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Evidencia: Taller Anlisis estratgico de una empresa.

Una vez conoce los componentes y las pautas a tener en cuenta para el
desarrollo del anlisis estratgico de una empresa, debe usted hacer el
correspondiente ejercicio en una empresa, bien sea esta el lugar donde labore
o una que usted conozca siguiendo las indicaciones que se darn en el
documento anexo que encontrar junto al espacio donde debe enviarlo.

ANALI SI S

E S T R A T E G I C O FAE

Plantearse un anlisis estratgico requiere conocer el estado real de la


Organizacin (Empresa o Institucin), para lo cual existe una metodologa semiestructurada.

Todo anlisis estratgico pasa por considerar 4 factores fundamentales,


Nuestras Fortalezas y Debilidades,
y las provistas por el Entorno: las Oportunidades Y Amenazas.
En su forma clsica el anlisis de Entorno Externo considera las
siguientes variables:
1. Entorno Poltico - Legal
Reflejada por la actitud del Gobierno, el marco de las Leyes Actuales y Nuevas
o en proceso, Acuerdos Internacionales,..
2. Entorno Socio - Cultural
Que nos sealan los Niveles Culturales, las Restricciones y la Estabilidad
social,...
3. Entorno Econmico - Financiero
Las tendencias Nacionales e Internacionales, los Convenios, las Polticas
Aduaneras o de la Banca, los Intereses, ..
4. Entorno Tecnolgico - Ambiental
Las Tendencias, su Complejidad y Disponibilidad, las posibilidades de ser
usada por la competencia, las disposiciones ambientales imperantes,

En el caso anterior debemos clasificar en cada caso las amenazas y


oportunidades que se visualizan en las 4 reas ya descritas, vayamos ahora a
analizar nuestras fortalezas y debilidades, que se clasifican en sus tambin 4
reas clsicas:
1. de las Personas
Partiendo por sus Ejecutivos o direccin y su: Capacidad, Visin, Actitud,
Experiencia, Forma de tomar decisiones, etc.; y del Persona y su promedio o
agrupaciones de: edad, remuneraciones, cantidad, capacidad, promocin,

permanencia, experiencia, compromiso, cumplimiento, y en general todas


aquellas variables que afectan la Cultura y el Clima organizacional
2. de Finanzas
El Flujo de Caja, las Utilidades, principales ndices, Compromisos financieros,
Deudas, etc
3. de Comercializacin
Anlisis centrado en el tipo de productos, forma de ventas, servicios, calidad,
etc.
4. de Produccin
El know-how, procedimientos de operacin y su eficiencia, tecnologas, calidad,
I&D, etc.
Sin embargo este anlisis FODA, requiere ser completado con las
dems caractersticas sistmicas de la Organizacin:
su definicin estratgica, Misin y Planes, su Estructura Organizacional,
de los Recursos entre los que se agregan su Infraestructura y el manejo de
la Informacin,
un anlisis funcional transversal que se centra en 4 factores: Innovacin,
Eficiencia, Calidad y Satisfaccin al Cliente.
Nuestro objetivo de realizar un anlisis estratgico estara incompleto si
no consideramos los factores que influyen en un modelo competitivo de 3
partes, [Porter, 199x]. Ellas se describen en los prrafos siguientes.
Anlisis Externo de Porter
En cuanto al Anlisis Externo, se busca entender el mundo que rodea a
la organizacin. Se examina el exterior identificando las oportunidades y las
amenazas que se presentan.
Una oportunidad es algo que la favorece. Ejemplo: un aumento en la
demanda, o la salida de un competidor del mercado, o una nueva legislacin
que obliga a las empresas a consumir el tipo de servicios que se ofrecen
actualmente (ISO 14000, por ejemplo).
COMPETIDORES
POTENCIALES
PROVEEDORES
Una amenaza
por lo contrario son cambios en el entorno
que pueden
afectar negativamente. Ejemplo: Un fuerte incremento en el precio de insumos
importantes, nuevos competidores, disminucin a largo plazo de la demanda o
Amenazas de Entrada
Poder de Negociacin
que la competencia se halla equiparado a la empresa en el uso de tecnologa.

