Andy Freire Emprendedurismo PDF

Paraguay, 17 de Septiembre, 2007
2007 Axialent, Inc. All rights reserved
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Copyright(C) by Foxit Software Company,2005-2007
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Creando una Cultura Emprendedora
[ A QU LOS INVITO?
A que exploremos juntos el rol de activo estratgico que una

cultura emprendedora puede tener en una empresa
A desafiar la manera en la que hoy piensan
A que pregunten
desacuerdo)
y me
interrumpan (pueden estar en
A que practiquen y ejerciten los msculos

A que se lleven algo concreto que los ayude a ser mejores
lderes
A que vivan una vida basada en valores y que adems sus
organizaciones sean ms rentables
[ CMO LO VAMOS A HACER?
PARTE I: 2 HORAS
-
Compartir con ustedes mi proceso de vida emprendedora
Compartir con ustedes algunos de los 1.345.567 errores que comet en el

proceso
Compartir con ustedes algunos de los aprendizajes que obtuve en

algunos de esos 1.345.567 errores
Conectar esos aprendizajes con la importancia de la dimensin humana

en los negocios
Explorar cmo se puede generar una cultura de trabajo emprendedora y

convertir eso en un activo estratgico
PARTE II: 2 HORAS

-
Ponernos en accin
[ UN POCO DE MI HISTORIA. PARTE I

18 aos: Beca para Estudiar Economa
21 aos: Entro a Procter & Gamble
21 aos: Salgo de Procter & Gamble
24 aos: Creo Officenet con 50K de capital del padre de la amiga de una ex-novia
25 aos: 2M de capital
26 aos: 7M de capital
28 aos: 34M de capital y lanzamiento de Brazil
29 aos: Officenet tiene 1,000 empleados en Argentina y Brasil y 80 millones de

facturacin. Caso de Estudio de Harvard
30 aos: Comienza el proceso de venta de Officenet
31 aos: Me mudo a Estados Unidos y empiezo Axialent
32 aos: Abrimos oficinas en Latinoamrica y Estados Unidos
33 aos: Nos expandimos por Estados Unidos
34 aos: Comenzamos operaciones en India, China, Australia, Blgica, Inglaterra,

Asia, Europa, Japn, etc, etc, etc.
35 aos: Axialent trabaja con 13 de las 100 compaas mayores del mundo (y con
los CEOs de la mayora de ellas)
[ UN POCO DE MI HISTORIA. PARTE II

24 aos: Empieza Officenet y pasados 6 meses no habamos cobrado 1$
25 aos: Crisis total de inventario. Prdida de 50% de los clientes
26 aos: Viene Internet!! Lanzamiento tienda online. Colapsa a la semana
27 aos: Contratamos proveedor externo. Quiebra a los 6 meses
29 aos: Filing para salir pblicos en el NASDAQ. Me mudo a USA
29 aos: Papelitos de colores! Y ahora qu hago?
30 aos: Qu estoy haciendo con mi vida?
31 aos: Voy a hacer algo que me llene el corazn y global. USA.
32 aos: Hola. Ac argentino llamando! Ventas 50% abajo del plan
32 aos: Welcome Albert Durig. Cunto quers ganar?
34 aos: Viajando 140 das al ao. Y el corazn en qu avin me qued?
35 aos: Cmo se puede vivir una vida plena??
[ HACER, TENER, SER
Feliz!!
SER
xito
Dinero
Reconocimiento
TENER
Economa
Harvard
Empresas
HACER
[ SER, TENER, HACER
Resultados
TENER
Interacciones
Comunicacin
Negociacin
HACER
Modelos Mentales
Valores
Visible
No visible
SER
La mejor manera de hacer es ser

Lao Tzu
[ DIMENSIONES DE UNA ORGANIZACIN
Impersonal
Tarea Ello
Resultados
Efectividad
Productividad
Logro
Interpersonal
Relaciones Nosotros
Resultados
excepcionales
sostenibles
Personal
Persona Yo
Confianza
Colaboracin
Respeto Mutuo
Satisfaccin
Calidad de Vida
Integridad
Comunidad
Actualizacin
[ EL ACTIVO MS IMPORTANTE
Las personas son el

