorectă a programelor. În literatura de specialitate există un larg

1
 consens cu privire la dificultăţile şi barierele planificării concretizate în două
dimensiuni : bariera culturală /politică şi bariera cognitivă.

S-au identificat o serie de factori care au o puternică influenţă asupra capacităţii

companiei de a introduce şi desfăşura un proces complet de planificare, factori
cuprinşi în termenul generic de cultură 2. Culturile organizaţionale pot deveni bariere
în calea dezvoltării, fiindcă orizontul lor se concentrează asupra trecutului şi
mecanismele interioare pe care le deţin sunt incapabile să facă faţă schimbării. Un
proces de planificare a cerererii nu este o simplă succesiune de etape operaţionale,
el înglobează un set de valori şi ipoteze care sunt parte integrantă din întregul
proces. În mod similar, o organizaţie nu presupune numai un conglomerat de
oameni şi resurse, ci implică valori şi ipoteze specifice, care definesc climatul şi
cultura specifică fiecărei organizaţii.

Un rol la fel de important îl deţin persoanele implicate, experienţa în trecutul

companiei, sistemul propriu de convingeri şi valori, contribuind la formarea profilului
organizaţiei.

O organizaţie nu-şi va schimba sistemul de valori sau cultura, decât dacă are loc
un eveniment foarte semnificativ, care să justifice o asemenea schimbare. Se afirma
că însăşi cultura organizaţională este “buturuga” de care se împiedică schimbarea.
Pentru a introduce cu succes planificarea, conducerea superioară a firmei este
nevoită să recunoască faptul că trebuie să se schimbe multe lucruri atât în interiorul
organizaţiei, cât şi în propriul comportament.

Un alt tip de barieră în calea planificării, pe lângă cea legată de cultură, este
cunoscută sub termenul de dimensiune cognitivă. Ipoteza că procesul de cunoaştere
are importanţă deosebită pentru succesul activităţii de planificare a cererii devine
foarte plauzibilă, deoarece fără “ancora” cunoaşterii, toate celelalte domenii ar pluti
în neantul abstract3. O investigare practică a planificării ca proces multidimensional
2
3
în cadrul firmelor ar conduce la ipoteza că, deşi multe organizaţii pretind că utilizează
instrumentele şi tacticile specifice marketingului, puţine sunt cele care o fac în mod
corect sau de o manieră eficace.

Ideea centrală a analizei celor două bariere în calea planificării, se regăseşte în

metodologia de predare a teoriei, urmată apoi de o presupusă aplicare a ei în
practică, fără să se ţină cont de particularităţile şi diferenţele celor două noţiuni.

1.4 Procesul de planificare a cererii potentiale

Planificarea este procesul de stabilire a obiectivelor Intreprinderii S i de selecTie a

cursului acTiunilor viitoare de realizare a lor. Cu toate ca procesul de elaborare a
unui plan este legat de un program major, cum ar fi dezvoltarea unui nou produs
sau achiziTia unei fabrici, se va parcurge. Conceperea, elaborarea şi utilizarea
planificarii este un proces complex prin care se urmăreşte structurarea şi eşalonarea
tuturor activităţilor necesare înfăptuirii strategiilor propuse. Elaborarea unei
planificari implică participarea activă a tuturor factorilor de răspundere şi
coordonarea tuturor deciziilor în vederea respectării unui minim de criterii, o
orientare realistă bazată pe posibilităţile agentului economic, o integrare a tuturor
elementelor necesare şi o corelare cu cele din alte sectoare de activitate, existenţa
resurselor bugetare necesare susţinerii programului, precum şi aplicarea unui
sistem riguros de control şi revizie a planificarii. De asemenea, trebuie avute în
vedere influenţele unor factori cum ar fi: complexitatea procesului de planificare,
numărul mare al obiectivelor întreprinderii, diversitatea acţiunilor din sectoarele
întreprinderii.
Responsabilitatea elaborării planificarii cererii revine directorului de marketing
pentru programul global al întreprinderii, şefilor de produse, directorului (şefului)
de publicitate pentru programul publicitar etc.

