Sunteți pe pagina 1din 15

Managementul serviciilor

Buzdugan Adriana

Tema 2. STRATEGII PENTRU FURNIZAREA SERVICIILOR

S elaboreze strategii pentru


furnizarea serviciilor

S
identifice
avantajele
competitive i erodarea lor n timp n cazul
serviciilor
S analizeze modelul celor cinci fore al lui
Porter aplicat n sectorul serviciilor
S cunoasc strategiile bazate pe resurse i
competene
S schieze lanul valoric
S aplice metoda SWOT
S cunoasc utilitatea metodei Balance
Scorecard
S evalueze problemele specifice i
provocrile cu care se confrunt firmele de
servicii

2.1.Elaborarea
unei
viziuni
strategice
pentru
furnizarea
serviciilor
2.2.Modelul celor cinci fore al lui Porter
aplicat n cazul serviciilor
2.3.Lanul valorii n cazul firmelor
furnizoare de servicii
2.4.Analiza strategic bazat pe resurse
2.5.Strategii generice pentru furnizarea
serviciilor
2.6.Metoda SWOT
2.7.Metoda sistemului integrat de indicatori
aplicat furnizorilor de servicii

2.1. Elaborarea unei viziuni strategice pentru furnizarea serviciilor


Locul n pia i scopurile unei firme de servicii se definesc odat cu apariia
ideii unui antreprenor despre conceptul de serviciu pe care acesta intenioneaz
s-l presteze i cu identificarea nevoilor care nu sunt nc satisfcute. O viziune i
un cadru conceptual general necesar pentru furnizarea serviciului sunt eseniale
naintea formulrii strategiei. Elementele componente ale acestei viziunii sunt
urmtoarele [2, p.56]:
Sistemul de furnizare a serviciului. n acest caz, trebuie definite
caracteristicile principale ale sistemului prestator ca tehnologiile folosite,
echipamentele, rolul personalului, procedurile necesare i modul de organizare.
Strategia de operare. E necesar a realiza o clasificare a elementelor
strategice referitoare la operaiuni, finanare, comercializare, organizare, resurse
umane i control.
Conceptul de serviciu. n acest caz, trebuie identificate elementele cele
mai importante ale serviciului:
Sistemul de
furnizare a
serviciului

Strategia de
operare

Conceptul
de serviciu

Segmentele
de pia
int

Fig. 2.1. Elementele viziunii strategice ale furnizrii serviciului [7, p.25]

Segmentele de pia-int. Este necesar identificarea caracteristicilor


comune specifice celor mai importante segmente de pia. Trebuie precizate foarte
clar nevoile pe care fiecare segment le are i ct de bine acestea pot fi satisfcute.
O analiz a cadrului strategic n care este fundamentat viziunea aferent
serviciului propus ine cont de elementele strategice prezentate supra.
n Figura 2.1 este ilustrat modul n care aceste elemente interacioneaz
ntre ele i dependenele funcionale dintre acestea. Fiecare categorie de baz

Managementul serviciilor

Buzdugan Adriana

susine celelalte elemente ntr-o succesiune de la stnga la dreapta.


CONCEPTUL
DE SERVICIU

PERSONAL
OPERAIUNI I
TEHNOLOGIE
VALOARE
CLIENT
Fig. 2.2. Conceptul de serviciu [3, p.78]

Firmele de servicii opereaz n medii de afaceri


concureniale caracterizate prin

Din perspectiva firmei prestatoare, conceptul de serviciu se construiete


lund n considerare elementele viziunii strategice i capacitile firmei. Aceste
elemente trebuie s fie clar definite, proiectate i corelate cu capabilitile
existente, determinnd astfel relevana msurtorilor legate de angajai, clieni i
procese.
Tabelul 2.1. Caracteristica mediului concurenial n servicii [2, p.58]
Bariere de intrare relativ - inovaiile n domeniul serviciilor nu sunt patentabile
- serviciile nu necesit acumulri intensive de capital
reduse
- producia i consumul lor se realizeaz simultan
Oportuniti minimale
- aria de deservire a unei uniti este redus
pentru a beneficia de
- prin franizare se poate beneficia de anumite
economiile de scar
economii de scar
- datorit dimensiunilor relativ mici specifice multor
Mrimea facilitii nu
firme de servicii, acestea nu pot obine avantaje
genereaz avantaje
semnificative n negocierile cu furnizorii sau clienii
semnificative n relaiile
lor mai importani
sale cu furnizorii i
cumprtorii importani
- firmele de servicii trebuie s urmreasc cu atenie
nu numai serviciile furnizate de concuren
Substituirea serviciilor
- trebuie s identifice potenialul inovaiilor realizate
prin lansarea pe pia a
n cazul bunurilor materiale ce ar putea conduce la
unor produse noi
substituirea anumitor servicii n pia
- firma care ofer servicii personalizate poate
Loialitatea clienilor
contribui la formarea unei baze de clieni loiali
- firme de servicii cu roluri marginale care pot
funciona n ciuda profiturilor lor reduse sau
Barierele de ieire
inexistente (afacere de familie)

n Figura 2.2 este ilustrat conceptul de serviciu din perspectiva prestatorului


innd cont de valoarea furnizat consumatorilor.
Resursele importante angajate de firm pentru furnizarea serviciului sunt
tehnologia i angajaii prin calificrile i cunotinele pe care le dein. Pentru
firmele furnizoare de servicii prestatorii sunt resursele cele mai importante. n

