CASO 1

SULLIVAN FORD AUTO WORLD

Christopher Lovelock

Uma jovem gerente de servios na rea de sade inesperadamente se v responsvel por uma revendedora
de automveis de propriedade de sua famlia. A empresa est passando por dificuldades financeiras e a gerente est muito preocupada com o mau desempenho
do departamento de servios; ela tem dvidas se poder
reverter essa situao.
Vista da avenida Wilson, a loja de revenda de
automveis tinha uma aparncia festiva. Bandeirinhas
vermelhas, brancas e azuis tremulavam alegremente
brisa do final da tarde e gernios enfeitavam os canteiros na entrada do showroom. Fileiras de modelos
novos de automveis brilhavam e reluziam luz do
sol. Um imenso painel rotativo na confluncia da
avenida Wilson com a rodovia 78 mostrava o logotipo
da Ford e identificava a empresa Sullivan Ford Auto
World. Mais abaixo, faixas estampavam o slogan
Vamos fazer negcio!
No belo showroom de p direito alto, trs dos
mais recentes modelos da Ford, polidos e brilhantes,
estavam em exposio: um Explorer SUV verdeescuro, um conversvel Mustang vermelho e um sedan
Taurus branco. Dois grupos de clientes conversavam
com os vendedores e um homem de meia-idade, sentado no banco do motorista do Mustang, examinava o
painel.
No andar de cima, no escritrio confortvel e bem
mobiliado do gerente geral, Carol Sullivan-Diaz,
cansada e deprimida, acabava de verificar mais uma
planilha de anlise em seu laptop. Seu pai, Walter Sullivan, falecera havia quatro semanas, aos 56 anos, de
um ataque cardaco. Como executor de seu esplio, o
banco tinha lhe pedido que assumisse o cargo de gerente geral da empresa familiar por algum tempo. As
nicas mudanas visveis que ela havia feito no
escritrio de seu pai foram a instalao de um fax e de
uma impressora a laser, mas ela tinha estado muito
ocupada analisando a atual situao da empresa.
Carol no gostou dos nmeros que viu impressos
na planilha; a situao financeira da Auto World vinha
se deteriorando nos ltimos 18 meses e a empresa funcionara no vermelho durante a primeira metade
daquele ano. Apesar das baixas taxas de juros, as vendas de carros novos haviam diminudo, refletindo a
reduo na economia regional. As margens de lucro

tinham sido espremidas por promoes e outros

esforos para retirar os carros novos do ptio da
empresa. As previses do setor para vendas futuras
no eram otimistas, assim como suas prprias projees financeiras para o departamento de vendas da
Auto World. As receitas de servios, que estavam
abaixo da mdia para uma revendedora desse porte,
tambm tinham baixado, embora o departamento de
servios ainda conseguisse um pequeno saldo positivo.
Ser que Carol cometera um erro na semana anterior, ao recusar a oferta de Bill Froelich para a compra
da empresa? A bem da verdade, o preo oferecido estava bem abaixo da oferta anterior de Froelich, que seu
pai havia recusado dois anos antes, poca em que a empresa era bem mais lucrativa.

A FAMLIA SULLIVAN
Walter Sullivan comprara uma pequena revendedora Ford em 1981, dando-lhe o novo nome de Sullivans Auto World, e a desenvolvera at se tornar uma
das mais conhecidas na regio metropolitana. Em
1996, ele tinha contrado um grande emprstimo para
comprar o terreno onde a loja estava situada agora, um
importante cruzamento com uma rodovia suburbana
em uma rea da cidade onde havia grande expanso de
novos projetos habitacionais.
Anteriormente, naquele local, existira uma revendedora, mas a construo j tinha 30 anos. Sullivan
conservou os boxes de servio e de consertos, mas
demoliu o showroom e o substituiu por atraentes e
modernas instalaes. Quando se mudou para o novo
local, que era bem maior do que o antigo, ele trocou o
nome de sua empresa para Sullivan Ford Auto World.
Parecia que todos conheciam Walt Sullivan. Bemsucedido showman e empresrio, ele mesmo atuava
em seus comerciais de rdio e televiso e tinha participao ativa nos assuntos da comunidade. Sua ttica de
venda de veculos enfatizava promoes, descontos e
negociaes para manter volume de vendas. Ele nunca
se sentia to feliz como quando fechava uma venda.
Carol Sullivan-Diaz, 28 anos, era a mais velha das
trs filhas de Walter e Carmen Sullivan. Aps ter-se
graduado em economia, ela fez seu MBA e ento partiu para uma carreira em gerncia de servios na rea
de sade. Era casada com o dr. Roberto Diaz,
cirurgio do Hospital St. Luke. Suas duas irms

