Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
ADMINISTRAO E ECONOMIA
DISSERTAO DE MESTRADO
PROFISSIONALIZANTE EM ADMINISTRAO
OS EFEITOS DA LIDERANA NA
RETENO DE TALENTOS UM ESTUDO
SOBRE COMPROMETIMENTO E
ROTATIVIDADE NUMA INDSTRIA
PETROQUMICA
Avaliao:
BANCA EXAMINADORA:
_____________________________________________________
Professor Dra.FLAVIA DE SOUZA COSTA NEVES CAVAZOTTE (Orientadora)
Instituio: IBMEC - RJ
_____________________________________________________
Professor Dr. EDSON JOS DALTO
Instituio: IBMEC - RJ
_____________________________________________________
Professor Dra.DENISE DA SILVA E SOUZA NUNES
Instituio: UNIVERSIDADE ESTADUAL DO RIO DE JANEIRO - UERJ
FICHA CATALOGRFICA
DEDICATRIA
AGRADECIMENTOS
O meu primeiro agradecimento a Deus, pela proteo, pela oportunidade de viver com
sade, reunindo foras, me dando discernimento e muito entusiasmo, para que eu pudesse
enfrentar e superar todos os obstculos nesta caminhada que foi concluda com muita
satisfao, alegria e sucesso.
minha esposa, filhas, netos e toda famlia e os amigos particulares por me acompanharem
durante todos estes meses e pelo estimulo que deram para a concluso com sucesso deste
estudo.
Ao amigo Fernando Pereira Lopes, meu companheiro de trabalho e de mestrado, pelo seu
estmulo e motivao que muito contriburam para iniciar e terminar esta jornada. Ao amigo e
incentivador Joo Brillo pelo apoio e abertura das portas em sua empresa para que este projeto
pudesse ser concludo.
A minha professora, orientadora e incentivadora Flavia de Souza Costa Neves Cavazotte, que
com profissionalismo e dedicao conduziu parte das minhas atividades acadmicas,
mostrando vrios pontos e dando ensinamentos que contriburam para o meu desenvolvimento
profissional.
humano, o que para tantos difcil conciliar. Sou e serei eternamente grato s oportunidades
vi
Agradeo tambm as participaes dos professores Edson Jos Dalto e Denise da Silva e
Souza Nunes na banca examinadora, oferecendo grandes contribuies para o tema.
Aos colegas e professores de mestrado, por todas as suas contribuies e pelos momentos
maravilhosos que passamos juntos e pela oportunidade de ter aprendido com cada um as
lies que sero teis no restante de minha vida.
Enfim, agradeo a todos que de uma forma ou de outra contriburam para a concretizao
deste estudo.
vii
RESUMO
Este trabalho teve o propsito de estudar os efeitos da liderana na reteno de talentos na
organizao estudada. Visou identificar at que ponto os seus lderes atuais influenciavam
positiva ou negativamente a reteno das pessoas talentosas na empresa, para sugerir aes
que pudessem ser colocadas em prtica para aumentar a satisfao e o comprometimento e
motivar as pessoas talentosas a efetivamente - permanecerem na empresa. O estudo apurou
se existe alguma relao entre o perfil das lideranas especificamente voltado liderana
transformacional / carismtica e empoderadora e a reteno de talentos e dos demais
funcionrios na empresa. O trabalho procurou verificar a relao direta desses perfis com trs
indicadores de reteno: a satisfao no ambiente de trabalho, o comprometimento do
funcionrio com a organizao e a efetiva inteno de deixar a empresa (turnover voluntrio).
Os dados foram coletados por meio de uma pesquisa de campo, com a aplicao de um
questionrio elaborado exclusivamente para esta pesquisa. Em funo do problema que foi
investigado, a escolha dos instrumentos se voltou para escalas quantificveis, que permitissem
uma anlise estruturada dos dados. O levantamento de dados foi feito atravs destes
questionrios, que foram respondidos pelos talentos e demais funcionrios de vrias idades,
sexo, de diversos nveis hierrquicos, das diversas reas da estrutura organizacional e de
vrias unidades, que recebiam a superviso de algum com funo de liderana na empresa
estudada.
viii
Palavras-Chave:Liderana,Satisfao,Comprometimento,Talentos,Turnover,Rotatividade
ix
ABSTRACT
Enter Your Abstract Here Enter Your Abstract Here Enter Your Abstract Here Enter Your
Abstract Here Enter Your Abstract Here Enter Your Abstract Here Enter Your Abstract Here
Enter Your Abstract Here Enter Your Abstract Here Enter Your Abstract Here Enter Your
Abstract Here Enter Your Abstract Here Enter Your Abstract Here Enter Your Abstract Here
Enter Your Abstract Here Enter Your Abstract Here Enter Your Abstract Here Enter Your
Abstract Here Enter Your Abstract Here Enter Your Abstract Here.
Key Words:
LISTA DE FIGURAS
xi
LISTA DE QUADROS
xii
SUMRIO
INTRODUO.....................................................................................................1
2.1
Contextualizao ..................................................................................................................................... 7
2.2
2.3
relevncia do estudo.............................................................................................................................. 14
3.1
talentos ................................................................................................................................................... 20
3.1.1
Definio de Talento .......................................................................................................................... 20
3.1.2
Definio de Reteno de Talentos .................................................................................................... 23
3.1.3
Por que Talentos so Importantes para as Organizaes.................................................................... 24
3.2
Competncias......................................................................................................................................... 28
3.2.1
Definio de Competncias (Capital Intelectual) ............................................................................... 28
3.2.2
Qual a Importncia das Competncias Individuais (Capital Intelectual) para as Organizaes ...... 31
3.3
Comprometimento ................................................................................................................................ 36
3.3.1
Definio de Comprometimento ........................................................................................................ 36
3.3.2
O que Aumenta o Comprometimento dos Talentos com a Empresa .................................................. 40
3.3.3
O que Diminui o Comprometimento dos Talentos com a Organizao ............................................. 46
3.3.4
A importncia do Comprometimento ................................................................................................. 49
3.4
Rotatividade de Pessoal ........................................................................................................................ 54
3.4.1
Definio de Rotatividade .................................................................................................................. 54
3.4.2
Principais Causas da Rotatividade de Pessoal .................................................................................... 55
3.4.3
Conseqncias da Rotatividade.......................................................................................................... 58
3.4.4
O Controle da Rotatividade ................................................................................................................ 59
3.4.5
Como as Organizaes podem Lidar com as Pessoas Talentosas ...................................................... 60
3.4.6
Quais Fatores Reduzem a Rotatividade dos Talentos......................................................................... 63
3.4.7
Quais Fatores Aumentam a Rotatividade dos Talentos nas Organizaes ......................................... 67
3.5
Liderana e Reteno de Talentos ....................................................................................................... 72
3.5.1
Definio de Liderana ...................................................................................................................... 72
3.5.2
Papel e a Importncia do Lder na Reteno de Talentos nas Organizaes ...................................... 76
xiii
4.1
Sobre o Mtodo...................................................................................................................................... 96
4.2
4.3
4.4
Anlise .................................................................................................................................................. 100
4.4.1
Correlao Linear Simples (r xy)....................................................................................................... 100
4.4.2
Modelos de Regresso...................................................................................................................... 103
4.4.3
Anlise dos modelos de regresso .................................................................................................... 104
5.1
Concluses............................................................................................................................................ 109
5.2
5.3
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS................................................................112
APNDICE A ..........................................................................................................121
xiv
INTRODUO
Diante deste cenrio globalizado e muito competitivo, onde esto disponveis recursos
financeiros expressivos, matria-prima e tecnologia de ponta de fcil aquisio, as
corporaes precisam agir de forma estratgica, a fim de conseguir alcanar e manter o
sucesso sobre a concorrncia. Elas precisam empreender esforos principalmente por
intermdio das lideranas - para que consigam reter em seus quadros funcionrios talentosos.
O objetivo o de utilizar essas competncias individuais em benefcio do negcio, alm de
mant-los satisfeitos e comprometidos com os resultados.
Para as empresas, um dos reflexos dessas mudanas vem sendo tambm o acirramento da
concorrncia. Essa realidade acaba por gerar presso obrigando a reviso de estratgias de
negcios. As alteraes de rota alcanam as formas de organizao do trabalho com a
exigncia que as corporaes estejam preparadas para realizar mudanas rapidamente, em
atendimento realidade de mercado. Por isso necessitam de profissionais talentosos cada vez
mais qualificados e dotados de competncias individuais variadas.
Assim, vale destacar que neste novo cenrio quanto mais os lderes souberem aproveitar
adequadamente as competncias individuais dos subordinados talentosos, criar um nvel de
satisfao das pessoas e comprometimento com o trabalho estaro aptos a conduzir a
organizao em busca de melhores resultados e, em conseqncia, podero contribuir para a
permanncia dos talentos na corporao. Para Klein (1998) so as pessoas que constituem o
capital intelectual da organizao e que formam, assim, o diferencial competitivo. Cada uma,
com diferentes caractersticas, valores, experincias e histrias de vida, contribui para o
sucesso ou fracasso de uma organizao. Para Fleury & Fleury (2000) a partir de1990, diante
dos desafios da crescente competitividade e da globalizao das atividades, observou-se o
alinhamento definitivo das polticas de gesto de talentos s estratgias empresariais. Isso
propiciou prtica organizacional o conceito de competncias, como base do modelo para
gerenciar pessoas. Rezende (2001) reitera que o reconhecimento da importncia estratgica da
administrao do conhecimento e do capital intelectual configura-se como a mais recente fase
da evoluo da gesto.
As organizaes e as lideranas delas tero que reconhecer quem so esses talentos, que esto
satisfeitos e comprometidos e legitimamente desafiados a utilizar essas competncias
mximas no trabalho, e por isso sero capazes de fazer a grande diferena. Releva salientar,
pois, a importncia de ter os funcionrios talentosos e competentes efetivamente satisfeitos e
comprometidos e dispostos a contribuir com essas competncias plenas para o alcance dos
objetivos organizacionais. Para isso, parte-se do pressuposto de que a organizao para ser
eficiente depender de que os lderes queiram e sejam capazes de fazer com que a fora de
trabalho efetivamente utilize esses conhecimentos, as habilidades e as competncias mximas
adquiridas, e ainda, que canalize toda essa motivao, a fim de engajar-se aos valores e
misso da empresa, que em ltima instncia significa a permanncia desses quadros na
companhia.
3
Segundo Dessler (1996), as empresas que tm sobrevivido, e em grande parte com sucesso,
so aquelas nas quais os lderes reconhecem que a possvel vantagem competitiva est nas
pessoas talentosas e inovadoras. Naquelas que so capazes de improvisar e que se aprimoram
continuamente. De acordo com o autor, a nova era exige iniciativa e inovao, e por meio de
pessoas com essas caractersticas e que trabalham satisfeitas e comprometidas, que uma
empresa consegue manter a competitividade e vencer a concorrncia.
Para Teixeira (2002), o comprometimento surge como diferencial e elemento essencial para o
sucesso da estratgia empresarial, porm sozinho no ser capaz de conduzir a empresa
posio vencedora. O autor reitera que o comprometimento na organizao indispensvel,
mas no dispensa a necessidade das organizaes possurem estratgias vencedoras e eliminar
de maneira exemplar a ineficincia resultante de equipes mal direcionadas por seus gestores.
O objetivo desse estudo investigar se os lderes atuais que atuam nas organizaes
influenciam positiva ou negativamente na reteno dos talentos na empresa.
O estudo
5
pretende sugerir aes que possam ser implementadas para aumentar o grau de satisfao e
motivar as pessoas-chave a permanecerem na empresa, como desejo manifesto no
planejamento estratgico da companhia.
A presente pesquisa tambm apurar se existe alguma relao entre o perfil das lideranas,
especificamente na liderana transformacional, carismtica ou empoderadora na reteno de
talentos na empresa. O trabalho pretende verificar a relao direta desses perfis com trs
indicadores de reteno: a satisfao, o comprometimento do funcionrio com a organizao e
a inteno dele em deixar a empresa (rotatividade voluntria).
2
2.1
O PROBLEMA DA PESQUISA
CONTEXTUALIZAO
Que importncias tm os talentos para as organizaes? De acordo com Michael, HandifieldJones e Axelrod (2002) na nova economia a competio global, o capital abundante, as
idias so desenvolvidas rapidamente e a custo baixo e as pessoas esto dispostas a trocar de
trabalho freqentemente. Nesse tipo de ambiente, reitera o autor, tudo vai depender do talento.
7
Para estes mesmos autores o talento foi alado a lugar de destaque dentro das corporaes.
Deixou para trs o capital, a estratgia ou a pesquisa e o desenvolvimento na hierarquia de
valores das organizaes. Prosseguem afirmando ainda que dos recursos que as companhias
competitivas possuem hoje em dia, o capital acessvel a todas que tm grandes idias e bons
projetos; estratgias so transparentes - mesmo quando inteligentes todos podem
simplesmente copi-las. Porm, a pessoa talentosa o mais primoroso recurso de vantagem
competitiva que as empresas contam e contaro no futuro.
De acordo com Handifield-Jones e Axelrod (2002), as pessoas talentosas, desde que atuem em
cultura adequada, estejam satisfeitas e comprometidas com a organizao e sejam estimuladas
e bem aproveitadas pelos lderes, tm melhores idias, executam otimamente os projetos,
desenvolvem com eficincia outras pessoas e dificilmente podero ser copiadas. Concluem ao
afirmar que atualmente, portanto, mais importante acreditar nas pessoas do que nas
estratgias.
Nessa mesma linha, o estudo conduzido por uma equipe da McKinsey & Co, nos Estados
Unidos, que envolveu 77 companhias e quase 6.000 gerentes e diretores, evidenciou que o
mais importante recurso corporativo nos prximos vinte anos ser o talento: inteligente,
homem de negcio sofisticado, tecnologicamente alfabetizado, globalmente astuto e
operacionalmente gil. Para os pesquisadores, a procura pelo melhor e o mais brilhante
talento se tornar uma batalha constante, que envolver alto custo e sem vencedor final. O
estudo revela ainda que alm das companhias possurem necessidade de planejar as mais
imaginativas prticas de seleo, tero tambm que trabalhar com afinco para que mantenham
nos quadros as pessoas selecionadas e mais capacitadas.
Segundo Dutra (2001) as empresas passam a depender cada vez mais do grau de satisfao,
envolvimento e comprometimento das pessoas com os objetivos dos negcios. Diz ainda que
esse comprometimento no pode acontecer por intermdio do discurso preparado sobre os
objetivos sociais ou a importncia da empresa, nem pela cooptao com salrios e benefcios,
mas sobretudo pelo atendimento das expectativas e necessidades do talento.
Por que manter os talentos nas organizaes passou a ser uma estratgia empresarial? Para
Key e Jordan-Evans (2000), manter funcionrios-chave o problema nmero um das
corporaes norte-americanas. A soluo contar com funcionrios mais felizes, satisfeitos e
comprometidos porque eles so mais produtivos e trazem maior lucro para as empresas e, em
conseqncia, fazem os clientes mais satisfeitos. Perder o empregado tambm caro. Estudos
demonstram que o custo de substituir talentos perdidos representa de 70% a 200% do salrio
anual do funcionrio que sai da organizao. O valor inclui as despesas com anncio e
recrutamento, orientao e treinamento do novo funcionrio; diminuio da produtividade, at
9
que o novo colaborador entre no ritmo, alm de prejuzos de perda de clientes (Key e JordanEvans, 2000).
