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Hierarquia das Necessidades de Maslow

Abraham H. Maslow, psiclogo e


consultor americano, apresentou uma
teoria da motivao segundo a qual as
necessidades humanas esto dispostas
em nveis, numa hierarquia de
importncia e influncia. Nessa
hierarquia das necessidades (pirmide
de Maslow), encontram-se cinco nveis
de necessidades

Pirmide de hierarquia das necessidades,


segundo A. Maslow

Hierarquia das Necessidades de Maslow


1. Necessidades Fisiolgicas
Alimentao, sono e repouso, de abrigo, desejo sexual, etc.
(sobrevivncia do indivduo / preservao da espcie)

2. Necessidades de Segurana e Estabilidade


Proteo, ordem, conscincia dos perigos e riscos, senso de
responsabilidade.

3. Necessidades Sociais (ou de Participao)


Associao, de participao, aceitao por parte dos
companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor

4. Necessidades de Estima
Auto-apreciao, autoconfiana, necessidade de aprovao
social e de respeito, de status, prestgio e considerao

5. Necessidades de Auto-realizao
So as necessidades de cada pessoa realizar o seu prprio
potencial e de autodesenvolver-se continuamente (ser
constantemente mais do que - vir a ser tudo o que pode ser)

MOTIVOS INTERNOS

Motivos internos so necessidades, aptides, interesses, valores e


habilidades da pessoa, que a fazem capaz de realizar certas tarefas e
no outras;
Necessidades
e Frustraes

Aptides e
Habilidades
Atitudes e
interesses
So os impulsos interiores, de natureza fisiolgica e psicolgica, afetados
por fatores sociolgicos como os grupos ou a comunidade de que a
pessoa faz parte.

MOTIVOS EXTERNOS
Compreender que a motivao est ligada s
necessidades, j que ajuda bastante a entender a
complexa mecnica do comportamento Humano.
Elaborar uma lista de todas as necessidades humanas
impraticvel j que muitas so especficas de
pessoas e grupos.
Ficar teoricamente com as necessidades no aspecto
mais genrico como o sugerido por Maslow
restringir.
As empresa devem utilizarem-se do levantamento das necessidades
genricas e buscarem aprofundar em suas particularidades pertinentes as
pessoas e grupos que as compem.

PRESSUPOSTOS DA TEORIA X Y
Pressuposies da Teoria X

Pressuposies da Teoria Y

As pessoas so preguiosas e
indolentes

As pessoas so esforadas e gostam


de ter o que fazer

As pessoas evitam o trabalho

O trabalho uma atividade to


natural quanto brincar ou descansar

As pessoas evitam a
responsabilidade a fim de se
sentirem mais seguras

As pessoas procuram e aceitam


responsabilidades e desafios

As pessoas precisam ser


controladas e dirigidas

As pessoas podem ser automotivadas


e autodirigidas

As pessoas so ingnuas e sem


iniciativa

As pessoas so criativas e
competentes

ORGANIZAO COMO UM
SISTEMA SOCIAL COOPERATIVO
As organizaes so sistemas sociais baseados na cooperao entre as
pessoas. Uma organizao somente existe quando ocorrem trs condies:
(1) interao entre duas ou mais pessoas
(2) desejo e disposio para a cooperao
(3) finalidade de alcanar um objetivo comum
As pessoas no atuam isoladamente, mas atravs de interaes com
outras pessoas, para poderem alcanar da melhor maneira os seus
objetivos.
A funo do lder dentro da organizao, a de criar e manter um
sistema de esforos cooperativos, atividade essencial para a
sobrevivncia das instituies.

Conflito entre os Objetivos


Organizacionais e os Individuais
Um dos temas preferidos o conflito entre os objetivos que as organizaes
procuram atingir e os objetivos que individualmente cada participante
pretende alcanar.
A interdependncia entre as necessidades do
indivduo e as da organizao imensa: a vida e os
objetivos de ambos esto inseparavelmente
entrelaados.
O importante que o alcance do objetivo de uma das
partes nunca venha a prejudicar ou a tolher o alcance do
objetivo de outra.
Ambas as partes devem contribuir mutuamente para o alcance de
seus respectivos objetivos.