gmeas, de 20 anos, Gail e Joanne, estudantes da universidade local, moravam com a me.
Quando era estudante, Carol trabalhava meio
perodo na empresa de seu pai, atuando como
secretria e contabilista e tambm como recepcionista
no departamento de servios. Portanto, ela estava bem
familiarizada com as operaes da revendedora. Na
escola de administrao de empresas, Carol decidirase por uma carreira em gerncia de servios de sade.
Aps o trmino do curso, ela tinha trabalhado como
assistente executiva do presidente do St. Luke, um
grande hospital universitrio. Dois anos mais tarde,
ela foi para o Metropolitan Health Plan como diretora-assistente de marketing, cargo que j ocupava havia
quase trs anos. Entre suas responsabilidades estavam
atrair novos segurados, gerenciar reclamaes,
realizar pesquisas de marketing e programas de
reteno de segurados.
Aps o falecimento de Walter Sullivan, o empregador de Carol lhe dera uma licena de seis semanas
para organizar os negcios da famlia. Ela duvidava
que pudesse ampliar a licena por muito mais do que
as duas semanas que ainda lhe restavam. Nem ela nem
os outros membros de sua famlia estavam interessados em fazer carreira como gerentes da revendedora.
Contudo, ela estava preparada para interromper sua
carreira em servios de sade para tentar uma virada,
caso isso se mostrasse uma proposio vivel. Carol
era bem-sucedida em seu emprego e acreditava que
no seria difcil encontrar outro cargo de gerente de
servios de sade no futuro.

A REVENDEDORA
Como outras revendedoras de carros, a Sullivan
Ford Auto World tinha departamentos de vendas e de
servios que, no setor, costumavam ser denominados
como de frente e de apoio, respectivamente. A
empresa vendia veculos novos e usados, pois grande
parcela das compras de automveis e vans novos consistia em usar o veculo atual do comprador como parte
do pagamento. A Auto World tambm comprava, em
leiles, carros usados em bom estado de conservao
para revenda. Aqueles que decidiam no poder arcar
com a compra de um carro novo, muitas vezes compravam um veculo usado, enquanto os que procuravam carros usados podiam ser convencidos a comprar um novo. Antes de serem postos venda, os
veculos usados passavam por uma cuidadosa reviso,
com troca de peas, se necessrio, e depois passavam
por uma limpeza completa, servio contratado com terceiros conforme a necessidade. Pequenos amassados na
carroceria e outros defeitos eram consertados em uma
oficina prxima, especializada em funilaria, e algumas
vezes o veculo ganhava uma nova demo de pintura.

O departamento de vendas da revendedora empregava um gerente de vendas, sete vendedores, um gerente

