Administracao CarraraTM 1

PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE MINAS GERAIS
Programa de Ps-Graduao em Administrao
Tnia Maria Paiva Carrara
RETENO DE TALENTOS DE DIVERSAS GERAES

EM UM MESMO CONTEXTO ORGANIZACIONAL:
um estudo em empresa de grande porte da indstria do ao
Belo Horizonte
2013

Dissertao apresentada ao Programa de PsGraduao em Administrao da Pontifcia

Universidade Catlica de Minas Gerais, como
requisito parcial para obteno do ttulo de
Mestre em Administrao.
Orientadora: Profa. Dra. Simone Costa Nunes.
Belo Horizonte
2013
FICHA CATALOGRFICA
Elaborada pela Biblioteca da Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais
C172r
Carrara, Tnia Maria Paiva

Reteno de talentos de diversas geraes em um mesmo contexto
organizacional: um estudo em empresa de grande porte da indstria do ao /
Tnia Maria Paiva Carrara. Belo Horizonte, 2013.
142f.: il.
Orientador: Simone Costa Nunes
Dissertao (Mestrado) Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais.
Programa de Ps-Graduao em Administrao.
1. Administrao de pessoal. 2. Ambiente de trabalho. 3. Condies de
trabalho. 4. Gerao X. 6. Gerao Y. I. Nunes, Simone Costa. II. Pontifcia
Universidade Catlica de Minas Gerais. Programa de Ps-Graduao em
Administrao. III. Ttulo.
CDU: 658.3

Dissertao apresentada ao Programa de PsGraduao em Administrao da Pontifcia

Universidade Catlica de Minas Gerais, como
requisito parcial para obteno do ttulo de
Mestre em Administrao.
_____________________________________________________________
Orientadora Prof. Dra. Simone Costa Nunes - PUC Minas
_____________________________________________________________
Prof. Dra. Amyra Moyzes Sarsur - Faculdades Pedro Leopoldo
_____________________________________________________________
Prof. Dr. Wilson Aparecido Costa de Amorim - Universidade de So Paulo
Belo Horizonte, 22 de maio de 2013.
A minha filha, Joanna,

fonte de minha energia,
que me apoia e incentiva
em cada etapa de minha vida.
A Elisa,
que se estivesse aqui estaria muito feliz e orgulhosa
pela minha conquista.
AGRADECIMENTOS
A todos aqueles que, de forma direta ou indireta, contriburam para a realizao

deste estudo.
Em especial...
minha orientadora, Professora Simone Nunes, pela confiana, carinho e por me

apoiar e direcionar nos momentos mais crticos desta caminhada.
Aos professores Anderson SantAnna e Antonio Carvalho Neto, pelas crticas e
orientaes quando da qualificao desta dissertao, que foram de real importncia na
concretizao deste trabalho.
Aos 212 respondentes da pesquisa que atenderam ao meu convite e de forma
altamente colaborativa responderam ao questionrio que fundamentou este estudo. Sem
vocs nada teria acontecido!
Aos que disponibilizaram uma parcela de seu tempo para serem entrevistados e
contriburam de forma significativa com sua percepo do tema.
Fabiane Ramos, que se prontificou e viabilizou junto Diretoria de Recursos
Humanos a realizao da pesquisa.
Luciedi e Alexandre Esper, pela orientao inicial quando o mestrado ainda era
somente uma meta a ser alcanada.
Aos meus familiares e aos meus verdadeiros amigos, por acreditarem que eu
conseguiria e, sobretudo, pela torcida em favor do meu sucesso.
A Joanna, pelas horas despendidas na transcrio das entrevistas e pelos
comentrios pertinentes de uma representante da gerao Y.
equipe da secretaria do curso de Mestrado em Administrao da PUC-MG, pelo
apoio sempre que solicitado.
Fundao de Amparo Pesquisa do Estado de Minas Gerais (FAPEMIG), pelo
apoio financeiro concedido ao projeto do qual fez parte esta pesquisa (Projeto CSA-APQ01887-12, Demanda Universal).
RESUMO
Diante de um cenrio no qual a economia est cada vez mais globalizada, do
aumento da competio no mundo dos negcios e do ritmo acelerado de inovao
tecnolgica, um dos grandes desafios das organizaes a reteno de profissionais que
agregam valor empresa e que faam a diferena na sustentabilidade e crescimento do
negcio. Neste contexto que se insere o presente estudo, que teve como objetivo central
identificar e analisar os principais fatores organizacionais que influenciam os profissionais
considerados talentos, pertencentes s trs ltimas geraes, quanto sua permanncia ou
efetiva inteno de deixar a organizao. Foram considerados sete fatores de reteno
(ambiente organizacional; configurao do trabalho; condies de trabalho; gesto do lder;
carreira; remunerao e benefcios; e capacitao e desenvolvimento) e, para efeito do
estudo geracional, as geraes baby boomers, X e Y. A pesquisa caracteriza-se como um
estudo de caso de natureza descritiva. A estratgia quantitativa e a qualitativa deram
suporte coleta, tratamento e anlise dos dados. Um questionrio eletrnico foi respondido
por 212 empregados e entrevistas semiestruturadas foram realizadas com 10 pessoas. Alm
disso, foi feita anlise documental com o intuito de levantar informaes sobre a histria
da empresa, suas polticas, prticas e evidncias dos processos de recursos humanos (RH).
O estudo foi realizado em uma unidade de negcios de uma grande organizao do ramo
da fabricao do ao. De modo geral, a pesquisa indica que no existe um nico fator de
influncia na reteno, mas sim um conjunto de fatores que levam os indivduos a
permanecer na organizao. Outro resultado encontrado refere-se ausncia de diferenas
entre as trs geraes (baby boomers, gerao X e gerao Y) no tocante aos fatores de
impacto na reteno, permanncia e sada. Destaca-se o fator ambiente organizacional
como o de mais impacto tanto na permanncia como na sada de empregados da
organizao. Esse fator engloba as seguintes variveis: respeito, liberdade de expresso,
ambiente de aprendizado, clima organizacional e imagem da empresa. Por fim, os
resultados do estudo reforam que se a presena dos sete fatores de reteno influencia a
permanncia das pessoas na organizao, sua ausncia colabora significativamente para a
sada.
Palavras-chave: Reteno. Talento. Geraes.
ABSTRACT
Considering the current scenario in which economy is increasingly global,

competition in the business world is enhanced, and the pace of technological innovation is
accelerated, one of the major challenges of organizations is the retention of professionals
who add value to the company and who make the difference with regard to sustainability
and business growth. This is the context the present study is concerned with. Its main goal
has been to identify and analyze the main organizational factors that influence the
professionals considered talents and who belong to the last three generations in their intent
to remain or to leave the organization. Seven retention factors were taken into account
(organization environment; job setup; working conditions; leader management; career;
compensation and benefits; and training and development). The generations Baby
boomers, X and Y were considered in the generational study. This is a case-study research
with a descriptive approach. Quantitative and qualitative methods supported data
collection, processing and analysis. An electronic questionnaire was answered by 212
workers, and semi-structured interviews were conducted with ten persons. Furthermore,
documentary analysis was done in order to gather information on the history of the
company investigated, as well as on its policies and practices of human resources
processes. This study was conducted in a business unit of a large steel company. Overall,
the research indicates that there is not only one factor that influences the retention process,
but rather a set of factors that lead individuals to remain in the organization. Another
finding is related to the absence of differences among the three generations (Baby
boomers, generation X and generation Y) as far as impact factors on employees retention,
remaining and leaving the company is concerned. The factor organizational environment
stands out as the one representing the highest impact on both employees remaining and
leaving the company. This factor comprises the following variables: respect, freedom of
expression, learning environment, organizational atmosphere and companys image.
Finally, the results of this study reinforce the fact that if on one hand the presence of the
seven factors influences the permanence of professionals in the organization, on the other
hand the absence of those factors strongly contributes to those professionals leaving the
company.
Key words: Retention. Talents. Generations.
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
AIDS - Adcquired imunodefficience syndrome

ANOVA - Anlise de Varincia
AVE - Average Variance Extracted
CEO - Chief Executive Officer
CHAID - Chi-Square Automatic Interaction Detector
GE - General Eletric
LISREL - Linear Structural Relations
MBA - Master of Business Administration
PLS - Partial Least Squares
PUC MINAS - Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais
RH - Recursos Humanos
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Distribuio dos entrevistados quanto ao sexo..........................................
64
Tabela 2 - Distribuio dos entrevistados quanto ao estado civil...............................
64
Tabela 3 - Perfil dos entrevistados quanto posse de filhos......................................
65
Tabela 4 - Distribuio dos entrevistados quanto escolaridade...............................
65
Tabela 5 - Tempo de trabalho dos entrevistados na empresa...................................... 65

Tabela 6 - Local (cidade) de trabalho dos entrevistados............................................. 66
Tabela 7 - Cidade de residncia dos entrevistados...................................................... 66
Tabela 8 - Carreira atual dos entrevistados.................................................................
66
Tabela 9 - Pblico da pesquisa.................................................................................... 67

Tabela 10 - Gerao dos entrevistados........................................................................ 67
Tabela 11 - Descrio do modelo ajustado para fatores de reteno..........................
70
Tabela 12 - Cargas cruzadas para fatores de reteno................................................
71
Tabela 13 - Cargas cruzadas das variveis latentes para fatores de reteno.............
72
Tabela 14 - Descrio do modelo ajustado para fatores de influncia na

permanncia...........................................................................................
74
Tabela 15 - Cargas cruzadas para fatores de influncia na permanncia.................... 74

Tabela 16 - Cargas cruzadas das variveis latentes para fatores de influncia na
permanncia...........................................................................................
75
Tabela 17 - Descrio do modelo ajustado para fatores de influncia na sada.......... 77

Tabela 18 - Cargas cruzadas para fatores de influncia na sada................................
78

sada.......................................................................................................
79
Tabela 20 - Comparao do pblico A e B: dimenso reteno.................................
81
Tabela 21 - Comparao do pblico A e B: dimenso permanncia..........................
81
Tabela 22 - Comparao do pblico A e B: dimenso sada......................................
81
Tabela 23 - Avaliao do intervalo de confiana........................................................ 82

Tabela 24 - Estatstica descritiva dos itens: fatores de influncia na reteno...........
83
Tabela 25 - Estatstica descritiva dos itens: fatores de influncia na permanncia na

empresa.....................................................................................................
85
Tabela 26 - Estatstica descritiva dos itens: fatores de influncia na sada da

empresa...................................................................................................... 87
Tabela 27 - Estatstica descritiva dos fatores: influncia na reteno......................... 89

Tabela 28 - Estatstica descritiva dos fatores: influncia na permanncia.................. 90
Tabela 29 - Estatstica descritiva dos fatores: influncia na sada..............................
90
Tabela 30 - Estatsticas descritivas dos fatores por grupos etrios: influncia na

reteno...................................................................................................... 92
Tabela 31 - Correlaes entre os fatores de reteno com a idade.............................. 92
permanncia..............................................................................................
93
Tabela 33 - Correlaes entre os fatores de permanncia com a idade....................... 93

Tabela 34 - Estatsticas descritivas dos fatores: influncia na sada...........................
94
Tabela 35 - Correlaes entre os fatores de sada com a idade.................................... 94

Tabela 36 - Valores p para teste de existncia de diferena dos fatores avaliados no
estudo dentre as variveis de perfil............................................................ 95
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Matriz nine block com percentual de enquadramento................................ 54

Figura 2 - Modelo ajustado completo para fatores de reteno..................................
68
Figura 3 - Modelo ajustado sem itens com baixa carga fatorial para fatores de
reteno.....................................................................................................
69
Figura 4 - Modelo ajustado (estatsticas t) para fatores de reteno...........................
72
Figura 5 - Modelo ajustado para fatores de influncia na permanncia.....................
73
Figura 6 - Modelo ajustado (estatsticas t) para fatores de influncia na

permanncia..............................................................................................
76
Figura 7 - Modelo ajustado para fatores de influncia na sada.................................. 77

Figura 8 - Modelo ajustado (estatsticas t) para fatores de influncia na sada........... 80
Figura 9 - Carreira vs. carreira atual...........................................................................
96
Figura 10 - Capacitao e desenvolvimento vs. posse de filhos.................................
97
Figura 11 - Condies de trabalho vs. posse de filhos................................................
97
Figura 12 - Condies de trabalho vs. tempo na empresa........................................... 98

Figura 13 - Configurao do trabalho vs. posse de filhos...........................................
99
Figura 14 - Configurao do trabalho vs. escolaridade..............................................
99
Figura 15 - Gesto do lder vs. escolaridade...............................................................
100
Figura 16 - Remunerao e benefcios vs. tempo na empresa....................................
101
Figura 17 - Permanncia: capacitao e desenvolvimento vs. escolaridade...............
102
Figura 18 - Permanncia: remunerao e benefcios vs. possui filhos.......................
103
Figura 19 - Sada: carreira vs. escolaridade................................................................
104
Figura 20 - Sada: ambiente vs. carreira atual.............................................................
104
Figura 21 - Sada: capacitao e desenvolvimento vs. escolaridade...........................
105
Figura 22 - Sada: capacitao e desenvolvimento vs. carreira atual..........................
106
Figura 23 - Sada: configurao do trabalho vs. carreira atual...................................
106
Figura 24 - Sada: gesto do lder vs. escolaridade.....................................................
107
Figura 25 - Sada: gesto do lder vs. carreira atual....................................................
108
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Elementos da conceituao de talento......................................................
25
Quadro 2 - Corte geracional por perodo de nascimento............................................
29
Quadro 3 - Referncia de perodos por gerao..........................................................
30
Quadro 4 - Eventos e caractersticas das geraes...................................................... 36

Quadro 5 - Fatores e variveis de reteno.................................................................
42
Quadro 6 - Perfil dos entrevistados............................................................................. 57

Quadro 7 - Relao de varivel de perfil com fator: dimenso reteno....................
101
Quadro 8 - Relao de varivel de perfil com fator: dimenso permanncia.............
103
Quadro 9 - Relao de varivel de perfil com fator: dimenso sada.........................
108
Quadro 10 - Sntese dos achados nas entrevistas........................................................
122
SUMRIO1
1 INTRODUO......................................................................................................
14
1.1 Problema de pesquisa.........................................................................................
14
1.2 Justificativa.......................................................................................................... 18
1.3 Objetivos..............................................................................................................
20
1.3.1 Objetivo geral....................................................................................................
20
1.3.2 Objetivos especficas.......................................................................................... 21

1.4 Estrutura do trabalho.........................................................................................
21
2 REFERENCIAL TERICO................................................................................. 22
2.1 Consideraes sobre talentos nas organizaes................................................ 22
2.2 As geraes e suas caractersticas no ambiente organizacional...................... 26
2.3 Mltiplos fatores de reteno.............................................................................
37
2.3.1 Fatores e variveis de reteno......................................................................... 43

2.3.1.1 Ambiente organizacional..............................................................................
43
2.3.1.2 Configurao do trabalho............................................................................
44
2.3.1.3 Condies de trabalho..................................................................................
45
2.3.1.4 Gesto do lder...............................................................................................
46
2.3.1.5 Carreira.......................................................................................................... 46
2.3.1.6 Remunerao e benefcios............................................................................
48
2.3.1.7 Capacitao e desenvolvimento...................................................................
49
3 METODOLOGIA DE PESQUISA....................................................................... 51
3.1 Estratgia, tipo e mtodo de pesquisa...............................................................
51
3.2 Unidade emprica de anlise..............................................................................
52
3.3 Coleta de dados quantitativos............................................................................
53
3.4 Coleta de dados qualitativos..............................................................................
57
4 APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS..................................... 60
Este trabalho foi revisado de acordo com as novas regras ortogrficas aprovadas pelo Acordo Ortogrfico
assinado entre os pases que integram a Comunidade de Pases de Lngua Portuguesa (CPLP), em vigor no
Brasil desde 2009. E foi formatado de acordo com o Padro PUC Minas de Normalizao, de 2011, a ABNT
NBR 14724 de 17.04.2011 e a American Psychological Association (APA).
4.1 Gesto de pessoas na empresa pesquisada........................................................ 60

4.2 Anlise e interpretao dos dados da pesquisa quantitativa........................... 64
4.2.1 Caracterizao e anlise descritiva dos itens de segmentao........................
64
4.2.2 Validao do modelo modelagem de equaes estruturais.............................
67
4.2.2.1 Validao para fatores influentes na reteno...........................................
68
4.2.2.2 Validao para fatores influentes na permanncia.................................... 73

4.2.2.3 Validao para fatores influentes na sada.................................................
76
4.2.3 Avaliao comparativa dos fatores entre os pblicos A e B............................
80
4.2.4 Estatstica descritiva dos dados......................................................................... 81

4.2.5 Descrio geral dos fatores...............................................................................
88
4.2.6 Descrio dos fatores por grupos etrios.........................................................
91
4.2.7 Descrio dos fatores por variveis de perfil...................................................
94
4.2.7.1 Dimenso reteno da empresa...................................................................
96
4.2.7.2 Dimenso permanncia na empresa............................................................
101
4.2.7.3 Dimenso sada da empresa.........................................................................
103
4.3 Anlise descritiva e qualitativa da percepo dos empregados......................
109
5 CONSIDERAES FINAIS................................................................................
124
REFERNCIAS........................................................................................................
128
APNDICES.............................................................................................................. 135
14
1 INTRODUO
1.1 Problema de pesquisa
No cenrio competitivo de globalizao econmica, com ritmo acelerado de

avanos tecnolgicos, ciclos cada vez mais curtos de expanso e de crise, mais facilidade
de obter recursos materiais e acessos a sistemas e mtodos, os aspectos intangveis de uma
organizao podem se tornar o diferencial. As pessoas tm sido vistas como principais na
criao de vantagem competitiva e um dos grandes desafios o da reteno de
profissionais que agregam valor s empresas, aos seus clientes e que faam a diferena.
Se o atual ambiente de negcios se mostra mais instvel e imprevisvel, se as
organizaes tornam-se cada vez mais complexas, o tradicional contrato social de trabalho
de relao baseada em compromisso, lealdade e responsabilidade tende a no existir mais.
Uma nova forma de relacionar se faz premente, considerando-se que se est na era da
descontinuidade e de mudanas (Beechler & Woodward, 2009).
No final dos anos 90, a empresa de consultoria McKinsey & Company (Chambers,
Foulon, Handfiel-Jones, Hanken, & Michaels, 1998) publicou relatrio de um estudo
envolvendo 77 empresas de diversos segmentos e 6.000 gestores e executivos, concluindo
que o recurso mais importante das organizaes nos prximos 20 anos seriam pessoas com
habilidades, conhecimentos, experincia, inteligncia, discernimento, atitude, carter e
capacidade de aprender e crescer. Esse relatrio marcou o que foi chamado na poca de
guerra por talentos e, que de alguma forma, continua nos dias atuais. Embora o contexto
possa ter mudado significativamente, a noo de gesto de talentos continua a ser
importante. Ter pessoas que possam contribuir diferencialmente para a vantagem
competitiva sustentvel da organizao permanece como desafio num mundo de negcios
impactado pela crescente integrao entre naes, pela globalizao dos negcios e pelo
ritmo acelerado de inovao tecnolgica (Beechler & Woodward, 2009; Collings &
Mellahi, 2009; Holtom, Mitchell, Lee, & Eberly, 2008). evidente que a necessidade de
profissionais altamente qualificados e de alto potencial crescente nas empresas, mas
Dresselhaus (2010) pontua que as organizaes no esto investindo o necessrio e muito
menos dedicando a energia necessria na reteno de talentos e, ainda, que os mercados
esto abertos em todo o mundo.
Outro aspecto que marca as mudanas no mundo do trabalho contemporneo a
existncia de um ambiente multigeracional formado por profissionais de vrias geraes,
15
com valores, comportamentos, necessidades e expectativas muitas vezes diferentes e, entre

estes, muitos considerados essenciais para os negcios da organizao.
Socilogos e historiadores, William Strauss e Neil Howe, citados por Paine (2006),
pioneiros em estudos sobre as diferenas entre geraes, ressaltam que comportamentos
semelhantes e preferncias de geraes so oriundos de experincias comuns e vivncias
marcadas por acontecimentos sociais e econmicos de um perodo definido de tempo.
Esses acontecimentos so influenciados pelo contexto histrico e podem impactar nas
atitudes, comportamentos e estilos de trabalho de indivduos nascidos em uma mesma
poca. No desconsiderando as diferenas individuais das pessoas, a possibilidade de
presenciar e, principalmente, processar esses acontecimentos ou experincias de forma
semelhante ajuda a caracterizar um grupo comum dos nascidos em um mesmo perodo
(Dencker, Joshi, & Martocchio, 2007; Parry & Urwin, 2010; Tolbize, 2008). As
experincias que moldaram essas geraes tm implicaes importantes no papel que o
trabalho exerce em suas vidas, no que esperam receber de recompensa na esfera
profissional, na percepo da vida organizacional e como julgam as aes e o desempenho
dos outros (Beechler & Woodward, 2009; Manion, 2009; Parry & Urwin, 2010; Smola &
Sutton, 2002; Tolbize, 2008).
Quando se est pesquisando os aspectos da reteno de pessoas nas organizaes, o
fator geracional torna-se relevante, pois as expectativas, prioridades e comportamentos
tendem a ser diferentes, mesmo que valorizem em alguns momentos as mesmas coisas e
possam partilhar motivos semelhantes para permanecer na organizao (Smith, 2008;
Tolbize, 2008). Na diversidade organizacional, considerando-se o momento de vida das
pessoas, pode-se inferir que para os jovens o passado passado e o futuro representa
possibilidades. Para os mais maduros, o passado representa o que construiu e o futuro
cada vez mais presente (Tanure, Carvalho Neto, & Andrade, 2007a).
Nas organizaes os papis estratgicos antes prioritariamente destinados a pessoas
da mesma gerao tendem a ser desempenhados por aqueles com capacidade de agregar
valor e trazer resultados aos negcios e, muitas vezes, por um grupo mais jovem com alto
potencial. A tendncia que os novos lderes que ocupam posies estratgicas das
organizaes saiam da chamada gerao X, pessoas hoje na faixa acima de 32 anos. E
muitos executivos da gerao dos baby boomers, com idade superior a 52 anos, deixaro as
posies de alta administrao, mas continuaro produtivos, assessorando e guiando os
novos executivos, no se distanciando, portanto, das funes ativas (Erickson, 2009). O
panorama se completa com a entrada, nas empresas, dos mais jovens da gerao Y,
16
nascidos aps 1980, que j esto ocupando posies de gesto e, em pouco tempo, devem
constituir-se no grupo mais numeroso no ambiente de trabalho (Oliveira, Piccinini, &
Bitencourt, 2011). Agrega-se a esse contexto um ambiente organizacional que pode ser
caracterizado como instvel, complexo, de presso por prazos e resultados, com alto grau
de desgaste emocional e de interaes sociais conflituosas, em que pessoas de diversas
geraes tendem a reagir de forma diferenciada pela variao de opinies, comportamentos
e atitudes em relao ao trabalho (Oliveira et al, 2011; Scafone, Carvalho Neto, & Tanure,
2011). Para Tanure et al. (2007a), as organizaes tm o desafio de fazer a gesto da
diversidade organizacional de grupos com comportamentos peculiares distintos, buscando
a construo de relaes de confiana.
importante realar que pessoas com diferentes valores, ideias, maneiras de fazer
as coisas e formas especficas de comunicao no local de trabalho sempre existiram, mas
tornou-se mais complexa a administrao, assim como atrair e reter profissionais de
diversas geraes (Paine, 2006). Ressalta-se que a postura dos mais jovens perante o
trabalho est mudando consideravelmente a rotina de trabalho das organizaes e os mais
velhos tm dificuldades em assimilar essa nova maneira (Erickson, 2009).
Um ponto enfatizado por diversos autores, como Tanure et al. (2007a), sobre a
carreira e o vnculo afetivo com a organizao. Executivos seniores, que podem ser
considerados da gerao baby boomers, em sua maioria, sempre trabalharam na mesma
empresa, mostrando forte vnculo de lealdade, enquanto os mais novos j no demonstram
essa fidelidade e buscam o crescimento mais rpido na carreira, o que pode levar
mudana de empresa para atingir seu objetivo.
As organizaes precisam de pessoas de diversas geraes, com conhecimento e
atitudes que agreguem valor ao negcio e que as mantenham no patamar de
competitividade. SantAnna (2008) enfatiza que a organizao tem necessitado cada vez
mais de indivduos talentosos, em decorrncia das atuais transformaes do mundo dos
negcios.
Mas, o que seriam pessoas consideradas talento para as organizaes? Na viso de
muitos dos autores, o uso do termo caracteriza pessoas diferenciadas, os melhores e mais
brilhantes e d ideia de minoria elitizada (Sarsur, Pedrosa, & SantAnna, 2003). Um dos
conceitos sobre talento em que se apoia para o desenvolvimento deste estudo o de Ulrich
(2007), que o considera produto da competncia, compromisso e contribuio.
Competncia, para ele, pressupe conhecimento, habilidades e valores que so necessrios
para hoje e amanh. Compromisso significa dedicar a energia no trabalho e contribuio
17
seria dar resultados diferenciados para a organizao. Sarsur et al. (2003), em seu estudo
sobre reteno, considerando vrios autores, agregam ao conceito, entre outras
caractersticas, a capacidade para mudar e se adaptar a novos ambientes e a capacidade de
aprendizagem. As empresas precisam de profissionais com agilidade que se adaptem
rapidamente s mudanas exigidas pelo mercado.
As organizaes distinguem esses profissionais considerados talentos pelo
desempenho atual e passado, pelas competncias demonstradas e pelo seu potencial (Iles,
Chuai, & Preece, 2010). So eles que ajudam as organizaes a permanecerem
competitivas e se destacarem num mundo em rpida mudana. Despender esforo tentando
manter igualmente todas as pessoas provavelmente no uma soluo realista e o mais
adequado seria concentrar-se naqueles profissionais que a empresa no pode dar-se ao luxo
de perder (Branham, 2002).
At ento, os estudos e pesquisas esto mais dirigidos ao processo de atrao e,
quando falam em reteno, relaciona-se anlise das polticas e prticas adotadas. Os
autores, como Collings and Mellahi (2009), Dresselhaus (2010), Kooij, Jansen, Dikkers
and De Lange (2009) e consultoria como Hay Group (Duarte, 2011) mostram que, apesar
de muitas empresas afirmarem que enfrentam problemas de reteno de profissionais,
grande parte no possui programas formais que contribuam para a permanncia desses
indivduos na organizao. Essas polticas e prticas funcionam para os empregados como
"sinais" das intenes da organizao em direo a eles. Seriam como um compromisso
personalizado para os indivduos, um investimento neles, como reconhecimento da sua
contribuio. Nesse aspecto, a questo geracional torna-se um ponto de ateno, pois as
pessoas tm diferentes necessidades e expectativas e pressupe-se que precisam ser
tratadas no ambiente organizacional de formas diferentes (Branham, 2002).
Segundo Dutra (2011), as empresas passam a depender cada vez mais do grau de
satisfao, envolvimento e comprometimento das pessoas com os objetivos dos negcios.
Afirma, ainda, que esse comprometimento no pode acontecer por intermdio do discurso
preparado sobre os objetivos sociais ou a importncia da empresa, nem relao direta com
salrios e benefcios, mas principalmente pelo atendimento das expectativas e necessidades
dos considerados talentos para a organizao e de outros profissionais que ela quer manter
em seu quadro por contriburem com resultados que impactam na sustentabilidade do
negcio.
Se as organizaes tm necessitado cada vez mais de profissionais competentes e
talentosos para fazerem frente s mudanas e competio no mundo dos negcios, na
18
anlise do fenmeno da reteno duas questes bsicas precisam de mais investigao: por
que as pessoas talentosas ou consideradas importantes para a organizao partem? E por
que essas pessoas permanecem nas organizaes?
Tendo como base esse cenrio, a proposta de pesquisa : quais os principais fatores
organizacionais que podem levar empregados considerados talentos das trs ltimas
geraes a permanecerem ou terem a efetiva inteno de deixar a organizao?
1.2 Justificativa
Os lderes empresariais e gestores de RH tm reconhecido o valor da reteno de

profissionais talentosos, especialmente em uma era de ampla globalizao (Holtom et al.,
2008). A crescente competitividade tem levado as organizaes a implementarem prticas
para reter profissionais de alta competncia, alto potencial e desempenho, que em muitos
casos mostram-se ineficazes. Com mercado aquecido, esses profissionais vo rapidamente
em direo a outras empresas, atrados por diversos motivos que os gestores de RH ainda
no conseguem ter entendimento que permita aes consistentes. Ready and Conger (2007)
afirmam, em estudo realizado em 2005 com 40 empresas mundiais, que praticamente todas
elas identificaram a falta de um banco de talentos em condies de dar suporte s
necessidades para preenchimento de posies estratgicas na organizao e que essa falta
pode restringir consideravelmente sua capacidade de crescimento.
Apesar de as empresas considerarem estratgica a gesto de talentos, muitas ainda
atuam na reteno sem um estudo mais profundo dos possveis motivos que levam sada
das pessoas e sem planejamento e desenvolvem aes caso a caso (Hay Group, 2010). Esse
ponto reforado em artigo publicado da consultoria McKinsey, que mostra que a maioria
das empresas reconhece que poderia melhorar o recrutamento e desenvolvimento e poucas
percebem que tm problema de reteno (Chambers et al., 1998). Aes de
desenvolvimento de novos talentos como programas de trainees so as que ainda aparecem
em destaque, o que pode caracterizar um olhar das organizaes com foco em jovens
recm-formados, da gerao Y, e uma no preocupao com os profissionais de outras
geraes, que continuam demandados pelo mercado.
O cenrio de trabalho na atualidade caracteriza-se por maior complexidade com a
globalizao, alta competitividade e a diversidade geracional. Alguns fenmenos
influenciam significativamente esse panorama e muitas organizaes no tm dado a
devida importncia quando atuam na gesto de pessoas. Lombardia, Pin e Stein (2008)
19
enfatizam cinco fenmenos: faltam profissionais com qualificao e potencial; empresas

no valorizam e no sabem incentivar a permanncia de profissionais mais velhos;
imigrao e o crescimento de mulheres nas empresas aumentam a diversidade; presso nas
organizaes dificulta conciliar vida profissional e pessoal; o aumento significativo de
remunerao e benefcios para alta direo. Souza (2000) salienta que a gesto de talentos
diferencial decisivo para o sucesso das organizaes, por s esses profissionais
considerados diferenciados serem capazes de agregar valor e aumentar a competitividade.
Formar profissionais com os conhecimentos, habilidades e valores necessrios para
o hoje e o amanh das organizaes demanda tempo e alto investimento. Alm da perda do
investimento e do custo de reposio, as organizaes so impactadas principalmente pelo
tempo necessrio para a substituio e pela perda de resultados oriunda da sada de um
profissional considerado estratgico por ter e aplicar competncias que resultam em
diferencial para os negcios da organizao (Branham, 2002; Holtom et al., 2008).
A implicao da descontinuidade do trabalho, a perda do conhecimento para
organizaes muitas vezes do mesmo ramo e concorrentes resultam em prejuzos e custos
no mensurveis. Estudos sugerem que o custo de substituir talentos perdidos representa
70 a 200% do salrio anual do empregado que sai. Nesse custo esto despesas com
recrutamento, capacitao do novo empregado, diminuio da produtividade at que o
novo colaborador entre no ritmo, alm de prejuzos de perda de clientes (Branham, 2002;
Holtom et al., 2008; Kaye & Jordan-Evans, 2000).
Os estudos mais recentes sobre o tema reteno tm priorizado a anlise da eficcia
das polticas e prticas de RH ou a reteno de jovens talentos que muitas vezes fazem
parte de programas trainee. Brown, Duncan, Harris and Kelly (2003) opinam que a partir
de pesquisa realizada verificou-se que quase oito em cada 10 profissionais de RH achavam
que suas empresas estavam realmente se esforando para reter talentos-chave; e apenas
seis em cada 10 sentiam que as suas estratgias de recrutamento ou reteno foram bemsucedidas em alcanar esse objetivo.
Na presente investigao prope-se lanar o olhar para os profissionais
considerados talentos pela organizao, que ocupam posio de gesto ou tcnica. A
populao-alvo constitui-se de profissionais estratgicos que formam o diferencial
competitivo da empresa, quer por suas qualificaes e competncias aplicadas ao negcio,
pelos resultados oriundos do desempenho ou pelo seu potencial. Tambm se busca
considerar trs geraes que atuam nas organizaes para investigar se suas necessidades e
expectativas podem ser consideradas iguais, semelhantes ou diferentes. O estudo
20
complementa-se com a comparao da percepo do grupo de profissionais considerados

talentos com outro grupo presente na organizao chamado de performer. Esses so
considerados profissionais-chave para a organizao. Eles possuem qualificao e tm
competncias demandadas pela empresa, mas ainda apresentam pontos de melhoria. Esse
grupo, de alguma forma, responsvel pela manuteno da empresa nos patamares
normais.
A empresa objeto do estudo a maior unidade de uma organizao de grande porte,
globalizada, de um ramo altamente competitivo no mercado nacional e internacional, com
polticas e prticas de RH semelhantes s de empresas de seu porte. Investe no
desenvolvimento de seus empregados, possui indivduos das vrias geraes ocupando
posies-chave de liderana ou tcnicas e impactada nos ltimos anos pelo problema de
reteno de profissionais essenciais ao seu negcio.
A relevncia desta pesquisa encontra fundamentao diante da constatao de que
em ambiente extremamente competitivo o custo organizacional relacionado perda de um
talento tende a ser alto. A descontinuidade do trabalho; a perda do investimento realizado
no profissional; o conhecimento e a competncia que no mais estaro disponveis na
organizao e, em alguns casos, passando para a concorrncia; e a necessidade de mais
tempo para atrair, contratar, formar e aculturar outro profissional so fatores de alto
impacto na gesto de pessoas de qualquer organizao.
Os achados podem ser teis empresa objeto da pesquisa e empresas semelhantes,
para que possam analisar suas polticas, diretrizes e seus processos de gesto de pessoas e
rever as estratgias e processos de gesto de talentos e da fora de trabalho, buscando a
permanncia e desenvolvimento para novos desafios dos empregados. Podem, tambm,
contribuir de forma significativa para o crescimento da organizao. Identificar o possvel
mltiplo conjunto de fatores que levam esses profissionais a sair das organizaes e a
possvel relao com as caractersticas geracionais pode contribuir para a adequao das
polticas e prticas da gesto de RH ao objetivo principal de reteno de pessoas
consideradas essenciais para os resultados da organizao.
21
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo geral
Identificar e analisar os principais fatores organizacionais que influenciam os

profissionais considerados talentos, pertencentes s trs ltimas geraes, quanto sua
permanncia ou efetiva inteno de deixar a organizao.
1.3.2 Objetivos especficos
a) Conhecer a percepo dos empregados considerados talentos quanto existncia de

fatores de reteno na empresa.
b) Conhecer a percepo dos empregados considerados talentos quanto ao grau de
influncia de cada fator organizacional sobre a sua permanncia na empresa.
c) Conhecer a percepo dos empregados considerados talentos quanto ao grau de
influncia de cada fator organizacional sobre a sua efetiva inteno de deixar a
organizao.
d) Comparar a percepo dos empregados considerados talentos com a percepo dos
empregados considerados performers no tocante aos fatores de reteno,
permanncia e sada.
e) Analisar se os fatores que influenciam a permanncia ou inteno de deixar a
organizao so os mesmos para a gerao dos baby boomers, gerao X e gerao
Y.
f) Analisar o impacto das variveis de perfil nos fatores de reteno, permanncia ou
sada.
1.4 Estrutura do trabalho
Esta dissertao foi estruturada em cinco captulos, incluindo a introduo. O

