Sunteți pe pagina 1din 21

Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei

MAXWELL, JOHN C.
Lider la 360 : dezvolt-i puterea de influen oriunde
te-ai afla n cadrul organizaiei / John C. Maxwell ;
trad.: Ana Maria Stanca - Bucureti : Amaltea, 2009
ISBN 978-973-162-036-7
I. Stanca, Ana Maria (trad.)
65

THE 360 LEADER


DEVELOPING YOUR INFLUENCE FROM
ANYWHERE IN THE ORGANIZATION
JOHN C. MAXWELL
Copyright 2005 by Maxwell Motivation and
JAMAX Realty
All rights reserved. This Licensed Work published
under license.
LIDER LA 360
DEZVOLT-I PUTEREA DE INFLUEN
ORIUNDE TE-AI AFLA N CADRUL ORGANIZAIEI
JOHN C. MAXWELL
ISBN 978-973-162-036-7
2009 EDITURA AMALTEA

C UPRINS

Mulumiri _________________________________________________ 9

P ARTEA I: M ITURILE LEADERSHIPULUI DIN ZONA DE MIJLOC A


ORGANIZAIEI

Mitul nr. 1 Mitul Poziiei: Nu pot conduce dac nu sunt n


vrful ierarhiei._______________________________ 15
Mitul nr. 2 Mitul Destinaiei: Cnd voi ajunge n vrf,
atunci voi nva cum s conduc. _______________ 20
Mitul nr. 3 Mitul Influenei: Dac a fi n vrf, atunci
oamenii m-ar urma automat. ___________________ 22
Mitul nr. 4 Mitul Lipsei de Experien: Atunci cnd
voi ajunge n vrf, voi avea totul sub control. ____ 24
Mitul nr. 5 Mitul Libertii: Cnd voi ajunge n vrf
nu voi mai fi limitat. __________________________ 26
Mitul nr. 6 Mitul Potenialului: Nu mi pot atinge
potenialul dac nu sunt liderul principal. _______ 29
Mitul nr. 7 Mitul Totul sau Nimic: Dac nu pot ajunge
n vrf, atunci nici nu voi ncerca s conduc. _____ 32
Prima parte Trecere n revist _____________________________ 35

PARTEA A II-A: PROVOCRILE CU CARE SE CONFRUNT LIDERII


LA 360 DE GRADE
Provocarea nr. 1

Provocarea numit Tensiune:


Presiunea de a fi prins la mijloc ____________ 39

Provocarea nr. 2

Provocarea numit Frustrare:


S urmezi un lider ineficient _______________ 49
5

CUPRINS

Provocarea nr. 3

Provocarea numit Roluri Multiple:


Aceeai Mrie cu alt plrie ______________ 59

Provocarea nr. 4

Provocarea numit Orgoliu:


Deseori te gseti ascuns la mijloc__________ 66

Provocarea nr. 5

Provocarea numit mplinire:


Liderilor le place mai mult s fie n rndul
din fa dect n cel de la mijloc ____________ 73

Provocarea nr. 6

Provocarea numit Viziune:


Este dificil s fii susintorul unei viziuni
atunci cnd nu tu ai creat acea viziune _____ 82

Provocarea nr. 7

Provocarea numit Influen: A-i conduce


pe ceilali ctre o funcie mai important dect
a voastr nu este ceva uor de realizat ______ 91

