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planeacion
proactiva
que
se
prepara
para
el
futuro: su
INTRODUCCIN
A continuacin se presenta el siguiente trabajo que trata sobre PLANEACIN
ESTRATEGICA, dicha Planeacin es de tipo fundamental para la organizacin ya que
en sta se planean y toman decisiones futuras que ayudaran al xito o a la buena
marcha de la empresa u organizacin, en este estudio de Planeacin Estratgica es
donde se va a prever el futuro de la empresa, as como el desarrollo de las
actividades para el buen funcionamiento de la misma.
Durante el proceso de Planeacin definiremos tres aspectos importantes los cuales
son: Hacia donde vamos como empresa cuales son nuestros objetivos a largo
plazo, Cuales son nuestros entornos o lo que nos rodea en cuanto a lo
Microeconmico, el sistema competitivo (ver como est la competencia) y cuales
son las brechas o los caminos mas fciles para el cumplimiento de las metas que
nos proponemos, Como lograremos nuestros objetivos y de que forma.
OBJETIVOS
Entre los principales objetivos que podemos mencionar acerca del trabajo de
Planeacin Estratgica estn los siguientes:
El macroentorno
El entorno industrial
El entorno competitivo
Implica un examen de los valores personales de los integrantes del equipo. Un individuo
que posee valores de reputacin profesional y est menos interesado en el poder ser
diferente de las que tiene una persona con prioridades opuestas, sin la diferencia en
valores no se identifican clarifican y comprenden, puede haber poco acuerdo acerca de la
forma como el futuro de la organizacin cumplir las expectativas personales de los
miembros individuales del grupo administrativo.
VALORES ORGANIZACIONALES
Estos reflejan el comportamiento de la entidad. Al compartirlos, se encuentran las razones
que los ocasionan, y se demuestran a todo el grupo de planeacin que todas las
decisiones administrativas se basan en los valores.
FILOSOFIA DE OPERACIONES
En el comportamiento organizacional, se espera que los empleados conozcan la filosofa y
la utilicen en su trabajo diario, existen sanciones severas frente a cualquier violacin por
parte de un miembro organizacional. El plan estratgico debe ajustarse a la filosofa, o de
lo contrario, se hace necesario modificarla.
ANALISIS DEL GRUPO DE INTERES
Se deben identificar y determinar sus intereses, ya identificados, se puede considerar el
impacto de varias condiciones futuras en los distintos grupos de inters, a medida que se
desarrollan como parte del proceso de planeacin estratgica. Se debe hacer una anlisis
de las convicciones ms esenciales que fundamentan la vida organizacional y la toma de
decisiones.
FORMULACION DE LA MISION
Se desarrolla un enunciado claro del tipo de negocio en que se halla la compaa.
Determinar la cultura necesaria para apoyar estas LDN, los ICE y las
acciones estratgicas.
LINEAS DE NEGOCIOS
El anlisis LDN, permite que una compaa cambie su combinacin de producto servicio,
indicadores crticos de xito ICE, para cada LDN y luego para la organizacin en general.
Los ICE son una combinacin de cifras financieras especficas como ventas, mrgenes y
TIR, tasa interna de retorno e ndices observables de xito, moral del empleado y opinin
de los clientes acerca del servicio.
ACCIONES ESTRATEGICAS
Son tareas, procesos o metas que se consideran pasos necesarios en el logro del plan
estratgico total de la organizacin.
CULTURA
Para determinar la cultura necesaria, son importantes dos preguntas.
1 Que nivel de comprensin deben compartir los miembros de la organizacin para apoyar
las LDN, los ICE y las acciones estratgicas?
2 cuales son las especificaciones culturales necesarias para lograr el xito?
AUDITORIA DEL DESEMPEO
Es un esfuerzo concentrado, requiere el estudio de las fortalezas y debilidades internas de
la empresa y de las oportunidades y amenazas externas, que pueden tener un efecto
positivo o negativo en la organizacin y en sus esfuerzos para lograr el futuro deseado.
ANALISIS DEL COMPETIDOR
Este debe incluir combinaciones creativas productos que venden o servicios que se
proporcionen por razones similares
ANALISIS DE BRECHAS
Es una comparacin de los datos generadores durante la auditora del desempeo, con
aquellos indispensables para ejecutar su plan estratgico. Exige el desarrollo de
estrategias especficas para cerrar cada brecha identificada.