Ningum sabe com certeza. Um conjunto de competncias que caracterizam os


lderes podem ser aprendidas.
Podemos dizer que todos os grandes lderes foram bons aprendizes,
o primeiro aprendizado sobre ns mesmos nossos talentos e
deficincias, nossas aptides, nossos preconceitos.

Aqueles que se transformam em grandes lderes so participantes entusiastas das


mudanas e aprendem com, seus erros.
O treinamento formal pode ajudar, mas tambm aprendemos com outras pessoas
e com as experincias.

A Liderana consiste em lderes que


induzem seguidores a realizar certos
objetivos que representam os valores e as
motivaes desejos e necessidades,
aspiraes e expectativas. ( Phillips,
Donald T.)

Liderana o uso da influncia no coerciva para dirigir as


atividades dos membros de um grupo e lev-los realizao dos
objetivos do Grupo.( Jago, Arthur.)

Habilidades Humanas Refinadas


Integridade, autenticidade

Capacidade de Gerenciar Mudanas


Competncia em Fazer Acontecer

Cabea Estratgica

Velocidade em aprender

Viso de Mundo

Coerncia

Viso do Todo
Atitude Positiva
Ousadia, capacidade de assumir riscos

Postura Cidad
Bom Senso
Capacidade de negociar diplomaticamente

Abertura para as possibilidade das novas tecnologias

O lder inova, o chefe administra.


O lder desenvolve , o chefe mantm.
O lder cria, o chefe imita.
O lder questiona, o chefe aceita.
O lder confia nas pessoas, o chefe
depende de controles.
O lder focaliza as pessoas, o chefe
focaliza o sistema e a estrutura.
O lder seu prprio comandante, o
chefe o clssico bom soldado.
O lder educa, o chefe treina.

OS DOZE MAIORES ATRIBUTOS DA LIDERAN


LIDERANA

Disposio para tentar o que no foi tentado antes


Auto motivao
Uma percepo aguada do que justo
Planos definidos
Perseverana nas decises
O hbito de fazer mais do que aquilo pelo qual se pago
Uma personalidade positiva
Empatia
Domnio de detalhes
Disposio para assumir plena responsabilidades
Uma profunda crena em seus princpios

Persuaso Compartilhar razes e fundamentos, mantendo verdadeiro


respeito para com as idias dos outros
Pacincia para com o processo e as pessoas. Mantenha uma viso a
longo prazo.
Cavalheirismo nada de severidade, inflexibilidade, ou fora ao lidar com
as vulnerabilidades, revelaes e experincias que os seguidores podem
expressar.
Aprendizado partir do pressuposto que ningum possui todas as
respostas, nem voc mesmo.
Aceitao abster-se de fazer julgamentos, concedendo o benefcio da
dvida, no exigindo provas ou desempenhos fora de propsitos.

Gentileza sensvel, bondoso, atencioso, lembrando-se das pequenas coisas (que


so grandes coisas) nos relacionamentos.
Abertura Possibilitando a comunicao de mo dupla, nos variados
assuntos.
Confronto passivo reconhecendo erros, enganos e a necessidade dos
seguidores fazerem correo de curso.
Conscincia de modo a que seu estilo de liderana no seja uma tcnica de
manipulao que voc coloca em ao quando no consegue as coisas do seus
jeito.
Idoneidade harmonizar honestamente as palavras, os sentimentos e as aes,
sem qualquer outro desejo, a no ser o bem dos outros, sem malcia, intuito de
enganar, revendo suas intenes medida em que luta pela coerncia.