Partea a II-a Trecere n revist ____________________________ 98

P ARTEA A III-A: PRINCIPIILE FOLOSITE DE LIDERII LA 360 DE


GRADE PENTRU A CONDUCE PE VERTICAL

Principiul nr. 1

Fii propriul vostru lider excepional ______ 102

Principiul nr. 2

Uurai povara liderului vostru ___________ 113

Principiul nr. 3

Fii dispui s facei ceea ce alii refuz ____ 123

Principiul nr. 4

Fii mai mult dect un simplu manager,


fii un lider! ____________________________ 131

Principiul nr. 5

Investii n chimia relaiilor ______________ 139

Principiul nr. 6

Fii pregtii de fiecare dat cnd liderul


v acord din timpul lui __________________ 147

Principiul nr. 7

S tii cnd s insistai i cnd s


v retragei _____________________________ 155

Principiul nr. 8

Devenii un juctor de ncredere __________ 166

CUPRINS
Principiul nr. 9

Fii mai buni mine dect suntei azi ______ 172

Partea a III-a Trecere n revist __________________________ 179

PARTEA A IV-A: PRINCIPIILE FOLOSITE DE LIDERII LA 360 DE


GRADE PENTRU A CONDUCE PE ORIZONTAL

Principiul nr. 1

nelegei, practicai i desvrii cercul


leadershipului___________________________ 183

Principiul nr. 2

Completai-v colegii de munc i abia apoi


concurai cu ei __________________________ 192

Principiul nr. 3

Fii un prieten adevrat __________________ 198

Principiul nr. 4

Evitai politica la birou __________________ 205

Principiul nr. 5

Extindei-v cercul de cunotine __________ 213

Principiul nr. 6

Fie ca ideea cea mai bun s ctige _______ 221

Principiul nr. 7

Nu ncercai s pretindei c suntei


perfeci _________________________________ 229

Partea a IV-a Trecere n revist ___________________________ 235

PARTEA A V-A: P RINCIPIILE FOLOSITE DE LIDERII LA 360 DE


GRADE PENTRU A CONDUCE N JOS

Principiul nr. 1

Uitai-v cu atenie n jurul vostru ________ 239

Principiul nr. 2

Privii-i pe toi ca i cum ar fi de nota 10 ___ 246

Principiul nr. 3

Formai fiecare membru al echipei ca


persoan _______________________________ 255

Principiul nr. 4

Poziionai oamenii n funcie de punctele


lor forte ________________________________ 265

Principiul nr. 5

Modelai comportamentul dorit ___________ 271

CUPRINS

Principiul nr. 6

Transmitei mai departe viziunea _________ 277

Principiul nr. 7

Recompensai rezultatele _________________ 283

Partea a V-a Trecere n revist ___________________________ 290

P ARTEA A VI-A: VALOAREA LIDERILOR LA 360

DE GRADE

Valoarea nr. 1 O echip de lideri este mai eficient dect


un singur lider_____________________________ 293
Valoarea nr. 2 Liderii sunt necesari la fiecare nivel
al organizaiei _____________________________ 298
Valoarea nr. 3 A fi un lider de succes la un anumit nivel v
calific pentru a fi lider la urmtorul nivel ____ 303
Valoarea nr. 4 Liderii buni din zona de mijloc vor fi lideri
de vrf i mai buni _________________________ 308
Valoarea nr. 5 Liderii la 360 de grade dein calitile de
care orice organizaie are nevoie _____________ 314
Partea a VI-a Trecere n revist __________________________ 326

SECIUNE SPECIAL: CREAI

UN CLIMAT CARE S

PERMIT AFIRMAREA POTENIALILOR LIDERI ______________ 327

NOTE ____________________________________________________ 340


DESPRE AUTOR _____________________________________________ 343

PARTEA I
MITURILE LEADERSHIPULUI DIN ZONA DE
MIJLOC A ORGANIZAIEI

cestea sunt imagini clasice ale leadershipului: William


Wallace conducnd atacul lupttorilor si mpotriva
armatei care i-ar fi oprimat poporul. Winston
Churchill sfidnd ameninarea nazist pn la colapsul
Europei. Mahatma Gandhi conducnd marul de peste 300 de
km ctre mare, pentru a protesta mpotriva taxelor pe sare
(n.t. Salt Act a fost o campanie de proteste non violente
mpotriva taxelor pe sare impuse de Marea Britanie n India
Colonial). Mary Kay Ash lund viaa n piept de una singur
pentru a da apoi natere unei organizaii de talie mondial.
Martin Luther King Jr. stnd n faa lui Lincoln Memorial i
provocnd naiunea prin visul su de reconciliere.
Fiecare dintre aceti oameni a
fost un lider extraordinar, care a 99% din leadership se manifest
avut impact asupra a sute, mii, dac
nu de la vrful organizaiei,
ci de la mijlocul ei.
nu chiar milioane de oameni. i
totui, aceste portrete pot fi neltoare. De fapt, realitatea ne arat c 99% din leadership se
manifest nu de la vrful organizaiei, ci de la mijlocul ei. n general,
organizaia are o singur persoan pe post de lider, care este liderul
principal. Dar ce facem cnd nu suntem liderul principal?
Predau cursuri despre leadership de aproape treizeci de ani.
i n aproape fiecare dintre conferinele susinute cineva vine
11