administrativo e uma secretria.Um dos vendedores tinha
pedido demisso e sairia da empresa no final da semana seguinte. O departamento de servios, quando seu
quadro estava completo, era composto por um gerente
de servios, um supervisor de peas de reposio, nove
mecnicos e dois recepcionistas de servios.As gmeas
Sullivan costumavam trabalhar meio perodo como
recepcionistas de servios, ajudando em momentos de
muito movimento, ou quando um dos recepcionistas
ficava doente ou estava em frias, ou se havia um
cargo vago no departamento, como naquela ocasio.
O trabalho consistia em fazer a programao de consertos e manuteno, redigir cada ordem de servio,
telefonar para os clientes informando estimativas de
oramento e atend-los quando iam buscar seus
automveis e pagar pelo servio executado.
Carol sabia, por experincia prpria, que esse
servio podia ser muito estressante; pouca gente
gostava de ficar sem carro, mesmo que fosse por apenas um dia. Quando um automvel quebrava ou tinha
algum problema, o proprietrio geralmente ficava
nervoso com o tempo que levaria para consertar o
defeito e, se a garantia estivesse vencida, com quanto
custariam o trabalho e as peas de reposio. Os
clientes no se mostravam muito dispostos a relevar
quando um problema no era totalmente resolvido na
primeira tentativa e tinham de trazer de novo seus
veculos para mais servios.
Em geral, os principais defeitos mecnicos no
eram de difcil conserto, embora o custo das peas de
reposio pudesse ser alto. O mais difcil de diagnosticar e consertar eram as pequenas falhas, como vazamentos de gua e problemas na fiao eltrica. s
vezes o cliente tinha de voltar duas ou trs vezes at a
falha ser reparada. Nessas situaes, os custos de
peas e de materiais eram relativamente baixos, mas o
custo da mo-de-obra era alto, chegando a 45 dlares
por hora. Por vezes, os clientes eram bastante indelicados, e chegavam at a gritar com os recepcionistas de
servios ao telefone ou discutir com eles, com os
mecnicos e com o prprio gerente de servios.
A rotatividade do pessoal da rea de servios era
alta, uma das razes por que Carol e mais recentemente suas irms eram freqentemente chamadas
por seu pai a trabalhar, para a defesa do forte, como
ele dizia. Mais de uma vez ela tinha visto algum recepcionista de servio, exasperado, responder mal a um
cliente que reclamava ou desligar o aparelho quando
o outro era grosseiro ao telefone. Na ocasio, Gail e
Joanne estavam se revezando para cobrir um cargo
vago, mas s vezes as duas tinham aulas e a revendedora ficava apenas com um recepcionista de servios
de planto.

Pelos padres norte-americanos, a Sullivan Ford

Auto World estava entre as revendedoras de pequeno
a mdio porte, mais para pequeno, vendendo cerca de
1.100 automveis por ano, divididos igualmente entre
veculos novos e usados. No ano anterior, suas receitas
totalizaram $ 26,6 milhes com a venda de carros
novos e usados e $ 2,9 milhes com servios e peas de
reposio, em relao a $ 30,5 milhes e $ 3,6 milhes,
respectivamente, no ano precedente. Embora o valor
por unidade da venda de carros fosse alto, as margens
de lucro eram bastante baixas. Alm disso, as margens de lucro para carros novos eram bem mais baixas
do que as dos carros usados. Diretrizes do setor sugeriam que a margem de contribuio da venda de carros, conhecida como a venda bruta do departamento,
deveria ser cerca de 5,5 por cento de receita de vendas
e cerca de 25 por cento de receita de servios. Em uma
revendedora tpica, 60 por cento da venda bruta vinha
tradicionalmente de vendas e 40 por cento, de
servios, mas o equilbrio estava deslocando-se de
vendas para servios. Ento, a venda bruta era aplicada s despesas fixas, como salrios da administrao,
pagamento de aluguis ou hipotecas e outros servios
como gua, energia eltrica etc.
Carol havia calculado que, nos 12 meses anteriores,
os nmeros de vendas brutas na Auto World foram 4,6
por cento e 24 por cento respectivamente, ambos mais
baixos do que os nmeros do ano anterior e insuficientes para cobrir as despesas fixas da revendedora.
Seu pai no havia mencionado nenhuma dificuldade
financeira, e, depois de seu falecimento, ela ficou chocada ao saber pelo banco que os pagamentos das hipotecas da Auto World tinham dois meses de atraso. Uma
anlise mais profunda mostrou que a linha de contas a
pagar tambm tinha subido abruptamente nos seis
meses anteriores. Felizmente, a revendedora era beneficiria de um seguro de vida substancial de Walter Sullivan, que foi mais do que suficiente para saldar o atraso
dos pagamentos das hipotecas, pagar todas as contas
pendentes e sobrar algum dinheiro para futuras contingncias.