23er. activo ms
importante.
Temo preguntar
cul es el 22do.
GANCHITOS
PARA PAPELES
[ MEDIOCRIDAD Y MORTALIDAD
Casi ninguna compaa en la historia logr superar el S&P 500 por ms de 15
aos (Foster & Kaplan, Creative Destruction)
Ms del 90% de las compaas en el mundo no han logrado un crecimiento
sostenido y rentable (S&P 500 o PBI) durante la ltima dcada (Bain & Co.)
Una vez que el crecimiento de una compaa se estanca, raramente se
recupera (Conference Board)
Cinco aos despus de la publicacin del libro En busca de la Excelencia,
ms de la mitad de esas 43 compaas excelentes estaban en problemas.
En 1999, slo 5 de ellas se mantenan a flote
Entre 1976 y 1985, el 10% de las compaas Fortune 500 (las 500 compaas
ms grandes de los Estados Unidos) desapareci de la lista. En los
siguientes 5 aos, desapareci el 30% y entre 1991 y 1996, este porcentaje
lleg al 35% (Pascale, Millman & Gioja)
El 32% de los CEOs de las compaas de mayor crecimiento en los Estados
Unidos identificaron sus propias capacidades gerenciales como una posible
barrera al crecimiento (PriceWaterhouseCoopers)
[ RESULTADOS EXTRAORDINARIOS SOSTENIBLES

En su libro Good to Great, Jim Collins realiz una investigacin donde analiz 1.435 compaas
Fortune 500, y aisl las que despus muchos aos de tener un desempeo bueno en el
mercado, pasaron a tener un desempeo excepcional. Esto quiere decir que excedieron el
promedio del mercado por 7 veces por ms de 15 aos consecutivos. Solo 11 compaas de las
1.435 Fortune 500 tuvieron ese desempeo.
Estas compaas Buenas a Excepcionales fueron contrastadas con un
grupo de compaas testigo:
Ratio acumulado de retorno del

stock vs. Mercado general
Desempeo del Stock de las compaas Buenas a Excepcionales fueron contrastadas con un grupo de
compaas testigo
Compaas Buenas a Excepcionales

Compaas testigo
1 = Ref. del Mercado
-15
+15 Aos desde la transicin

Fuente: Jim Collins, Good to Great
Qu tienen en comn estas compaas Buenas a Excepcionales

que las distingue de las compaas testigo?
10
[ LA TECNOLOGA NO ES LA RESPUESTA
Ninguna tecnologa, no importa cun fabulosa -ni las computadoras,

ni las telecomunicaciones, ni la robtica, ni Internet- puede por s
misma disparar un cambio de bueno a grandioso.
Jim Collins
11
[ LAS PERSONAS CORRECTAS SON LA RESPUESTA
Las personas no son el activo ms importante de una organizacin,

las personas correctas (con los valores, actitudes, culturas y
habilidades adecuadas) son el activo ms importante de una
organizacin.
Jim Collins
Luego de analizar 181 modelos de competencias requeridas para

posiciones diversas en 121 organizaciones alrededor del mundo,
encontr que el 67%, o dos de cada tres competencias consideradas
vitales para un desempeo efectivo, eran habilidades emocionales.
En comparacin con el cociente intelectual (IQ) y el conocimiento
prctico, el cociente emocional (EQ) era el doble de importante.
Daniel Goleman
12
[ VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE

La capacidad de aprender ms rpido que la competencia es la nica
fuente de ventaja competitiva sostenible.
Arie de Geuss
Un estudio de investigacin sobre las amenazas a las ventajas
competitivas sostenibles demuestra que algunas actividades son
MUCHO MS DIFCILES DE IMITAR
TIEMPOS DE RESPUESTA:
Precio
< 60 das
Publicidad
< 1 ao
Manufactura
< 3 aos
Cultura
> 7 aos
Fuente: Cynthia A. Montgomery Harvard Business School
13
[ PRINCIPIOS DE UNA CULTURA EMPRENDEDORA