Cuando una brecha se puede cerrar, el equipo de planeacin regresa a la fase del diseo
de la estrategia del negocio y el modelo hasta que se pueda cerrar la brecha.
Existen cuatro enfoques bsicos para el cierre de brechas
Crecimiento
Desarrollo de mercado
Desarrollo del producto
Innovacin
Integracin horizontal
Integracin vertical
Joint ventura
Diversificacin concntrica
Diversificacin
Atrincheramiento
Desposeimiento
Liquidacin
La integracin de los planes de accin exige reunir todas las piezas para determinar la
manera como funcionar el plan general y donde se encuentran los puntos neurlgicos
potenciales
PLANEACION DE CONTINGENCIAS
La planeacin de contingencias implica lo siguiente
Acordar cuales pasos se darn para cada uno de estos puntos de partida.
IMPLEMENTACION
Es el comienzo de varios planes tcticos y operativos que se ponen en marcha. Estos son
diseados en el nivel funcional y su integracin en la parte superior de la organizacin.
Todas las partes de la compaa deben considerar que hay actividad en todos los niveles,
lo cual generar un exitoso logro de su misin. Un plan estratgico se implementa cuando
la respuesta inicial de un gerente al verse frente a una decisin, es considerara si en ese
plan hay una respuesta.
EL PROCESO DE PREVEER EL FUTURO
A travs de este proceso, los individuos o grupos desarrollan para si mismos o sus
organizaciones una visin o sueo de la condicin futura, el cual es suficientemente claro y
poderoso como para producir y mantener las acciones necesarias a fin de que se haga
realidad.
La exposicin de barker finaliza con la observacin de que la visin sin accin es slo un
sueo, que la accin sin visin slo deja pasar el tiempo, pero que la visin con accin
puede cambiar el mundo
RAZONES DEL PROCESO DE PREVEER EL FUTURO
Tregoe, zimerman,smith, y tobia analizaron el futuro las motivaciones de un grupo de
ejecutivos con el propsito de desarrollar una visin de 19 organizaciones
Al examinar cada uno de estos motivos, en su orden, se puede ver que el primero se halla
en organizaciones con una creciente conciencia de que sus miembros no trabajan hacia
una meta comn.
El hecho de que la visin requiera un proceso de observacin es una consideracin
importante al comunicarla, ya que observar la condicin futura ayuda a movilizar el apoyo
para su adopcin.
La capacidad para prever el futuro existe en casi todos, y se necesita liberar y apoyar esta
capacidad a medida que surge. Pocas personas han sido bien entrenadas a pensar en
cmo podra ser el futuro ideal y formar a los lideres en esa direccin. Esto es
exactamente lo que hace el proceso de planeacin estratgica aplicada. Sin embargo se
debe tener una visin o establecer las metas visionarias no es suficiente; aquella se debe
compartir pues slo se llena de vida cuando se comparte.
TRANSFORMACION ORGANIZACIONAL
El deseo de anticiparse al futuro supone que la organizacin tiene o experimenta una
necesidad de transformacin; es decir que ahora comprende que su futuro no debe ser
una continuacin de su pasado ni de su presente.
La alternativa para la transformacin organizacional es la planeacin a largo plazo, en
donde el supuesto es un futuro exitoso y no existe la necesidad de considerar el futuro de
la compaa como ampliamente diferente de su condicin pasada y actual. Esta situacin
puede ocurrir y ocurre, y esas organizaciones no necesitan comprometerse en el tipo de
planeacin estratgica aplicada. Posiblemente el tiempo y la energa necesarios serian
injustificados. Sin embargo nuestra experiencia en una amplia gama de organizaciones
sugiere que son pocas las empresas que se pueden manejar en el ambiente actual con
una planeacin a largo plazo. Los cambios en nuestra sociedad que casi a diario impactan
a nuestras organizaciones, se comprenden de una manera tan amplia y se reconoce que
su ritmo aumenta con rapidez.
CUATRO ENFOQUES PARA LA PLANEACION
La tipologa de ackoff sobre la planeacin proporciona una forma estimulante y til de
comprender el proceso de planeacin y de porqu, con frecuencia, es difcil que las
***
La tarea consiste en conectar estos nueve puntos con esfera o lpiz mediante cuatro
lneas rectas y sin levantar el esfera o lpiz del papel.