Qual o papel e a importncia do lder na reteno de talentos? Qual o perfil do lder capaz de
manter os talentos na organizao? Segundo Key e Jordan-Evans (2000), alguns gestores so
experts na reteno de talentos, outros precisam de ajuda. Todavia a maioria dos lderes deve
ter conscincia do papel crucial dele na reteno de funcionrios talentosos. Os lderes tero
que ser os principais responsveis por construir a cultura de reteno de talentos nas equipes e
departamentos para que as respectivas empresas sejam vitoriosas.
Segundo pesquisa validada da Harvard Management Update (2000), o gerente tem papel
significante em influenciar o nvel de comprometimento e reteno do empregado. Ficou
constatado em um estudo de vrios anos conduzido pelas Organizaes Gallup, com 80.000
gerentes em 400 companhias, que o bom relacionamento do empregado com o superior
imediato mais importante para a reteno do funcionrio talentoso na organizao do que a
substancial poltica de salrios e benefcios. A matria afirma tambm que o empregado pode
ingressar na Disney, GE ou Times Warner porque essas empresas so atrativas por
oferecerem generosos pacotes de benefcio e por atuarem com polticas de valorizao dos
empregados. Porm o relacionamento com os supervisores imediatos que ir determinar por
quanto tempo os empregados talentosos permanecero na organizao. Os autores afirmam
que a grande razo para a evaso dos talentos a incapacidade do chefe ret -los na empresa.
Neto (2001) diz que em algumas empresas, o principal executivo j coordena e participa
diretamente do processo de atrao e reteno de talentos. Segundo Michaels, Handifield e
Axelrold (2002) para se ter os melhores talentos preciso que os lderes da empresa estejam
comprometidos com isso, o que inclui a responsabilidade de form-los. A rea de Recursos
Humanos (RH) no pode realizar sozinha essa tarefa. necessria a participao dos gestores
como co-responsveis. A idia tambm compartilhada por Pffefer e Veiga (1999) que
tambm afirmam que a chave para gerenciar pessoas em relao produtividade e ao
aprendizado, est em ltima instncia, na perspectiva do gerente. Assim, observa-se tendncia
de que tal responsabilidade deva estar tambm em poder dos gestores.
Na mesma linha de raciocnio Michelman (2003) diz que muitas das responsabilidades para
reteno dos talentos cabem a ao gerente individualmente e habilidade dele para transformar
o empregado em gerente de suas prprias aes e permanentemente automotivado. Lderes
que possibilitam experincias significantes e completas no ambiente de trabalho para a sua
equipe provavelmente recebero em troca a lealdade e conseguiro reter os subordinados
talentosos, especialmente em tempos competitivos e de recompensas monetrias escassas. O
autor afirma ainda que se a pessoa talentosa realmente acredita que o supervisor lhe d valor,
conta com ela, valoriza o trabalho dela e quer recompens-la de vrias formas. Assim,
provavelmente estar presa ao gestor, mesmo em condies que favoream a eventual
mudana profissional.
11
Desde a ltima dcada do sculo passado percebe-se no ambiente de trabalho que a maioria
das pessoas ingressa nas organizaes muito melhores informadas e com nvel de
conhecimento e educao formal bem maior que os trabalhadores do sculo passado. Mais
que isso: preocupam-se muito mais em usar as competncias e demonstram estar
comprometidos com os resultados dos negcios como forma de alcanar a auto-realizao
profissional e assim, obter recompensa financeira e o reconhecimento psicolgico como
prmio pelas contribuies. Dessa forma, as empresas e os gestores necessitam aproveitar
essa motivao para melhorar o resultado organizacional e no permitir que as pessoas
talentosas que verdadeiramente agregam valor ao negcio e so consideradas como o grande e
verdadeiro diferencial competitivo, desliguem-se da corporao para ingressar em outras
empresas concorrentes.
Michelman (2003) sugere que o gerente deve direcionar as aes, a fim de obter, por
intermdio do talento, o melhor e o mais profundo engajamento que signifique maior
satisfao e comprometimento com a organizao. Para ele, os gerentes devem estimular a
criatividade dos talentos de que se cerca e solicitar as idias deles para melhorar os resultados.
Ao mesmo tempo os gerentes necessitam oferecer aos subordinados talentosos o elevado
senso de empoderamento; deix-los correr riscos e usar o melhor julgamento dos integrantes
da equipe, e faz-los responsveis pelas decises que tomam.
Para Taylor (2004), na atualidade h escassez de lderes preparados para responder aos
desafios dos nossos tempos. De acordo com o autor, as empresas precisam conhecer
profundamente as atividades, as intenes, os comportamentos e as atitudes dos lderes na
12
reteno dos talentos. Tambm precisam apurar se os estilos de liderana desses lderes,
mediante o cenrio em transformao, facilitam ou no a estratgia de reteno de talentos
como vantagem competitiva. Devem ainda verificar caminhos que possam conduzi-las para as
mudanas essenciais, visando adapt-las s demandas do novo cenrio de reteno de talentos
como vantagem competitiva para o negcio.
A literatura mencionada acima sugere, ento, que o comportamento e o perfil dos lderes
podem afetar a reteno de talentos na empresa estudada. A incompetncia do lder para lidar
com os subordinados de forma adequada pode ser fator importante na deciso de pessoas
sobre a possvel sada da organizao. Do mesmo modo, lderes habilidosos, capazes de
satisfazer e comprometer os talentos com a organizao, certamente estaro mais capacitados
para influenciar positivamente a permanncia de funcionrios talentosos na organizao
pesquisada.
2.2
OBJETIVO DO TRABALHO
Para alcanar o objetivo descrito acima, o estudo apurar se existe alguma relao entre o
perfil das lideranas, especificamente voltado liderana transformacional, carismtica e
empoderadora na reteno de talentos na empresa. O trabalho pretende verificar a relao
direta desses perfis com trs indicadores de reteno: a satisfao, o comprometimento do
funcionrio com a organizao e a efetiva inteno de deixar a empresa (turnover voluntrio).
13
2.3
RELEVNCIA DO ESTUDO
Diante das constantes e rpidas interferncias de vrios agentes, dentre os quais a escassez de
recursos, concorrncia, tecnologia, crise de gerncia, evaso de pessoas talentosas que
provocam impactos significantes no ambiente das organizaes, torna-se necessrio
identificar at que ponto os lderes atuais na organizao estudada influenciam positiva ou
negativamente na reteno das pessoas talentosas e, assim, sugerir aes prticas para
aumentar a satisfao e motivar as pessoas talentosas a permanecerem empregadas na
empresa estudada.
situao tem levado esses talentos a escolher aquela organizao que oferecer as melhores
condies de ganhos financeiros e oportunidades de auto-realizao profissional.
14
Face o surgimento das novas prticas de gesto, o mercado de trabalho tambm sofreu
modificaes. Passou a valorizar o novo perfil de liderana capaz de exigir e manter na
organizao os profissionais altamente qualificados, comprometidos e dispostos a colocar as
competncias a servio dos resultados do setor e da empresa em que atua. Segundo Silva
(1996) o mundo mudou muito nas ltimas dcadas produzindo mudanas significativas nas
estruturas organizacionais e na forma de atuao delas. O autor defende que essa nova
realidade exige novos modelos de gesto e direciona a liderana da empresa no sentido de
utilizar melhor o potencial dos empregados talentosos, mantendo-os motivados,
comprometidos e envolvidos com o resultado do negcio, para que a organizao vena a
guerra pelo mercado e ao mesmo tempo possa se perpetuar.
15
Vale ressaltar que na Era do Talento o estilo de liderana utilizado pelos gestores que ser
determinante para a definio do fenmeno da evaso de mo-de-obra talentosa para as
empresas concorrentes. Recente pesquisa do Gallup revela que mais de dois teros dos
funcionrios que deixam os empregos, na verdade demitem-se dos antigos chefes imediatos, e
no das empresas. Assim, torna-se necessrio no quadro da empresa pesquisada a existncia
de gerentes que possam liderar pessoas de forma transformadora, carismtica ou
empoderadora no interior do ambiente de crescente complexidade e transformao.
Alm disso, o mercado de trabalho neste novo cenrio requer pessoas satisfeitas e
comprometidas com as estratgias e os resultados da empresa e, ainda: torna-se importante
apurar se o lder, transformador, carismtico ou empoderador, est comprometido e se
igualmente capaz de comprometer os liderados com a poltica, a viso, a misso, os objetivos,
as estratgias e os resultados da empresa com a poltica de reteno de talentos. Para Mondey,
Steer e Porter (1982) estar comprometido significa a identificao e o envolvimento com a
organizao. Para os autores, o indivduo comprometido realiza esforos considerveis em
prol da organizao.
16
Para Mitchell, Holtom, Lee e Erez (2000) o custo pessoal e organizacional quando um talento
deixa a organizao altssimo. Para eles no surpresa que a reteno de empregados
talentosos tenha tomado ateno do nvel gerencial superior nas organizaes. De acordo
com os autores, as questes que tm desafiado atualmente os cientistas sociais e os gerentes
so: por que as pessoas talentosas partem? Por que as pessoas talentosas permanecem nas
organizaes? Segundo eles, a resposta parcial tem respondido a essas questes: as pessoas
permanecem nas organizaes se esto satisfeitas com o trabalho delas e tambm
comprometidas com a organizao. Caso contrrio, no permancem na empresa. Para eles,
alm de apurar a satisfao e o comprometimento dos indivduos, outros fatores devem ser
apurados para se entender o motivo da rotatividade de de pessoas-chave nas organizaes.
A inspirao para a definio do tema deste estudo parte do princpio de que os lderes tm
papel relevante na reteno de talentos nas organizaes. Eles podem ser considerados como
pessoas-chave para envolver, comprometer, satisfazer e motivar os talentos no ambiente de
trabalho podendo ser ainda, o principal agente facilitador da permanncia do funcionrio
talentoso na empresa. Os lderes podem conceber e articular metas que colocam as pessoas
acima das preocupaes individuais; elevem-nas acima dos conflitos que so capazes de
desintegrar a organizao e as engajem na luta por objetivos que recompensam esses esforos.
18
REVISO DA LITERATURA
19
3.1
3.1.1
TALENTOS
Definio de Talento
A literatura apresenta uso relativamente recente da terminologia talento, comum para nomear
pessoas que se destacam em algum campo artstico ou do saber. Ao recorrer etimologia e
origem do termo, a origem latina, talentum, deriva do grego tlanton (Cunha, 1982). Dentro
dos enunciados atuais, busca-se a definio com a inspirao no perfil de competncias,
caractersticas e resultados alcanados pelos talentos.
Geringer (2001) afirma que mais fcil observar do que explicar o que seja o talento. O
talento deve ser definido como somatrio de atributos, dentre eles o reconhecimento de
opinies e a eficcia no alcance de resultados. Os profissionais de talento so funcionrios que
por meio de opinies e, principalmente, das aes desenvolvidas por eles, impulsionam a
empresa no sentido da eficcia e do lucro.
De acordo com DeLucca Neto (1999), conceituar talento no tarefa simples como parece.
claro que todos sabem o que a pessoa talentosa. No entanto, no universo empresarial essa
premissa no basta. O que importa para as empresas atingir, sem errar, os objetivos
programados. Isso faz do talento um conceito deveras especfico e sujeito a idiossincrasias
que dificultam sobremaneira a definio exata do termo.
20
Mendona (2002) diz que empregados talentosos so os que fazem o diferencial das
organizaes. So profissionais que detm competncias de difceis aquisies e de
importncia estratgica para a competitividade, continuidade ou at mesmo para a
sobrevivncia de determinadas empresas.
OReilly e Pfeffer (2001) afirmam que as empresas precisam de talentos, mas tambm
necessrio algo mais difcil, ou seja, culturas e sistemas nos quais essas pessoas possam
utilizar esses talentos e prticas gerenciais que obtenham resultados da maioria.
De acordo com Jebaili (2002) os talentos buscam ocupaes que ofeream desafios e espaos
para o desenvolvimento de novas habilidades. Eles buscam esses desafios e por isso so
identificados como pessoas de viso, como afirmam acima Michael, Handfield e Axelroad
(2002).
Para Lemann (2001) a pessoa talentosa tica e honesta. capaz de lidar corretamente com
os pares de dentro e de fora, alm de no se envolver com politicagem interna, tem idias
prprias e energia. No so passivas e demonstram iniciativa em todos os momentos, buscam
o aperfeioamento e contribuem para o resultado do grupo. Aprimoram-se constantemente,
orientam os mais jovens e tm prazer no trabalho em e para a equipe.
21
Para Dreher at al (1999), talento a capacidade de mudar e se adaptar a novos ambientes. Ter
raciocnio privilegiado, slida formao acadmica e vasta cultura geral. Adicionalmente os
autores destacam que os talentos tambm devem possuir capacidade de liderana, alto
desempenho e slido conhecimento tcnico, alm de sensibilidade, habilidade de
relacionamento interpessoal e capacidade para trabalhar em equipe.
DeLucca Neto (1999) encorpa a lista, ao incluir o dinamismo e o esprito empreendedor como
fatores relevantes do perfil dos talentosos.
Rittner (1994) tambm prope a ampliao das caractersticas que confirmam o perfil do
talento. Destaca outros atributos como criatividade, iniciativa, capacidade para lidar com
situaes ambguas e propenso em assumir riscos. Enfatiza a questo da criatividade,
principalmente por ser a habilidade que permite a esses profissionais a busca constante por
melhores resultados.
Segundo Salibi Neto (2001), algumas qualidades necessrias aos talentosos merecem especial
ateno: tica e honestidade como caractersticas basilares; pessoas com idias e energia
prprias e que, por isso, no ficam espera, fazem acontecer; pessoas interessadas em
aprender e que estejam sempre receptivas a melhorias e ao aperfeioamento; pessoas afeitas a
contribuir e profissionais envolvidos que gostam do que fazem e que sentem prazer na
realizao do trabalho.
Pelas definies acima podemos concluir que somente quando a manifestao do talento
individual est alinhada aos valores, misso, viso e necessidades presentes e futuras da
empresa, que possvel dizer que estamos diante de pessoa com o talento desejado.
Devemos ento identificar os talentos essenciais como aqueles que contribuem para a
22
Ao analisar tambm os conceitos acima, possvel afirmar que o talento , por excelncia, o
transformador. E nesse papel que a organizao concentra a expectativa com relao a ele.
Orientado pelos gestores para atingir continuamente melhores resultados, o talento usa
permanentemente essa capacidade inerente em busca da excelncia.
Por fim, vale dizer que os talentos geralmente so sadiamente insatisfeitos ou rebeldes, mas
por intermdio deles que as empresas podem empreender grandes mudanas e ter alcanar os
maiores patamares de criatividade. So pessoas persistentes, demandantes, e que geralmente
no aceitam facilmente o no como resposta. So propagadores e tambm condutores de
auto-estima e autoconfiana elevadas.
3.1.2
Mendona (2002) afirma que reter talentos o esforo despendido na tentativa de manter os
talentos satisfeitos e comprometidos com os resultados da organizao em que trabalham e
que gere motivao para no deix-las. A reteno de talentos a capacidade que determinada
empresa possui em manter pessoas que ajudaro a essas organizaes a permanecerem
competitivas e se perpetuar em um mundo de rpidas mudanas.
23
objeto desta anlise apurar o que efetivamente determinante para que pessoas talentosas
permaneam no perodo ideal de tempo na organizao estudada. Igualmente importante,
saber o que motiva as pessoas talentosas a sarem da empresa. Compreender as respostas para
essas duas perguntas poder ajudar a desenvolver a melhor estratgia de reteno de talentos.