1. Aprendiz con Humildad (paradoja del aparentar saber)
14
[ APRENDIZ CON HUMILDAD (PARADOJA DEL APARENTAR SABER)

SABELOTODO
APRENDIZ
Basado en el miedo
Basado en la confianza
Deseo de estar en lo correcto y lucir

bien
Deseo de ser efectivo y aprender
Otros- estima
Auto- estima
Orientado a culpar a otros. Busca

ser inocente frente a todo
Busca protagonismo genuino
Arrogante y enjuiciador
Humilde y curioso
El Self es un producto
El Self es un proceso continuo
Aprender requiere intentar hacer algo nuevo, sentirse torpe y ridculo, no lucir
bien y fracasar repetidamente antes de que uno obtenga un mnimo nivel de
competencia. La falta de vergenza es lo que convierte a los nios en
excelentes mquinas de aprendizaje.
15

2. Equipos y no hroes (el lder como un servicio al grupo)
16
[ EQUIPOS Y NO HROES (EL LDER COMO SERVICIO AL GRUPO)

ATAQUE
OBJETIVO
DEFENSA
Mximos goles a favor
Menos goles contra
PARTIDO 1
PERDIMOS
PARTIDO 2
EMPATAMOS
PARTIDO 3
GANAMOS
17

ATAQUE
OBJETIVO
DEFENSA
Menos goles contra
PARTIDO 1
PERDIMOS
PARTIDO 2
EMPATAMOS
PARTIDO 3
GANAMOS
18

ATAQUE
OBJETIVO
DEFENSA
Menos goles contra
PARTIDO 1
PERDIMOS
PARTIDO 2
EMPATAMOS
PARTIDO 3
GANAMOS
En una cultura emprendedora los miembros del equipo estn

dispuestos a desoptimizar su agenda para optimizar la agenda
global.
19

3. Compartir el xito en serio (misin imposible)
20
[ COMPATIR EL XITO EN SERIO (MISIN IMPOSIBLE)
Qu porcentaje de la remuneracin de tu equipo clave est atada a

resultados?
Qu relacin tiene tu bonus con el de la gente de tu equipo clave?
Si eres el dueo de tu empresa, qu porcentaje de la empresa est en
manos de la gerencia clave (15%)?
Te gustara ganar 50 sueldos de bonus anual? Bueno a tu gente
clave tambin
21

4. Cultura de logro y meritocracia (los resultados cuentan y mucho)
22
[ CULTURA DE LOGRO (LOS RESULTADOS CUENTAN.Y MUCHO)

Una organizacin enfocada en el logro y la meritocracia:
1) La gente clave siente que lo nico que va a limitar el crecimiento es
su propia capacidad.
2) Hay un debate exhaustivo antes de acordar los compromisos
3) La vara de exigencia sube ao a ao y eso es una fuente de auto
motivacin para las personas
4) Hay una cultura de no excusas
5) Los individuos hacen lo que dicen que van a hacer
6) La performance individual es transparente para las personas
7) La diferencia de compensacin entre uno bueno y uno malo en el
mismo rol es de 3 a 1
8) El 10% peor de cada rol es reemplazado anualmente
23

4. Cultura de logro y meritocracia (los resultados cuentany mucho)
5. Compromisos impecables (los detalles son los que cuentan)
24
[ COMPROMISOS IMPECABLES (LOS DETALLES SON LOS QUE CUENTAN)
1) Cuntas veces empiezan las reuniones 5 tarde?
2) Cul es tu respuesta frente a eso?
3) Cun arraigada est la cultura de como hago las pequeas cosas

es como hago el resto de las cosas importantes?
4) Cmo se manejan los reclamos y disculpas alrededor de

compromisos?
25
[ RUPTURAS Y COSTOS - CURVA DE CRIMINALIDAD
Costo de
disculparse y
renegociar plazos
(grado de
criminalidad)
Tiempo de disculpa:
En el descubrimiento
del quiebre
Antes de la fecha lmite
de entrega
En el momento de la
fecha lmite de entrega
Despus del momento
de la fecha lmite de
entrega
En el momento del
reclamo del acreedor
Nunca
1
Momento de
la promesa
2
Descubrimiento
de la dificultad
para cumplirla
3
Plazo
para
cumplir
Tiempo
El acreedor reclama y el
deudor se enoja en
lugar de disculparse
(grado mximo de
criminalidad)
26

6. Conflictos resueltos y enfocados en intereses (el elefante de 500 kg
debajo de la mesa)
27
[ CONFLICTOS RESUELTOS Y ENFOCADOS EN INTERESES