Managementul serviciilor

Buzdugan Adriana

atare caz, generarea de cunotine este mai greu de msurat, deoarece aceste active
sunt intangibile, iar calitatea lor este mai important dect cantitatea.
DISPONIBILITATEA
reflect disponibilitatea n timp a unui serviciu pentru consumatori

COMODITATEA
Locaia unde este furnizat serviciul definete nivelul de comoditate

NCREDERE
Clienii vor cuta s compenseze lipsa de informaii obiective cu privire la un anumit
serviciu, prin ncrederea n prestatorul serviciului

PERSONALIZARE
Clienii doresc s fie tratai individual n relaiile lor cu prestatorii
Aceast abordare conduce la o scdere a eficienei firmei prestatoare

PREUL
Costurile serviciilor furnizate pe pia sunt dificil de comparat n mod obiectiv
n cazul serviciilor profesionale preul este perceput ca fiind un indiciu al calitii

CALITATEA
Funcie a relaiei dintre ateptrile unui client cu privire la serviciul dorit i percepia sa n
privina experienei generate de acel serviciu

REPUTAIE
Incertitudinea asociat seleciei furnizorului de servicii
Un serviciu care genereaz o experien neplcut pentru un client nu poate fi schimbat
sau returnat

SIGURANA
Este o problem foarte important, deoarece deseori viaa clienilor se afl n minile
prestatorilor

PROMPTITUDINE
Timpul de ateptare al clienilor pentru a fi servii este extrem de neplcut

Fig. 2.3. Dimensiunile competitive ale serviciilor [7, p.30]

n funcie de concuren i de nevoile personale ale consumatorilor, clienii


selecteaz firma prestatoare folosind mai multe criterii sau dimensiuni
competitive ale serviciilor.
Criteriile nu pot fi menionate n totalitate, deoarece prin adugarea unei
dimensiuni noi de ctre firma furnizoare de servicii aceasta iniiaz implementarea
unei strategii noi de difereniere.
Dintre dimensiunile competitive ale serviciilor, folosite cel mai des de
clieni pentru fundamentarea deciziilor de achiziionare a serviciilor, cteva sunt
eseniale.
nainte ca o firm de servicii s fie luat n considerare de concuren, ea
trebuie s ating un anumit nivel de dezvoltare pentru fiecare dimensiune
3

Managementul serviciilor

Buzdugan Adriana

competitiv a serviciului furnizat. Anumite criterii sunt eseniale pentru a califica


firma, deoarece dimensiunile competitive sunt necesare pentru a putea furniza
serviciul.
Pe lng elementele de calificare pentru furnizarea unui serviciu, alte
dimensiuni ca preul, comoditatea clienilor sau reputaia firmei prestatoare sunt
folosite de consumatori pentru a selecta furnizorul.
Timpul de care dispune un client poate influena decizia de achiziionare a
unui serviciu.
2.2. Modelul celor cinci fore al lui Porter aplicat n cazul serviciilor
Esena formulrii strategiei const n identificarea orientrii furnizorului de
servicii pentru a face fa competiiei din mediul su de afaceri. ntr-un sector
economic, competiia este determinat de aciunea mai multor fore: clieni,
furnizori, firmele nou-intrate i serviciile sau bunurile de substituie.
Practic, competiia ntr-un sector de servicii depinde de cinci fore
importante, care sunt ilustrate n modelul propus de Michael Porter i prezentat n
Figura 2.4. Aciunile celor cinci fore vor determina profitul potenial al afacerii
n cadrul acelui sector economic.
Ameninarea firmelor nou-intrate. Firmele de servicii nou-intrate n sector
aduc capaciti suplimentare n pia i doresc s ctige o cot ct mai mare din
aceasta. Posibilitile de intrare depind de barierele existente i de reacia
competitorilor. Dac barierele de intrare sunt mari, posibilitile de intrare sunt
reduse. Exist mai multe moduri de configurare a barierelor de intrate:
Existena economiilor de scar.
Diferenierea serviciului sau identificarea brandului.
Cerinele de capital.
Puterea de negociere a cumprtorilor este mare atunci cnd acetia au
multe opiuni de cumprare i este redus atunci cnd opiunile lor sunt puine. Ca
furnizor de servicii o firm dorete s reduc puterea de negociere a
cumprtorilor. Firma de servicii poate obine un avantaj competitiv, dac ea este
mai atractiv pentru consumatori dect firmele concurente.
Puterea de negociere a furnizorilor este mare atunci cnd cumprtorii au
puine variante de a efectua achiziii i redus atunci cnd sunt multe opiuni.
Puterea furnizorilor este invers puterii cumprtorilor. O firm furnizor dorete
ca puterea cumprtorilor s fie redus.
Ameninarea serviciilor de substituie este mare, atunci cnd exist multe
alternative de furnizare a serviciilor, i redus cnd exist puine soluii.
Costurile de schimbare a furnizorului diminueaz dorina unui client de a renuna
la furnizorul su pentru altul. De reinut c aceste costuri ale schimbrii
furnizorului nu se reduc numai la valori monetare.
Ameninarea firmelor nou-intrate pe pia este mare, atunci cnd ele intr
uor pe pia, i redus atunci cnd exist bariere de intrare semnificative. O
barier de intrare este o caracteristic a unui serviciu pe care clienii o doresc, iar
firmele existente n pia sau cele noi trebuie s o ofere.
4