PRINCPIOS COMPROVADOS DE LIDERANA


Oren Harari (Professor da University of San Francisco e autor do best-seller "The Leadership Secrets of Colin
Powell")

Que tipo de liderana necessrio para crescer em um mundo empresarial voltil como o de hoje? Em meu
livro The Leadership Secrets of Colin Powell aplico aos desafios atuais vrios princpios de liderana testados
no campo de batalha.
possvel transferir o que vimos em termos de liderana no Oriente Mdio para a liderana no voltil mercado
global? Para os lderes de empresas em busca do sucesso competitivo em seus prprios terrenos fortificados os
mesmos princpios de Powell se aplicam: As pessoas seguem os lderes que lhes apontam direes
interessantes, estimulantes, arriscadas, novas e mesmo incertas. No ambiente empresarial voltil de hoje, em
que a competio intensa fragmenta e satura os mercados, a maneira de provocar a curiosidade do empregado
a mesma de preparar a empresa para a vantagem competitiva: preciso mobilizar as pessoas para fazerem
aquilo que vai alm da ortodoxia do setor e do saber convencional seja em produtos, atendimento ao cliente,
operaes, distribuio ou parceria. Powell afirma: "Voc um bom lder quando as pessoas o seguem por
curiosidade." Quando um lder inspira seus seguidores considerar abordagens alternativas, enfrentar novas
questes, aspirar a novas metas e experimentar novos terrenos e quando ele mesmo toma essas iniciativas,
gente talentosa e inventiva vai atrs dele. Grandes lderes abrem novas possibilidades.
O sucesso vem da capacidade de capitalizar rpida e criativamente sobre mudanas rpidas e oportunidades
passageiras. Se voc acha acirrada competio no ambiente onde atua, compare com o Oriente Mdio. Durante
os ltimos 50 anos, os presidentes dos Estados Unidos tiveram duas atitudes: a primeira foi usar o grande
poder diplomtico do pas para afastar temporariamente os dois contendores israelenses e palestinos pelo
menos at que soasse o gongo anunciando o prximo round. A segunda foi forar as partes hostis a negociarem
um plano que evitasse outra espiral de desespero e destruio. O que no fizeram foi buscar maneiras
inovadoras de capitalizar sobre mudanas rpidas e oportunidades passageiras.
Planos no realizam nada o que faz um esforo ser bem-sucedido ou no so as pessoas envolvidas. Nas
ltimas dcadas, houve muitos planos para "resolver" a crise do Oriente Mdio, e, no entanto, os embates so
cada vez mais violentos. Obviamente, a soluo no est em uma poltica especfica ou em um plano
grandioso, mas nas pessoas envolvidas. Grandes lderes compreendem que planos so teis como pontos de
partida para definir um curso geral de ao e orientar as pessoas na direo certa, mas, como diz Powell,
"nenhum plano de batalha sobrevive ao primeiro contato com o inimigo".
As pessoas chegam ao sucesso ou ao fracasso em grande parte por causa de seus lderes. Ariel Sharon e Yasser
Arafat so considerados lderes por seus partidrios, mas sua liderana no gerou uma paz autntica na regio.
A atitude mais positiva de Powell durante suas visitas seria assistir Sharon e Arafat em suas atitudes de
verdadeiros lderes pela paz.
Para Powell, a misso de um lder deve ser, desde o incio, inseparvel de seu compromisso em alcan-la.
Ento, a tarefa de Powell seria fazer Sharon, Arafat e seus grupos chegarem a um consenso quanto a uma viso
clara, sem ambigidades ou sofismas.
A viso e a misso devem impulsionar a empresa em a uma direo ousada e "curiosa". Uma misso que no
passe de um lugar-comum no tem nem de longe a mesma eficcia de outra que torne uma empresa nica,
excepcional e polmica. Um projeto estratgico que resulte do saber convencional "seguro" tem muito menos
possibilidade de produzir vantagem competitiva do que outro que faa a empresa se destacar no mercado.
Uma viso clara e estimulante um fator decisivo, mas demonstrar total comprometimento com ela pode ser
ainda mais importante. Muitos planos estratgicos, declaraes de misso e esforos pela mudana falham por
no serem claros, inspiradores, apoiados sem reservas e vividos cuidadosamente pela alta administrao. Para
Powell, uma viso ou misso deve ser a razo para a existncia. Deve direcionar questes centrais, como: O
que representamos? O que exatamente tentamos realizar? O quanto desejamos chegar l? O quanto de paixo
temos por essa realizao? O que faremos para demonstrar o nosso compromisso?
Verdadeiros lderes, depois da articulao, pem a misso em prtica decididamente, sem dvidas ou
condies, sabendo que suas atitudes podem desagradar alguns. "O lder d o exemplo", diz Powell. "Outros
seguem as pegadas do lder, no por causa do que ele diz, mas pelo que faz." Dependendo do exemplo