            Cu toate că există o mare varietate a planificarilor , experienţa practică a

demonstrat că în elaborarea şi realizarea lor trebuie parcurse o serie de etape în
orice împrejurare.

            Principalele etape ale elaborării planificarii cererii potentiale:

            1. Informarea şi previziunea – constituie etapa de cercetare complexă a

condiţiilor prezente şi viitoare adoptării planificarii în care se colectează,
prelucrează şi analizează informaţiile ce se pot obţine din surse proprii şi externe
referitoare la macro şi micromediul în care activează, şi în special cu privire la
piaţa internă şi externă. În funcţie de necesităţi, aria de cuprindere a cercetărilor va
fi diferenţiată pentru planificarile pe termen scurt, mediu şi lung, ca şi sursele din
care se pot obţine.

            2. Stabilirea obiectivelor este etapa în care se conturează, se defineşte

planificarea pe baza informaţiilor obţinute cu privire la necesităţile pieţii şi la
resursele de care întreprinderea dispune.       

            De obicei, se identifică mai multe obiective, din care se vor selecţiona cele
care, conform previziunii, conduc la obţinerea eficienţei  maxime pornind de la
satisfacerea unor condiţii ca: realism (sunt posibil de înfăptuit), consens (sunt
rezultat al accepţiunii colectivului), concret(exprimare clară şi precisă),termen de
execuţie.

            Evident, obiectivele diferă de la o perioadă la alta şi de la o întreprindere la

alta, dar în principiu ele vizează: sporirea cotei de piaţă şi intrarea pe noi pieţe,
micşorarea costurilor de distribuţie, asimilarea noilor produse, perfecţionarea
activităţii promoţionale etc.   
            3. Stabilirea planului de acţiuni prin care sunt prezentate într-un document,
intenţiile indicând obiectivele specifice, calendarul şi costul, descriind în detaliu
cum se va proceda pentru realizarea lor, ceea ce presupune concentrarea eforturilor
pe elementele mixului de marketing (produs, preţ, distribuţie, promovare).Deci,
planul va cuprinde: obiectivele, acţiunile, resursele necesare, eşalonarea în timp şi
modalităţile de înfăptuire.

            Rezultanta este lista completă a activităţilor ce se vor întreprinde în fiecare

etapă, care poate fi mai restrânsă când obiectivele sunt limitate sau de complexitate
mică, sau mai datailată şi atunci se impune coordonarea, evaluarea, concretizarea
eventual prin programe de acţiune operaţionale. Acestea sunt implementări
practice de detaliere şi repartizare în timp a planurilor de acţiuni pentru
introducerea pe piaţă, distribuţie sau promovare a produselor.

            Planul de acţiuni trebuie să fie astfel întocmit încât să permită înţelegerea
uşoară a detaliilor comunicate, facilitarea revederii şi controlului, îmbunătăţirea
calităţii planificarilor etc.

            Lista activităţilor cuprinde: simbolul activităţii, conţinutul acesteia,

indicarea activităţii direct precedente, durata fiecărei activităţi şi compartimentul
răspunzător de înfăptuire.

            Aceste activităţi trebuie ordonate, grupate pentru a se desfăşura logic şi

cronologic. Se cunosc deja o serie de metode şi tehnici de coordonare a activităţilor
planificarii, unele considerate deja clasice: analiza de regresie şi corelaţie, analiza
matriceală; iar altele denumite tehnici moderne: programarea lineară, nivelarea
exponenţială, analiza input-output, lanţurile Markov, previziunea tehnologică,
analiza riscurilor etc. În practică, cele mai utilizate sunt: metoda drumului critic
(Critical Path Method) şi metoda PERT (Program Evaluation and Review
Technique), ambele bazate pe teoria grafelor şi care au ca obiect optimizarea unui
program complex în care duratele activităţilor sunt evaluate prin numere
determinate. Prin urmare, activităţile sunt ordonate prin alcătuirea grafului care
permite identificarea activităţii critice – cele mai importante a căror depăşire a
duratei de îndeplinire ar conduce la întârzierea întregului program – şi a rezervelor
de timp pentru celelalte activităţi.