CENRIO
As oportunidades de expanso da venda de carros
novos no pareciam promissoras, considerando a
reduo na confiana do consumidor e as recentes
demisses ocorridas em diversas indstrias da regio,
que deveriam causar impacto na economia local. Contudo, incentivos promocionais tinham reduzido o
estoque a nveis viveis. De suas discusses com Larry
Winters, gerente de vendas da Auto World, Carol tinha
concludo que seria possvel cortar custos se deixasse
de contratar um novo representante de vendas para

preencher a vaga daquele que havia pedido demisso,

mantivesse o estoque no nvel reduzido daquele momento e fizesse uso mais eficiente de propaganda e de promoes. Embora no tivesse a personalidade marcante de Walter, Winters tinha sido o principal
representante de vendas da Auto World antes de ser
promovido e havia demonstrado grande capacidade
administrativa em seu cargo atual.
Revendo os nmeros do departamento de servios,
Carol imaginou como poderia melhorar seu volume de
vendas e suas vendas brutas. Seu pai nunca havia se
interessado muito pelo negcio de peas de reposio e
servios, considerando-o como simples adjunto
necessrio da revendedora. Os clientes sempre parecem infelizes aqui nos fundos, ele havia dito certa vez.
Mas aqui na frente, todos ficam felizes quando algum
compra um carro novo. A oficina de servio no podia
ser vista com facilidade da via principal, porque ficava
oculta por detrs do showroom. Embora a aparncia do
edifcio fosse antiga e manchada de graxa, o equipamento utilizado era moderno e bem cuidado. Havia capacidade suficiente para mais servios, mas um volume
maior exigiria a contratao de um ou mais mecnicos.
A revendedora pedia aos clientes que trouxessem
seus automveis para conserto antes das 8h30. Depois de estacionar, os clientes entravam na oficina de
servios por uma porta lateral. Ali esperavam sua vez
de ser atendidos por recepcionistas que ocupavam
uma sala apertada, com as paredes descascadas e uma
janela interna que dava para os boxes de servio e, em
p, esperavam enquanto as ordens de servio eram
feitas. Chamadas telefnicas interrompiam freqentemente o processo. Arquivos que guardavam os
histricos de clientes estavam alinhados na parede de
trs da sala.
Se o servio fosse de natureza rotineira, como
troca de leo ou regulagem do motor, o cliente recebia uma estimativa imediatamente. No caso de
servios mais complexos, o carro passava por uma
avaliao e ele recebia a estimativa mais tarde, por
telefone. Os clientes deviam retirar seus veculos at
as 18 horas do dia em que servio estivesse pronto. Em
diversas ocasies, Carol havia insistido para que seu
pai usasse computadores para processar as ordens de
servio, mas ele nunca acatara suas sugestes e, portanto, elas continuavam a ser manuscritas, em grandes
folhas amarelas com cpias de carbono.
O gerente de servios, Rick Obert, de quase
cinqenta anos de idade, estava no cargo desde que a
Auto World havia sido inaugurada naquele local. A
famlia Sullivan o considerava tecnicamente competente, e ele gerenciava os mecnicos com eficincia; no
entanto, sua atitude com os clientes era rspida e
agressiva.