Managementul serviciilor

Buzdugan Adriana

FIRME
NOU-INTRATE
Ameninarea noilor intrai

Puterea de
negociere
a furnizorilor

CONCURENA DIN
SECTORUL
INDUSTRIAL

Puterea de
negociere
a cumprtorilor

CUMPRTORI

FURNIZORI
RIVALITATEA DINTRE
COMPETITORII EXISTENI

Ameninarea substituenilor

BUNURI I SERVICII
DE SUBSTITUIE
Fig. 2.4. Modelul celor cinci fore aplicat n cazul firmelor furnizoare de servicii [2, p. 55]

Rivalitatea dintre competitorii existeni este mare atunci cnd competiia


este intens n pia, i redus cnd competiia este mult mai slab. Competiia
este mai intens n anumite domenii dect n altele. Programele de fidelizare prin
care sunt furnizate clienilor diferite reduceri reprezint un mecanism eficient de
a face fa concurenei. Reducerea stocurilor este o soluie valoroas, inclusiv prin
optimizarea operaiunilor n lanul furnizor.
2.3. Lanul valorii n cazul firmelor furnizoare de servicii
Lanul valorii const n evaluarea unei afaceri perceput ca un lan de
activiti ce transform intrrile n rezultate care aduc valoare clienilor
[6,p.90]. Valoarea deriv din trei surse principale: activitile care
difereniaz serviciul n pia, activitile care reduc costurile i cele care
rspund cerinelor clienilor ntr-un mod rapid. Analiza lanului valorii urmrete
s surprind modul n care afacerea genereaz valoare pentru clieni prin
examinarea contribuiilor diferitelor activiti sau a proceselor acesteia.
Valoarea adugat rezult din implicarea clienilor n procesul de furnizare
a serviciului. Prin urmare, o companie de servicii trebuie s analizeze cu mare
atenie activitile pe care le realizeaz ea i cele care revin clienilor, astfel nct
s maximizeze valoarea furnizat. Companiile furnizoare de servicii pot obine
avantaje competitive, atunci cnd creeaz cele mai bune condiii pentru client
innd cont de cunotinele i expertiza acestuia.
Din punct de vedere operaional, acest deziderat se realizeaz pe baza
desfurrii de ctre companie a urmtoarelor activiti: identificarea
cunotinelor necesare pentru a maximiza valoarea adugat prin furnizarea
5

Managementul serviciilor

Buzdugan Adriana

Activiti de baz

serviciului, definirea clar a prii celuia care deine cunotinele (compania sau
clientul) i crearea condiiilor necesare pentru aplicarea cu succes a acestor
cunotine la furnizarea serviciului.
Analiza lanului valorii ncepe cu divizarea sau dezagregarea operaiunilor
companiei n activiti specifice sau procese de afaceri. Activitile sunt apoi
grupate n dou categorii: activiti principale i activiti suport sau secundare.
Activitile principale sau funcionale sunt cele care au o contribuie direct la
furnizarea de valoare consumatorilor. Fiecare serviciu pe care firma l ofer are
propriul su lan al valorii. n Figura 2.4 este prezentat modelul lanului valorii
pentru firmele furnizoare de servicii. Activitile suport sau secundare asist
furnizorul de servicii prin asigurarea infrastructurii necesare ca activitile
principale s fie realizate n mod corespunztor. Fiecare element al valorii, generat
n cazul unei firme de servicii ca aprovizionarea cu materiale consumabile sau
promovarea serviciilor, este dimensionat astfel nct activitile s fie realizate la
cele mai mici costuri posibile, fr a altera calitatea serviciului furnizat. Pentru
managementul firmei furnizoare de servicii o provocare major const n
detalierea proceselor de afaceri n activiti distincte.
Infrastructura
(Management, contabilitate, legislaie, finane)
Managementul resurselor umane
(Recrutare, instruire i dezvoltarea personalului)
Dezvoltarea tehnologic
(R&D, mbuntirea proceselor i a serviciilor)
Achiziii
(Consumabile, echipamente, utiliti)
Logistica
Operaii
Logistica
(prestarea
intern
extern
(depozitarea i
serviciului)
(reeaua
manipularea
facilitilor de
materialelor
furnizare a
consumabile)
serviciului)