12

LIDER

LA

360 DE GRADE

i mi spune: Apreciez lucrurile pe care ni le predai despre


leadership, dar nu pot pune n practic toate astea. Nu sunt
liderul principal. i persoana pentru care lucrez este, n cel
mai bun caz, de nivel mediu.
V aflai n aceeai situaie? Lucrai undeva la nivelul de
mijloc n organizaia voastr? Probabil c nu suntei discipolul
aflat la nivelul cel mai de jos al organizaiei, dar nici rechinul
principal i totui, v dorii s fii lider, s nfptuii lucruri
mree, s v aducei contribuia.
EFUL
EGALII
EFULUI

EGALII
EFULUI

C OLEGII

L IDERUL LA

C OLEGII

TI

360

TI

DE GRADE

SUBORDONA II

SUBORDONA II

COLEGILOR

COLEGILOR

S UBORDONA II
TI

Nu trebuie s fii prizonierii circumstanelor sau poziiei pe


care v aflai. Nu trebuie s fii directorul general pentru a fi
capabil s conducei eficient. i putei nva s v lsai
amprenta prin leadership, chiar dac rspundei n faa cuiva
care nu este un ef bun. Care este secretul? Aflai cum s v
mrii puterea de influen indiferent de locul unde v aflai n
organizaie, devenind un Lider la 360 de grade. nvai s
conducei n toate direciile: pe vertical, pe orizontal i n jos.
Nu toi neleg ce nseamn s i poi influena pe ceilali
n oricare dintre direcii pe cei pentru care lucrai, pe cei care
se afl la acelai nivel cu voi i pe cei care lucreaz pentru voi.
Unii oameni se pricep s-i conduc pe cei din propria echip,

PARTEA I

13

dar i ndeprteaz pe liderii din alte departamente ale


organizaiei. Alii exceleaz n construirea unei relaii extraordinare cu eful, dar nu exercit nici un fel de influen asupra
celor aflai n subordinea lor. Civa se neleg bine cu mai
toat lumea, dar nu i prea vezi muncind. Pe de alt parte,
unii oameni sunt productivi, dar nu se neleg bine cu nimeni.
ns Liderii la 360 de grade sunt diferii. Doar Liderii la 360
de grade i pot influena pe oamenii de la orice nivel al organizaiei. Ajutndu-i pe alii, se ajut pe ei nii.
n acest moment, probabil v spunei: S exercii leadershipul la toate nivelurile uor de zis, greu de fcut!; este
adevrat, dar nu este imposibil. De fapt, a deveni un Lider la
360 de grade este un lucru accesibil tuturor celor care dein
abiliti medii sau bune de leadership i care sunt dispui s
i le mbunteasc. Aadar, chiar dac v considerai ca fiind
de un cinci sau un ase pe o scar de la unu la zece, v putei
mbunti calitile de leadership i mri puterea de influen
asupra oamenilor din jurul vostru i putei face acest lucru
de oriunde din organizaie.
A conduce la toate nivelurile necesit deprinderea a trei
tipuri de abiliti. Probabil c intuii deja cam ct de bine v
descurcai la a conduce pe vertical, pe orizontal sau n jos. V
voi ajuta s v evaluai cu mai mult acuratee aceste abiliti,
deoarece acest lucru v va oferi posibilitatea s aflai direcia
de dezvoltare a calitilor personale de leadership. Astfel,
putei intra pe site-ul www.360DegreeLeader.com pentru a v
evalua abilitile de Lider la 360 de grade. Ceea ce vi se ofer
este un chestionar simplu, direct, prin care vi se va cere s v
clasificai abilitile pe teme legate de leadership din toate
cele trei zone. Evaluarea v va lua aproximativ cincisprezece
minute, iar atunci cnd vei termina, vei putea s downloadai
un raport amnunit cu rezultatele voastre.
V recomand s completai evaluarea nainte s citii restul
crii. n acest fel, vei ti care v sunt punctele forte i punctele