RESULTADO DA PESQUISA DE CLIENTES

Outro conjunto de dados que Carol tinha estudado
cuidadosamente eram os resultados das pesquisas de
satisfao do cliente, as quais eram enviadas revendedora uma vez por ms por uma empresa de pesquisas
contratada pela Ford Motor Company. Todos os compradores de carros novos da Ford recebiam um questionrio pelo correio cerca de 30 dias aps a compra, no
qual era usada uma escala de cinco pontos para avaliar
sua satisfao com o departamento de vendas da
revendedora, com a preparao do veculo e com as caractersticas do veculo em si. O questionrio tambm
pesquisava a probabilidade de o comprador recomendar a mais algum a revendedora, o vendedor e o fabricante do carro. Outras perguntas verificavam se os
clientes tinham sido apresentados ao departamento de
servios da revendedora e se tinham recebido explicaes sobre o que fazer caso seus automveis necessitassem de servios. Por fim, havia algumas perguntas referentes classificao demogrfica (perfil) do cliente.
Uma segunda pesquisa era enviada aos compradores de carros novos nove meses aps a compra.
Esse questionrio primeiro perguntava aos clientes
quanto satisfao com o veculo e, em seguida, se eles
tinham levado o veculo ao revendedor para executar
algum tipo de servio. Em caso afirmativo, solicitava-se
que eles avaliassem o departamento de servio em 14
atributos desde as atitudes do pessoal de servio at
a qualidade do servio executado e, em seguida, a
satisfao geral com o servio do revendedor.
Tambm perguntava-se aos clientes onde eles
levariam seu veculo para futuros servios de
manuteno, pequenos consertos mecnicos e eltricos, grandes consertos nessas mesmas categorias e em
funilaria. As opes eram a revendedora que vendeu a
eles o carro, outra revendedora Ford, alguma outra
oficina e servios do tipo faa voc mesmo. Por fim,
havia perguntas sobre a satisfao geral com o departamento de vendas da revendedora e com a revendedora em geral, bem como sobre a possibilidade da
compra de outro produto da Ford Motor Company e
da compra desse produto na mesma revendedora.
As revendedoras recebiam relatrios mensais que
resumiam as notas que receberam dos clientes no ms
anterior e nos meses precedentes. Para possibilitar uma
comparao com os desempenhos de outras revendedoras Ford, os relatrios tambm incluam as mdias
das avaliaes regionais e nacionais. Aps anlise, os
questionrios respondidos eram devolvidos revendedora. Como incluam o nome de cada cliente, a
revendedora podia verificar dentre os clientes quais
deles estavam satisfeitos e quais no.
Na pesquisa de novos compradores aps 30 dias
da compra, as notas recebidas pela Auto World eram

melhores do que a mdia na maioria das categorias.

Uma constatao que intrigou Carol era que quase 90
por cento dos entrevistados respondiam sim pergunta se algum da Auto World tinha lhes explicado o
que fazer caso precisassem de servios, mas menos de
um por cento dizia que foi apresentado a algum do
departamento de servios. Ela resolveu discutir essa
discrepncia com Larry Winters.
As concluses da pesquisa de nove meses aps a
venda deixaram-na preocupada. Embora as avaliaes
dos veculos acompanhassem as mdias nacionais, o
nvel geral de satisfao com os servios da Auto World
era profundamente baixo, colocando-a nos 25 por
cento inferiores de todas as revendedoras Ford.
As piores avaliaes no quesito servios referiamse ao tempo gasto na emisso de ordens de servio,
convenincia de programao do servio, convenincia de horrios de atendimento e aparncia
do departamento de servios. Quanto ao tempo gasto
para concluir o servio, disponibilidade de peas de
reposio e qualidade do servio executado (O
servio foi bem executado?), a pontuao da Auto
World estava prxima da mdia. No caso de variveis interpessoais, como atitudes do pessoal do
departamento de servios, cortesia, compreenso dos
problemas dos clientes e explicao do servio executado, suas notas eram extremamente baixas.
Quando Carol examinou os questionrios individuais, constatou que havia amplo grau de variao
entre as respostas dos clientes para essas variveis
interpessoais, cobrindo toda a escala de cinco pontos,
desde completamente satisfeito at muito insatisfeito. Curiosa, ela consultou os arquivos de servios e
examinou os registros de dezenas de clientes que tinham respondido recentemente s pesquisas de nove
meses aps a compra. Pelo menos parte das avaliaes
poderia ser explicada pelos recepcionistas de servios
que atenderam o cliente. Aqueles que tinham sido
atendidos duas ou mais vezes por suas irms, por
exemplo, deram notas mais altas do que os que tinham
tratado primeiro com Jim Fiskell, o recepcionista de
servios que tinha acabado de pedir demisso.
Talvez as respostas mais preocupantes fossem as
que se referiam probabilidade de os clientes usarem
o departamento de servios da Auto World no futuro.
Mais da metade das respostas indicava que eles usariam outra revendedora Ford ou alguma outra oficina para servios de manuteno, como troca de leo,
lubrificao ou regulagem do motor, ou para consertos
eltricos ou mecnicos menos srios. Cerca de 30 por
cento recorreriam a outra oficina para grandes
servios. A pontuao para a satisfao geral com a
revendedora aps nove meses da compra do veculo
estava abaixo da mdia, e a probabilidade de o cliente
voltar a comprar na mesma revendedora mais uma vez

estava um ponto abaixo da probabilidade de comprar

outro produto da Ford.