Valoare
adugat
Marketing i
vnzri
(promovarea i
adaptarea
ofertei la
cerinele
pieei)

Servicii postvnzare
(reinerea
clienilor i
fidelizarea lor)

Activiti de suport

Fig. 2.4. Lanul valorii pentru o firm de servicii [6,p.92]

Pasul urmtor const n repartizarea costurilor pentru fiecare activitate n


parte. Analiza lanului valorii necesit ca managerii firmei s repartizeze costurile
i activele necesare pentru realizarea fiecrei activiti. Analiza avantajelor
competitive ce difereniaz firma este compatibil cu examinarea viziunii bazate
pe resurse a activelor necorporale i a capacitilor ca surse de competene diferite.
2.4. Analiza strategic bazat pe resurse
Examinarea performanei pe baza resurselor este esenial pentru analiza
mediului intern al firmelor furnizoare de servicii. Viziunea bazat pe resurse a
unei firme RBV (Resource-based-view) este o metod de analiz i identificare a
avantajelor strategice pe baza examinrii diferitelor combinaii ntre active,
abiliti, capaciti i intangibiliti specifice organizaiei [9, p.172]. Premisa
fundamental este c firmele difer ntre ele, deoarece fiecare deine o combinaie
6

Managementul serviciilor

Buzdugan Adriana

unic de resurse active corporale, necorporale i capabiliti organizaionale ce


faciliteaz utilizarea acestora. Fiecare firm dezvolt competene folosind aceste
resurse i, cnd treaba merge foarte bine, acestea devin surse de avantaje
competitive pentru firm.
n principiu, exist trei tipuri de resurse de baz: active corporale,
necorporale i capabiliti organizaionale.
Odat ce managerii firmei de servicii identific activele corporale,
necorporale i capacitile organizaionale, aplicarea metodei RBV nseamn
determinarea resurselor ce reprezint puncte forte pentru organizaie. Adic,
identificarea acelor resurse care genereaz competene-cheie i sunt surse de
avantaje competitive durabile pentru organizaie. Ideea de la care se pleac se
bazeaz pe faptul c resursele sunt mai de valoare, atunci cnd rspund unui set
format din patru criterii-cheie.
1. Sunt critice pentru satisfacerea nevoii unui client.
2. Sunt rare puine firme concurente reuesc s dein o resurs sau
abilitate la nivelul la care firma analizat poate s o fac.
3. Determin o fraciune important din profitul general ntr-o manier
controlat de firm.
4. Sunt durabile sau sustenabile n timp.
Resursele sunt mai valoroase cnd rspund bine la toate cele patru criterii.
Aplicarea metodei RBV const n examinarea resurselor n funcie de criteriile
menionate.
Pentru orice tip de serviciu, exist firme care reuesc s depeasc aceste
dificulti i s devin prospere. Totui, firmele nou-intrate pe pia trebuie s
elaboreze o strategie a serviciului care vizeaz caracteristicile competitive
importante din sectorul respectiv. n acest caz, trei strategii generice sunt de
succes pentru obinerea de avantaje competitive, i anume, strategiile de reducere
a costurilor, de difereniere i focalizare.
2.5. Strategii generice pentru furnizarea serviciilor
O strategie pe termen lung sau generic se refer la modul n care o firma
poate concura cel mai bine pe pia. Orice strategie pe termen lung, care genereaz
un avantaj competitiv, se ncadreaz n una din cele trei strategii generice.
1. Leadership-ul prin costuri (lider de cost) este abilitatea unei firme sau a
unei uniti de afaceri de a proiecta i presta un serviciu comparabil, dar mult mai
eficient dect concurena.
2. Diferenierea este abilitatea unei firme de a furniza o valoare unic i
superioar n termeni de calitate, caracteristici i categorie de clieni.
3. Focalizarea este abilitatea unei firme de a furniza servicii pentru unul
sau mai multe grupuri de consumatori. O astfel de strategie, indiferent dac este
ancorat pe baz de costuri reduse sau difereniere, ncearc s satisfac nevoile
unui segment de pia particular.
Michael Porter a sesizat c avantajul competitiv al unei firme ntr-o
industrie este determinat de scopul competitiv adic, de dimensiunea pieei-int
7

Managementul serviciilor

Buzdugan Adriana

vizat de afacere. Practic, o firm poate alege pentru afacerea sa o pia-int


ngust (o ni de pia) sau o pia extins. Combinnd cele dou tipuri de piee
i strategiile de difereniere i leadearship prin costuri se obin patru strategii
generice ce sunt prezentate n Figura 2.6.

