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LABORATORIOS TTK S.A.

1
Todos los das de la semana, Pedro Jr. se levantaba temprano,
apenas si toma un jugo de frutas y sala presuroso de su casa para ir al
Club a correr dos vueltas a la pista atltica, hacer un poco de ejercicio
en el gimnasio y nadar en la piscina temperada; luego, darse un buen
duchazo, un desayuno ligero con un cafecito y dos tostadas sin
mantequilla, disque por el colesterol, e ir a la oficina a trabajar .
Saludos de mano alzada, un intercambio de Holas y Que tal eran los
tpicos contactos con personas que, al igual que l, disfrutaban de las
ventajas de tener un Club que ofreca todas estas comodidades. Siempre
calmado disfrutaba del tiempo para tomarse su caf y comentar, muy
criteriosamente, las noticias que haba odo en la radio del automvil de
camino al Club.
El era Pedro Rada Jr. nuevo Gerente General de Laboratorios TTK S.A.,
empresa dedicada a la fabricacin y comercializacin de frmacos.
Fundada en 1960 en la ciudad de Lima, se inici con la fabricacin de 20
productos farmacuticos, habiendo alcanzado progresivamente la
cantidad de 53 en el ao 1994, mantenindolos hasta la actualidad.
Administrador de formacin universitaria, haba seguido algunos
seminarios y cursos sobre estrategia empresarial, calidad total y
finanzas. Su experiencia laboral se centraba en un 100% en el
Laboratorio, ya que como hijo del fundador y principal accionista don
Pedro Rada Senior, haba tenido la oportunidad de pasar por las
diferentes reas de la organizacin y por ende, conoca todos sus
rincones y a cada uno de sus trabajadores.
En estos ltimos difciles aos la situacin haba obligado a su padre
tener que tomar medidas radicales, entre ellas, la que ms le doli, la de
tener que reducir personal.
Sin embargo, y a pesar de sus esfuerzos y decisiones, an no se lograba
descifrar la problemtica del costo que imbua al Laboratorio.
Pedro Jr. intua que algo se poda hacer ... algo ms que simples
reducciones o ahorros. Siempre haba pensado que la labor de su
padre fue buena, que el nfasis en las ventas y el cuidado de las
finanzas eran manejos necesarias y muy importantes para el laboratorio,
pero que era hora de enfocar la situacin de diferente manera, se
requera de un cambio un cambio que todava no saba
exactamente por donde empezar
1 Caso preparado por el profesor Vctor Tateishi Saito. No pretende dictar normas de Administracin
Logstica, slo fomentar el dilogo y el intercambio de ideas entre los alumnos.

Eran las 7:25 de la maana de un Martes cuando Pedro Jr., tomando su


caf acostumbrado, le coment, a su amigo Fernando Danosa, la
situacin del laboratorio y le pidi que lo ayudara. Pedro saba que
Fernando era un profesional que haba realizado un postgrado en
Inglaterra, que haba seguido cursos de especializacin y que era
experto en temas logsticos.
Ambos amigos quedaron en reunirse al da siguiente en el laboratorio
para que Fernando pudiese conocer de cerca la realidad de la empresa.
Ya en la reunin, Pedro, luego de agradecerle su asistencia, le confi lo
que crea era la parte deficiente de la empresa.
Pedro:

No puedo reducir los costos

Fernando: de tus Productos? los de Ventas? los Finan


Pedro:

Todos !!! (lo interrumpi)

Fernando: y ests seguro que son costos? no son gastos?


Pedro:

Bueno, contabilidad los incluye como costos

Fernando: Mira Pedro, djame informarme y luego te presento mi


apreciacin y las alternativas de solucin a tu problema, ok?
Pedro:

Tienes toda la libertad para poder recabar la informacin que


creas conveniente, es ms, ya di orden a todos mis gerentes
para que te la brinden sin ninguna restriccin

Fernando: ah!! ya sabas que iba a pedirte completa libertad para


obtener informacin, no?
Pedro:

desde hace cuanto tiempo que charlamos todas las


maanas crees que no me he fijado en lo meticuloso y
detallista que eres?

Fernando: ja, ja, no se te pasa una


Pedro:

No, no es as, creo que estoy en buenas manos y debo


darte todo el respaldo

Fernando: Gracias por la confianza Pedro


Pedro:

Cunto tiempo crees que necesitars?

Fernando: Dame dos semanas, y volvemos a conversar, te parece?