14

LIDER

LA

360 DE GRADE

slabe, pe msur ce deprindei fiecare tip de abiliti. n orice


caz, nainte s discutm despre acest subiect, este necesar s
abordm o alt chestiune i ncepem cu cele apte mituri
comune ale celor aflai la conducere pe o poziie de mijloc n
cadrul unei organizaii. Acesta este subiectul primei pri a
crii.

Mitul nr. 1
MITUL POZIIEI
Nu pot conduce dac nu sunt n vrful ierarhiei.

ac a identifica prima idee preconceput pe care o


au oamenii fa de leadership, ar fi aceea c leadershipul
ine pur i simplu de poziie i de funcie. Dar nimic
nu poate fi mai departe de adevr. Nu trebuie s ocupai o
poziie de vrf n cadrul grupului, departamentului, diviziei
sau organizaiei voastre pentru a fi capabil s conducei. Dac
asta e ceea ce credei, atunci suntei o victim a mitului poziiei.
Un loc n vrful ierarhiei nu va face pe nimeni n mod automat
s fie un lider. Legea Influenei din Cele 21 de legi supreme ale
liderului spune foarte clar: Msura real a tiinei conducerii
este influena nici mai mult, nici mai puin.
Pentru c am condus organizaii de voluntariat aproape
toat viaa, am vzut muli oameni blocai de mitul poziiei.
Cnd oamenii care cred n acest mit sunt identificai ca poteniali lideri i sunt pui n mijlocul unei echipe, se simt extrem
de inconfortabil dac nu li s-a acordat un titlu sau o funcie
care s-i eticheteze ca lideri n ochii celorlali membri ai
echipei. n loc s construiasc relaii cu ceilali i s-i ctige
influena n mod natural, ei ateapt ca un alt lider s-i investeasc cu autoritate i s le ofere o funcie. Dup un timp,
15

LIDER

16

LA

360 DE GRADE

devin din ce n ce mai nefericii, pn cnd, ntr-un final, decid


s schimbe echipa, liderul i organizaia.
Oamenii care urmeaz acest tipar nu neleg cum se
dezvolt leadershipul eficient. Dac ai citit i alte cri de-ale
mele despre leadership, probabil cunoatei unul dintre instrumentele de identificare a leadershipului, numit cele cinci niveluri ale leadershipului, pe care l gsii n Dezvolt liderul
din tine. Surprinde dinamica dezvoltrii leadershipului mai
bine dect orice altceva. n cazul n care nu suntei familiarizat
cu el, v voi explica acum pe scurt.
5. FOR A PERSONALITII

4. FORMAREA
OAMENILOR

3. PRODUCIA

2. NGDUINA

1. FUNCIA

Respect
Oamenii te urmeaz pentru ceea ce eti
i ceea ce reprezini.
NOT: Aceast etap este apanajul
liderilor care ani la rnd au format
oameni i au dezvoltat organizaii.
Puini ajung aici. Cei care reuesc sunt
absolut mrei.

Imitare
Oamenii te urmeaz pentru ceea ce ai fcut pentru
ei.
NOT: Acesta este punctul n care are loc evoluia
de anvergur. Angajamentul tu n formarea
liderilor va asigura o continu dezvoltare a
organizaiei i a oamenilor. Depune toate eforturile
ca s atingi i s te menii la acest nivel.