EL POSICIONAMIENTO DEL PROCESO DE PREVER EL FUTURO EN LA
PLANEACION ESTRATEGICA APLICADA.
Dado el rol central de prever el futuro en el proceso de planeacin estratgica aplicada, el
lector puede preguntar dnde se presenta con exactitud. La pregunta tiene particular
importancia debido a que no existe un elemento del modelo denominado especficamente
como previsin del futuro.
El proceso de prever el futuro puede ocurrir en varias fases del proceso. Algunas veces,
una persona o un grupo de individuos desarrolla una visin, y el inters del individuo en la
planeacin estratgica surge del deseo de establecer un proceso para compartir y poner
marcha la visin. Esto es especialmente probable cuando los fundadores de la
organizacin siguen en la parte administrativa. Cuando quienes se encuentran en la
estructura de poder tienen una visin, es necesario hacerla explcita lo ms pronto posible
y los miembros del grupo de planeacin deben evaluar su relevancia y poner preexistente
adems de la forma como pueden ejercer impacto en ella, si se puede de alguna manera.
Existen varias fases en el modelo de planeacin estratgica aplicada donde puede
presentarse el proceso de prever el futuro. Una de ellas es el proceso de formulacin de la
misin en qu negocio estar la empresa, quienes sern sus clientes, de qu manera
iniciar sus negocios como organizacin y cual es su razn de ser, constituyen preguntas
que deben incluir una visin de la condicin futura deseada.
De modo similar, el desarrollo de modelos de la estrategia del negocio --el proceso de
decidir que lneas de negocios desarrollar la compaa y concentrarse y seleccionar las
acciones estratgicas necesarias, como tambin analizar por completo la cultura futura
que requiere la organizacin-- implica procesos visionarios.
LA CULTURA Y LA PLANEACIN ESTRATEGICA APLICADA
CULTURA ORGANIZACIONAL DEFINIDA
En los ltimos diez aos se ha observado un rpido aumento de inters en la cultura
corporativa entre gerentes y consultores empresariales. A pesar de ello, en el rea falta
una comprensin profunda del concepto de cultura organizacional. La definicin ms
conocida es la de Deal y Kennedy * la forma como hacemos las cosas aqu* peros slo se
concentra en un conjunto de estos observables y pasa y pasa por alto otros. Incluso lo ms
importante , es que elude el problema crtico de poder qu y cmo se desarrollan las
normas en una organizacin.
Shein da una definicin ms amplia de cultura como a) un patrn de supuestos bsicos b)
inventada, descubierta y desarrollada por un grupo determinado c) a medida que afrontar
sus problemas de adaptacin externa e integracin interna d) que a funcionado lo
suficiente para considerarla vlida y, en consecuencia e) se ensea a los nuevos
miembros como la f) forma correcta de percibir, pensar y sentir. En otras palabras , la
cultura de una organizacin es un sistema social que se basa en un conjunto central de
convicciones y valores, y en que se desarroll o aprendi como consecuencia de los
esfuerzos de la organizacin a travs del tiempo para afrontar su entorno.
Posteriormente, shein seala que existen tres niveles a travs de los cuales puede
comprender la cultura de una organizacin
El nivel de valores
CULTURA Y VALORES
La cultura es un modelo de creencias y expectativas que se mantienen en comn y
profundamente los miembros de una organizacin. A su vez, esas convicciones dan lugar a
los valores, la situacin ideal de ser, que abrigan la compaa y sus integrantes. Estos
valores originan normas situacionales. La forma cono hacemos las cosas por aqu que se
evidencian en el comportamiento observable. Luego dicho comportamiento normativo se
convierte en la base para la validacin de las creencias y los valores desde los cuales se
originaron las normas
El anlisis de Schein explica los supuestos bsicos que apuntalan estas normas. La
creencia bsica en accin es que el individuo constituye la fuente de buenas ideas.
MODELOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL
Los modelos de cultura organizacional proporcionan mecanismos tiles que se pueden
utilizar de manera ms fcil para decodificar los datos disponibles
Deal y Kennedy desarrollaron los primeros modelos de este tipo y propusieron las
siguientes cuatro culturas organizacionales genricas.