OPES
Carol ps de lado as planilhas que tinha imprimido e fechou seu laptop; era hora de ir para casa jantar.
Ela percebeu que as opes para a revendedora eram
duas: ou preparar a empresa para um venda prematura por um preo abaixo do normal, ou continuar por
mais um ano ou dois e tentar reverter a situao financeira. Nesse ltimo caso, se a reverso fosse bem-sucedida, a empresa poderia ser vendida mais tarde por
um preo mais alto do que poderia ser pedido no
momento, ou a famlia poderia contratar um gerente
geral para administrar a revendedora.
Bill Froelich, proprietrio de outra revendedora
prxima e de mais trs em cidades vizinhas, tinha feito
uma oferta de compra da Auto World por um preo
que representava uma avaliao justa de seus ativos
lquidos segundo a opinio dos contadores da Auto
World e mais 250 mil dlares de goodwill (luva). Contudo, a regra prtica aplicada pelo setor automobilstico em tempos de vacas gordas era que o goodwill devia
ser avaliado em 1.200 dlares por veculo vendido
por ano. Carol sabia que Froelich estava ansioso por
desenvolver uma rede de revendedoras a fim de conseguir economias de escala. Seus preos para carros
novos eram muito competitivos e sua revendedora
mais prxima reunia diversas franquias Ford, Lincoln-Mercury, Volvo, Jaguar em um nico local.

UMA PERTURBAO INOPORTUNA

Ao sair de seu escritrio, Carol percebeu que o
gerente de vendas estava subindo a escada que vinha
do andar do showroom. Larry, ela disse, quero lhe
perguntar algo.

Ento pergunte!, respondeu o gerente de vendas.

Estive consultando as pesquisas de satisfao de
clientes. Por que nossos representantes de vendas no
esto apresentando os novos clientes ao pessoal do
departamento de servios? Isso faz parte de nosso
protocolo de vendas, mas parece que est acontecendo somente cerca de um tero das vezes!
Larry Winters ficou sem graa. Bom, Carol, acontece que normalmente eu deixo esse assunto a critrio
dos vendedores. Ns falamos sobre nossos servios,
claro, mas alguns deles sentem-se pouco vontade
para levar os clientes at os boxes de servios depois
que eles estiveram no showroom. O contraste muito
grande, se voc me entende.
Nesse mesmo instante, ouviu-se uma gritaria no
andar de baixo. Um homem de cerca de 40 anos, usando jaqueta e jeans, estava na porta gritando com um dos
vendedores. Os dois gerentes conseguiram ouvir um
pouco do que ele estava dizendo, entre vrias
obscenidades: (...) trs visitas (...) ainda no ficou bom
(...) O servio pssimo (...) quem que manda aqui?
Todos os presentes no showroom pararam e se voltaram
para observar esse cliente que acabara de chegar.
Winters olhou para sua jovem empregadora e suspirou. Se havia uma coisa que seu pai no podia
agentar eram sujeitos como esse, gritando e fazendo
escarcu no showroom e pedindo para falar com o
chefe. Walt se esconderia em seu escritrio! No se
preocupe, Tom dar um jeito nele e o tirar daqui.
Que estpido!
No, disse Carol, eu vou tratar disso! Uma
coisa que aprendi quando trabalhava no St. Luke foi
que voc no deve deixar que ningum fale em voz
alta de seus problemas na frente dos outros. Voc leva
a pessoa para outro lugar, a acalma e descobre qual
o problema que a est incomodando.
Carol desceu rapidamente as escadas, pensando
consigo mesma:O que mais eu aprendi trabalhando com
servios de sade que posso aplicar nesta empresa?

Questes para estudo

1.

Quais so as diferenas entre o marketing de bens

e o marketing de servios para os produtos em
questo (veculos)?

2.

Quais so as diferenas e semelhanas entre os

departamentos de vendas e de servios da Auto
World?

3.

Prepare um fluxograma do atendimento a um

cliente cujo carro precisa de conserto ou de manuteno.

4.

Quais so os paralelos teis que voc percebe

entre administrar uma revendedora de automveis
que oferece tambm servios de assistncia tcnica
e administrar servios de sade?

5.

Que conselhos voc daria a Carol Sullivan-Diaz?