Rezultate
Oamenii te urmeaz pentru ceea ce ai fcut pentru organizaie.
NOT: Acesta este punctul n care succesul este perceput
de majoritatea oamenilor. Oamenii te simpatizeaz i
aprob ceea ce faci. Problemele se rezolv cu efort minim
datorit elanului.

Relaii
Oamenii te urmeaz pentru c asta vor.
NOT: Oamenii te vor urma dincolo de autoritatea ta oficial. La
acest nivel, munca se face din plcere. Atenie: dac rmnei prea
mult timp la acest nivel fr a v dezvolta, oamenii extrem de
motivai se vor neliniti.

Drepturi
Oamenii te urmeaz pentru c sunt obligai s o fac.
NOT: Influena ta nu se va extinde dincolo de fia postului tu. Cu ct
prelungeti ederea la acest nivel, cu att mai muli oameni te vor prsi i cu
att mai sczut va fi moralul tuturor.

M ITUL POZI IEI

17

Leadershipul este dinamic, iar dreptul de a conduce trebuie


ctigat la nivel individual cu fiecare persoan pe care o
cunoatei. Unde anume v aflai pe scara leadershipului
depinde de istoria avut cu persoana respectiv. i cu fiecare
dintre ele ncepem de la baza celor cinci pai sau niveluri.
Acea baz (sau prim nivel) este poziia. Nu putei ncepe
dect de pe poziia pe care v aflai, indiferent care este aceasta:
responsabil de linie de producie, asistent administrativ, om
de vnzri, paznic, pastor, asistent manager i aa mai departe.
V putei afla pe orice poziie. Din acel loc, avei anumite
drepturi, care vin odat cu funcia. Dar dac i conducei pe
oameni folosindu-v doar de poziia pe care v aflai, i nu
mai facei i altceva pentru a v spori influena, atunci oamenii
v vor urma doar pentru c sunt obligai. V vor urma doar
n limitele fiei postului n care v aflai. Cu ct este mai
necunoscut poziia oficial, cu att vei deine mai puin
autoritate poziional. Vestea bun este c v putei spori
influena dincolo de funcia i poziia pe care le avei. Putei
urca pe scara leadershipului pn pe cele mai de sus trepte.
Dac trecei la nivelul doi, vei ncepe s conducei dincolo de
pozia deinut, pentru c ai construit relaii cu persoanele pe
care dorii s le conducei. Le tratai cu demnitate i respect. Le
apreciai ca oameni. V pas de ele, i nu doar pentru ce pot face
pentru voi sau pentru organizaie. i pentru c v pas de ele,
vor ncepe s aib din ce n ce mai mult ncredere n voi. Ca
urmare, v vor acorda permisiunea s i conducei. Cu alte
cuvinte, vor ncepe s v urmeze pentru c asta i doresc.
Al treilea nivel este producia. Trecei la aceast etap
mpreun cu alii datorit rezultatelor obinute la locul de
munc. Dac oamenii pe care i conducei i ndeplinesc sarcinile cu succes datorit contribuiei voastre, atunci se vor ndrepta din ce n ce mai mult ctre voi pentru a le arta calea.
V vor urma pentru ceea ce ai fcut pentru organizaie.
Pentru a atinge cel de-al patrulea nivel al leadershipului,
trebuie s v concentrai pe formarea altora. n acest sens, el

18

LIDER

LA

360 DE GRADE

poart numele de nivelul leadership de formare a oamenilor.


Scopul vostru este s le oferii sprijinul oamenilor pe care i
conducei s le fii mentori, s i ajutai s-i dezvolte abilitile, s-i lefuiasc calitile de lideri. Ceea ce facei n
esen este imitarea leadershipului. i apreciai, i valorificai
i i facei s devin mai valoroi. La acest nivel ei v urmeaz
pentru ceea ce ai fcut ca s-i ajutai.
Al cincilea i ultimul nivel este nivelul personalitii, dar
nu este un nivel pentru care trebuie s ne strduim ca s l
atingem, deoarece acest lucru nu se afl sub controlul nostru.
Putei ajunge acolo doar dac alii v pun n aceast poziie,
i acetia o vor face deoarece ai excelat n a-i conduce de la
nivelul unu, pn la patru. V-ai ctigat reputaia de lider de
nivelul cinci.