3.1.3
Essa nova exigncia prev que parte do poder nas organizaes seja exercido por empregados
talentosos, que exigiro mais e maiores desafios dentro do ambiente de trabalho positivo e de
lideranas competentes e empticas. Nessa nova economia da informao e de servios as
fontes que merecero valor sero as que advierem de pessoas qualificadas e talentosas.
24
A busca pela competncia humana cada vez mais urgente. As tarefas braais e mecnicas
no competem mais ao ser humano. Mquinas e crebros eletrnicos fazem o que outrora
ocupava a mo-de-obra humana. As companhias, dessa forma, devem preocupar-se em reter
talentos, pois eles, sim, so considerados como principal capital na Era do Conhecimento.
Para Michaels, Handifield-Jones e Axelrod (2002), vencer a guerra pelo talento da liderana
transcende em muito a simples adoo de sucessivas tticas de recrutamento. Significa adotar
princpios de atrao, desenvolvimento e reteno de gerentes altamente talentosos e, assim,
reconhecer a importncia estratgica do capital humano, em funo do enorme valor que os
melhores talentos criam para as organizaes. Esses autores propuseram abordagem
totalmente nova, que inclui ir alm das tticas de recrutamento para elaborar a estratgia de
recrutamento de longo prazo, utilizar a experincia no trabalho, na orientao e no
aconselhamento para desenvolver o potencial dos gerentes, para que esses possam fortalecer a
rede de talentos, investir em funcionrios de nvel A (excepcionais), desenvolver os
funcionrios de nvel B (bons) e tomar decises sobre os funcionrios de nvel C (baixo
desempenho).
25
provavelmente ento seguro dizer que as pessoas talentosas devem ter as competncias
exploradas e comprometidas com os resultados empresariais. Tudo para que sejam
valorizadas e desenvolvidas pelas empresas. Para que elas sejam teis e importantes e sintamse motivadas a permanecerem atuantes, o que seria garantia de retorno dos investimentos.
Para que as empresas no percam essa mo-de-obra especial e, assim, se precavenham para
no desperdiar os recursos mais valiosos, necessrio saber administrar e motivar os
talentos. Os autores Brian, Hatch e Walker (2000), apontam que as empresas precisam saber
quantificar o valor dos recursos humanos, e ainda, relevante maximizar esse valor, que
denominam de capital humano. Para os autores, as pessoas so ativos que devem ser
valorizados e desenvolvidos e no recursos a serem meramente consumidos. Ao mesmo
tempo, segundo os autores, as pessoas representam investimentos dos quais as empresas e os
acionistas devem esperar retorno.
Navarro (2002), prope a reflexo sobre o que ocorrer com a empresa se o mais talentoso
funcionrio dela for trabalhar para o principal concorrente, levando o potencial e o
treinamento por ele recebido que estaro agora a servio do rival. Continua e afirma que os
gerentes e os supervisores devem aprender a conectarem-se com os integrantes da equipe,
identificar os problemas, necessidades e aspiraes. Essa interao contnua vai propiciar o
clima ideal para a permanncia de bons funcionrios na empresa.
De acordo com Mendona (2002), devemos refletir sobre at que ponto os mecanismos de
reconhecimento e recompensa so motivadores e atuam de maneira preponderante na reteno
de talentos. Diz que h pessoas que fazem o diferencial das organizaes por deterem
competncias de difcil aquisio e de importncia estratgica. No entanto, essas
competncias sero perdidas se no estiverem vinculadas aos objetivos da organizao e se
no forem claramente estabelecidas relaes entre o desempenho, as prticas de
26
Assim, as empresas tero que se tornar cada vez mais competitivas, j que os profissionais de
talento passaro a ser mais importantes para o sucesso do empreendimento do que qualquer
outro recurso. Dessa forma, a chamada Era Corporativa, na qual o funcionrio tinha tarefas
bem definidas e obedecia hierarquia previamente estabelecida, cede lugar
Era do
Vale dizer ainda que os talentos so importantes para as organizaes. Isso acontece porque
sempre que houver crescimento econmico no mercado brasileiro, aumentar de forma
crescente a disputa por ganhos de produtividade das empresas. Sero esses profissionais
talentosos que conduziro as empresas a nesse nvel de competio global.
27
empregados talentosos, mais do que qualquer outro recurso, que faro a grande diferena e
traro os mais excelentes resultados para os negcios.
3.2
3.2.1
COMPETNCIAS
Definio de Competncias (Capital Intelectual)
Competncia para alguns autores significa o conjunto de qualificaes que a pessoa tem para
executar determinado trabalho com nvel superior de desempenho. Esses autores so na
maioria de origem americana e desenvolveram trabalhos durante as dcadas de 1970 e 1980.
Os destaques foram Mcclelland (1972), Boyatzis (1982) e Spencer & Spencer (1993), cujos
conceitos formaram a base dos trabalhos da Hay McBer, importante consultoria em
competncia. Segundo esses autores, competncia o conjunto de qualificaes que permite
que uma pessoa tenha desempenho superior em um trabalho ou situao. Essas competncias
podem ser previstas e estruturadas de modo a se estabelecer o conjunto ideal de qualificaes
para que a pessoa desenvolva o desempenho superior no trabalho.
Autores como Le Bortef (1995), Zarifian (1996) e Jacques (1990), definem competncia ao
associarem s realizaes dos indivduos, quilo que elas provm, produzem e ou entregam.
Para Le Bortef (1995), a competncia no um estado ou um conhecimento que se possui e
sequer seria o resultado de treinamento. Competncia na verdade colocar em prtica o que
se sabe em determinado contexto que marcado pelas relaes de trabalho, cultura da
empresa, imprevistos, limitaes de tempo e recursos, entre outros. Pode-se, portanto, falar de
competncia apenas quando h competncia em ao, que se traduz em saber ser e saber
mobilizar conhecimentos em diferentes contextos.
Para. Mcclelland (1972), competncias so caractersticas individuais observveis conhecimentos, habilidades, objetivos, valores capazes de produzir/causar efetiva ou
desempenho superior no trabalho ou em qualquer situao da vida.
29
Resende (2000) diz que talvez seja a incompetncia gerencial que causa maior quantidade de
conseqncias negativas e efeitos desastrosos nas organizaes. A competncia gerencial
das mais requeridas e mais importantes, porque todo governante, dirigente, superintendente,
diretor, gerente, chefe, supervisor encarregado ou lder, em algum patamar, necessita possula. O autor defende tambm que competncia a transformao de conhecimentos, aptides,
habilidades, interesses, vontades e comprometimento em alcanar resultados prticos. Ter
conhecimento e experincia e no saber aplic-lo em favor de um objetivo, de uma
necessidade ou de um compromisso, significa no ser competente, no sentido aqui destacado.
Para Dutra et al (2003), a competncia deve ser entendida como a capacidade da pessoa gerar
resultados dentro dos objetivos estratgicos e organizacionais da empresa. Isso se traduz pelo
mapeamento do resultado esperado (output) e do conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes necessrias para o seu atingimento (input). Deve-se buscar criar condies
necessrias para que as pessoas empreguem e desenvolvam seus pontos fortes.
3.2.2
Na Era do Conhecimento o que mais adiciona valor aos produtos e servios so as atividades
inteligentes e no s rotineiras (Fleury & Fleury, 2000). Para conseguir resultados cada vez
31
Para Nahapiet e Ghostal (1998), o capital intelectual tem sido visto como a principal fonte de
vantagem competitiva sustentvel luz dos critrios da Resource Based Approach, por reunir
caractersticas como a de ser de difcil imitao, especfico, raro e valioso para as
organizaes. Ele depende das relaes de confiana que constroem o capital social, presentes
nas relaes sociais do grupo ou comunidade, pautadas na confiana, o que permitiria
alcanar objetivos comuns.
Diorio (2002) diz que frente ao mercado globalizado, as organizaes s podero sobreviver
se tiverem entre os empregados, o diferencial que o mercado de trabalho tanto exige. Na
busca por excelncia, a empresa preocupa-se em proporcionar aos empregados, por
intermdio de polticas, a viso do futuro e do negcio da organizao, como tambm investir
no bem-estar dos recursos humanos.
Para Stewart (1998), capital intelectual no significa o pequeno grupo de Ph.D trancados em
laboratrio. Nem que represente propriedade intelectual - como patentes e direitos autorais,
embora seja parte do capital intelectual. O capital intelectual a soma do conhecimento de
todos na empresa, o que lhe proporciona vantagem competitiva.
32
Segundo o autor, ao contrrio dos ativos, com os quais os empresrios e contadores esto
familiarizados, propriedade, fbricas, equipamento, dinheiro, o capital intelectual intangvel.
o conhecimento da fora de trabalho: o treinamento e a intuio da equipe de qumicos que
descobre a droga calculada em bilhes de dlares ou o profundo conhecimento de
trabalhadores que apresentam milhares de formas diferentes para melhorar a eficcia da
indstria. a rede eletrnica que transporta informao na empresa velocidade da luz, o que
lhe permite reagir ao mercado mais rapidamente que as rivais. a cooperao, o aprendizado
compartilhado, entre a empresa e clientes que forja a ligao entre eles, que assim, traz
freqentemente o cliente de volta. Finaliza ao afirmar que o capital intelectual constitui a
matria intelectual: conhecimento, informao, propriedade intelectual, experincia: que pode
ser utilizada para gerar riqueza (Stewart, 1998).
Ulrich (1998) diz que a tecnologia, crescimento lucrativo e demanda do consumidor, exercem
grande influncia no ambiente interno das organizaes, ao colocarem em pauta a
competncia da fora de trabalho e as capacidades organizacionais. Dentro desse contexto de
mudanas, necessrio compreender a importncia e a utilizao do capital intelectual nas
empresas.
33
Ulrich (1998) diz que capital intelectual o nico ativo aprecivel nas empresas. Enquanto a
maioria dos outros ativos: fbrica, construo, equipamentos e maquinaria, entre outros,
comea a depreciar no momento que elas so adquiridas. O capital intelectual o ativo
intangvel que cresce firmemente e prospera sempre. O trabalho do gerente tornar o capital
intelectual produtivo em favor do cliente da empresa.
Para Drucker (1995), o recurso econmico bsico no mais o capital, nem os recursos
naturais, terra, nem mo-de-obra e sim, o conhecimento. As atividades centrais de criao de
riqueza no sero nem a alocao de capital para usos produtivos, nem a mo-de-obra teoria
econmica dos sculos dezenove e vinte, clssica, marxista, Keynesiana ou neoclssica. Hoje
o valor criado pela produtividade e pela inovao, que so aplicaes do conhecimento no
trabalho.
34
Para o autor, essas organizaes verificam, por exemplos, que insights capturados no cho de
fbrica, quando adequadamente catalogados, interpretados e disseminados, podem levar a
mudanas de processos que rendem vantagens em termos de custo. Alega tambm que o
reexame daquilo que cada participante do setor sabe versus aquilo que as organizaes
especficas detm, pode levar a formao de novas parcerias de compartilhamento de
conhecimentos com concorrentes; e que sistemas de medio de desempenho projetados para
recompensar a criao e a troca de idias podem melhorar o processo decisrio da empresa e
concorrer para o fomento da inovao.
Segundo Klein (1998), as empresas que adotam abordagem estratgia gesto do capital
intelectual vem oportunidade de melhorar posies de mercado em relao s organizaes
que continuam a gerenciar esse capital de forma oportunista. Se na realidade conhecimento
poder, ento o controle e a canalizao fazem mais sentido.
Fleury & Fleury (2000) reiteram esse raciocnio ao afirmarem que as competncias
individuais devem agregar valor econmico para a organizao e valor social para o
indivduo.
35
Nri (1999) entende que o conceito de competncia trouxe nova forma de administrar
recursos humanos. Ele defende que seja a juno da vertente educacional, voltada para o
aprimoramento das pessoas, e da vertente estratgica, amparada na identificao e no
desenvolvimento das competncias organizacionais, a fim de obter empresas competitivas.
3.3
3.3.1
COMPROMETIMENTO
Definio de Comprometimento
Hoje, o comprometimento do trabalhador parece ser elemento crucial nas novas arquiteturas
organizacionais emergentes. Ter competncias e talento no representa necessariamente que o
36
funcionrio,
De acordo com Harman & Hormann (1992), as empresas que pretendem se modernizar e
vencer a concorrncia, devem adotar, alm das inovaes tecnolgicas, liderana mais
participativa. Isso significa repassar todas as informaes necessrias aos empregados
talentosos, a fim de propiciar o trabalho mais significativo, onde as pessoas possam sentir-se
comprometidas com o sucesso da companhia.
Para Bastos (1994), o conceito de comprometimento pode assumir o significado de aes por
vrios conceitos envolvimento, identificao e apego. No entanto todos esses parecem
assumir a dimenso principal de engajamento no curso de ao.
Para Teixeira (apud Dessler, 1996; Stum 1999) , as empresas que tm sobrevivido e em
grande parte com sucesso so aquelas nas quais os gerentes administram a mudana e
reconhecem que a vantagem competitiva est nas pessoas inovadoras, capazes de improvisar e
que se aprimoram continuamente. Segundo Teixeira, a nova era de imprevisibilidade,
exigindo iniciativa e inovao, e por meio de pessoas com essas caractersticas e que atuem
comprometidas, que a empresa conseguir manter a competitividade e vencer a concorrncia.
organizao em particular, e pode ser caracterizado por pelo menos por 3 fatores: (1) estar
disposto a exercer esforo considervel em benefcio da organizao; (2) forte crena e
aceitao dos objetivos e valores da organizao; (3) forte desejo de se manter integrante da
organizao. Para os autores, o comprometimento afetivo um estado de ser em que o
indivduo, levado por aes e por intermdio delas, acredita que elas sustentam as atividades
do prprio envolvimento.
Para Allen e Meyer (1990), o lao estabelecido entre o empregado e a organizao tm trs
componentes: afetivo; instrumental e normativo. Pelo comprometimento afetivo, tambm
considerado emocional, o indivduo identifica-se com a organizao, tem orgulho de pertencer
a ela e est disposto a defender os valores e engajar-se no alcance dos objetivos como se
38
fossem prprios. Pelo que foi apresentado pelos autores, esse componente o que est mais
fortemente relacionado ao desempenho da organizao.
O comprometimento deve ser compreendido como forte elo do talento com a organizao,
que o estimula a esforar-se e desprender energia, lealdade, competncias e habilidades em
prol dos resultados organizacionais. Nisso, o gestor tem papel fundamental para alinhar e
comprometer os talentos com os resultados e as estratgias da empresa.
3.3.2
O comprometimento das pessoas sem qualquer dvida um dos aspectos mais desejados por
qualquer organizao. Quanto mais competitiva e moderna, mais interessa a essas
organizaes que os empregados estejam envolvidos e comprometidos com as estratgias,
misses e a busca de resultados.
Para S e Lemoine (1999), aquele que comprometido, identificado e adere aos objetivos e
valores da organizao. capaz de exercer esforos; de ir alm do que a funo exige para
40
Bastos (1994) relata que trs grandes conjuntos de prticas organizacionais estimulam o
comprometimento: produtos gerados pelos processos de seleo; treinamento e qualificao;
poltica de reconhecimento e recompensas.
Para Harman e Hormann (1992), as pessoas devem ter a capacidade de interferir de forma
significativa nas condies que as afetam. Esses autores assinalam que para as pessoas
criativas, o que mais se deseja no ambiente organizacional a sensao de fazer parte de uma
organizao produtiva para a sociedade.
Para Mowday, Porter e Steers (1982), o comprometimento representa mais que a simples
lealdade passiva organizao. Ele se refere relao ativa, na qual o indivduo entrega-se, a
fim de contribuir para o bem-estar da organizao.