            În alcătuirea grafului se porneşte de la evaluarea duratei fiecărei activităţi,

iar pe baza valorii duratei medii se stabileşte drumul critic şi se trasează graful
reţea. Activităţile pentru care rezerva de timp este zero se numesc activităţi critice
şi ele compun drumul critic. Durata planificarii este egală cu lungimea drumului
critic, deoarece activităţile ce nu sunt luate în calcul se desfăşoară în paralel cu
acestea.Fiecare activitate este înregistrată în cadrul grafului într-o casetă
compartimentală, cu următoarele semnificaţii:

A-    simbolul activităţii

            I - începutul activităţii

            D - durata activităţii

            U - ultima zi pentru definirea activităţii (u = I + D)

            T - cel mai târziu termen de finalizare a activităţii (cea mai mică valoare a
lui t din casetele activităţilor imediat următoare)

            R - rezerva de timp (R= t – I):

            t - pentru activităţile critice R= 0, t = cel mai curând termen de începere a

activităţii (t = T- D).
 Fig 2.2

Fig. 2.3

            Ordinea de completare a compartimentelor unei casete este cea menţionată

în fig.2.2. Este evident, că lista acţiunilor diferă foarte mult de la o planificare la
alta , desemnând specificul acesteia : lansarea unui nou produs pe piaţa internă, pe
piaţa externă, desfăşurarea unei cercetări de piaţă, îmbunătăţirea distribuţiei,
exportul de servicii publicitare, organizarea campaniei promoţionale etc.

            4. Elaborarea bugetului necesar acoperirii cheltuielilor pentru executarea

planificarii déjà în funcţie de obiectivul urmărit, de restricţiile mai ales financiare,
de priorităţi etc., porneşte de la evaluarea lor în concordanţă cu rezultatele
previzibile. Bugetul trebuie să fie flexibil pentru a da posibilitatea revizuirii
pplanificarii atunci când apar elemente imprevizibile dar cu semnificaţie
deosebită, mai ales în domeniul preţului sau legislaţiei. Cu aceasta se încheie
operaţiunea de elaborare a planificare a cererii , care adesea este supusa verificării,
chiar testării înainte de a se trece la executare.

            5. Adoptarea pplanificarii marchează etapa transpunerii în practică a

prevederilor sale. Este faza în care se verifică realismul şi corectitudinea
pplanificarii şi se acţionează în condiţii operative pentru înfăptuirea obiectivelor şi
încadrarea în limitele impuse de prevederile sale. Aceasta presupune o repartizare
judicioasă a sarcinilor pe compartimente, funcţii, posturi de muncă, precum şi
stabilirea termenelor precise de realizare.

            6. Controlul realizării planului are menirea de a verifica modul înfăptuirii

obiectivelor la timp, evaluarea rezultatelor, oferind informaţiile necesare
perfecţionării viitoarelor programe. De fapt, practica a demonstrat necesitatea unui
control permanent în fiecare fază, el având drept scop descoperirea deficienţelor şi
efectuarea corecturilor necesare, deci are loc pe de-o parte, un control al întocmirii
planului, iar pe de alta, al executării lui, atât pe ansamblul programului, cât şi pe
fiecare obiectiv şi acţiune.

            Efectuarea unui control rapid şi eficace comportă utilizarea a numeroase

metode cantitative, dar şi calitative (interviuri, reuniuni de grup) cele mai frecvente
fiind: analiza cheltuielilor şi a veniturilor, analiza eficienţei activităţii.  Finalitatea
planificarii se evidenţiază în contribuţia lui la sporirea eficienţei şi calităţii întregii
activităţi de producţie, prestare de servicii sau comercializare desfăşurată de
organizaţie, ea constituind un important instrument al conducerii,
Capitolul 2 Analiza si descrierea metodelor de planificare
a cererii viitoare

2.1 Metoda- Diagramei GANTT

Această diagramă este o metodă de planificare şi control, care se bazează

pe reprezenatrea grafică, pe o axă orizontală, a datelor de începere şi de finalizare
a activităţilor, permiţând compararea performanţelor planificate cu cele efective.