Pedro:
Lo que tu digas Fernando
Fernando, conociendo algo de lo que Pedro le haba comentado a lo
largo de tantas conversaciones de caf en las maanas deportivas no
tuvo dudas que su problema podra subsanarse, en gran parte, si le
dedicaba el estudio a la logstica del laboratorio; ya que entre el 60% y
80% de los costos de una empresa fabril son afectados por los procesos
logsticos.
Con ese norte empez su trabajo
Semana y media despus haba preparado un borrador con la
informacin que haba podido obtener. Este contena lo siguiente
Del entorno acerca del sector en los diarios de circulacin nacional:

el ao pasado, el 76% de las ventas de los productos


farmacuticos en el pas, US$ 334 Millones, correspondi a productos
importados. Los dos principales consumidores fueron: Las
Instituciones del Estado US$ 183.7 Millones y las Clnicas Privadas
US$ 61.1 Millones.

En la actualidad, 15 subsidiarias de las multinacionales


farmacuticas extranjeras decidieron cerrar sus plantas de
produccin y se transformaron en importadores de medicamentos
producidos por las fbricas reubicadas en pases de Latinoamrica.

Del Organigrama del Laboratorio y la Organizacin de la Gerencia de


Logstica

La dependencia logstica est compuesta por los Departamentos de


Compras, Planeamiento y Control de Inventarios, y Almacenes;
enmarcado dentro del siguiente organigrama de la empresa.
G e r e n te G e n e r a l
G e r e n c ia d e
F in a n z a s

G e r e n c ia d e
P e rs o n a l

G e r e n c ia d e
O p e r a c io n e s

G e r e n c ia d e
M a r k e tin g

G e r e n c ia d e
L o g s t ic a

D e p a rta m e n to d e
C o n t a b il id a d

D e p a rta m e n to d e
P l a n il l a s

D e p a rta m e n to d e
P r o d u c c i n

D e p a rta m e n to d e
V e n ta s

D e p a rta m e n to d e
C o m p ra s

D e p a rta m e n to d e
S is t e m a s

D e p a rta m e n to d e
B ie n e s t a r S o c ia l

D e p a rta m e n to d e
In g e n ie r a

D e p a rta m e n to d e
P ro d u c to s

D e p a rta m e n to d e
PCI

D e p a rta m e n to d e
C a p a c i t a c i n

D e p a rta m e n to d e
C o n t r o l d e C a l id a d

D e p a rta m e n to d e
A lm a c e n e s

El personal que lo integra es: 1 Gerente, 3 Jefes, 8 Empleados y 5


Obreros.

De los Materiales y sus movimientos

Se abastece actualmente de 1,825 materiales de origen extranjero y


1,236 materiales de origen nacional.

Las Materias Primas que se importan provienen de Europa en un 97%,


utilizando para ello los medios de transporte areo y martimo.

El abastecimiento de los materiales que necesita la empresa es en un


98% estable.

La Distribucin Fsica de la empresa no es considerada en la


organizacin como un rea del Departamento de Logstica; es
realizada por terceros.

Se cuenta con la participacin de 45 proveedores fabricantes de los


cuales 38 son nacionales y 7 son extranjeros; as como de 12
proveedores distribuidores nacionales.

De los trmites y documentos de compra

Se solicita una carta de presentacin a los proveedores que deseen


inscribirse en el Registro de Proveedores.

Todo proceso de compra requiere de, al menos, tres cotizaciones a


sendos proveedores.

Las Ordenes de Compra son emitidas y entregadas al proveedor que


ofrezca la mejor propuesta tanto en calidad como en precio.

Las Ordenes de Compra contienen los datos necesarios para que el


proveedor la atienda sin dudas ni problemas; sin embargo, no
considera el medio de transporte por emplear en el caso de las
adquisiciones locales.

El requisito bsico para emitir una Orden de Compra es, en la


mayora de los casos, por el anlisis del cuadro comparativo de las
cotizaciones recibidas.

Las Ordenes de Compras se emiten en un original y 4 copias siendo


sus destinatarios: Proveedor (Original), Compras, Almacn,
Contabilidad, Usuario.

Las Cotizaciones de los proveedores son solicitadas por varios medios


de comunicacin, ya sea por correo directo, telfono, por fax o e-mail,
tanto para las compras locales como en las importaciones.

El rea de Compras cuenta con un Registro de Proveedores en el que


se incluye los siguientes datos: Razn Social, Direccin, Nombre del
vendedor, Material o Insumo que ofrecen, Forma de Pago.
Por ser empresa farmacutica, el rea de Compras es muy exigente
en la seleccin y calificacin de sus proveedores, tomando en cuenta
todo momento los siguientes aspectos: Calidad, Confiabilidad,
Servicios de Entrega y Tiempo, Precio, Forma de pago y Stock
disponible.

