Los grficos de control o diagramas de control se utilizan para controlar el

desarrollo de los procesos de produccin e identificar posibles inestabilidades y

circunstancias anmalas.
En resumen, lo que se pretende con este tipo de anlisis es controlar los procesos
para asegurarse de que funcionan correctamente. Si la gran mayora de los puntos
mostrados de la grfica estn dentro de los limites se considera que el proceso est

controlado. En el momento en el que uno o varios puntos aparecen fuera de los lmites
establecidos o no representan una distribucin estadstica gaussiana, se considera
que el proceso est descontrolado y comienza la bsqueda de la causa de su mal
funcionamiento.

Cmo interpretar una grfica de control

En la grfica se muestran datos del desempeo de un proceso. Estos

datos pueden ser continuos (ej: las medidas de una pieza, o el nmero de piezas
conformes respecto de cada lote de X unidades) o bien tambin se pueden mostrar
datos discretos (ej: pieza conforme o pieza no conforme) . En el caso de ser datos
continuos, se suele incluir una linea horizontal con el valor medio de referencia y dos
lineas ms con los limites de control estadstico, superior e inferior, en la grfica.
Los lmites de control se sitan de forma que un porcentaje fijado de los puntos estn
dentro de ellos. Estos lmites suelen calcularse para incluir o bien el 75% o el 95% de
los datos:
Lmites que incluyen el 75% de los datos: En este caso, un proceso que funcione
correctamente deber mostrar un 75% de los valores dentro de los lmites superior e
inferior, un 12,5% de los valores por encima del lmite superior y otro 12.5% por debajo
del lmite inferior. Si se aprecia un punto fuera de estos lmites se considera como
normal, pero si aparecen varios puntos seguidos por encima o por debajo de los
lmites probablemente sea una situacin inusual, e indique que el proceso est
descontrolado.
Limites que incluyen el 95% de los datos: En este caso slo el 2,5% de los
valores deben dar por encima o por debajo de los lmites. Al ser tan restrictivo, en esta
situacin si un dato sale fuera de los lmites significar que ha habido una
circunstancia inusual en el proceso.

Este tipo de diagramas de control son un mecanismo para detectar si el proceso est
funcionando correctamente, o si se estn produciendo situaciones anmalas. Cuando
una grfica muestra una situacin fuera de control, se puede iniciar una investigacin
para identificar las causas y tomar una decisin que corrija las desviaciones.
Los valores mostrados en el diagrama, deben ser aleatorios y seguir una distribucin
estadstica normal, estando centrados en el la linea del punto medio y teniendo una
variabilidad que puede deberse a dos factores:

Comn: que es inherente al proceso, y por lo tanto no podemos evitar.

Especial: que causa una variacin excesiva, y debe ser corregida.

Cundo el proceso est funcionando mal?

Se dice que un proceso est fuera de control, y por lo tanto debe corregirse, en las
siguientes situaciones:
Cuando hay un punto fuera de los lmites del 95%.
Cuando hay ms de 3 puntos seguidos fuera de los lmites del 75%.
Cuando se aprecian tendencias crecientes o decrecientes en ms de 4 puntos
seguidos.
Cuando ms de 6 puntos seguidos se encuentran en la mitad superior o inferior del
grfico (en este caso, el proceso est descentrado y habra que recalibrarlo).
Cuando se aprecia que los valores siguen un patrn, no siento estos aleatorios.

Cmo realizar una grfica de control?