Utilizarea acestui tip de metodă de firma METRO a condus la obţinerea

grafică a succesiunilor etapelor prevăzute în plan, ce prezintă o serie de avantaje:
uşurinţa tra-sării şi înţelegerii diagramei, prezentarea clară a datelor de începere
şi finalizare a fiecărei activităţi, a succesiunilor acestora şi vizualizarea rapidă a
stadiului de îndeplinire al programului. Diagrama utilizează datele folosite în
metoda PERT, cu deosebirea că reprezentarea nu conţine noţiuni referitoare la
teoria grafurilor, ci face referire în special la coordonatele temporale ale
activităţilor.

Diagrama Gantt
GRAFICUL GANTT reprezinta o alta forma de vizualizare si de planificare a
proiectelor, alaturi de retelele orientate pe evenimente si activitati; el reprezinta o
retea în care activitatile si evenimentele sunt transpuse calendaristic pe o axa
orizontala a timpului. Unei activitati i se asociaza o bara de lungime direct
proportionala cu durata estimata. Graficele Gantt au dezavantajul ca nu arata
interdependentele dintre activitati si evenimente (evidentiate însa de retele, care
furnizeaza o reprezentare pictoriala a întregului program).
Software-ul de Management al Proiectelor a gasit însa o forma de a arata si aceste
interdependente, prin intermediul unor sageti ce leaga între ele barele reprezentând
activitatile.

2.2 Metoda - PERT/CPM

Între tehnicile moderne de elaborare a programelor de marketing s-a

evidenţiat tot mai mult, metoda PERT (Programme Evaluation and Review
Technique) şi cea a drumului critic (Critical Path Method) ce constă în evaluarea şi
revizuirea progra-melor, astfel încât obiectivele să poată fi realizate în timpul
stabilit. Ambele metode se bazează pe teoria grafurilor, se fundamentează pe
aceleaşi principii, singura deose-bire dintre ele fiind a utilizării datelor; respectiv
date aleatoare şi date cunoscute.

Metoda PERT este o tehnică de analiză a reţelelor, utilizată pentru

programarea şi controlul proiectelor, deoarece reflectă interrelaţiile dintre
activităţi şi evenimente. Ea presupune estimarea probabilistică a timpului necesar
pentru a îndeplini fiecare activitate a unui program, iar aplicarea ei permite
limitarea conflictelor, reducerea întârzierilor şi întreruperilor. Pregătirea
întregului proces legat de aplicarea în prac-tică a metodei PERT este condiţionată
de stabilirea legăturilor şi interdependenţelor dintre acţiuni. Drumul critic, ca
etapă în aplicarea metodei PERT, constă în succesiunea de activităţi care
constituie cel mai lung traseu între momentul începerii programului şi cel al
finalizării sale, având durata minimă posibilă. Termenul “critic” este utilizat pentru
a sublinia faptul că orice întârziere în desfăşurarea unei activităţi de pe drumul cel
mai lung prin reţea va conduce la mărirea duratei de realizare a întregului
program.

În estimarea timpului necesar pentru fiecare activitate s-a utilizat media

aritmetică ponderată (tei) ce are ca elemente estimarea optimistă (a i), durata cea
mai probabilă (mi) şi estimarea pesimistă (b i): tei = ai + 4mi + bi / 6. Durata probabilă
a programului este de 209 zile, iar pentru a se afla în ce interval de tinp se va
încadra durata sa reală, se calculează abaterea standard cores-punzătoare
drumului critic cu ajutorul dispersiei variabile în timp pentru fiecare activitate
critică: 2 = (b-a)2 /36.