Las Compras

El rea de Compras puede variar las cantidades de adquisicin


cuando se presentan oportunidades de descuentos por cantidad.

Casi en la totalidad de las compras, nacionales e importadas, se


realizan mediante Ordenes de Compra. Alrededor de slo un 1% se
realiza sin conocimiento del rea de compras quienes regularizan
posteriormente la documentacin respectiva.

No todas las requisiciones de material, enviados al rea de Compras,


indican la fecha exacta en que requieren el material.

Los Departamentos usuarios no siempre conocen el tiempo que dura


el procedimiento de las compras locales y las importadas.

El Lead Time de las adquisiciones locales puede ser hasta de 2


meses, y en el caso de las importaciones hasta de 5 meses.

El personal del rea de compras est conformado por un jefe de rea,


una secretaria, un empleado encargado de importaciones y un
encargado de compras locales.

El Jefe del rea de compras no acepta ni permite iniciativas de su


personal que estn fuera de los procedimientos normales.

Cuando se trata de compras locales, el asistente de compras realiza


el seguimiento una vez emitida la orden de compra, hasta que el
producto ingrese al almacn; estas acciones las ejecuta cuando faltan
entre cuatro o cinco das para el vencimiento del plazo de entrega del
producto mediante comunicaciones telefnicas o visitas a las
instalaciones del proveedor, para cerciorarse si est en condiciones
de cumplir con el compromiso asumido.

Cuando exista la posibilidad de ser sujeto a un descuento por la


adquisicin de un material en volmenes mayores al requerido, se
realiza la consulta previa con el rea usuaria, solicitndole su
conformidad.

Todas las adquisiciones por cualquiera sea el monto, son visados y


autorizados por los siguientes niveles: Jefe de Compras, Gerente de
Logstica, Gerente de Finanzas y Gerente General.
Cuando las Ordenes de Compras no son atendidas a tiempo el Jefe de
Compras solicita la explicacin respectiva al proveedor; en caso, de
continuar la demora, puede anular la Orden de Compra y solicitar el
material a otro proveedor.

La empresa no ha realizado un estudio para determinar el costo de


renovacin de las adquisiciones, por tal motivo no se puede
determinar el porcentaje de las rdenes cuyo valor de adquisicin sea
menor que el costo de renovacin.

La dependencia de compras no emite informes regulares a su


gerencia.

No se lleva el control de la cantidad de rdenes emitidas por material,


as como no se establece un cuadro de adquisiciones por proveedor.

Los Inventarios

Las metas de la empresa estn bien definidas a corto plazo (dos


meses); las de mediano plazo (hasta doce meses) son tentativas.

Se ha quedado en dos meses de inventario de Materia Prima y


Materiales para la produccin como stock de seguridad.

Las metas y objetivos de la empresa y del rea de logstica no son de


conocimiento de todo el personal, nicamente del personal ejecutivo.

Los valores registrados en los libros del rea contable se registran en


base a los precios de la Orden de Compra.

Existe un manual para registrar correctamente un cdigo nuevo o en


vigencia segn sus caractersticas. Este permite su adecuado
registro.

No existe un catlogo de materiales.

El procedimiento para la toma fsica diaria de inventarios es la


siguiente: De todos los tems al azar se toman 20; el personal que
efecta esta toma de inventarios es del rea de contabilidad.

Siempre se encuentran diferencias entre el control fsico y el saldo del


sistema pero no son significativos; se hacen ajustes contables para
levantar las diferencias.

En el Planeamiento, Control y Administracin de los inventarios el


rea logstica cuenta con la autoridad suficiente para disponer la
poltica sobre stos, a no ser que haya limitaciones econmicas.

Para los cambios de los niveles mximos y mnimos establecidos, la


responsabilidad es: Por las Materias Primas, Materiales y tiles de
Oficina, del Gerente de Logstica; para Repuestos y Artculos para el
mantenimiento, del Jefe de Mantenimiento; y para los Productos

Terminados, Productos en Proceso,


propuesta del Gerente de Logstica.

de la Gerencia General a

La clasificacin de los inventarios es de acuerdo al movimiento y


valor. La finalidad es la de definir el Lote de Compras, el nmero de
compras al ao y el stock de seguridad (actualmente en 2 meses).
Esta clasificacin se realiza 2 veces al ao y no existe otra.

Teniendo en cuenta los niveles mximo y mnimo para cada artculo


podemos observar lo siguiente:
Exceso de stock
25.0%
En cero
0.3%
En riesgo de romper stock 1.2%
En trnsito
10.0%
Ordenes de compra
25.0%

Sistemas de Informacin

La Gerencia de Logstica a travs de sus Departamentos de


Planeamiento y Control de Inventarios y Almacenes, cuenta con un
sistema automatizado de informacin que ha sido programado para
que calcule las necesidades de materiales y los stocks de aquellos
que se estn agotando.