captulo 2 trata do referencial terico que embasou o trabalho. Nele buscou-se inicialmente
entender os significados de talento no contexto organizacional e suas principais
caractersticas, depois o entendimento do conceito de geraes, a demarcao de tempo das
geraes e suas principais caractersticas que impactam no ambiente de trabalho. Por fim,
22
tratou-se dos mltiplos fatores que podem influenciar na reteno de profissionais nas
organizaes, conceituando-os e relacionando-os s variveis de reteno. O captulo 3
detalha a metodologia de pesquisa, apresentando a estratgia e o mtodo utilizado, a
unidade emprica de anlise e o detalhamento da coleta de dados quantitativos e
qualitativos, e explicitando amostra, sujeitos de pesquisa, instrumentos e anlise. O quarto
captulo traz a apresentao e a anlise dos resultados e as consideraes finais e as
concluses do estudo so apresentadas no captulo 5. As referncias utilizadas encontramse listadas em seo ps-textual, seguidas pelos apndices.
23
REFERENCIAL TERICO
2.1 Consideraes sobre talentos nas organizaes
Ao longo do tempo as organizaes tm adotado classificaes que categorizam os

profissionais pelo seu potencial e desempenho para definio, adequao e aplicao de
polticas e prticas de gesto de pessoas. A pesquisa objeto desta dissertao atm-se aos
profissionais classificados como talento. Buscou-se revisar a literatura para entender os
significados de talento no mbito organizacional e suas principais caractersticas. Pode-se
observar que no existe consenso em termos de uma descrio do que seria talento no
quadro organizacional. Elas mostram focos diferentes, agregam caractersticas e se
completam.
As definies constantes nos dicionrios associam o talento, entre outras palavras, a
habilidade, dom, aptido natural, destreza, capacidade e conhecimento no superlativo,
referindo-se a traos humanos que o diferenciam do identificado na maioria das pessoas
(Cunha, 2010; Michaelis, 2004). O termo talento remonta aos gregos antigos e tempos
bblicos, comeando como medida de peso, em seguida, tornando-se uma unidade de
dinheiro e, mais tarde, passou a significar o valor de uma pessoa ou habilidades naturais
(Michaels, Handfield-Jones, Axelrod, 2002). Essas conceituaes referem-se a talento
como atributos do indivduo.
Para melhor compreenso do conceito terico de talento nas organizaes,
Gallardo-Gallardo (2011) analisou os prs e contras de diferentes abordagens e sugeriu que
existem trs principais sentidos para o termo talento: o primeiro refere-se a todos os
trabalhadores da organizao, considerando que toda a fora de trabalho da empresa
talento. O segundo considera um grupo de pessoas da organizao que se destacam por
terem habilidades excepcionais, serem de alto desempenho e contriburem de forma
significativa para o resultado atual e futuro da organizao. O terceiro diz respeito ao
indivduo que possui habilidades, atributos e competncias. Este estudo foca o sentido
talento do indivduo, aquele inato.
Para Michaels et al. (2002), talento a soma das habilidades de uma pessoa, os seus
dons intrnsecos, conhecimentos, experincia, inteligncia, julgamento, atitude, carter e
tambm a capacidade de aprender e a vontade de crescer. Na mesma linha, Dresselhaus
(2010) prope que os atributos que caracterizam um talento so conhecimento, habilidades,
atributos pessoais e experincia profissional e complementa que os mesmos definem as
24
posies que os indivduos devem ocupar nas organizaes. Para o autor, conhecimento
est ligado boa formao educacional; habilidades esto relacionadas s capacidades
especiais, diferenciadas e de relacionamento; atributos pessoais so fatores como a
motivao, capacidade de assumir risco e caractersticas pessoais; experincias de carreira
abrangem as vivncias profissionais.
Em um contexto organizacional globalizado e competitivo, no basta ter raciocnio
privilegiado, slida formao acadmica e vasta cultura geral. necessrio apresentar a
capacidade de mudar e se adaptar a novos ambientes pluriculturais, agregada ao
entusiasmo e energia para atuar nesse ambiente de negcios (Dreher, Tamberg, Fonseca
Porto, Guerra, Lima, & Sirotsky, 1999). Os mesmos autores complementam que a slida
formao acadmica, a cultura geral, a capacidade de liderana, a sensibilidade e a
habilidade de relacionamento interpessoal e capacidade para trabalhar em equipe so
fatores que podem indicar o diferencial de um profissional talentoso.
Alguns autores referem-se a talento como pessoas altamente qualificadas,
conhecedoras e motivadas e que tambm demonstram desempenho superior se comparado
aos demais da organizao. Nessa linha, Ulrich (2007) menciona que empregados
talentosos devem ser capazes, comprometidos e contribuir para a empresa. Para ele,
talento o produto da competncia, contribuio e compromisso e essa equao apresenta
um multiplicativo em vez de um aditivo. Se um dos trs termos estiver ausente, os outros
dois no iro substitu-lo. Para o autor, ter competncia ser capaz de fazer as tarefas de
hoje e de amanh, mas isso no suficiente. Ele destaca na sua definio de talento dois
conceitos adicionais: compromisso e contribuio. O empregado est disposto e d uma
contribuio real e, assim, visto pela organizao como capaz de produzir resultados
diferenciados.
Na viso de Mkel, Bjrkman and Ehrnrooth (2010), a maioria das grandes
multinacionais define talento como empregados que tm elevado desempenho e potencial e
vontade para crescer na organizao. Gallardo-Gallardo (2011) adverte que desempenho
superior no o talento por si s e deve ser visto como a consequncia de ter talento. Para
esse autor, talento diz respeito a pessoas que tm e aplicam um conjunto de competncias
diferenciadoras que lhes permite alcanar desempenho superior ou um resultado
excepcional em uma funo especfica de determinada organizao. O empregado
talentoso comprometido com seu trabalho, por gostar do que faz e essa energia
impulsiona seus resultados.
25
Se a existncia de profissionais considerados talentos ajuda a impulsionar o

desempenho diferenciado da organizao, estes podem ser vistos como os que se
classificam no topo em termos de potencial e desempenho. O uso da palavra talento
parece indicar pessoas extraordinrias, percebendo-se, de forma implcita ou explcita, a
ideia de que tais pessoas constituem uma minoria, uma elite, e como tal deve ser tratada.
Mostra a existncia de foco em um segmento relativamente pequeno da fora de trabalho,
definido como talentoso em virtude de seu desempenho atual e do potencial futuro (Iles et
al., 2010; Sarsur et al., 2003). Gallardo-Gallardo (2011) acredita que essa uma
interpretao de talento que pode parecer elitista por ter como base a segmentao e
diferenciao da fora de trabalho. E complementa que talento se refere aos atributos
diferenciados de um indivduo (conhecimentos, habilidades e competncias), que deveriam
na organizao fazer parte desse grupo. Podem-se usar as mesmas ferramentas de gesto de
RH, mas o foco est em um segmento relativamente pequeno da fora de trabalho, definido
como "talentoso (Iles et al., 2010).
Na quase totalidade, os conceitos de talento trazem caractersticas que devem estar
presentes no indivduo como desempenho, entrega de resultados, potencial, capacidade de
transformar, de assumir riscos e de aprender, vontade de crescer, comprometimento, etc.
(Dreher et al., 1999; Dresselhaus, 2010; Gallardo-Gallardo, 2011; Michaels et al., 2002;
Ulrich, 2007). Nas opinies dos autores sobre conceituao de talento, pode-se observar
que, alm dos elementos conhecimentos e habilidades excepcionais de um indivduo, so
destacadas atitudes como compromisso, energia, vontade de aprender, etc.
A no existncia de consenso entre os autores citados sobre a definio de talento
nas organizaes leva a concordar com Gallardo-Gallardo (2011), que afirma que o termo
talento no delimitado, mas simplesmente subentendido. Um ponto comum nas
definies apresentadas pelos autores o desempenho com resultado diferenciado,
apresentado pela pessoa considerada talento em uma organizao.
Sintetizam-se no Quadro 1 os principais elementos, alm do desempenho superior,
que integram a conceituao da maioria dos autores citados.
26
Quadro 1 - Elementos da conceituao de talento

Autor(es)
Elementos
Dreher et al. (1999)
Slida formao acadmica, cultura geral, capacidade de

liderana, sensibilidade e habilidade de relacionamento
interpessoal, capacidade para trabalhar em equipe, capacidade
de mudar e adaptar-se a novos ambientes pluriculturais,
entusiasmo e energia.
Michaels et al. (2002)
Conhecimentos, experincia, inteligncia, discernimento,

atitude, carter, capacidade de aprender e vontade de crescer.
Ulrich (2007)
Produto da competncia, contribuio e compromisso.
Dresselhaus (2010)
Conhecimentos, habilidades, atributos pessoais e experincia

profissional que impactam na posio que vai ocupar.
Mkel et al. (2010).
Alto desempenho, potencial e vontade para crescer na

organizao.
Gallardo-Gallardo (2011) Competncias diferenciadas, habilidades excepcionais e

comprometimento (um indivduo apaixonado pelo seu
trabalho) em um papel especfico e em determinada
organizao.
Fonte: elaborado pela autora.
Como o conceito de talento nas organizaes muitas vezes ajustado ao cenrio

organizacional considerando-se os elementos e caractersticas do ambiente e competncias
necessrias ao negcio (Gallardo-Gallardo, 2011), as diferentes abordagens dos autores
podem ajudar as empresas a definirem suas polticas e prticas de gesto de talentos.
Esse ponto evidenciado na pesquisa sobre gesto de talentos realizada por Iles et al.
(2010), quando identificam diferentes formas de entendimento de talento com perpectivas
distintas para a gesto de pessoas por empresas de vrios segmentos: como empregadoschave de desempenho diferenciado; como aqueles com alto valor estratgico e escassos no
mercado de trabalho; como pessoas com competncia core business que ocupam posies
estratgicas; como todos os empregados que preenchem os requisitos do trabalho.
Se existem diversos conceitos com usos de termos ajustados
a um contexto
organizacional especfico, so necessrias evidncias para apoiar a definio das pessoas

que compem esse seleto grupo na empresa. A subjetividade na definio dos talentos de
uma organizao um fator de preocupao levando-se em conta que em grande parte os
gestores no tm clareza dos requisitos e existe ausncia de critrios claros de avaliao
(Iles et al., 2010).
Branham (2002) postula que esse grupo, capaz de agregar valor e aumentar a
competitividade das empresas, normalmente no ultrapassa 20% da fora de trabalho da
27
organizao e que deve, sim, ter uma gesto diferenciada dos demais, apesar das aes de
atrao e reteno na maioria das empresas serem pontuais e especficas. Nessa mesma
linha, Collings and Mellahi (2009) afirmam que no nem prtico nem desejvel
preencher todas as posies em uma organizao com talentos, o que resultaria em um
investimento desnecessrio. Essa abordagem de classificao e distribuio de executivos
em grupos de alto potencial e desempenho, mdio e baixo, preconizada por Jack Welch na
General Electric (GE), requer o entendimento por parte da empresa que a identificao
leva necessidade de aes de desenvolvimento e tomada de decises quanto ao futuro dos
integrantes de cada grupo (Walker & Larocco, 2002). Mesmo adotando essa forma elitista,
as organizaes no podem desconsiderar que existem outros grupos igualmente valiosos,
que possuem competncias para as funes que exercem e do resultados, mantendo a
empresa competitiva (Walker & Larocco, 2002).
2.2 As geraes e suas caractersticas no ambiente organizacional

O conceito de geraes engloba o conjunto de indivduos nascidos em uma mesma
poca, influenciados por um contexto histrico social, determinando comportamentos e
causando impacto direto na evoluo da sociedade (Beechler & Woodward, 2009;
Erickson, 2011; Parry & Urwin, 2010; Smola & Sutton, 2002; Tolbize, 2008; Zemke,
Raines, & Filipczak, 2000). A proximidade de idade no suficiente para considerar que
um grupo faz parte da mesma gerao, sendo apenas uma demarcao potencial, pois o
mbito histrico e social que aproxima as pessoas de uma mesma gerao, integrantes de
uma mesma faixa etria (Tomizaki, 2010). Recebem influncia direta dos chamados
marcadores geracionais, eventos que tm impacto sobre todos os seus membros, e
compartilham anos de nascimento e histria, desenvolvendo uma personalidade coletiva,
como resultado desses eventos geracionais (Manion, 2009; Zemke et al., 2000). Esse
conjunto de vivncias compartilhadas de carter social que determinam alguns princpios
de viso de mundo, valores comuns e comportamentos pode ser o principal indicador das
diferentes entre geraes (Erickson, 2011; Lombardia et al., 2008; Paine, 2006).
Muitos dos estudiosos sobre geraes trazem as contribuies de Karl Mannheim
para compreenso do conceito de gerao, principalmente quando este enfatiza que
somente eventos que impactam em transformaes sociais so capazes de apresentar
marcos suficientemente significativos para provocarem o surgimento de novos
comportamentos e atitudes nos grupos sociais. A vivncia e o compartilhamento desses
28
momentos durante o processo de socializao contribuem para que as pessoas de um grupo

de mesma faixa etria tenham modos de pensar e experincias correlatas (Mannheim,
1993). Erickson (2009) salienta que de acordo com as pesquisas da Psicologia do
desenvolvimento, a socializao se d na adolescncia, poca em que a maioria das
pessoas incorpora as ideias e conceitos mais marcantes. O que vivenciado nesse perodo
influencia o comportamento na fase adulta. importante marcar que os membros de uma
gerao so afetados no s pela vivncia dos acontecimentos de sua poca, mas tambm
pelos comportamentos dos seus pais, que foram influenciados por outros acontecimentos
(Manion, 2009).
A caracterizao de grupos geracionais tambm sofre influncia das diferenas
regionais e torna-se importante considerar os panoramas nacionais no estudo geracional
(Dencker, Joshi, & Martocchio, 2008; Parry & Urwin, 2010). Ressalta-se, por outro lado,
que o efeito da globalizao e os avanos da rea de comunicao, principalmente da
Internet, fazem com que alguns acontecimentos histricos, polticos ou sociais tenham
reflexos quase imediatos no comportamento das pessoas em vrias partes do mundo
(Motta, Gomes, & Valente, 2009). Eventos como as Guerras Mundiais, o desenvolvimento
da Internet, o avano da adcquired imunodefficience syndrome (AIDS), a queda do muro
de Berlim e outros impactaram as pessoas em muitos pases. Motta et al. (2009) reportam
que, com a globalizao do consumo e da tecnologia, possvel uma associao entre as
formas de agir das juventudes brasileira e americana.
O termo gerao relaciona-se a um grupo de pessoas que, por terem nascido em
determinado perodo de tempo, vivenciaram acontecimentos histricos, econmicos e
sociais significantes em estgios cruciais do seu desenvolvimento (adolescncia e incio da
vida adulta) que influenciaram sobremaneira seus valores, suas atitudes e suas crenas
(Erickson, 2009; Parry & Urwin, 2010; Tolbize, 2008). Essa influncia no
necessariamente significa que caractersticas
ou atributos sejam rigorosamente
compartilhados por todos os indivduos nascidos nesse mesmo perodo. Existem

semelhanas, assim como diferenas, entre as diversas geraes (Tolbize, 2008) e histrias
de vida, personalidades e valores individuais podem ser responsveis por algum indivduo
nascido em uma gerao ter expectativas e comportamentos caractersticos de outra
gerao prxima da sua idade. Como a classificao das geraes envolve
comportamentos, podem-se levantar questionamentos a respeito dos critrios utilizados e
dos resultados encontrados e deve-se tomar cuidado nos estudos para no incorrer no
29
perigo de rotulagem ou criar esteretipos quando as caractersticas de determinado grupo

so identificadas e apresentadas como verdade absoluta (Manion, 2009).
Parry and Urwin (2010), nas concluses de estudo que envolveu reviso de extensa
literatura sobre o impacto da diversidade de geraes na gesto de pessoas, afirmam que
uma fora de trabalho diversificada geracionalmente pode levar a uma srie de efeitos
positivos e negativos para as empresas. E embora possa haver diferenas e semelhanas
entre geraes, a lio mais importante da discusso sobre geraes que as organizaes
precisam reconhecer que seus empregados sempre tero uma gama de necessidades e
valores diferentes.
A tecnologia da informao e da comunicao tem contribudo para reduzir as
diferenas entre uma gerao e outra, com mudanas de paradigmas que podem provocar
dificuldades, conflitos e, ao mesmo tempo, levar construo de novas formas de
convivncia e atuao. O que se v atualmente nas organizaes so pessoas de geraes
diferentes trabalhando juntas, compartilhando os mesmos desafios de resultados e, jovens
gerenciando profissionais mais velhos, o que pode ser uma fonte de conflito ou de
aprendizagem e produtividade (Smola & Sutton, 2002). A presena de jovens em posies
de comando traz uma srie de desafios para as organizaes. Esses jovens tm uma nova
forma de ver e agir em relao ao trabalho. Para os mais jovens, sobressai a tica do prazer,
que se contrape tica do dever dos mais maduros. Os profissionais mais velhos, em
grande parte, fizeram sua carreira em uma nica empresa com profundo sentimento de
lealdade, enquanto os mais jovens buscam seu crescimento profissional sem se fidelizar a
uma empresa (Tanure et al., 2007a). Os autores enfatizam que o conflito de geraes
inevitvel, pois esses dois grupos, jovens e mais velhos, vivem na sua vida profissional
momentos opostos: um com todo o futuro como possibilidade e o outro j na fase final de
carreira e com o passado marcando quase tudo que j fez. Tal opinio compartilhada por
Amaral (2004), quando menciona a dificuldade dos mais jovens e dos mais velhos de
compreenderem a forma que cada grupo relaciona-se com o trabalho. Kimi Tomizaki
lembra que nos estudos geracionais o fundamental dimensionar de maneira cuidadosa e
profunda as formas e intensidades assumidas pelas relaes que unem e, ao mesmo tempo,
distanciam as geraes (Tomizaki, 2010, p. 329).
Na atualidade, em quase todas as organizaes existem pelo menos trs geraes
convivendo, cada uma com aspiraes e contratos psicolgicos diferentes com suas
empresas, o que pode ocasionar conflitos (Lombardia et al., 2008). Existem divergncias
entre autores quanto ao ano de incio de cada gerao, mas no diferem significativamente
30
quanto s suas caractersticas (Parry & Urwin, 2010; Veloso, Dutra, & Nakata, 2008). No
entanto, possvel observar algum alinhamento quanto aos perodos abordados pelos
autores e seus eventos crticos que marcaram uma gerao. Tal opinio reforada por
Manion (2009), quando registra que os cortes geracionais so aproximados, no existe
rigidez e deve-se consider-los apenas como diretriz. Segundo Erickson (2011), pessoas
nascidas prximo do ano limite podem ter caractersticas das geraes de ambos os lados.
Para Parry and Urwin (2010), nem mesmo nas economias ocidentais avanadas existe
consenso sobre as datas de corte que definem cada gerao. No Brasil, pelos estudos e
artigos pesquisados para este trabalho, em geral so adotados os parmetros de autores
norte-americanos.
Enfatiza-se o detalhamento das principais caractersticas, diferenas e semelhanas
de cada gerao. Ao longo do tempo, para cada grupo geracional foi adotado um nome que
o distingue dos demais. Hoje, na maior parte das organizaes, convivem quatro geraes
(Erickson, 2011) que so rotuladas de silenciosa ou tradicional ou de veteranos, baby
boomers, gerao X e gerao Y (Erickson, 2011; Lombardia et al., 2008; Manion, 2009;
Paine, 2006; Tolbize, 2008). Para efeito deste estudo, atm-se s trs geraes que esto
mais presentes no ambiente organizacional: baby boomers, gerao X e gerao Y. Os
cortes geracionais adotados pelos autores pesquisados so apresentados no Quadro 2 e,
conforme Ikeda, Campomar e Pereira (2008), os autores baseiam-se nos estudos seminais
de Strauss e Howe. Para permitir um estudo comparativo, adota-se como perodo de
nascimento da gerao dos baby boomers de 1946 a 1960, para gerao X de 1961 a 1980
e para gerao Y de 1981 a 2000.
Quadro 2 -Corte geracional por perodo de nascimento

Autor(es)
Baby Boomers
Gerao X
Gerao Y
Zemke et al. (2000)
1946 - 1960
1961 - 1980
1981 - 2000
Smola and Sutton (2002)
1946 1964
1965 - 1978
1979 - 1994
Amaral (2004)
1945 - 1960
1961 - 1980
Paine (2006)
1943 - 1960
1961 - 1981
1982 - 2000
Lombardia et al. (2008)
1951 - 1964
1965 - 1983
1984 - 1999
Tolbize (2008)
1946 - 1963
1964 - 1979
1980 - 2002
Manion (2009)
1946 - 1964
1965 - 1979
1980 - 2000
Erickson (2011)
1946 -1960
1961 - 1979
1980 - 1995
1981 -
31
Para Erickson (2011, p. 3) a gerao um grupo de pessoas que, com base na

faixa etria, compartilham no s uma localizao cronolgica na histria, mas tambm as
experincias a ela associadas. A autora entende que, de acordo com as pesquisas da
Psicologia do desenvolvimento, a socializao se d na adolescncia, poca em que a
maioria das pessoas incorpora as ideias, crenas e conceitos mais marcantes. O que
vivenciado nesse perodo influencia o comportamento na fase adulta (Erickson, 2009).
Para permitir melhor referncia do impacto dos eventos nas geraes, o Quadro 3 sintetiza,
considerando o corte geracional adotado, anos de entrada na adolescncia aqui estabelecido
como 14 anos, e perodo de entrada no mercado de trabalho, aqui definido como 23 anos,
levando-se em conta neste estudo indivduos com curso superior, e a idade que teriam em
2013.
Quadro 3 - Referncia de perodos por gerao
Baby Boomers
Gerao X
Gerao Y
Nascimento
1946 a 1960
1961 a 1980
1981 a 2000
Entrada na adolescncia
1960 a 1974
1975 a 1994
1995 a 2014
Entrada mercado trabalho
1969 a 1983
1984 a 2003
2004 a 2023
Idade em 2013
53 a 67 anos
33 a 52 anos
13 a 32 anos
Pesquisa conduzida por Cordeiro, Freitag e Albuquerque (2012) analisou a

produo acadmica sobre geraes no campo da gesto de pessoas que evidenciou
existirem poucos estudos empricos no Brasil sobre geraes e que o tema comeou a
despertar mais interesse recentemente. Os estudos identificados baseiam-se em referencial
internacional e, na maior parte, analisa o fator geracional em relao carreira e
comprometimento organizacional. Como a pesquisa ser realizada em uma empresa no
Brasil, faz-se necessrio tambm contextualizar eventos histricos, econmicos, polticos e
sociais que impactaram o pas nos perodos de cada gerao (Parry & Urwin, 2010).
Assim, buscaram-se as referncias internacionais e nacionais para a contextualizao de
quais seriam os marcos histricos que contriburam para a formao do pensamento de
cada grupo geracional.
Autores como Amaral (2004), Erickson (2008), Ikeda et al. (2008), Lombardia et
al. (2008), Manion (2009), Paine, 2006, Pogorzelski, Harriott and Doug (2011), Smith
(2008), Smola and Sutton (2002), Tolbize (2008) e Zemke et al. (2000) indicam pontos
32
que caracterizam, diferenciam e ressaltam semelhanas dessas geraes e que sero

apresentados nos pargrafos a seguir.
A chamada gerao dos baby boomers foi a que viu o homem pisar na lua, assistiu
Guerra do Vietn, fez movimentos por liberdade e vrios protestos nos anos 60. No
Brasil conviveu e protestou contra a ditadura militar, viu o incio da emancipao das
mulheres que passaram a ter opo de controlar a fertilidade e comear a ingressar no
mercado de trabalho buscando aumentar a renda familiar devido recesso econmica a
partir da dcada de 80 (Bruschini & Puppin, 2004; Ikeda et al., 2008).
As pessoas dessa gerao vivenciaram a esperana pelo desenvolvimento
econmico do ps-guerra, em contrapartida vivenciaram o aumento da competitividade, da
dedicao ao trabalho em detrimento da vida pessoal e da necessidade de reconhecimento e
valorizao. Em geral, vivem para trabalhar, atuam conforme as regras estabelecidas,
demonstram forte compromisso e lealdade com a organizao e procuram estabilidade e
segurana nessa relao. Tendem a preferir sistemas de reconhecimento por senioridade,
sendo indicadores de sucesso a posio ocupada na hierarquia e o ganho financeiro. No
ambiente organizacional evitam conflitos, utilizam a habilidade poltica ao lidar com a
autoridade e so cautelosos diante de mudanas (Amaral, 2004; Erickson, 2011; Tolbize,
2008; Zemke et al., 2000). Demonstram ser menos tolerantes com gestores fracos, por
terem alto grau de exigncia com o comportamento da gerncia e serem mais avessos a
riscos. Essa intolerncia potencializou-se no ambiente organizacional com a entrada de
gestores da gerao Y que v e se relaciona com o trabalho de forma oposta (Tolbize,
2008). De forma similar, a gerao X tambm se contrape aos baby boomers quanto ao
significado atribudo ao trabalho e o desejo por desafios. Paine (2006) reconhece que baby
boomers valorizam processos e controles; e os da gerao X, movidos por desafios, esto
mais interessados em cumprir a meta o mais rapidamente possvel sem ficar com foco na
burocracia.
Pode-se afirmar que os membros da gerao dos baby boomers tendem a ser mais
cooperativos e participativos no trabalho, gostam de trabalhar em equipe, esforam-se por
crescer para posies de mais importncia na organizao em que atua e o trabalho a
ncora de suas vidas (Smith, 2008; Smola & Sutton, 2002; Zemke et al., 2000). Em grande
parte das empresas a gerao com a maior faixa etria e, devido sua experincia,
responsabilidade e dedicao com o trabalho, so altamente produtivos, mas tm
conscincia da competio das geraes que os seguiram (Pogorzelski et al., 2011). Nesse
grupo existem pessoas que, pela experincia, maturidade, conhecimento, capacidade de
33
entrega, habilidades diferenciadas e comprometimento, so considerados quase

imprescindveis para as empresas e, alguns, classificados como talentos. Muitos j se
encontram prximos da aposentadoria, mas, com o mercado carente de profissionais
qualificados, devem permanecer por mais tempo nas empresas (Manion, 2009).
A gerao X no vivenciou o mesmo clima de otimismo da gerao anterior. Nesse
perodo, as mulheres ganharam significativo papel como fora de trabalho. E uma nova
estrutura familiar, com divrcios e pais mais ausentes, impactou significativamente
(Manion, 2009; Zemke et al., 2000). Bruschini e Puppin (2004) realam que no final dos
anos 90 houve significativa reduo do tamanho das famlias e a insero da mulher no
mercado de trabalho brasileiro teve relevante crescimento, principalmente entre 1993 e
2005. Com os pais ausentes, os membros desse grupo cresceram independentes e
autossuficientes. De modo geral, so caracterizados como mais prticos, francos, com foco
em resultados, pensam mais em si mesmos e no se apegam demasiadamente em cargos ou
empregos, estando mais abertos a mudanas e s movimentaes de carreira desde que
atendam a seus objetivos. Buscam um trabalho que tenha sentido claro, com autonomia e
liberdade (Amaral, 2004; Lombardia et al., 2008; Parry & Urwin, 2010; Tolbize, 2008;
Zemke et al., 2000). Manion (2009) lembra que essa gerao viu seus pais investirem em
suas carreiras e sacrificarem o tempo com a famlia, para depois serem desconsiderados
nas organizaes em que atuavam e, talvez por esse motivo, mesmo gostando de trabalhar,
esto mais preocupados com o equilbrio da vida profissional e pessoal. Essa vivncia fez
com que se tornassem mais criteriosos para avaliar propostas de emprego, olhando sempre
o que melhor para si e sua carreira (Amaral, 2004).
uma gerao com maior foco em realizaes, seus membros enxergam o trabalho
como um lugar para aprender e crescer, so mais empreendedores do que os da gerao
anterior e gostam de arriscar. Atualmente a gerao que est no pice da produtividade
profissional e ocupa a maior parte dos cargos executivos do topo organizacional. Pesquisa
realizada por Scafone et al. (2011) com executivos das 500 maiores empresas de grande
porte que operam no Brasil teve como objetivo identificar e analisar as percepes quanto
distribuio dos seus tempos de trabalho e no trabalho. Apurou-se que 85% dos
executivos pesquisados e que ocupavam cargo de topo presidente, vice-presidente ou
diretor e gerentes estavam na faixa de 31 a 50 anos, intervalo aproximado de idade dos
integrantes da gerao X. Diferentemente dos baby boomers, os membros da gerao X
valorizam reconhecimento pelo mrito e no pela senioridade, preferindo muitas vezes
trabalhar sozinhos, sem muita hierarquia e de forma mais informal. Essa necessidade de
34
liberdade faz com que prefiram ser tratados individualmente e tenham autonomia para
atuar de acordo com suas prprias regras (Erickson, 2011).
Como profissionais, foram impactados, entre outros eventos, pelo crash bolsa de
New York em 1987, que refletiu no mundo e pela onda de reengenharia e dowsiging nos
anos 80. Puderam desfrutar dos benefcios do uso da informtica, aceleraram a
comunicao e reduziram barreiras com a Internet nos anos 90. No Brasil, essa gerao
tambm foi marcada pela abertura da importao na poca Collor, passando a ter mais
acesso aos avanos tecnolgico, e pelos movimentos de privatizao e terceirizao. Podese dizer que essa gerao recebeu influncia americana pela abertura do mercado s
importaes e competio entre as empresas (Amaral, 2004; Lombardia et al., 2008; Smola
& Sutton, 2002; Veloso et al., 2008; Zemke et al., 2000).
Nascidos a partir dos anos 80, na era digital, num mundo globalizado, a gerao Y
a que cresceu acostumada a ser valorizada e a se sentir especial. Apresentam de forma
geral caractersticas de autoconfiana, ousadia, independncia, inquietao, gosto pela
mudana, mais flexibilidade e averso a regras (Amaral, 2004; Erickson, 2008; Ikeda et al.,
2008; Lombardia et al., 2008; Smith, 2008; Smola & Sutton, 2002). Por utilizarem e
incorporarem no seu jeito de ser as facilidades do mundo virtual, as pessoas dessa gerao
recebem e absorvem alto nmero de informaes, mas de forma superficial e fragmentada,
e tendem a ter dificuldades de correlacionar e aprofundar em contedos (Paine, 2006).
Alm disso, conforme assinala Amaral (2004), possuem a capacidade de fazer mais de uma
coisa ao mesmo tempo, querem rapidez e no tm barreiras na comunicao. Erickson
(2011) complementa que no trabalho gostam de emitir sua opinio, independentemente do
ambiente em que se encontram, e querem que seu ponto de vista desperte interesse.
Eles representam a primeira gerao verdadeiramente global e tm o
multiculturalismo incorporado como um modo de vida (Manion, 2009). Dessa forma, este
grupo recebe de maneira mais significativa a influncia de acontecimentos sociais e
tecnolgicos mundiais, podendo-se, conforme aduzem Motta et al. (2009), associar as
formas de agir das juventudes brasileira e americana. Atualmente, o que acontece nos
pases de economia mais desenvolvida chega e impacta rapidamente na vida de grande
parte das pessoas no Brasil. O mundo est globalizado e as distncias no so empecilhos
como anos atrs. Essa gerao tem incorporada sua forma de ser a tecnologia digital e
cresceu em um mundo conectado, aprendendo a pedir e dividir informaes de forma
aberta em amplas e indiscriminadas redes (Erickson, 2008).
35
Nas organizaes atuam orientados para o futuro, mas dispostos a contribuir agora
e se manter otimistas no meio das crises (Tolbize, 2008). O sentido da autoconfiana e
ousadia dos indivduos da gerao Y reflete na sua capacidade de resolver problemas e
atingir metas, no entanto, Paine (2006) refora que querem ter orientao dos gestores e
mentores e buscam feedback regularmente. Eles respondem bem ao gestor que atribuir
desafio, descrevendo os resultados desejados e permitindo-lhes liberdade para atacar o
objetivo. O autor ressalta que essa uma das diferenas para os mais maduros da gerao
baby boomers que tem uma grande de dificuldade de lidar e receber feedback. Apesar
dessa diferena, da sua maneira, os jovens da gerao Y tm uma relao de admirao,
confiana e respeito com os mais maduros da gerao baby boomers (Erickson, 2011).
Por ser uma gerao mais ansiosa e criada na era de rpidas e constantes mudanas,
tende a necessitar de avanos rpidos na carreira, diferentemente das demais geraes, e
essa inquietao impulsiona-os a mudar de organizao. O foco ter sucesso o mais cedo
possvel na sua carreira e ser reconhecido pelos grupos sociais com que relaciona (Tanure
et al., 2007a). A recompensa financeira pelo trabalho muito importante, mas s ela no
suficiente para mant-los na organizao. Fatores como equilbrio com a vida pessoal,
qualidade nas relaes de trabalho, compromisso com a tica, desafios, possibilidade de
crescimento, entre outros, influenciam fortemente a deciso de permanncia na
organizao (Amaral, 2004; Manion, 2009). No entanto, Tanure et al. (2007a) lembram
que essa gerao tem cada vez mais pressa de atingir seus objetivos pessoais e mudam de
empresa se suas expectativas financeiras no forem atendidas no curto prazo. De forma
geral, se no sentem que existe oportunidade para contribuir e de serem reconhecidos em
curto prazo, provavelmente vo buscar crescimento em outra organizao. Um aspecto
importante evidenciado por Smith (2008) sua dependncia tecnolgica. Os jovens dessa
gerao pensam que podem trabalhar a qualquer momento e em qualquer lugar e acreditam
que devem ser avaliados pelo trabalho produzido, e no sobre como, quando e onde ele foi
feito. Segundo o autor, a maioria quer relacionamento de longo prazo com as organizaes,
mas em seus prprios termos. Erickson (2008) refora que a gerao Y o grupo que mais
cresce no ambiente organizacional, tende a dominar a fora de trabalho para os prximos
40 anos e as organizaes precisam repensar como o trabalho concebido e as pessoas
gerenciadas e recompensadas.
Os membros de todas as geraes podem ser encontrados em todos os nveis da
organizao. Manion (2009) descreve que no passado as posies estratgicas e de gesto
eram ocupadas por empregados mais velhos e os mais jovens nas posies de execuo, o
36
que no mais uma realidade. A pergunta dos gerentes da gerao dos baby boomers era
"como fao para gerenciar esses jovens da gerao X e Y? E hoje a pergunta feita por
gerentes de gerao X ou Y : como fao para gerenciar baby boomers? (Manion, 2009,
p. 15). Para Lombardia et al. (2008), os baby boomers preferem liderar pelo consenso, os
da gerao X pela competncia e os da gerao Y de uma forma mais pessoal e informal,
que pode ser caracterizada como coletivismo.
Muito se fala e, no entanto, pouco se sabe sobre a influncia da idade sobre a
associao entre prticas de RH e resultados individuais dos trabalhadores (Kooij, Jansen,
Dikkers, & De Lange, 2009). Smith (2008) pontua que todas as geraes, basicamente,
querem e valorizam as mesmas coisas, mas as prioridades, as expectativas e os
comportamentos podem diferir sensivelmente.
Buscando nos autores referenciados neste estudo, o Quadro 4 sintetiza os principais
eventos marcantes de cada gerao e suas caractersticas que podem interferir no ambiente
organizacional. relevante assinalar que alguns eventos e movimentos crticos atingiram
mais de uma gerao, por alcanarem pessoas em fases diferentes de sua vida.
37
Quadro 4 - Eventos e caractersticas das geraes

Gerao
Baby
boomers
Principais eventos e movimentos da poca
Principais caractersticas
Revoluo sexual / liberao feminina.

