Coachingul inseamna invatare si schimbare la pachet

Data: 11/05/2007
Etichete: coaching, mentoring, schimbare
Categorie: Articole neclasificate
Aboneaza-te la RSS:

Mentoring (Mentoratul) este una dintre cele mai vechi abordari in management.
Acceptiunea larga a notiunilor face sa existe mari suprapuneri intre ele. Astfel, coaching
si mentoring ca metode de dezvoltare a personalului sunt procese de training si evaluare
oferite angajatilor de catre supervizorul care se afla imediat deasupra in ierarhie. Pentru
un coaching eficient trebuie sa existe o relatie deschisa intre angajat si manager
(supervizor).
Supervizorul este vazut ca un antrenor pentru jucatorul venit in echipa sa, ori ca un
mentor (tutore) pentru protejatul sau, in ambele situatii scopul fiind integrarea si
asimilarea usoara a sarcinilor si eficientizarea activitatii pe post. Astfel, in managementul
resurselor umane cele doua notiuni se folosesc adesea interschimbabil.
Cu toate acestea, pentru individualizarea notiunii de coaching si studierea fenomenului,
diferentierile sunt importante. In 1998 a fost realizat un studiu asupra diferentelor dintre
coaching si mentoring (1).
La un nivel mai detaliat, literatura de specialitate face distinctie intre mentoring
traditional si cel evolutiv, in compararea cu coaching, intr-un model propus de Julie Hay
si care aduce multe clarificari (2):

Mentoring traditional este de regula orientat pe termen lung, are o abordare mai
extinsa a problemelor si este generat in primul rand de nevoile organizatiei.
Mentoring evolutiv (alianta evolutiva) este de asemenea orientat pe termen lung si
are o abordare extinsa a problemelor, dar pune in evidenta nevoile individuale.
Coaching, spre deosebire de mentoring, este orientat pe termen scurt si se
concentreaza pe sarcini specifice, luand in considerare nevoile individuale in
primul rand.

Care este deosebirea dintre coaching si training?

Diferenta intre training si coaching este inca destul de mica in randul celor care se ocupa
de instruirea angajatilor in Romania. Coaching, de fapt, ar trebui practicat in cadrul unei
culturi organizationale in care instruirea si dezvoltarea personalului sunt niste constante.
Pentru companii, intr-un program de dezvoltare a personalului training este, mai degraba,
antemergatorul coaching. Daca training este samanta pentru eficientizare, coaching
reprezinta buna intretinere a plantelor prin udari succesive si folosirea unor
ingrasaminte de calitate.

Dupa un training, cursantul este responsabil de aplicarea in practica a celor invatate la

curs. Dar, de cele mai multe ori, intervin factori care impiedica participantul sa aplice
ceea ce a invatat, chiar daca el doreste sincer acest lucru. Si nu pentru ca training nu a
fost potrivit, ci mai degraba pentru ca stagiul nu a oferit o urmarire adecvata a rezultatelor
in timp, care sa incurajeze schimbarile. Sau pentru ca, pur si simplu, cei care beneficiaza
de rezultate (sefi, organizatii) nu au instrumentele necesare sa constate progresele
inregistrate. Coaching depaseste aceasta dificultate si propune o maniera personalizata de
urmarire a schimbarii sau a dezvoltarii individuale.

Cum arata harta de nevoi de dezvoltare?

Orice proces de coaching presupune o sesiune initiala de evaluare a nevoilor. Sa ne
imaginam o persoana care solicita o serie de sedinte de coaching. In practica, de cele mai
multe ori clientul apeleaza la coaching cand se afla intr-o situatie de blocaj.
Coaching inseamna invatare si schimbare, la pachet. Din acest motiv, pentru evaluarea
nevoilor se poate folosi modelul Nivelurilor Neurologice. Acesta este un model
conceptual pentru felul in care se produce invatarea si schimbarea dezvoltat de Robert
Dilts (un guru in domeniul Programarii Neuro Lingvistice).
Concret, pentru a obtine o harta a nevoilor de dezvoltare am nevoie sa stiu la care din
urmatoarele niveluri persoana este blocata:

Context
Comportament
Competenta
Credinte
Centru (identitate)
Comunitate (relatie)