S, Lemoine (apud Thvenet, 1992) situam duas dimenses que caracterizam a relao entre o
funcionrio e a organizao: a adeso que explica o estado, no eterno, da relao entre o
42
Para Kilimnik, SantAnna e Talita (2004), para que haja mais comprometimento do indivduo
necessrio que haja mudanas no comportamento das organizaes de modo que estruturas
verticalizadas e centralizadas cedam espaos a estruturas mais horizontais e descentralizadas;
favoream maior autonomia; possibilitem participao e envolvimento dos trabalhadores, o
que pressupe mudanas profundas no s na estrutura, nos sistemas, nas polticas e nas
prticas, mas tambm e, principalmente, na cultura organizacional.
43
Bandeira, Marque e Veiga (1999) concluem que o relacionamento com a chefia representa
item importante e determinante na construo do ambiente socialmente agradvel e produtivo,
haja vista a alta correlao demonstrada entre a dimenso normativa e afetiva do
comprometimento.
44
Steil (1997), em seu estudo sobre comprometimento, afirma que quanto as relaes gruposliderana, as correlaes mais altas foram encontradas na liderana participativa e na
facilidade de comunicao do lder. Outras correlaes positivas e moderadas foram
encontradas pelo comportamento de estruturao e considerao do lder. Nessa mesma linha,
Brando (1991) defende que os resultados com os funcionrios pblicos de instituio pblica
universitria, revelaram nveis moderadamente elevados de comprometimento e mostraram
antecedentes mais significativos oportunidade de crescimento e realizao profissional e
ainda o nvel de satisfao com o relacionamento das respectivas chefias.
45
3.3.3
46
47
Rocha e Bastos (1999) defendem que os empregados que percebem de forma negativa o
processo de mudana, so passveis de apresentar padro de comprometimento com a empresa
em que assumem maior relevncia a vnculos de natureza no-afetiva.
S, Lemoine (apud Ripon - 1987) afirmam que a pessoa pouco identificada com o papel de
trabalhador pode ser descrita como qualquer uma, sobretudo fora do trabalho: significa dizer
que a atividade profissional no constitui o interesse principal da vida. Os reais interesses
esto fora do ambiente de trabalho.
Para Stum (1999), as transformaes nas estruturas organizacionais que levam reduo dos
nveis hierrquicos, as mudanas na sociedade e nas prticas dos negcios tm impactado o
comprometimento dos empregados com as organizaes. Com a diminuio dos nveis
gerenciais, aumenta a necessidade de envolvimento e comprometimento daqueles que at
ento no estavam envolvidos. Para Teixeira (apud Antunes e Pinheiro-1999) essa a
situao em que h queda natural do comprometimento dos funcionrios ao testemunharem a
eliminao dos postos de trabalho. Diante desse quadro, nota-se que os funcionrios esto
cada vez mais propensos a comprometer-se com a prpria carreira profissional, a fim de
desenvolv-la no necessariamente em apenas um nico emprego (Ulrich, 1998).
Para Teixeira (apud Chang, 1999) empregados que percebem que a organizao no cumpre
obrigaes, tendem a tonar-se relapsos na mesma proporo. Apresentam nveis altos de
absentesmo e tm o grau de comprometimento reduzido.
48
Vale dizer que o comprometimento dos talentos com os resultados do negcio importante e
se apresenta como diferencial competitivo para as organizaes vencerem a concorrncia e se
perpetuarem no mercado. Dessa forma, no mais interessante para as organizaes contarem
com lderes que no estejam preocupados com o comprometimento dos talentos no ambiente
de trabalho. Como o custo da falta de comprometimento alto e indesejvel, cabe ao lder da
empresa estar atento a qualquer desvio do indivduo talentoso no ambiente de trabalho, a fim
de que possa tomar aes imediatas para corrigir essa ocasional falta de comprometimento.
So os lderes que tm os principais e mais apropriados instrumentos gerenciais nas empresas
competitivas e deles se espera aes inteligentes que possam satisfazer e comprometer os
talentos com os resultados do negcio, motiv-los, utilizar essas competncias e criar
oportunidades de crescimento e desafios para os subordinados talentosos, sob pena de
conduzir a organizao ao fracasso.
3.3.4
A importncia do Comprometimento
Para Chang (1999), o estudo do comprometimento tem sido foco de ateno de diversos
autores em razo da influncia sobre as atitudes e comportamentos no ambiente de trabalho.
49
Surge a seguinte indagao: por que o comprometimento dos talentos importante para os
resultados da organizao? Para Oliveira et al. (1999), em ambientes que trabalham
empregados comprometidos com a organizao freqente encontrar pessoas que se engajam
em comportamentos que vo alm dos papis preestabelecidos, com destaque para a
criatividade e a inovao. Para os autores, manter empregados comprometidos a maneira de
a empresa manter-se competitiva, diminuir custos, evitar a substituio de pessoal, obter
melhores ndices de produtividade e aumentar a qualidade do trabalho.
Para Dessler (1996), as metas empresariais fazem parte do propsito de vida de funcionrios
comprometidos. O autor afirma que funcionrios que tm metas convergidas na mesma
direo das metas organizacionais, desenvolvem a automotivao e comprometem-se com a
organizao. Com freqncia esses funcionrios tecem elogios sobre suas empresas,
interessam-se pelo destino delas e desejam permanecer na corporao, mesmo que isso
implique em mudana de posio interna.
51
Para Mowday, Porter e Steers (1982), o comprometimento vai muito alm da postura de
lealdade passiva com a organizao. Envolve tambm o relacionamento ativo que busca o
bem-estar da organizao. Os autores afirmam que o comprometimento organizacional pode
ser caracterizado por no mnimo trs fatores: (a) forte crena e a aceitao dos objetivos e
valores da organizao; (b) disposio a exercer benefcio favorvel em benefcio da
organizao; e (c) forte desejo de manter-se integrante da organizao.
Para Allen e Meyer (1997), espera-se que o comprometimento quer seja afetivo, instrumental
ou normativo, leve o funcionrio a permanecer na organizao. Muito embora a idia de
permanncia
do
funcionrio
na
organizao
abranja
os
trs
componentes
do
Afetivo
na
Comportamento
Instrumental
Normativo
Forte Relao
Fraca Relao
Sem Relao
Mdia Relao
Para obter vantagem competitiva e conseguir alcanar diferencial em relao s concorrentes,
essencial, nos dias atuais, que as lideranas nas empresas, alm de comprometerem os
funcionrios talentosos com os resultados da organizao, tambm necessitem manter esses
indivduos motivados, desafiados e plenamente capazes para utilizar competncias mximas
em prol da empresa, por um perodo de tempo maior possvel.
Para Chang (1999), a preocupao com a rotatividade dos empregados deve ocupar espao
significativo entre os comportamentos relacionados com o estudo do comprometimento. Essa
53
preocupao tem razo de ser, se forem levados em conta os custos que a rotatividade gera
com a contratao e treinamento de novos funcionrios e a provvel queda da motivao dos
que permanecerem (Chang, 1999).
Para Allen e Meyer (1997) existe correlao forte entre o comprometimento e a rotatividade.
Para eles, quanto mais comprometido estiver o indivduo com a organizao, menos inteno
ele ter de deixar a empresa. Afirmam tambm que embora essas correlaes entre
comprometimento e rotatividade de talentos sejam fortes quando se trata de comprometimento
afetivo, relaes significantes entre comprometimento e variveis da rotatividade so tambm
encontradas nos comprometimentos instrumental e normativo.
3.4
3.4.1
ROTATIVIDADE DE PESSOAL
Definio de Rotatividade
Para Anselmi, Angerami e Gomes (1997), rotatividade o fenmeno que se refere a entrada
e a sada de pessoal em determinada empresa ou setor, isto o movimento que se verifica no
mercado de trabalho, caracterizado pelas entradas e sadas dos indivduos da instituio ou
empresa que compe esse mercado.
54
3.4.2
De acordo com Mezamo (1981), a rotatividade de pessoal pode ter influncia de diversos
fatores internos e externos que podem ser ou no evitveis. Podem estar relacionados
vontade dos gerentes, dos prprios trabalhadores ou ainda pode ser alheio ao desejo de
qualquer das partes mencionadas.
Segundo Ferreira e Freire (2001), os fatores mais citados como causa da sada do empregado
da empresa so: a inexistncia de poltica salarial e de benefcios; impossibilidade de ascenso
profissional; condies fsicas e ambientais precrias; trabalho inadequado; liderana
inadequada e a falta de satisfao e motivao pessoal; bem como a subjugao do
profissional a trabalho precrio e desgastante.
Para Wisner (1994), ms condies de trabalho podem causar certo grau de sofrimento mental
do trabalhador, e, assim, ganhar tamanha proporo ao ponto do profissional ver como nica
sada o abandono do emprego.
55
Anselmi, Angerami e Gomes (1997) defendem que a reduo do efetivo de trabalho tem como
resultado imediato a reduo de custos na empresa, mas ao mesmo tempo promove
sobrecarga aos indivduos que permanecem no trabalho. Isso eleva o nvel de presso entre os
trabalhadores e degrada gravemente as condies de trabalho.
De acordo com Bannick (1999), a rotatividade tem como causa a relao ineficiente entre o
funcionrio e cultura organizacional, o treinamento inadequado e a falta de incentivo. Epsen
(1999) observa que a maioria dos gestores equivocadamente negligencia outras necessidades
dos funcionrios, ao imaginarem apenas a questo salarial como fundamental. Dinheiro pode
ser capaz de comprar bons empregados, mas o dinheiro sozinho no os manter (Goldglantz,
1999).
Embora os profissionais procurem bons salrios muitas vezes deixam empregos onde
atingiram nvel salarial desejvel em busca de outras conquistas tais como melhores
condies de trabalho, benefcios reconhecimento pessoal e profissional, contedo do trabalho
e uma superviso que valorize e reconhea o potencial deles. Os gestores devem estar sempre
atentos a estes sinais de possvel rotatividade, diariamente no ambiente de trabalho, para que
no venha ser pegos de surpresa e prejudique o resultado dos negcios.
Aquino (1991) argumenta que o fenmeno deve ser estudado pelas empresas para se evitar
ndice zero ou ndice elevado de rotatividade, ambos indesejveis, pois no primeiro caso
configuraria estagnao da organizao, e, no segundo caso a rotatividade elevada, geradora
de custos administrativos demasiados e prejuzos qualidade dos servios desenvolvidos.
As afirmaes de Aquino (1991) so preocupantes ainda mais quando se constata que o ndice
elevado de rotatividade est concentrado na sada das pessoas talentosas das organizaes,
56
principalmente quando o talento vai ingressar na concorrente. Essa migrao provoca custos
administrativos diretos elevados e indiretos bastante significativos em razo da possibilidade
de levar o cliente junto consigo.
As causas da rotatividade podem ser internas e externas. As causas externas so aquelas que
independem da ao da empresa, dos lderes e dos trabalhadores, no havendo, segundo
Mezomo (1981), motivao para aprofundar-se o estudo desse fator.
Mezomo
(1981) subdivide
as
causas
internas
da
rotatividade
em
controlveis,
3.4.3
Conseqncias da Rotatividade
Segundo Lorge (1999) o rotatividade pode ter resultados positivos desde que, evidentemente,
dentro da margem aceitvel. O raciocnio feito pela autora de que um pouco de rotatividade
pode ser saudvel, j que proporciona ambiente de trabalho competitivo e aberto a novas
tcnicas de trabalho e de realizar negcios. Por outro lado, pode ter conseqncias negativas,
caso se apresente em taxas acima do que poderia ser aceita como normal ou saudvel ou
mesmo que com taxas baixas de rotatividade se ela estivesse concentrada nos profissionais
talentosos das organizaes.
Brannick (1999) classifica os custos gerados pela rotatividade como diretos e indiretos.
Aponta que os diretos incluem o tempo envolvido em recrutamento, seleo e treinamento,
bem como os custos associadas com despesas com anncio e mo-de-obra, j os indiretos
58
incluem o aumento de tarefas percapta de cada trabalhador at que novos empregados sejam
contratados e treinados para substituir quem partiu.
Quadro II - Os custos primrios e secundrios decorrente da rotatividade, segundo Mezamo(1981):
CUSTOS PRIMRIOS
CUSTOS SECUNDRIOS
Custo de recrutamento, seleo e treinamento do novo Reflexo na produo, que inclui perdas.
funcionrio.
Custo de integrao do novo funcionrio.
Custo
do
registro
documentao
do
funcionrio
Custo do desligamento de quem partiu.
3.4.4
O Controle da Rotatividade
Para Mezomo (1981), o controle de entrada e sada de pessoal atividade necessria para as
empresas, mas ainda pouco estudada e tambm pouco valorizada pela maioria delas. Para ele,
o controle da rotatividade deve ser colocado no mesmo nvel dos controles que se faz da
entrada e sada da matria-prima, dos produtos fabricados e dos recursos financeiros das
organizaes.
Segundo Chiavenato (1989) somente atravs da verificao dos motivos reais da rotatividade
possvel estruturar melhor es condies de trabalho para os profissionais e com isso reduzir
as taxas de rotatividade nas organizaes.
Para Chiavenato (1989), a taxa de rotatividade ideal aquela que contempla a reteno dos
profissionais de melhor qualificao: os talentos e que, de outra maneira, permite a
substituio de trabalhadores que desempenham atividades de modo to insatisfatrio que
59
nem mesmo por intermdio de programas de treinamento essas deficincias apresentadas por
esses trabalhadores possam ser corrigidas.
Mezomo (1981) entende que no existe taxa ideal de rotatividade, pois h aspectos
individuais de cada empresa que precisam considerados e, assim, a taxa ideal aquela que
possibilita empresa manter equipe de trabalho de boa qualidade e, ao mesmo tempo,
substituir os recursos humanos que no ofeream perspectiva de melhoria dentro do programa
de treinamento.
3.4.5
Para que seja capaz de reter os talentos satisfeitos, motivados, comprometidos, plenamente
teis e satisfeitos, as empresas, com lderes envolvidos e comprometidos com a estratgia de
reteno de talentos, precisam possuir algumas caractersticas importantes: ter credibilidade;
oferecer potencial de crescimento e evoluo aos talentos; ser desejada e estimuladora do
orgulho de a ela pertencer; ser exemplo e referncia para as demais; ter atuao voltada para o
futuro; possuir postura vencedora; ser consciente do valor do capital humano; ser voltada ao
cliente; ter foco na produtividade e na inovao; possuir polticas competitivas de
remunerao fixa e varivel, participao nos resultados, e ser mantenedora de ambiente
desafiador.
60
Nessas empresas, os gestores devem proporcionar aos talentos muita vibrao e entusiasmo
pelo que fazem e promover envolvimento em novas tarefas e em novos processos.
importante que os talentos sejam estimulados pelos gestores a assumirem a responsabilidade
direta pelos resultados de forma concreta e mensurvel.
Os gestores tambm devem criar a magia de manter o interesse dos talentos. Empenhar
esforos para que os talentos no abandonem o empreendimento. Devem oferecer liberdade
de ao para que os talentos possam construir a carreira. Devem ter a exata noo sobre o que
fazer e como fazer para motivar, desafiar e remunerar os talentos de forma crescente, em
funo dos resultados que proporcionam ao negcio.
O estilo autocrtico ou a acomodao de alguns gestores nas organizaes precisa ser revisto.
No h talento que deseje permanecer na empresa sem liberdade de ao e nvel de
61
No se pode perder de vista que dentre todos os recursos utilizados e aes desempenhadas
pelas empresas e os gestores delas, no sentido da manuteno de talentos, o que parece mais
crtico e decisivo para a consecuo desse objetivo a permanente realimentao do desafio
para manter os talentos. Manter o desafio tarefa extremamente complexa e, na realidade, as
diferentes condies e estgios de desenvolvimento das empresas que determinaro como
melhor faz-lo.