Scop
competitiv

Avantaj competitiv
Difereniere

Pia int
extins

Cost
redus
Leadership prin
costuri

Difereniere

Pia int
Focalizare prin
Focalizare prin
ngust
costuri reduse
difereniere
Fig. 2.6. Strategiile generice propuse de Michael Porter [1, p.364]

Strategia orientat pe costuri reduse (leadership prin costuri sau lider de


cost) necesit faciliti eficiente, un control riguros asupra costurilor i folosirea
de tehnologii inovative. O firm de servicii, care are o poziie bazat pe costuri
reduse, beneficiaz de o aprare solid n faa concurenei, deoarece firmele mai
puin eficiente vor avea probleme datorit presiunilor concureniale. Prin urmare,
o firm de servicii poate implementa o strategie bazat pe costuri reduse folosind
o varietate de soluii.
Identificarea clienilor interesai de costuri reduse.
Standardizarea unui serviciu obinuit.
Reducerea personalului prestator.
Reducerea costurilor de reea.
Decuplarea operaiunilor de prestare a serviciului de cele ce necesit
prezena clienilor.
Strategia de difereniere. Aceast strategie urmrete crearea de avantaje
competitive nu prin reducerea costurilor, ci prin maximizarea valorii furnizate
clientului. Raionamentul pe care se bazeaz aceast strategie const n furnizarea
unei valori mai mari clienilor, iar efortul suplimentar necesar pentru a realiza
acest obiectiv va fi recompensat n pia prin preuri premium. Strategiile care
depind de difereniere sunt proiectate pentru a atrage consumatorii cu o
sensibilitate special pentru un anumit atribut al serviciului. Adesea fidelizarea
clienilor permite unei firme s practice un pre premium pentru serviciile sale.
Abordrile orientate pe difereniere pot lua mai multe forme, ele pot fi centrate pe
imaginea mrcii, tehnologie, caracteristici, servicii clieni, reeaua comercial
folosit sau alte caracteristici. De multe ori, diferenierea serviciilor se realizeaz
n moduri diferite prin practicarea unor costuri ce intesc clienii care sunt dispui
s plteasc un pre premium:
Transformarea componentelor intangibile n elemente tangibile.
Customizarea serviciului standard.
Reducerea riscului perceput.
Instruirea personalului.
Controlul calitii.
8

Managementul serviciilor

Buzdugan Adriana

Strategia de focalizare. Aceast strategie este construit n jurul ideii de a


servi foarte bine o pia-int limitat (ni de pia) prin satisfacerea nevoilor
specifice ale clienilor.
Strategia de focalizare se construiete pe premisa c firma poate servi piaaint vizat mult mai eficient dect o pot face celelalte companii care se adreseaz
unei piee extinse. Prin urmare, firma obine avantaje competitive din segmentul
su de pia prin satisfacerea nevoilor specifice ale clienilor mai bun i/sau prin
practicarea unor costuri mai reduse datorit specializrii.
Obinerea unui avantaj competitiv de ctre o firm de servicii nseamn
utilizarea inteligent a resurselor sale, dar meninerea lui n timp reprezint o mare
provocare. n practic, pot fi identificate patru mecanisme care acioneaz pentru
a eroda sau a distruge un avantaj competitiv: imitaia, substituia, mobilizarea
resurselor i deprecierea artificial a resurselor.
Strategie
generic
Leadership
prin costuri
(lider de
cost)
Difereniere

Focalizare

Tabelul 2.1. Riscurile aferente strategiilor generice


Riscuri
Schimbrile tehnologice
Imitare de ctre concuren
Focalizarea pe costuri poate genera pe anumite nie de pia rezultate mai
bune dect leadership-ul prin costuri
Erodarea elementelor de susinere a conducerii prin costuri reduse
Imitarea de ctre concuren
Bazele pentru difereniere devin mai puin importante pentru consumatori
Firmele care i focalizeaz eforturile prin diferenierea ofertei pot furniza o
ofert mai bun pe segmentele vizate.
Strategia de focalizare este imitat de concuren
Segmentul-int devine structural neatractiv. Adic, se produce erodarea
structurii i dispariia cererii
Avantajele operrii pe scar mare devin importante pentru acest tip de
serviciu

n timp ce fiecare strategie generic permite unei firme s i maximizeze


anumite avantaje competitive, acestea expun firma la mai multe riscuri
concureniale. n Tabelul 2.1 sunt prezentate principalele riscuri care pot afecta
fiecare strategie generic n parte.
2.6. Metoda SWOT
Marea strategie sau strategia principal se formuleaz pe baza analizei
situaionale a firmei, care implic luarea n considerare a influenelor factorilor de
mediu externi i interni [8,p.25].