Lo ms frecuente es que en procesos continuos automatizados, las mquinas

incluyan su propio software que nos d ya hechos los diagramas de control a medida
que se van realizando las tareas. No obstante si no disponemos de esto, tambin
podemos realizar nosotros manualmente un diagrama de control usando una Hoja de
Clculo para as poder conocer mejor el funcionamiento del proceso en un momento
dado.
Crear una grfica de control requiere los siguientes pasos:
1)
Elegir la caracterstica a estudio. Debe medir la variable que queremos controlar:
la longitud de una pieza, la temperatura de una mquina, etc.
2)
Tomar los datos. Deberemos recoger los valores durante un periodo de tiempo
suficiente que nos permita obtener una visin representativa del desarrollo del
proceso.
3)
Introducir os datos en la hoja de clculo, y calcular la cul es la lnea central
(valor medio de los datos) y los lmites superior e inferior.
4)
Representar los datos en la grfica, y estudiar si el funcionamiento es el
correcto. Si no no fuera por estar el proceso descentrado (la media de los datos no es
la medida que nos pide las especificaciones) habra que recalibrar las mquinas. O
bien, si la variabilidad es demasiado alta y los productos se salen de las tolerancias
demasiado frecuentemente, habra que estudiar las causas para afinar los resultados.
5)
Volver a realizar el estudio cada cierto tiempo para comprobar que el
funcionamiento sigue siendo el correcto.

LEAN MANUFACTURING

Son muchos los nombres por medio de los cuales se le conoce a esta
metodologa: Just in time, manufactura esbelta, manufactura gil, manufactura de
clase mundial, sistema de produccin Toyota y otros ms. Los resultados
obtenidos a travs de sus prcticas la convierten en una de las filosofas de
produccin ms exitosas y revolucionarias de la historia.

Qu es Lean Manufacturing?
Lean Manufacturing es un proceso continuo y sistemtico de identificacin y
eliminacin de actividades que no agregan valor en un proceso, pero si implican
costo y esfuerzo. La principal filosofa en la que se sustenta el Lean Manufacturing
radica en la premisa de que "todo puede hacerse mejor"; de tal manera que en
una organizacin debe existir una bsqueda continua de oportunidades de mejora.

Como resultado, una organizacin que aplique Lean Manufacturing debera ajustar
su produccin a la demanda, en el momento y las cantidades en que sea
solicitada, y con un costo mnimo. Segn entonces, Lean Manufacturing puede
definirse como una filosofa de produccin que agrupa un conjunto de tcnicas que
nos facilitan el diseo de un sistema para producir y suministrar en funcin de la
demanda, con el mnimo costo, una calidad competitiva y alta flexibilidad; de tal
forma que Lean Manufacturing permitir que la organizacin:

Minimice sus inventarios

Minimice sus retrasos

Minimice su espacio de trabajo

Minimice sus costos totales

Minimice su consumo energtico

Mejore su calidad

En trminos generales, contribuye a que la organizacin sea ms competitiva,

innovadora y eficiente.

Quines participan de Lean

Manufacturing?

La metodologa Lean Manufacturing es ejecutada por equipos de trabajo

inclusivos, organizados y capacitados. Los integrantes de los equipos de trabajo
involucrados en las tcnicas Lean, representan a todos los niveles de la
organizacin, en especial demanda de la participacin activa de los operarios de
trabajo en todas las etapas de la metodologa.

Modelo estratgico y Herramientas del Lean

Manufacturing
La bsqueda continua de oportunidades de mejora debe formar parte de una
estrategia organizacional, y como tal, la filosofa Lean Manufacturing contempla
herramientas que pueden aplicarse tanto a procesos especficos en forma de
tcnicas sencillas, como al modelo estratgico mediante un sistema de
administracin ajustado.

Herramientas de Lean Manufacturing aplicadas a un

modelo estratgico:

Principios claves y fases en la

implementacin de Lean Manufacturing

Las organizaciones que buscan implementar la metodologa Lean o algunas de

sus herramientas, evidentemente persiguen objetivos relacionados con el
mejoramiento del desempeo de sus procesos. En dicha bsqueda, muchas son
las organizaciones que han fracasado en la obtencin de resultados significativos.
Por tal razn, es muy importante considerar que Lean Manufacturing es una
filosofa que precisa de compromiso organizacional y que requiere de una
adaptacin cultural. A travs de la experiencia en procesos de implementacin de
Lean Manufacturing, expertos han considerado que existen tres principios claves
para una adecuada ejecucin de las actividades Lean:
1. Lean Manufacturing es un proyecto de tipo estratgico: De tal manera que
debe estar incluido en el plan estratgico organizacional y relacionado con las
prioridades competitivas de la compaa.
2. La estructura organizacional debe adaptarse a la metodologa Lean: De tal
forma que existan procesos ms concurrentes y menor "comunicacin sobre la
pared", es decir que las estructuras funcionales deben migrar hacia estructuras
colaborativas.
3. Lean Manufacturing es un compromiso de todos: La implementacin de la
estrategia ser gradual pero debe integrar a todos los niveles de la organizacin.
El mayor cambio en la compaa debe ser de tipo culturar, el mejoramiento debe
convertirse en un hbito de todos.