Ninguno de estos modelos, ni otro que se conozca se ajustar de manera exacta a
ninguna organizacin. Sin embargo, son tiles en la formulacin de ideas acerca de cmo
pensar en la cultura de una empresa y pueden ayudar a concentrar esa cultura como parte
del proceso de planeacin estratgica.
EFECTOS DE LA CULTURA EN LA PLANEACION
El impacto de la cultura organizacional en el proceso de planeacin y el plan estratgico
resultante con considerables. Estos efectos pueden ser directos o indirectos pero, en
cualquier caso, se deben comprender y manejar con el fin de conducir un proceso de
planeacin exitoso y asegurar que de l surja un plan til.
En primer lugar y quiz lo ms importante, existe la pregunta de si la organizacin
considerara con seriedad su compromiso con la planeacin estratgica. Con frecuencia,
las compaas que tienen una fuerte cultura machista en la tipologa presentada por
Deal y Kennedy , no estn dispuestas siquiera a comenzar un proceso de planeacin
serio.
Una segunda influencia de la cultura corporativa en el proceso de planeacin se relaciona
con el realismo implcito en el proceso. Por lo general, las organizaciones con una cultura
que evita confrontar duras realidades hallarn difcil si no imposible de lograr, la necesidad
de realizar un examen de conciencia objetivo en las fases de auditoria del desempeo y
anlisis de brechas del proceso. Un error comn en ellas es la creencia de que su propia
cultura se puede ajustar a la estrategia, y no al contrario
En tercer lugar, las organizaciones con experiencia en tratar con su entorno tendrn
presunciones sobre lo siguiente.
Su misin bsica
Las metas operativas especificas que se derivan de esa misin
Los medios por los cuales su misin puede ser cumplida
Algunos roles que desempean los consultores, algunas veces simultanea secuencial y de
manera alternativa son:
Patrocinador o campen
Mediador
Entrenador
Facilitador
Formador o experto en contenido
Estratega
PATROCINADOR
El rol de un consultor consiste en patrocinar o vender el proceso a la organizacin. La
concentracin en la profesin interna del Depto. De recursos humanos, es un reflejo de
que el rol del patrocinador o campen a menudo, ms no necesariamente lo desempea
alguien al interior de la organizacin y no del exterior.
MEDIADOR
El profesional de DRH puede desempear el rol del mediador en el proceso de planeacin,
tiene la responsabilidad de vincular todo el plan estratgico de la organizacin con los
recursos humanos.
El mediador debe identificar: los recursos humanos necesarios para el logro de las metas,
que son el proceso de planeacin: identificar la brecha entre los recursos actuales de la
organizacin y los futuros requerimientos; el xito de la compaa depende de cmo se
utilice sus recursos ms valiosos: personal y dinero.
Resulta imposible desempear todos los roles por un mismo individuo, por lo menos se
deben involucrar dos consultores en el proceso. Una divisin tpica que uno desempee el
rol de mediador y otro el de facilitador ya que son incompatibles
COSULTORES EXTERNOS
Los criterios para seleccionar un consultor externo a fin de facilitar el proceso, se pueden
hallar en las caractersticas de las personas en el grupo de subespecialidades de
consultores DO que se indican a la planeacin estratgica poseen habilidades de
procesamieto de alto nivel y una slida comprensin y compromiso con el proceso de
planeacin.
Tiene una buena comprensin de la cultura, el comportamiento y la parte complicada y la
fcil de la administracin organizacional.
DESARROLLO PROFESIONAL
Un consultor competente puede desempear exitosamente en el mundo competitivo de la
consultora externa. Necesita estar familiarizado con la linterna de negocios, y de
planeacin estratgica para mantenerse al corriente del pensamiento comercial.
Un consultor debe desarrollar y mantenerse actualizado su propio nivel de
profesionalizacin. Un rea importante para el desarrollo profesional es la imaginacin y la
creatividad, ya que operan en un campo de alta incertidumbre hacia el futuro.
PLANEACION PARA PLANEAR
Es la planeacin para planear quien est vinculado, cual ser el calendario, cuales son las
consecuencias anticipadas de dicha planeacin, cuales son las consecuencias no
anticipadas, y qu recursos se necesitan.
Es el trmino con que se designa el proyecto que se debe de elaborar para iniciar
formalmente el proceso, se selecciona el equipo y el establecimiento de mtodos para la
retroalimentacin.