1) Cul es la similitud entre los temas que se hablan en el bao o la
cafetera con los que se hablan en las reuniones?
2) Penss que porque ciertos temas no se discuten la gente no se da

cuenta de que hay un elefante debajo de la mesa?
3) Cul es el costo de no hablar de aquello que todo el mundo

piensa?
4) Cmo se puede generar una verdadera cultura de no

indiscutibles?
28

debajo de la mesa)
7. Comparamos acciones con valores antes que objetivos con
resultados. La gente acta de adentro hacia fuera en lugar de afuera
hacia dentro.
29
[ XITO MS ALL DEL XITO

Realidad externa
In
fo
rm
ac
in
[Hechos, datos, recursos,

alternativas, restricciones]
in
c
ma
r
o
Inf
Realidad interna
[Sensaciones, impulsos,
emociones, pensamientos,
habilidades]
Conciencia
Objetivos [Qu]
(Autodeterminados)
Inf
n
ci
a
orm
Eleccin
Info
rma
ci
n
Valores [Cmo]
(Autodeterminados)
Comportamiento
(Incondicional)
xito condicional
Efectividad y excelencia.
Alegra condicional.
Influencia
Resultado
(Condicionado)
xito ms all del xito

Integridad y virtud.
Paz interior y felicidad
incondicionales.
Influencia
Factores externos
incontrolables
30

debajo de la mesa)
7. Comparamos acciones con valores antes que objetivos con
resultados. La gente acta de adentro hacia fuera en lugar de afuera
hacia dentro
8. Actitud de Protagonista Incondicional (lo nico que importa es lo que
yo decido hacer frente a los desafos que la vida me presenta)
31
[ CMO?
Continuar
32
[ SABELOTODO VS. APRENDIZ
Pnico
Tensin
Pnico
Tensin
Bienestar
Bienestar
Sabelotodo
Aprendiz
33
[ POR QU LLEGASTE TARDE A LA REUNIN?
Trnsito
Tarde
Sal muy tarde

(Dado el trnsito)
(+) Inocencia
No responsable de
(+) Poder
Responde frente a...
(-) Impotencia
(-) Respons(h)abilidad/
Dar cuenta de
Culpa y ansiedad
Resignacin y resentimiento
Se concentra en el entorno
El sujeto no tiene control
VCTIMA
Se concentra en la persona
Control (uno mismo) e
influencia (en los otros)
PROTAGONISTA
34
[ VCTIMA O PROTAGONISTA?
RESULTADO
xito
Desafo del
entorno
Enfoque del
Protagonista
Enfoque de
la Vctima
<
>
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Fracaso
Capacidad de
Respuesta
35
[ INTERPRETACIN Y PODER
La mentalidad de la vctima:
Qu le pas al juguete?
Se rompi
Qu pas con la leche?
Se derram
Cmo te fue en el examen?
El profesor me aplaz
Por qu contestaste el telfono?
Porque son
Por qu te mojaste?
Porque llovi
Qu le pas al archivo?
Se perdi
Por qu te atrasaste con el informe?
No recib la informacin
36
[ EJERCICIO: LA VCTIMA
Busquen un compaero (A y B)
A piensa en una situacin problemtica o insatisfactoria presente (o pasada). Cuanto

peor la situacin, mejor
B indaga, alimentando a la vctima. A toma un rol de vctima 100%
Intercambian roles
Qu te pas?
De quin es la culpa?
Qu fue exactamente lo que ellos hicieron para herirte?
Qu dao te causaron?
En lugar de esto, qu deberan haber hecho estas personas?
Qu deberan hacer ahora para reparar el dao?
Qu castigo se merecen por lo que hicieron?
Podran ellos (u otros) lastimarte as de nuevo?
Cmo deberan ser controladas estas personas para evitar que te lastimen
nuevamente?
Cmo te sientes operando desde el rol de la vctima?
37
[ EJERCICIO: EL PROTAGONISTA
Con el mismo compaero, A describe la misma situacin
B indaga, ahora alimentando al protagonista. A toma un rol de protagonista 100%
Intercambian roles
A qu desafo te enfrentaste?
Qu respuesta elegiste frente a las circunstancias?
Qu objetivo perseguas?
Cules fueron las consecuencias (insatisfactorias) de tu comportamiento?
Se te ocurre alguna alternativa de accin que hubiera sido ms efectiva (o ms
coherente con tus valores) para alcanzar tus objetivos?
Hay algo que pudieras haber hecho antes para prepararte, que hubiera evitado la
situacin o minimizado el impacto?
Hay algo que puedas hacer ahora para mejorar la situacin?
Hay algn aprendizaje que puedas extraer de la experiencia, que te ayude a ser ms
efectivo e ntegro en el futuro?
Cmo te sientes operando desde el rol de protagonista?
38
[ CONSECUENCIAS DE COMPORTARSE COMO UNA VCTIMA