Otimismo, crena no futuro e senso de
responsabilidade.
Trmino Segunda Guerra Mundial
Automotivados
Homem pisou na lua
Ambiente de negcios historicamente estvel e Vivem para trabalhar
relativamente previsvel
Foco no processo para atingir metas
Reengenharia e downsizings nos anos 80
Necessidade de estabilidade, inclusive
financeira
Crash na Bolsa de Valores de New York - 1987
Politizados
No Brasil
Expanso do ensino
Esquivam-se dos conflitos
Aumento do nmero de mulheres economicamente Autoridade: amor e dio
ativas
Acham que podem resolver tudo sozinhos
Melhor controle de natalidade
Liderana por consenso
Golpe Militar no Brasil em 1964
Gerao Auge da Internet nos anos 90
Individualistas
X
Computador domstico e videogames
Autoconfiantes
Famlias fragmentadas por separaes
Equilbrio de vida profissional e pessoal
AIDS
Trabalham para viver
Reengenharia e dowsiging nos anos 80
Necessidade de liberdade para pensar e agir
por conta prpria
Crash na Bolsa de Valores de New York - 1987
Abordagens prticas para a resoluo de
Competio mundial
problemas
Cai Muro de Berlim
Buscam cumprir objetivos e no prazos
Guerra do Golfo Prsico
Confortveis com a diversidade, mudana,
No Brasil
multitarefas e competio
Abertura da importao nos anos 90-92
Necessidade de feedback
Movimentos de privatizao e terceirizao
Querem algo mais que um bom emprego,
Populao mais urbana na dcada 70
salrio ou ttulo acadmico.
Fundao do Partido dos Trabalhadores - 1980
Campanha para eleies diretas para Presidente da No impressionam com autoridade
Liderana por competente
Repblica no Brasil
Gerao Globalizao com aumento do consumo e Conectados 24 horas
Y
multiculturalismos
Autoconfiana e autopromoo
Avanos tecnolgicos em curto espao de tempo
Ansiedade e impacincia
TV a cabo, controle remoto, popularizao de Agilidade e capacidade de fazer mais de
laptops e desktops, celulares com mais tecnologias.
uma coisa ao mesmo tempo
Mundo virtual com relacionamento cada vez maior Absorvem grande nmero de informaes,
por redes
mas de forma superficial
Famlias menores, sociedade e relaes mais No abrem mo de tempo livre
liberais.
Querem flexibilidade no trabalho
Sociedade onde tudo temporrio e moldvel
Buscam carreiras rpidas com bons salrios
At final de 2007, uma das dcadas mais estveis e Opinam e querem ser ouvidos
prsperas da economia mundial.
Abertos ao dilogo
Alianas corporativas
Esprito de incluso
No Brasil
Apolticos
Esquerda poltica brasileira teve um representante Liderana por coletivismo
seu eleito presidente do pas
Privatizao do setor de telecomunicaes
Queda na desigualdade de renda
Fonte: Adaptado pela autora com base em: Amaral (2004), Bruschini e Puppin (2004), Erickson (2008,
2011), Hoffmann e Ney (2008), Ikeda et al. (2008), Lombardia et al. (2008), Manion (2009), Paine, 2006,
Pogorzelski et al. (2011), Smith (2008), Smola and Sutton (2002), Tolbize (2008), Zemke et al. (2000).
Cada gerao que entra no mercado de trabalho apresenta um conjunto nico de

motivaes e aspiraes. Para manter seus talentos de vrias geraes, torna-se necessria
38
a identificao desses motivadores para ter elementos que permitam explorar novas
abordagens e atuar nos principais fatores de reteno, buscando manter na empresa pessoas
que contribuem para seu crescimento e posicionamento competitivo no mercado.
2.3 Mltiplos fatores de reteno
O que atrai uma pessoa considerada talento a trabalhar na organizao deveria ser
um dos principais pontos para que as reas de RH analisassem o fenomeno reteno.
Brown et al. (2003) lembram que muitas empresas agem quando a fuga de talentos j
comeou. Em vez de esperar, devem identificar o que os atraiu e o que os motiva a
quererem permanecer na empresa.
As diferenas geracionais compem uma das formas pelas quais se podem analisar
as mudanas no mundo do trabalho. Se cada gerao tem expectativas diversas sobre a
natureza de sua vida profissional, cada um vai responder de forma diferente a vrios tipos
de estratgias de recompensas, incentivos e prticas de gesto (Beechler & Woodward,
2009).
Vale destacar que, nessa organizao, o ciclo de vida no trabalho tambm est
mudando. O padro era um perodo de educao seguido por um longo perodo de trabalho
e este pela aposentadoria (Kilimnik & Rodrigues, 2011). O padro na atualidade tende a
ser mais cclico, com perodos de educao, trabalho e recreao sobrepostos e intercalados
em uma vida: os trabalhadores mais jovens demandando mais tempo para atividades
pessoais, os de meia-idade rejuvenescendo e buscando alternativas de carreira, os
trabalhadores mais velhos procura de opes para manterem-se ativos no mercado de
trabalho e todos buscando mais equilbrio entre vida profissional e pessoal (Potter, 2005).
A partir dos anos 90 as organizaes investiram e melhoraram seus processos para
atrair talentos e manter a organizao competitiva. Apesar de toda a evoluo, a reteno
de talentos ainda um das maiores preocupaes dos dirigentes (Brown et al., 2003).
Pesquisa realizada pela consultoria Hay Group em 2011, envolvendo 140 empresas de
diversos setores, indica que apesar de 43% das organizaes afirmarem enfrentar
problemas de reteno de profissionais, 84% no possuem polticas e programas
estruturados de reteno de talentos. A maior parte das empresas faz uma gesto da
reteno sem regras preestabelecidas e desenvolvem aes caso a caso (Duarte, 2011).
Carreira, remunerao, recompensas e o contexto do trabalho representado pelo
ambiente, presso e estresse, estilos de gesto e de trabalho, desafios e, at mesmo, o local
39
de trabalho so fatores citados por diversos autores como os de mais impacto no processo
de reteno (Branham, 2002; Dutra, 2011; Holtom et al., 2008; Mitchell, Holtom, Lee,
Sablynsk, Erez, 2001; Pogorzelski et al., 2011). Nas pesquisas de satisfao no emprego a
remunerao e pacote de benefcios aparecem sempre como os fatores de menos
favorabilidade, mas oportunidades de crescimento e desenvolvimento de habilidades e
capacidades j podem ser consideradas to importantes quanto. Quando empregados
sentem que sua remunerao justa - de acordo com o trabalho realizado e apoiado por
boas prticas de gesto, a perspectiva de ganhar um pouco mais em outra organizao
geralmente no suficiente para atra-los (Branham, 2002).
A possibilidade de uma carreira mais rpida ou com caminhos mais delineados e
pacotes de remunerao percebidos como adequados, principalmente para os profissionais
mais jovens, so fatores que ganharam nova roupagem, mas continuam impactando na
permanncia ou sada de um talento da organizao. Vale lembrar, conforme salienta
Baruck: hoje as pessoas esperam que as organizaes as sirvam e a durao de tal relao
pode ser facilmente reduzida para alguns poucos anos (Baruck, 2011, p. 6). O termo
carreira esteve e ainda est associado, por muitas pessoas, trajetria de vida profissional,
como uma sequncia estruturada e bem delimitada de crescimento nas organizaes
(Baruck, 2011; Kilimnik & Rodrigues, 2011). Na concepo tradicional de carreira, as
pessoas a viam como uma escada de crescimento na organizao; e hoje elas esto se
tornando espiral, o que permite no ver uma nica carreira, mas sim duas ou vrias
diferentes possibilidades (Evans, 1995) e, conforme Dutra (2011), com vrias alternativas e
incertezas. Kilimnik e Rodrigues (2011) complementam que o crescimento pode passar por
assumir posies de laterais, mudana e organizao ou de direo, que vo exigir novos
aprendizados e cada vez mais lidar com atribuies desafiadoras.
Falar de carreira v-la de forma interligada a outras dimenses. Kilimnik (2000, p.
77) cita o trabalho de Frank Parson, que alude que a carreira no determinada a priori,
algo a ser construdo, um processo, com a participao da pessoa e da organizao. Esse
processo envolvendo a organizao, gestores e empregados configura-se em contnua
construo, adequando-se s mudanas de contexto e sociais. As pessoas fazem suas
escolhas com base em seu projeto de vida. Para as organizaes, a partir de suas polticas e
prticas, cabe criar condies necessrias construo de carreiras que permitam reteno
de talentos e pessoas-chave (Pedrosa, 2005). Baruck chama a ateno para: por um lado,
carreiras so propriedades de indivduos, mas, por outro, para as pessoas empregadas, a
carreira planejada e gerenciada pela organizao (Baruck, 2011, p. 5).
40
As pessoas ainda propendem a olhar sua carreira buscando alguma certeza de

remunerao, status e recompensas, e no por suas preferncias e desejos. Muitos
empregados ainda percebem o crescimento na carreira como responsabilidade primria e
exclusiva da empresa (Dutra, 2011). De outra forma, as organizaes esto buscando
estimular os empregados a planejarem suas carreiras, mas existe resistncia dos gestores a
assumir o papel de mediador entre as expectativas das pessoas e as necessidades da
empresa.
As pessoas procuram desenhar suas carreiras e essas definies devem estar
alinhadas com o que a organizao oferece de perspectiva. O projeto pessoal deve incluir a
empresa para que exista a possibilidade de realizao (Dutra, 2002) e a relao das pessoas
com a carreira pode sofrer alteraes ao longo do tempo conforme seu estgio na vida
(Super & Bohn, 1972). Outro aspecto mencionado por Scafone et al. (2011) , de alguma
forma, a presso oriunda da expectativa de crescimento na organizao, feita pela famlia e
pessoas de seu relacionamento.
Associados gesto de carreira esto os processos de remunerao, benefcios e
reconhecimento. Para Sarsur et al. (2003), a dimenso remunerao inclui salrios,
remunerao varivel, bnus, stock options, pagamentos por habilidades ou formas
variadas de incentivo individual ou de grupo. Dutra (2011) esclarece que esses processos
so a concretizao das recompensas recebidas pelos empregados pelo seu trabalho e a
questo fundamental como diferenciar os sistemas de recompensa considerando-se os
papis e resultados das pessoas para o negcio da organizao.
As polticas e prticas de remunerao, benefcios ou recompensas e vrios outros
fatores que influenciam na permanncia das pessoas nas organizaes tm relao direta
com motivadores da gerao na qual se enquadram. Pedrosa (2005), em pesquisa sobre
jovens talentos da gerao Y, destaca que os principais fatores que influenciaram na
permanncia desses talentos na organizao foram: o ambiente de trabalho; a possibilidade
de carreira e de participao em trabalhos desafiadores; os investimentos estruturados em
programas de desenvolvimento; os benefcios e remunerao; e a manuteno do equilbrio
entre a vida profissional e pessoal.
De forma mais ampla, algumas razes aparecem em estudos e pesquisas como
impulsionadoras do processo de sada das organizaes de profissionais considerados
talentos. As mais frequentes citadas por Branham (2002) so: no ver correlao entre sua
remunerao e seu desempenho; no identificar oportunidades de crescimento e de
desenvolvimento; sentir que suas contribuies no so reconhecidas e valorizadas; seus
41
talentos naturais no serem explorados; e a empresa no proporcionar a realizao de suas

expectativas e gestores abusivos ou ambientes hostis. Se as pessoas acreditarem que a
empresa est sendo justa e honesta, ficam na empresa mesmo em fases difceis em que a
remunerao deixa de ser competitiva. John A. Challenger, Chief Executive Officer (CEO)
da empresa de outplacement Challenger, Gray & Chritmas, pondera que tudo se resume no
modo como as pessoas sentem que so tratadas (Michelman, 2007).
Holtom et al. (2008) destacam alguns elementos temporais que nos ltimos anos
tm influenciado no turnover das organizaes. Acentuam o estresse oriundo da presso do
ambiente organizacional cada vez mais dinmico, competitivo e instvel e a percepo do
mbito e do clima organizacional refletida na satisfao do trabalho. Por outra tica, o
estresse tambm pode ser um fator motivacional de permanncia na organizao quando
est vinculado ao desafio no trabalho. Presso para concluir um trabalho, atuar em
ambiente de incerteza e riscos, urgncia de tempo e responsabilidades desafiadoras so
exemplos dados por Holtom et al. (2008) como estressores de desafio que estimulam
pessoas com grande potencial a no considerarem a sada da organizao.
As polticas e prticas de gesto da fora de trabalho so um dos pontos crticos
para a reteno e as organizaes deveriam sempre rever e redesenhar tendo em vista os
contextos e as estratgias do negcio. Tem efeito direto sobre os empregados, apoiando-os
ou funcionando como sinais das intenes da organizao em direo a eles (Kooij et al.,
2009). Esses sinais balizam decises dos indivduos de permanecerem ou no na
organizao. SantAnna (2008) constatou, em sua pesquisa com graduandos em
administrao, elevado grau de insatisfao com a qualidade das polticas e prticas
organizacionais e, em especial, com incoerncias entre discurso e prtica das organizaes.
Sarsur et al. (2003), a partir de estudo sobre fatores de atrao e reteno de jovens
talentos, tambm sublinham excessos de expectativas e incoerncias entre discurso e
prtica como principais fatores de desligamento voluntrio desses jovens.
Na anlise dos fatores de atrao e reteno por gerao, Pogorzelski et al. (2011)
enfatizam que a gerao dos baby boomers busca mais benefcios tangveis como segurosade e planos de aposentadoria e esto pouco focados em planos de carreira. Zemke et al.
(2000) reforam que valorizam o bem-estar e o reconhecimento pessoal. A gerao Y
deseja a flexibilidade nas questes de equilbrio do trabalho e vida pessoal, pensam em
progredir na carreira rapidamente e o contedo do trabalho tem de ser interessante e
desafiador. Em comparao s geraes anteriores, dinheiro imediato seduz menos e, assim
como os baby boomers, valorizam as recompensas no materiais do trabalho. J os
42
profissionais da gerao X, que so mais independentes, querem liberdade para fazer de

sua maneira, aspiram mais que as demais geraes ao equilbrio entre vida profissional e
pessoal e, assim como os da gerao Y, esto abertos a movimentaes de carreira, desde
que adequadas ao seu objetivo (Erickson, 2011; Manion, 2009; Zemke et al., 2000).
Quando se fala em reteno, o fator satisfao no trabalho um dos pontos
principais. Pela teoria motivacional de Victor Vroom, a satisfao no trabalho o
resultado da atrao que um trabalho exerce sobre uma pessoa e sua expectativa de obter
recompensas (Super & Bohn, 1972, p. 100). Essa teoria da expectativa sustenta que um
empregado se prope a envidar seu esforo e energia em um trabalho quando acredita que
vai lhe resultar recompensas (Robbins, 2002). Quando se referencia satisfao no
trabalho, est-se tratando do sentido que faz para o indivduo. Na percepo de Tanure et
al. (2007a, p. 80), para os profissionais em posies mais altas na hierarquia das
organizaes esse sentido no trabalho acontece quando: as relaes so positivas, h
colaborao e sentimento de equipe, existe unio e busca de objetivos e, principalmente, o
sentimento de confiana e a justia esto presentes. Acrescentam que se o ambiente no
for o esperado pelos empregados, estes no vo depositar sua energia no trabalho.
Se hoje nas organizaes convivem pelo menos trs geraes com expectativas e
necessidades muitas vezes diferentes para atuar na satisfao dos empregados e,
consequentemente, ret-los, as organizaes deveriam considerar na definio de suas
polticas e prticas de gesto de pessoas as caractersticas desses grupos geracionais e de
outros grupamentos, como o de talentos (Erickson, 2008). Autores como Erickson (2008),
Manion (2009) e Zemke et al. (2000) marcam em seus trabalhos que as expectativas das
pessoas em relao organizao e o que esperam e buscam diferem em vrios aspectos
entre as geraes, o que pode indicar a necessidade de pensar em planos de
reconhecimento e recompensa visando ao aspecto geracional.
Chambers et al. (1998) revelaram que profissionais talentos analisam a empresa e o
trabalho antes de decidirem mudar. Para eles, uma boa empresa aquela que bem gerida,
tem valores fortes, cultura adequada ao seu ambiente, que do autonomia para tomada de
deciso e que desafiam. No basta s organizaes terem variedade de programas de
recompensas, reconhecimento e desenvolvimento se estes no forem definidos a partir das
necessidades e anseios de diversos pblicos presentes na organizao (Ferreira, 2008). As
ligaes que um empregado tem para outros, a forma como se encaixa na organizao,
quanto valorizado seu trabalho e o grau em que seus valores se ajustam cultura e ao
43
clima da organizao tambm impactam de forma significativa na reteno (Mitchell et al.,

2001).
Considerando que o objeto deste estudo abrange a reteno de um grupo de
pessoas tidas pela organizao como talentos, selecionaram-se sete fatores e 26 variveis a
serem pesquisadas, detalhados no Quadro 5.
Quadro 5 - Fatores e variveis de reteno

Fator
Ambiente organizacional
(trabalho, estrutura, processos e
cultura)
Configurao do trabalho
Condies de trabalho
Gesto do lder
Carreira
Remunerao e benefcios
Capacitao e desenvolvimento
Variveis para pesquisa

Respeito
Liberdade de expresso
Ambiente de aprendizado
Clima organizacional
Imagem da empresa
Autonomia
Desafios
Cooperao e trabalho em equipe
Acesso informao
Importncia do meu trabalho para empresa
Interferncia do trabalho na vida pessoal
Presso no trabalho
Localizao fsica do trabalho
Orientao e apoio do gestor
Feedback
Reconhecimento
Plano de carreira
Possibilidades de crescimento
Critrios de ascenso
Vivncia internacional
Segurana no emprego
Salrio
Remunerao por resultados
Benefcios
Investimento em capacitao
Oportunidades de desenvolvimento
Os fatores propostos como influenciadores na reteno de talentos esto

fundamentados em autores e so descritos a seguir, assim como justificativa da autora para
algumas das variveis relacionadas a cada fator.
44
2.3.1 Fatores e variveis de reteno
2.3.1.1 Ambiente organizacional
Na atualidade, quando se fala de reteno, principalmente de talentos, observa-se

mais preocupao com aspectos do ambiente organizacional e seu impacto na satisfao do
trabalho (Sarsur et al., 2003). Na opinio de Branham (2002), as pessoas no toleram
trabalhar em um ambiente que seja hostil e desgastante, que gere estresse e conflitos.
Ambiente de trabalho divertido pode significar que os empregados tm a capacidade de rir
de situaes difceis, tornando-se resistentes e positivos e, ao contrrio, pode comprometer
o desempenho no trabalho (Ulrich, 2007).
O trabalho tambm est se tornando relacional e, segundo Beechler and Woodward
(2009), torna-se fundamental, para manuteno de um clima que contribua para o
desempenho das pessoas, a capacidade da organizao de criar formas e alternativas que
possam maximizar as relaes dos grupos e ter um ambiente positivo de trabalho que leve
a um compromisso com a organizao. Considerando as caractersticas das diversas
geraes presentes na empresa, deve-se, tambm, atentar para a existncia ou no de
condies e incentivo ao ambiente de aprendizado cuja troca de conhecimentos e
experincias entre profissionais torne-se uma rotina e o desenvolvimento uma busca
constante. Para alguns profissionais da gerao do baby boomers, poder transmitir seus
conhecimentos para geraes mais novas um fator motivacional. Os mais novos,
principalmente da gerao Y, que respeitam o conhecimento desse grupo, esto abertos
sua maneira a essa convivncia de aprendizado (Beechler & Woodward, 2009).
Outra varivel o orgulho de trabalhar em uma empresa que est vinculada
imagem projetada pela empresa (Branham, 2002). De alguma forma correlaciona-se com
algumas caractersticas essenciais que as pessoas desejam que a organizao tenha, como:
credibilidade, competitividade e seriedade, entre outras. o sentimento de satisfao e
realizao de ser parte de uma organizao bem-sucedida e admirada (Tanure et al.,
2007a). Os autores acrescentam que as relaes com as pessoas no ambiente de trabalho
tambm podem impactar no orgulho de trabalhar na organizao.
45
2.3.1.2 Configurao do trabalho
Quando uma pessoa reconhece seu trabalho como significativo e importante, sentese mais motivado. Se tm nveis adequados de autonomia e controle do seu trabalho,
percebe de forma direta e clara a relao entre suas atividades e os objetivos da empresa,
participa ativamente e est envolvida na tomada de decises que afetam seu trabalho e seus
resultados. Existe grande probabilidade de no aceitar qualquer proposta para mudana de
empresa, por considerar que seu trabalho tem significado (Branham, 2002; Manion, 2009).
Responsabilizar-se pessoalmente pelos resultados de suas decises, ter autonomia para
atuar e sentir que suas opinies e ideias so importantes d um sentido de propriedade que
tanto as pessoas buscam no trabalho e pode aumentar o orgulho e prazer de fazer parte da
organizao (Manion, 2009; Tanure et al., 2007a).
Para pessoas talentosas, os desafios profissionais so necessrios para mant-las em
patamar de crescimento, mas as organizaes e os gestores ainda tem dificuldade de criar
desafios adequados ao perfil desses profissionais. Fornecidos de forma incorreta, podem
levar ao desinteresse ou ao estresse, com prejuzo tanto para a empresa quanto para o
empregado (Branham, 2002). A existncia de tarefas desafiadoras, da gesto de riscos e da
capacidade para lidar com experincias difceis mencionada por Tanure, Evans e Pucik
(2007b) como elementos bsicos que devem estar presentes na gesto de talentos.
Para que as pessoas possam exercer plenamente suas atividades na busca de atingir
ou at superar as metas estabelecidas e se sentirem parte do sistema, necessrio receber
informaes confiveis, completas e no momento adequado. Para participar, as pessoas
precisam de informao que leva ao dilogo, interao e ao engajamento (LimongiFrana & Arellano, 2002). Na configurao do trabalho relatado anteriormente, agrega-se
uma varivel das mais importantes, que o sentimento de pertencer a um grupo em que h
compartilhamento mtuo de ideias e do sentimento. Tnia Casado (2002), explicando
sobre a psicologia do grupo, opina que o indivduo tem necessidade de relacionar-se com o
meio e est sempre em busca da gratificao dessa necessidade. Convivncia agradvel,
com relao de confiana e at de amizade, influencia significativamente para que as
pessoas tenham a empresa como boa para trabalhar e queiram permanecer (Tolfo &
Piccinini, 2011).
46
2.3.1.3 Condies de trabalho
A influncia direta das condies de trabalho na atuao, desempenho e na

satisfao dos empregados, segundo Ulrich (2000), deveria estar na agenda de assuntos
estratgicos de gesto de pessoas. As pessoas esto buscando, por diversos motivos, maior
equilbrio entre a vida profissional e pessoal. Variveis como flexibilidade de horrio e
local, carga de trabalho, tempo disponibilizado para a empresa e presso por resultados de
trabalho so fatores estressantes e que cada vez mais aparecem como influenciadores no
processo de tomada de deciso para mudana de empresa (Branham, 2002; Holtom et al.,
2008).
Pesquisa conduzida por Scafone et al. (2011) revelou que 82% dos executivos que
ocupam posies mais altas nas organizaes trabalham mais de 12 horas dirias
pressionados pelo ambiente competitivo, por metas cada vez mais desafiadoras e esto
insatisfeitos por no dedicarem mais tempo a atividades de sua vida pessoal. Esse grupo
pesquisado era formado, na maior parte (85%), por profissionais de grandes empresas com
idade entre 31 e 50 anos, faixa aproximada da gerao X. Ao mesmo tempo, os autores
argumentam que, apesar de se sentirem no limite, trabalhar em excesso tornou-se valor
para o grupo social dos executivos (Scafone et al., 2011, p. 247). Ao tempo dedicado ao
trabalho agrega-se ainda o despendido no deslocamento da residncia para a empresa, para
aeroportos, em viagens, etc., que torna ainda mais curto o tempo disponvel para a vida
pessoal e leva os empregados a demandarem mais flexibilidade de horrio e da jornada de
trabalho, para que tenham melhor gerenciamento sobre seu tempo e suas atividades
(Branham, 2002). Para grande parte das pessoas mais maduras, gerao baby boomers, no
ter tempo para a vida pessoal ainda aceito sem contestao, mas para os mais jovens,
principalmente da gerao Y, percebido de forma negativa (Tanure et al., 2007a).
O estresse vivido no trabalho est relacionado ao equilbrio entre o que exigido e
a capacidade do envolvido. Se houver equilbrio, existir o bem-estar (Limongi-Frana &
Arellano, 2002). Se o indivduo possuir condies de responder aos desafios impostos pelo
trabalho, a presso por resultados funcionar como fator motivador e propulsor para seu
desenvolvimento. Do contrrio, muito provvel que leve ao estresse (Holtom et al., 2008;
Tanure et al., 2007a). importante acentuar que, segundo SantAnna e Kilimnik (2011), a
presso gerada pelo ambiente organizacional e o estresse est relacionado maneira que
o indivduo responde e que suas caractersticas individuais, como idade, gnero, posio
ocupada e perfil psicolgico, tendem a influenciar nessa forma de reagir.
47
2.3.1.4 Gesto do lder
Uma das regras fundamentais de reteno que as pessoas no podem ser tratadas
pelos gestores da mesma maneira, pois tm diferentes necessidades e expectativas
(Branham, 2002). O autor complementa que as atitudes, postura e aes do gestor
impactam fortemente na permanncia ou no do empregado e, quando no h alinhamento
do possvel atendimento ou no de expectativas, aumenta o risco de quebra ou inexistncia
da relao de confiana. Robbins (2002) entende que a confiana uma expectativa
positiva de que a outra pessoa no ir agir de maneira oportunista e a sua existncia, ou
falta dela, um ponto-chave do processo de gesto. A confiana e a credibilidade moldam
o acesso do lder cooperao e ao comprometimento do empregado. Bergamini (1994)
lembra que liderana envolve duas ou mais pessoas em um processo contnuo de influncia
do lder sobre os liderados.
O papel do lder na atualidade muito mais de facilitador e de condutor do que de
controlador. Deve atuar com viso mais estratgica e no com solues de curto prazo. A
ele compete indicar a direo em relao aos objetivos a alcanar, acordar metas e,
principalmente, dar feedback sobre o desempenho e comportamento do empregado no
trabalho.
No
lugar
de pretender
disciplinar
e controlar,
deve-se cultivar
comprometimento das pessoas e, com constante dilogo aberto e transparente, criar

ambiente favorvel para a reteno de pessoas (Ferreira, 2008; Limongi-Frana &Arellano,
2002; Ulrich, 1998). Conhecer o perfil de cada subordinado papel do gestor para dar a
cada um atribuies e desafios adequados e somar foras que levem a resultados
potencializados para a organizao, com desenvolvimento e crescimento das pessoas
(Casado, 2002). Com dilogo aberto e transparente, to demandado pelos membros
gerao Y, ouvindo as expectativas dos empregados e expondo as da empresa, cria-se um
ambiente favorvel permanncia das pessoas na organizao (Ferreira, 2008).
2.3.1.5 Carreira
Com mercado cada vez mais imprevisvel e instvel, com avanos tecnolgicos
acontecendo em intervalos mais breves, com o encurtamento das distncias e a quebra de
barreiras nacionais, as carreiras profissionais slidas e duradoras em grandes empresas
chegam ao fim e torna-se cada vez mais improvvel pessoas manterem carreira em uma s
organizao (Kilimink, 2000; Kilimnik & Rodrigues, 2011). Para Dutra (2011, p. 103), na
48
atualidade, quando olhamos para a realidade das empresas verificamos que a carreira das
pessoas uma sucesso de acontecimentos inesperados, por caminhos tortuosos e cheios
de incertezas.
Alm disso, conforme assinalam Kilimnik e Rodrigues (2011), atualmente as
carreiras so complexas, dinmicas, cclicas, com movimentos laterais, com muitas opes
de caminhos para deciso da prpria pessoa, que cada vez exigem diferentes
desenvolvimentos. Ainda assim, encontram-se nas organizaes um grupo significativo de
pessoas demandando por uma definio da empresa de caminhos a serem percorridos e
critrios claros (Branham, 2002) e muitas que guiam suas carreiras pelos apelos externos
de remunerao, status, etc., em detrimento de sua preferncia pessoal (Dutra, 2002). A
presso velada do grupo familiar e social faz com que o executivo deposite sua energia e
abdique de grande parte do seu tempo disponvel para atividades no relacionadas ao
trabalho, em funo de ocupar cargos mais importantes (Scafone et al., 2011).
A conciliao das expectativas do indivduo e da organizao a base para uma
gesto de carreiras e a responsabilidade das duas partes. A autogesto implica o
indivduo ter conscincia de suas competncias, limitaes e seus objetivos e a organizao
definir e aplicar de forma clara polticas, regras e possibilidades para ocupao de posies
e receber as recompensas intrnsecas (Veloso, Dutra, Fischer, Pimentel, Silva & Amorim,
2011). Veloso et al. (2011) constataram, em pesquisa realizada, que os empregados
consideram como fator de satisfao a empresa adotar prticas de gesto de carreira e que,
de alguma forma, a empresa seria corresponsvel pela carreira e pelo bem-estar das
pessoas que a constituem.
Em um ambiente mais competitivo, num cenrio de constante ajuste,
desenvolvimento e mudana, as possibilidades de carreiras deixaram de ter rotas claras e
sequenciais para se tornarem multidirecionais, cujo indivduo escolhe o seu caminho entre
as opes existentes (Baruch, 2011). O foco de deciso de carreira muda da mo da
empresa para a dos indivduos (Beechler & Woodward, 2009), que esto cada vez mais
conscientes de suas necessidades e ambies. Isso no significa que as organizaes no
devam atuar no planejamento de gerenciamento das carreiras, o que comum para as
pessoas empregadas em grandes organizaes (Baruch, 2011). Ao se buscar profissionais
com elevado potencial de crescimento, pressupe-se que as organizaes e seus gestores
iro criar condies para a construo de carreiras, estimulando e apoiando esses
empregados (Dutra, 2011; Sarsur et al., 2003).
49
Na reformulao dos sistemas de carreira, as organizaes devem levar em conta as

diferenas geracionais. Jovens da gerao Y esto mais focados no crescimento de sua
carreira do que na empresa, num tempo mais curto e, assim como os da gerao X, fazem
transio entre carreiras e esto abertos a mudanas. Os da gerao X so desconfiados e
descrentes em relao s organizaes. Os da gerao dos baby boomers buscam a
segurana de uma carreira e no esto mais to preocupados com o crescimento (Branham,
2002; Zemke et al., 2000). A noo de tempo nas carreiras entre as geraes parece ser
diferente.
2.3.1.6 Remunerao e benefcios
O fator remunerao e benefcios, tambm chamado de recompensas, que Dutra

(2011) explica ser o que os empregados recebem em contrapartida de seu trabalho para a
organizao, como as pessoas veem sua posio de ganhos em relao aos demais
empregados e ao mercado de trabalho (Dutra, 2002). composto, de forma geral, por uma
parte fixa, relacionada ao cargo ou funo exercida pela pessoa, e uma parte varivel
atrelada ao desempenho, podendo ou no ser atingida, de forma total ou parcial, em face
dos resultados alcanados (Hiplito, 2002).
Os benefcios, como plano de sade, seguro de vida, auxlios alimentao, etc.,
podem ser considerados remunerao indireta (Dutra, 2011) ou parte da remunerao fixa,
que assim fica composta de salrio e benefcios comuns a todos os ocupantes de um
mesmo cargo da categoria salarial (Hiplito, 2002). Independentemente da classificao
benefcios, uma forma de remunerao complementar, mas existe grande dificuldade dos
empregados em conseguir ver seu impacto na remunerao (Dutra, 2011). E muitos
gostariam de ter opo de escolha de um pacote de benefcios mais adequado s suas
necessidades.
Uma dificuldade o elo entre o desempenho e a remunerao. Esse ainda no
claro para muitos empregados que acreditam que seu desempenho no tem influncia
significativa na sua progresso salarial (Branham, 2002). O autor enfatiza que esse um
dos fatores que levam pessoas a mudarem de empresa. Os empregados talentosos desejam
sentir que esto recebendo salrios comparveis com os que as outras empresas de
destaque pagam e tambm fazem a comparao interna com outras pessoas que ocupam
posio semelhante. Quando sentem que a remunerao justa e comparvel com o
50
trabalho realizado, esse fator deixa de ser predominante na sua deciso de deixar ou no a
empresa (Branham, 2002).
Os membros de diferentes geraes percebem de forma distinta a recompensa
financeira. Os baby boomers buscam estabilidade financeira e valorizam as recompensas
no materiais do seu trabalho. Em contrapartida, a gerao X tem o foco em fazer dinheiro
para ter uma vida com mais conforto, negociam e o intuito mais individualista. Devido
ansiedade e inquietude caracterstica da gerao Y, estes querem recompensa financeira
imediata e, se no conseguem, buscam outra empresa que lhes d salrio mais alto
(Amaral, 2004; Erickson, 2011; Scafone et al., 2011; Smola & Sutton, 2002).
2.3.1.7 Capacitao e desenvolvimento
Para que uma organizao mantenha-se competitiva, cada vez mais necessrio
que seus profissionais tenham postura voltada para a aprendizagem contnua e que as
empresas tenham programas que, alm de visarem formao tcnica diferenciada,
privilegiem tambm o desenvolvimento de atitudes, posturas e habilidades que contribuam
para o desenvolvimento e fortalecimento de seus talentos (Eboli, 2002).
De acordo com Mouro, Brito, Porto e Andrade (2003, p. 2) o desenvolvimento
pode ser definido como um conjunto de experincias e oportunidades de aprendizagem
proporcionado pela organizao e que aumenta a possibilidade de crescimento pessoal dos
empregados. Quando a meta so talentos humanos, o investimento necessrio para
preparar, de forma acelerada, empregados de grande potencial e dar condies de atuarem
em funes e projetos de maior complexidade ou desafio. Investir em desenvolvimento
uma estratgia de reteno que permite s empresas criarem vnculos mais duradouros com
seus talentos e assegura o seu comprometimento com os resultados organizacionais
(Tanure et al., 2007b). Branham (2002) complementa que essa postura da empresa
transmite a mensagem de que os empregados so importantes e necessrios para o negcio.
Nesse fator de capacitao e desenvolvimento, quando o pblico talento,
importante considerar como variveis as necessidades de capacitao para a posio e
desafios atuais e futuros na organizao. A existncia de aes de desenvolvimento como
job-rotation, aprendizagem com colegas, aumento de escopo de trabalho, participao em
projetos multifuncionais, etc. podem sinalizar inteno e preocupao de preparao dos
empregados por parte da empresa.
51
Tomando-se por base o panorama e o referencial terico apresentado e tendo como

perspectiva que o objetivo deste estudo identificar e analisar os principais fatores
organizacionais que influenciam a permanncia ou a efetiva inteno - de profissionais em
carreira gerencial ou tcnica das trs ltimas geraes consideradas talento - de deixar a
organizao, descreve-se a seguir a metodologia utilizada na realizao da pesquisa.
52
3 METODOLOGIA DE PESQUISA
3.1 Estratgia, tipo e mtodo de pesquisa