Managementul serviciilor

Buzdugan Adriana

Oportuniti remarcabile

IV

I strategii de cretere
II strategii propulsive n condiii de risc,
III strategii de restrngere,
IV strategii de depire a slbiciunilor

I
Puncte
forte majore

Puncte slabe
interne critice

III

II

Pericole grave

Fig. 2.7 Modelul SWOT i strategiile de ansamblu (grand strategies) [8,p.29]

Instrumentul consacrat pentru efectuarea acestor analize este modelul


SWOT (Stregths, Weaknesses, Opportunities and Threats).
Cadranele
SWOT
I

Tabelul 2.2. Strategiile generice i cele concrete sau derivate [8,p.30]


Strategii
Strategii concrete
generice
Denumire
Direcii de aplicare
De cretere

Concentrare
Fuzionri i achiziii

Pe un segment de pia, pe un
produs sau serviciu
Panic
Fortat

II

n condiii de
risc (mediul
extern)

III

De restrngere

Diversificare
orizontal
Fuzionare i achiziii
de firme
Restructurare

Vnzare de active i nchidere de


companii
Supraveghere judiciar
(restructurare)

Faliment

IV

De depire a
slbiciunilor

n acelai sector, ramur sau bran


Conglomerat
Panic
Fortat
Reprofilare

Lichidare fortat
n plan naional

Joint-Venture
Integrare vertical
Diversificare
orizontal
Fuzionarea cu alte
firme

International
n amonte
n aval
Conglomerare
Consolidare panic (cu firme din
acelai sector industrial)

Acest model permite identificarea ctorva strategii generice circumscrise


aa-numitelor Grand Strategies, rezultate din combinaiile dintre factorii interni,
catalogai ca puncte forte i puncte slabe i factorii de mediu extern oportuniti
i pericole.
n Figura 2.7 strategiile aparinnd conceptului de Grand Strategies sunt

10

Managementul serviciilor

Buzdugan Adriana

sistematizate n patru cadrane. Soluiile concrete din cele patru cadrane SWOT au
la baz considerente sinergetice. Strategiile generice aferente celor patru cadrane
l-IV din Figura 2.7 sunt explicitate n Tabelul 2.2.
2.7. Metoda sistemului integrat de indicatori aplicat furnizorilor de
servicii
Balanced Scorecard (BSC) este un sistem de management care poate fi
utilizat ca un cadru de organizare central pentru procesele manageriale importante
[4,p.24]. Acesta se bazeaz pe echilibrul dintre msurtorile pe termene scurt i
lung, msurtorile financiare i nefinanciare, precum i cele dintre perspectivele
care vizeaz performana generat de determinanii interni i externi ai firmei.
El ajut compania s-i coreleze strategia pe termen lung cu obiectivele i
aciunile sale tangibile. n Figura 2.9 este ilustrat un astfel de model.
Acest instrument de analiz red n mod concis viziunea i strategia
companiei. El ajut managerii companiilor de servicii s transforme misiunea,
obiectivele i strategia ntr-un set de msurtori ale performanei firmei. Practic,
BSC este un mecanism pentru implementarea strategiei companiei. Acest cadru
de analiz este configurat n jurul viziunii i strategiei firmei de servicii i este
alctuit din patru casete care conin obiective, msurtori privind realizarea
acestora, inte i iniiative pentru fiecare din cele patru perspective. Toate casetele
sunt conectate prin sgei pentru a ilustra c obiectivele i msurtorile celor patru
perspective sunt legate ntre ele prin relaii de tipul cauz-efect ce conduc la
implementarea cu succes a strategiei. Realizarea intelor unei perspective trebuie
s conduc la mbuntirea celorlalte rezultate.
Cele patru perspective reflect att echilibrul integrat al firmei, configurat
de msurtorile performanelor pe termen scurt, ct i de nivelul performanelor
competitive viitoare. n funcie de circumstanele sectorului de servicii i de
strategia companiei, una sau mai multe perspective pot fi necesare pentru a
ncorpora interesele altor grupuri (stakeholders), ca furnizorii, comunitatea,
finanatorii sau ecologitii.
BSC reflect msurtorile performanei strategice a organizaiei, el ajut
managementul superior al companiei s monitorizeze gradul n care sunt realizate
obiectivele organizaiei. Prin urmare, cadrul de msurtori furnizat de BSC
asigur un echilibru ntre:
Msurtorile cantitative ale rezultatului i msurtorile nefinanciare, dar
subiective ale factorilor care determin performana firmei de servicii;
Msurtorile externe importante pentru acionarii firmei i clieni, i
msurtorile interne ale proceselor de afaceri eseniale ca inovare, nvare i
cretere.
Crearea de valoare pentru consumatori se va focaliza asupra satisfaciei
lor i va conduce la fidelizarea clienilor i la creterea profitabilitii firmei.

11

Managementul serviciilor

Buzdugan Adriana

Iniiative

inte

Msurtori

Pentru a
realiza
obiectivele
financiare,
cum trebuie
firma s fie
perceput de
acionarii si?

Obiective

FINANCIAR

Iniiative

inte

Care sunt
procesele de
afaceri interne
n care firma
exceleaz?