Bsicamente la etapa tradicional en el camino Lean consiste en el diagnstico de

la situacin actual de la organizacin, para con ello disear un adecuado plan
estratgico y conformar un ptimo equipo de trabajo. La primera etapa de
aplicacin enfrenta a la organizacin con los retos que implica una nueva filosofa
de trabajo, de tal manera que se adquiere una primera experiencia en la cual se
reconocen los errores y la capacidad de la organizacin para obtener resultados a
partir de las tcnicas utilizadas. La etapa de cadenas de valor se centra en la
estructura de la organizacin, de tal manera que se implementa un modelo de
trabajo concurrente basado en procesos y no en departamentos, se extiende la
aplicacin de la fase 1 a las dems reas, se inicia la logstica y la contabilidad
Lean, de tal forma que se optimicen los procesos de entrega y se establezcan
indicadores de desempeo para la toma de decisiones basada en resultados e
informacin vital.

La etapa final tiene el propsito de lograr una organizacin Lean, haciendo que
exista un pensamiento Lean, basado en el compromiso, la disciplina y la gestin
del conocimiento. Una organizacin Lean debe reflejar en todas sus reas y
procesos el mayor valor posible, y en todos sus miembros, la idea de que dicha
organizacin es el mejor lugar para trabajar.

El flujo de una sola pieza es cuando las partes es cada una de ellas hechas al
mismo tiempo y aprobadas en el siguiente proceso. Entre los beneficios del flujo de
una sola pieza hay: 1.- La rpida deteccin de defectos para prevenir un lote de
defectos. 2.- Cortos tiempos de produccin.

Con qu frecuencia se encuentra atrapado en una tarea

durante horas, debido principalmente a la interrupcin de sus
colegas, que quieren saber cundo acabar, queriendo echarles
una mano con algo y preguntndose qu ocurri con las tareas
del da anterior? Con demasiada frecuencia? Esto es
precisamente lo que la metodologa Kanbanproporciona y lo
que ofrece Kanban Tool.

La metodologa Kanban en pocas palabras

La metodologa Kanban est ganando gran popularidad en
corporaciones y empresas de todo el mundo como una manera
de gestionar el trabajo de forma fluida. Proveniente de Japn,
Kanban es un smbolo visual que se utiliza para desencadenar

una accin. A menudo se representa en un tablero Kanban para

reflejar los procesos de su flujo de trabajo.
Kanban, representada por una tarjeta Kanban, se mover a
travs de las diversas etapas de su trabajo hasta su finalizacin.
A menudo se habla de l como un mtodo de extraccin, de
forma que usted tira de sus tareas a travs de su flujo de
trabajo, ya que permite a los usuarios mover de sitio libremente
las tareas en un entorno de trabajo basado en el equipo.

Cmo funciona Kanban?

Existe una serie de principios bsicos con el fin de obtener el

mximo rendimiento de su flujo de trabajo.
Visualice lo que hace (su flujo de trabajo): una
visualizacin de todas sus tareas y elementos en una tabla
contribuir a que todos los miembros de su equipo se
mantengan al corriente con su trabajo.
Limite la cantidad de Trabajo en Proceso (lmites del
TEP): establezca metas asequibles. Mantenga el equilibrio de su
flujo de trabajo mediante la limitacin de los trabajos en proceso
para prevenir el exceso de compromiso en la cantidad de tareas
que ser incapaz de terminar.
Realice un seguimiento de su tiempo: El seguimiento del
tiempo confluye con la metodologia Kanban. Realice un
seguimiento de su tiempo de forma contnua y evale su trabajo
con precisin.