oferecido pelo lder, muitos defensores do status quo podem ficar descontentes. Powell observa: "Ser
responsvel s vezes significa desagradar". Grandes lderes sabem que, quando executam com firmeza uma
nova misso, os ardentes defensores das antigas maneiras de pensar e agir no ficam satisfeitos.
Se aqueles que resistem nova viso no reagirem, sinal de que o lder no est pressionando o suficiente, e
no vai haver mudana. Um fluxo de aes encorajadoras e decisivas organizadas colaborativamente,
demonstra um compromisso mtuo e sincero coma viso, e lentamente recompe a confiana entre
adversrios. Se os executivos seniores adotarem aes decisivas, estaro contrariando partidrios de ambos os
lados, mas demonstraro integridade em relao viso, favorecendo assim o progresso.
Grandes lderes no tm medo de enfrentar aqueles que obstruem seu caminho e se apegam ao conforto do
hbito, do costume e da ideologia. O Estilo Powell estabelecer uma agenda clara e agir com deciso, se esta
for a coisa certa a fazer pela empresa. Grandes lderes esclarecem, aconselham e encorajam. Desafiam reas e
feudos. Questionam empregados, colegas e parceiros cujo desempenho inadequado ou fica abaixo do
desejado. Recompensam com base no desempenho e na contribuio. Os cticos e os descontentes se
aborrecem, mas os grandes lderes levantam continuamente a barra do desempenho e provocam mudanas na
direo e nas prioridades que levam revitalizao e ao sucesso .
O otimismo permanente uma fora multiplicadora. Os que trabalham com capital de risco, os empresrios, os
agentes da mudana e os grandes lderes acreditam nas palavras de Powell: " possvel." Alguns poderiam
argumentar que a paz genuna no Oriente Mdio inatingvel. Mas, se Arafat e Sharon acreditarem que
possvel deixarem uma herana nobre, por menos realista que parea, podem inspirar os seus seguidores a
acreditarem nisso tambm e oferecer-lhes esperana emocional, razes mentais e recursos tangveis. Winston
Churchill observou: "O sucesso se mede pela capacidade de manter o entusiasmo em meio aos fracassos." Os
lderes precisam de otimismo para sustentar o esprito durante os tempos difceis.
Doses generosas de otimismo so necessrias para que as pessoas tenham entusiasmo pelas novas
possibilidades, confiana em sua capacidade de realizao e motivao para perseverar nos tempos difceis. Os
bons lderes do o exemplo de otimismo. As pessoas querem acreditar. O que procuram no lder so padres de
comportamento positivo, a inspirao, o otimismo e a confiana no futuro.
Grandes lderes sabem que grandes coisas s acontecem com talento, criatividade, imaginao e perseverana.
"A nica maneira de alcanar a sua misso por meio das tropas confiadas aos seus cuidados", diz Powell. Os
lderes infundem generosamente clareza, esperana e razes estratgicas em suas equipes e ampliam as
expectativas, o conhecimento, o apoio e o otimismo. Lderes excepcionais, como Jack Welch, Michael Delle
Michael Bloomberg, dedicam metade de seu tempo ao pessoal.
"Liderana a arte de realizar mais do que a cincia da administrao diz ser possvel", afirma Powell. No
mundo dos negcios, isso certamente verdade.
EXERCCIO
1. No texto do Prof. Oren Harari, podemos identificar muitas caractersticas de um lder, enumere-as.
R: __________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________

LIDERANA OU FACILITAO?