MAI MULT ATITUDINE, MAI PUIN POZIIE


Atunci cnd potenialii lideri pricep dinamica influenrii
oamenilor prin intermediul leadershipului pe cinci niveluri,
ajung s neleag faptul c
poziia nu are nimic de-a face cu
Leadershipul este o alegere pe
care o facei, nu un loc n care v
leadershipul autentic. Este nepoziionai.
cesar ca oamenii s se afle n
vrful organigramei pentru a
dezvolta relaii cu ceilali i a-i face s lucreze cu plcere alturi
de ei? Este nevoie s dein funcia cea mai nalt pentru a
obine rezultate i pentru a-i ajuta pe alii s fie productivi?
Este nevoie s fie preedini sau directori generali pentru a-i
nva pe subordonaii lor s vad, s gndeasc i s acioneze
precum liderii? Bineneeles c nu. A-i influena pe ceilali
ine mai mult de atitudine, i nu de funcia pe care o deinei.
i putei conduce pe ceilali de oriunde v-ai afla ntr-o organizaie. Iar cnd facei acest lucru, oganizaia devine mai bun.
David Branker, un lider care i-a influenat pe ceilali ani la
rnd de pe o poziie de mijloc n cadrul organizaiei i care n
prezent este directorul executiv al unei congregaii, spunea:

M ITUL POZI IEI

19

A nu face nimic cnd te afli pe o poziie de mijloc n cadrul


unei organizaii nseamn a mri povara liderului de vrf i
a-l ine pe loc. Pentru unii lideri poate fi resimit chiar ca o
suprancrcare. Liderii din zona de mijloc pot avea un efect
profund asupra organizaiei.
Fiecare nivel al organizaiei depinde de leadershipul practicat de anumite persoane. Ideea este urmtoarea: leadershipul
este o alegere pe care o facei, nu un loc n care v poziionai.
Oricine poate alege s devin lider, oriunde s-ar afla el. Putei
s facei o diferen n mersul lucrurilor indiferent de locul
unde v aflai.

Mitul nr. 2
M ITUL DESTINAIEI
Cnd voi ajunge n vrf, atunci voi nva cum s conduc.

n 2003, Charlie Wetzel a decis s atace o problem la care


se gndea de mai bine de un deceniu. Era hotrt s participe
la maraton. Dac l-ai fi cunoscut pe Charlie, nu ai fi
ghicit niciodat c este alergtor. Articolele din revistele de
specialitate spuneau c la un metru aptezeci i cinci, un alergtor pe distan lung ar trebui s cntreasc aproximativ
75 de kg sau chiar mai puin. Charlie avea mai degrab 93 de
kg. Dar alerga cu regularitate, atingnd o medie de 20 pn la
32 de km pe sptmn i fcea dou sau trei curse de 10
kilometri (n.t. cea mai lung curs standard) n fiecare an,
aa c s-a hotrt s participe la maratonul din Chicago.
Credei c Charlie i-a fcut pur i simplu apariia la linia de
start din centrul oraului Chicago n ziua cursei i a spus: Ok,
cred c e timpul s m dumiresc cum se alearg la un maraton.
Bineneles c nu. A nceput s-i fac temele cu un an nainte. A
citit recenzii despre maratoane de pe tot cuprinsul Statelor Unite
i a aflat c maratonul din Chicago ce avea loc n luna octombrie a avut parte n aproape toi anii de vreme excelent. Este
folosit o pist de curse rapid i plan. Are reputaia de a
beneficia de cel mai mare sprijin din partea fanilor dintre toate
maratoanele rii. Era locul perfect pentru un maratonist debutant.
De asemenea, a nceput s nvee cum s se pregteasc pentru
un maraton. A citit articole. S-a documentat pe site-uri web.
20