Los elementos de la fase de planeacin para planear son los siguientes
Con toda certeza, este tipo de aspectos estimulara el anlisis de los valores durante la
bsqueda de los mismos.
RESPONSABILIDADES DEL CEO EN LA PLANEACION ESTRATEGICA
El CEO debe transferir a otros niveles apropiados de responsabilidad y autoridad al equipo
de planeacin. Este debe aceptar la participacin de gerentes y otros funcionarios an
cuando no sean parte del equipo , sern responsables de poner en marcha las decisiones
de la planeacin. El CEO debe asumir responsabilidad final para la ejecucin del plan
estratgico.
IDENTIFICACION DEL EQUIPO DE PLANEACION
La seleccin para el proceso de planeacin se debe vender como una oportunidad
prestigiosa de participar en el proceso de prever el futuro de la organizacin y no como a
menudo se presenta , una cadena aparentemente interminable de reuniones que le restan
importancia a otras tareas, sin producir un impacto positivo en la forma como se toman las
decisiones
El equipo de la planeacin debe tener entre cinco y doce miembros .
ROL DE LOS MIEMBROS DE STAFF DE PLANEACION
Hay funciones administrativas importantes que deben desempear los miembros del staff o
el staff asignado a los roles de apoyo a la planeacin. Este rol se debe operar como
retribucin es decir, como una oportunidad nica de aprender de primer mano las
habilidades esenciales de planeacin estratgicas.
Este rol de coordinacin de la planeacin pude suministrar apoyo importante como punto
focal para el anlisis de datos y el manejo de factores de personal, a fin de asegurar que
las sesiones de planeacin forma sean ms efectivas.
CAMBIO DE CONCENTRACION EN LA PLANEACION ESTRATEGICA
Cuando se unen por primera vez para formar el equipo de planeacin, su compromiso se
concentra bsicamente en la organizacin, a medida que el proceso contina la
concentracin empieza a cambiar. Cada miembro se interesa ms y ms en las
implicaciones para su propio departamento.
EDUCACION DEL EQUIPO DE PLANEACION Y LA ORAGANIZACION
Est integrado por un grupo de personas de apoyo que puedan sentir que hay una
inversin y que el plan estratgico resultante les pertenece.
INVOLUCRAMIENTO Y COMPROMISO
El compromiso con la planeacin estratgica es inmesurable cuando se va a implementar
el plan, el compromiso es tan alto que cada paso del proceso se examina, de manera que
el involucramiento no debe tratarse como una obligacin, sino como una oportunidad
ENTRENAMIENTO DEL EQUIPO D DE PLANEACION
A estos individuos se les da una orientacin por separado con el propsito de educarlos en
el proceso de planeacin estratgica ampliada.
ENTRENAMIENTO DE LA ORGANIZACIN
Se debe comunicar a toda la organizacin lo que esta sucediendo ya sea por medio de
ejemplares que contengan una orientacin por parte del CEO. El equipo de planeacin
debe establecer sus metas y tiempo proyectado
INVOLUCRAMIENTO DE LOS DEMAS GRUPOS DE INTERES
Debe tomarse en cuenta a los grupos que no son miembros formales de la organizacin,
tales como junta directiva, sindicatos, las entidades gubernamentales, locales y estatales y
la comunidad cercana que reciba un impacto de cambio de la organizacin.
LA JUNTA DIRECTIVA
Esta se debe involucrar de una manera muy diferente a los dems grupos, ya sea como
participante o como observador.
PRODUCTO FINAL
El objetivo del documento final del proceso es la presentacin del plan, o sea para quien
se escribe. En general existen dos auditorios el interno y el externo. Un plan escrito para el
Concientizacin.
Habilidades interpersonales para el manejo del conflicto
El grado hasta el cual los grupos de inters clave tienen un punto de vista
armonioso acerca del futuro de la organizacin.
actividades distintas de las reuniones, a fin de generar los datos que se han de
utilizar en las sesiones.
IDENTIFICACION DE OTRAS NECESIDADES
ENTRENAMIENTO Y COMPILACION DE DATOS
El proceso de planeacin estratgica aplicada identificara las necesidades del tipo de
actividades utilizadas en el desarrollo de la organizacin, como inveestigacion
retroalimentacin del ambiente conformacin de equipos por depto solucin de conflictos,
investigacin de mercado etc.