O contedo da liderana tem se transformado atravs dos tempos, passando do uso excessivo da
autoridade, para um conceito que envolve uma postura menos impositiva, alicerada no conhecimento
e atitude condizente com a habilidade requerida para lidar com pessoas. Em verdade, embora aceito
por todos, este conceito tem tido dificuldade de ser posto em prtica, na medida em que altera a forma
de lidar com subordinados: ela passa a ser mais prxima e assume uma caracterstica de facilitao
(lder que assume a postura de trabalhar com seus colaboradores), embora pessoas bem sucedidas ou
empresas vencedoras j pratiquem este novo modelo.
difcil mudar quando se tem sucesso, embora a sabedoria nos ensine que o importante olhar o
futuro e dele tirar os ensinamentos para o presente. Complicado mexer em time que est ganhando
ou, mesmo, sensibilizar um executivo bem sucedido para perceber que chegou a hora de mudar de
atitude, quando os resultados ainda so bons.
Acredito que a transformao rpida e acelerada por que estamos passando, tem sensibilizado os
executivos em geral e, at diria a classe operria, para este novo contexto de relacionamento entre
superior e subordinado. Estes novos componentes da sociedade ps-industrial possuem outros padres
de exigncias quanto qualidade de vida, condies de trabalho, clima organizacional, entre outros.
Informaes do mundo desenvolvido invadem residncias, desde s do mais simples operrio, s do
executivo de nvel mais elevado; intercmbio com outros pases mais desenvolvidos e o hbito da
leitura mais seletiva, oferecem-lhes colocam uma nova realidade, onde passam a ser atores e no mero
espectadores.
O interessante perceber que esta mudana benfica a todos, pois, se por um lado mexe com o antigo
conceito de autoridade dos cargos de chefia, fazendo-os agir muito mais como facilitadores, com
uma atuao muito mais qualitativa, por outro lado leva a fora de trabalho a ter mais autonomia para
executar seu trabalho, produzindo mais, sentindo-se feliz.
Ainda encontramos gerentes que pensam diferente, mas, com certeza, o fantasma da obsolescncia j
comea a rond-los. O grande trabalho com esse pessoal mais resistente s transformaes encontrar
uma forma mais efetiva de toc-los, em relao s mudanas ocorridas e a ocorrer, na tentativa de se
obter aliados para os novos desafios. Encontrar atividades de treinamento com contedos mais
adequados, at mesmo buscar um Big Boss que entenda e banque a mudana, so formas simples
que tm dado resultados, aliadas a incentivos intrnsecos e extrnsecos (reconhecimento e
encaminhamento para atividades especficas) e prtica do auto-desenvolvimento.
Em administrao no existem frmulas mgicas, especialmente quando lidamos com pessoas. Mas
uma boa dose de experincia, aliada persistncia e utilizao correta de todo instrumental que a
educao de adultos coloca nossa disposio, com certeza e com raras excees, oferecem
possibilidade de mudanas a colaboradores-chave, com resultados positivos.
Por outro lado, bom reafirmar que ningum muda ningum, mas o indivduo sensibilizado tem uma
grande probabilidade de assumir a mudana. Pois ele, e somente ele, opta ou no pela mudana.

IDENTIFICANDO SEU CONJUNTO DE VALORES


A seguir esto 16 itens identificados como valores importantes para uma pessoa.
Classifique a importncia deles para voc, numa escala de 0 (no importante) at 100
(muito importante). Escreva o nmero escolhido (de 0 at 100) na linha direita de cada
item.
NO IMPORTANTE

10

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16

20

UM POUCO IMPORTANTE

30

40

50

60

MUITO IMPORTANTE

70

80

90

100

Um emprego agradvel e que d satisfao


Um emprego que pague bem
Um bom casamento
Encontrar pessoas novas; eventos sociais
Envolvimento em atividades da comunidade
Minha religio
Exerccios, praticar esportes
Desenvolvimento intelectual
Uma carreira com oportunidades desafiadoras
Bons carros, boas roupas, casa, etc
Passar tempo com a famlia
Ter muitos amigos ntimos
Prestar trabalho voluntrio para organizaes sem fim lucrativos
Meditao, um tempo para pensar, rezar, etc
Uma alimentao saudvel, equilibrada
Leitura educacional, programas de TV educativa, aprimoramento