Dado o objetivo deste estudo, que a identificao e a anlise do fenmeno
organizacional da reteno de profissionais, optou-se pela realizao de estudo de caso
nico, por se tratar do estudo de evento contemporneo em um contexto real (Yin, 2001),
que permite aprofundar o conhecimento de problemas no suficientemente esclarecidos e
identificar com mais preciso possvel os comportamentos presentes (Mattar, 1993; Yin,
2001). De acordo com Eisenhardt (1989), o estudo de caso uma estratgia de pesquisa
que visa compreenso da dinmica existente em um determinado contexto e pode ser
utilizada em diversas situaes, entre as quais os estudos organizacionais e gerenciais. A
existncia de mltiplas fontes de evidncia no estudo de caso se deve, segundo a autora,
combinao de mtodos de coleta de dados, questionrios, documentos, entrevistas e
observaes. Yin pontua que por meio dessas fontes de evidncias os dados podem ser
triangulados e beneficiados pelas proposies tericas que direcionaram a coleta e a anlise
de dados (Yin, 2001).
Quanto natureza da pesquisa, esta pode ser classificada como descritiva. Gil
(2002) explica que a pesquisa descritiva objetiva a descrio de determinada populao ou
fenmeno ou o estabelecimento de relaes entre variveis. Segundo o autor, pesquisa
descritiva pura tem natureza quantitativa, mas pode ser quantitativa e qualitativa ao mesmo
tempo se representar descrio de amostra no probabilstica. Ao identificar e confrontar
opinies de geraes distintas sobre o mesmo contedo, o trabalho pode tambm
apresentar caractersticas, alm de descritivo, de um estudo comparativo. O enfoque
comparativo entre as geraes pode enriquecer a pesquisa e trazer achados mais
significantes ao aspecto organizacional (Trivins, 1987).
Por ser um estudo descritivo, utilizou-se para coleta e anlise de dados a estratgia
quantitativa como principal e a qualitativa como complementar. Segundo Malhotra (2001,
p. 155), a pesquisa quantitativa procura quantificar os dados e aplicar alguma forma de
anlise estatstica. Os dados foram coletados por meio de questionrio, entrevistas
semiestruturadas e pesquisa em documentos da empresa. relevante combinar dados
quantitativos com qualitativos, o que pode ser justificado pelo fato de no serem
excludentes, mas, ao contrrio, devido sua complementaridade tanto no planejamento da
pesquisa, na coleta de dados e na anlise das informaes (Richardson, 1999).
53
Em estudos descritivos que procuram descobrir e classificar a relao entre

variveis e investigar a relao de causalidade entre fenmenos ou populao, aplica-se
frequentemente a estratgia de coleta de dados quantitativa com a inteno de garantir a
preciso dos resultados e evitar distores de anlise e interpretao, possibilitando,
consequentemente, uma margem de segurana quanto s inferncias (Richardson, 1985, p.
29). A existncia de variveis quantificveis e a possibilidade de se ter resultados objetivos
para a anlise reforam a utilizao da estratgia quantitativa para coleta de dados
(Trivios, 1987). Ressalta-se que o uso concomitante da coleta de dados utilizando
questionrio e entrevista complementada por pesquisa documental, procedimentos de
cunho racional e intuitivo pode contribuir para melhor compreenso dos fenmenos (Yin,
2001).
A estratgia qualitativa justificou-se pela necessidade de complementar as
informaes quantitativas e buscar mais entendimento das razes que levam os
profissionais a permanecerem ou terem a inteno de sair da empresa pesquisada. Ela pode
ajudar na compreenso dos significados e caractersticas situacionais apresentadas pela
populao pesquisada e, conforme destaca Trivios (1987), dar mais entendimento sobre a
prtica.
Tratando-se de caso nico, no se pretendeu esgotar a anlise, apesar de se acreditar
na possibilidade de gerao de direcionadores para organizaes.
3.2 Unidade emprica de anlise
A empresa objeto da pesquisa uma unidade de negcios de uma grande

organizao brasileira do ramo de produo de ao, fundada h mais de 100 anos, que
possui unidades em 14 pases e emprega diretamente mais de 45.000 pessoas. A unidade
pesquisada est situada em Minas Gerais, tem sua principal unidade produtiva localizada a
aproximadamente 100 km de Belo Horizonte e escritrio nessa capital. A unidade iniciou
sua operao h 27 anos e tem aproximadamente 6.000 empregados no seu quadro.
Destacam-se como pontos que podem validar este caso nico:
a) integrar um grande grupo com unidades no Brasil e em vrios pases;
b) reunir expressivo nmero de profissionais de nvel superior considerados de alta
qualificao e alto potencial;
c) utilizar modelos de gesto e com tecnologias organizacionais reconhecidamente
inovadoras;
54
d) possuir programas de captao de talentos;

e) ter, em seu quadro, profissionais de vrias geraes ocupando posies executivas
da carreira tcnica ou gerencial. A empresa possui sistema de carreira Y e considera
equivalente em termos de remunerao e benefcios os cargos gerenciais e tcnicos.
Posies executivas so os cargos enquadrados na estrutura de cargos a partir do
inicio da carreira Y.
3.3 Coleta de dados quantitativos
Na escolha dos participantes da pesquisa quantitativa, os empregados da empresa

em investigao deveriam atender aos trs critrios a seguir listados:
a) empregados considerados pela empresa como talento ou performers;
b) empregados com formao mnima em nvel de 3 grau (graduao);
c) ocupante de cargo da carreira tcnica ou gerencial.
No foram considerados para efeito da pesquisa os ocupantes de cargos de direo

e empregados cedidos a outras unidades da corporao.
Para a identificao dos empregados talentos ou performers, foi utilizado
documento interno da empresa que classifica esses pblicos a partir da ferramenta
denominada matriz nine block (Fig. 1), que ser detalhada no captulo 4.1 desta
dissertao.
A empresa pesquisada define as pessoas dos quadrantes 1, 2 e 3 como diferenciados
em termos de resultados apresentados, de comportamento e de potencial futuro. Esses so
os classificados pela empresa como talentos. Nos quadrantes 4, 5 e 6 esto os empregados
classificados como performers. So aqueles que sustentam a empresa nos patamares
normais, tm competncias e qualidades, mas ainda apresentam pontos de melhoria. Os
constituintes do quadrante 4 tm alto potencial, mas apresentam entrega abaixo da
expectativa. Normalmente so novos na posio ocupada e rapidamente passam para outro
quadrante. Os situados no quadrante 5 exibem bom nvel de entrega e potencial, mas na
posio atual no superam expectativas. o quadrante em que normalmente se encontra o
mais alto nmero de pessoas. Por fim, os do quadrante 6 so os que possuem alta entrega,
mas que demonstram pouca atitude empreendedora e/ou adeso cultura.
55
A Figura 1 representa a matriz nine block, na qual se pode observar que na linha
horizontal encontra-se o fator desempenho e na linha vertical o fator potencial/
comportamento.
Figura 1 - Matriz nine block com percentual de enquadramento
10 a 20%
60 a 70%
3
Mdio
7
5
10 a 20%
Baixo
Potencial / Comportamento
Alto
Baixo
Mdio
Alto
Desempenho
Fonte: Adaptado pela autora de documentos da empresa pesquisada
A Figura 1 detalha os quadrantes 1 - alto potencial e alto desempenho; 2 - alto

potencial e mdio desempenho; 3 - alto desempenho e mdio potencial; 4 - alto potencial e
desempenho abaixo da expectativa; 5 - potencial e desempenho adequados; 6 - alto
desempenho e baixo potencial e/ou comportamento pouco aderente cultura da empresa; 7
- potencial adequado e desempenho abaixo da expectativa; 8 - desempenho dentro da
expectativa e baixo potencial e/ou comportamento pouco aderente cultura da empresa; 9 baixo potencial, comportamento e desempenho.
Partindo dos critrios definidos, a amostra inicial foi composta de 260 empregados,
divididos em dois grupos. O grupo A com 116 empregados tidos como talentos e o grupo
B com 144 reconhecidos como performers. A amostra final foi composta de 212
participantes, assim distribudas: grupo A - 94 empregados talentos; grupo B - 118
empregados performers.
56
Essa amostra representou 81,55% do pblico convidado. Ao trabalhar com os

construtos, observou-se que no existiu diferena significativa entre o pblico talento e o
pblico performers (teste para duas mdias independentes - valores p superiores a 0,5) e,
por esse motivo, fez-se a opo por manter na anlise tambm o grupo performers.
Assim, a amostra se configura neste estudo como no probabilstica (Martins &
Thephilo, 2009).
O instrumento de coleta de dados primrios utilizado para a pesquisa quantitativa
escolhido foi o questionrio que, segundo Martins e Thephilo (2009, p. 93) [...] um
conjunto ordenado e consistente de perguntas a respeito de variveis e situaes que se
deseja medir ou descrever. Ele indicado para o estudo das relaes entre caractersticas
de pessoas ou grupos, da forma como ocorrem em situaes naturais. Pode-se, assim,
comparar resultados de subgrupos dentro da amostra estudada e analisar as relaes com as
dimenses avaliadas. Outros aspectos importantes que levaram escolha do questionrio
que este pode ser aplicado, simultaneamente, a significativo nmero de pessoas, pode gerar
respostas comparveis e assegura certa uniformidade de uma situao de mensurao.
O questionrio foi elaborado para uso nesta pesquisa. Ele se compe de questes
fechadas que buscaram identificar o seguinte: bloco I - fatores de influncia na reteno;
bloco II - fatores de influncia para a permanncia na empresa; bloco III - fatores de
influncia para sada da empresa; bloco IV - dados do respondente (Apndice A)
Para tanto, foram escolhidos sete fatores considerados principais. So eles:
ambiente organizacional; configurao do trabalho; condies de trabalho; gesto do lder;
carreira; remunerao e benefcios; capacitao e desenvolvimento.
Utilizou-se para as respostas a escala Likert de cinco nveis, indicada para medir
atitudes que, segundo Malhotra (2001), uma escala de classificao amplamente
utilizada. Essa escala solicita aos respondentes o grau de concordncia ou discordncia
com uma srie de declaraes que caracterizam sua forma de pensar sobre as variveis de
cada fator proposto para a pesquisa.
Os fatores analisados nesta investigao esto presentes no Quadro 5. Sua escolha
ocorreu tendo em vista aquilo que a literatura apresenta como fatores de mais impacto na
reteno.
O questionrio foi submetido anlise de dois professores doutores em
Administrao, recebeu uma primeira validao e, com o objetivo de avaliar o
entendimento das questes e identificar possveis falhas, inconsistncias, ambiguidades,
linguagem inadequada, etc., realizou-se o pr-teste com seis pessoas do pblico alvo das
57
trs geraes consideradas na pesquisa. O objetivo do pr-teste o [...] aprimoramento da

confiabilidade e validade, ou seja, garantias de que o instrumento se ajuste totalmente
finalidade da pesquisa [...] (Martins & Thephilo, 2009). A mestranda entregou
pessoalmente o questionrio impresso, explicitou o objetivo da pesquisa, os motivos do
teste, solicitou que respondessem e anotassem todas as dvidas sobre as perguntas e, se
sentissem falta de algum contedo, que registrassem. Identificou-se necessidade de
melhoria na elaborao dos textos explicativos de cada bloco do questionrio. Devido a
entendimentos diferentes, procedeu-se s correes e novo teste foi realizado com as
mesmas pessoas.
Buscando garantir sigilo, mais confiabilidade, agilidade de processamento e
segurana no armazenamento das informaes, optou-se pela pesquisa eletrnica. Foi
contratada a empresa Gauss Estatstica & Mercado, especialista em pesquisa e
processamento estatstico, para a coleta eletrnica de dados, processamento e tratamento.
Antes do envio a todos os participantes, realizou-se teste com trs pessoas para verificar
acesso, links, formatao, navegao e tempo de preenchimento. Os problemas
identificados foram corrigidos e outro teste realizado antes do envio definitivo. Durante a
pesquisa, no foram relatados problemas tcnicos e de dificuldades no acesso.
A pesquisa iniciou-se no dia 10 de setembro de 2012 e encerrou-se no dia 03 de
outubro do mesmo ano. O pblico participante recebeu correio eletrnico convidando a
participar, explicando o objetivo da pesquisa e informando o link para acesso ao
questionrio. Ressalta-se que os participantes no tiveram que se identificar quanto ao
pblico ao qual pertenciam talento ou performer, pois somente a rea de RH da empresa
possui essa informao. Assim, a identificao quanto ao grupo ao qual cada um pertencia
ocorreu atravs do prprio sistema. Isso foi possvel porque a rea de RH informou aos
pesquisadores a posio de cada empregado na ferramente nine block.
Durante o perodo da pesquisa, foi enviada pela Gauss Estatstica & Mercado
mensagem de reforo de participao para os que ainda no tinham respondido. E a
mestranda enviou, um dia aps o incio da pesquisa, mensagem aos participantes
reforando que a pesquisa estava autorizada pela organizao (Apndice B). Como
resultado, a pesquisa teve adeso de 81,55% do pblico convidado.
Por ser uma pesquisa de cunho eminentemente quantitativo, a base para anlise dos
resultados a estatstica, especificamente a anlise multivariada, tendo em vista que as
variveis estudadas so inter-relacionadas e o objetivo medir, explicar e prever o grau de
relao entre variveis estatsticas (Hair, Black, Babin, Anderson, & Tathan., 2009). No
58
captulo 4.2, detalham-se a forma de tratamento e a anlise quantitativa dos dados

coletados a partir do questionrio.
3.4 Coleta de dados qualitativos
Para obter dados que pudessem confirmar, complementar, fundamentar e esclarecer dados
da pesquisa quantitativa e tambm trazer mais riqueza para o estudo, realizaram-se
entrevistas individuais semiestruturadas com representantes das trs geraes objeto do
estudo. Os sujeitos da pesquisa foram os empregados da unidade pesquisada escolhidos
segundo os critrios a seguir, tendo-se buscado diversidade entre os respondentes:
a) representantes das trs geraes baby boomers, gerao X e gerao Y;
b) pertencentes carreira tcnica e carreira gerencial;
c) sexo masculino e feminino.
Foram convidadas 14 pessoas. Destas, 10 foram entrevistadas, pois, com base no

critrio de saturao, verificou-se que no havia necessidade de entrevistar mais pessoas. O
critrio de saturao, de acordo com Bauer e Gaskell (2002), deve ser aplicado quando o
entrevistador considerar que no haver novas percepes do contedo investigado que
poderiam levar a mais compreenso.
Os entrevistados foram assim distribudos, por gerao: baby boomers dois
entrevistados; gerao Y quatro pessoas; gerao X quatro empregados entrevistados.
O perfil dos entrevistados est detalhado no Quadro 6.
Quadro 6 -Perfil dos entrevistados
Entrevistado Idade
E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
E9
E10
27
30
32
32
34
36
47
47
57
59
Gerao
Sexo
Cargo
Y
Y
Y
Y
X
X
X
X
Baby boomers
Baby boomers
Fem.
Masc.
Masc.
Fem.
Masc.
Fem.
Masc.
Fem.
Masc.
Masc.
Assessor Tcnico
Assessor Tcnico
Chefe
Gerente
Gestor de Projetos
Chefe
Gerente
Consultor Tcnico
Gerente
Consultor Tcnico
Tempo de
empresa
5 anos
6 anos
9 anos
8 anos
8 anos
8 anos
26 anos
7 anos
31 anos
34 anos
59
Nas entrevistas buscou-se conhecer a percepo dos mesmos em relao empresa,

o seu sistema de gesto de pessoas e os possveis motivos para sua permanncia ou
desligamento. O objetivo das entrevistas seguiu a perspectiva de Richardson (1999),
quando afirma que as entrevistas so fundamentais para identificar aspectos mais
relevantes de determinado problema e buscam obter informaes detalhadas que possam
ser utilizadas para complementar a anlise quantitativa.
As entrevistas foram semiestruturadas com roteiro previamente elaborado
(Apndice C), cujos questionamentos se fundamentaram em teorias ou hipteses
relacionadas ao tema de reteno e buscou-se aprofundar, quando o entrevistado permitia,
nas questes tratadas. Para evitar influncia sobre entrevistados, foi observado rigor
absoluto da entrevistadora em sua postura no momento das entrevistas. Em nenhum
momento foi aberta discusso sobre os pontos investigados, apenas intervenes pontuais
para confirmao de entendimento e perguntas complementares para aprofundamento de
contedo. As entrevistas tiveram durao mdia de 45 minutos, foram gravadas com o
consentimento dos entrevistados e transcritas posteriormente.
Os dados obtidos para anlise qualitativa a partir das entrevistas foram tratados pelo
mtodo de anlise de contedo. Para Richardson (1999), a anlise de contedo tem como
caractersticas metodolgicas:
a) a objetividade, por meio da explicitao das regras e dos procedimentos utilizados
nas diversas etapas de anlise;
b) a sistematizao como incluso ou excluso do contedo ou categorias de um
texto;
c) a inferncia, em que se aceita uma proposio em virtude de sua relao com outras
proposies j aceitas como verdadeiras.
Optou-se pela anlise de contedo por categoria temtica, por ser a mais rpida e
eficaz. Ela indicada para o estudo proposto, por isolar temas de um texto da entrevista e
extrair as partes utilizveis, de acordo com o problema pesquisado, e permitir sua
comparao com outros textos escolhidos da mesma maneira. A categorizao foi feita em
funo de temas considerados relevantes. Os temas categorizados foram:
a) Motivos de vir trabalhar na empresa;
b) pontos fortes da empresa;
c) pontos negativos da empresa;
d) existncia e impacto de presso no trabalho;
60
e) aspectos de atrao em outras empresas para sada;

f) possibilidade de carreira na empresa e atributos valorizados;
g) influncia da idade para crescimento na empresa;
h) geraes: convivncia e oportunidades;
i) atuao dos gestores com equipes de geraes diferentes;
j) polticas e prticas de gesto de pessoas;
k) existncia de tratamento diferenciado para o grupo de talentos.
A coleta de dados documental, fonte secundria, compreendeu a anlise do
conjunto de documentos e registros da empresa pesquisada com acesso autorizado e alguns
publicados, como histria da empresa, dados funcionais e histricos dos empregados,
documentos que descrevem polticas, mtodos e ferramentas de gesto de pessoas,
indicadores e resultado de pesquisas. Essas informaes complementam o processo de
triangulao de dados com o objetivo de confirmao, contestao e anlise dos dados que
se apoiam na validao do constructo (Yin, 2001).
61
4 APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS
Neste captulo so apresentados os resultados e anlise da coleta de dados realizada

a partir de questionrios, entrevistas individuais e pesquisa em documentos da empresa.
4.1 Gesto de pessoas na empresa pesquisada

Com base em documentos disponibilizados pela empresa, de informaes dos
profissionais que atuam na rea de RH da unidade pesquisada e publicaes sobre a
organizao, buscou-se delinear os principais aspectos do sistema de gesto de pessoas da
empresa pesquisada.
A organizao altamente respeitada no mercado, no s pelos seus negcios como
tambm pela forma como atua na gesto de pessoas, e tem como um de seus valores
pessoas respeitadas, comprometidas e realizadas (Empresa pesquisada, 2012).
O macroprocesso de gesto de pessoas foi estruturado para atender e apoiar os
objetivos do negcio estabelecidos no mapa estratgico da organizao e est dividido em
trs grandes processos:
a) atrao e integrao;
b) desempenho, desenvolvimento e carreira;
c) engajamento e reteno.
Conforme explicitado em contato com profissional da rea de RH e na anlise dos

documentos internos de polticas e prticas de gesto de pessoas (Ramos, 2012)2, para cada
processo existem polticas, programas, ferramentas e prticas desenhados pela rea
corporativa da organizao para todas as suas unidades e implementados localmente.
Considerando o pblico deste estudo, que formado por empregados de nvel superior e
que, em quase sua totalidade, ocupam posies executivas, pode-se destacar alguns
programas e ferramentas como: programa de trainees; programa de engenheiros de
capacitao acelerada; plano de desenvolvimento pessoal; planejamento e avaliao de
desempenho; sistema de mapeamento de competncias; programa de educao executiva
para carreira de gesto e tcnica; sistema de carreira e sucesso; remunerao e benefcios;
clima organizacional; reconhecimento; comunicao interna; responsabilidade social, entre
outros.
2
Comunicao pessoal, 04 de maio de 2012.
62
O sistema de carreira considera a trajetria gerencial e tcnica, a possibilidade de

carreira horizontal e vertical e as trilhas possveis de crescimento. Para cada posio esto
definidos os papis e responsabilidades, os perfis necessrios (formao e requisitos), seu
peso na estrutura de cargos, as possibilidades de crescimento considerando o crescimento
do grau de responsabilidade, a exigncia de maturidade profissional e a disponibilidade de
posies na estrutura organizacional e de cargos. Essas informaes e as trilhas possveis
para crescimento esto publicadas na Intranet para acesso de todos os empregados,
conforme informao dos entrevistados E1, E3 e E7 (Quadro 6). A empresa informou que
seu sistema de remunerao e benefcios tambm comparvel ao de grandes empresas e
que divulgado internamente. Os critrios de elegibilidade de remunerao e benefcios
so praticamente iguais para os executivos, existindo alguma diferenciao na
remunerao varivel e nos benefcios para ocupantes de posies gerenciais ou
equivalentes. O pacote de benefcios compulsrio, no havendo possibilidade de escolha.
Quanto capacitao e desenvolvimento, existe ferramenta para o empregado, em
conjunto com o gestor, planejar e acompanhar a realizao de aes para o ano. A empresa
subsidia cursos de idioma e educao continuada para o pblico pesquisado de acordo com
polticas e prticas de RH especficas e possui programas institucionais de
desenvolvimento.
A possibilidade de experincia internacional em outra unidade do grupo pontual e
no frequente. Algumas pessoas da unidade pesquisada j participaram de programas de
expatriao ou foram convidadas para atuarem em unidades situadas em outro pas. O que
parece ser mais frequente so viagens tcnicas a fornecedores em diversos pases.
A pesquisa de opinio, que a ferramenta balizadora do clima organizacional,
identificou, em 2012, na unidade pesquisada, favorabilidade de 72%.
Como o estudo considera geraes, um ponto importante o critrio para
permanncia na empresa at o limite de idade de 60 anos, o que reduz, no quadro atual, o
nmero de pessoas da gerao baby boomers na empresa. Poucos que permanecem aps
essa idade recebem autorizao especial com data de desligamento j programada. Esse
critrio informado pela rea de RH foi confirmado pelos entrevistados E7, E8, E9 e E10
(Quadro 6).
Os Comits de Desenvolvimento de Pessoas so o principal frum de deciso
colegiada e acompanhamento dos temas de carreira, sucesso e gesto de potenciais da
empresa. Tem como objetivos principais:
a) definir sucessores e potenciais;
63
b) definir aes de desenvolvimento e reteno de sucessores e potencial;

c) tomar decises quanto a admisses, promoes, desligamentos e transferncias.
Os comits so realizados por nvel hierrquico e participam os gestores, seu

superior imediato e o representante de RH como coordenador e facilitador do processo.
So discutidos os profissionais ligados diretamente aos gestores e busca-se garantir
homogeneidade de critrios e menos pessoalidade das decises. As discusses e decises
so apoiadas por um dossi de cada colaborador com dados de sua carreira, formao,
principais competncias, avaliaes de potencial, avaliao de desempenho, mapeamento
de competncias, suas aspiraes, mobilidade para mudar de cidade, estado e pas e
consideraes de seu gestor imediato. Todas as informaes e decises dos comits so
consideradas sigilosas. Pelo modelo o empregado discutido no comit deve receber retorno
de seu gestor somente sobre os pontos fortes, pontos a desenvolver e as aes que a
empresa vai apoiar para potencializar fortalezas ou trabalhar suas deficincias com vistas
sua posio atual e desafios. A empresa divulga para todos os empregados a utilizao e
funcionamento desses comits.
Como resultado dos comits so definidos o mapa de sucessores para as posies
da estrutura hierrquica de cada operao de negcio da empresa e o mapa de potenciais
que so os profissionais com potencial diferenciado de crescimento acelerado na carreira.
O mapa de sucesso usado como referncia na tomada de deciso para preenchimento de
posies da estrutura hierrquica e encaminhamento das aes de desenvolvimento ou de
recrutamento. O mapa de potenciais base de dados dos empregados que podem ou so ser
reconhecidos como talentos e que a empresa espera que sustentem e alavanquem a
estratgia de seu crescimento. Para esses grupos de sucessores e potenciais so definidas
aes de reteno. Os empregados no tm informao se esto inseridos nos mapa de
sucesso ou de potenciais. Somente a rea de RH tem a informao consolidada e cada
gestor conhece os identificados para sua posio atual. A empresa no divulga, alegando
que pode gerar expectativas, frustraes e acomodao, j que esses mapas so atualizados
visando s necessidades estratgicas e processuais do negcio, o desempenho demonstrado
e o potencial identificado. Assim, a empresa assume que no existe indicao definitiva e
que todas dependem da conjuntura interna e externa e da pessoa.
A ferramenta matriz nine block utilizada para apoiar as discusses e definies de
potenciais e sucessores e, da mesma forma, deve facilitar a discusso sobre
desenvolvimento e reteno.
64
Existem poucas publicaes sobre matriz nine block e estas sugerem o uso, mas
no trazem de forma mais consistente fundamentao terica e conceitual. Essa
ferramenta, da forma como a empresa pesquisada utiliza, foi desenvolvida e aplicada
inicialmente na GE, na dcada de 1960, e possibilita comparar um grupo de executivos em
relao ao desempenho atual e potencial futuro (Charam, Drotter, Droteer, & Noel, 2009).
Ela possui dois eixos e nove blocos ou quadrantes que representam como o profissional
visto na empresa (Fig. 1). Enquanto o eixo X (horizontal) avalia o desempenho, ou seja, a
entrega de resultados, o eixo Y (vertical) avalia potencial/comportamento. Em cada eixo os
quadrantes correspondem a desempenho ou potencial e comportamento baixo, mdio e
alto. A combinao entre X e Y categoriza cada quadrante. Assim, nos extremos, o
quadrante 1 requer alto desempenho e alto potencial e o quadrante 9 representa baixo
desempenho e baixo potencial (Charam et al., 2009). Algumas empresas agregam ao eixo
do potencial o comportamento apresentado no trabalho e a adeso cultura e utilizam os
resultados de avaliaes de potencial e desempenho como base para a discusso e
definio dos enquadramentos.
Em comit, os gestores, aps discusso, indicam em qual quadrante cada
profissional deve ser posicionado, atentando para os critrios de enquadramento definido
para cada quadrante. Seu mtodo considera que, dos 100% do pblico analisado, 10 a 20%
devem estar nos quadrantes 1, 2 e 3; 60 a 80%, nos quadrantes 4, 5 e 6; e 10 a 20%, nos
quadrantes 7, 8 e 9. O grupo situado nos quadrantes 1, 2 e 3 o de talentos e representa
ou pode ser diferencial para a empresa. Outro grupamento o dos quadrantes 4, 5 e 6, onde
est a maior parte dos profissionais. Este, de alguma forma, responsvel pela manuteno
da empresa nos patamares normais, ou seja, o mantenedor que sustenta a empresa.
chamado em vrias empresas do grupo dos performers. O ltimo grupamento o dos
quadrantes 7, 8 e 9. Neste esto os profissionais para os quais a empresa deveria ter um
olhar mais crtico, atuar na correo das deficincias e tomar deciso de mudana de
posio ou desligamento.
A empresa pesquisada tem definidas as caractersticas de desempenho, potencial e
de adeso cultura, que devem ser demonstradas pela pessoa distribuda em cada
quadrante. Evidentemente existe subjetividade e, apesar de utilizar de indicadores e
documentos com avaliao e histrico e aspirao das pessoas, a percepo dos gestores
tem o maior impacto. As definies de quem ser posicionado em cada quadrante so
tomadas nos comits de desenvolvimento de pessoas e revistas anualmente juntamente
com os mapas de sucesso e de potenciais.
65
4.2 Anlise e interpretao dos dados da pesquisa quantitativa
Sero apresentados os resultados do estudo, mostrando primeiro uma descrio da

amostra utilizada. Em seguida, relata-se a validao do instrumento de coleta de dados,
para ao final serem apresentados os resultados encontrados.
4.2.1 Caracterizao e anlise descritiva dos itens de segmentao

Neste item apresentado e descrito o perfil dos 212 respondentes da amostra
analisada utilizando-se a estatstica descritiva para organizao, sumarizao e descrio
dos dados oriundos do bloco IV do questionrio. Os dados foram segmentados por: sexo,
posse de filhos, estado civil, escolaridade, tempo de trabalho na empresa, local de trabalho,
cidade de residncia, carreira atual, participantes por grupo geracional e participantes por
grupo geracional de cada pblico pesquisado.
Conforme se observa na Tabela 1, os homens so a maioria da amostra, o que
retrata a predominncia masculina histrica nas empresas do ramo de fabricao do ao.
Tabela 1 Distribuio dos entrevistados quanto ao sexo
Feminino
Masculino
Total
Frequncia
32
180
212
Percentual
15,1%
84,9%
100,0%
Fonte: dados da pesquisa.
Observa-se, pelos dados das Tabelas 2 e 3, que a maior parte dos respondentes tem
famlia constituda com 80,2% casados e 67,9% que possuem filhos.
Tabela 2 Distribuio dos entrevistados quanto ao estado civil
Casado
Solteiro
Divorciado / Separado
Total
Frequncia
170
35
7
212
Percentual
80,2%
16,5%
3,3%
100,0%
66
Tabela 3 Perfil dos entrevistados quanto posse de filhos

Sim
No
Total
Frequncia
144
68
212
Percentual
67,9%
32,1%
100,0%
O grau de escolaridade indicado na Tabela 4 apresenta elevado patamar, com

79,2% dos participantes com ps-graduao. De acordo com informao fornecida por
profissional da rea de RH (Ramos, 2012)3, a empresa incentiva a educao continuada,
subsidiando parte dos custos ou liberando horas do trabalho para que o empregado invista
em seu desenvolvimento.
Tabela 4 - Distribuio dos entrevistados quanto escolaridade
Graduao
Ps-graduao (Especializao ou MBA)
Mestrado em andamento ou completo
Doutorado em andamento ou completo
Total
Frequncia
44
117
45
6
212
Percentual
20,8%
55,2%
21,2%
2,8%
100,0%
O tempo de trabalho empresa pode indicar a maior permanncia, j que 44,8% dos
respondentes esto na organizao h mais de 11 anos4.
Tabela 5 - Tempo de trabalho dos entrevistados na empresa

de 1 a 3 anos
de 3 a 6 anos
de 6 a 11 anos
de 11 a 15 anos
acima de 15 anos
Total
Frequncia
31
31
55
26
69
212
Percentual
14,6%
14,6%
25,9%
12,3%
32,5%
100,0%
Comunicao pessoal, 04 de maio de 2012.

Um fato relatado pelo entrevistado E9 (Quadro 6) foi que a empresa que foi uma estatal passou longo
perodo sem contratar e voltou a faz-lo em 2000 e nos anos subsequentes aps ser adquirida por um grupo
de empresas e incio de resultados financeiros positivos. O primeiro programa de contratao de trainee
aconteceu em 2000, com admisso no incio de 2001.
4
67
A Tabela 6 mostra que a quase totalidade dos respondentes (91,1%) trabalha na

principal unidade produtiva da empresa (cidade sede da empresa) e a Tabela 7 que 64,2%
residem na cidade-sede da empresa e em outras duas situadas em seu entorno (cidadesentorno 1 e 2). Pelos dados, 26,9% das pessoas que trabalham nessa unidade necessitam
deslocar-se longa distncia da residncia para o trabalho, e vice-versa.
Tabela 6 - Local (cidade) de trabalho dos entrevistados

Cidade-sede da empresa (unidade produtiva)
Belo Horizonte
So Paulo
Vitria-ES
Total
Frequncia
193
16
2
1
212
Percentual
91,1%
7,5%
0,9%
0,5%
100,0%
Tabela 7 - Cidade de residncia dos entrevistados

Cidade-sede da empresa
Belo Horizonte
Cidade entorno da sede 1
Cidade entorno da sede 2
Nova Lima
Vitria-ES
Itabirito
Mateus Leme
Ouro Preto
Total
Frequncia
99
69
33
4
2
2
1
1
1
212
Percentual
46,7%
32,5%
15,6%
1,9%
0,9%
0,9%
0,5%
0,5%
0,5%
100,0%
Fonte: dados da pesquisa
No que se refere carreira atual (Tab. 8), existe predominncia de respondentes na

carreira tcnica, o que pode ser explicado pelo fato de as posies gerenciais serem
limitadas em funo da estrutura organizacional, conforme consta em documentos da
empresa sobre carreira e sucesso.
Tabela 8 - Carreira atual dos entrevistados

Carreira gerencial
Carreira tcnica
Total
Frequncia
88
124
212
Percentual
41,5%
58,5%
100,0%
68
Para a pesquisa buscou-se informao de dois pblicos. O pblico A, que

reconhecido pela empresa como talento, e o pblico B, como os performers.
Tabela 9 - Pblico da pesquisa
Frequncia
94
118
212
Pblico A
Pblico B
Total
Percentual
44,3%
55,7%
100,0%
Em relao ao percentual de respondentes por gerao (Tab. 10), houve

predominncia de pessoas da gerao X com 61,8% e relativo equilbrio entre as geraes
baby boomers e Y. Esse resultado corresponde ao achado de Scafone et al. (2011) de que
atualmente a gerao X ocupa a maior parte dos cargos executivos do topo organizacional.
Tabela 10 Gerao dos entrevistados
Baby Boomers (1946 a 1960)
Gerao X (1961 a 1980)
Gerao Y (1981 a 2000)
Total
Frequncia
44
131
37
212
Percentual
20,8%
61,8%
17,5%
100,0%
4.2.2 Validao do modelo modelagem de equaes estruturais
A validao do questionrio se deu com base na modelagem de equaes estruturais

que se inicia com o modelo a ser estimado. uma proposio estatstica das relaes entre
as variveis. Trata-se de um caminho hipottico de relaes lineares entre um conjunto de
variveis. composto por dois componentes: o modelo de mensurao e o modelo
estrutural. O modelo de mensurao o componente do modelo geral que contm as
variveis latentes. As variveis latentes no so observveis e so geradas pelas
covarincias entre dois ou mais indicadores. Geralmente so chamadas de fatores ou
construtos e so de fato equivalentes aos fatores comuns da anlise fatorial exploratria e
definidas a partir de um conjunto de indicadores. O modelo estrutural o componente do
modelo geral, que prescreve as relaes entre variveis latentes e observadas, que no so
indicadoras das variveis latentes (Hair et al., 2009).
Para tanto, utilizou-se o mtodo Partial Least Squares (PLS), o qual no exige
normalidade multivariada das variveis e consegue trabalhar com um tamanho de amostra
69
mais reduzido, alm de se adequar melhor a estudos exploratrios que o mtodo utilizado
pelo Linear Structural Relations (LISREL) (Chin, 1998). O software utilizado foi o
SmartPLS 2.0 M3. Foram ajustados trs modelos: avaliao dos fatores de reteno na
empresa, avaliao dos fatores organizacionais como influentes na permanncia e, por
ltimo, a avaliao dos fatores organizacionais como influentes na sada.
4.2.2.1 Validao para fatores influentes na reteno
O modelo foi inserido no SmartPLS 2.0 tal qual foi concebido na argumentao
terica. Ao ajustar o modelo, so encontrados coeficientes para cada uma das relaes
propostas nas setas. Tais coeficientes constituem cargas fatoriais e so nmeros que variam
de -1 a 1.
Figura 2 - Modelo ajustado completo para fatores de reteno
Fonte: resultados da pesquisa gerado atravs do software SMART PLS
70
Cargas fatoriais baixas indicam baixo relacionamento entre os indicadores

(questes) e as variveis latentes (fatores). Avaliar a magnitude das cargas em relao ao
respectivo fator significa verificar se a carga fatorial apresenta patamares acima de 0,5.
Nesse sentido, os itens q1.10, q1.15, q1.22, q1.24 apresentaram baixa carga fatorial
(valores abaixo de 0,5), conforme pode ser observado na Figura 2. As questes q1.15 e
q1.22 possuem um fraseamento com sentido contrrio aos demais itens, de tal forma que
notas mais altas indicam resultado mais negativo, o que pode explicar a baixa carga
fatorial. Ao final, os quatro itens foram eliminados do modelo. Ele foi reestimado e
apresentado na Figura 3.
Figura 3 - Modelo ajustado sem itens com baixa carga fatorial para fatores
de reteno
A seguir, procedeu-se avaliao do modelo quanto validade convergente. Tal

avaliao realizada com base na Average Variance Extracted (AVE). Tais valores,
segundo Chin (1998), devem possuir valor mnimo de 0,5. Como pode ser visto na Tabela
11, todos os fatores apresentaram valores acima desse patamar.
71
Tabela 11 - Descrio do modelo ajustado para fatores de reteno
Carreira
Capacitao e
Desenvolvimento
Condies de Trabalho
Configurao do Trabalho
Gesto do Lder
Remunerao e Benefcios
AVE
0,572
0,509
Confiabilidade
Composta
0,869
0,838
R
Square
0,742
0,722
Alfa de
Cronbach
0,809
0,759
0,756
0,524
0,507
0,724
0,597
0,861
0,810
0,804
0,887
0,816
0,588
0,442
0,564
0,596
0,560
0,678
0,682
0,675
0,809
0,664
A avaliao da confiabilidade do construto, de acordo com Chin (1998), indica que

a mesma deve ser feita prioritariamente segundo a confiabilidade composta e que tal valor
deve ser superior a 0,7. Conforme apresentado na Tabela 11, todos os fatores atingiram
patamares superiores a 0,7 na confiabilidade composta.
Em relao validade discriminante, foram avaliadas as cargas cruzadas dos itens
com fatores. Para tanto, cada item deve possuir carga mais alta no construto ao qual
pertence do que em qualquer outro, atestando, assim, a validade discriminante, como pode
ser observado na Tabela 12.
72
Tabel 12 - Cargas cruzadas para fatores de reteno