Msurtori

Viziunea i
strategia
firmei

Obiective

Iniiative

inte

PROCESE DE AFACERI
INTERNE

Msurtori

Cum trebuie
s acioneze
firma pentru
satisfacerea
clienilor si?

Obiective

CLIENI

Iniiative

inte

Msurtori

Cum poate
firma n
continuare s
genereze
valoare pentru
clienii si?

Obiective

INOVARE, NVARE,
CRETERE

Fig. 2.9. Cadrul de analiz Balanced Scorecard [4,p.30]

Acest cadru de analiz scoate n eviden, pe lng profitabilitate, celelalte


elemente care trebuie analizate pentru furnizarea serviciilor.
Capacitile organizaionale ce cuprind calificri, tehnologii i operaiuni.
Angajai.
Clienii i valoarea care este creat pentru ei.
Odat ce capacitile au fost definite, proiectarea sistemului de msurare a
performanei poate ncepe. n acest sens, n prestarea de servicii trebuie acordat
o atenie special angajailor, clienilor i proceselor.
Angajaii ndeplinesc activiti care susin realizarea procesului de furnizare
a serviciului. Este clar c performanele proceselor sunt determinate de
performanele angajailor.
Timpul este important pentru realizarea performanei, deoarece viteza cu
care un serviciu este prestat determin poziia competitiv a firmei. Clienii doresc

12

Managementul serviciilor

Buzdugan Adriana

s fie servii ntr-un anumit moment, la o locaie i ntr-o manier pe care acetia
le prefer.
Vocabular
Avantaj competitiv
Furnizare
Riscuri
Client
Lanul valorii
Rivalitate
Competitivitate
Leadership
Serviciu
Concuren
Mediu
Strategie
Dezvoltare
Model
Valoare
Economie
Negociere
Viziune
Focalizare
Oportuniti
ntrebri
1. Care sunt elementele componente ale unei viziuni strategice?
2. Cum se construiete conceptul de serviciu din perspectiva strategiei?
3. Care sunt dimensiunile competitive ale serviciilor?
4. Care sunt forele ce determin competiia n economie?
5. Prin ce acioneaz firmele nou-intrate?
6. Cum pot fi configurate barierele de intrare pe pia?
7. Cum se caracterizeaz puterea de negociere a cumprtorilor?
8. Cnd ntreprinderile se confrunt cu puterea de negociere a furnizorilor?
9. Cum influeneaz evoluia pieei serviciile de substituie?
10.Ce reprezint lanul valorii?
11.Care sunt activitile de baz descrise n lanul valorii?
12.Care este rolul activitilor de suport n lanul valorii?
13.Ce reprezint vizunea bazat pe resurse a unei firme de servicii?
14.Care sunt cele trei tipuri de resurse n prestarea de servicii?
15.Care sunt cele trei strategii generice?
16.Cnd o ntreprindere poate implementa o strategie bazat pe costuri reduse?
17.Care sunt opiunile pentru strategia de difereniere?
18.Care sunt riscurile aferente strategiilor generice?
19.Ce reprezint metoda SWOT?
20.Care sunt strategiile aferente celor patru cadrane SWOT?
21.Ce reprezint metoda Balanced Scorecard?
22.Care este utilitatea metodei Balanced Scorecard?
Studiu de caz
ANALIZA STRATEGIC A FIRMEI PROSPECTPRINT SRL
ntreprinderea a fost fondat sub forma SRL pe 24.07.2001. Fondatorii:
Oleg Cucia, Vlad atov. Localizare: str. M.Basarab, 9/2. ProspectPrint se
axeaz pe poligrafie i dispune de tehnologii i utilaje performante pentru
realizarea produciei de calitate superioar. Pe lng poligrafie, firma propune un
spectru larg de servicii publicitare. Cumprnd main pentru tipar digital
XEROX, ei au nceput s-i cucereasc clienii. La etapa iniial, fondatorii lucrau
de sine stttor, ns n anul 2002 au fost procurate utilaje adugtoare pentru

13

Managementul serviciilor

Buzdugan Adriana

prelucrarea post-imprimare i a fost angajat un specialist n domeniul tiparului, un