Transfira os nmeros de cada item acima, que voc assinalou, para a coluna abaixo,
ento some os nmeros de cada coluna.
Profissional
19-

Financeiro
210 -

Comunitrio
513 -

Espiritual
614 -

Familiar
311 -

Fsico
715 -

Social
412 -

Intelectual
816 -

Quanto mais alto o total de qualquer dimenso de valor, maior a importncia que voc
d quele conjunto de valores. Quanto mais prximos estiverem os nmeros de todas as
8 dimenses, mais equilibrado voc , no que diz respeito s reas que voc valoriza na
sua vida
Fonte: R.N. Lussier, Human relations in organization: a skill building approach. Nova York, McGraw-Hill, 1996

DESCUBRA O LDER QUE H


EM VOC
Kevin Cashman
(CEO da Leader Source e autor de "Leadership from the
Inside-Out")

Rene Garpestad
(Consultora senior da Leader Source)

A antiquada idia do superlder infalvel morreu. O


lder perfeito, mitolgico, no existe. Se duvidar,
pergunte a si mesmo: Conheo um lder perfeito?
Faz pouco tempo, um cliente nos mostrou seu
modelo recentemente criado para Competncias de
Liderana, que constava de viso, estratgia e
habilidades interpessoais. Foi ento que
perguntamos: Vocs j encontraram um lder, um
s, que incorpore por completo essas
competncias? A resposta foi Bem... No.
Precisamos passar desse mito perfeccionista que
envolve os lderes para um discurso autntico.
Como lder, de que modo voc concilia as
expectativas pouco realistas que lhe so impostas
com a verdade de que um autntico ser humano
com todas as suas limitaes? Isso exige coragem,
receptividade e fora de vontade. Para comear,
pergunte-se: Como posso agir com mais
autenticidade? A descoberta desta resposta passa
por dois caminhos: de fora para dentro e de dentro
para fora.

disse: O meu pessoal no to franco quanto eu! A


julgar por seu jeito de falar, podamos imaginar como
era trabalhar com ele. Estava sempre pronto a
criticar e demonstrar insatisfao, mas no tinha a
menor preocupao quanto ao impacto emocional
que teria sobre os outros. Uma avaliao de 360
graus lhe abriu a mente e o corao. Ele ficou
chocado ao perceber o quanto sua franqueza
paralisava e afastava as pessoas. Ver a si mesmo da
forma como os outros viam foi o comeo de uma
autntica transformao.
De Dentro para Fora
Existem diferentes maneiras de obter vises da sua
autenticidade. O processo de dentro para fora pode
resultar em uma experincia pessoal ao mesmo
tempo reveladora e compensadora, em um
processo que exige pacincia, determinao e
disposio de enfrentar os desafios impostos pelo
autoconhecimento. Siga estes quatro passos:
1. Concentre-se. Faa a pergunta: Como posso agir
com mais autenticidade?
2. Deixe de lado as idias preconcebidas. Preste
ateno em qualquer pr-julgamento que voc
possa ter acerca do seu papel de lder. Estaria voc
se esforando para falsamente incorporar atributos
e competncias impostas pelas expectativas
alheias?
3. Reflita. Veja-se com novos olhos. Reflita sobre as
qualidades e caractersticas que s voc tem.
Procure descobrir a sua essncia, o mago do que
voc como pessoa e como lder.