El precio de la inocencia es la impotencia
Si uno no se ve como parte del problema (contribuyendo a crear el resultado
insatisfactorio que experimenta), no puede verse como parte de la solucin
Incapacidad para aprender y adaptarse
Necesidad de culpar, controlar y castigar a los otros
Bsqueda de chivos expiatorios, asociacin con otras vctimas
Conviccin de que las circunstancias externas determinan los resultados, y
que la vida es el resultado de fuerzas que estn ms all del control o
influencia de uno
Resignacin y resentimiento. Arrogancia
Falta de responsabilidad, de rendicin de cuentas y de capacidad de
aprendizaje
39
[ VCTIMA vs. PROTAGONISTA
VCTIMA
Qu deberan hacer los
dems?
Qu han hecho los
dems?
Impotencia, culpa
Resentimiento
Resignacin
Falta de control
Miedo
Envidia
Falta de energa
Destructividad
Desprecio de uno
mismo
PROTAGONISTA
Qu puedo hacer?
Qu podra haber hecho
diferente?
Poder, responsabilidad
Paz
Optimismo
Control
Confianza
Orgullo
Entusiasmo
Creatividad
Autoestima
40
[ DE VCTIMA A LDER
EL LDER CREA
EL PROTAGONISTA
RESPONDE
LA VCTIMA
REACCIONA
Qu no debera haber
pasado?
Evita cosas las malas
Qu quiero que suceda?

Resultado condicional
Quin elijo ser?

Cul es mi contribucin?
Qu contexto y desafo
represento para aquellos
que interactan conmigo?
Qu voy a hacer yo para que

eso que quiero suceda?
Proceso Incondicional
41
[ HISTORIA (EDAD MEDIA)
SKIPPY
BUFFY
SIMBAD
QUIN ES EL MS
DESPRECIABLE?
NORMA
RINGO
42
[ VALORES EN ACCIN
El alma queda teida del color de tus pensamientos.

Piensa slo en aquellas cosas coherentes con tus principios y que
pueden soportar la ms intensa luz del da.
El contenido de tu carcter es tu eleccin. Da a da, lo que eliges, lo que
piensas y lo que haces es en quien te conviertes.
Tu integridad es tu destino es la luz que gua tu camino.
Herclito
43
[ LA PREGUNTA ESENCIAL
Cmo vas a elegir responder

(en quin te vas a convertir),
cuando la vida te presente
todos estos desafos?
44

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Explorar cmo se puede generar una cultura de trabajo emprendedora y

PARTE II: 2 HORAS

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18 aos: Beca para Estudiar Economa

21 aos: Entro a Procter & Gamble

21 aos: Salgo de Procter & Gamble

28 aos: 34M de capital y lanzamiento de Brazil

29 aos: Officenet tiene 1,000 empleados en Argentina y Brasil y 80 millones de

30 aos: Comienza el proceso de venta de Officenet

31 aos: Me mudo a Estados Unidos y empiezo Axialent

32 aos: Abrimos oficinas en Latinoamrica y Estados Unidos

33 aos: Nos expandimos por Estados Unidos

34 aos: Comenzamos operaciones en India, China, Australia, Blgica, Inglaterra,

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29 aos: Filing para salir pblicos en el NASDAQ. Me mudo a USA

29 aos: Papelitos de colores! Y ahora qu hago?

30 aos: Qu estoy haciendo con mi vida?

31 aos: Voy a hacer algo que me llene el corazn y global. USA.

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La mejor manera de hacer es ser

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Las personas son el

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Ratio acumulado de retorno del

Compaas Buenas a Excepcionales

1 = Ref. del Mercado

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Las personas no son el activo ms importante de una organizacin,

Luego de analizar 181 modelos de competencias requeridas para

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