2.3Metoda Drumului Critic CPM

Aceasta metoda lucreaza cu timpi bine determinati, asociati fiecarei

activitati si permite, totodata, atât estimarea costurilor, cât si a timpului de
executie a proiectului. Este o metoda determinista, care permite controlul timpului
si costului de executie a unui proiect, prin determinarea drumului critic al
acestuia.
Metoda PERT. Aceasta metoda foloseste trei durate de timp asociate fiecarei
activitati (optimista, pesimista si cea mai probabila), formând o medie ponderata,
care reprezinta durata asteptata/estimata Astfel, timpul de executie a unui proiect
este calculat pe baza teoriei probabilitatilor. Metoda PERT este deci o metoda
probabilista bazata pe distributia beta pentru timpul fiecarei activitati si pe o
distributie normala pentru durata de timp estimata, metoda ce permite
planificarea si controlul timpului de executie a întregului proiect.
Ea poate fi vazuta ca o extensie a graficului Gantt.

2.3Caracteristicile acestor metode/tehnici sunt urmatoarele:

1. Formeaza baza planificarii si predictiei proiectului si furnizeaza conducerii
proiectului posibilitatea de a gasi cea mai buna folosinta a resurselor în scopul
obtinerii unui rezultat cunoscut, într-un timp limitat si având costuri limitate.
2. Permit o viziune schematica a proiectului si totodata controlul asupra
proiectelor unice.
3.Ajuta echipa de management al proiectului sa rezolve probleme de
incertitudine care pot aparea în desfasurarea proiectului, prin gasirea raspunsurilor
la întrebari de genul:
Cum va fi afectata terminarea proiec-tului de o întârziere pentru anumite
elemente (activitati, evenimente) ale sale?
Unde exista rezerve de timp între elemente?
Care elemente sunt determinante pentru respectarea termenului proiectului?
Aceste raspun-suri furnizeaza conducerii proiectului mijloace de evaluare a
alterna-tivelor/optiunilor la îndemâna pentru redresarea situatiei.
4. Utilizeaza o asa-numita analiza de tip retea a timpului drept metoda de baza
pentru determinarea fortei de munca, a materialelor si a echipamentelor si,
totodata, pentru furnizarea mijloacelor de verificare a progresului facut în
desfasurarea proiectului.
5. Furnizeaza structura de baza pentru prezentarea rapoartelor de informare.
6. Evidentiaza interdependentele dintre elementele sale.
7. Permit exercitii de genul Ce se întâmpla daca&.
8. Identifica cel mai lung traseu sau drumul critic.
9. Permit stabilirea termenelor pentru efectuarea analizelor de risc.

2.4 SCOPUL METODELOR PERT/ CPM

 Scopul principal al folosirii metodelor PERT/CPM îl reprezinta identificarea
corecta a activitatilor critice si furnizarea catre manager cel putin a urmatoarelor
informatii:
-care activitati sunt critice;
-care activitati sunt necritice;
-ce rezerva de timp au activitatile necritice pentru a nu deveni critice.
Managementul prin exceptie presupune exercitarea controlului doar asupra
activitatilor critice (la proiecte foarte mari, care implica mii de activitati, nu se pot
supraveghea toate acestea, ci numai cele care au o importanta determinanta asupra
duratei de timp necesara terminarii proiectului).

2.5 Obiectivele fundamentale ale unei planificari

Planificarea trebuie sa se realizeze in asa fel incat sa asigure fundamentale
indeplinirea urmatoarelor obiective fundamentale

-Sa asigure satisfacerea nevoilor de produse si de servicii ale tuturor clientilor

care-si exprima cererea pe piata intreprinderii respective:
-Sa preconizeze si sa asigure imbunatatirea organizarii procesului de vanzare, a
productiei de bunuri si servicii, precum si a muncii.
-Cresterea gradului de ocupare a unitatilor de cazare, a capacitatii de productie si
de desfacere a unitatilor operative.
Normele servesc pentru stabilirea obiectivelor de planificare cum ar fi :
• de folosire urmarirea si evaluarea gradului de realizare a acestuia (altfel spus,
• de organizare si la aprecierea calitatii muncii de executie si de conducere).

Capitolul 3
Planificarea cererii in cadrul unei intreprinderi
din sfera telecomunicaţiilor
Concluzie
Bibliografie