Un modelo conceptual cualitativo, que se ha mostrado til, para realizar


COMPETENCIA
ENlas
EL SECTOR
este anlisis, es el esquema
de Porter de
cinco fuerzas: Competidores del
sector industrial, Proveedores, Compradores (Clientes), Nuevos ingresos
(Competidores Potenciales) Intensidad
y Productos
Sustitutos (ver Figura 3).
de la competencia
Poder de Negociacin

CLIENTES

Figura 3. Las 5 Fuerzas de Porter.

Amenaza de Sustitucin

PRODUCTOS SUSTITUTOS

Las Amenazas de Competidores Potenciales: se refiere al grado de


dificultad para el ingreso de nuevos competidores al mercado o a un
segmento de l. No se necesita mucho capital para instalar una fuente de
soda, no as cuando se habla de una fbrica de automviles.
La Rivalidad entre los competidores existentes: describe las relaciones
competitivas entre las organizaciones que conforman la industria. As en la
industria de bebidas se encuentra intensas guerras de precios y de
publicidad comparativa, lo cual no ocurre en la industria de licores.
La Amenaza de productos sustitutos: indica el grado con el cual los
productos alternativos pueden suplantar o disminuir la necesidad de
productos existentes. La calculadora electrnica elimin la necesidad de
reglas de clculo.
El Poder negociador de los Clientes: es el grado con el cual los clientes
de un producto tienen la habilidad de influenciar en los oferentes. As,
grandes aviones de pasajeros, como el Boeing 747, pueden ser comprados
slo por las grandes aerolneas, que pueden influir en el precio del avin.
El Poder negociador de los Proveedores: es la intensidad con la cual los
proveedores influencian a los compradores. Las distribuidoras de energa
elctrica en una localidad geogrfica dada es la nica fuente de esa
energa y, por lo tanto, influir sobre una organizacin ubicada en esa zona.

El ambiente donde se desarrolla una empresa, es el patrn de todas las


decisiones e influencias del medio ambiente, que afectan su desarrollo. Las
influencias importantes para la decisin estratgica, operan en el sector donde
se desarrolla la empresa, en la comunidad empresarial, el pas y el mundo.

Estas influencias pueden ser: econmicas, tecnolgicas, sociales, polticas, etc.


En todas estas influencias el cambio puede tener diferentes grados de impacto,
siendo el principal el de ndole tecnolgico, debido a su rpido avance y las
repercusiones que tiene al momento de crear necesidades y brindar valor
agregado al producto.
Anlisis Interno de Porter
Por otro lado tambin debe dirigirse la reflexin hacia el interior de la
organizacin, en el llamado Anlisis Interno, donde se identifican las
fortalezas y las debilidades que tiene la compaa.
Una fortaleza es algo que se posee o que se hace que, en comparacin
con la competencia, da una superioridad. Por ejemplo, una capacidad de
innovacin tecnolgica, mejor atencin, procesos eficientes.
Una debilidad es una carencia que causa problemas y que impide crear
valor. Algunos ejemplos son: altos costos de produccin, desconocimiento del
mercado, personal no motivado, medios de distribucin ineficientes, y
obsolescencia tecnolgica.
Dentro de los mtodos para analizar internamente a la empresa, se cita
la Cadena de Valor de Michael Porter en su libro "Ventaja Competitiva", [PORT,
1985].
Las empresas deben comprender sus Cadenas de Valor, as como
tambin la de sus clientes y proveedores, con el objetivo de descubrir reas de
potenciales nuevos servicios. Por esto se dice que el anlisis relativamente
peridico de la Cadena de Valor de una empresa es un medio efectivo para
encontrar aplicaciones ventajosas de la TI.
La Cadena de Valor muestra como se genera el valor en la empresa (en
su totalidad) y para ello, como sealan Hergert y Morris [HERG, 1989],
"descompone su actividad general en actividades estratgicamente relevantes
para entender el comportamiento del costo y las bases actuales o potenciales
de diferenciacin".
Cada empresa es un conjunto de actividades que se desarrollan para
disear, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar sus productos, esta
cadena de actividades puede ser representada usando una Cadena de Valor.
En trminos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores
estn dispuestos a pagar por lo que una empresa le proporciona. As, el valor
se mide por el ingreso total. Una empresa es lucrativa, si el valor que impone
excede a los costos implicados para crear el producto.
Cada actividad de valor emplea una amplia variedad de recursos, que
puede ir desde el consumo de materia prima o empleo de recursos humanos,
hasta la aplicacin de algn tipo de tecnologa para desempear su funcin, y a
la vez crea un valor que aporta a la Cadena de Valor total. La diferencia entre el
costo de los insumos empleados en cada actividad y el valor creado, es el
margen de utilidad correspondiente a tal actividad.