De Fora para Dentro


A abordagem de fora para dentro envolve receber
feedback sobre a sua atuao como lder, admitindo
assim a presena de outros no seu processo de
autodescoberta. As contribuies externas podem
ser teis, seja por meio de um processo de avaliao
de 360 graus ou de simples conversas francas com o
pessoal em volta. Conhecer a opinio dos outros
sobre voc um meio de obter dados reais que
confirmem ou questionem a sua prpria viso da sua
atuao como lder.
Algum tempo atrs, um executivo snior chegou
para sua primeira sesso de coaching. Ainda no
tnhamos nem trocado as amabilidades de praxe,
quando ele, tamborilando na mesa com os dedos,

4. Persista. A descoberta do autntico lder leva


tempo; portanto, tenha pacincia e aproveite o
processo de revelao dos nveis mais profundos do
seu autntico self.
A abordagem de dentro para fora contribui para a
avaliao das foras externas que impem sobre
voc expectativas pouco realistas acerca do seu
papel de lder. A descoberta do lder autntico que
existe em voc uma tima oportunidade de autorenovao.
Em ltima anlise, voc precisa conhecer os dois
caminhos, mas pode comear por qualquer um. s
vezes, comear assusta; talvez seja bom contratar
um profissional.

01

CONFRONTO DE PERCEPES
Leia a lista de adejetivos abaixo e marque sua primeira reao quanto sua posio na escala
que gradua as duas posies extremas.

01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28

Caloroso
Autoritrio
Impulsivo
Teimoso
Simptico
Alegre
Amistoso
Cooperador
Rgido
Estvel
Confiante
Tmido
Nervoso
Seguro
Dinmico
Impaciente
Atencioso
Franco
Prtico
Responsvel
Prolixo
Convicto
Resoluto
Contestador
gil
Exibicionista
Ambicioso
Inovador

-----------------------------

Frio
Submisso
Controlado
Cordato
Antiptico
Sisudo
Hostil
Competitivo
Flexvel
Instvel
Desconfiado
Desembaraado
Calmo
Inseguro
Aptico
Paciente
Indiferente
Dissimulado
Sonhador
Irresponsvel
Objetivo
Sugestionvel
Indeciso
Conformista
Moroso
Recatado
Acomodado
Conservador

Texto: PRECISA-SE

De pessoas que tenham os ps na terra e a cabea nas estrelas.


Capazes de sonhar, sem medo de seus sonhos.
To idealistas que transformem seus sonhos em metas.
Pessoas to prticas que sejam capazes de tornar suas metas realidade.
Pessoas determinadas que nunca abram mo de construir seus destinos e arquitetar suas vidas.
Que no temam mudanas e saibam tirar proveito delas.
Que tornem seu trabalho objeto de prazer e uma poro substancial de realizao pessoal.
Que percebam, na viso e na misso de suas empresas, um forte impulso para sua prpria motivao.
Pessoas com dignidade, que se conduzam com coerncia em seus discursos, seus atos, suas crenas e seus
valores.
Precisa-se de pessoas que questionem, no pela simples contestao, mas pela necessidade ntima de s
aplicar as melhores idias.
Pessoas que mostrem sua face serena de parceiros legais.
Sem se mostrar superiores nem inferiores.
Mas... iguais.
Precisa-se de pessoas vidas por aprender e que se orgulhem de absorver o novo.
Pessoas com coragem para abrir caminhos
Enfrentar desafios, criar solues, correr riscos calculados.
Sem medo de errar.
Precisa-se de pessoas que construam suas equipes e se integrem nelas.
Que no tomem para si o poder, mas saibam compartilh-lo.
Pessoas que no se empolguem com seu prprio brilho
Mas com o brilho do resultado alcanado em conjunto.
Precisa-se de pessoas que enxerguem as rvores
Mas que tambm prestem ateno na magia da floresta
Que tenham a percepo do todo e da parte.
Seres humanos justos, que inspirem confiana e demonstrem confiana nos parceiros
Estimulando-os, energizando-os, sem receio que lhe faam sombra e sim orgulhando-se deles.
Precisa-se de pessoas que criem em torno de si um ambiente de entusiasmo
De liberdade, de responsabilidade, de determinao
De respeito e de amizade.
Precisa-se de seres racionais.
To racionais que compreendam que sua realizao pessoal
Est atrelada vazo de suas emoes.
na emoo que encontramos a razo de viver.
Precisa-se de gente que saiba administrar COISAS e liderar PESSOAS.
Precisa-se urgentemente de um novo ser.
TUDO SE INICIA NA PRPRIA PESSOA