M ITUL DESTINAIEI

21

A vorbit cu maratoniti. Ba chiar a convins un prieten care


parcursese deja dou maratoane s alerge cu el la Chicago, pe
12 octombrie. i, bineneles, s-a antrenat. A nceput la mijlocul lui aprilie, crescnd numrul de kilometri n fiecare sptmn, ajungnd ntr-un final la dou curse a cte 30 de km
fiecare, pe lng celelalte sesiuni de alergri. Cnd a venit ziua
concursului era pregtit i a terminat cursa.
Leadershipul este similar. Dac vrei s reuii, trebuie mai
nti s aflai tot ce se poate despre leadership nainte de a v
asuma o asemenea poziie. ntlnesc n cadrul diferitelor aciuni
sociale oameni care m ntreab cu ce m ocup, i unii dintre ei
sunt intrigai cnd le rspund c scriu cri i in discursuri.
De multe ori m ntreab despre ce anume scriu. Cnd le spun
despre leadership, rspunsul care m face s chicotesc cel mai
tare este cam aa: Aha. Pi cnd voi deveni lider voi citi cteva
dintre crile tale! Ceea ce nu le spun (dar a vrea) este: Dac
ai citi cteva dintre crile mele, poate c ai deveni un lider.
Leadershipul autentic se nva n tranee. A conduce ct pot
de bine oriunde se afl, asta este ceea ce i pregtete pe lideri
pentru o responsabilitate mai mare. A deveni un bun lider este un
proces de nvare continuu. Dac nu v punei n aplicare abilitile
de leadership i pe cele decizionale cnd miza e mic i riscul sczut,
probabil c vei da de probleme la un nivel mai nalt, unde costul
greelilor este mare, impactul este imens i expunerea la risc este
cu mult mai ridicat. Greelile fcute la scar mic pot fi cu
uurin depite. Greelile fcute cnd v aflai n vrf cost
organizaia enorm i prejudiciaz credibilitatea liderului.
Cum devenii persoana care dorii s fii? ncepnd de acum,
adoptai gndirea, deprindei abilitile i dezvoltai obiceiurile
persoanei care dorii s fii. E o greeal s visai cu ochii
deschii la ziua cnd voi fi n vrf, n loc s v ocupai de
asta chiar acum, lucru ce v va pregti pentru ziua de mine.
Aa cum spunea antrenorul John Wooden, care a intrat n Hall
of Fame: Cnd i se ofer oportunitatea, este mult prea trziu
pentru pregtiri. Dac vrei s fii un lider de succes, nvai
s conducei nainte de a obine poziia de lider.

Mitul nr. 3
MITUL INFLUENEI
Dac a fi n vrf, atunci oamenii m-ar urma automat.

m citit odat c preedintele Woodrow Wilson avea o


menajer care se plngea constant c ea i soul ei nu
au reuit niciodat s dein o poziie de prestigiu n
via. ntr-una din zile, doamna l-a abordat pe preedinte dup
ce aflase c secretarul general al muncii demisionase din administraie.
Domnule preedinte Wilson, a spus ea, soul meu este
persoana indicat pentru postul liber. Este un om muncitor,
tie ce nseamn munca i nelege muncitorii. V rog s l
luai n considerare cnd numii noul secretar al muncii.
Apreciez recomandarea ta, a rspuns Wilson, dar nu
trebuie s uii c a fi secretarul muncii reprezint o funcie
important. E nevoie de o persoan influent.
Dar dac l-ai numi pe soul meu secretarul muncii, acesta
ar deveni o persoan influent!, spuse menajera.
Oamenii care nu au experien n leadership au tendina de a
supraestima importana unei funcii de conducere. Acesta era i
cazul menajerei preedintelui Wilson. Credea c leadershipul era
o recompens pe care cineva important o putea oferi. Dar
influena nu funcioneaz astfel. Putei acorda cuiva posibilitatea
de a se afla pe o anumit poziie, dar nu i putei da i calitatea de
leadership. Puterea de influen trebuie ctigat.
22