El rea de Planeamiento y Control de Inventarios calcula sus


requerimientos de la siguiente manera:
Materias Primas:
Sistema Automtico
Repuestos:
El
Jefe
de
Mantenimiento
calcula
sus
requerimientos
Miscelneos:
Cada Jefe de Departamento

La revisin de las cantidades por solicitar se realiza mensualmente


para el caso de Materias Primas.

El sistema que se utiliza para registrar y controlar las existencias est


en un software tipo y adaptado a las necesidades del laboratorio.
Mensualmente se emiten reportes sobre los movimientos de los
inventarios, stock y valores de todos los tems y tambin de los que

se encuentran obsoletos (no hay un criterio definido para clasificar un


material dentro de esta categora).

La informacin que proporciona el registro de existencias es el


siguiente: Cdigo del Material, Descripcin del Material, Fecha de
ingreso o de salida, Total de ingresos por da, acumulados por mes,
Total de egresos por da, acumulados por mes, Saldos, Precios
Unitarios.
Volumen y variedad de los inventarios en existencia
Valor en
US$
42,652.50
182,763.50
170,010.60

Tipo de Material
Variedad
Materiales Directos
825
Materiales No Directos
1,532
Productos Terminados
43
Artculos para
Mantenimiento
348 29,799.90
Repuestos de
1,224,512.0
Maquinarias
57
0
Material en Trnsito
87 130,805.20
Material Obsoleto
28 15,433.00
Utiles de oficina e
En cada rea. Sin
Impresos
Control
El Almacenaje

La empresa cuenta con un almacn con una capacidad de 180 m2,


los mismos que son suficientes para las operaciones del laboratorio.

En el almacn laboran 5 personas las cuales efectan las siguientes


actividades:
Jefe del almacn
1
Oficinista
1
Recepcin y Despacho
1
Almacenero
2

nicamente est autorizado el ingreso al personal extrao al almacn


durante la toma de inventarios fsicos.

El almacn permite el ingreso de vehculos tipo montacargas a efecto


de agilizar las actividades propias del almacenaje. En este lugar se
efectan las siguientes actividades: Recepcin, almacenamiento
propiamente dicho, despacho o entrega.

La recepcin cuenta con implementos adecuados para el control tales


como balanzas, reactivos qumicos, etc.

El almacn es bastante espacioso y holgado, permitiendo que se


manipule con facilidad el manejo de un montacargas elctrico, el cual
realiza todo movimiento en el interior; para casos de emergencia se
utilizan carretillas.

El despacho es tarea del da, toda vez que los productos son enviados
a la empresa encargada de la distribucin de inmediato.

La verificacin y control del material recepcionado es cuantitativo y


cualitativo, para lo cual existe coordinacin estrecha con el rea de
Operaciones, el mismo que se efecta en forma aleatoria.
Los insumos que no satisfacen las exigencias tcnicas del control de
calidad son separados de inmediato a la parte posterior del almacn
para su devolucin al proveedor, comunicndose al Jefe de Compras
para los reclamos correspondientes.

La Empresa acepta un 10% de faltantes para los artculos no


embalados como merma mxima.

Los artculos son entregados previa orden de entrega que es


autorizada por el Jefe de Produccin, quien automticamente
descarga en su terminal que se encuentra en Lnea, actualizando
permanentemente las existencias.

Se disponen de estantes metlicos ordenados por letras y nmeros,


que permite ubicar rpidamente cualquier producto.

Aproximadamente 2/3 del almacn es rea de maniobras. Sin


embargo, la empresa prefiere asegurar el movimiento interno como
medida de precaucin.

Se cuenta con adecuada iluminacin, ventilacin y afiches de


seguridad.

El personal ha seguido cursillos de seguridad industrial.

TRABAJO POR HACER


Fernando debe presentarle a Pedro sus apreciaciones de la situacin del
Laboratorio y sus recomendaciones para el mejoramiento y optimizacin
del manejo de los costos.
Sin embargo, dado lo amplio y complejo del tema ha decidido realizarlo
por etapas.
Ud. es Fernando Danosa.

Ordene y clasifique los puntos del informe de acuerdo a la


importancia que tengan en relacin a su influencia en la reduccin de
los costos. En otras palabras, defina las etapas que piensa realizar y
cmo las llevara a cabo.

Defina una poltica de accin inmediata y exponga las medidas


necesarias para el logro de sus objetivos.