Lectura fcil de indicadores visuales: conozca lo que est

ocurriendo de un solo vistazo. Utilice tarjetas de colores para
distinguir los Tipos de trabajo, Prioridades, Etiquetas, Fechas
lmite y ms.
Identifique los cuellos de botella y elimine lo que resulta
descartable: aproveche al mximo los plazos y ciclos de
ejecucin, del Flujo Acumulativo y de los informes de tiempo.
Estos criterios le permitirn evaluar su rendimiento, detectar los
problemas y ajustar el flujo de trabajo en consecuencia.

Incluso hasta el mtodo Kanban ms bsico producir un

aumento en el rendimiento. Una distribucin simple de las
tareas, sumado a una monitorizacin de su flujo de trabajo y el
realizar los ajustes apropiados a lo largo del proceso
incrementarn su eficiencia. Un equipo de desarrollo de software
contratado por la BBC Worldwide London ha experimentado
unas mejoras formidables en el transcurso de 12 meses, luego
de la implementacin de Kanban. Su tiempo de entrega se ha
visto reducido en un 37% y la consistencia en la entrega ha
repuntado un 47%. Y este no es un caso aislado! Numerosos
equipos que han implementado el mtodo Kanban han

informado de una mejora extraordinaria en sus plazos de

ejecucin y tiempos de entrega.

Cules son los beneficios clave

1. Estmulo del rendimiento. Anlisis profundo y
estimaciones que permiten medir su rendimiento. Deteccin de
cualquier problema existente y ajuste del flujo de trabajo para
ganar en eficiencia. El mtodo Kanban es muy flexible y le
permite perfeccionar sus procesos para obtener los mejores
resultados.
2. Organizacin y colaboracin. La metodologia Kanban le
permite beneficiarse del poder del enfoque visual, mediante el
uso de columnas, carriles y tarjetas de colores. Usted ser capaz
de trabajar en el mismo tablero que su equipo y colaborar en
tiempo real. Los tableros digitales Kanban le permitirn acceder
a su flujo de trabajo desde cualquier sitio, compartir tareas con
facilidad y comunicarse en su trabajo con sus colegas.
3. Distribucin del trabajo. Una cmoda visin general de los
trabajos en curso y menos tiempo dedicado a la distribucin y
presentacin de los trabajos. Las estimaciones son imperfectas,
por consiguiente, un flujo constante de tareas reducir su
tiempo de espera y el tiempo dedicado a la asignacin de
tareas. Usted selecciona sus tareas, por tanto no tendr que
esperar a que la tarea vaya hacia usted.

Kanban tablero
El tablero Kanban impulsado por Kanban Tool le permite asignar
tareas a los miembros del equipo, adjuntar comentarios,
descripciones, enlaces y archivos. Por tanto las tareas no
necesitan ms tiempo que pueda perderse hablando. Por
supuesto, mediante el aumento de la productividad en general,
podr charlar ms en los descansos para el caf. No hay ms
prdida de tiempo en la discusin del trabajo, que es ms
rpido, y explicado de forma visual! El mtodo Kanban se basa
en la idea de visualizar lo que se est haciendo ahora, lo que se
est terminando y lo que hay que hacer a continuacin.

El hecho de dar pequeos pasos mientras se est trabajando

tambin contribuye a una mejor prioridad de tareas todos los
trabajos parecen urgentes en cuanto a volumen, pero cuando se
descomponen en piezas ms pequeas- usted ve con claridad lo
que se necesita hacer en primer lugar. Es til para hacer que las
tareas sean ms manejables, con slo limitar la cantidad de
trabajo en curso a una o dos tareas por persona. De esta forma
queda mucho ms claro quin est haciendo qu exactamente.
Luego de que el trabajo est hecho, usted puede analizar el flujo
de trabajo mediante el uso el anlisis de grficos y Kanban. La
funcin de Seguimiento de Tiempo de Kanban Tool no deja sitio a
la estimacin acerca de cunto tiempo llev hacer las cosas.
Realmente no existen mejores formas de mejorar su forma de
trabajo. Utilice la metodologa Kanban y reduzca el tiempo
perdido en las caticas discusiones acerca del trabajo e
incremente por montones el trabajo realmente hecho. Adems,
haga de su equipo de trabajo un equipo feliz!
1. Origenes de la herramienta

"pensar es el trabajo ms difcil que existe. Quiz sea esta la razn

por la que haya pocas personas que lo realizan " Henry Ford

Resea histrica

Sistema de produccin en lnea

Procesos de ensamble en Ford Motor Company

Polticas de acuerdo entre obreros organizados (sindicato) y el

capitalista.