No basta torcer para que as pessoas permaneam nas organizaes. preciso que as
empresas e os respectivos gestores, alinhados, envolvidos e comprometidos com a estratgia
empresarial, continuamente criar condies para resolver essa situao que, certamente, ser
cada vez mais complexa e desafiadora.
62
importante, ento, que os gestores propiciem liberdade de atuao para os talentos dentro da
equipe, de forma que possam liderar os processos sem restries e a de responder pelas
decises.
3.4.6
Para Steel, Griffeth e Hom (2002) altas taxas de rotatividade dos empregados pode ser
significar ndice de alto custo nas finanas da organizao. O custo de preencher uma vaga
dos empregados tem aumentado em espiral ao longo dos anos mais recentes. O custo da
rotatividade aumenta significativamente quando as perdas esto concentradas em grupos de
empregados com altos investimentos, como em treinamento. Para eles, como regra, o custo de
substituio tende a aumentar quando o mercado de trabalho oferece pouca oferta.
63
Steel, Griffeth e Hom (2002) dizem que a reduo da oferta de mo-de-obra conjugada com o
custo de contratao em crescimento, implica em que a manuteno da fora de trabalho
especializada pode demandar que os gerentes, mais do que nunca, necessitam promover
agressivamente a poltica de reteno de talentos nas organizaes. Se esse assunto for
ignorado pelos gerentes, mesmo que em pequena escala de atrito, os problemas de reteno
podem caminhar para o custo excessivo ao longo do tempo. Para os autores, se os gerentes
promoverem a reteno dos empregados talentosos, podem reduzir custos e ainda aumentar a
produtividade.
Segundo Braham e Leigh (2002), os gerentes devem ser proativos. Questionar constantemente
os funcionrios talentosos sobre o que eles mais gostam e menos gostam. O que acham das
prticas gerenciais e da empresa. Quais so as principais contribuies que dariam para
melhorar o local de trabalho; quais os critrios que deveriam ser adotados para eles e para
outros funcionrios permanecerem na organizao. Os gestores podem descobrir,
simplesmente por formulaes de perguntas, fatores importantes que os auxiliariam a manter
as pessoas certas nos quadros de funcionrios.
64
Para Meyer e Allen (1991), a dimenso afetiva alimentada e sedimentada por meio de
sentimentos do empregado, aceitao das crenas, identificao e assimilao dos valores da
organizao. No enfoque instrumental, o indivduo permanecer na empresa enquanto
perceber benefcios. Caso os investimentos forem maiores que o retorno obtido, certamente a
abandonar. No enfoque normativo o indivduo aceita as presses porque acredita ser correto
faz-lo.
Ruch (2000) afirma que os mais jovens talentos permanecem na empresa quando tem como
alta prioridade a aprendizagem e o desenvolvimento de novas habilidades. Esto interessados,
e permanecero assim, se o negcio em que esto, for capaz de oferecer oportunidades de
65
Programas internos nos quais os empregados com potencial possam assumir outras
posies de destaque na empresa.
Todas essas estratgias remetem aos empregados mensagens que a empresa deseja investir no
futuro. Muitas dessas aes asseguram que as linhas de comunicao entre gerentes e
empregados permanecem abertas e que ajuda fortemente os relacionamentos entre ambos no
trabalho.
Steel, Griffeth e Hom (2002) dizem que no estudo da Hay Group (1999), efetuado com mais
de 300.000 empregados em 300 companhias da Amrica do Norte, foi constatado que de
cinqenta fatores de reteno, o salrio recebido foi um dos menos importante. Outros estudos
que contm lista similar apontaram que as dez principais razes para os talentos
permanecerem na empresa foram os seguintes:
66
Bons lderes.
3.4.7
Os talentos partem ou desejam partir da organizao por muitas e diferentes razes. Porm
principalmente se inexistir uma, ou mais de uma das condies listadas no pargrafo anterior.
E tambm se em mdio e longo prazo faltar: segurana no trabalho; cultura que no oferece o
equilbrio entre o trabalho e vida pessoal, isto , se no dispuser de tempo para dedicar vida
familiar e comunitria; reconhecimento pelo bom trabalho realizado; horrio de trabalho
flexvel; sentimento de pertencimento a um grupo ou equipe de trabalho; desafios
profissionais e de carreira; cultura corporativa alegre e muito descontrada; orgulho da
organizao em que trabalha; chefe democrtico, simples e apoiador; afiliao e trabalho
significativo e desafiante.
67
68
Eles tm expectativas pouco precisas ou distantes da realidade. Talentos recmadmitidos, em geral, esperam desafios imediatos e promoes imediatas. Quando isso
no acontece, eles podem simplesmente pedir demisso. s vezes o gestor no oferece
ao talento a condio realista do trabalho e das condies de realiz-lo. No toleraram
gerentes abusivos ou ambientes txicos. A maioria dos trabalhadores no quer
permanecer em ambiente no qual deve aturar tratamento abusivo ou estresse fora de
propsito.
Steel, Griffeth e Hom ( 2002) divulgaram a pesquisa realizada pelo Instituto Saratoga para a
American Management Association, na qual foi constatado que existem trs razes para as
pessoas deixarem as empresas:
69
Muitas vezes as pessoas deixam a organizao por motivos errados. Elas partem sem
realmente entender por que esto infelizes ou quais so as oportunidades de melhorar a
situao existente na empresa que trabalham. Podem apenas trocar uma empresa por outra.
Por exemplo, uma pessoa talentosa pode ser promovida funo gerencial por ter atingido
alto desempenho, mas no gosta de gerenciar e no consegue fazer a associao entre o novo
papel a desempenhar e a infelicidade. Em vez disso ele conclui que simplesmente no gosta
mais da empresa e comea a procurar outro emprego. Os gestores podem ajudar esses talentos
que se tornam vtimas desse padro equivocado de carreira profissional a mudar esse ciclo.
Dessa forma, os gestores podero auxiliar os talentos a esclarecer porque esto infelizes e que
oportunidades de melhorar a situao existem dentro das prprias funes e da empresa
atuante.
70
apresentado no quadro abaixo o resumo dos principais fatores que motivam os funcionrios
talentosos a permanecerem em suas organizaes e tambm o contrrio: os principais fatores
que concorrem para que eles possam deixar suas organizaes.
Quadro III - Fatores que favorecem a reteno ou a evaso de talentos nas organizaes:
FATORES QUE FAVORECEM A RETENO FATORES QUE FAVORECEM A EVASO DO
DO TALENTO
TALENTO
Segurana no trabalho
de
investimento
em
treinamento
Ser liderado por lder democrtico, participativo, Insatisfao com as tarefas realizadas e como
compatvel e apoiador e que investe no crescimento e efetivamente so distribudas. Ausncia de tarefas
na sua evoluo
desafiadoras.
Ter desafios e verificar significado no trabalho Estilo de liderana autocrtica e prepotente, baseada no
efetuado
autoritarismo e no controle.
Atuar em empresa com atitude vencedora e com viso Falta de perspectiva de crescimento pessoal e
de futuro
profissional
Receber remunerao fixa e varivel compatvel com a Salrio e benefcios incompatveis com a contribuio
contribuio destinada aos resultados do negcio.
71
3.5
3.5.1
Definio de Liderana
Kouzes e Posner (1997), definem liderana como a arte de mobilizar os outros para que
desejem lutar por aspiraes compartilhadas. Nessa definio, a palavra querer se destaca,
sem ela o significado da liderana bastante alterado e provoca o desaparecimento de
conceitos como escolha, motivao interna e aspiraes. A liderana, nesse caso, implica em
algo menos que o envolvimento voluntrio da parte dos seguidores. Para eles, os lderes
devem apreciar e articular viso compartilhada do futuro e que a liderana tambm uma arte
cnica, conjunto de regras e comportamentos, e no um cargo. Dessa forma, os seguidores
no se dispem, de bom grado, a seguir cargos: eles seguem pessoas comprometidas com o
processo.
72
Segundo Yukl (1998), as definies de liderana mais representativas nos ltimos cinqenta
anos foram:
73
Hollander (1978) conseguiu sintetizar a maioria desses aspectos ao definir que o processo de
liderana normalmente envolve o relacionamento de influncia em duplo sentido, orientado
principalmente para o atendimento de objetivos mtuos, tais como aqueles de um grupo,
organizao ou sociedade. Nesse sentido a liderana, para Hollander, no se refere apenas ao
cargo do lder, mas tambm est ligada aos esforos de cooperao por parte de outras
pessoas.
Bennis (2001) afirma que os principais problemas das organizaes que elas so muito
pouco lideradas e tm pouco gerenciamento. Elas no do ateno suficiente ao que merece
e, ao mesmo tempo, concentram-se demais em realizar tudo a contento. O autor afirma ainda
que parte da culpa dos cursos de administrao, que ensinam aos alunos a serem bons
tcnicos e bons funcionrios, mas no os treinam para que exeram liderana.
Existem dois tipos de liderana que vo ser objeto de preocupao maior de nosso estudo:
lder transformador e lder autnomo. Para Benhossi (apud Amaru, 2005), o lder
transformador algum que leva os seguidores a deixarem de lado os prprios interesses e
trabalhar excepcionalmente para a concretizao da misso coletiva corporativa.
Para Bennis (2001), a liderana empoderadora pode ser sentida ao longo de toda a
organizao. Ela d ritmo, energia e transfere poder fora de trabalho. A autonomia o
efeito coletivo da liderana. Em organizao com lderes autnomos, esse efeito fica mais
evidente em quatro aspectos:
74
As pessoas so parte da comunidade, mesmo aquelas que no gostam muito das outras
sentem a presena do esprito de comunidade.
Base Terica
Comportamento Representativo
Sociologia do Carisma
Propicia Viso
Liderana Carismtica
Expressa idealismo
Liderana Transformacional
expectativa
de
alto
desempenho.
Lder Empoderador
Comportamento
de
Encoraja:
autogerenciamento.
Ao independente.
Oportunidades
Modificao do Comportamento
Trabalho em equipe
Cognitivo.
Autodesenvolvimento.
Fonte: Vertical Versus Shared Leadership as Predictors of the Effectiveness of Change Management Teams: An Examination
of Aversive, Directive, Transactional, Transformational, and Empowering Leader Behaviors. Educational Publishing
Foundation. V.6, N2, p.172-197, 2002.
75
3.5.2
76
reteno de talentos e depois propicis- los as ferramentas necessrias para atingir esse
objetivo empresarial. Alguns gerentes so grandes conhecedores de estratgias e tticas de
reteno, outros necessitam de auxlio para incorporar esses conhecimentos, mas muito
importante que todos se conscientizem dos papis crticos em reter empregados talentosos
como vantagem competitiva para o negcio. As empresas, nesse novo contexto global e
competitivo, esperam que os gestores sejam firmes e coesos para construir a cultura de
reteno de talentos nas equipes e nos departamentos.
Segundo Michelman (2000), algumas organizaes vem o papel dos gerentes como to
importante para a reteno de pessoas-chave, que tm estabelecido responsabilidades claras e
metas desafiadoras nesse sentido, o que inclui compensaes variveis para quem mantiver as
taxas de evaso de pessoal em patamares baixos. Tambm recompensam gerentes que ajudam
empregados talentosos a deixarem os grupos para ocupar outras tarefas de maior peso na
prpria empresa, em vez de prend-los e, dessa forma, correrem o risco de no futuro perd-los
para as empresas concorrentes.
77
Michaels, Handfield, Axelrod (2002) lembram que, para se ter os melhores talentos preciso
que todos os lderes da empresa estejam comprometidos com isso, o que inclui a
responsabilidade de form-los. A rea de RH no pode realizar sozinha essa tarefa. preciso
participao efetiva de gestores como co-responsveis. Essa idia tambm compartilhada
por Ulrich (1998) quando prope quatro grandes blocos de ao de RH - administrao de
estratgia de RH, administrao de transformao e mudanas, administrao de infraestrutura da empresa, administrao da contribuio dos funcionrios - todos eles, em alguma
medida, de co-responsabilidade entre gestores, RH e outros autores, como o prprio
empregado. Pfeffer e Veigas (1999) tambm afirmam que a chave para gerenciar pessoas em
direo produtividade e ao aprendizado est, em ltima instncia, na perspectiva do gerente.
Para Michelman (2000), as organizaes que no esto focadas em talentos, esto em posio
de dficit diante do cenrio atual. Assim, as organizaes que so srias na reteno de
talentos tm tima oportunidade para criar o ambiente organizacional que permite a
flexibilidade, o crescimento e o desenvolvimento para as pessoas. A maioria das
responsabilidades para reter os talentos repousa no gerente individualmente e na habilidade
dele em motivar pessoas. Lderes, capazes de propiciar significncia experincia total no
trabalho para a equipe, so muito mais provveis em conquistar lealdade e reteno,
especialmente quando os tempos so turbulentos e as margens monetrias so escassas.
78
Michelman (2000), afirma que outra poderosa influncia de reteno o lder proporcionar o
trabalho que melhor atende aos interesses particulares dos indivduos. Para ele, os indivduos
diferem enormemente nas consideraes. Uma empresa deve exercer alguns esforos e
empreender algumas anlises para determinar o interesse no monetrio e as preferncias dos
empregados talentosos. Depois deve, ento, tentar colocar essas preferncias em ao. O foco
do gerente passa a ser encaixar o melhor talento mais profundamente engajado e mais
comprometido com a organizao. Os gerentes tambm podem motivar, ao estimularem a
criatividade dos subordinados e solicitar idias para melhorar os resultados. Os gerentes
tambm devem dar aos talentos o senso de autonomia para que corram riscos, usem os
prprios julgamentos, e sejam co-responsveis pelas decises tomadas. Devem ainda enfatizar
o clima de comunicao fluida, to necessria nos tempos turbulentos, velozes e dinmicos da
atualidade. O autor afirma tambm que os talentos no querem se sentir como se estivessem
na escurido ou ignorados. Para ele, os gestores tambm devem ser acessveis para os
empregados, no que tange aos questionamentos, interesses e idias.
O lder, para no ser apanhado de surpresa e correr o risco de perder o talento, deve tambm
identificar constantemente os interesses e a satisfao dos subordinados no exerccio das
atividades dirias. Para Butler e Waldroop (1999), a modelagem no trabalho a arte de
encaixar as pessoas em trabalhos que permitam a manifestao dos interesses pessoais mais
profundos. a arte de personalizar a trajetria profissional, com vistas a aumentar a chance de
reter pessoas talentosas. A modelagem no trabalho o grande desafio, que exige dos lderes o
duplo papel de detetive e psiclogo. A modelagem no trabalho comea quando os gerentes
identificam, sondam e observam com freqncia, os interesses pessoais mais profundos de
cada funcionrio, que chegam a identificar os motivos que os levariam a adorar ou detestar
um tipo de trabalho. Os autores defendem que na economia da informao, a energia e a
lealdade dos funcionrios constituem o patrimnio mais importante da empresa, pois
79
representam o capital intelectual que, ao contrrio das mquinas e fbricas, pode pedir
demisso e transferir-se para a
Para reter os melhores funcionrios, os lderes de empresas tambm no devem permitir que
os indivduos, sob o comando deles, cheguem exausto no desempenho das tarefas e
prejudiquem, assim, a qualidade de vida. Segundo Moore (1999), para minimizar a exausto
no trabalho, uma das principais causas da sada dos talentos para as empresas concorrentes, os
gerentes devem:
A organizao dever encorajar, preparar e dar poder aos gerentes para prevenir que
os talentos cheguem exausto, e, por isso, possam tomar a deciso de partirem para
outras organizaes.