Condies Gesto
Item do
Ambiente Configurao
de
do
Remunerao Capacitao e
Questionrio Organizacional do Trabalho Trabalho Lder Carreira e Benefcios Desenvolvimento
0,693
0,414
0,249
0,261 0,412
0,323
0,280
q1.1
0,747
0,553
0,432
0,490 0,501
0,400
0,444
q1.2
0,715
0,562
0,286
0,420 0,453
0,369
0,396
q1.3
0,751
0,433
0,490
0,430 0,553
0,422
0,521
q1.4
0,657
0,321
0,370
0,286 0,474
0,428
0,386
q1.5
0,348
0,701
0,336
0,382 0,261
0,267
0,293
q1.6
0,477
0,779
0,276
0,390 0,466
0,354
0,404
q1.7
0,551
0,697
0,264
0,410 0,414
0,250
0,431
q1.8
0,443
0,667
0,284
0,311 0,402
0,344
0,402
q1.9
0,424
0,305
0,758
0,358 0,334
0,386
0,414
q1.11
0,452
0,296
0,757
0,359 0,336
0,347
0,321
q1.12
0,407
0,321
0,839
0,324 0,284
0,322
0,304
q1.13
0,176
0,239
0,496
0,305 0,298
0,229
0,263
q1.14
0,499
0,448
0,425
0,870
0,534
0,427
0,566
q1.16
0,385
0,415
0,377
0,883 0,452
0,408
0,454
q1.17
0,486
0,473
0,383
0,798 0,514
0,442
0,476
q1.18
0,554
0,461
0,321
0,512
0,811
0,523
0,514
q1.19
0,456
0,369
0,351
0,440 0,766
0,538
0,445
q1.20
0,531
0,430
0,343
0,457 0,795
0,545
0,516
q1.21
0,487
0,425
0,280
0,511 0,791
0,547
0,464
q1.23
0,530
0,391
0,346
0,287 0,601
0,357
0,335
q1.25
0,441
0,369
0,387
0,487 0,557
0,805
0,385
q1.26
0,459
0,338
0,414
0,407 0,518
0,783
0,453
q1.27
0,355
0,275
0,222
0,239 0,469
0,728
0,360
q1.28
0,472
0,460
0,400
0,489 0,529
0,419
0,862
q1.29
0,532
0,482
0,391
0,534 0,527
0,481
0,877
q1.30
Os autores Fornell e Larcker (1981 apud Chin, 1998) indicam uma forma de avaliar
a validade discriminante para as variveis latentes. Nesse mtodo, so obtidas as razes
quadradas das AVEs e seus valores so comparados com as correlaes entre os diversos
construtos. Quando a AVE superior s correlaes, pode-se afirmar que existe a validade
discriminante. Por questo de inteligibilidade, os resultados obtidos para a raiz quadrada da
AVE foram colocados na diagonal principal da matriz de correlao e assinalados em
negrito. A verificao a ser realizada ento entre a AVE e as correlaes na mesma linha
e na mesma coluna. Os resultados da Tabela 13 atestam a existncia de validade
discriminante para todos os construtos.
73
Tabela 13 - Cargas cruzadas das variveis latentes para fatores de reteno

Condies
Gesto
Ambiente
Capacitao e
de
Configurao do Remunerao
Carreira organizacional Desenvolvimento Trabalho do Trabalho Lder e Benefcios
0,756
Carreira
Ambiente
organizacional
0,675
Capacitao e
Desenvolvimento 0,607
Condies de
Trabalho
0,431
Configurao do
Trabalho
0,550
Gesto do Lder
0,590
Remunerao e
Benefcios
0,669
0,713
0,578
0,870
0,522
0,455
0,724
0,645
0,540
0,542
0,589
0,404
0,466
0,712
0,525
0,851
0,546
0,519
0,451
0,428
0,501
0,773
Para verificar se os coeficientes encontrados so significativos no nvel de 5% de

significncia, foi utilizado o mtodo bootstrap fundamentado em Efron and Tibshirani
(1993). Os valores apresentados no modelo referem-se estatstica t do teste para avaliar a
significncia do coeficiente encontrado. Valores t acima de 1,96 indicam que os
coeficientes so significativos no nvel de 5% de significncia (Fig. 4).
Figura 4 - Modelo ajustado (estatsticas t) para fatores de reteno
74
Com isso, o modelo proposto teoricamente para os fatores de reteno na empresa

se comprovou no estudo realizado.
Sero apresentadas a seguir as validaes dos modelos para os fatores de influncia
na permanncia e para a sada. Destaca-se que para os dois modelos foram utilizados os
itens que fizeram parte do modelo final dos fatores de reteno na empresa (Fig. 4).
4.2.2.2 Validao para fatores influentes na permanncia
Os itens foram dispostos de forma similar ao modelo dos fatores de reteno na

empresa, detalhados no subitem 4.2.2.1.
Figura 5 - Modelo ajustado para fatores de influncia na permanncia
A seguir, procedeu-se avaliao do modelo quanto validade convergente. Como

pode ser observado, apenas o fator ambiente organizacional apresentou AVE inferior a 0,5
(Tab. 14). Todavia, pelo patamar apresentado (0,456), optou-se por permanecer com o
mesmo no modelo.
75
Tabela 14 - Descrio do modelo ajustado para fatores de influncia na permanncia

AVE
Confiabilidade
Composta
R Square
Alfa de
Cronbach
Carreira
0,518
0,838
0,639
0,754
Ambiente Organizacional
0,457
0,805
0,528
0,701
Capacitao e Desenvolvimento
0,794
0,885
0,537
0,742
Condies de Trabalho
0,533
0,819
0,256
0,707
0,509
0,805
0,550
0,677
Gesto do Lder
0,715
0,882
0,535
0,798
0,695
0,872
0,315
0,781
Em relao avaliao da confiabilidade, todos apresentaram confiabilidade

composta superior a 0,7 (Tab. 14). Todos os itens possuem carga mais alta no construto ao
qual pertencem, atestando, assim, a validade discriminante, como se verifica na Tabela 15.
Tabela 15 - Cargas cruzadas para fatores de influncia na permanncia

Condies
Item do
Ambiente
Configurao
de
questionrio organizacional do Trabalho Trabalho
0,525
0,173
0,148
q35.1
0,614
0,367
0,247
q35.2
0,724
0,447
0,153
q35.3
0,771
0,418
0,324
q35.4
0,716
0,417
0,161
q35.5
0,358
0,622
0,170
q35.6
0,313
0,726
0,222
q35.7
0,497
0,780
0,273
q35.8
0,399
0,716
0,256
q35.9
0,259
0,227
0,719
q35.11
0,218
0,226
0,721
q35.12
0,290
0,285
0,829
q35.13
0,107
0,205
0,640
q35.14
0,329
0,330
0,242
q35.16
0,403
0,438
0,224
q35.17
0,376
0,375
0,214
q35.18
0,429
0,379
0,225
q35.19
0,295
0,262
0,289
q35.20
0,306
0,305
0,182
q35.21
0,320
0,290
0,119
q35.23
0,280
0,175
0,233
q35.25
0,169
0,157
0,104
q35.26
0,234
0,275
0,159
q35.27
0,140
0,221
0,174
q35.28
0,412
0,489
0,287
q35.29
0,348
0,533
0,221
q35.30
Gesto
do
Lder Carreira e Benefcios Desenvolvimento
0,165
0,222
0,114
0,173
0,222
0,186
0,063
0,226
0,348
0,343
0,164
0,364
0,319
0,368
0,197
0,367
0,375
0,386
0,179
0,273
0,316
0,255
0,224
0,308
0,354
0,247
0,158
0,487
0,372
0,390
0,274
0,450
0,238
0,232
0,079
0,372
0,234
0,195
0,154
0,164
0,131
0,172
0,008
0,177
0,251
0,232
0,190
0,273
0,143
0,230
0,136
0,215
0,861
0,474
0,234
0,364
0,891
0,489
0,225
0,393
0,779
0,455
0,222
0,372
0,508
0,845
0,450
0,462
0,283
0,718
0,251
0,286
0,447
0,729
0,339
0,391
0,440
0,786
0,353
0,376
0,289
0,456
0,361
0,184
0,237
0,390
0,815
0,278
0,226
0,425
0,852
0,406
0,209
0,410
0,833
0,314
0,416
0,502
0,432
0,907
0,376
0,361
0,277
0,874
76
As razes quadradas das AVEs (diagonal principal da Tab. 16) so todas superiores
s correlaes, podendo-se afirmar que existe a validade discriminante.

permanncia
Ambiente
Capacitao e Condies de Configurao Gesto Remunerao
Carreira organizacional Desenvolvimento Trabalho do Trabalho do Lder e Benefcios
Carreira
Ambiente
organizacional
Capacitao e
Desenvolvimento
Condies de
Trabalho
Configurao do
Trabalho
0,719
0,459
0,676
0,489
0,429
0,891
0,284
0,308
0,287
0,730
0,403
0,556
0,571
0,326
0,713
0,438
0,446
0,268
0,453
0,845
0,220
0,404
0,176
0,265
0,268
Gesto do Lder
0,560
Remunerao e
Benefcios
0,490
0,834

significncia, foi utilizado o mtodo bootstrap. Os valores apresentados no modelo
referem-se estatstica t do teste para avaliar a significncia do coeficiente encontrado.
Valores t acima de 1,96 indicam que os coeficientes so significativos no nvel de 5% de
significncia (Fig. 6).
77
Figura 6 - Modelo ajustado (estatsticas t) para fatores de influncia na permanncia
Com isso, o modelo proposto teoricamente se comprovou no estudo realizado.
4.2.2.3 Validao para fatores influentes na sada
Os itens foram dispostos de forma similar ao modelo dos fatores de reteno na

empresa, detalhados no subitem 4.2.2.1.
78
Figura 7 - Modelo ajustado para fatores de influncia na sada
Posteriormente, fez-se a avaliao do modelo quanto validade convergente. Como

pode ser observado, todos os construtos apresentaram AVE superior ao patamar de 0,5,
com a validade convergente.
Tabela 17 - Descrio do modelo ajustado para fatores de influncia na sada

AVE
Confiabilidade
Composta
R Square
Alfa de
Cronbach
Carreira
0,523
0,840
0,644
0,756
0,521
0,844
0,657
0,769
0,827
0,905
0,632
0,792
Condies de Trabalho
0,555
0,833
0,219
0,733
0,569
0,841
0,567
0,749
Gesto do Lder
0,786
0,917
0,609
0,863
0,691
0,870
0,453
0,776
Quanto avaliao da confiabilidade do construto, Chin (1998) indica que a mesma

deve ser investigada prioritariamente segundo a confiabilidade composta e que tal valor
79
deve ser superior a 0,7. Como mostrado na Tabela 17, todos os construtos atingiram
patamares superiores a 0,7.
No tocante avaliao da confiabilidade, todos apresentaram confiabilidade
composta superior a 0,7 (Tab. 17). Todos os itens possuem carga mais alta no construto ao
qual pertencem, atestando, assim, a validade discriminante, como se constata na Tabela 18.
Tabela 18 - Cargas cruzadas para fatores de influncia na sada

Condies Gesto
Item do
Ambiente Configurao
de
do
questionrio organizacional do Trabalho Trabalho Lder Carreira e Benefcios Desenvolvimento
0,666
0,379
0,166
0,266 0,362
0,293
0,376
q120.1
0,748
0,574
0,176
0,388 0,336
0,291
0,434
q120..2
0,756
0,610
0,213
0,402 0,379
0,240
0,486
q120.3
0,727
0,459
0,240
0,369 0,482
0,291
0,429
q120.4
0,706
0,515
0,134
0,375 0,356
0,283
0,470
q120.5
0,487
0,736
0,300
0,216 0,241
0,217
0,343
q120.6
0,455
0,723
0,188
0,335 0,288
0,295
0,395
q120.7
0,585
0,761
0,259
0,386 0,427
0,328
0,398
q120.8
0,593
0,797
0,295
0,334 0,366
0,262
0,407
q120.9
0,158
0,260
0,742
0,283 0,190
0,178
0,187
q120.11
0,247
0,351
0,805
0,284
0,215
0,179
0,216
q120.12
0,230
0,180
0,715
0,276 0,180
0,077
0,220
q120.13
0,125
0,219
0,715
0,189 0,173
0,169
0,229
q120.14
0,468
0,405
0,344
0,908
0,548
0,411
0,557
q120.16
0,409
0,361
0,287
0,910 0,561
0,357
0,541
q120.17
0,459
0,368
0,295
0,841 0,533
0,385
0,529
q120.18
0,484
0,351
0,162
0,588
0,835
0,503
0,500
q120.19
0,340
0,326
0,205
0,352 0,713
0,296
0,321
q120.20
0,303
0,289
0,100
0,385 0,695
0,341
0,377
q120.21
0,464
0,411
0,185
0,483 0,854
0,538
0,472
q120.23
0,280
0,200
0,312
0,386 0,445
0,348
0,264
q120.25
0,265
0,287
0,172
0,332 0,427
0,813
0,409
q120.26
0,341
0,365
0,177
0,388 0,509
0,858
0,495
q120.27
0,351
0,260
0,160
0,358 0,491
0,821
0,441
q120.28
0,547
0,479
0,329
0,606 0,524
0,567
0,920
q120.29
0,564
0,453
0,179
0,502 0,472
0,409
0,898
q120.30
Fornell e Larcker (1981 apud Chin, 1998) sugerem uma forma de analisar a
validade discriminante para as variveis latentes. Nesse mtodo, so obtidas as razes
quadradas das AVEs e seus valores so comparados s correlaes entre os diversos
construtos. Quando a AVE superior s correlaes, pode-se afirmar que existe a validade
discriminante. Por questo de inteligibilidade, os resultados obtidos para a raiz quadrada da
AVE foram colocados na diagonal principal da matriz de correlao (assinaladas em
80
negrito). A verificao a ser realizada ento entre a AVE e as correlaes na mesma linha
e na mesma coluna. Os resultados da Tabela 19 atestam a existncia de validade
discriminante para todos os construtos.
Tabela 19 - Cargas cruzadas das variveis latentes para fatores de influncia na sada
Carreira
Ambiente
organizacional
Capacitao e
Desenvolvimento
Condies de
Trabalho
Configurao do
Trabalho
Gesto do Lder
Remunerao e
Benefcios
Condies
Gesto
Ambiente
Capacitao e
de
Configurao do Remunerao
Carreira organizacional Desenvolvimento Trabalho do Trabalho Lder e Benefcios
0,723
0,531
0,722
0,549
0,610
0,909
0,256
0,259
0,284
0,745
0,446
0,708
0,513
0,345
0,755
0,618
0,503
0,612
0,349
0,427
0,887
0,574
0,386
0,542
0,204
0,368
0,434
0,831

significncia, foi utilizado o mtodo bootstrap. Os valores apresentados no modelo dizem
respeito estatstica t do teste para avaliar a significncia do coeficiente encontrado.
Valores t acima de 1,96 indicam que os coeficientes so significativos no nvel de 5% de
significncia (Fig. 8).
81
Figura 8 - Modelo ajustado (estatsticas t) para fatores de influncia na sada
Com isso, o modelo proposto teoricamente se comprovou no estudo realizado.
4.2.3 Avaliao comparativa dos fatores entre os pblicos A e B
Para avaliao de existncia de diferena significativa nas mdias dos fatores entre
os pblicos A e B, foi realizado o teste t de Student de comparao de mdias. Valores da
estatstica teste abaixo de 0,05 indicaram a existncia de diferena significativa entre os
dois grupos no nvel de 95% de confiana. As hipteses relacionadas ao teste so:
H0: as mdias dos pblicos A e B so iguais;
Ha: as mdias dos pblicos A e B so diferentes.
Como pode ser verificado nas tabelas, no existe diferena nas mdias (os valores p
so superiores a 0,05) dos fatores entre os pblicos A e B. Dessa forma, optou-se por usar
toda a amostra composta de 94 respondentes do pblico A e 118 do pblico B.
82
Tabela 20 - Comparao do pblico A e B: dimenso reteno

Mdia
Reteno - Carreira
Reteno - Ambiente Organizacional
Reteno - Capacitao e Desenvolvimento
Reteno - Condies de Trabalho
Reteno - Configurao do Trabalho
Reteno - Gesto do Lder
Reteno - Remunerao e Benefcios
Pblico A
3,49
4,18
3,90
4,06
3,96
Pblico B
3,48
4,22
3,84
4,14
4,05
Valor p
0,96
0,57
0,59
0,46
0,29
4,04
3,60
3,92
3,51
0,29
0,42
Tabela 21 - Comparao do pblico A e B: dimenso permanncia

Mdia
Permanncia - Carreira
Permanncia - Ambiente Organizacional
Permanncia - Capacitao e Desenvolvimento
Permanncia - Condies de Trabalho
Permanncia - Configurao do Trabalho
Permanncia - Gesto do Lder
Permanncia - Remunerao e Benefcios
Pblico A
4,28
4,43
4,14
4,27
4,27
4,20
4,30
Pblico B
4,40
4,48
4,40
4,33
4,37
4,35
4,36
Valor p
0,11
0,42
0,07
0,52
0,14
0,10
0,48
Tabela 22 - Comparao do pblico A e B: dimenso sada

Mdia
Sada - Carreira
Pblico A
4,09
Pblico B
4,00
Valor p
0,31
Sada - Ambiente Organizacional

Sada - Capacitao e Desenvolvimento
4,21
3,84
4,17
3,95
0,62
0,31
Sada - Condies de Trabalho

Sada - Configurao do Trabalho
Sada - Gesto do Lder
Sada - Remunerao e Benefcios
3,75
4,02
3,88
4,19
3,75
3,97
3,93
4,14
0,94
0,57
0,63
0,56
4.2.4 Estatstica descritiva dos dados

Uma estimao pontual no leva em considerao o erro amostral nem o desviopadro associado distribuio de probabilidade, por esse motivo trabalha-se com o
intervalo de confiana. Intervalos de confiana esto associados a um grau de confiana,
83
que uma medida da certeza de que o intervalo contm o verdadeiro valor do parmetro
populacional. Neste estudo de anlise descritiva utilizou-se o intervalo de confiana de
95%.
A interpretao do intervalo de confiana para a mdia no caso dos itens avaliados
se d conforme apresentado na Tabela 23.
Tabela 23 - Avaliao do intervalo de confiana

Limite
Limite superior abaixo de 3
O valor 3 est contido no intervalo
Limite inferior acima de 3
Concluso
Discordncia
Neutralidade
Concordncia
Fonte: elaborada pela autora.
As Tabelas 24, 25 e 26 demonstram a estatstica descritiva das respostas do

questionrio referentes percepo dos respondentes sobre a empresa e o impacto das
variveis na permanncia ou sada da empresa.
Os dados da Tabela 24 referem-se percepo dos respondentes sobre a empresa
no tocante s variveis de reteno. Quase a totalidade dos resultados teve o limite inferior
superior a trs, que indica concordncia com as afirmaes, o que permite considerar a
existncia de aes pela empresa que contribuam na reteno. Somente na questo 20,
quando o limite inferior foi um pouco abaixo de trs, indicou alguma neutralidade, ou seja,
os respondentes no concordam e tambm no discordam.
Analisando a mdia alcanada de cada varivel em relao reteno, percebe-se
que as duas com os valores mais altos na escala de importncia pela viso dos empregados
foram: a existncia de imagem de credibilidade e respeito da empresa (questo 5) e ser
tratado com respeito (questo 1). Com resultados mais baixos, mas mesmo assim no
patamar de concordncia ou neutralidade, ficaram: a carreira tcnica e gerencial so
igualmente valorizadas pela empresa (questo 20) e tendo em vista o cargo que ocupo e as
responsabilidades que tenho, meu salrio adequado (questo 26).
84
Tabela 24 - Estatstica descritiva dos itens: fatores de influncia na reteno

Intervalo de Confiana 95%
Item do
Limite
Limite Desvioquestionrio
Descrio
Inferior Mdia Superior Padro
q1.1
Sou tratado na empresa com respeito.
4,39
4,48
4,56
0,60
q1.2
Sinto-me vontade para dizer o que sinto e penso sobre o
3,84
3,95
4,05
0,79
trabalho.
q1.3
Existe um ambiente de aprendizado com troca de
3,78
3,89
4,01
0,85
conhecimentos e melhores prticas.
q1.4
Sinto que na empresa existe um clima adequado
3,81
3,92
4,04
0,86
realizao do trabalho e convivncia sadia.
q1.5
A empresa tem imagem de credibilidade e respeito.
4,51
4,59
4,67
0,59
q1.6
Tenho autonomia para tomar as decises necessrias para o

cumprimento das minhas responsabilidades.
q1.7
Tenho oportunidades de realizar um trabalho desafiador e
interessante.
q1.8
Existe cooperao e trabalho de equipe na busca por
resultados.
q1.9
A comunicao existente na empresa atende minha
necessidade de informao.
q1.11
O meu trabalho permite conciliar minha vida pessoal com
a profissional.
q1.12
A empresa/ gestor permite flexibilidade no meu horrio de
trabalho quando necessito.
q1.13
A presso que recebo para realizar meu trabalho
adequada s minhas responsabilidades.
q1.14
O tempo gasto com o deslocamento de minha residncia
para o trabalho adequado.
q1.16
Meu gestor me estimula e proporciona oportunidades para
meu desenvolvimento profissional.
q1.17
Meu gestor conversa comigo sobre meus pontos fortes, o
que devo melhorar e minhas possibilidades de carreira.
q1.18
Sinto-me reconhecido quando realizo um bom trabalho.
q1.19
A empresa tem polticas, critrios de promoo e definio
de trilhas de carreira.
q1.20
A carreira tcnica e gerencial igualmente valorizada pela
empresa.
q1.21
Vejo oportunidades de crescimento profissional na
empresa.
q1.23
Os critrios da empresa para promoo so meritocrticos
e transparentes.
q1.25
Sinto que a empresa proporciona um clima de estabilidade
e garantia de emprego.
q1.26
Considerando o cargo que ocupo e as responsabilidades
que tenho, meu salrio adequado.
q1.27
A remunerao por resultados me estimula a buscar o
atendimento e superao das metas pactuadas.
q1.28
Os benefcios oferecidos pela empresa atendem s minhas
necessidades.
q1.29
Os treinamentos e as aes de desenvolvimento
proporcionadas pela empresa atendem s minhas
necessidades.
q1.30
O trabalho que realizo na empresa me estimula a buscar
aperfeioamento para meu desenvolvimento profissional.
3,93
4,05
4,16
0,84
4,13
4,24
4,34
0,75
3,77
3,88
3,98
0,79
3,67
3,80
3,93
0,94
3,65
3,80
3,94
1,08
4,28
4,39
4,50
0,83
4,01
4,12
4,24
0,85
3,75
3,93
4,11
1,33
3,82
3,95
4,09
1,02
3,84
3,97
4,10
0,95
3,88
3,59
4,00
3,74
4,12
3,88
0,90
1,07
2,74
2,91
3,08
1,25
3,66
3,81
3,96
1,09
3,24
3,39
3,53
1,06
3,35
3,49
3,63
1,03
3,04
3,20
3,35
1,16
3,40
3,57
3,73
1,21
3,73
3,86
4,00
0,99
3,37
3,51
3,66
1,08
4,03
4,15
4,26
0,87
85
No que se refere motivao para permanncia na empresa, os dados apresentados

na Tabela 25 traduzem que todas as variveis pesquisadas tm alta importncia, por
apresentarem limite inferior superior a 3. Destaca-se, pela mdia dos resultados, como as
trs variveis mais importantes para que o empregado permanea: ser tratado com respeito
(questo 1), poder conciliar minha vida pessoal com a profissional (questo 11) e ter
oportunidades de crescimento profissional na empresa (questo 21). importante ressaltar
o fato de os resultados serem prximos. Essas variveis que obtiveram as mais altas mdias
so citadas, entre outras, por Manion (2009) e Amaral (2004), como altamente influentes
na deciso de permanncia em uma empresa e que as pessoas, independentemente da
gerao, esto buscando mais equilbrio entre a vida profissional e pessoal. A varivel com
mdia mais baixa, mas ainda no patamar de concordncia, foi o tempo gasto no
deslocamento da residncia para o trabalho e do trabalho para a residncia (questo 14).
Nas entrevistas com alguns profissionais do pblico desta pesquisa, o aspecto tempo gasto
no deslocamento da residncia para o trabalho foi enfatizado como negativo pelos que
moram distante da usina e como impactante na sada de jovens que entraram na empresa
como trainee.
86
Tabela 25 - Estatstica descritiva dos itens: fatores de influncia na permanncia na

empresa
Intervalo de confiana 95%
Item do
questionrio
Descrio
q2.1
Ser tratado com respeito.
q2.2
Limite
Limite DesvioInferior Mdia Superior Padro
4,73
4,79
4,85
0,45
Sentir-me vontade para dizer o que sinto e penso sobre o

trabalho.
Ter ambiente de aprendizado com troca de conhecimentos
e melhores prticas.
Existir um clima adequado realizao do trabalho e
convivncia sadia.
Ter a empresa imagem de credibilidade e respeito.
Ter autonomia para tomar as decises necessrias para o
cumprimento das minhas responsabilidades.
Poder realizar um trabalho desafiador e interessante.
Existir cooperao e trabalho de equipe na busca por
resultados.
Ter acesso a informaes gerais da empresa e as
relacionadas ao meu trabalho.
Poder conciliar minha vida pessoal com a profissional.
Ter flexibilidade no meu horrio de trabalho quando
necessito.
Existir equilbrio entre o volume de trabalho, minha carga
horria de trabalho e tempo para entrega.
O tempo gasto no deslocamento de minha residncia para o
trabalho e do trabalho para minha residncia.
Receber do meu gestor estmulo e oportunidades para meu
desenvolvimento profissional.
Receber feedback do meu gestor sobre meus pontos fortes,
o que devo melhorar e orientao sobre minhas
possibilidades de carreira.
Ser reconhecido quando realizo um bom trabalho.
A empresa ter polticas, critrios de promoo e definio
de trilhas de carreira.
Ser possvel escolher e fazer uma carreira tcnica ou
gerencial na empresa com mesmo tratamento.
Ter oportunidades de crescimento profissional na empresa.
Os critrios para promoo.
Estabilidade e garantia de emprego.
O salrio que recebo considerando o cargo que ocupo e as
responsabilidades que tenho.
A remunerao por resultados praticada pela empresa.
Os benefcios oferecidos pela empresa.
4,34
4,42
4,51
0,60
4,07
4,17
4,28
0,77
4,51
4,59
4,67
0,58
3,99
4,35
4,11
4,44
4,23
4,53
0,90
0,66
4,42
4,12
4,50
4,21
4,58
4,31
0,59
0,71
4,01
4,11
4,21
0,73
4,61
4,11
4,69
4,23
4,77
4,35
0,61
0,89
4,16
4,27
4,39
0,83
3,56
3,71
3,85
1,06
4,17
4,27
4,38
0,76
4,18
4,29
4,39
0,77
4,19
4,26
4,29
4,36
4,39
4,46
0,73
0,74
3,99
4,12
4,25
0,96
4,54
4,27
3,63
4,32
4,62
4,36
3,79
4,41
4,69
4,46
3,94
4,50
0,54
0,68
1,13
0,68
4,13
4,23
4,25
4,33
4,37
4,42
0,88
0,70
Ter oportunidades de participar de treinamentos e aes

para meu desenvolvimento.
q2.30
Poder realizar um trabalho que me proporciona
oportunidade de aperfeioamento e desenvolvimento
profissional.
4,01
4,12
4,23
0,79
4,36
4,44
4,53
0,64
q2.3
q2.4
q2.5
q2.6
q2.7
q2.8
q2.9
q2.11
q2.12
q2.13
q2.14
q2.16
q2.17
q2.18
q2.19
q2.20
q2.21
q2.23
q2.25
q2.26
q2.27
q2.28
q2.29
87
Solicitados a opinar sobre o que os levaria a sair da empresa (Tab. 26), os

empregados tambm atriburam importncia a todas as variveis. Pela mdia dos
resultados, as trs variveis de mais impacto para uma possvel deciso de sada da
empresa foram: no ser tratado com respeito (questo 1), no visualizar oportunidades de
crescimento profissional na empresa (questo 21) e clima inadequado realizao do
trabalho e convivncia sadia (questo 4). No outro extremo das mdias mais baixas das
variveis de sada, mas ainda no limite de concordncia que pode impactar na sada,
encontram-se: trabalhar sob presso para entrega de resultados (questo 13), o tempo gasto
no deslocamento da residncia para o trabalho e do trabalho para a residncia (questo 14)
e no existir clima de estabilidade e garantia de emprego.
88
Tabela 26 - Estatstica descritiva dos itens: fatores de influncia na sada da empresa

Item do
Limite
Limite Desvioquestionrio
Descrio
Inferior Mdia Superior Padro
q3.1
No ser tratado com respeito.
4,61
4,70
4,78
0,63
q3.2
No me sentir vontade para dizer o que sinto e penso 4,03
4,14
4,24
0,78
sobre o trabalho.
q3.3
Inexistncia de ambiente de aprendizado com troca de 3,60
3,72
3,83
0,86
conhecimentos e melhores prticas.
q3.4
Clima inadequado realizao do trabalho e 4,28
4,38
4,47
0,69
convivncia sadia.
q3.5
A empresa no ter imagem de credibilidade e respeito.
3,71
3,83
3,96
0,94
q3.6
q3.7
q3.8
q3.9
q3.11
q3.12
q3.13
q3.14
q3.16
q3.17
q3.18
q3.19
q3.20
q3.21
q3.23
q3.25
q3.26
q3.27
q3.28
q3.29
q3.30
No ter autonomia para tomar as decises necessrias

para o cumprimento das minhas responsabilidades.
No poder realizar um trabalho desafiador e
interessante.
No existir cooperao e trabalho de equipe na busca
por resultados.
No ter acesso a informaes gerais da empresa e
quelas relacionadas ao meu trabalho.
Dificuldade para conciliar minha vida pessoal com a
profissional.
No ter flexibilidade no meu horrio de trabalho
quando necessito.
Trabalhar sob presso para entrega de resultados.
O tempo gasto com o deslocamento de minha
residncia para o trabalho e do trabalho para minha
residncia.
No receber do meu gestor estmulo e oportunidades
para meu desenvolvimento profissional.
No receber feedback do meu gestor sobre meus
pontos fortes, o que devo melhorar e orientao sobre
minhas possibilidades de carreira.
No ser reconhecido quando realizo um bom trabalho.
A inexistncia de polticas, critrios de promoo e
definio de trilhas de carreira.
No haver tratamento igualitrio para carreira tcnica e
gerencial.
No visualizar oportunidades de crescimento
profissional na empresa.
Os critrios para promoo praticados pela empresa.
No existir clima de estabilidade e garantia de
emprego.
O salrio que recebo considerando o cargo que ocupo e
as responsabilidades que tenho.
A remunerao por resultados praticada pela empresa.
4,00
4,11
4,22
0,80
4,05
4,16
4,26
0,78
3,81
3,92
4,03
0,79
3,65
3,77
3,89
0,86
4,25
4,36
4,47
0,81
3,73
3,87
4,00
0,99
3,04
3,19
3,19
3,33
3,34
3,48
1,09
1,06
3,80
3,92
4,03
0,88
3,78
3,90
4,02
0,89
3,78
3,91
3,91
4,03
4,03
4,15
0,91
0,88
3,60
3,74
3,88
1,05
4,30
4,40
4,50
0,72
3,97
3,38
4,08
3,54
4,18
3,70
0,81
1,19
4,26
4,35
4,45
0,70
3,91
4,02
4,14
0,87
Os benefcios oferecidos pela empresa.