Henry Ford (Dearborn, Michigan, 30 de julio de 1863-7 de abril de

1947) fue un industrial estadounidense, fundador de la compaa
automotriz Ford Motor Company y padre de las cadenas de produccin
modernas utilizadas para la produccin en lnea. Como nico
propietario de la compaa Ford, se convirti en una de las personas
ms conocidas y ricas del mundo. A l se le atribuye el Fordismo,
sistema que se desarroll entre fines de la dcada del los 30 y
principios de los 40 y que cre mediante la fabricacin de un gran
nmero de automviles de bajo costo mediante la produccin en lnea.
Este sistema constaba de la utilizacin de maquinaria especializada y
un nmero elevado de trabajadores en plantilla con salarios elevados.

Este modo de produccin resulta rentable siempre que el producto

pueda venderse a un precio bajo en una economa desarrollada.

El fordismo apareci en el siglo XX promoviendo la especializacin, la

transformacin del esquema industrial y la reduccin de costos. Esto
ltimo, a diferencia del taylorismo, se logr no a costa del trabajador
sino a travs de una estrategia de expansin del mercado. La idea de
sumar la produccin en lnea a la produccin de mercancas no slo
origino transformaciones sociales sino tambin transformaciones
culturales que podemos resumir en la idea de cultura de masas o
mass media. Como ejemplo se puede hablar de la creacin de
automviles en serie, luego esto girara al aumento de las ciudades,
autopistas y bienes como televisores, lavadoras, etc.

Ford adopt tres principios bsicos

Principio de intensificacin: consiste en disminuir el tiempo de

produccin con el empleo inmediato de los equipos y de la materia
prima y la rpida colocacin del producto en el mercado.
Principio de la economicidad: consiste en reducir al mnimo el volumen
de materia prima en transformacin.
Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de
produccin del hombre en el mismo perodo (productividad) mediante
la especializacin y la lnea de montaje.
Gracias al fordismo se logr, mediante la introduccin de la cadena de
montaje en el proceso productivo y la separacin entre concepcin y
ejecucin en el proceso de produccin, homogeneizar el ritmo de
trabajo, evitar que los obreros pudieran ejercer control sobre el
mismo y, a la vez, aumentar extraordinariamente los niveles de
produccin.
La tcnica supona la materializacin progresiva del saber de los
trabajadores cualificados y transformaba el puesto de trabajo en un
conjunto de tareas perfectamente especificadas que el obrero
realizaba de forma mecnica. El incremento en los ritmos de trabajo y
en la productividad permitan la produccin en masa y para que sta
tuviese salida en los mercados era necesario el aumento simultneo
del poder adquisitivo de los asalariados; ello fue posible gracias a los
altos beneficios que ese sistema de produccin garantizaba.

De esta forma se permita que los trabajadores aumentaran sus

niveles de consumo, lo que haca posible finalmente dar salida a la
propia produccin siempre que se mantuviesen bajos precios y
salarios nominales suficientemente elevados. Se trataba de hacer,
como dijo Ford, que los trabajadores fueran los consumidores de los
productos que fabricaban, y de ah que se hable del "fordismo" como
un sistema de regulacin social que comporta tanto un tipo de
relacin salarial como una pauta general de consumo. Gracias a l se
consigui un clima generalizado de consenso social y laboral que
permiti mantener elevados los ritmos de acumulacin caractersticos
de la segunda postguerra mundial (TORRES LOPEZ 1.992, pp.351 y
ss.).