designer i doi lucrtori n secia de producere. De asemenea, n anul 2002, a fost
ntocmit contractul de cooperare i deservire de ctre firma XEROX a mainilor
de imprimare ce aparin companiei ProspectPrint. n anul 2003 ntreprinderea
angajeaz 2 manageri pe vnzri, pentru atragerea noilor clieni. Astfel, n 2004,
drept clieni fideli ai companiei devin nu doar micile ntreprinderi, dar i liderii de
pe piaa serviciilor publicitare i companiile din diverse sfere ale businessului
(ncepnd cu holding-urile de producie i sfrind cu fitness-centre). n anul 2004
se deschide secia pentru publicitate Outdoor: confecionarea lightbox-urilor,
stand-urilor publicitare, billboard-urilor, branding-ul mainilor etc. Compania
ncepe s-i lrgeasc spectrul serviciilor i creeaz relaii de parteneriat cu
numeroase agenii de publicitate. Astfel, n 2006, firma ofer tipar de tip offset, ce
permite imprimarea tirajelor i a formatelor mari, crearea site-urilor web i a
videoclipurilor, prezentarea i vnzarea suvenirelor. n 2009 ProspectPrint
devine agenie de publicitate pentru compania auto de rang mondial
CHEVROLET. Astfel, ntreprinderea de sine stttor elaboreaz diverse
campanii BTL, prezentri, campanii promoionale i din nou ajunge la un nivel
mai actual de deservire. Compania PROSPECTPRINT are un numr mare de
concureni, printre care: BonsOffice, AdvertisCom, LogosPrint, Avalonix .a.
Tehnologia are un rol hotrtor n industria dat. Tiparul de calitate superioar
necesit maini i utilaje performante. Design-ul calitativ presupune aplicarea
ultimelor versiuni ale programelor de calculator specializate (Photoshop, Corel
Draw etc.). n ntreprindere activeaz 10 angajai. Toi angajaii (cu excepia
personalului din secia posttipar, unde munca este pur fizic) posed studii
superioare. O parte din personal iniial poseda un stagiu de munc, iar alt parte a
fost instruit pentru prima dat n companie. Vrsta angajailor este ntre 20-45
de ani. Mixul de servicii oferite: Producerea materialelor promoionale;
Elaborarea design-ului; Elaborarea i desfurarea BTL-campaniilor (Below The
Line este canalul de comunicare folosit pentru difuzarea mesajelor. BTL se
refer la mijloacele de comunicare neconvenionale. Este vorba, n general, de
organizarea de evenimente); Formarea mixului de resurse promoionale alegerea
tipului de mass-media i repartizarea detaliat a lansrilor de publicitate pe
parcursul perioadei preconizate pentru campania promoional. Publicitatea de tip
Outdoor. ntreprinderea deservete att piaa B2B, ct i piaa B2C. ntr-o msur
mai mare sunt predispui s repete comanda clienii corporativi, care realizeaz
deseori promoii. De ex.: Green Hills, Foxmart, Chevrolet etc. Misiunea
companiei este: A contribui la dezvoltarea i promovarea business-ului clienilor
si.
Subiecte propuse spre discuie:
1. Elaborai analiza SWOT pentru ntreprindere, n baza descrierii prezentate.
2. Identificai tipul de strategie pentru dezvoltarea ulterioar a ntreprinderii.
3. Structurai lanul valorii pentru ntreprindere.
4. Creai un set de indicatori corespunztori metodei BSC.
14

Managementul serviciilor

Buzdugan Adriana

5. Recomandai managerilor companiei tactici de evaluare strategic.


Autoevaluare
1. Creai o ierarhie a dimensiunilor competitive ale serviciilor, argumentnd
alegerea.
2. ncercai s analizai sectorul serviciilor din Moldova aplicnd Modelul lui
Porter.
3. Identificai punctele forte ale unui prestator de servicii din Moldova care
furnizeaz valoare adugat clienilor.
4. Explicai n ce msur o ntreprindere poate s aplice cele trei strategii generice.
5. Elaborai analiza SWOT pentru un sector de servicii din Moldova.
6. Elaborai un set de indicatori BSC pentru domeniul marketingului sau
turismului din Moldova.
Bibliografie selectiv:
1. Buzdugan A. Strategii de cretere i extindere naional a furnizrii serviciului.
n: Materialele conferinei internaionale tiinifico-practice ediia a VII-a
Creterea economic n condiiile globalizrii. Chiinu: IEFS, 18-19
octombrie 2012, p. 364-366.
2. Cetin Iu. Strategii de marketing n sectorul serviciilor. n: Revista de
Marketing Online, 2009, vol. 1, nr. 3, p. 54-59.
3. Ioncic M. Abordri macro i microeconomice ale competitivitii n sectorul
serviciilor. n: Revista de Marketing Online, 2010, vol. 2, nr. 1, p. 76-82.
4. Mackay Al. A Practitioners Guide to the Balanced Scorecard. 2005. 66 p.
5. Onofrei A. Strategii competitive de marketing pe piaa unica european. n:
Jurnalul tiinific ASEM, iunie 2014, nr. 2.
6. Popa M. Rolul lanurilor valorice industriale n sporirea creterii economice
naionale. In: Studii Europene, 2014, nr. 2, p. 90-98.
7. Saghier N., Nathan D. Service Quality Dimensions and Customers
Satisfactions of Banks in Egypt. In: Proceedings of 20th International Business
Research Conference 4-5 April 2013, Dubai, p. 19-34.
8. Team FME. SWOT analysis. Strategy skills. http://www.free-managementebooks.com/. 2013. 33 p.
9. Wernerfelt Birger. A Resource-Based View of the Firm. In: Strategic
Management Journal, vol. 5, no. 2., p. 171-180.
10. .
.
,
2011
, : , 2012, . 137144.

15