No ter oportunidades de participar de treinamentos e
aes para meu desenvolvimento.
Meu trabalho no proporcionar oportunidade de
aperfeioamento e desenvolvimento profissional.
3,96
3,62
4,07
3,74
4,18
3,86
0,81
0,88
3,95
4,06
4,17
0,83
89
Analisando os resultados referentes reteno e aos motivos de permanncia e de

sada, registra-se que ser tratado com respeito (questo 1) aparece com destaque na
mdia nas trs vises, mostrando que os empregados entendem que na empresa so
tratados com respeito, que essa varivel a mais importante para permanecer e que se no
existisse seria a que mais os influenciaria na sada. Nas variveis que impactam tanto a
permanncia quanto a sada, destaca-se existncia ou no de oportunidades de
crescimento profissional (questo 21) como uma das trs mais importantes para deciso
de permanncia ou sada. Uma varivel com menos impacto nas dimenses permanncia
ou sada o tempo gasto com deslocamento da residncia para o trabalho e do trabalho
para a residncia (questo 14). Analisando os dados do perfil dos respondentes na Tabela
7, 64,2% residem nas trs cidades prximas do principal local de trabalho da empresa, o
que pode ter impactado no resultado.
Um ponto que chama a ateno que, das 26 variveis, 24 apresentaram mdia
superior a quatro na percepo dos empregados quanto existncia na empresa dessas
variveis que influenciam a permanncia (Tab. 25). Esse dado pode indicar a existncia,
em um patamar bem satisfatrio, de fatores de reteno na empresa.
4.2.5 Descrio geral dos fatores
Aps a validao dos trs modelos, dos fatores e suas dimenses (reteno,
permanncia e sada), estes foram operacionalizados a partir dos escores no padronizados
produzidos pelo software SmartPLS 2.0. Tais escores possuem a mesma escala dos dados
originais, ou seja, de 1 a 5. Diante disso, foi tambm utilizado o intervalo de confiana para
a mdia dos escores e sua interpretao se deu da forma mostrada na Tabela 23.
As mdias encontradas nos fatores e nas variveis dos trs modelos apresentam um
limite inferior do intervalo de confiana superior a trs, indicando a existncia dos fatores
de reteno na organizao, a importncia dos mesmos como fatores de permanncia e sua
ausncia como fatores de sada (Tab. 27, 28 e 29).
Para criar um ranking entre os fatores, foi realizado um teste de hipteses para
amostras emparelhadas, levando-se em conta que se trata de amostras dependentes (o
mesmo indivduo possui um ndice para cada um dos sete fatores). Nesse teste foram
avaliadas todas as comparaes possveis entre pares de fatores. Para as situaes em que
no foram detectadas diferenas significativas entre os pares (valor p superior a 5%), fez-se
uma observao.
90
Na percepo dos respondentes sobre reteno na empresa (Tab. 27), o fator

ambiente organizacional foi classificado em primeiro lugar seguido de condies de
trabalho. Essa classificao confirmada pela estatstica descritiva dos dados relativos aos
fatores de influncia na reteno (Tab. 24), quando apresentam como destaque a mdia das
variveis respeito (questo 1) e imagem da empresa (questo 5), que fazem parte do fator
ambiente organizacional, assim como as variveis flexibilidade do horrio de trabalho
(questo 12) e presso (questo13) relacionadas ao fator condies de trabalho.
O fator carreira no exibiu diferena significativa do fator remunerao e
benefcios, mas estes se situam em um patamar inferior ao dos demais fatores. Nota-se
que na Tabela 24 a questo 20 pertencente ao fator carreira, com a mais baixa mdia. Os
fatores gesto do lder e configurao do trabalho tambm no diferem entre si em relao
ao patamar, mas situam-se abaixo de condies de trabalho e ambiente organizacional,
que so as maiores avaliaes.
Tabela 27 - Estatstica descritiva dos fatores: influncia na reteno

Carreira
Capacitao/desenvolvimento
Gesto do lder
Condies de trabalho
Avaliao geral dos fatores
Limite
Inferior
3,37
3,43
3,75
3,86
3,93
4,01
4,13
3,84
3,49
3,55
3,87
Limite
Superior
3,60
3,67
3,98
3,98
4,01
4,11
4,20
3,91
4,09
4,09
4,20
4,27
3,99
Mdia
Observaes
DesvioRanking (quando existe igualdade
Padro
entre fatores)
0,84
0,86
0,84
5o
5o
4o
= remunerao e benefcios
= carreira
0,82
0,59
0,71
0,52
0,55
3o
3o
2o
1o
= configurao do trabalho
= gesto do lder
Para os fatores que influenciam a permanncia na empresa, observa-se na Tabela 28

que a nica diferena existente de patamar dos fatores est relacionada ao ambiente
organizacional, que maior que os demais, mostrando, portanto, ser esse fator mais
relevante para permanecer na empresa. Quanto aos demais fatores, estes apresentam o
mesmo patamar, o que sinaliza que para os respondentes no existe um fator mais
importante para que permaneam na empresa, mas sim o conjunto.
91
Tabela 28 - Estatstica descritiva dos fatores: influncia na permanncia

Intervalo de confiana
Observaes
95%
DesvioRanking (quando existe igualdade entre
Limite
Limite Padro
fatores)
Mdia
Inferior
Superior
Carreira
4,27
4,35
4,42
0,54
< ambiente organizacional = demais
2o
o
Capacitao/desenvolvimento
4,20
4,28
4,37
0,64
2
Condies de trabalho
4,22
4,26
4,30
4,32
4,38
4,39
0,59
0,48
2o
2o

Gesto do lder
4,20
4,25
4,28
4,33
4,37
4,42
0,64
0,62

Avaliao geral dos fatores
4,40
4,29
4,45
4,34
4,51
4,40
0,43
0,39
2o
2o
1o
> todos os demais
Para os fatores influentes na sada (Tab. 29), ambiente organizacional e

remunerao e benefcios aparecem em primeiro lugar. O fator condies de trabalho,
apesar de em um patamar alto (limite inferior superior a trs significando concordncia,
Tab. 23), inferior aos demais fatores.
Tabela 29 - Estatstica descritiva dos fatores: influncia na sada

Intervalo de Confiana 95%
Condies de
trabalho
Gesto do lder
Capacitao e
desenvolvimento
Configurao do
trabalho
Carreira
Limite
Inferior
3,65
3,80
3,75
Limite
Superior
3,85
3,91
4,01
Mdia
DesvioRanking
Padro
Observaes
(quando existe igualdade entre
fatores)
0,73
3o
< demais
0,79
2o
= capacitao e desenvolvimento
3,80
3,90
4,01
0,78
3,91
3,99
4,07
0,61
2o
3,95
4,04
4,12
0,65
2o
= configurao do trabalho e
capacitao e desenvolvimento
= carreira e capacitao e
desenvolvimento
= configurao do trabalho
Remunerao e
4,07
benefcios
Ambiente
4,11
organizacional
Avaliao geral
3,95
dos fatores
4,16
4,25
0,66
1o
= ambiente organizacional
4,19
4,26
0,56
1o
= remunerao e benefcios
4,02
4,08
0,49
Em termos conclusivos, a anlise geral dos fatores que impactam na reteno indica
o fator ambiente organizacional como o principal. Ele o mais percebido na empresa, o
que mais impacta na permanncia e a sua falta far com que os empregados queiram sair
da empresa. Para efeito desta pesquisa, fazem parte desse fator as variveis respeito,
92
liberdade de expresso, ambiente de aprendizado, clima organizacional e imagem da

empresa.
4.2.6 Descrio dos fatores por grupos etrios
Para avaliar a existncia de diferena significativa entre os trs grupos etrios, foi
aplicada a tcnica Anlise de Varincia (ANOVA) para realizar comparaes entre todos
os pares possveis de serem formados dos trs grupos (baby boomers, gerao X, gerao
Y). Como resultado do teste, encontra-se o valor p. Caso exista ao menos um par com uma
diferena significativa, o valor p ser inferior a 0,05 (ponto de corte definido pelo autor).
Como existem pontos de corte predeterminados para classificao dos indivduos
nas categorias etrias definidas para as geraes e como esse ponto de corte arbitrrio
poderia interferir na avaliao de relacionamento dos construtos e dimenses com a idade
do indivduo, foi feita anlise da correlao de Pearson.
O ndice de correlao de Pearson uma medida que varia de 1 a 1 e indica o grau
e o sentido do relacionamento linear (caso exista) entre duas variveis. Valores prximos
de 1 indicam alta correlao negativa; valores prximos de zero, ausncia de correlao; e
valores prximos de 1, alta correlao positiva. Foi realizado tambm um teste de
hipteses para verificar se tal correlao significativamente diferente de zero. Como
resposta de tal teste de hiptese, obtm-se o valor p. Valores p inferiores a 0,05 significam
a existncia de correlao significativa. As correlaes significativas so apresentadas em
negrito.
A seguir apresentada avaliao dos trs modelos ajustados com as estatsticas
descritivas dos fatores e o relacionamento com os grupos etrios.
Como se pode constatar na ltima coluna da Tabela 30, no existe situao em que
exista alguma diferena significativa entre as mdias dos trs grupos (todos os valores p
so superiores a 0,05). Com isso, pode-se dizer que no existe diferena nas avaliaes dos
fatores organizacionais de reteno entre os trs grupos.
93

reteno
Desvio-Padro
Mdia
Teste F
Baby
Gerao Baby Gerao Gerao(Valor p)
Gerao X
Boomers
Y
Boomers
X
Y
0,58
0,53
4,02
3,88
3,90
0,379
Viso dos fatores de reteno na 0,48
empresa
Carreira
0,69
0,89
0,79
3,61
3,44
3,53
0,512
0,47
0,55
0,46
4,28
4,18
4,19
0,586
0,70
0,89
0,79
4,01
3,86
3,70
0,267
Condies de trabalho
0,53
0,76
0,65
4,32
4,03
4,10
0,070
0,52
0,62
0,56
4,10
4,01
3,92
0,374
Gesto do lder
0,74
0,88
0,66
4,08
3,92
4,03
0,469
0,85
0,87
0,89
3,54
3,54
3,60
0,917
As trs correlaes encontradas (Tab. 31), apesar de significativas (p<0,05), podem

ser consideradas fracas, pois todos os valores de correlao tm magnitude inferior a 0,3.
Todas as trs possuem tambm um sinal negativo, indicando que quanto maior a idade,
menor a pontuao dos respectivos fatores de reteno, no se esquecendo, novamente, que
tal relao fraca.
Tabela 31 - Correlaes entre os fatores de reteno com a idade
Viso dos fatores de reteno na empresa

Carreira
Condies de trabalho
Gesto do lder
Correlao
-0,146
-0,094
-0,083
-0,198
-0,234
-0,121
-0,089
-0,026
Idade
Valor p
0,034
0,177
0,228
0,004
0,001
0,080
0,200
0,712
N
212
212
212
212
212
212
212
212
Ao se avaliar os fatores no tocante permanncia na empresa, tambm no so

detectadas diferenas significativas entre os grupos etrios (Tab. 32).
94

permanncia
Desvio-Padro
Mdia
Teste F
Baby Gerao Gerao Baby Gerao Gerao (Valor p)
Boomers
X
Y
Boomers
X
Y
0,40
0,39
0,36
4,34
4,36
4,30
0,748
Viso dos fatores permanncia
Permanncia carreira
0,45
0,56
0,58
4,37
4,36
4,28
0,691
Permanncia - ambiente organizacional
0,50
0,43
0,36
4,39
4,48
4,44
0,531
Permanncia - capacitao e desenvolvimento 0,61
0,66
0,58
4,31
4,29
4,23
0,840
Permanncia - condies de trabalho
0,60
0,61
0,52
4,31
4,29
4,34
0,900
Permanncia - configurao do trabalho
0,52
0,48
0,40
4,22
4,34
4,38
0,250
Permanncia - gesto do lder
0,66
0,63
0,69
4,27
4,32
4,17
0,456
Permanncia - remunerao e benefcios
0,52
0,59
0,76
4,46
4,34
4,17
0,118
Em relao correlao entre os fatores de permanncia com a idade, o nico que

se mostrou significativa (p < 0,05) foi remunerao e benefcios, mas esta deve ser
considerada fraca, pois o valor de correlao tem magnitude inferior a 0,3, conforme se
observa na Tabela 33.
Tabela 33 - Correlaes entre os fatores de permanncia com a idade
Permanncia - Viso dos fatores de reteno na empresa

Permanncia Carreira
Permanncia - Ambiente Organizacional
Permanncia - Capacitao e Desenvolvimento
Idade
Correlao
Valor p
-0,049
0,477
-0,108
0,117
-0,008
0,904
-0,036
0,606
0,022
0,756
0,089
0,200
-0,012
0,861
-0,143
0,039
N
212
212
212
212
212
212
212
212
Ao se avaliar os fatores quanto influncia na sada da empresa, tambm no so

detectadas diferenas significativas entre os grupos etrios (Tab. 34).
95
Tabela 34 - Estatsticas descritivas dos fatores: influncia na sada

Desvio-Padro
Viso dos fatores de sada

Sada - Carreira
Sada - Capacitao e
Desenvolvimento
Mdia
Teste F
Baby Gerao Gerao Baby Gerao Gerao (Valor p)
Boomers
X
Y
Boomers
X
Y
0,49
0,52
0,40
3,96
4,01
4,10
0,437
0,64
0,70
0,49
3,98
4,03
4,14
0,508
0,54
0,58
0,46
4,10
4,18
4,33
0,165
0,70
0,81
0,78
3,87
3,91
3,90
0,962
0,70
0,60
0,76
0,69
0,76
0,63
0,80
0,67
0,62
0,51
0,84
0,55
3,66
3,88
3,97
4,09
3,74
4,00
3,87
4,18
3,91
4,06
3,96
4,17
0,294
0,371
0,706
0,722
No existe correlao entre os fatores influentes na sada e a idade, conforme

disposto na Tabela 35.
Tabela 35 - Correlaes entre os fatores de sada com a idade
Sada - Viso dos fatores de reteno na empresa

Sada Carreira
Correlao
0,020
0,007
0,022
-0,012
0,097
0,049
-0,065
0,036
Idade
Valor p
0,778
0,923
0,753
0,863
0,160
0,481
0,350
0,602
N
212
212
212
212
212
212
212
212
Em termos conclusivos, nesta pesquisa no foram encontradas diferenas

significativas entre as trs geraes (baby boomers, X e Y) quanto aos fatores de reteno,
permanncia e sada.
4.2.7 Descrio dos fatores por variveis de perfil
Para comparao dos ndices dos fatores em relao s variveis de perfil, utilizouse uma tcnica intitulada Chi-Square Automatic Interaction Detector (CHAID). Tal
tcnica, proposta por Kass (1980), permite avaliar o relacionamento entre uma varivel
dependente (fator) e outras em nvel categrico ou contnuo e o resultado apresentado em
forma de rvore, na qual so apresentadas as variveis preditoras (variveis de perfil) que
mais estejam associadas varivel dependente. Os subconjuntos resultantes apresentam
96
mais homogeneidade internamente em relao varivel dependente e com a maior

heterogeneidade possvel entre os subconjuntos formados. Os critrios de diviso ou
agrupamento utilizados nessa tcnica foram fixados em 5%, ou seja, os subconjuntos
possuem significativa diferena ao se utilizar o teste qui-quadrado (valor p inferior a 5%).
Martins e Thephilo (2009) recomendam a utilizao do teste Qui-Quadrado quando se
quer estudar a associao ou dependncia entre duas variveis. A partir de uma tabela de
dupla entrada ou de contingncia, faz-se o clculo das frequncias esperadas baseado na
definio de independncia estatstica entre dois eventos.
A Tabela 36 apresenta os valores p dos testes para identificao de diferenas
significativas (assinaladas na tabela em negrito). Para as situaes em que existe diferena
significativa entre grupos de variveis de perfil so apresentadas as Figuras 9 a 25. Os
demais relacionamentos no apresentados no se mostraram significativos. As variveis de
perfil utilizadas foram: sexo, estado civil, posse de filhos, grau de escolaridade, tempo na
empresa, carreira atual, posio na carreira, local de trabalho e cidade de residncia.
Tabela 36 - Valores p para teste de existncia de diferena dos fatores avaliados no

estudo dentre as variveis de perfil
Fatores de Influncia na Reteno

Carreira
Condies de Trabalho
Gesto do Lder
Fatores de Influncia na Permanncia
Permanncia - Carreira
Permanncia - Ambiente organizacional
Permanncia - Capacitao/Desenvolvimento
Fatores de Influncia na Sada
Sada - Carreira
Sada - Ambiente organizacional
Sexo
Posse
Grau de
Tempo Carreira Posio
Civil filhos Escolaridade empresa Atual carreira
0,766
0,697
0,903
0,630
0,158
0,902
0,821
0,312
0,108
0,211
0,193
0,053
0,064
0,073
0,315
0,326
0,009
0,014
0,004
0,283
0,757
0,142
0,968
0,585
0,726
0,040
0,019
0,555
0,069
0,360
0,055
0,022
0,369
0,564
0,004
0,000
0,159
0,058
0,859
0,810
0,133
0,511
0,459
0,852
0,789
0,820
0,781
0,457
0,605
0,913
0,972
0,881
0,195
0,333
0,584
0,053
0,959
0,225
0,921
0,696
0,688
0,569
0,197
0,053
0,798
0,882
0,196
0,289
0,901
0,007
0,300
0,335
0,017
0,270
0,580
0,307
0,104
0,499
0,927
0,299
0,455
0,303
0,604
0,618
0,827
0,079
0,102
0,285
0,058
0,136
0,313
0,075
0,539
0,405
0,720
0,355
0,162
0,096
0,562
0,864
0,940
0,169
0,921
0,568
0,286
0,391
0,409
0,965
0,549
0,360
0,780
0,591
0,514
0,767
0,734
0,412
0,949
0,355
0,843
0,029
0,222
0,039
0,361
0,336
0,046
0,079
0,818
0,678
0,326
0,231
0,237
0,483
0,903
0,226
0,003
0,011
0,818
0,022
0,045
0,116
0,664
0,831
0,870
0,860
0,959
0,289
0,418
97
4.2.7.1 Dimenso reteno da empresa

Ao se avaliar o relacionamento dos fatores com as variveis de perfil, a carreira
foi mais bem avaliada na empresa estudada pelos indivduos com carreira gerencial (mdia
igual a 3,732 contra 3,311 do grupo com carreira tcnica), conforme Figura 9, e que esse
grupo representa 41,5% da amostra. Pelas informaes dos entrevistados E6 e E10, a
carreira gerencial sempre foi diferenciada pela empresa e somente h pouco tempo a
carreira tcnica passou a ser valorizada.
Os sinais indicativos no lado esquerdo das figuras que mostram relacionamento
significativo de variveis de perfil indicam:
<= categoria ;
(
esta varivel se exclui do grupo (sinal de exclusive);
> varivel acima.
Figura 9 - Carreira vs. carreira atual
No que se refere ao fator capacitao e desenvolvimento, os indivduos que

possuem filhos consideram mais importante esse fator para reteno do que os que no
possuem filhos (3,970 contra 3,649 de quem no possui filhos), conforme Figura10.
98
Figura 10 - Capacitao e desenvolvimento

vs. posse de filhos
A relao do fator condies de trabalho com a varivel de perfil posse de

filhos indicou que os indivduos que possuem filhos receberam mdia superior dos
demais (4,187 contra 3,932 de quem no possui filhos), conforme Figura 11, indicando que
para eles as condies de trabalho oferecidas pela empresa impactam mais como fator de
reteno.
Figura 11 - Condies de trabalho vs. posse de filhos
99
Na associao do fator condies de trabalho com a varivel de perfil tempo na

empresa, apresentada na Figura 12, nota-se que os indivduos com mais de 15 anos de
empresa possuem mdia de 4,250, que superior dos demais. A segunda mais alta mdia
est relacionada aos indivduos com menos de trs anos de empresa e teve a mdia de
4,210. Essa anlise permite deduzir que no existe correlao direta de reteno pelo fator
condies de trabalho com a varivel de perfil tempo de trabalho na empresa.
Figura 12 - Condies de trabalho vs. tempo na empresa
O cruzamento da dimenso configurao do trabalho com a varivel de perfil

posse de filhos identifica que os indivduos com filhos apresentam mdia superior dos
demais (4,090 contra 3,841 de quem no possui filhos), conforme Figura 13. Isso significa
que as variveis: autonomia, desafios, cooperao e trabalho em equipe e comunicao que
compem o fator configurao do trabalho so mais bem avaliadas pelos empregados que
tm filhos.
100
Figura 13 - Configurao do trabalho vs. posse de filhos
Ainda em configurao do trabalho, os indivduos somente com graduao vm

esse fator da empresa como mais positivo na reteno dos que os que possuem cursos de
ps-graduao (4,204 contra 3,960 dos que possuem cursos de especializao, Master of
Business Administration - MBA, mestrado ou doutorado), conforme Figura 14. Os
resultados revelam uma viso mais crtica dos empregados com mais escolaridade em
relao ao fator configurao do trabalho como fator de reteno.
Figura 14 - Configurao do trabalho vs. escolaridade
101
O fator gesto do lder mais bem considerado pelos indivduos que possuem
somente graduao (4,27 contra 3,897 de quem possui escolaridade acima de graduao),
conforme Figura 15. Esse dado mostra que quanto menos escolaridade do pblico
pesquisado, maior a valorao da gesto do lder na reteno.
Figura 15 - Gesto do lder vs. escolaridade
No que se refere ao fator remunerao e benefcios, os indivduos com at trs

anos consideram que esse fator da empresa impacta mais na reteno do que os com mais
tempo de empresa (4,016 contra 3,468), conforme Figura 16. Essa informao pode
sinalizar a possvel satisfao das pessoas com menos tempo quanto ao fator remunerao
e benefcios.
102
Figura 16 - Remunerao e benefcios

vs. tempo na empresa
Em suma, as variveis de perfil que mais esto associadas a um fator de reteno da

empresa esto sintetizadas no Quadro 7.
Quadro 7 - Relao de varivel de perfil com fator: dimenso reteno

Varivel de perfil mais significativa
Fator
Carreira gerencial
Carreira
Posse de filhos
Condies de trabalho
Escolaridade at graduao
Gesto do lder
Tempo de empresa
Condies de trabalho
Fonte: elaborada pela autora com base nos dados das Fig. 9 a 16.
4.2.7.2 Dimenso permanncia na empresa
Os indivduos com escolaridade at especializao ou MBA consideram o fator

capacitao e desenvolvimento com mais impacto na sua permanncia na empresa do
103
que os que possuem mestrado ou doutorado (4,352 contra 4,071 de quem possui
escolaridade acima de graduao), conforme Figura 17.
Figura 17 - Permanncia: capacitao e

desenvolvimento vs. escolaridade
Em relao remunerao e benefcios, os indivduos que possuem filhos

receberam mdia superior dos demais (4,412 contra 4,171 de quem no possui filhos),
conforme Figura 18, indicando que para eles o salrio, a remunerao por resultados e os
benefcios recebidos da empresa tm mais influncia na sua permanncia na empresa.
104
Figura 18 - Permanncia: remunerao e benefcios vs. possui filhos
Em resumo, as variveis de perfil que mais esto associadas a um fator de reteno

para a permanncia na empresa esto sintetizadas no Quadro 8.
Quadro 8 - Relao de varivel de perfil com fator: dimenso permanncia

Fator de reteno
Escolaridade at ps-graduao
Posse de filhos
Fonte: elaborada pela autora com base nos dados das Fig. 17 e 18.
4.2.7.3 Dimenso sada da empresa

No aspecto carreira, os indivduos com escolaridade at especializao ou MBA
consideram esse fator com mais impacto na sua deciso de sada do que os que possuem
mestrado ou doutorado (4,101 contra 3,832), conforme Figura 19.
105
Figura 19 Sada: carreira vs. escolaridade
A correlao do fator ambiente organizacional com a varivel carreira atual

indicou que os indivduos da carreira gerencial tm esse fator como de mais relevncia do
que os de carreira tcnica (4,321 contra 4,096 de quem possui carreira tcnica), conforme
Figura 20, indicando que a no existncia das variveis que compem o fator ambiente
organizacional (respeito, liberdade de expresso, ambiente de aprendizado, clima
organizacional e imagem da empresa) podem levar empregados da carreira gerencial a
sarem da empresa.
Figura 20 - Sada: ambiente vs. carreira atual
106
Os indivduos com escolaridade at especializao ou MBA tm esse fator

capacitao e desenvolvimento com mais impacto na sua sada da empresa do que os que
possuem mestrado ou doutorado (3,978 contra 3,670 de quem possui escolaridade acima de
graduao), conforme Figura 21. Essa mesma relao se apresentou na dimenso
permanncia e, assim, a existncia influencia mais esse grupo a permanecer e a
inexistncia, da mesma forma, leva-os deciso de sada.
Figura 21 - Sada: capacitao e desenvolvimento

vs. escolaridade
O fator capacitao e desenvolvimento tem mais peso na deciso de sada nos

indivduos com carreira gerencial (4,065 contra 3,790 de quem possui carreira tcnica),
conforme Figura 22.
107
Figura 22 Sada: capacitao e desenvolvimento

vs. carreira atual
No tocante configurao do trabalho, os indivduos com carreira gerencial

possuem mdia superior dos demais (4,102 contra 3,908 de quem possui carreira
tcnica), conforme Figura 23.
Figura 23 - Sada: configurao do trabalho

vs. carreira atual
108
Os indivduos com escolaridade at ps-graduao tm mdia superior daqueles

com mestrado e doutorado em relao ao fator gesto do lder (3,980 contra 3,673 de
quem possui escolaridade acima de ps-graduao), conforme Figura 24, indicando uma
viso mais crtica que pode levar sada de um grupo com mais escolaridade.
Figura 24 Sada: gesto do lder vs. escolaridade
Em se tratando da gesto do lder, os indivduos com carreira gerencial possuem

mdia superior dos empregados com carreira tcnica (4,035 contra 3,814 de quem possui
carreira tcnica), conforme Figura 25. Nesse ponto, infere-se que, por serem gestores, tm
elevado grau de exigncia com o seu lder e esse fator influencia mais que os de carreira
tcnica para a sada.
109
Figura 25 Sada: gesto do lder vs. carreira atual
O Quadro 9 sintetiza as variveis de perfil mais associadas a um fator de reteno

que influencia na sada da empresa. Observa-se que os indivduos da carreira gerencial e os
com escolaridade at ps-graduao tiveram mais impacto nos fatores que podem levar a
sair da empresa.
Quadro 9 - Relao de varivel de perfil com fator: dimenso sada

Carreira gerencial
Fator de reteno
Ambiente do organizacional
Gesto do lder
Escolaridade at ps-graduao
Carreira
Gesto do lder
Fonte: elaborada pela autora com base nos dados das Fig. 19 e 25.
110
4.3 Anlise descritiva e qualitativa da percepo dos empregados
As entrevistas foram realizadas para conhecer-se a percepo dos empregados em

relao empresa, ao sistema de gesto de pessoas e os possveis motivos para sua
permanncia ou desligamento. O roteiro das entrevistas est detalhado no Apndice C e o
perfil dos entrevistados no captulo 3 (Quadro 6). Ressalta-se que os entrevistados
representam as geraes baby boomers (duas pessoas), gerao X (quatro pessoas) e
gerao Y (quatro pessoas) e tm no mnimo cinco anos de empresa. Todos ocupam
posio executiva na carreira gerencial ou tcnica.
O primeiro tema abordado na entrevista foi sobre os motivos que os levaram a vir
trabalhar na empresa pesquisada. Dos entrevistados, seis (60%) foram admitidos na
empresa pelo programa de trainee atrados principalmente pelas condies diferenciadas
prometidas pelo programa, o porte e a credibilidade da empresa. O entrevistado E7
vislumbrou a possibilidade de carreira internacional como um atrativo, mas esclareceu que
esta ainda no aconteceu. Dos demais, trs entraram nesta unidade no incio de sua criao
e era a oportunidade de trabalhar em uma grande empresa em Minas Gerais, com desafios
e possibilidade de realizao profissional que mais os atraa. Um entrevistado foi recrutado
no mercado atrado pela possibilidade de desenvolvimento profissional em empresa com
grandes projetos de expanso. Segundo Tanure et al. (2007a), o sentimento de satisfao e
realizao de ser parte de uma organizao bem-sucedida e admirada um grande atrativo
para as pessoas e Branham (2002) acrescenta o orgulho de pertencer que est vinculado
imagem projetada pela empresa.
Buscando a percepo dos entrevistados sobre a empresa, foi-lhes solicitado que
indicassem os principais pontos fortes da organizao e se estes influenciam na sua
permanncia. Destacaram o ambiente agradvel e de respeito para trabalhar, autonomia,
possibilidade de carreira, trabalho desafiador, aprendizado, reconhecimento do trabalho,
organizao dos processos e ferramentas de gesto e foram unnimes em afirmar que esses
pontos os fazem permanecer. O entrevistado E4 declarou que a remunerao um ponto
forte e outro enfatizou a grande importncia do desafio sobre remunerao, conforme fala a
seguir.
Sem dvida aqui eu posso dizer o que me segura: os crditos que a empresa
deposita em mim e o investimento feito em mim. No salrio! O grande
combustvel a possibilidade de desenvolver e de assumir atividades desafiantes.
Meu salrio compatvel com o que exero, mas poderia ser maior comparado
responsabilidade que tenho e s minhas entregas (E5).
111
Percebe-se, pelos pareceres dos entrevistados, que no existe um fator de destaque,

mas um conjunto de variveis que tornam essa empresa atrativa. Destacam-se pelos
depoimentos o ambiente de trabalho e a autonomia, como expressado:
[...] o relacionamento entre as pessoas mantm o ambiente muito agradvel para
trabalhar. Isso associado autonomia para fazer as entregas que nos so
solicitadas um dos fortes motivos. O que leva tambm possibilidade de
crescimento, o que aconteceu comigo que comecei como operador (E7).
[...] o ambiente aqui muito amigvel, as pessoas procuram ajudar, meus pares
me alertam com intuito de colaborar e no de derrubar, existem desafios e
possibilidade de fazer carreira. Isso, sem dvida nenhuma, fator de reteno
(E5).
Eu elogio muito a empresa porque autonomia com responsabilidade sempre foi
incentivado (E1).
ponto positivo a liberdade de atuao no dia-a-dia, a autonomia que eu tenho
para fazer a gesto da minha equipe e da rotina (E4).
A autonomia que tenho fator motivador. sinal que a empresa confia em mim
(E5).
Como ponto forte eu destaco flexibilidade, agilidade, a estruturao dos
processos e ferramentas de gesto. Com muita facilidade se consegue
desenvolver o nosso trabalho de gestor (E3).
A percepo dos entrevistados corresponde ao referenciado na literatura de que

convivncia agradvel, colaborao, sentimento de equipe e nveis adequados de
autonomia, entre outros fatores, influenciam significativamente para que as pessoas
definam a empresa como boa para trabalhar (Manion, 2009; Tolfo & Piccinini, 2011). A
anlise descritiva dos fatores tambm revela essa percepo quando identifica o fator
ambiente organizacional com a mais alta mdia entre os fatores de reteno da empresa
(Tabela 24).
Os dois entrevistados da gerao baby boomers (E9 e E10), em idade prxima da
aposentadoria definida pela empresa, depem que foram atrados no incio da carreira por
trabalho desafiador e, chegando aposentadoria, reforam que a possibilidade de atuarem
em projetos ou posio com desafio o que os fez permanecer e motivados. Infere-se que
esse comportamento representa uma demonstrao de compromisso com a empresa, da
necessidade de ser reconhecido pela contribuio e pela senioridade, caractersticas dos
baby boomers enfatizadas por Amaral (2004) e Tolbize (2008).
112
No comeo foi bastante desafiador. desafiador at hoje, mas no incio tivemos

que partir do zero e construir, desenhar todo um processo, trazer um sistema
informatizado, vender essa ideia dentro da empresa para outras pessoas,
capacitar outras pessoas no processo em que a gente estava construindo, ou seja,
era um processo bastante desafiador e para quem gosta de desafios era um prato
cheio (E10).
O que me segura aqui o ambiente de trabalho e a possibilidade de desafios que
apareceram para mim (E9).
No estgio em que eu estou o que me motiva numa empresa desse porte a
possibilidade de dar contribuio e de assumir novos desafios (E10).
Explicitados os pontos fortes da empresa, foi pedido que destacassem os pontos

negativos e se esses pontos poderiam influenciar uma possvel sada da empresa. Cinco dos
10 entrevistados enfatizaram aspectos mais relacionados influncia do ambiente externo
e ao estilo de gesto da empresa que impactam no seu trabalho: as constantes mudanas e a
sazonalidade do negcio; o corte de investimentos em desenvolvimento das pessoas em
momentos de crise; a lentido dos lderes na tomada de deciso; a complacncia que
algumas lideranas tm com subdesempenho; a demora dos lderes na comunicao de
decises e fatos relevantes sobre os envolvidos diretamente no processo e receio dos
gestores quanto ao confronto no trabalho, o que os leva a amenizar problemas.
[...] tem algo que no da empresa e sim do setor, que a sazonalidade. do
contexto e intrnseco ao negcio (E7).
Um ponto que me incomoda esta mudana contnua de rumo da empresa. A
minha percepo que a empresa est no mtodo de tentativa e erro e no
explica para gente o que est acontecendo. Outro ponto ruim a comunicao
interna. Algumas decises so tomadas e muitas relacionadas aos projetos que
atuo e fico sabendo atravs de terceiros (E5).
Incomoda a complacncia que algumas lideranas tm com subdesempenho que
gera efeito colateral ruim por sobrecarregar parte da equipe (E3).
[...] o histrico nosso desde a crise de 2008 que a realidade de negcios mudou
e a presso por custo muito grande. De certa forma eu vejo paradoxo entre
frear iniciativas de desenvolvimento e parar crescimento das pessoas em funo
de custo e busca de alta produtividade. Quando o cenrio piora a empresa corta
os investimentos previstos para capacitao das pessoas (E3).
Temos medo do confronto. Tem aspectos ruins deficientes do negcio que
tratamos ainda a panos quentes. Existe um problema que tem de ser tratado e
fica a sensao que as pessoas querem evitar a fadiga e escondem o que est
ruim (E6).
[...] somos extremamente morosos e lentos na tomada de deciso. Os tempos so
muito longos e at que tenha uma resposta demora (E6).
113
Dois entrevistados da gerao Y que residem em cidade distante do local de

trabalho enfatizaram ser esse um ponto negativo que pode contribuir para a sada da
empresa, mas uma pessoa da gerao X que tambm reside distante afirmou no ser
problema o deslocamento. Em contrapartida, morar na cidade proxima da empresa foi
considerado, por cinco entrevistados, fator que contribui para a qualidade de vida. Um
respondente, porm, disse que o custo de aluguel na regio fator negativo.
Essa questo de morar prximo da famlia, do local de trabalho, isso pra mim
qualidade de vida (E7).
Como ponto negativo eu enxergo em primeiro lugar o custo de vida de moradia
na regio. O custo imobilirio aqui est equivalente a Belo Horizonte, que tem
mais opo de lazer, cultura, educao, sade, etc. (E2).
Alguns participantes acrescentaram nas entrevistas que a distncia entre a usina e

Belo Horizonte parece ser um dos fatores que mais contriburam para a sada de
significativo nmero de empregados que entraram pelo programa de trainee. A fala do E9,
quando perguntado sobre essa influncia, retrata sua percepo quanto sada desse grupo:
[...] eu acho que tem alguma influncia. Por exemplo, trouxemos trainees de
vrios centros e perdemos praticamente todos. Eu acho que aqui para quem quer
uma vida mais tranquila, quer criar uma famlia, tem filhos uma regio que
retm muito bem as pessoas, mas para determinadas geraes ou para quem no
constituiu famlia fica mais difcil aqui. A regio no oferece tantas opes de
vida para depois do trabalho. Hoje outro grande problema que a questo dos
riscos nas estradas. Isso tem um impacto na qualidade de vida sim, gera stress e
as pessoas pensam que teriam uma qualidade de vida melhor se estivesse em
uma empresa com as mesmas condies s que em Belo Horizonte. Agora tem
gente que faz a opo de vir trabalhar aqui pela qualidade de vida que pode ter
morando na regio. Existem os dois lados (E9).
Para complementar os temas pontos positivos e negativos da
empresa, os
entrevistados foram questionados sobre o impacto da presso que sofrem no trabalho,

considerando ser uma empresa com produo contnua que funciona 24 horas. Todos os 10
consideraram a presso existente adequada atividade. Isso pode indicar que, se o
indivduo possui condies de responder aos desafios impostos pelo trabalho, a presso por
resultados funciona como fator motivador e propulsor para seu desenvolvimento, segundo
pontuam Holtom et al. (2008) e Scafone et al. (2011). Os dados coletados por meio do
questionrio tambm indicam a no existncia de impacto negativo. Quando perguntados
se a presso que recebiam para realizar o trabalho era adequada s suas responsabilidades,
114
a mdia foi de 4,12 em 5,00 (Tab. 20, questo q. 1.13). Pode-se ilustrar como sentem a
presso no trabalho pelas falas de alguns entrevistados.
Outro aspecto a qualidade de vida. Contexto, tempo de deslocamento, ritmo de
trabalho e presso fazem parte do trabalho e no me incomoda. Tem que saber
administrar (E3).
Eu no diria que muita presso. H presso e esta me desafia e me move. Se eu
cair na rotina quando o hoje igual ao ontem, me desmotivo (E6).
A presso do trabalho vai sempre existir e eu gosto que seja assim. No meu
trabalho importante e desafiador, mas a quantidade de trabalho devido equipe
reduzida est muito grande (E1)
A presso que particularmente sofro eu acho adequada. Minhas metas e prazos
que se resumem na presso so factveis (E2).
Eu trabalho fora do horrio e no me atrapalha. Se tiver entrega, me planejo e
realizo. No tenho problema e quero entregar conforme acertado (E8).
Como a entrevista buscava entender os fatores de influncia na reteno, o

prximo tema investigado foi: quais aspectos de outras empresas que podem atra-los e os
levariam a pensar em sair da atual empresa. Os respondentes destacaram que a outra
empresa teria de ter praticamente os mesmos pontos positivos identificados na atual
empresa. No iriam para empresas menores, sem desafios, com ambiente de trabalho no
compativel com seus valores e no trocariam o que tm pelo incerto. interessante
observar a no manifestao explcita da possibilidade de sada e a importncia dos pontos
considerados fortes na atual empresa como requisito bsico para uma possvel mudana.
Isso corresponde ao resultado da pesquisa obtido por meio do questionrio, que revelou a
existncia dos fatores de reteno na organizao, a importncia dos mesmos como fatores
de permanncia e sua ausncia como fatores de sada (subitem 4.2.5). A questo de valores
aparece com nfase como exemplificado pela fala do entrevistado E6: eu sempre digo que
quando os valores da empresa forem contra aos meus valores pessoais, vou embora!
Todos esses aspectos abordados correspondem aos enfatizados por Manion (2009) e
Amaral (2004), que acreditam que o equilbrio do trabalho com a vida pessoal, a qualidade
nas relaes de trabalho, o compromisso com a tica, os desafios, a possibilidade de
crescimento, entre outros, influenciam fortemente a deciso de permanncia ou sada da
organizao.
O nivel de satisfao com o trabalho e o propsito de permanncia na empresa foi
explicitado por um jovem entrevistado, da gerao Y, que est na carreira tcnica.
115
Claro, que eu considero uma possvel sada, mas no agora, na verdade s por
necessidade, se um dia eu sentir que as polticas da empresa atrapalham meu
trabalho, mas agora e para um futuro prximo eu enxergo praticamente o
contrrio. Eu tenho orgulho de trabalhar aqui, o que eu fao me deixa muito
satisfeito, o nvel de presso que eu recebo aqui muito adequado e esses so
pontos positivos (E2).
A remunerao foi indicada como um fator importante para possvel deciso de

sada, mas no tem peso maior, como explicitado por E6: J refleti muito a respeito disso,
remunerao no me faria sair daqui. A no ser algo extratosfrico, algo de outro quilate,
mas diferenas normais do dia-a-dia no me fariam sair daqui. Esse pocisionamento
corresponde opinio de Branham (2002) de que, se os empregados sentem justa sua
remunerao considerando o trabalho realizado, a perspectiva de ganhar um pouco mais
em outra organizao geralmente no suficiente para atra-los.
A possibilidade de carreira internacional e de morar perto da residncia voltou a ser
mencionada por E4 e E8. Contudo, eles deixaram claro que somente esse aspecto no os
levaria mudana de empresa. Pelos relatos de alguns entrevistados, a carreira
internacional demonstra ser, realmente, um fator de atrao, como se fosse um
convencimento de entrada oferecido pelo programa de trainee. No entanto, constatou-se
que, aps a realizao de algumas viagens internacionais pela empresa ou depois de
constiturem famlia, alguns empregados deixam de considerar relevante a carreira
internacional e passam a restringir o aceite de convites para mudana de pas. A
possibilidade de experincias internacionais por meio de visita a empresas e fornecedores
continua valorizada e foi enquadrada como necessidade rotineira de trabalho.
Carreira internacional depende para que pas. Hoje sou casado e no mais fator
de reteno para mim. J tive experincias internacionais de visitas a
fornecedores e outras empresas e muito motivador (E5).
Eu j fiz viagens internacionais que foram um momento de aprendizado muito
forte e considero um marco na minha carreira. No est nos meus planos agora
uma carreira internacional (E2).
Quando tive oportunidades de expor alguns jovens da minha equipe
experincia de trabalhar no exterior por um perodo maior, a resposta foi muito
diferente do que eu imaginava. Foram, mataram aquela curiosidade de jovem,
voltaram e confessaram que no queriam carreira internacional, somente viagens
curtas (E7).
Os baby boomers e os empregados com mais tempo de empresa sinalizaram no

terem interesse em sair da empresa. Isso refora a crena de que h forte compromisso e
116
lealdade organizao e que valorizam o bem-estar e o reconhecimento (Tolbize, 2008;