Ford Motor Company, con sede en Dearborn, Michigan, era la segunda

empresa industrial ms grande del mundo, con unos ingresos de ms
de 144.000 millones de dlares y una plantilla de unos 370.000
trabajadores. Adems, realizaba operaciones en 200 pases. Aunque
Ford obtena unos ingresos y unos beneficios considerables de sus
filiales de servicios financieros, el negocio principal de la empresa
segua siendo el diseo y la fabricacin de automviles para su venta
en el mercado de consumo. Desde la entrada de Henry Ford en la
empresa en 1903, sta haba fabricado ms de 260 millones de
vehculos.
El sector automovilstico se haba hecho mucho ms competitivo en
las ltimas dos dcadas. A partir de los aos setenta, los tres titanes
fabricantes de automviles estadounidenses, General Motors (GM),
Ford y Chrysler, vieron cmo sus mercados nacionales se reducan

debido a la expansin de fabricantes con sede en el extranjero, tales

como Toyota y Honda. La industria tambin tena que hacer frente al
exceso de capacidad de produccin (segn los clculos, de unos 20
millones de vehculos), ya que los pases en vas de desarrollo y los
industrializados, conscientes de los efectos positivos que tena el
sector del automvil en la creacin de empleo y la obtencin de
beneficios, fomentaron el desarrollo y la expansin de su propia
industria, orientada hacia la exportacin.

Aunque los fabricantes tenan diferentes niveles de presencia en el

mercado en las diferentes regiones geogrficas, la batalla para
obtener ventajas dentro del sector se estaba globalizando
rpidamente. Dada la necesidad de llevar a cabo una mejora continua
de la calidad y de reducir los ciclos, a la vez que de recortar los costes
de desarrollo y construccin de los automviles, Ford y otros
fabricantes importantes buscaban formas de beneficiarse de su
tamao y de su presencia en todo el mundo. En este sentido, la
agrupacin de empresas constitua uno de los factores para obtener
mayor provecho del tamao y de la escala. En verano de 1998,
Chrysler se fusion con Daimler-Benz, dando lugar a un fabricante de
automviles an ms global, y a principios de 1999, Ford anunci que
pensaba adquirir la empresa sueca Volvo, a lo que caba aadir otros
rumores sobre operaciones ya en curso.

Anteriormente, en 1995, Ford haba puesto en marcha un plan de

reestructuracin muy ambicioso, denominado Ford 2000, y que
contemplaba las fusiones de sus operaciones en Amrica del Norte y
Europa, as como del resto de sus operaciones internacionales, para
crear una nica organizacin a escala mundial. El plan Ford 2000
prevea reducciones considerables de los costes mediante la
reestructuracin y la globalizacin de las organizaciones y los
procesos corporativos. Se agruparon todas las actividades de
desarrollo de producto en cinco centros de vehculos (CV), cada uno
de los cuales era responsable del desarrollo de vehculos en un
determinado segmento del mercado de consumo (uno de estos
centros se encontraba en Europa). Con la creacin de procesos y
productos compartidos en todo el mundo, Ford pretenda eliminar las
redundancias en el nivel organizativo y de proceso, y esperaba
conseguir grandes economas de escala tanto en la produccin como
en las compras. Los principales proyectos de reestructuracin se
iniciaron en los procesos ms importantes de la empresa, como el de