MITUL INFLUENEI

23

O anumit funcie v ofer o ans. V ofer oportunitatea


de a v pune n practic calitatea de lideri. Le cere oamenilor
s v acorde posibilitatea de a v ndoi pentru o vreme. Dar n
scurt timp, v vei ctiga abilitatea de a influena n bine sau Putei acorda cuiva posibilitatea
n ru. Liderii buni vor ctiga de a se afla pe o anumit poziie,
puterea de influen dincolo de dar nu i putei da i calitatea de
poziia lor oficial. Liderii slabi leadership. Puterea de influen
trebuie ctigat.
i vor micora puterea de influen att de mult, nct va fi
chiar mai sczut dect iniial, cnd o obinuser odat cu
poziia. inei minte, nu poziia l face pe lider, ci liderul face
poziia.

Mitul nr. 4
MITUL LIPSEI DE EXPERIEN
Atunci cnd voi ajunge n vrf, voi avea totul sub control.

-ai surprins vreodat spunnd: tii, dac a fi fost la


conducere, nu am fi fcut asta i nu am fi fcut aia.
Lucrurile ar fi stat cu totul altfel pe aici dac a fi fost
eu eful! Dac da, haidei s v spun c am veti proaste i
veti bune. Vestea bun este c dorina de a mbunti lucrurile n organizaie i convingerea c suntei capabil s facei
asta sunt de cele mai multe ori semnalmentele unui lider. Andy
Stanley spunea: Dac suntei un lider i pentru voi lucreaz
ali lideri, acetia vor gndi c pot face o treab mai bun
dect voi. Pur i simplu asta gndesc (exact ca i voi). i nu
este ceva greit n asta; aici este vorba doar despre leadership.1
Dorina de a inova, de a mbunti, de a crea i de a gsi o
cale mai bun, toate sunt carcateristicile leadershipului.
Acum, vetile rele. Fr experiena de a fi persoana din vrful
unei organizaii, vei supraestima foarte uor gradul de control
pe care l-ai avea dac ai fi n top. Cu ct v ducei mai sus i
cu ct este mai mare organizaia cu att mai mult vei nelege
c organizaia este controlat i de ali factori. Mai mult ca
oricnd, atunci cnd v vei afla n vrf, vei avea nevoie de
fiecare frm de influen de care dispunei. Poziia avut nu
v ofer control total sau protecie.
n timp ce scriu aceste lucruri, a aprut o tire n pres ce
ilustreaz perfect cele de mai sus. Poate suntei familiarizat
24

M ITUL LIPSEI DE EXPERIEN

25

cu numele Carly Fiorina. Este considerat a fi unul dintre


managerii de top ai rii, iar n 1998 revista Fortune a numit-o
cea mai influent femeie manager din Statele Unite. La acea
vreme era preedintele Lucent Technologies Global Service
Provider Business, iar curnd a devenit director executiv la
Hewlett-Packard, a unsprezecea cea mai mare companie din
ar la acea vreme.2
n 2002, Fiorina a fcut o micare ndrznea, care credea
ea c va aduce mari beneficii organizaiei. A orchestrat o fuziune ntre Hewlett-Packard i Compaq, n strduina de a deveni mai competitivi fa de principalul rival, Dell. Din nefericire, veniturile i ctigurile nu au atins ateptrile n timpul
celor doi ani dup fuziune, dar chiar pn spre sfritul lui
decembrie 2004, Fiorina era optimist n privina viitorului
ei. ntrebat despre zvonul c i-ar putea muta cariera n zona
politicii, ea a rspuns: Sunt directorul general al HewlettPackard. mi iubesc compania. mi iubesc slujba i nc nu
am terminat aici.3 Dou luni mai trziu terminase. Consiliul
director al Hewlett-Packard i-a cerut demisia.
S gndii c viaa este uoar pe o poziie de top nseamn
s gndii c iarba este mai verde de partea cealalt a gardului.
A fi n top implic probleme i provocri. n leadership indiferent unde v aflai n organizaie ideea de baz este
ntotdeauna puterea de influen.