80
81
Moore (1999) afirma que uma vez que o empregado e o gerente identificaram as principais
causas da exausto, cabe ao gerente elaborar e desenvolver o plano de ao. Esse plano deve
envolver processos e prticas de melhorias contnuas, clarificar e ajustar expectativas, ter
metas, prazos e recursos bem definidos, e ainda contemplar o treinamento necessrio.
Finalmente o plano deve prever a avaliao peridica. Somente assim, o gerente e o
empregado podem observar se as mudanas introduzidas so capazes de atingir o objetivo de
eliminar a exausto no trabalho.
Alguns lderes acham muito provvel que oferecer recompensas financeiras aos talentos seja
suficiente para que eles permaneam na empresa. Muitas vezes esto minimamente
preocupados com os fatores intrnsecos de satisfao e motivao dos indivduos na equipe de
trabalho. Sequer pesquisam se os subordinados talentosos esto motivados a continuar ou no
na organizao. De acordo com Logan (2000), companhias como Rosenbluth International,
Sears e Norwest Corporation, oferecem aos talentos algo menos tangvel e muito mais
significante: a integrao intelectual e emocional entre eles e as tarefas no respectivo local de
trabalho. As empresas tm criado culturas nas quais as pessoas desejam fazer o trabalho, no
somente por recompensas extrnsecas, como tambm pela satisfao interior em realizar
trabalhos desafiadores e que so capazes de criar valor para as organizaes e para si prprias.
Logan (2000) diz que a Sears tambm aprendeu que se o empregado tem atitude positiva
diante das tarefas no local de trabalho, isso vai resultar em mais satisfao do cliente e maior
comprometimento do empregado. Dessa forma, os gerentes fizeram mudanas significativas:
em vez de propor solues e dar direo prpria para o resultado do negcio, eles envolvem
os talentos na deciso; colhem novas idias e usam essas idias quando apresentam-se como
viveis.
Logan ( 2000) diz que no h uma nica frmula para reteno dos talentos, mas alguns
ingredientes apresentam resultados e tornam totalmente transparentes os esforos de
companhias tais como Rosenbluth, Sears e Norwest, que transmitem aos trabalhadores a
cultura do negcio; fazem comunicaes honestas em todas as direes; estimulam
supervisores para que incluam as pessoas em todas as fazes do trabalho e ajudem os talentos a
analisar o valor das contribuies para a companhia.
De maneira contrria, na atualidade, o lder precisa trabalhar com pessoas competentes, saber
compromet-las e desafi-las constantemente. O lder deve investir tempo e energia nas
pessoas talentosas, para que elas estejam motivadas e comprometidas no ambiente de
trabalho. Por isso deve abrir espaos para que os integrantes da equipe assumam
responsabilidades e celebrar com entusiasmo o crescimento dos funcionrios. Nunca deve se
83
sentir ameaado pelos subordinados com talento acima da mdia, pois deve entender que
precisa de pessoas capazes de realizar muito bem o trabalho para que possam obter a
promoo e o reconhecimento desejados. O lder genuno deve estar sempre disposto a ouvir
crticas e idias, deve envolver, comprometer e utilizar as competncias para que possa reter
os talentos na equipe de trabalho e, em conseqncia, possa contribuir para a organizao ter
mais sucesso no mercado em que atua.
Os lderes, no contexto atual, tambm precisam avaliar o nvel de satisfao dos talentos no
trabalho. No devem somente esperar o momento de fazer as avaliaes anuais ou semestrais
para dar o retorno do desempenho dos subordinados ou verificar como est a motivao do
talento no trabalho. Para Demers (2001), muitas pessoas talentosas deixam as organizaes
porque os chefes no entendem a psicologia da satisfao no trabalho. Para o autor, os
gestores acreditam que pessoas talentosas que sobressaem no trabalho so necessariamente
felizes na realizao das tarefas. O fato que muitas pessoas, hoje, podem realizar imensido
de tarefas, mas elas s permanecero na empresa se fizerem atividades que as faam felizes e
se
tiverem
oportunidades
de
sentirem-se
realizadas
como
pessoas
tambm
profissionalmente.
84
Importante tambm para reter os indivduos talentosos na equipe de trabalho, o lder efetuar
permanentes auto-avaliaes sobre o estilo de gerenciar talentos. Segundo Kaye e JordanEvans ( 1999), muitos estudos foram realizados e demonstraram que os talentos deixam as
organizaes por causa do estilo de liderana dos supervisores diretos. Isso acontece porque o
gerente, mais do que ningum deve ser o principal responsvel em reter as pessoas-chaves,
porque a eles cabe a criao de ambiente de trabalho satisfatrio para que os talentos possam
se realizar como pessoas e profissionais. Hoje, as empresas esto competindo para encontrar
e manter os melhores empregados. Para isso, oferecem pagamento, benefcios, promoes e
treinamento, mas esses esforos, mesmo que bem- intencionados, no sero suficientes, se
alm dessas compensaes financeiras as empresas no contarem com a superviso voltada
para a satisfao das pessoas talentosas.
Para Kaye e Jordan-Evans (1999), os gerentes tero que saber necessariamente que eles
necessitam atrair e reter pessoas talentosas para as empresas alcanarem sucesso no
competitivo mundo dos negcios. Os gerentes devem tambm encontrar caminhos para os
trabalhadores melhorarem o desempenho tratar os talentos, em primeiro lugar, como seres
humanos para que consigam estar motivados e comprometidos na realizao de tarefas em
85
prol da organizao. Destacam ainda que no existe frmula nica para reter os talentos.
Todavia apresentam alguns ingredientes que podem ser utilizados pelos gestores para reterem
pessoas talentosas na organizao:
Para ter sucesso no mundo em constante mudana as empresas precisam contar com a
capacidade, o engajamento e o comprometimento dos lderes para utilizar adequadamente os
conhecimentos, as habilidades e as competncias dos talentos no desempenho das tarefas
cotidianas. Esses lderes precisam tambm ter a capacidade de envolver, comprometer e reter
os talentos na empresa para que ela no perca essa grande vantagem competitiva em relao
concorrncia. Para Ulrich, Zenger e Smallwood (2000), as empresas capazes de atrair,
desenvolver e reter lderes so as que tm maiores chances de xito no mercado.
Para Braham e Leigh (2002), os gerentes devem possuir o plano para vitrias na guerra pelos
talentos. Sua teoria se baseia em quatro estratgias bsicas para ajudar os gestores atuarem na
reteno dos talentos nas empresas: a) fazer da empresa local em que as pessoas gostam de
trabalhar; b) selecionar pessoas certas logo no incio; c) prepar-las para o grande comeo;
d) trein-las e recompens-las para manter o compromisso. Segundo o autor, a reteno de
pessoas talentosas no tem preo para o sucesso das organizaes e para o sucesso do gestor.
Para OReilly III e Pfeffer (2001), o sucesso em longo prazo em qualquer organizao provm
de sistemas com base em valores inter-relacionados, que alinhem a boa gesto de pessoas com
a estratgia corporativa. Assim, os gestores devem lutar para constituir organizaes de alto
desempenho e centrada nos talentos, a fim de obter vantagem competitiva sobre as
concorrentes.
Segundo Deep e Sussman (1998), os lderes devem motivar e gerenciar as pessoas e equipes;
fomentar novas idias; manter contato com os clientes; controlar os oramentos e alcanar o
equilbrio em meio ao cotidiano atribulado. As pessoas motivadas, desafiadas, reconhecidas e
alinhadas fortalecero os laos com a organizao e dificilmente deixaro os seus empregos
atuais.
Uma carta da Harvard Business Scholl publicada Harvard Management Update, em abril de
2000, revela que o gerente tem papel significativo em influenciar o comprometimento e a
reteno dos empregados na organizao. Diz a carta que um estudo de vrios anos da
Organizao Gallup com 80.000 gerentes em 400 companhias apontou que o bom
relacionamento dos empregados com o chefe imediato mais importante para a reteno do
talento do que uma generosa poltica de pagamento e benefcios. Um empregado pode
ingressar para trabalhar na Disney, GE ou Time Warner porque essas empresas so
87
Segundo a carta mencionada, os gerentes devem agir da seguinte forma se quiser manter os
bons empregados na organizao:
Criar grande ambiente para os talentos. No fazer as pessoas de tolas. Utilizar a plena
capacidade dos indivduos e propiciar grande atmosfera no trabalho.
Ser flexvel porque a estruturao do trabalho dessa forma condio de sucesso para
reteno de talentos na organizao.
88
Para Meyerson (1998), uma das funes do lder escolher as pessoas certas para fazer parte
da organizao e criar o ambiente em que elas possam ter sucesso. O lder deve estimular os
outros a desenvolver estratgias e criar a filosofia da empresa. Significa mais trabalho em
equipe, em todos os nveis da empresa.
Nos tempos atuais no se pode mais conceber uma organizao que s esteja focada nos
resultados financeiros e muito pouco preocupada com as pessoas talentosas. Os talentos nas
organizaes querem ser recompensados financeiramente e reconhecidos psicologicamente
pelas contribuies que representam para os resultados das empresas. Os gestores devem,
ento, estar alinhados com essas motivaes das pessoas talentosas para no perd-los para as
concorrentes ou o mercado em geral. Segundo Hamel (2000), na Disney os altos executivos
da empresa trabalham para ampliar a mentalidade estreita e tacanha que dizia que tudo deve
ser rentabilidade. Para ele, essa mentalidade muitas vezes responsvel pela sada de pessoas
talentosas para novos negcios. As pessoas muito talentosas criativas e ambiciosas que se
89
O mundo moderno igualmente requer que as pessoas talentosas sejam motivadas, desafiadas e
comprometidas pelos lderes, para que faam a grande diferena na satisfao e manuteno
do cliente e nos resultados em geral . Quem tiver em seus quadros pessoas talentosas
comprometidas e com a suas competncias bem utilizadas, certamente ter
vantagem
Sem lderes que saibam satisfazer e comprometer as pessoas no ambiente de trabalho, muito
provvel a perda dos melhores talentos para o mercado e principalmente para as concorrentes.
Muitos gerentes ainda pensam que se a empresa no evolui e os profissionais no so
desafiados e recompensados retero os talentos. Essa no a realidade no mundo empresarial
moderno e competitivo. Os profissionais talentosos, que so facilmente absorvidos pelo
90
mercado, perdem a motivao quando se do conta que a empresa onde atuam, os lderes
tambm no esto comprometidos com os objetivos pessoais e profissionais.
O lder eficaz deve antes de tudo entender de gente e ser brilhante na unio das habilidades de
cada integrante da equipe. Deve tambm elevar a auto-estima, a motivao, a qualidade de
vida, a felicidade e a satisfao no trabalho de todos os talentos no dia-a-dia do trabalho.
Dessa forma, as lideranas nas organizaes neste novo contexto deve essencialmente
entender que para as empresas alcanarem resultados magnficos e satisfazerem clientes e
acionistas, precisam atrair, administrar e principalmente reter talentos. Os lderes tambm
necessitam compreender que nesse processo evolutivo a tendncia de que no futuro prximo
os investidores analisaro primeiro a qualidade e a gesto do talento da empresa como fatores
preponderantes das estratgias de investimento. Assim, todo lder organizacional precisa estar
alinhado a essa estratgia empresarial de reteno de talentos, para que as organizaes onde
eles atuam possam vencer os desafios.
Os lidere,s pela conversa com seus funcionrios, fazem com que eles se sintam
compreendidos e que o verdadeiro talento e a verdadeira paixo possam ser expressos.
Depois, devem mostrar como as necessidades daquela empresa correspondero paixo e ao
talento e, assim, criar o casamento entre a necessidade da empresa e da pessoa com a paixo e
o talento. O problema que a abordagem no tem sido essa, infelizmente. Muitas vezes a
empresa encontra as pessoas que querem, mas no ambiente do trabalho os gestores no
procuram ouvir e motivar essas pessoas. Essa postura de acomodao prejudicial. Termina
por contribuir para a evaso dessa mo-de-obra essencial para o mercado.
Nesse novo contexto de reteno de talentos como vantagem competitiva, os lderes devem se
certificar que as empresas propiciam aos talentos:
O funcionrio talentoso tem que se sentir identificado com o propsito da empresa, envolvido
em atividades importantes, ser ouvido e corrigido e receber feedback construtivo. Assim ele
produz e reconhecido. E tudo faz parte do processo de educao e treinamento do
funcionrio. importante observar que os sistemas tm de incorporar a valorizao das
pessoas. Isso no pode ser apenas discurso. Tem que ser por intermdio de ao e
recompensas.
muito relevante estudar a questo dos efeitos da liderana na reteno de talentos como
vantagem competitiva para a organizao. Tambm fundamental compreender em que
medida os gerentes/supervisores da empresa pesquisada so lderes capazes de atuar na
92
Para um mundo de negcio competitivo ao extremo, que demanda pessoas talentosas tanto
gerencial como operacionalmente, em que as transformaes estaro em todos os mbitos e
demandaro adaptaes rpidas e eficazes das empresas; para gerenciar talentos na empresa
necessrio estudar que estilo de liderana o mais adequado no presente para comprometer,
utilizar o potencial e motivar o talento a permanecer na organizao estudada. Para esses
estudos, os estilos gerenciais originrios de correntes tericas desenvolvidas basicamente nas
dcadas de 1960 e 1970, cujo alicerce basicamente a diversidade das caractersticas
individuais de liderana, no sero objeto de nossa pesquisa, que estar mais focada nos
estilos de liderana transformadora, empoderadora e carismtica, como forma de reteno de
talentos na organizao estudada.
Para House Shamir (1993), o lder na liderana transformadora est engajado nos seguintes
comportamentos: tm a marca gerencial, articula metas ideolgicas, define o papel do
subordinado em termos de valor ideolgico, modela o papel de cada um, comunica as suas
altas expectativas e a confiana nos subordinados e se engaja no comportamento designado
para provocar motivos apropriados a serem alcanados.
Para Pearce e Sims Jr. (2002), os lderes na liderana transformadora atuam da seguinte forma
com relao aos subordinados: definem a viso, expressam o idealismo, utilizam a
comunicao inspiradora, tm expectativas de alto desempenho, desafiam o status quo e
propiciam a estimulao intelectual.
93
Benhossi (apud Amaru, 2005). diz que a liderana transformadora consiste em estabelecer
valores e padres e criar meios para guiar os esforos coletivos na direo das metas. O lder
transformador capaz de incentivar os seguidores a superar o desempenho passado e o
interesse pessoal, criar o sentido de comprometimento em relao aos objetivos da empresa,
ou seja, o carisma a influncia que o lder transformador exerce sobre os seguidores, apela
s emoes dos seguidores e estimulam a identificao com o lder.
descobertas de oportunidades,
O grande desafio ento que ora assumimos identificar, por intermdio de pesquisa se os
lderes atuais na organizao estudada influenciam positiva ou negativamente na reteno das
pessoas talentosas na empresa e sugerir aes que poderiam ser implantadas para aumentar a
satisfao e motivar as pessoas-chave a permanecerem na organizao estudada.
Um outro objetivo apurar especificamente qual a relao existente entre os perfis das
lideranas transformacional/carismtica e empoderadora e a reteno de talentos na empresa.
E, assim, verificar a relao direta desses perfis com trs indicadores de reteno: a satisfao,
o comprometimento do funcionrio com a organizao e a afetiva inteno de deixar a
empresa a curto e mdio prazo.