Desde el pedido hasta la entrega (OTD) y el Sistema de produccin

Ford (FPS), y los objetivos marcados eran, por ejemplo, reducir el
tiempo del proceso OTD de ms de 60 das a menos de 15. El nuevo
enfoque global de Ford haca necesaria la utilizacin de la tecnologa
para superar as las limitaciones que normalmente impona la
geografa en el flujo de la informacin. Los equipos de los diferentes
continentes tenan que ser capaces de trabajar juntos como si se
encontraran en el mismo edificio. En este contexto, la tecnologa de la
informacin (TI) demostr ser en prcticamente todos los proyectos
de reestructuracin el medio que poda hacer posible esta interaccin.
La relacin existente entre el xito de la reestructuracin y los grupos
de TI de la empresa qued patente en el plan Ford 2000, donde la TI
fue una parte integrante de la organizacin de la reestructuracin del
proceso. Todo el mundo comparta la idea de que la TI tambin poda
implantarse en el rea de la cadena de suministro para aumentar el
flujo de materiales y reducir los inventarios, lo que se denominaba
sustitucin de existencias por informacin.
Al mismo tiempo que se desarrollaba el plan Ford 2000, se produca la
revolucin de Internet, que creaba nuevas posibilidades para los
procesos de reestructuracin tanto dentro de las empresas como
entre ellas. A mediados de 1995, Ford lanz un sitio web de acceso
general en Internet, y a mediados de 1997, el nmero de visitantes de
este sitio haba superado el milln por da. A mediados de 1996 se
estableci una intranet a nivel de toda la empresa, y en enero de
1997, Ford dispona de un programa de De negocio a negocio (B2B)
mediante el cual se poda ampliar la intranet de forma segura ms all
de lmites de la empresa, hasta convertirse en una extranet que poda
conectar a Ford con sus proveedores. Ford se uni a Chrysler y
General Motors para desarrollar la Asociacin de redes
automovilsticas (ANX), cuyo objetivo era unificar los estndares y los
procesos tecnolgicos en la red de proveedores, para que stos, a los
que ya se les presionaba para que redujeran los costes, no tuvieran
que utilizar medios de interaccin diferentes con cada uno de los
fabricantes de automviles.
El 1 de enero de 1999, Jac Nasser sustituy a Alex Trotman como
presidente y director general de Ford. Nasser haba sido la mano
derecha de Trotman durante el desarrollo del plan Ford 2000 y gozaba
de una afianzada reputacin de economizador duro y de lder
competente. Incluso antes de tomar el mando haba empezado ya a
inculcar a los directivos la importancia del valor para los accionistas.
Entre 1995 y 1999, Ford haba visto cmo algunas empresas que
disponan de mucho menos activo fsico y de unos ingresos y
beneficios ms reducidos haban conseguido mejor capitalizacin del

mercado que Ford. Los miembros del personal de la empresa

comenzaron a estudiar modelos como los de Cisco y Dell para intentar
averiguar si Ford poda producir el mismo valor para los accionistas
que esas nuevas empresas.

A finales de 1998, Ford haba obtenido unos beneficios de 6.900

millones de dlares estadounidenses, los trabajadores consiguieron
una participacin rcord en los beneficios y los beneficios por ventas
(del 3,9% en 1997) seguan una tendencia constante al alza. La
empresa era lder mundial en la fabricacin de camiones; le haba
arrebatado a Chrysler la supremaca en la industria estadounidense
en trminos de beneficios por vehculo (1.770 dlares) y segn el
estudio de calidad inicial de J. D. Power de 1997, era el fabricante de
vehculos que presentaba ms mejoras. En la clasificacin general
ocupaba el cuarto puesto, detrs de Honda, Toyota y Nissan.

La cadena de suministros existente y las iniciativas respecto a la

respuesta a
las necesidades del cliente de Ford

Ford tena en marcha una serie de iniciativas destinadas a situar a la

empresa en unaposicin ventajosa para lograr con xito la integracin
con toda la extensa red que la rodeaba,que tambin inclua a los
proveedores y a los clientes. Adems, existan factores histricos que
deberan tenerse en cuenta en cualquier posible estrategia de
integracin.

La base de suministro existente de Ford

La base de suministro existente era, en muchos aspectos, producto de

la historia. A medida que la empresa haba ido creciendo, tambin lo
haba hecho la base de suministro, hasta tal punto que, a finales de
los aos ochenta, exista una compleja red de relaciones comerciales
en la que participaban varios miles de proveedores de material de
produccin. El criterio para seleccionar a los proveedores se basaba
principalmente en los costes, pero se prestaba poca atencin a los

costes generales que ocasionaba la cadena de suministro, incluyendo

la gran complejidad que supona operar con una red tan extensa de
proveedores.