La Cadena de Valor permite el anlisis del costo de ejecucin de las


actividades clasificadas segn criterios basados en la importancia del costo, de
su crecimiento o su relevancia estratgica. No se basa en los criterios
contables convencionales. Las actividades de valor pueden dividirse en dos
grandes grupos: actividades primarias y actividades de apoyo, y para ello se
hace uso de un clsico dibujo, como el que se presenta en la Figura 5.
Las actividades primarias son las implicadas en la creacin fsica del
producto, su venta y transferencia al comprador. Existen cinco categoras
genricas de actividades primarias relacionadas con la competencia en
cualquier industria:

Logstica Interna o de Entrada. Actividades asociadas con recepcin,


almacenaje, y entrega de insumos del producto, como manejo de
materiales, almacenamiento, control de inventarios, etc.
Ncleo de Operaciones. Actividades asociadas con la transformacin de
insumos en la forma final del producto, incluyendo empaque,
mantenimiento u operaciones de instalacin.
Logstica Externa o de Salida. Actividades asociadas con la recepcin,
almacenamiento y distribucin fsica del producto a los compradores.
Marketing y Ventas. Actividades asociadas a la venta y su induccin,
como publicidad, promocin, fuerza de ventas, etc.
Servicio. Actividades asociadas con la prestacin de servicios para realzar
o mantener el valor del producto.

Figura 5. Cadena de Valor de Porter.

Aquellas otras que proporcionan los factores productivos (materiales,


tecnologa y fuerza del trabajo) y la infraestructura necesaria para el normal
funcionamiento de las primarias se denominan actividades de apoyo, se

encuentran implicadas en cualquier sector industrial y pueden dividirse en


cuatro categoras genricas:

Infraestructura de la Empresa. Incluye actividades como las de:


administracin general, planeamiento, finanzas, contabilidad, que apoya la
cadena completa y no a actividades individuales.
Recursos Humanos. Consiste en las actividades de bsqueda,
contratacin, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todo el
personal.
Desarrollo Tecnolgico. Cada actividad de valor representa tecnologa,
sean conocimientos (know how), procedimientos o la tecnologa dentro del
equipo del proceso. El desarrollo de la tecnologa consiste en un rango de
actividades que pueden ser agrupadas de manera general en esfuerzos por
mejorar el producto y el proceso.
Abastecimiento. Se refiere a la funcin de comprar los insumos requeridos
por la empresa.

De esta forma, todo lo que hace la empresa debera quedar capturado


dentro de una actividad primaria o de apoyo.
El Anlisis del Valor es un enfoque que permitir en esta etapa, de
Anlisis Interno, identificar las actividades que proporcionan valor al producto o
servicio (fortalezas) y en forma anloga, determinar las correspondientes
debilidades. En este proceso de Anlisis del Valor se pueden distinguir tres
etapas: Primero, deben ser preparados organigramas que reflejen la ocupacin
de cada persona, la cuantificacin de la funcin, el desempeo de la funcin y
la contribucin de la funcin. Esto produce un diagrama de flujo de informacin
y uno de circulacin del trabajo. Segundo, deben ser comparados datos
relativos de los costos de cada funcin con los criterios del "valor" - precio,
grado de deseabilidad y la utilidad. Y Tercero, extraer recomendaciones
respecto a lo analizado.
Finalmente, se puede decir que el Anlisis de la Cadena de Valor pone
en evidencia el rol que cumple o podra cumplir la TI en la transformacin del
insumo en el producto final. De esta manera, la empresa puede comenzar a
comprender cunto depende de la tecnologa y cul es el desafo que se le
impone a la estrategia para mejorar la situacin actual o tan solo mantener la
posicin estratgica alcanzada hasta entonces.
Estrategias de Negocios de Porter
Segn Porter [PORT, 1985], la competencia que se relaciona a una
industria puede establecerse sobre la base de 5 fuerzas presentes en el medio
en que se desenvuelve la empresa. Del anlisis de esos elementos se
desprenden numerosos resultados altamente importantes, como el concepto de
ventaja competitiva, respecto a la cual se agrega que las clsicas son poseer
productos diferentes a sus competidores, o por tener productos a un costo