MONITOREO DEL ENTORNO Y CONSIDERACIONES PARA SU APLICACIN.
El modelo de aplicacin estratgica consiste en nueve pasos o fases consecutivas, ms
dos pasos continuos el monitoreo del entorno y las condiciones para su aplicacin. Estos
dos pasos son necesarios puesto que cada uno de los nueve consecutivos requieren llevar
a cabo un monitoreo de su entorno y determinada aplicacin inmediata o pasos
presentados mediante acciones.
MONITOREO DEL ENTORNO
Todas las organizaciones tienen necesidad ritual de registrar lo que ocurre, o lo que st por
suceder, en sus entornos. Aunque el cambio no ha sido la lnea constante en el mundo su
tasa se est acelerando y las organizaciones que no se anticipan o intentan manejar estos
crecientes rpidos cambios afrontan futuros inestables
La planeacin estrategica exige que en una empresa dedique tiempo para examinar con
seriedad la forma como monitorea los entornos que ejercen impacto directo en su futuro y
qu manera procesa la informacin obtenida
PROCESO Y ALCANCE DEL MONITOREO DEL ENTORNO
Los tipos y formas particulares de informacin que se necesite determina organizacin
depender de su naturaleza y de su entorno. La informacin debe identificar oportunidades
y amenazas emergentes en el entorno externo, luego debe identificar sus fortalezas y
debilidades para responder a estas oportunidades , amenazas y emergentes
En general deben examinar con regularidad cuatro entornos siguientes
El macroentorno
El entorno industrial
El entorno competitivo
El entorno interno organizacional
EL MACROENTORNO
Durante la poca pasada pocas organizaciones, no se vieron afectadas para la
introduccin del microcomputador, los crecientes precios del petrleo, las modificaciones
en las tazas cambiarias de inters.
Naisbitt identifica las siguientes tendencias emergentes.
EL ENTORNO INTERNO
Entre el entorno industrial organizacional, se encuentran los cambios en la estructura de la
compaa en su cultura, en su clima, en su productividad, en sus fortalezas y debilidades
Las reas de inters con la forma como funcionan estos sistemas y si estn mejorando o
deteriorando. En consecuencia , un consultor externo puede ser bastante til en este punto
pues tiene la obligacin de la evaluacin del entorno interno.
APROXIMACION AL MONITOREO
El monitoreo efectivo del entorno exige que se preste atencin aquellos problemas que
tiene un impacto potencial alto en el xito d la organizacin
Las decisiones ms importantes relacionadas con el monitoreo del entorno es cual de sus
aspectos importantes se debe monitrorear en forma regular.
MONITOREO DEL ENTORNO Y FUERZAS CONDUCTORAS
A partir de la observacin de las fuerzas conductoras se pueden aprender dos lecciones.
La primera es que este conjunto individual de criterios puede evitar que una organizacin
realice el monitoreo adecuado. La segunda es un reflejo de la primera consiste en el
monitoreo del entorno de la compaa revela sus fuerza conductora predominante
ORGANIZACIN DE LA INFORMACION ACERCA DEL ENTORNO
La mayor parte de los casos la observacin del entorno es indirecta casual y no funcional.
Con el objetivo de crear cierto orden a esta condicin se recomienda cinco pasos
La tcnica para sacar a flote los valores personales consiste en solicitar a cada miembro
del equipo de planeacin que elabore un cuestionario sobres valores .
COMO MANEJAR LAS DIFERENCIAS DE VALORES PERSONALES
HEROES
Los hroes de una organizacin son personas que encarnan los valores de la empresa y
sobre quienes tejen historias. Son miembros que sirven como modelos de roles claros para
los dems y resumen al carcter exclusivo de la organizacin
RITOS Y RITUALES
Son las ceremonias y otras rutinas programadas que ayudan a definir las expectativas de
la empresa en relacin con los empleados, como agasajar a los trabajadores por su tiempo
en la empresa, retribuir a sus mejores vendedores, etc.
RED CULTURAL
Una cultura fuerte exige una red cultural de comunicaciones informales para contribuir y
difundir la cultura narradores de historias, predicadores que producen valores ajenos a sus
culturas organizacionales.
La cultura de una organizacin facilita u obstaculiza el proceso de planeacin estratgica y
la Implementacin de cualquier plan que produzca el proceso.