94
Em sntese, nesta pesquisa o objetivo principal ento pesquisar at que ponto os gestores
atuais da organizao pesquisada podem contribuir para a estratgia da empresa de reter os
talentos satisfeitos, motivados, envolvidos e comprometidos como vantagem competitiva para
se perpetuar e vencer a concorrncia.
95
METODOLOGIA DA PESQUISA
Este trabalho procurou por meio da pesquisa cientfica responder algumas questes: Se os
lderes atuais influenciam positiva ou negativamente a reteno das pessoas talentosas na
empresa estudada? A pesquisa buscou indicadores para sugerir aes que poderiam ser
colocadas em prtica para aumentar a satisfao e motivar as pessoas talentosas a
permanecerem na empresa. O trabalho procurou tambm apurar se existe alguma relao entre
o perfil dos lderes, especificamente focando a liderana transformacional, carismtica e a
empoderadora, e a reteno de talentos na empresa. Trs indicadores de reteno foram
considerados: a satisfao, o comprometimento do funcionrio com a organizao e sua
inteno da rotatividade voluntria.
4.1
SOBRE O MTODO
O mtodo a ser adotado em uma pesquisa precisa ser adequado ao tipo de estudo que se queira
cumprir ou realizar. A natureza do problema e o seu nvel de aprofundamento que iro
determinar a escolha ideal do mtodo de pesquisa (Richardson, 1999). De acordo com este
autor, existem dois grandes mtodos de pesquisa:
Qualitativo.
Quantitativo.
96
regresso como
instrumento de anlise. Richardson (1999) argumenta que esse mtodo empregado para
garantir a preciso dos resultados, evitando-se a distoro de anlise e interpretao,
possibilitando que a anlise desses dados esteja salva quanto a possveis interferncias. Sua
aplicao utilizada nos estudos que procuram descobrir e classificar a relao entre variveis
e investigar a relao de casualidade entre fenmenos. Neste trabalho foi utilizado o mtodo
quantitativo.
4.2
A populao alvo da investigao foi constituda pelos 430 empregados de uma indstria
petroqumica, envolvendo a sede e as 3 unidades industriais localizadas no territrio nacional.
Para compor esta amostra, 383 questionrios foram remetidos, sendo que destes 102
questionrios utilizveis e devidamente preenchidos foram apurados, o que representa um
retorno de 26,6%. Releva salientar que este pequeno retorno deve-se ao fato das pessoas no
se sentirem a vontade em responder questionrios, terem desconfiana do uso da informao e
tambm por alegao de falta de tempo.
97
Os participantes so empregados das diversas reas da empresa tendo sido investigada sua
satisfao, comprometimento com a organizao, percepo sobre o perfil de liderana de sua
chefia (liderana transformadora, carismtica e empoderadora) e sua inteno de permanecer
ou no na organizao estudada. Os questionrios foram encaminhados aos pontos focais de
Recursos Humanos das Unidades da empresa pesquisada, para que estes distribussem aos
funcionrios lotados em seus locais de trabalho e em seguida devolvidos pelos participantes
atravs de sua colocao em urnas para garantir a confidencialidade.
Os participantes, neste estudo, tm em mdia 40 anos de idade, sendo que o mais novo tem 20
anos e o mais velho 58 anos. O tempo de empresa varia de 1 at 29 anos, sendo a mdia do
tempo de permanncia na organizao de 12 anos e 6 meses, considerada bastante elevada.
Quanto ao nvel hierrquico dos participantes da pesquisa, 82,4% esto classificados em
cargos de nvel tcnico, 14,6% so supervisores e coordenadores, 2% so gerentes e 1% foi
classificado em cargo de assessoria. Quanto ao sexo, 90% dos respondentes so homens e
10% so mulheres, sendo esta proporo uma caracterstica da indstria investigada. Com
referncia a unidade de lotao na qual estavam registrados, a distribuio foi a seguinte:
49% nas unidades de produo das fbricas
18,6% nas unidades de manuteno industrial das fbricas
7,8% na Diretoria/Superintendncia
24,6% em outras unidades
4.3
INSTRUMENTO DE MEDIDA
Os dados foram coletados por meio de uma pesquisa de campo, com a aplicao de um
questionrio elaborado exclusivamente para esta pesquisa (Apndice A). Em funo do
problema a ser investigado, a escolha dos instrumentos se voltou para escalas quantificveis,
98
que permitissem uma anlise estruturada dos dados. O questionrio foi estruturado da seguinte
forma:
Objetivo: Obter os dados demogrficos gerais sobre os participantes da pesquisa, tais como
em que unidade de trabalho o empregado est lotado, qual o nvel do seu cargo (gerncia,
superviso/coordenao, assessoria/consultoria ou tcnico de nvel mdio), qual o setor que
est lotado, sexo, tempo de trabalho na empresa e idade.
Entende-se que esta forma de coleta de dados pode incorrer em um vis induzido pela
ausncia de respostas, o que pode reduzir a qualidade de nossas concluses, no obstante
diversos estudos tm sido realizados segundo esta metodologia e estes estudos partem do
princpio da impossibilidade de eliminar este vis de ausncia de resposta em estudos
amostrais (Hoffman,1997).
4.4
4.4.1
ANLISE
Correlao Linear Simples (r xy)
Correlao significa relao em dois sentidos e usado em estatstica para designar a fora
que mantm unidos dois conjuntos de valores. A palavra simples que compe o nome rxy
(coeficiente de correlao linear simples Pearson Correlation) indica que esto envolvidas
no clculo apenas duas variveis. O estudo das correlaes pressupe que estas duas
variveis, x e y, tenham distribuio normal de probabilidade. O clculo da correlao pode
ser obtido pelo coeficiente de correlao de Pearson (rxy) que varia dentro dos limites de -1 a
+1, ou seja, -1 rxy +1. Quanto mais forte for a correlao, mais este ndice se aproximar
de -1 ou +1. Na medida em que rxy se aproximar de 0, mais fraca ser a correlao. Quando x
e y variam no mesmo sentido, rxy > 0, em sentidos diferentes, rxy < 0.
Correlao no o mesmo que causa e efeito. Duas variveis podem estar altamente
correlacionadas e, no entanto, no haver entre elas relao de causa e efeito. O ndice rxy
apenas nos indica matematicamente se h ou no correlao numrica. Cabe ao pesquisador
atribuir justificativas tericas na sua interpretao em relao causa e efeito.
Normalmente se calcula a correlao com base em uma amostra oriunda de uma populao
especfica. Quando se verificou a significncia de rxy, estamos diante de um problema
100
inferencial. O que testamos se na populao que deu origem a amostra, a correlao nula
ou no. Nesse sentido, se calculou as estatsticas-teste para verificar se na populao a
correlao realmente diferente de zero. Como resultado final, chega-se a uma estatstica
chamada p-valor (p-value ou sig.) que significa a probabilidade de rejeitar uma hiptese nula
dado que ela seja verdadeira. Para esse estudo utilizou-se um p-valor de no mximo 5%.
Inteno
(rxy)2
Comprometimento A
-0,435
0,189
0,000
Comprometimento N
-0,367
0,135
0,000
LTransformadora
-0,218
0,048
0,026
LEmpoderadora
-0,206
0,042
0,037
SATISFAO
-0,286
0,082
0,004
p-valor
(rxy)2
0,554
0,307
0,000
LideranaTransformadora
0,345
0,119
0,000
Liderana Empoderadora
0,278
0,077
0,005
Liderana Carismtica
0,281
0,079
0,004
SATISFAO
0,393
0,154
0,000
Inteno
-0,435
0,189
0,000
Varivel y
Comprometimento
Normativo
Afetivo
(significncia)
rxy
Varivel x
Comprometimento
p-valor
rxy
Varivel y
(significncia)
101
Comprometimento
Normativo
(rxy)2
Inteno
-0,367
0,135
0,000
Comprometimento Afetivo
0,554
0,307
0,000
Comprometimento Instrumental
0,379
0,144
0,000
LideranaTransformadora
0,245
0,060
0,013
Iderana Empoderadora
0,233
0,054
0,018
Liderana Carismtica
0,292
0,085
0,003
SATISFAO
0,254
0,065
0,010
Varivel y
(significncia)
p-valor
rxy
(rxy)2
Inteno
-0,286
0,082
0,004
Comprometimento Afetivo
0,393
0,154
0,000
Comprometimento Normativo
0,254
0,065
0,010
LideranaTransformadora
0,239
0,057
0,016
Lderana Empoderadora
0,195
0,038
0,049
Varivel x
SATISFAO
p-valor
rxy
Varivel x
Varivel y
(significncia)
Para se saber o quanto de variao de y pode ser explicado pela variao de x basta
calcularmos o coeficiente de determinao (rxy)2. Por exemplo, as variveis: SATISFAO
e Intenso apresentam (rxy)2 = 0,082. Isto significa que numa proporo de aproximadamente
8,2% as variaes em SATISFAO poderiam ser explicadas pelas variaes em Intenso.
Os 100% - 8,2% = 91,8% restantes seriam explicadas, teoricamente, por outras variveis no
consideradas conjuntamente aqui. Tal raciocnio nos leva a considerar que seria melhor um
modelo com mais de uma varivel explicativa (regresso linear mltipla). O mesmo tipo de
considerao poderia ser empregado para as demais variveis das tabelas apresentadas.
102
4.4.2
Modelos de Regresso
Anlise de regresso linear mltipla segundo Weisberg (1985) pode ser considerada uma
extenso da anlise de regresso linear simples, a qual envolve somente uma varivel
independente, para a situao em que est sendo considerada mais do que uma varivel
independente.
fornece a resposta mdia neste ponto. Caso contrrio, no possui qualquer significado como
um termo isolado no modelo de regresso. O parmetro 1 indica a mudana na resposta
mdia a cada unidade de mudana em X1 quando X2 mantida constante. Similarmente, 2
indica a mudana na resposta mdia a cada unidade de mudana em X2 quando X1 mantida
constante.
4.4.3
104
Como h razes para se acreditar que outras variveis tambm exercem influncia na inteno
do funcionrio de mudar de emprego, ao acrescentar equao de regresso as variveis
associadas ao comprometimento afetivo e normativo. A incluso levou a um incremento no
poder de explicao do modelo (Inteno = 4,644 0,002 tempo + 0,001 idade 0,181
satisfao 0,326 comprometimento afetivo 0,198 comprometimento normativo),
sendo o R2 = 0,22 p< 0,000). Observando os coeficientes de regresso das duas variveis de
comprometimento, conclui-se que incrementos positivos no comprometimento afetivo e
normativo resultam na diminuio da inteno de deixar a empresa.
caso, a informao agregada por estas duas variveis para a explicao da varivel inteno
seria redundante quela observada pelo modelo anterior.
com as duas novas variveis (R2 = 0,06, p<0,00). Ao se analisar os coeficientes de regresso
das duas variveis de liderana, foi obeservado ainda que o perfil empoderador dos lderes
pouco influencia o comprometimento afetivo. J a liderana transformacional parece estar
associada positivamente com o comprometimento afetivo.
Utilizou-se ento o mesmo procedimento para anlise dos mesmos preditores como
antecedentes do comprometimento normativo. O resultado obtido foi similar ao padro
observado para o comprometimento afetivo, sendo o modelo final (Comprometimento
Normativo = 0,986 + 0,0001 tempo + 0,003 idade + 0,237 satisfao + 0,210 Liderana
Transformadora) significativo (R2
significativa contribuio da liderana transformacional (R2 = 0,03, p< 0,05) para explicar as
variaes observadas no comprometimento normativo.
Como a satisfao no trabalho aparece nesta amostra como um preditor relevante de diversas
variveis de interesse (inteno de permanecer na empresa, comprometimento normativo e o
afetivo) tambm foram investigados alguns de seus possveis determinantes. Nesta anlise, o
nvel hierrquico foi utilizado como varivel controle. O modelo incluindo apenas a varivel
controle foi significativo (Satisfao = 6,302 + 0,254 nvel) verificando que, como era de se
esperar, uma associao positiva entre o nvel funcional na empresa e a satisfao do
funcionrio (R2 = 0,11, p< 0,5). Ao se acrescentar ao modelo a varivel associada liderana
transformadora (Satisfao = 5,276 + 0,218 nvel + 0,227 liderana transformadora),
observou-se ainda um aumento significativo no poder de explicao da satisfao (R2 =
0,05, p< 0,5). Concluiu-se ento que a liderana transformacional influencia positivamente a
satisfao, mesmo aps o controle do efeito da varivel nvel hierrquico.
107
Liderana
Transformacional
Satisfao
no
Trabalho
Comprometimento
Afetivo
Comprometimento
Normativo
Inteno de
deixar
a Empresa
108
5
5.1
Pelo que foi apurado na pesquisa, sugere-se que a empresa pesquisada envide esforos para
treinar e desenvolver o perfil de liderana transformacional de seus gerentes/supervisores,
treinando-os agentes capazes de afetar positivamente a satisfao, os comprometimentos
afetivo e normativo de seus subordinados, e com esse modelo gerencial adotado contribuir
para a permanncia dos talentos na empresa.
109
5.2
LIMITAES DO ESTUDO
Talvez a principal limitao deste estudo esteja relacionada ao fato de nossa amostra estar
limitada aos empregados de uma nica indstria, no permitindo a generalizao das
concluses. A tendncia que existam limitaes por tratar-se de um universo bastante
restrito: uma nica empresa estudada, o que limitam a validade externa desse estudo. Por
outro lado, a limitao da amostra a uma nica empresa nos permite eliminar quaisquer
efeitos que varveis macro-organizacionais, como polticas de gesto de pessoas e cultura
organizacional, possam exercer sobre os fenmenos observados.
Outra limitao que no houve controle experimental, portanto, apesar do uso de alguns
controles estatsticos, no podemos eliminar por completo o risco de algum fator estranho e
no considerado estar inflacionando as relaes observadas, e como tambm no foi
conduzido um estudo longitudinal, no se pode assegurar de forma inequvoca a relao de
causalidade entre as variveis. Tambm no foi possvel estudar especificamente os talentos
da empresa por falta de indicadores que permitissem separar claramente este grupo. Dessa
forma partiu-se de achados mais gerais, que se referem aos funcionrios da empresa como um
todo. Porm, possvel especular que as relaes observadas entre as variveis neste estudo
sejam igualmente pertinentes no caso dos talentos, pois estes compem o grupo estudado.
Contudo, para este grupo em particular a relao entre as variveis aqui observadas seja at
mais forte do no grupo de funcionrios em geral.
5.3
PESQUISAS FUTURAS
Espera-se que este estudo traga contribuies no sentido de esclarecer os efeitos das
lideranas transformacional e carismtica na satisfao, no comprometimento do funcionrio
e na permanncia dos talentos na empresa. Por fim, sugere-se que outros estudos sejam
110
111
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ALLEN, N.J.; MEYER, J. P. The measurement and antecedents of affective, continuance and
normative commitment to the organization. Journal of Occupational Psychology, 63, 1-18,
1990.
_____________________. Commitment in the workplace. Theory, research and application.
London: Sage Publication, 1997.
ANDRADE, Maria Margarida. Como preparar trabalhos para cursos de ps-graduao. So
Paulo: Atlas, 1999.
ANSELMI, M.L.; ANSERAMI, E.L.S.; GOMES, E.L.R. A rotatividade e condies de
trabalho em enfermagem nos hospitais do Municio de Ribeiro Preto. Revista Brasileira de
Sade Ocupacional. So Paulo, v.23, n. 85-86p. 31-41. nov, 1977.
ANTUNES, Elaine; PINHEIRO, Ivan. Sistema de promoo e avaliao do programa de
qualidade em pases de capitalismo tardio. In: Vieira, Marcelo M.F., Mario B.