Zemke et al., 2008).
Tive algumas oportunidade de sair daqui para posies melhores do que a que eu
estou hoje, mas tomei a deciso de permanecer em funo de algum desafio que
eu tinha, da minha vida atual e da qualidade de vida que eu tenho. Tudo isso me
faz ficar aqui (E9).
A possibilidade de contribuir, de novos desafios e de ensinar a outras pessoas o
que me mantm aqui e o que me satisfaz. s vezes voc pensa que est na hora
de parar, mas surge um trabalho interessante que te d satisfao e voc quer
permanecer mais (E10).
Quatro dos entrevistados lembraram que muitos jovens que entraram por meio do
programa trainee saram da empresa. A percepo desses entrevistados de que os
motivos para a sada seriam a ansiedade de crescimento rpido, a no identificao com a
empresa e a distncia entre o local de trabalho e a cidade onde residem. A ansiedade uma
das principais caractersticas da gerao Y (Amaral, 2004; Erickson, 2011; Smola &
Sutton, 2002) e agregada ao excesso de expectativas no concretizadas oriundas
principalmente de promessas do programas trainees (Sarsur et al., 2003) impactam
significativamente na sada voluntria de jovens potenciais.
[...] os mais jovem esperam que a empresa pague ps-graduao, idiomas e que
em dois anos passem para executivo com timo salrio. Se no acontece dentro
da expectativa vo buscar outra empresa no mercado. Na minha turma de trainee
de 2005 eram 46 e hoje no tm 15 na empresa. Os que ficaram tinham viso
mais de mdio e longo prazo (E5).
[...] a minha turma de trainee tinha 34 e hoje tem 10 aqui dentro. Eles foram
saindo aos poucos. Talvez para conhecer uma outra empresa, proposta de salrio
melhor, a necessidade de morar em Belo Horizonte devido a famlia, escola e a
pessoa gostar de atividades que aqui na regio no tem (E2).
A maioria saiu movida por aspiraes pessoais. Gente que queria ficar mais perto
da famlia, que no identificou com o negcio e procurou outro, gente que foi
investir no seu desenvolvimento, estudar [...] (E6).
[...] so muitos candidatos no programa trainee e no processo no falado que
voc vai receber um cargo de gesto rpido, mas colocado que voc vai ser
tratado de forma diferenciada e que voc um talento. Ento as pessoas chegam
com a expectativa muito alta, no colocada claramente a realidade e resulta na
sada de muitos. Da minha turma de 2008 j saram mais da metade (E1).
Quanto ao tema carreira, procurou-se conhecer a opinio dos entrevistados sobre

possibilidade de se fazer carreira e os atributos valorizados pela empresa. Todos os 10
entrevistados afirmaram existir possibilidade de fazer carreira gerencial ou tcnica,
117
citando-se como exemplo. Esse sentimento confirmado nos dados obtidos por meio do
questionrio (Tab. 27, 28 e 29), quando menciona carreira como fator que influencia a
reteno (mdia 3,49), a permanncia (mdia 4,35) e tem baixo impacto na sada (mdia
4,04). No entanto, dois entrevistados ressaltaram que a carreira tcnica passou a ser mais
valorizada h pouco tempo.
Seis meses atrs eu achava que tinha muita diferena da carreira tcnica e
gerencial. Hoje a carreira tcnica tambm valorizada (E6).
A carreira gerencial est mais desenvolvida e a tcnica precisa caminhar um
pouco mais (E10).
O respondente E7 exemplificou o sistema de carreira da empresa e como so

divulgadas as possibilidades de crescimento.
As possibilidades de carreira esto definidas no sistema trilhas de carreira. Na
rede de computadores existe um aplicativo em que a pessoa tem autonomia para
clicar e saber onde est posicionado, a trilha natural que pode seguir, qual
cadeira relevante prxima ou equivalente estaria a disposio e os requisitos
(E7).
Quanto aos atributos valorizados pela empresa para crescimento, fica evidente que
todos, independentemente de idade ou tempo de empresa, conhecem aqueles atributos que
so mais valorizados e concordam que so importantes. Dar resultado, ser proativo, ter
conhecimento tcnico, bom relacionamento, respeito aos colegas, muita vontade de crescer
na empresa e comportamento adequado aos valores e cultura da empresa so os
principais. Esses atributos aparecem na literatura sobre talentos conforme descrito no
Quadro 1.
O que preciso resultado. As pessoas crescem quando conseguem dentro do
contexto alavancar resultados, trabalhando em equipe e respeitando as pessoas.
Tem que apresentar resultados e estar alinhado aos valores e cultura da
empresa (E3).
Valores fortes para mim so honestidade, respeito e no furar o olho. Pessoas
que no tm estes valores podem at se sustentar aqui se tem um fator tcnico
diferenciado para a empresa, mas acabam estagnadas (E5).
[...] aquele inconformado com resultados medocres(E6).
[...] quando uma pessoa no entrega, ela no est atendendo um requisito que
bsico (E10).
[...] Ter uma conduta proativa, agressiva na medida certa, tratar as pessoas com
respeito, ser exigente e no aceitar baixas qualidades e meias entregas (E7).
118
um conjunto que inclui conhecimento, domnio tcnico daquela rea que voc
trabalha, as suas caractersticas pessoais, habilidades e muita vontade de crescer
na empresa (E10).
Para a evoluo na carreira tcnica transformar conhecimento tcnico em
resultado e estar alinhado aos valores da empresa (E2).
O tema influncia da idade para o crescimento na carreira foi exposto para os

entrevistados e oito dos 10 respondentes reconhecem que existe impacto da idade no
crescimento da carreira. Dois entrevistados ponderaram que a empresa define por quem
est mais preparado ou tem o perfil para a posio, independentemente da idade. Nas falas,
fica claro que as oportunidades para os mais velhos so restritas e no fazem correlao
com o tempo de casa.
Acho que quanto mais novo, mais rpido e tem sido o crescimento na carreira.
Quanto mais velho, mais difcil fazer uma promoo (E4).
Quando vejo a pessoa mais velha acima de 50 anos a impresso que tenho que
eles so vistos como profissionais maduros e j esto no topo da carreira. De
forma geral, no vejo possibilidade de crescimento na empresa para esses
profissionais (E5).
A empresa tem por conceito ter pessoas mais novas frente a alguns cargos. Isto
eu percebi, mas acho que por causa do perfil que ela define para determinada
posio. As pessoas mais velhas, s vezes, tm dificuldade de adaptar e a a
idade pode influenciar a carreira. Tem tambm o limite definido pela empresa de
60 anos para permanncia. Quem est chegando nos 60 anos no tem mais
possibilidade de crescimento (E8).
Falar que um profissional com seus 60 anos de idade tem potencial to brilhante
como um jovem engenheiro com seus 27 anos injusto. Porm h posies que
precisam colocar pessoas mais maduras, que tm mais quilmetros rodados, que
j viveram situaes que lhes do a base para atuar melhor e at para formar
pessoas.(E7).
Eu entendo que a idade impacta no crescimento das pessoas. Como a empresa
tem uma prtica de tambm aposentar as pessoas em determinada faixa de idade,
eu imagino que a partir de um certo momento a empresa prioriza pessoas mais
jovens (E10).
A pesquisa tambm buscou compreender os pontos positivos e negativos da

convivncia de membros de trs geraes no ambiente organizacional. Perguntados sobre
esse tema, nove dos 10 entrevistados opinaram ser problemtica a convivncia das pessoas
de geraes diferentes. Tanure et al. (2007a) enfatizam que o conflito de geraes
inevitvel, pois esses dois grupos, jovens e mais velhos, vivem na sua vida profissional
momentos opostos: um com todo o futuro como possibilidade e o outro j na fase final de
carreira e com o passado marcando quase tudo que j fez. Somente o entrevistado E3, que
da gerao Y, afirmou que nunca teve problema: o convvio com pessoas mais
119
experientes pode acelerar nosso crescimento em funo dos exemplos e vivncias que
podem passar para os mais novos. Esse ponto de vista corresponde postura destacada
por Beechler e Woodward (2009) de algumas pessoas mais novas que respeitam o
conhecimento dos mais maduros e esto abertas, sua maneira, convivncia de
aprendizado.
[...] claro que h resistncia das duas partes, tanto dos mais novos quanto dos
mais velhos (E6).
Eu vejo revolta grande dos baby boomers. Eles se sentem muito descartveis. A
convivncia com os mais jovens tumultuada. Dificultam a comunicao, no
passam a informao para no entregar de mo beijada. [...] a gerao X que
lida melhor com situaes adversas relaciona melhor com os baby boomers. Os
jovens so mais explosivos (E5).
Aqui na empresa vivenciamos muito o conflito entre os jovens que esto
entrando como trainee ou contratados no mercado com os que j esto
aposentando. Muitas vezes o mais velho tem certo preconceito e m vontade de
passar conhecimento para uma pessoa muito nova, pois pensa que essa pessoa
acabou de entrar vai ganha mais do que ele (E1).
Quando coloca para trabalhar uma pessoa mais jovem com grande potencial com
uma pessoa mais antiga voc d uma injeo de sangue novo, uma balanada na
turma para repensar algumas coisas (E10).
Na percepo dos entrevistados existem diferenas marcantes entre as geraes,

que levam ao choque principalmente entre as geraes Y e baby boomers e elas
correspondem ao referenciado na literatura, conforme resumido no Quadro 4. A ansiedade
e a impacincia, o no aprofundamento, a agilidade, a autoconfiana, a ousadia e a energia
foram destacadas no comportamento dos membros da gerao Y, assim como a
necessidade de segurana, a responsabilidade, a dedicao, o valor da experincia e o
apego dos baby boomers empresa.
Aqui a gente tem duas classes bem distintas. Os que esto de 30, 33 anos para
baixo e os que esto nos 50 anos para cima. Quem est no meio transita fcil
pelos dois pblicos. Agora, quem est bem ilhado no primeiro grupo abaixo dos
30 e quem est no segundo grupo acima de 50 exigem maior esforo para
proximidade e troca de informaes (E7).
Tem o mais velho que poderia ser mais proativo e o mais novo que j chega com
ela e tem em excesso. Os mais velhos gostam de muitos detalhes, precisam estar
seguro para decidir e so pouco geis. Os mais novos so superficiais, assumem
riscos sem calcular e muito ansiosos. [...] muito difcil alguma troca entre esses
dois grupos (E8).
As pessoas de gerao mais nova tm necessidade de ver as coisas acontecendo
mais rpido (E3).
120
A turma nova que est chegando mais rebelde, tem dificuldade com
formalidade, respeito s necessidades do negcio, a hierarquia e a horrio. O
intermedirio est no meio do caminho e com mais foco na carreira. Abre mo
de alguns pontos da vida pessoal para trabalhar os resultados do negcio e da sua
carreira (E6).
Vejo a turma jovem mais efervescente, intolerante a prazo e a algumas diretrizes.
Irritadio. Est a palavra! O chefe falou de uma forma mais spera j levam
para o lado pessoal e j falam: vou procurar outro lugar (E5).
[...] o mais novo ele quer saber o mnimo necessrio para dar o passo seguinte e
o mais velho vai um pouco mais fundo para entender o porqu e percebo que
falta um pouco desse interesse de saber o porqu para o mais novo. Ento uma
ansiedade assim, t bom, j sei isso, vamos passar para frente, mas nem captou
a quantidade de informao mnima necessria para ser considerado maduro
naquela tarefa (E7).
Quando fala de geraes a velocidade de raciocnio das pessoas diferente e o
apego delas com o smbolo da empresa tambm diferente (E3).
Eles planejam pouco e j saem executando. Eu no vou generalizar. Se o assunto
interessa vo nele no cerne, pesquisam e estudam. Se no interessa trabalham na
superficialidade (E6).
A impresso que eu tenho da atitude das pessoas mais jovens de querer correr
atrs, de estar com gs, de querer fazer (E4).
O entrevistado E3 alertou que, em seu ponto de vista, os mais maduros tm

vnculo afetivo forte com a empresa no pela idade, mas pelo tempo de casa. Isso
corresponde ao referido por Tanure et al. (2007b) quando trazem que executivos seniores
que sempre trabalharam na mesma empresa manifestam forte vnculo de lealdade.
Sobre o tema atuao dos gestores com equipes de geraes diferentes, sete dos
entrevistados opinaram que os gestores esto preparados para lidar com pessoas de
diversas geraes. Ressalta-se que dos 10 entrevistados seis so gestores e alguns estavam
falando de si tambm quando sugeriram que os gestores tm de estar preparados para
liderar pessoas de diversas geraes, quando assumem diretamente ter esse preparo ou
quando pontuam que o fazem por intuio, que desgastante e que no esto ainda
preparados.
Eu sou suspeito para falar pelos outros gestores, mas todo gestor ao meu ver tem
que estar preparado para liderar qualquer tipo de pessoa. Fcil de fazer gesto
desse choque de geraes no , mas o gestor que no souber lidar com isso est
fadado a viver mal ou a ser um mau gestor (E7).
Acho que os gestores esto preparados para lidar com pessoas de geraes
diferentes. Se eu pegar o meu caso eu tenho certeza que eu estou preparado. A
empresa tem feito algum trabalho de preparao dos gestores (E9).
Acho que os gestores hoje esto preparados. Os que eu convivo conseguem
tratar de maneira igualitria, independente da faixa estaria (E1).
121
Os gestores no esto preparados para liderar empregados de diversas geraes.

Fazem mais na intuio. Na verdade abordamos um relacionamento sem preparo
e no conhecemos dos mecanismos que gerem essas diferentes geraes (E3).
Com o mais novo que critica e incomoda os gestores no esto preparados. Tem
de rebolar para lidar com estes grupos diferentes, desgastante e exige bastante
(E6).
Buscou-se conhecer a opinio dos entrevistados sobre a existncia e a adequao de

polticas e prticas de gesto de pessoas. Eles foram unnimes sobre existirem polticas e
prticas relativas a carreira, benefcios, remunerao, capacitao e desenvolvimento, que
so genricas e igualitrias e equivalem s de empresas de grande porte, mas fizeram
pontuaes sobre a adequao e aplicao. Um novo sistema de carreira, chamado de
trilhas de carreira, foi implantado h pouco tempo e considerado uma evoluo, apesar das
crticas de alguns ao seu funcionamento.
A empresa, por ser de grande porte, tem polticas bem definidas para carreira,
remunerao e benefcios. A empresa divulgou e implantou recentemente o
projeto trilhas de carreiras que mostra para os empregados at onde eles podem
chegar, o caminho a ser trilhado e o que eles podem fazer para seu crescimento.
Acho que est ainda um pouco obscuro (E1).
O sistema que ns temos hoje para avaliao de carreira e desempenho
adequado, tem uma boa ferramenta. Ns temos softwares que ajudam a avaliao
de desempenho com feedback (E2).
A empresa tem tudo muito bem estruturado, mas o ponto que praticamos
pouco. Tem poltica e na hora de fazer d umas tropeadas. Exemplo o
benefcio de capacitao avanada que todo ano, por fatores externos,
bloqueado. Outro ponto que ter aes para tentar corrigir algo que deveria ter
sido feito. Um exemplo quando um bom profissional que chega condio de
falar que est indo embora j foi. No fizemos o que tinha de fazer (E3).
[...] mesmo implantado o trilhas de carreira ns no temos a autonomia de fazer
acontecer por restries de promoo e ajuste salarial (E4).
A remunerao varivel no adequada [...] sinto que esto cortando coisas
importantes do plano de sade para os empregados (E5).
As polticas so gerais. Tem hora que concordo e hora que discordo com as
polticas de recursos humanos da empresa (E6).
Essa questo de benefcios e remunerao est mais pautada pelo mercado do
que no pblico (E7).
Quando a gente analisa as grandes empresas no tem muita diferena nas
polticas de remunerao. [...] eu tenho certeza absoluta que a poltica da
empresa de valorizao das pessoas e as carreiras esto bem definidas (E9).
122
Hoje as grandes empresas tm, de uma forma geral, benefcios e remunerao

muito parecidos. [...] a empresa quer manter uma poltica igualitria e perde
profissionais diferenciados por querer dar tratamento igual para um grande
grupo. Em minha opinio, se uma pessoa mostrou que tem potencial, que tem
competncia, que amanh pode ser uma pessoa muito til para a empresa, ela
deve receber tratamento, eu no digo diferenciado, mas especial para a pessoa
(E10).
Por fim, abordou a existncia de tratamento diferenciado para um grupo de

empregados tidos como talentos. Todos os entrevistados afirmaram existir essa prtica na
empresa, que divulgada e que essas pessoas recebem sim ateno diferenciada.
Trs entrevistados explicitaram que a identificao dessas pessoas realizada em
comits de gestores com a rea de RH.
No segredo que tem comit de pessoas que discute todas as pessoas e define
os talentos. Eu no sei quem talento, mas desconfio que eu possa ser (E5).
Eu acho que os potenciais so olhados com outros olhos e so mais bem
acompanhados (E1).
Para as pessoas que a empresa entende que so talentos tm aes diferenciadas
e aplica, mas no na integridade. s vezes ficamos patinando e no colocamos
em prtica (E3).
As decises de crescimento so tomadas em comit de pessoas pelos gestores
com apoio de recursos humanos. Compartilha a percepo sobre a pessoa antes
da tomada de deciso (A4).
Essas pessoas so identificadas nos comits de desenvolvimento de pessoas. Faz
anlise do perfil de cada executivo, pontua as pessoas, coloca-se dentro do nosso
mapa, na matriz nine block e fazemos nossa prpria avaliao. [...] Existe um
investimento para preparar essas pessoas para posies futuras j definidas nos
mapas de sucesso e potenciais. Na prpria empresa a gente v algumas pessoas
com projetos desafiadores que, no fundo, vai medir a capacidade de entrega e de
solues dessas pessoas (E9).
Mesmo reconhecendo existir tratamento diferenciado para o grupo de pessoas

talentos, quando se tratou com os entrevistados sobre o tema polticas e prticas de gesto
de pessoas, declararam que so igualitrias. Considerando que existe uma metodologia
para definio e acompanhamento dessas pessoas por intermdio de comits envolvendo os
gerentes e a rea de RH, segundo o entrevistado E9, pode-se deduzir que as aes de
capacitao, desenvolvimento e remunerao so definidas para o indivduo de acordo com
a necessidade identificada e posio que poder vir a ocupar e no so prticas gerais. Isso,
de alguma forma, corresponde ao que Branham (2002) preconiza: que a maioria das aes
de reteno pontual e especfica. Duarte (2011) complementa a afirmao de que a maior
parte das empresas faz gesto da reteno sem regras preestabelecidas e desenvolve aes
123
caso a caso. Outro aspecto pontuado pelo entrevistado E3 foi a concientizao de que as
pessoas so diferentes e devem receber tratamento diferenciado, o que parece ainda
necessitar de aes por parte empresa e preparo dos gestores.
Ser justo fazer igual para todo para todo mundo? No assim que funciona!
Tem gente que deve tratar de uma forma e outro de outra. [...] Quando fala de
geraes a velocidade de raciocnio das pessoas diferente, assim como o apego
delas com o smbolo da empresa. A abordagem tem de ser diferente e falta
preparo dos gestores (E3).
A ttulo de sntese, o Quadro 10 apresenta os principais achados nas entrevistas com

base nos temas categorizados.
Quadro 10 - Sntese dos achados nas entrevistas - continua
Temas pesquisados
Achados
Motivos de vir
Atrados pelo programa de trainees; porte e
trabalhar na
credibilidade da empresa; possibilidade de carreira e
empresa
desenvolvimento profissional; possibilidade de
carreira internacional; oportunidade de trabalho em
Minas Gerais; trabalho com desafio.
Pontos fortes da
Ambiente de trabalho; autonomia; possibilidade de
empresa
carreira;
trabalho
desafiador;
aprendizado;
reconhecimento do trabalho; organizao dos
processos e ferramentas de gesto; morar prximo da
empresa; remunerao.
Pontos negativos
da empresa
Existncia/impacto
de presso no
trabalho
Aspectos de
atrao em outras
empresas para
sada
As constantes mudanas e a sazonalidade do negcio;

o corte de investimentos no desenvolvimento das
pessoas em momentos de crise no negcio; a lentido
dos gestores na tomada de deciso; a complacncia
que algumas lideranas tm com subdesempenho; a
demora dos lderes na comunicao de decises aos
envolvidos no processo; receio dos gestores quanto ao
confronto no trabalho, o que os leva a amenizarem
problemas; custo de moradia na regio da usina;
distncia entre a usina e Belo Horizonte.
A presso no trabalho adequada atividade; a
presso desafia e impulsiona para realizao; a
presso no incomoda.
Os pontos considerados fortes na atual empresa so
requisitos bsicos que devem ter na outra empresa
para considerarem a mudana; no trocam o que tm
pelo incerto; no manifestao explcita da
possibilidade de sada; somente a varivel
remunerao no atrai; carreira internacional s se
combinada com outros fatores e condicionada ao pas;
baby boomers e empregados com mais tempo de
empresa no tm interesse em sair da empresa; mais
jovens que entram pelo programa trainee saem por
ansiedade de crescimento rpido, no identificao
com a empresa e distncia do local de trabalho da
cidade onde residem.
Fator relacionado
Carreira
Condies de trabalho
Gesto do lder
Carreira
Condies de trabalho
Condies de trabalho
Gesto do lder
Condies de trabalho
Carreira
Gesto do lder
Condies de trabalho
124
Quadro 10 - Sntese dos achados nas entrevistas - concluso

Temas pesquisados
Possibilidade de
carreira na
empresa e
atributos
valorizados
Achados
Existncia de carreira gerencial ou tcnica; carreira
gerencial mais valorizada pela empresa que a carreira
tcnica; os principais atributos para crescimento so
conhecidos pelos empregados.
Atributos valorizados: dar resultados, ser proativo,
conhecimento tcnico, bom relacionamento e respeito
aos colegas, muita vontade de crescer na empresa e
comportamento adequado aos valores e cultura da
empresa.
Influncia da idade Existe impacto da idade para crescimento; as
para crescimento oportunidades para os mais velhos so restritas;
na empresa
quanto mais novo, mais possibilidade de crescimento;
no existe correlao de tempo de casa com idade e
crescimento na carreira; para algumas posies a
empresa considera o perfil e preparo da pessoa,
independentemente da idade.
Geraes:
problemtica a convivncia das pessoas de geraes
convivncia e
diferentes, principalmente a gerao Y com baby
oportunidades
boomers; a resistncia das duas partes; os membros
da gerao X convivem melhor com a gerao Y e os
baby boomers; o comportamento no trabalho da
gerao Y caracteriza-se pela ansiedade, impacincia,
no aprofundamento, agilidade, autoconfiana,
ousadia e energia; e da gerao baby boomers pela
necessidade
de
segurana,
responsabilidade,
dedicao, o valor da experincia e apego empresa.
Atuao dos gestores Alguns se sentem na obrigao de estarem preparados
com equipes de
e outros acham que os gestores no sabem liderar
geraes diferentes pessoas de geraes diferentes.
Polticas e prticas So genricas e igualitrias; equivalem s de
de gesto de
empresas de grande porte; distoro na aplicao das
pessoas
polticas e prticas.
Existncia de
Existe a prtica na empresa, divulgada para os
tratamento
empregados e que estas pessoas recebem ateno
diferenciado para o diferenciada. As aes de desenvolvimento e reteno
grupo de talentos no so para o grupo de talentos, e sim para cada
indivduo desse grupo, considerando-se perfil e
posio futura.
Fonte: elaborada pela autora com dados das entrevistas.
Fator relacionado
Carreira
Carreira
Gesto do lder
Carreira
Carreira
125
5 CONSIDERAES FINAIS
Este trabalho teve como objetivo geral identificar e analisar os principais fatores
organizacionais que influenciam os profissionais considerados talentos, pertencentes s trs
ltimas geraes, quanto sua permanncia ou efetiva inteno de deixar a organizao.
Definidos os fatores organizacionais de reteno e suas variveis, buscou-se conhecer a
percepo dos profissionais sobre a presena desses fatores na empresa, a possvel
influncia na permanncia e na efetiva inteno de deixar a organizao cruzando esses
dados com as trs geraes presentes no ambiente organizacional (baby boomers, gerao
X e gerao Y). O possvel impacto das variveis de perfil dos participantes da pesquisa
nos fatores de reteno tambm foi analisado, assim como a existncia de diferena de
percepo sobre tais fatores entre o grupo de profissionais considerados talento e o grupo
dos performers.
Quanto aos resultados da pesquisa propriamente ditos, no foram encontradas na
empresa pesquisada diferenas significativas entre as trs geraes (baby boomers, gerao
X e gerao Y) no tocante aos fatores de impacto na reteno, permanncia e sada. No
obstante, nas entrevistas foram ressaltadas diferenas entre geraes no que diz respeito ao
comportamento no ambiente organizacional, dificultando as relaes principalmente entre
baby boomers e gerao Y, o que corresponde ao registrado na literatura. Essas
constataes podem sinalizar que profissionais de geraes diferentes querem e valorizam
as mesmas coisas, mas as prioridades, expectativas e comportamentos podem diferir pelas
caractersticas peculiares de cada grupo.
Considerando-se que os resultados da pesquisa no apuraram diferenas
significativas entre os trs grupos geracionais quanto aos fatores estudados, a varivel de
segmentao idade foi utilizada em uma segunda anlise, buscando-se a sua correlao
com os fatores de reteno. O resultado dessa anlise revelou existir menos impacto para
os empregados de maior idade com destaque para os fatores condies de trabalho e
capacitao e desenvolvimento. O estudo tambm indica que a idade impacta na carreira
e que quanto mais novo o empregado maior a possibilidade de crescimento. As entrevistas
retrataram que para os indivduos com idade acima de 50 anos as oportunidades de
crescimento na empresa so limitadas e so vistos como no topo da carreira. Ressalta-se
que o tempo de casa no se mostrou varivel que influencia no crescimento.
Identificou-se ainda na organizao a existncia dos fatores de reteno
pesquisados, a importncia dos mesmos como fatores de permanncia e sua baixa
126
relevncia como fatores de sada. Na anlise geral dos fatores que influenciam a reteno
na empresa, o ambiente organizacional aparece como o principal fator. Este engloba as
variveis de respeito, liberdade de expresso, ambiente de aprendizado, clima
organizacional e imagem da empresa. Ele est presente na organizao pesquisada e
contribui significativamente para a permanncia dos empregados na empresa pesquisada.
Os demais fatores investigados foram avaliados em patamar de concordncia alto, o que
sinaliza a importncia de as empresas atuarem no conjunto de fatores e suas variveis de
reteno. Se a presena dos fatores de reteno influencia a permanncia das pessoas na
organizao, sua ausncia colabora significativamente para a sada.
No tocante dimenso permanncia, todos os demais fatores foram avaliados no
mesmo patamar e pode-se considerar que tenham o mesmo impacto para as pessoas. Na
dimenso sada, destaca-se o fator remunerao e benefcios com ordem de importncia
logo aps ambiente organizacional, confirmando que, na literatura, o fator remunerao
e benefcios um dos mais importantes na reteno (Branham, 2002; Dutra, 2011).
Aprofundando na anlise dos fatores e aferindo a percepo dos empregados sobre
as variveis relacionadas a cada um deles, identificou-se que as pessoas valorizam
principalmente a forma do relacionamento, o quanto o trabalho permite conciliar a vida
profissional com a pessoal e a existncia de oportunidades de crescimento profissional na
deciso tanto de permanncia quanto de sada. Observou-se que o tempo gasto no
deslocamento do trabalho para a residncia um ponto de ateno influente na sada
daqueles que residem em cidades distantes do local de trabalho.
Detectaram-se algumas correlaes significativas das variveis de perfil com os
fatores de reteno. Indivduos da carreira gerencial percebem mais impacto de ambiente
organizacional, configurao do trabalho, gesto do lder e capacitao e
desenvolvimento na permanncia ou sada. Alm disso, a pesquisa mostrou que pessoas
que ocupam posio gerencial avaliam melhor a possibilidade de carreira na empresa do
que os ocupantes de posies tcnicas, o que ainda comum na maioria das organizaes
que valorizam mais a carreira gerencial. As variveis de perfil posse de filhos, o grau de
escolaridade e o tempo de empresas tambm correlacionaram-se com os fatores de
reteno.
Como existe um grupo de empregados talentos e outro performers na empresa
pesquisada, aplicou-se o mesmo questionrio nos dois pblicos para verificar se existia
diferena de percepo sobre esses fatores de reteno. A anlise estatstica indicou no
haver diferenas significativas entre os dois grupos, motivo pelo qual utilizaram-se os
127
dados dos dois pblicos em todos os cruzamentos. Assim, na empresa pesquisada, o grupo
de talentos e o de performers no diferem significativamente quanto percepo da
influncia dos fatores na reteno, permanncia e sada.
Como resultado das entrevistas, constatou-se que os atributos valorizados pela
empresa para crescimento na carreira correspondem, em quase sua totalidade, aos listados
na literatura como os que caracterizam talentos. A nfase est em dar resultados, ser
proativo, ter conhecimentos e competncias necessrias ao seu trabalho, manter bom
relacionamento com colegas, ter comportamento adequado aos valores e cultura da
empresa, vontade de crescer e gosto pelo trabalho com desafios. Tambm correspondem
literatura as caractersticas marcantes percebidas nas pessoas da gerao Y como
ansiedade, impacincia, no aprofundamento, agilidade, autoconfiana, ousadia e energia.
A ansiedade pelo rpido crescimento e pelo atendimento de suas expectativas em curto
prazo leva pessoas desse grupo oriundas principalmente de programas trainee a mudarem
de empresa nos primeiros anos de trabalho, caracterizando que existe problema de reteno
de talentos da gerao Y. Como a pesquisa no incluiu os ex-empregados, no possvel
alguma anlise do impacto dos fatores de reteno na permanncia ou sada. Existe
indicao de que os que permaneceram tambm eram ansiosos, mas tinham o perfil mais
adequado aos valores e cultura da empresa pesquisada.
Em suma, pode-se afirmar, em resposta pergunta da pesquisa - quais os principais
fatores organizacionais que podem levar empregados considerados talentos das trs ltimas
geraes a permanecerem ou terem a efetiva inteno de deixar a organizao? -, que foi
evidenciado que no existe um fator de influncia na reteno de pessoas na organizao,
mas sim um conjunto de fatores. E, ainda, que o ambiente organizacional tem mais peso na
reteno, considerando-se tanto a permanncia como a possibilidade de sada. Ressalta-se
que o bom clima de trabalho, pautado pelo respeito, liberdade de expresso, ambiente e de
aprendizado e imagem da empresa que leva ao orgulho de pertencer, so as variveis
consideradas pelos indivduos quando indicaram neste estudo o fator ambiente
organizacional como o principal.
Vale lembrar que as empresas dependem cada vez mais do grau de satisfao,
envolvimento e comprometimento das pessoas com os objetivos dos negcios. O
comprometimento acontece principalmente pelo atendimento das expectativas e
necessidades dos talentos para a organizao e de outros profissionais que ela deseja
manter em seu quadro por contriburem com resultados que impactam na sustentabilidade e
no crescimento do negcio.
128
As entrevistas foram ricas para complementar o entendimento dos dados obtidos

por meio do questionrio e trouxeram algumas informaes sobre a dificuldade de reteno
nos primeiros anos de empresa de pessoas mais novas, da gerao Y, oriundas
principalmente de programas trainee. Essa foi uma limitao da pesquisa, pois s
participaram empregados com pelo menos um ano de empresa e no abrangeu os que ainda
estavam no programa trainee. A ausncia de entrevistas realizadas com os ex-empregados
tambm foi um limitador, pois poderiam agregar dados sobre os fatores de influncia na
reteno, permanncia e sada e, ainda, ratificar ou no pontos de vistas daqueles que
permanecem na empresa.
Outra limitao que os achados e concluses concentraram-se em grupos
especficos de uma nica empresa, de grande porte e com uma gesto de pessoas com
suporte de prticas avanadas, o que, de alguma forma, restringe os resultados como
referncia para outros estudos.
Como sugesto de trabalhos futuros, prope-se estudo comparativo de casos em
empresas com outros perfis, como de ramo e porte diferentes, averiguando se os fatores
organizacionais de reteno de talentos se diferenciam em virtude dessas duas variveis. A
realizao de pesquisa que busque identificar as geraes existentes nas organizaes no
Brasil e suas caractersticas pode contribuir para estudos futuros envolvendo geraes, pois
houve dificuldade de encontrar referencial para embasar este estudo.
Por fim, recomenda-se estudo complementar sobre reteno de talentos em empresa
de grande porte envolvendo as diversas geraes para que se possa correlacionar os
achados e concluses com os encontrados neste estudo.
129
REFERNCIAS
Amaral, S. E. (2004). Virando gente grande: como orientar os jovens em incio de
carreira. So Paulo: Gente.
Baruch, Y. (2011). Transformaes nas carreiras: de trajetrias lineares para
multidirecionais. In Kilimnik, Z. M. (Org.), Transformaes e transies nas carreiras:
estudos nacionais e internacionais sobre o tem (pp.3-27). Rio de Janeiro: Qualitymark.
Bauer, M. W., & Gaskell, G. (2002). Pesquisa qualitativa com texto, imagem e som: um
manual prtico. (2. ed.). Petrpolis: Vozes.
Beechler, S., & Woodward, I. C. (2009). The global war for talent. Journal of
International Management, 15, 273-285.
Bergamini, C. W. (1994). Liderana, administrao do sentido. So Paulo: Atlas.
Branham, L. (2002). Motivando as pessoas que fazem a diferena: 24 maneiras de manter
os talentos de sua empresa. Rio de Janeiro, Campus.
Brown, A., Duncan, A., Harris, N., & Kelly, S. (2003). Strategic talent retention: Using
measurement to keep the best. Strategic HR Review, 2(4),22-27. Recuperado de:
<http://www.commerce.uct.ac.za/Managementstudies/Courses/
BUS5033W/2008/Anton%20Schlechter/20080908/strategic%20talent%20retention.pdf>.
Acesso em: 16 jan. 2012.
Bruschini, C., & Puppin, A. B. (2004). Trabalho de mulheres executivas no Brasil no final
do sculo XX. Cadernos de Pesquisas da Fundao Carlos Chagas. 34(121),105-138.
Recuperado de: http://www.scielo.br/pdf/cp/v34n121/a06n121.pdf. Acesso em: 14 jan.
2013.
Casado, T. (2002). A motivao e o trabalho. In PROGEP (Org.). As pessoas na
organizao. (pp. 247-258). So Paulo: Gente.
Chambers, E. G., Foulon, M., Handfiel-Jones, H., Hanken, S. H. & Michaels, E. G. (1998).
The
war
for
talent.
McKinsey
Quarterly,
3,44-57.
Recuperado
de:
http://www.mckinseyquarterly.com/The_war_for_talent_305. Acesso em: 22 out. 2011.
Charam, R., Drotter, S., Drotter, S., & Noel, J. (2009). Pipeline de liderana: o
desenvolvimento de lderes como diferencial competitivo. Rio de Janeiro: Elsevier.
Chin, W. W. (1998). The partial least squares approach to structural equation modeling. In
Marcoulides, G. A. (Ed.), Modern methods for business research (pp. 295-336). USA:
Lawrence Erlbaum Associates, Inc.
Collings, D. G., & Mellahi, K. (2009). Strategic talent management: A review and research
agenda. Human Resource Management Review, 19,304-313.
Cordeiro, H. T. D., Freitag, B. B., & Albuquerque, L. G. (2012). A questo das geraes
no campo da gesto de Pessoas: tema emergente. In Seminrios em Administrao
130
(SEMEAD), So Paulo, So Paulo, Brasil, 15. Anais do SEMEAD. Recuperado de:

http://www.ead.fea.usp.br/semead/15semead/resultado/trabalhosPDF/ 964.pdf. Acesso em:
20 nov. 2012.
Cunha, A. G. (2010). Dicionrio etimolgico da lngua portuguesa. (4. ed.). Aveiro:
Lexiton.
Dencker, J. C.; Joshi, A.; Martocchio, J. J. (2007). Employee benefits as context for
intergenerational conflict. Human Resource Management Review, 2(17),208-220.
Dencker, J. C.; Joshi, A.; Martocchio, J. J. (2008). Towards a theoretical framework
linking generational memories to workplace attitudes and behaviors. Human Resource
Management Review, 3(18),180-187.
Dreher, E., Tamberg, E. T., Fonseca Porto, M. A., Guerra, O. L. B., Lima, R. U. A. &
Sirotsky, J. P. P. (1999). A guerra pelos talentos. Rio de Janeiro: Qualitymark.
Dresselhaus, L. (2010). Global talent management and the role of social networks. School
of Management and Governance, University of Twente. Enschede. Recuperado de:
<http://essay.utwente.nl/60381/1/MSc_Lena_Dresselhaus.pdf> Acesso em: 28 nov. 2011.
Duarte, A. (2011). Reteno: cenrio e dilema. So Paulo: Hay Group.
Dutra, J. S. (2002). As pessoas na organizao. So Paulo: Gente.
Dutra, J. S. (2011). Gesto de pessoas: modelo, processos, tendncias e perspectivas. So
Paulo: Atlas.
Eboli, M. (2002). O desenvolvimento de pessoas e a educao corporativa. In PROGEP
(Org.). As pessoas na organizao (pp. 185-216). So Paulo: Gente.
Efron, B., & Tibshirani, R. (1993). An introduction to the bootstrap. Chapman &
Hall/CRC.
Eisenhardt, K. M. (1989). Building theories from case study research. Standford
University. Academy of Management Review, (4),14.
Empresa pesquisada. Nossa cultura nos une: lies e aprendizados de nossa histria.
Repblica das Idias, 2012.
Erickson, T. (2011). E agora, gerao X?: como se manter no auge profissional e exercer
a liderana plena numa poca de intensa transformao. Rio de Janeiro: Campus.
Erickson, T. (2009). Para que as diferenas? HSM Management, So Paulo, 74,86-90.
Erickson, T. (2008). Plugged. in: The generation y guide to thriving at work. Boston:
Harvard Business School Press.
Evans, P. (1995). Carreira, sucesso e qualidade de vida. Revista de Administrao de
Empresas, 3(36),4-22.
131
Ferreira, . M. (2008). Polticas e prticas de gesto de pessoas como fatores de reteno de

jovens talentos: um estudo com trainees de empresa brasileira do setor siderrgico. (Dissertao
de mestrado) - Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais, Belo Horizonte, Minas Gerais,
Brasil.
Gallardo-Gallardo, E. (2011). What do we actually mean by talent in business?: Does it

really matter?. Barcelona: Universitat de Barcelona. Espai de Recerca En Economia,
11/258
Recuperado
de:
http://www.ere.ub.es/dtreball/E11258.rdf/wp_view?set_
language=en . Acesso em: 17 jan. 2012.
Gil, A. C. (2002). Como elaborar projetos de pesquisa ( 4. ed.), So Paulo: Atlas.
Hair, J. F., Black, W. C., Babin, B. J., Anderson, R. E., Tathan, R. L. (2009). Anlise
multivariada de dados (6. ed.), Porto Alegre: Bookman.
Hay Group. (2010). Por que est to crtico reter profissionais? Recuperado de:
<http://clientmeetings.com.br/2011/wp-content/uploads/2011/09/White-Paper-Web-1.pdf
>. Acesso em: 25 nov. 2011.
Hiplito, J. A. M. (2002). Sistemas de recompensas: uma abordagem atual. In PROGEP
(Org.). As pessoas na organizao (pp. 87-98). So Paulo: Gente.
Hoffmann, R., & Ney, G. M. (2008). A recente queda da desigualdade de renda no Brasil:
anlise de dados da PNAD, do censo demogrfico e das contas nacionais. Revista
Econmica, 1(10),7-39.
Holtom, B.C., Mitchell, T, R., Lee, T. W., & Eberly, M. B. (2008). Turnover and retention
research: a glance at the past, a closer review of the present, and a venture into the future.
The Academy Of Management Annals, 1(2),231-174.
Ikeda, A. A., Campomar, M. C. & Perera, B. C. S. (2008). O uso de coortes em
segmentao de marketing. Organizaes & Sociedade, 15(44),25-43. Braslia.
Recuperado de: http://www.revistaoes.ufba.br/viewarticle.php?id=344>. Acesso em: 08
jan. 2013.
Iles, P., Chuai, X., & Preece, D. (2010). Talent management and HRM in multinational
company in Beijing: definitions, differences and drivers. Journal of World Business,
2(45),179-189.
Kass, G. V. (1980). An exploratory technique for investigating large quantities of
categorical data. Applied Statistics, 29,119-127.
Kaye, B. & Jordan-Evans, S. (2000). Retention: Tag, youre it! Training & Development,
29-34.
Kilimnik, Z. M. (2000). Trajetrias e transies de carreiras profissionais em recursos
humanos. (Tese de doutorado). Faculdade de Cincias Econmicas da UFMG. Belo
Horizonte, Belo Horizonte, Minas Gerais.
132
Kilimnik, Z. M., Rodrigues, S. B. (2011). Trajetrias e transies de carreiras: um estudo

comparativo e longitudinal com profissionais de recursos humanos. In Kilimnik, Z. M.
(Org.). Transformaes e transies nas carreiras: estudos nacionais e internacionais
sobre o tema (pp.253-278). Rio de Janeiro: Qualitymark.
Kooij, T.A.M., Jansen, P. G. W., Dikkers, J. S. E. & De Lange, A. H. (2009). The
inuence of age on the associations between HR practices and both affective commitment
and job satisfaction: A meta-analysis. Journal of Organizational Behavior
Published online in Wiley InterScience (www.interscience.wiley.com) DOI:
10.1002/job.666
Limongi-Frana, A.C., & Arellano, E. B. (2002). Qualidade de vida no trabalho. In
PROGEP (Org.). As pessoas na organizao (pp. 295-306). So Paulo: Gente.
Lombardia, P., Pin, J. R., & Stein, G. (2008). Polticas para dirigrir a los nuevos
profesionales: motivaciones y valores de la generacion Y. IESE Business School
Universidade de Navarra , DI 753.
Mkel, K., Bjrkman, I., & Ehrnrooth, M. (2010). How do MNCs establish their talent
pools? Influences on individuals. Journal of World Business, 2(45),134-142.
Malhotra, N. K. (2001). Pesquisa de Marketing: uma orientao aplicada (3. ed). Porto
Alegre: Bookman.
Manion, J. (2009). Managing the multi-generational nursing workforce managerial and
policy implications. International Centre for Human Resources in Nursin, Geneva.
Recuperado
de:
http://www.ichrn.com/publications/policyresearch/Multigen_Nsg_
Wkforce-EN.pdf> Acesso em: 16 nov. 2011
Mannheim, K. (1993). El problema de las generaciones. Traduo: Ignacio Snchez de La
Yncera], REIS Revista Espaola de Investigaciones Sociolgicas, 62,193-242.
Recuperado de: http://www.reis.cis.es/REIS/PDF/REIS_062_12.pdf. Acesso em: 10 dez.
2012.
Martins, G.A., & Thephilo, C. R. (2009). Metodologia de investigao cientfica para
cincias sociais aplicadas (2. ed.). So Paulo: Atlas.
Mattar, F. N. (1993). Pesquisa de marketing. So Paulo: Atlas.
Michaels, E., Handfield-Jones, H. & Axelrod, B. (2002). A guerra pelo talento: o talento
como diferencial estratgico entre as empresa. Rio de Janeiro: Campus.
Michaelis (2004). Moderno Dicionrio da Lngua Portuguesa. So Paulo: Melhoramentos.
Michelman, P. (2007). Por que a reteno de pessoal deve tornar-se a estratgia principal
da empresa. In Bussiness, Harward. Mantendo os talentos da sua empresa (pp. 23-35). Rio
de Janeiro: Elsevier.
133
Mitchell, T. R., Holtom, B. C., Lee, T. W., Sablynsk, C. J., & Erez, M. (2001). Why
people stay: using job embeddedness to predict voluntary turnover. Academy of
Management Journal, 44,1102-1122.
Motta, P. C., Gomes, M. Z., & Valente, P. (2009). Venderam meu futuro: crise e a nova
gerao. Revista Pensamento Contemporneo em Administrao, 3(2),20-34, Rio de
Janeiro.
Mouro, L., Britto, M. J. P., Porto, J. B. P., & Andrade, J. E. B. (2003). Valores, suporte
psicossocial e impacto do treinamento no trabalho. In Encontro Nacional de Programas de
Ps-Graduao.
Anais...,
Atibaia,
So
Paulo,
27.
Recuperado
de:
http://www.anpad.org.br/diversos/trabalhos/EnANPAD/enanpad_2003/COR/ COR271.pdf.
Acesso em: 08 fev. 2011.
Oliveira, S. R.. Piccinini, V. C., & Bitencourt, B. M. (2011). Juventudes, geraes e
trabalho: (re)situando a discusso sobre a Gerao Y no Brasil. In Encontro Nacional de
Gesto de Pessoas e Relaes de Trabalho. Anais..., Joo Pessoa, Paraba. Recuperado de:
http://www.anpad.org.br/diversos/trabalhos/ EnGPR/engpr_2011/ENGPR429.pdf. Acesso
em: 03 ago, 2012.
Paine, J. W. (2006). Cross-generational issues in organizations. Sloan Network
Encyclopedia,
Recuperado
de:
<https://workfamily.sas.upenn.edu/wfrnrepo/object/64p65m86yr9l1t7d>. Acesso em: 13 jan. 2012.
Parry, E., & Urwin, P. (2010). Tapping into talent: Age factor and generation. Institute of
Personnel and Development, 61,1-42. London. Recuperado de: http://employee
engagement.com/wp-content/uploads/2010/08/TappingintotalentFINAL.pdf>. Acesso em:
18 dez. 2012.
Pedrosa, R. R. (2005). Programas de jovem talento: projeto ou processo de atrao e
desenvolvimento de talentos?: Um estudo de caso em empresa brasileira. (Dissertao de
Mestrado). Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais, Belo Horizonte, Minas
Gerais, Brasil.
Pogorzelski, S., Harriott, J., & Hardy, D. (2011). Finding keepers: novas estratgias para
contratar e reter talentos. Porto Alegre: Bookman.
Potter, E. (2005). Part 1: changing workforce demographics and management challenges.
Recuperado de: http://mcgraw-hill.co.uk/tpr/chapters/1591395216.pdf. Acesso em: 14 nov.
2012.
Ready, D. A., & Conger. J. A. (2007). Makes your company a talent factory. Harvard
Business Review.
Richardson, R. J. (1985). Pesquisa social: mtodos e tcnicas. So Paulo: Atlas.
Richardson, R. J. (1999). Pesquisa social: mtodos e tcnicas. So Paulo: Atlas.
Robbins, S. P. (2002). Comportamento organizacional (9. ed.). So Paulo: Prentice Hall.
134
SantAnna, A. S. (2008). Profissionais mais competentes, polticas e prticas de gesto

mais avanadas? RAE-eletrnica, 1(7), art. 1... Recuperado de: http://rae.fgv.br/raeeletronica/vol7-num1-2008/profissionais-mais-competentes-politicas-praticas-gestao-maisavancada. Acesso em: 27 set. 2012.
SantAnna, A.S., & Kilimnik, Z. M. (2011). Relaes entre qualidade de vida no trabalho e
estresse ocupacional: perspectivas tericas. In SantAnna, A. S., Kilimnik, Z. M. (Org.).
Qualidade de vida no trabalho: abordagens e fundamentos (pp. 177-199). Rio de Janeiro:
Elsevier.
Sarsur, A. M., Pedrosa, R. R., & SantAnna, A. S. (2003). Onde esto os talentos? Onde
est a gesto de recursos humanos? In Encontro Nacional de Programas de Ps-Graduao
em Administrao. Anais..., Atibaia, Rio de Janeiro, 27.
Scafone, L., Carvalho Neto, A., & Tanure, B. (2011). Executivos: o difcil equilbrio entre
a carreira e a vida privada. In Kilimnik, Z. M. (Org.). Transformaes e transies nas
carreiras: estudos nacionais e internacionais sobre o tema (pp. 225-252). Rio de Janeiro:
Qualitymark.
Smith, W. S. (2008). Decoding Generational Differences: Fact, fiction ... or should we just
get
back
to
work?
Deloitte
Development.
Recuperado
de:
<http://public.deloitte.com/media/0507/250608/us_DecodingGenerationalDifferences.pdf.
Acesso em: 16 out. 2011.
Smola, K.W., & Sutton, C. D. (2002). Generational differences: revisiting generational
work values for the new millennium. Journal Of Organizational Behavior, 23,363-382.
Souza, C. (2000). Talentos e competitividade. Rio de Janeiro: Qualitymark.
Super, D. E., & Bohn, M. J. (1972). Psicologia ocupacional. So Paulo: Atlas.
Tanure, B; Carvalho Neto, A., & Andrade, J. (2007a) Executivo: sucesso e (in)felicidade.
Rio de Janeiro: Elsevier.
Tanure, B., Evans, P., & Pucik, V. (2007b). A gesto de pessoas no Brasil: virtudes e
pecados capitais. Rio de Janeiro: Elsevier.
Tolbize, A. (2008). Generational differences in the workplace. Minneapolis: Research And
Training Center On Community Living - University Of Minnesota. Recuperado de:
<http://rtc.umn.edu/docs/2_18_Gen_diff_workplace.pdf.> Acesso em: 07 dez. 2011.
Tolfo, S. R., & Piccinini, V. C. (2011). Qualidade de vida no trabalho nas melhores
empresas para se trabalhar no Brasil: descompassos entre teoria e prtica. In SantAnna, A,
Kilimnik, Z. M. (Org.). Qualidade de vida no trabalho: abordagens e fundamentos (pp.
85-112). Rio de Janeiro: Elsevier.
Tomizaki, K. (2010). Transmitir e herdar: o estudo dos fenmenos educativos em uma
perspectiva intergeracional. Educao & Sociedade, (31),327-346. Campinas. Recuperado
de: http://www.cedes.unicamp.br/pesquisa/artigos/artigos.html. Acesso em: 14 jan. 2013.
135
Trivios, A. N. S. (1987). Introduo pesquisa em vivncias sociais: a pesquisa

qualitativa em educao. So Paulo: Atlas.
Ulrich, D. (1998). Os campees de recursos humanos: inovando para obter melhores
resultados. So Paulo: Futura.
Ulrich, D. (2000). Recursos humanos estratgicos: novas perspectivas para os
profissionais de RH (3. ed.), So Paulo: Futura.
Ulrich, D. (2007). The talent trifecta. Workforce Management, 15(86),32-33. Recuperado
de: <http://www.workforce.com/article/20070917/NEWS02/309179990>. Acesso em: 17
out. 2011.
Veloso, E. F. R., Dutra, J. S., Fischer, A. L., Pimentel, J. E. A., Silva, R. C., & Amorim,
W. A. C. (2011). Relaes entre adoo de prticas de gesto de carreira e percepo sobre
crescimento profissional. Revista Brasileira de Orientao Profissional, 1(12),61-72, So
Paulo. Recuperado de: http://pepsic.bvsalud.org/pdf/rbop/v12n1/08.pdf . Acesso em: 18
nov. 2012.
Veloso, E. F. R., Dutra, J. S., & Nakata, L. E. (2008). Percepo sobre carreiras
inteligentes: diferenas entre as geraes Y, X e baby boomers. In Encontro Nacional da
Associao Nacional de Ps-Graduao e Pesquisa em Administrao. Anais..., Rio de
Janeiro,
32.
Recuperado
de:
http://www.anpad.org.br/trabalho_popup.php?
cod_edicao_trabalho=9186. Acesso em: 15 nov. 2011.
Walker, J. W., & Larocco, J. M. (2002). Talent pools: the best and the rest (perspectives).
Human Resource Planning, 3(24),12-14. New York.
Yin, R. K. (2001). Estudo de caso: planejamento e mtodos (2. ed.). Porto Alegre:
Bookman.
Zemke, R., Raines, C., & Filipczak, B. (2000). Generations at work: managing the clash of
veterans, boomers, xers, and nexters in your workplace. New York: Amacom.
136
APNDICES
APNDICE A - Questionrio de Pesquisa
Colega,
Estamos convidando voc para participar de pesquisa acadmica destinada

realizao da dissertao de mestrado para o Programa de Ps-Graduao em
Administrao da Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais PUC Minas, junto a
profissionais de nvel superior e executivos da []. Voc faz parte da amostra da referida
pesquisa e solicitamos sua colaborao no sentido de responder o questionrio que
embasar os resultados. Esclarecemos que a pesquisa foi autorizada pela empresa [].
O objetivo do estudo identificar e analisar os principais fatores organizacionais
que influenciam os profissionais pertencentes a diferentes geraes quanto sua
permanncia ou inteno de deixar a organizao.
Sua participao e cooperao so de real importncia para a concretizao deste
estudo. Respondendo a todos os itens do questionrio, voc estar contribuindo para mais
conhecimento acerca dos aspectos relacionados reteno de pessoas nas organizaes.
Ressaltamos a importncia da fidelidade nas suas respostas e ratificamos que, por se tratar
de uma pesquisa de cunho acadmico, suas informaes sero utilizadas apenas para tal
fim. Suas respostas individuais sero mantidas em sigilo absoluto, pois os dados sero
analisados em termos globais, no sendo necessrio identificar-se.
Em caso de dvidas ou da necessidade de mais esclarecimentos, favor entrar em
contato pelos telefones 8391-0263 ou 8578-0263 e falar com Tnia.
Agradecemos sua colaborao e colocamo-nos sua disposio para quaisquer
informaes que se faam necessrias.
Profa. Dra. Simone Costa Nunes
Mestranda
PPGA / PUC Minas - Av. Ita, 525, Dom Cabral.

t.carrara@hotmail.com
Orientadora
137
BLOCO I - Fatores de Influncia na Reteno

Neste bloco buscamos sua percepo sobre a empresa em que trabalha.
So apresentadas afirmativas relacionadas a fatores que podem influenciar na reteno de empregados.
Marque em uma escala de 1 a 5 o quanto voc concorda ou discorda de cada afirmativa, considerando:
Discorda totalmente
Discorda na maioria
das vezes
s vezes discorda e s
vezes concorda
Concorda na maioria
das vezes
Concorda totalmente
1 - Sou tratado na empresa com respeito.

2 - Sinto-me vontade para dizer o que sinto e penso sobre o trabalho.
3 - Existe um ambiente de aprendizado com troca de conhecimentos e melhores prticas.
4 - Sinto que na empresa existe clima adequado realizao do trabalho e convivncia
sadia.
5 - A empresa tem imagem de credibilidade e respeito.
6 - Tenho autonomia para tomar as decises necessrias para o cumprimento das minhas
responsabilidades.
7 - Tenho oportunidades de realizar um trabalho desafiador e interessante.
8 - Existe cooperao e trabalho de equipe na busca por resultados.
9 - A comunicao existente na empresa atende minha necessidade de informao.
10- Considero o trabalho que realizo relevante para os resultados da empresa.
11 - O meu trabalho permite conciliar minha vida pessoal com a profissional.
12 - A empresa/ gestor permite flexibilidade no meu horrio de trabalho quando necessito.
13 - A presso que recebo para realizar meu trabalho adequada s minhas
responsabilidades.
14 - O tempo gasto com o deslocamento de minha residncia para o trabalho adequado.
15 - A localizao fsica de minha planta/local de trabalho afeta minha qualidade de vida.
16 - Meu gestor me estimula e proporciona oportunidades para meu desenvolvimento
profissional.
17 - Meu gestor conversa comigo sobre meus pontos fortes, o que devo melhorar e
minhas possibilidades de carreira.
18 - Sinto-me reconhecido quando realizo um bom trabalho.
19 - A empresa tm polticas, critrios de promoo e definio de trilhas de carreira.
20 - A carreira tcnica e gerencial igualmente valorizada pela empresa.
21 - Vejo oportunidades de crescimento profissional na empresa.
22 - O tempo necessrio para crescimento profissional na empresa maior que minha
expectativa.
23 - Os critrios da empresa para promoo so meritocrticos e transparentes.
24 - Existem oportunidades de vivncia internacional.
25 - Sinto que a empresa proporciona clima de estabilidade e garantia de emprego.
26 - Considerando o cargo que ocupo e as responsabilidades que tenho, meu salrio
adequado.
27 - A remunerao por resultados me estimula a buscar o atendimento e superao das
metas pactuadas.
28 - Os benefcios oferecidos pela empresa atendem s minhas necessidades.
29 - Os treinamentos e as aes de desenvolvimento proporcionadas pela empresa
atendem s minhas necessidades.
30 - O trabalho que realizo na empresa me estimula a buscar aperfeioamento para meu
138
BLOCO II - Fatores de Influncia para Permanncia na Empresa
A seguir so apresentadas situaes relacionadas a fatores que podem influenciar a sua permanncia na
empresa.
Marque em uma escala de 1 a 5 o grau de influncia que cada uma pode ter na sua deciso de permanecer
na empresa.
1
2
3
4
5
No influencia
lnfluencia pouco Influencia moderadamente
Influencia muito Alta Influncia

1
1 - Ser tratado com respeito.

2 - Sentir-me vontade para dizer o que sinto e penso sobre o trabalho.
3 - Ter ambiente de aprendizado com troca de conhecimentos e melhores prticas.
4 - Existir clima adequado realizao do trabalho e convivncia sadia.
5 - Ter a empresa imagem de credibilidade e respeito.
6 - Ter autonomia para tomar as decises necessrias para o cumprimento das minhas
responsabilidades.
7 - Poder realizar um trabalho desafiador e interessante.
8 - Existir cooperao e trabalho de equipe na busca por resultados.
9 - Ter acesso a informaes gerais da empresa e s relacionadas ao meu trabalho.
10 - Realizar um trabalho relevante para os resultados da empresa.
11 - Poder conciliar minha vida pessoal com a profissional.
12 - Ter flexibilidade no meu horrio de trabalho quando necessito.
13 - Existir equilbrio entre o volume de trabalho, minha carga horria de trabalho e
tempo para entrega.
14 - O tempo gasto no deslocamento de minha residncia para o trabalho e do trabalho
para minha residncia.
15 - A localizao fsica de minha planta/local de trabalho.
16 - Receber do meu gestor estmulo e oportunidades para meu desenvolvimento
profissional.
17 - Receber feedback do meu gestor sobre meus pontos fortes, o que devo melhorar e
orientao sobre minhas possibilidades de carreira.
18 - Ser reconhecido quando realizo um bom trabalho.
19- A empresa ter polticas, critrios de promoo e definio de trilhas de carreira.
20 - Ser possvel escolher e fazer uma carreira tcnica ou gerencial na empresa com
mesmo tratamento.
21 - Ter oportunidades de crescimento profissional na empresa.
22 - O tempo para crescimento profissional na empresa.
23 - Os critrios para promoo.
24 - Existir oportunidades de vivncia profissional internacional.
25 - Estabilidade e garantia de emprego.
26 - O salrio que recebo considerando o cargo que ocupo e as responsabilidades que
tenho.
27 - A remunerao por resultados praticada pela empresa.
28 - Os benefcios oferecidos pela empresa.
29 - Ter oportunidades de participar de treinamentos e aes para meu
desenvolvimento.
30 - Poder realizar um trabalho que me proporciona oportunidade de aperfeioamento e
139
BLOCO III - Fatores de Influncia para Sada da Empresa
Neste bloco so apresentadas situaes relacionadas a fatores que podem influenciar uma possvel sada da
empresa.
Marque em uma escala de 1 a 5 o grau de influncia que cada uma pode ter na sua deciso de sair da
empresa.
1
No influencia
2
lnfluencia pouco
3
Influencia moderadamente
4
Influencia
5
Alta Influncia
1
1 - No ser tratado com respeito.

2 - No me sentir vontade para dizer o que sinto e penso sobre o trabalho.
3 - Inexistncia de ambiente de aprendizado com troca de conhecimentos e melhores
prticas.
4 - Clima inadequado realizao do trabalho e convivncia sadia.
5 - A empresa no ter imagem de credibilidade e respeito.
6 - No ter autonomia para tomar as decises necessrias para o cumprimento das minhas
responsabilidades.
7 - No poder realizar um trabalho desafiador e interessante.
8 - No existir cooperao e trabalho de equipe na busca por resultados.
9 - No ter acesso a informaes gerais da empresa e quelas relacionadas ao meu
trabalho.
10 - No ver meu trabalho como relevante para os resultados da empresa.
11 - Dificuldade para conciliar minha vida pessoal com a profissional.
12 - No ter flexibilidade no meu horrio de trabalho quando necessito.
13 - Trabalhar sob presso para entrega de resultados.
14 - O tempo gasto com o deslocamento de minha residncia para o trabalho e do
trabalho para minha residncia.
15 - A localizao fsica de minha planta/local de trabalho.
16 - No receber do meu gestor estmulo e oportunidades para meu desenvolvimento
profissional.
17 - No receber feedback do meu gestor sobre meus pontos fortes, o que devo melhorar
e orientao sobre minhas possibilidades de carreira
18 - No ser reconhecido quando realizo um bom trabalho.
19 - A inexistncia de polticas, critrios de promoo e definio de trilhas de carreira.
20 - No haver tratamento igualitrio para carreira tcnica e gerencial.
21 - No visualizar oportunidades de crescimento profissional na empresa.
22 - O tempo necessrio para crescimento profissional na empresa.
23 - Os critrios para promoo praticados pela empresa.
24 - No existncia de oportunidades de vivncia profissional internacional.
25 - No existir clima de estabilidade e garantia de emprego.
26 - O salrio que recebo considerando o cargo que ocupo e as responsabilidades que
tenho.
27 - A remunerao por resultados praticada pela empresa.
28 - Os benefcios oferecidos pela empresa.
29 - No ter oportunidades de participar de treinamentos e aes para meu
desenvolvimento.
30 - Meu trabalho no proporcionar oportunidade de aperfeioamento e desenvolvimento
profissional.
140
BLOCO IV - Dados do Respondente
1. Sexo
( ) Feminino
( ) Masculino
2. Ano de nascimento: _____________

3. Estado Civil
( ) Solteiro
( ) Divorciado/ Separado
4. Possui filhos
( ) Casado
( ) Vivo
( ) Outro: __________________
( ) Sim
( ) No
5. Escolaridade
(
(
(
(
) Graduao
) Ps-graduao (Especializao ou MBA )
) Mestrado em andamento ou completo
) Doutorado em andamento ou completo
6. Tempo na empresa
(
(
(
(
(
(
) at 1 ano
) de 1 a 3 anos
) de 3 a 6 anos
) de 6 a 11 anos
) de 11 a 15 anos
) acima de 15 anos
7. Local (cidade) de trabalho ______________________________

8. Cidade de residncia
_______________________________
9. Carreira atual
10. ( ) Carreira gerencial
( ) Carreira tcnica
141
APNDICE B - Mensagem de Esclarecimento
De: Tania Maria Paiva Carrara

Enviada em: tera-feira, 11 de setembro de 2012, 08:37h
Assunto: Pesquisa de Mestrado - Tnia
Pessoal,
Vocs receberam um e-mail da Gauss Estatstica & Mercado convidando para

responder uma pesquisa para o meu mestrado.
Essa pesquisa foi autorizada pela [...] e agradeceria muito se respondesse, pois
estar contribuindo para a elaborao de minha dissertao.
O envio por intermdio de uma empresa externa foi para que no houvesse
identificao dos respondentes, pois ela far todo o tratamento estatstico.
Qualquer dvida, favor me procurar.
Obrigada,
Tnia Carrara
(31)8391-0263
142
APNDICE C - Roteiro da Entrevista
Qual sua idade, cargo, rea de atuao e tempo de empresa?
1. O que o levou a vir trabalhar nesta empresa?

2. O que voc destaca como pontos fortes da empresa? Esses pontos influenciam
na sua permanncia na empresa?
3. O que voc destaca como pontos negativos da empresa? Esses pontos podem
influenciar uma possvel sada da empresa?
4. Se voc fosse procurar outro emprego hoje, o que mais iria considerar como
diferencial para que tomasse a deciso de sair desta empresa?
5. Em sua viso, possvel fazer carreira na empresa?
6. Para crescer e evoluir na carreira dentro dessa empresa, que atributos voc
considera importantes e mais valorizados?
7. Voc entende que a idade um fator que impacta no crescimento de um
empregado na empresa? Se sim, explique e cite situaes em que percebeu esse
impacto.
8. Em sua viso, existem dificuldades de convivncia no trabalho entre
profissionais de geraes diferentes? Se sim, quais? Se no, por qu?
9. Voc considera que pessoas de diferentes geraes tm as mesmas
oportunidades nessa empresa?
10. Os gestores da empresa tm dificuldades para lidar com pessoas de diversas
geraes? Se sim, exemplifique.
11. As polticas e prticas da empresa para recompensa, carreira e desenvolvimento
so adequadas?
12. Em sua viso, existe tratamento diferenciado (carreira, remunerao e
desenvolvimento) para pessoas consideradas talento pela empresa?

Administracao CarraraTM 1

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Administracao CarraraTM 1

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE MINAS GERAIS

Programa de Ps-Graduao em Administrao

Tnia Maria Paiva Carrara

RETENO DE TALENTOS DE DIVERSAS GERAES

Tnia Maria Paiva Carrara

RETENO DE TALENTOS DE DIVERSAS GERAES

Dissertao apresentada ao Programa de PsGraduao em Administrao da Pontifcia

Carrara, Tnia Maria Paiva

Tnia Maria Paiva Carrara

RETENO DE TALENTOS DE DIVERSAS GERAES

Dissertao apresentada ao Programa de PsGraduao em Administrao da Pontifcia

Belo Horizonte, 22 de maio de 2013.

A minha filha, Joanna,

A todos aqueles que, de forma direta ou indireta, contriburam para a realizao

minha orientadora, Professora Simone Nunes, pela confiana, carinho e por me

Palavras-chave: Reteno. Talento. Geraes.

Considering the current scenario in which economy is increasingly global,

Key words: Retention. Talents. Generations.

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

AIDS - Adcquired imunodefficience syndrome

Tabela 1 - Distribuio dos entrevistados quanto ao sexo..........................................

Tabela 2 - Distribuio dos entrevistados quanto ao estado civil...............................

Tabela 3 - Perfil dos entrevistados quanto posse de filhos......................................

Tabela 4 - Distribuio dos entrevistados quanto escolaridade...............................

Tabela 5 - Tempo de trabalho dos entrevistados na empresa...................................... 65

Tabela 9 - Pblico da pesquisa.................................................................................... 67

Tabela 12 - Cargas cruzadas para fatores de reteno................................................

Tabela 13 - Cargas cruzadas das variveis latentes para fatores de reteno.............

Tabela 14 - Descrio do modelo ajustado para fatores de influncia na

Tabela 15 - Cargas cruzadas para fatores de influncia na permanncia.................... 74

Tabela 17 - Descrio do modelo ajustado para fatores de influncia na sada.......... 77

Tabela 19 - Cargas cruzadas das variveis latentes para fatores de influncia na

Tabela 20 - Comparao do pblico A e B: dimenso reteno.................................

Tabela 21 - Comparao do pblico A e B: dimenso permanncia..........................

Tabela 22 - Comparao do pblico A e B: dimenso sada......................................

Tabela 23 - Avaliao do intervalo de confiana........................................................ 82

Tabela 25 - Estatstica descritiva dos itens: fatores de influncia na permanncia na

Tabela 26 - Estatstica descritiva dos itens: fatores de influncia na sada da

Tabela 27 - Estatstica descritiva dos fatores: influncia na reteno......................... 89

Tabela 30 - Estatsticas descritivas dos fatores por grupos etrios: influncia na

Tabela 33 - Correlaes entre os fatores de permanncia com a idade....................... 93

Tabela 35 - Correlaes entre os fatores de sada com a idade.................................... 94

Figura 1 - Matriz nine block com percentual de enquadramento................................ 54

Figura 4 - Modelo ajustado (estatsticas t) para fatores de reteno...........................

Figura 5 - Modelo ajustado para fatores de influncia na permanncia.....................

Figura 6 - Modelo ajustado (estatsticas t) para fatores de influncia na

Figura 7 - Modelo ajustado para fatores de influncia na sada.................................. 77

Figura 10 - Capacitao e desenvolvimento vs. posse de filhos.................................

Figura 11 - Condies de trabalho vs. posse de filhos................................................

Figura 12 - Condies de trabalho vs. tempo na empresa........................................... 98

Figura 14 - Configurao do trabalho vs. escolaridade..............................................

Figura 15 - Gesto do lder vs. escolaridade...............................................................

Figura 16 - Remunerao e benefcios vs. tempo na empresa....................................

Figura 17 - Permanncia: capacitao e desenvolvimento vs. escolaridade...............

Figura 18 - Permanncia: remunerao e benefcios vs. possui filhos.......................

Figura 19 - Sada: carreira vs. escolaridade................................................................

Figura 20 - Sada: ambiente vs. carreira atual.............................................................

Figura 21 - Sada: capacitao e desenvolvimento vs. escolaridade...........................

Figura 22 - Sada: capacitao e desenvolvimento vs. carreira atual..........................

Figura 23 - Sada: configurao do trabalho vs. carreira atual...................................

Figura 24 - Sada: gesto do lder vs. escolaridade.....................................................

Figura 25 - Sada: gesto do lder vs. carreira atual....................................................

Quadro 1 - Elementos da conceituao de talento......................................................