ANALISIS DE LOS GRUPOS DE INTERES
El paso final de la bsqueda de valores en el anlisis de los grupos de inters , son los
individuos, grupos y organizaciones que recibirn del plan estratgico o que posiblemente
se interesan en el proceso y la planeacin de la organizacin
PROCESO DE INTERCAMBIO
Las organizaciones de negocios se involucran en seis procesos de intercambios directos:
El cliente
La disponibilidad de materias primas clave.
La mezcla actual de Marketing
El ciclo de vida de la industria.
ANLISIS DE BRECHAS
El anlisis de las brechas constituye una evaluacin de la realidad es decir, una
comparacin de la informacin generada durante la auditoria del desempeo con cualquier
otra que se requiera para ejecutar el plan estratgico de la organizacin, Adems dicho
anlisis exige el desarrollo de estrategias definidas para cerrar cada brecha identificada.
EL ROL DEL CONSULTOR:
En esencia exiten dos enfoques generales para poder reducir las brechas en el modelo de
la estrategia de negocios de una organizacin: Uno consiste en modificar o reducir las
metas, solucin transaccional, el otro consiste en reducir los obstculos identificados como
responsables de la brecha, solucin transformacional. Como acostumbra expresar un
CONCLUSIONES
A travs de este trabajo pudimos comprender la importancia de la planeacin estratgica
aplicada, ya que permite que la organizacin desarrolle, organice y utilice de la mejor
manera todos sus recursos y que comprenda su entorno, sus clientes actuales y
potenciales, tambin sus propias capacidades y limitaciones.
Adems proporciona una oportunidad para ajustarse en forma constante a los sucesos y
acciones de los competidores. Permite que los lderes de las empresas libren la energa de
la organizacin detrs de una visin compartida y con conviccin de que pueden llevar a
cabo todos los objetivos propuestos.
La planeacin estratgica aplicada es mucho ms que un simple proceso, pues exige
establecer metas y objetivos claros. El futuro siempre est al frente, por lo tanto, las
empresas siempre deben estar en los procesos de planeacin e implementacin de sus
planes, por lo que constituye una herramienta importantsima para la administracin.
RECOMENDACIONES
Todas las decisiones del negocio se basan en valores, por lo que requiere un examen
profundo de valores personales, organizacionales, la filosofa operativa, la cultura y los
grupos de inters.
Es importante anticiparse a las jugadas del oponente, es decir, considerar las
consecuencias de los movimientos de la competencia.
La planeacin para planear es importante y absolutamente decisiva para el xito de la
planeacin estratgica.
APLICACIN PRACTICA
La Fbrica El Calcetn S.A. es una fbrica dedicada a la fabricacin de zapatos para
damas, caballeros y nios, utilizando los materiales de alta calidad para producir productos
de calidad para nuestros clientes.
En donde la Visin de dicha fbrica es penetrar y hacer clientes a largo plazo en el
comercio nacional como departamental del pas de Guatemala, as como prever el futuro
de dicha fbrica tomando en cuenta su sistema econmico, competitivo y lugares de
ubicacin de las distribuidoras para el buen desarrollo de las mismas.
Planeacin para planear, Para este proceso tendremos que elaborar una planeacin para
planear en donde estudiaremos como se realizara la Planeacin Estratgica ,
identificaremos los miembros del equipo de planeacin, educaremos a la organizacin as
como sensibilizar a la misma.
Bsqueda de valores La fbrica el Calcetn S.A. posee valores los cuales los hemos
formulado con anterioridad y de esta forma todos estamos de acuerdo con dichos valores
en los cuales trabajaremos participativamente en el grupo, estos a su vez estn orientados
a la filosofa de la fbrica el Calcetn, as como orientados al equipo de planeacin el cual
ya esta elegido y a la fbrica como un todo.
Formulacin de la Misin, La Misin de la Fbrica el Calcetn S.A. como esta detallada al
principio es la fabricacin de zapatos para damas caballeros y nios utilizando materiales
de calidad para producir productos con calidad.
Diseo de la estrategia del Negocio. Disearemos la estrategia de la Fbrica el calcetn
S.A. y esta consiste en atender a nuestros clientes en la capital y en los departamentos de
una forma eficaz y eficiente (con calidad y rapidez), para poder obtener as clientes