inferior a ellos. Al combinar estas dos posibles ventajas competitivas con


objetivos organizacionales tales como: enfrentar el mercado como un todo, o
slo un segmento en particular; se obtienen sus tres estrategias genricas de
negocios.
A continuacin, se sealan las llamadas Estrategias Genricas de
Negocios, porque toda compaa abocada al negocio que sea, puede seguirla,
sin importar si son manufactureras, de servicios o sin nimos de lucro. Estas
son: Liderazgo en Costos, Diferenciacin y, Enfocada en un nicho particular del
mercado. A modo de introduccin se podra decir que difieren entre s en el
alcance y en el tipo de ventaja competitiva que pretenden alcanzar, todo lo cual
queda perfectamente claro al observar la Figura 6.
La Figura 6 muestra una caracterizacin de las diferentes estrategias.
Mientras la estrategia de liderazgo en costos y diferenciacin persiguen
abarcar una amplia cuota de mercado, las estrategias de especializacin tienen
por objetivo la ventaja en costos o la diferenciacin en un segmento ms
restringido de mercado.

Ventaja Competitiva
Costo
bajo

ms Diferenciacin

Objetivo Liderazgo
Amplio
en

Diferenciacin

costos
Alcance
Competitivo

Objetivo Concentracin
Estrech de
esfuerzos
o
en
Figura 6. Tres estrategias genricas en relacin
costos

Concentracin
de esfuerzos en
diferenciacin
con la ventaja y el alcance competitivos.

Liderazgo en Costos
Llevada al extremo, esta estrategia significa tener los costos ms bajos
del sector, ser lder en costos. Una empresa es lder si posee costos inferiores
a los de sus competidores de un producto semejante. Una vez que la empresa
ha adquirido la posicin de liderazgo, sta puede ser sostenible en el tiempo, el

lder puede reinvertir parte de sus utilidades en incrementar an ms su ventaja


competitiva.
Entonces, el objetivo principal de la compaa debe ser, superar la
eficiencia de los competidores, al generar bienes o servicios a un costo inferior
al de ellos. Como el proceso de generar el producto acarrea menor valor, el
lder en costos puede permitirse cobrar un precio inferior al de sus
competidores, ganando el mismo porcentaje de utilidades que ellos.
Si aumenta la rivalidad, y las compaas empiezan a competir en
precios, el lder en costos podr resistir mejor la competitividad gracias a sus
costos menores.
Ejemplo: el caso de los fabricantes asiticos que ofrecen muy buenos
productos con precios agresivos basados en sus bajos costos, las lapiceras
BIC y las tiendas de todo a mil.
Esta estrategia se caracteriza por:

El producto se diferencia del resto slo por su precio. Debido a que la


diferenciacin (exclusividad) del producto es costosa, adquiere
caractersticas adicionales slo cuando es obvio que el consumidor as lo
desea, no antes.
El mercado al que esta dirigido, es el cliente promedio.
Debe desarrollar habilidades que le permitan aumentar su eficiencia y
disminuir costos comparados con los de sus rivales, tales como los de
fabricacin y administracin de materiales.

Ventajas:
Se protege de los rivales mediante sus reducidos costos.
Si hay proveedores poderosos que aumentan el precio de los insumos, no
se ver tan afectado como sus competidores, lo mismo si hay compradores
poderosos.
Si salen al mercado productos sustitutos, el lder en costos puede bajar el
precio de sus productos para mantenerse en el mercado.
El costo corresponde a una barrera de entrada para las empresas que
deseen entrar en la industria.
Desventajas:

Siempre est presente el riesgo de que la competencia adquiera la


habilidad de producir a menor costo, venciendo al lder en costos.
Diferenciacin

En esta estrategia, la ventaja competitiva consiste en lograr un producto


o servicio percibido por los clientes como esencialmente exclusivo. Los clientes
son capaces de pagar un precio mucho mayor que al del lder en costos,
porque creen que las cualidades que diferencian al producto del resto, valen la
pena. Sin embargo, un diferenciador no desea aumentar costos sin necesidad,

y trata de mantenerlos cerca de los del lder en costos, de manera tal que el
precio de producto no exceda lo que el cliente esta dispuesto a pagar.
Ejemplo: se est en presencia de una estrategia de diferenciacin (de
xito), cuando se piensa en los automviles BMW (por calidad), jeans Calvin
Klein (unicidad del diseo), y por ejemplo muchos productos europeos de
prestigio de muy alta calidad, a precios superiores: alimentos, ropa, maquinaria,
automviles.
Esta estrategia se caracteriza por:

El producto es altamente diferenciado del resto, lo cual puede lograrse a


travs de la calidad, innovacin, eficiencia y capacidad de servir al cliente.
Cuanto menos se asemeje a sus rivales, ms se proteger de la
competencia y mayor ser su atraccin en el mercado.
En general, su mercado se encuentra altamente segmentado en muchos
nichos, es decir, confecciona productos para cada nicho, imprimiendo su
elemento diferenciador en cada uno. Como tambin es posible que una
compaa desee atender slo aquellos nichos del mercado donde posee
una ventaja especfica de diferenciacin.
La habilidad distintiva se concentra en la funcin organizacional que
suministra las fuentes de su ventaja de diferenciacin. Si la diferenciacin
proviene de la capacidad de innovacin, la funcin de I&D debe ser quien
desarrolle aquella habilidad. Si corresponde a servicio al cliente, depende
de la funcin de Ventas y Mantencin, etc.

Ventajas:
Los clientes desarrollan lealtad a la marca.
Los proveedores que aumentan sus precios, no perjudican demasiado al
consistir en una estrategia que depende ms del precio que cobra que del
costo de produccin. Los diferenciadores pueden traspasar el aumento en
el precio a los consumidores ya que estos estn dispuestos a pagar un
precio superior.
Un comprador poderoso si puede ser riesgoso, debido a que los
diferenciadores ofrecen productos exclusivos.
La diferenciacin y la lealtad a la marca crean una barrera de entrada a
otras empresas que quieren ingresar al negocio.
Desventajas:

Es muy difcil mantener en los clientes la percepcin de que el producto es


exclusivo, a lo largo del tiempo.
La creciente oferta de productos de imitacin y copias de originales
diferenciados.
Dificultad de ofrecer un precio superior.
Concentracin (o Focalizacin)

Se diferencia de las otras dos estrategias porque atiende a un grupo o


segmento limitado de clientes, en cierta manera, se especializa. Una compaa
bajo este perfil, se dirige a atender un segmento del mercado en particular, el
cual puede definirse:

Geogrficamente. Ejemplo: productos que se distribuyen en la VII Regin.


Por tipo de cliente. Ejemplo: la cuenta corriente Cuenta Joven.
Por segmento de la lnea de productos. Ejemplo: slo comida
vegetariana, autos muy veloces o confeccin de alta costura.

Una vez seleccionado el segmento de mercado al cual va a dirigirse, una


compaa puede utilizar una estrategia de concentracin mediante un enfoque
de Diferenciacin o de Lder en Costos.
Las empresas concentradas probablemente desarrollen exitosas
cualidades diferenciadoras e innovaciones en el producto, debido a que se
especializan en unos pocos segmentos del mercado. Sin embargo, no debe
atender todos los segmentos ya que al hacerlo entrara en competencia directa
con el diferenciador. Primero debe intentar triunfar en el segmento al que se
dedic y luego, comenzar a extender su atencin a otros segmentos, hasta
acabar con la ventaja competitiva del diferenciador. Es el caso de un fabricante
de motores de aplicacin especfica que intenta competir contra un gigante
como General Electric.
Ejemplo: lneas de cosmticos para las mujeres de raza negra, o la ropa
masculina Versace.
Esta estrategia se caracteriza por:
La diferenciacin del producto puede ser alta o baja segn el enfoque de
diferenciacin o liderazgo en costos, respectivamente, que la compaa
este dispuesta a seguir.
El mercado al que se dirige es de unos pocos segmentos.
La habilidad distintiva que desarrolla puede ser de cualquier tipo.
Ventajas:

Su proteccin frente a los rivales yace en satisfacer al cliente


proporcionando un producto que el resto no puede entregar, gracias a la
habilidad distintiva que presenta. Lo anterior implica un cierto poder sobre
los consumidores, ya que no pueden obtener lo mismo con otro producto.
Al satisfacer a una fraccin reducida del mercado, cuenta con la flexibilidad
y el dinamismo para cambiar ante sus nuevas necesidades.
Desventajas:

Al producir en pequeos volmenes sus costos pueden ser superiores al de


una compaa de bajo costo.
El segmento de mercado puede desaparecer abruptamente debido al
avance tecnolgico o los cambios de gustos de los consumidores.
No cuentan con la flexibilidad para cambiar de segmentos de mercado.

Finalmente en la Tabla 1 se resumen las caractersticas (habilidades y


requisitos) que debe presentar la organizacin para poder implementar cada
una de las estrategias recin mencionadas.

Estrategia
Genrica

Habilidades
Necesarios

Recursos Requisitos
Organizacionales
Comunes

Liderazgo en Inversin constante de capital y


Costos
acceso a capital. Habilidad en la
ingeniera del proceso. Supervisin
de mano de obra. Sistemas de
distribucin de bajo costo.
Productos diseados para facilitar su
fabricacin.
Diferenciacin Habilidad
en
comercializacin.
Reputacin
organizacional
de
liderazgo tecnolgico y de calidad.
Cooperacin
de
canales
de
distribucin

Control
de
costos.
Incentivos sobre la base
de objetivos cuantitativos.
Organizacin
y
responsabilidad
estructurada.

Coordinacin entre las


funciones de
I&D
y
desarrollo, desarrollo del
producto
y
comercializacin.
Incentivos subjetivos.
Motivacin
trabajadores.

Enfoque

de

Combinaciones de las capacidades Combinaciones de las


anteriores dirigidas al mercado polticas
anteriores
objetivo particular.
dirigidas
al
mercado
objetivo particular

Tabla 1. Habilidades, Recursos y Requisitos Organizacionales


Requeridas por las Estrategias Genricas.

Cabe destacar la importancia de la figura anterior, donde se rescatan


ciertas habilidades que debe presentar la organizacin, las cuales segn el
escenario tecnolgico actual, como mejor podran ser implementadas, es a
travs de las TI. Es el caso de sistemas de distribucin de bajo costo, y
eficiencia en la produccin requeridos en una estrategia de Liderazgo en
Costos. Por otro lado, se puede cooperar en la consecucin de diferenciacin
del producto y servicio proporcionados, gracias al uso de ms sofisticada
tecnologa.

Ventajas Competitivas

El aporte de Porter nos permite hacer un anlisis FODA mas completo


cuando las consideramos. Tambin existen otras estrategias como son:

Ser los Primeros. Requiere ser Creativo, Flexible, Asumir Riesgos, ser
Emprendedor
Ser seguidor y rebasar. Requiere ser Innovador, Asimilar rpido las
Tecnologas, y poseer excelentes Recursos Humanos.

Otro enfoque que robustece nuestra presentacin es el que considerara


las
Ventajas Competitivas, definidas como: es una habilidad de la
Organizacin para sobrepasar a sus rivales

Las habilidades competitivas genricamente provienen de:


Eficiencia (utilizacin de recursos productivamente)
Calidad
Innovacin
Capacidad de Satisfacer al Cliente
Pueden generar Ventajas:
Los Recursos < Econmicos, Personas, Infraestructura (y Tecnologa),
Informacin >
El Contexto Industrial y El Contexto Nacional (origen de su Competencia,
Demanda Local, Fuentes de Proveedores, Costo y Calidad de los factores de
produccin <incluye Recursos y Know-how>)
Porter tambin formula que las ventajas competitivas dependen de los
siguientes factores:
Personas (sus contrataciones, promocin, valores organizacionales y
comunicacin conducen a la confianza)
Salarios (satisfaccin profesional)
Localizacin (de gobiernos y mercados)
Participacin en mercados(insuficiente por s misma)
Tiempo de respuesta (anticiparse a las necesidades, crearlas...)
Valor Agregado, Innovacin, CALIDAD y PRODUCTIVIDAD