A principios de los aos noventa, Ford empez a tratar de reducir de

forma activa el
nmero de proveedores con los que la empresa mantena relaciones
comerciales directamente. En lugar de promover una fuerte
competencia de precios entre los proveedores de componentes
individuales, opt por establecer relaciones a ms largo plazo con un
pequeo grupo de proveedores altamente competentes que
proporcionaran los subsistemas completos de los vehculos. Estos
proveedores de primera clase gestionaran las relaciones con una
base ms amplia de proveedores de componentes para los
subsistemas, que seran los proveedores de segunda clase o de
niveles inferiores. Ford puso a disposicin de dichos proveedores toda
su experiencia y conocimientos para ayudarles a mejorar sus
operaciones mediante una serie de tcnicas entre las que se
encontraba la de inventarios just in time (JIT), la gestin total de la
calidad (TQM) y el control estadstico del proceso (SPC). A cambio de
unas relaciones mucho ms estrechas y de compromisos a largo plazo,
Ford esperaba obtener descuentos cada ao por parte de los
proveedores. Aunque los proveedores de primera clase haban
desarrollado sus recursos de TI de forma bastante satisfactoria
(muchos se relacionaban con Ford por medio de enlaces para el
intercambio electrnico de datos), no podan invertir en nuevas
tecnologas al mismo ritmo que Ford y, adems, la utilizacin
avanzada de la TI (comprensin y modernidad de la tecnologa)
disminua de forma clara en los niveles inferiores de la cadena de
suministro. Tal como los miembros ms prudentes del equipo de Takai
haban sealado, la base de suministro era diferente a la de Dell tanto
por su naturaleza como por su complejidad.
Otra diferencia importante entre Dell y Ford se encontraba a nivel
organizativo. En Dell se informaba al departamento de desarrollo de
producto sobre todas las compras, mientras que en el entramado
organizativo de Ford, el departamento de compras era completamente
independiente del de desarrollo de producto, y siempre haba tenido
un gran poder en el seno de la empresa. Debido al enorme volumen de
material y de servicios que Ford adquira, una ligera reduccin en los
costes de compra supondra un ahorro significativo. Por esta razn,
las compras se tenan muy en cuenta en casi todas las decisiones

relativas a los productos y se aconsejaba a los ingenieros que evitaran

las discusiones sobre precios en sus relaciones con los proveedores,
ya que la negociacin de los precios era una competencia exclusiva de
los agentes de compras. Sin embargo, no estaba claro cmo
funcionara este procedimiento en un sistema mucho ms integrado.

La iniciativa Ford 2000 dio lugar a cinco grandes proyectos de

reestructuracin a nivel de toda la empresa. Uno de ellos era el
sistema de produccin de Ford (FPS), que, inspirado en cierta medida
en el de Toyota, englobaba un proyecto de varios aos de duracin
que se basaba en las competencias internas y externas a nivel
mundial. El FPS era un sistema integrado destinado a simplificar las
operaciones de fabricacin de Ford y a hacerlas ms eficaces. Se
centraba en elementos clave del proceso y su objetivo era estabilizar
la produccin y conseguir un sistema que se basara ms en el tirn
de la demanda, en el que hubiera una produccin sincronizada, un
flujo continuo y una cierta estabilidad a lo largo de todo el proceso.
Una parte importante de este sistema era el flujo sincronizado de
material (SMF), que Ford defina como un proceso o sistema que
produce un flujo continuo de material y productos que viene marcado
por un programa de vehculos fijo y, por tanto, ms equilibrado,
basado en la flexibilidad y en conceptos de fabricacin simplificados.
Una de las claves del SMF era el sistema de secuencia de vehculos
en lnea (IL VS), que usaba elementos de almacenaje de vehculos en
fabricacin [por ejemplo, los bancos y los ASRS2] y sistemas
informticos que garantizaban el montaje de los vehculos siguiendo
un determinado orden. Asegurando esta secuencia ordenada de la
produccin, Ford poda informar a sus proveedores con exactitud
sobre cundo y qu componentes necesitara con varios das de
antelacin, y al mismo tiempo se reduciran significativamente las
existencias de regulacin. Si se consegua mantener dicho montaje
secuencial de manera equilibrada y haba una buena previsin, se
experimentara un aumento de los beneficios en la cadena de
suministro. La idea era que los camiones estuvieran durante toda su
vida til en una rotacin constante, en unos circuitos continuos entre
los proveedores y Ford, y que slo pararan para repostar o cambiar de
conductor, alimentando un proceso que funcionara como un
instrumento de precisin bien afinado y con un funcionamiento
perfecto.