Aceste niveluri sunt intercorelate si este extrem de important sa fie armonizate, adica sa
nu existe conflicte intre ele. De exemplu, sa presupunem ca persoana se angajeaza la o
firma ca operator calculator si urmeaza sa invete un program informatic nou. In perioada
initiala se va acomoda cu mediul, cu colegii si locul in care lucreaza (contextul). Apoi,
urmeaza firesc invatarea primelor comenzi ale programului, la nivel comportamental.
Dupa o vreme comenzile sunt invatate si devin competenta de lucru. Pentru a putea sa
devina un foarte bun profesionist (centru), persoana trebuie sa fie convinsa ca este
important ceea ce face (credinte) si sa accepte cultura organizationala a firmei
(comunitate).
In cazul in care exista conflicte intre aceste niveluri intervine stressul si reducerea
eficientei. De exemplu, poate fi vorba de faptul ca persoana nu crede ca poate sa devina
un bun profesionist (credinte) sau, indiferent cat de competenta este, ii displace locul in
care se afla (contextul).

Cu acest model un coach poate sa identifice nivelul neurologic critic la care este necesar
sa se produca schimbarea si poate sa intervina cu instrumente specifice fiecarui nivel.
Pe de alta parte, un alt model de evaluare se refera la ariile vietii. Exista mai multe arii pe
care persoana trebuie sa le armonizeze si pe care un coach este bine sa le exploreze (de
exemplu):

Sanatate
Munca
Bani
Recreere
Relatii
Dezvoltare personala

In functie de ceea ce clientul doreste, antrenorul il poate ghida apoi catre obtinerea unui
echilibru. Distribuirea timpului folosit pentru fiecare dintre aceste arii va tine cont de
obiectivul pe termen lung de armonizare a acestora. Pentru inceput, un instrument de
lucru simplu este realizarea unei reprezentari grafice cu timpul alocat fiecarei arii intr-un
interval de timp. Este surprinzator ce impact are aceasta reprezentare grafica pentru unii
clienti.
De remarcat este si faptul ca o prima sesiune de evaluare a hartii nevoilor de dezvoltare
poate coincide cu initierea schimbarii intrucat nivelurile neurologice sau ariile vietii sunt
puternice instrumente de constientizare a situatiei de fapt.

Ce gen de instrumente ar trebui puse la lucru pentru rezolvarea

necesitatilor descoperite mai sus?
Coaching ca metoda de sine statatoare a dezvoltat o serie de instrumente de lucru
eficiente. Pe de alta parte, exista sisteme de dezvoltare personala si profesionala care au
instrumente excelente de lucru in coaching.
Dupa parerea mea, intrucat un coach are nevoie de o dezvoltare personala solida,
ancorarea intr-un astfel de sistem asigura baza pentru o cariera de success in coaching.
Un studiu efectuat recent printre cei care practica coaching la nivel inalt din Marea
Britanie si publicat in revista AMED (3) a relevat interesele majore ale acestora pentru o
buna evolutie in cariera.
Cele mai importante interese ale lor, relevate prin studiu sunt:

Teoriile in coaching
Teorie concreta a interactiunii umane (cum ar fi Analiza ranzactionala sau
Programare Neuro-Lingvistica, NLP)
Psihologia dezvoltarii personale
Folosirea sinelui ca agent al schimbarii (self coaching)

Valori personale, viziune si scopuri

Invatarea activa
Invatarea etica

Asadar, o observatie evidenta a studiului este nevoia pentru teorie. Majoritatea au invatat
meserie la locul de munca, parcurgind din mers anumite formari si probabil trecand
prin multe procese de tip incercare-eroare.
In training la ora actuala specifice pentru coaching se pune baza pe abilitati si nu se aloca
mult timp pentru teorie. Cei care au raspuns acestei cercetari doresc genul de abordare
teoretica care sa ofere un cadru de referinta pentru practica. Aceste cadre se gasesc in
domenii de studiu cum sunt psihologia individuala, consilierea si psihoterapia, precum si
dezvoltarea organizationala.
Pe baza unor sisteme de dezvoltare personala sau prin modelare (intelegerea si
reproducerea performantei expertilor), coaching a dobandit o zestre de instrumente si
tehnici care il aseaza pe calea constituirii ca o metoda de sine statatoare.
Inspiratie !