(organizadores). Administrao Contempornea Perspectivas estratgicas. So Paulo, 1999.
AQUINO, K.S. Fatores geradores da rotatividade dos enfermeiros de um hospital geral
governamental da cidade de So Paulo. Dissertao de Mestrado da Faculdade So Camilo.
FSC, 1991.
ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. Informao e documentao
referncias elaborao. NBR 6023, ago/2000.
BANDEIRA, Mariana Lima, MARQUES, Antonio Luiz e VEIGA, Ricardo Teixeira. A ECT
na trilha da modernidade. IN : XXIII Encontro Anual da ANPAD. Foz do Iguau, PR, 1999.
BARROS, Aidil J.P.de; LEHFELD, Neide A. S. Fundamentos de Metodologia: um guia para
iniciao cientfica. So Paulo: McGraw-Hill, 1986.
BASTOS, Antonio V. Bittencourt. Comprometimento no trabalho: a estrutura dos vnculos do
trabalhador com a organizao, a carreira e o sindicato. Tese de Doutorado. Braslia, DF:
Instituto de Psicologias, UNB, 1994.
_________________________. Comprometimento no Trabalho: Contextos em Mudana e os
Rumos da Pesquisa neste domnio. IN: XXII Encontro Anual da ANPAD. Foz do Iguau, PR,
1998.
112
BATESON, J.F.G; HOFFMAN, K.D. Marketing de Servios. Porto Alegre. Bookman, 2001.
BECKER, Thomas E.; RANDALL, Donna M.; RIEGEL, Carl d. The multidementional view
of commitment and the theory of reasoned action: a competitive evolution. Journal of
Management. V.21, n.4, p. 617-638. Winter, 1995.
BENHOSSI, Silvia Helena. Liderana, fator relevante para o desempenho das equipes de
vigilncia na penitenciria de Andradina. Disponvel em http://www.firb.br/silvia3.htm.
Consultado em 15/11/2005.
BENNIS, Warren. Uma fora irresistvel. HSM Management 26, ano 5, maio/junho, 2001
BERGAMINI, Ceclia Whitaker. Psicologia aplicada administrao de empresas: psicologia
do comportamento humano na Empresa. So Paulo: Ed. Atlas, 1975.
BORGES-ANDRADE, Jairo E, CAMECHI, Carlos E, XAVIER, Odiva S. Comprometimento
organizacional em instituio de pesquisa: diferenas entre meio e fim. Revista de
Administrao. So Paulo, vol. 25, p. 29-43, out/dez, 1990.
BOYATZIS, R. E. The Competent Manager A Model for Effective Performance- Wiley
New York, 1982.
BRANDO, Margarida G. Andrade. Comprometimento Organizacional na Administrao
Pblica: um estudo de caso em uma instituio universitria. Dissertao de Mestrado.
Salvador, Ba: Escola de Administrao, UFBA, 1991.
BRANHAM, Leigh. Motivando as pessoas que fazem a diferena: 24 maneiras de manter os
talentos de sua empresa. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 2002.
BRANNICK, J. Decreasing the staggering cost of turnover in your organization. Brannick
Human Resource Connections. Disponvel em <http\\www.brannick articles.html> Acesso em
07/09/2005.
BRIAN Frideman, HATCH, James e WALKER, David M. Capital Humano, Ed. 2 , Editora
Futura, 2000.
BUTLER, Thimothy ; WALDROOP, James. Job Sculpting: The art of retaining your best
people. Harvard Business Review, 00178012, Vol.77. September/October, 1999.
CHANG, Eunmi. Career commitment as a complex moderator of organizational commitment
and turnover intention. Human Relations, 1999.
CHANG, J.Jr; ALBUQUERQUE L.G. Estratgia de comprometimento em gesto de pessoas.
In: SLADE 2002, Montivido. Anais do SLADE CD-ROM, 2002.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos novos tempos. 2.ed. Rio de Janeiro: Campus,
1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos na Empresa. So Paulo: Atlas, 1989.
COSTA, Marco Antonio F. da; COSTA, Maria de Ftima B. da. Metodologia da Pesquisa:
conceitos e tcnicas. Rio de Janeiro: Intercincia, 2001.
113
FRIEDMAN, Brian ; HATCH, James ; WALKER, David M. Como atrair, gerenciar e reter
capital humano; da promessa realidade. So Paulo: Ed. Futura, 2000.
GERINGER, M. Corra at os 40. Disponvel em: http.// www.2uol.com.br.vocesa,jun.2001.
GOLDGLANTZ, H. Understanding and dealing with employee turnover. Post Control.
Cleveland,
v.67,
n.2,
p.
20-22,
February,1999.
Disponvel
em
<
http.www.postcontroling.com/postcontrol/article/articlelist>. Acesso em 07/09/2005.
GUBMAN, Edward L. Talento: desenvolvendo pessoas e estratgias para obter resultados
extraordinrios. 5 ed. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 1999.
HACKMAN, J.R.; OLDHAN, G.R. Development of job diagnostic survey. Journal of
Applied Psychology. V.60. p. 159-170, 1975.
HAMEL, Gary; PRAHALAD, C.K. Competing for the future. Boston, Massachusetts, 2000.
HARMAN, Willis & HORMANN, John. Reengenharia: revulucionando a empresa em funo
dos clientes, da concorrncia e das grandes mudanas da gerncia. Rio de Janeiro: Campus,
1994.
HINKIN, T.R.; TRACEY, J.B. The cost of turnover: Cornel hotel and restaurant.
Administration Quaterly, June.p.14-21, 2000.
HOFFMANN, R. e Vieira. Analise de Regresso: uma introduo a econometria, 2 edio.
So Paulo: Hucitec, 1977.
HOLLANDER, E.P. Leadership dynamics: a practical guide to effective relationship. New
York: Free-Press, 1978.
HOUSE, R.J., SHAMIR, B. Toward the integration of transformational, charismatic and
visionary teories of leadership. In M. Chemmers & R. Ayman (Eds.), Leadership:
Perspectives and research directions. New York: Academic Press, p. 81-107, 1993.
JACQUES, E. In Praise of Hierarchy Harvard Business Review. January; February 1990.
JEBAILI, Paulo. Onde foi que errei. Revista Melhor Vidas & Trabalho, edio 180, 2002
(disponvel via internet www.revistamelhor.com.br, em 10 de outubro de 2002).
KATZ, Daniel ; KHAN, Robert L. Psicologia social das organizaes.2 ed. So Paulo: Ed.
Atlas, 1974.
KAYE, Beverly ; JORDAN-EVANS, Sharon . Retention: Tag, youre it! Training &
Development, p. 29-34, April, 2000.
_______________________________________. LoveEm or LoseEm: Getting Good People
to Stay. San Francisco, Ca: Berrett-Koehler, 1999.
KELLEY, Robert. O poder dos seguidores. Como criar os verdadeiros lderes. So Paulo.
Siciliano, 1993.
115
KILIMNIK, Zlia Miranda, SANTANNA, Anderson de Souza, LUZ, Talida Ribeiro da.
Competncias Profissionais e Modernidade Organizacional: Coerncia ou Contradio.
REVISTA DE ADMINISTRAO DE EMPRESA. Vol. 44, p. 10-21, 2004.
KLEIN, David A. A gesto estratgica do capital intelectual: Recursos para a economia
baseada em conhecimento. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 1998.
KOCHE, Jos Carlos. Fundamentos de metodologia cientfica. Rio de Janeiro: Vozes, 1997.
KOUZES, Jamers M; POSNER, Barry Z. O desafio da liderana. Rio de Janeiro: Campus,
1997.
LARA, Consuelo Rocha Dutra de. Gesto do Conhecimento A importncia de Avaliar e
Identificar o Capital Intelectual nas organizaes. Dissertao de Mestrado. Universidade
Federal de Santa Catarina. Programa de Ps Graduao em Engenharia da Produo.
Florianpolis, 2001.
LeBORTEF, G. De La Competence Editora Dorganizotions. Franca, 1995.
LEMANN, Paulo. HSM Managment. n 25, ano 5, mar/abr, 2001.
LESBOYER, Leny Charles. A Crise das Motivaes. So Paulo, Atlas Editora, 1995.
LODAHL, T.M. & KEJNER, M. The definition and measurement of job involvement. Journal
of Applied Psychology. 49. n 1, 24-33, 1965.
LOGAN, Jill Klobucar. Retention Tangibles and Intangibles. Training & Development, p. 48
a 50, April, 2000.
LORGE, S.. When turnover isnt so bad. Sales and Marketing Management. New York:
v.151,
p.
9-13,
september
1999.
Disponvel
em
<http\\www.salesmarketing.com/smm/index.jsp> acesso em 06/09/2005.
MATHIEU, J.E.; ZAJAC, D.M. A review and meta-analysis of the antecedents, correlates and
consequences of organizational commitment. Psycologial, Boletim, 180. p. 171-194, 1990.
MCCLLAND, D.C..Improving Officer Selection for the Foreign Service Boston. Mcber,
1972.
McGREGOR, Douglas. O lado humano da empresa. So Paulo: Ed. Martins Fontes, 1960.
MEDEIROS, Carlos Alberto Freire; ALBUQUERQUE, Lindolfo Galvo; SIQUEIRA
Michella; MARQUES, Glenda Michelle. Comprometimento Organizacional: o estado da arte
no Brasil. In XXVI Encontro Anual da ANAPD. Salvador, BA, 2002.
MENDONA, Mrcia da Costa Furtado. Tese de mestrado sobre Reteno de Talentos por
meio de Reconhecimento e Recompensas. Rio de Janeiro: FGV, 2002.
MEZOMO, J.C. Administrao de Recursos Humanos no Hospital. So Paulo: Centro So
Camilo de Desenvolvimento em Administrao da Sade, 1981.
116
117
118
120
APNDICE A
PESQUISA
Prezado
Esta uma pesquisa sobre a relao das pessoas com as empresas onde trabalham, e est
sendo realizada como parte da minha dissertao de mestrado em Administrao.
Futuramente, sua colaborao neste projeto poder nos ajudar a avanar as cincias sociais no
Brasil e nosso conhecimento sobre o objeto de estudo.
Solicito sua gentileza de retornar este questionrio at 31/01/2006. O participante no dever
se identificar. As informaes sero tratadas de modo confidencial e o questionrio depois de
tabulado ser destrudo. No comunicarei nenhuma resposta individual, mas apenas o resumo
global com testes estatsticos na anlise da minha dissertao.
Como estmulo a participao, aqueles que responderem pesquisa at o prazo estipulado
acima concorrero a dois vales compra, no valor de R$ 80,00 (oitenta reais) a serem
sorteados. Para participar basta destacar e guardar a senha de 4 dgitos que aparece na ltima
pgina do questionrio, e em seguida retornar a pesquisa completa. Guarde em poder esta
senha para conferir o resultado, que ser divulgado pelo RH local logo aps a data
mencionada, e para apresent-la ao Analista de RH de sua unidade a fim de receber o seu
prmio.
Muito obrigado,
lson Magno da Silva
121
SENHA
) So Paulo/Sede
(
) Mau
2 Qual o nvel de seu cargo ?
(
(
) Duque de Caxias
) Camaari
) Gerente
) Assessor/Consultor
(
(
) Coordenador/Supervisor
) Nvel Tcnico e outros
) Gerncia de Projetos
( ) Comercial - Vendas
( ) Comercial-Serv. Tcnicos (
( ) Financeira-Tesouraria
( ) Industrial Resinas
( ) Industrial SSCA/Q
( ) outras
) Masculino
) Feminino
) Sim
) No
) No sei
As sees seguintes consistem de uma srie de afirmativas relativas como voc se sente
em relao a organizao que trabalha e ao estilo de liderana de seu chefe imediato.
No existem respostas certas ou erradas. l leia as afirmativas com cuidado e assinale com
um X a que melhor expressar sua opinio, utilizando a escala abaixo:
1 DISCORDO TOTALMENTE (DT)
2 DISCORDO PARCIALMENTE (DP).
3 NO CONCORDO E NO DISCORDO (N).
4 CONCORDO PARCIALMENTE (CP).
5 CONCORDO TOTALMENTE (CT).
122
DISCRIMINAO
DT
DP
CP
CT
DP
CP
CT
123
124
A questo da liderana merece tratamento especial pelo fato de ter observado, durante os 30
anos de trabalho em indstrias de grande porte, notadamente na rea de gesto de pessoas, que
o quadro gerencial das empresas brasileiras ainda , na maioria das vezes, formado por
gerentes que foram promovidos em razo das qualificaes tcnicas, tempo de servio na
corporao, alm de valores morais como honestidade e lealdade. Percebi na maioria das
situaes que esses gerentes no possuam o mnimo preparo interpessoal e de liderana para
dirigir pessoas. Essa deciso equivocada no passado pode ser a responsvel por, hoje,
ocasionar grandes dificuldades para que as empresas obtenham dos gestores as competncias
e atitudes gerenciais requeridas; para que as organizaes possam alcanar os resultados
desejados por intermdio do gerenciamento e tambm da permanncia dos funcionrios
talentosos.
Ao analisar um pouco mais a realidade empresarial brasileira, tambm fica constatado que
durante muitos anos, a forma pela qual um candidato ao cargo de gerncia e de chefia foi
promovido baseou-se em padres que pouco ou quase nada tiveram a ver com o futuro papel
de liderana a ser desempenhado, dentro do contexto cuja manuteno dos funcionrios
talentosos nos quadros da empresa passou a ser estratgico e essencial para que ela seja
vitoriosa no mercado em que atua. No mundo empresarial atual ainda se verifica a forte
incidncia de chefes e gerentes e a ausncia marcante de verdadeiros lderes que faam jus
liderana, que saibam motivar, desafiar, utilizar as competncias, comprometer e reter
finalmente - esses talentos no ambiente de trabalho.
De outra maneira, tambm fica evidenciado que nos programas de formao acadmica,
treinamento e desenvolvimento dos gerentes e supervisores - ministrados pelas organizaes e
pelas instituies de ensino - que eles foram principalmente planejados para oferecer vastos
conhecimentos tcnicos e administrativos. Pouco ou muito pouco abordou-se sobre aquilo que
125
diz respeito ao processo de liderana de talentos. Sem os cuidados necessrios e por falta de
preparo dos gestores para gerenciar talentos, foi instaurada ao longo do tempo a dificuldade
muito acentuada dos gestores nas organizaes modernas em reunir as competncias-chave
fundamentais para gerenciar talentos e capaz de mant-los motivados e comprometidos com o
negcio em que atuam profissionalmente. Enfim, dispostos a no abandonar a empresa para
ingressar em outras organizaes.
Outro fato a destacar que as empresas investem altas somas em programas de treinamento
para supervisores e gerentes. Tudo isso para que eles sejam capazes de liderar eficazmente e
tambm para que estejam adequados s novas demandas da Era do Talento, mas quando
retornam s funes cotidianas de trabalho, a maioria, por acomodao ou medo do novo, no
muda atitudes, comportamentos e paradigmas. Optam por manter o estilo formal de gerenciar.
Deixam de exercitar a liderana desejada. Esses fatos so constatados quando se faz a
avaliao formal do resultado do treinamento a que foi submetido o gerente, por intermdio
de formulrios de pesquisa e entrevistas com superiores e subordinados. Fica evidente nas
anlises e estudos dessas avaliaes que a maioria no aplica o que foi aprendido para
motivar, comprometer, desafiar e manter os liderados. Ao agir dessa maneira, precipitam a
desmotivao do quadro de liderados e poder at - contribuir inconscientemente para que
no presente ou no futuro haja evaso da mo-de-obra especializada e talentosa para a
concorrncia.
126