SUMARIO

INTRODUCCIN
CAPTULO I: LIDERAZGO
1. Introduccin
1.2 Teoras del liderazgo
1.2.1 Teora de los rasgos
1.2.2 Teora del comportamiento
1.2.3 Teora de las contingencias
1.2.4 Teora de la motivacin de logro
1.3 Tipos de liderazgos
1.3.1 Liderazgo democrtico
1.3.2 Liderazgo delegativo
1.3.3 Liderazgo transformacional
1.3.4 Liderazgo autocrtico
1.3.5 Liderazgo transaccional
1.4 Caractersticas de un lder
1.5 Influencia de un lder
1.5.1 Poder
1.5.2 Poltica
1.5.3 Negociacin
CAPTULO II: PRODUCTIVIDAD
2.1.-Aspectos Generales
2.1.-Forma de medicin
2.2.-Factores que afectan a la productividad
2.2.1 Factores externos de la productividad
2.2.2 Factores internos de la productividad
2.3.-Importancia de la productividad
CAPTULO III: RELACIN ENTRE LIDERAZGO Y PRODUCTIVIDAD
3.1 Liderazgo y productividad
3.2 Optimizacin de la productividad a travs del liderazgo
3.3 Aplicacin segn el mbito
3.3.1 mbito Familiar
3.3.2 mbito Deportivo
3.3.3 mbito Cultural
3.3.4 mbito de la Ingeniera Industrial
V. RESUMEN
VI. CONCLUSIONES
VII. BIBLIOGRAFA

INTRODUCCIN
La presente monografa tiene como finalidad dar a conocer dos factores que
influyen altamente en el mundo de hoy en da: El liderazgo y la productividad,
los cuales deben su importancia a que son dos principios fundamentales en la
vida de todo ser pues constituyen la base de una vida fructfera y exitosa, a su
vez, si bien cada uno desarrolla diversas funciones y toma en cuenta
determinados aspectos por s mismo, el liderazgo y la productividad llegan al
punto de optimizarse mutuamente y sin embargo; a pesar que son trminos
ampliamente usados en todos los mbitos existentes, deportivo, artstico, etc.
son principalmente aplicados en el mbito empresarial, en el cual, se
desenvuelve todo ingeniero industrial, y esto se debe a que son aspectos
determinantes y de amplia influencia para un desarrollo sostenible y de alta
calidad.

CAPTULO I:
EL LIDERAZGO
1.1 INTRODUCCIN
En varias ocasiones de la vida, las personas buscan estar cerca de otras pues
el ser humano es un ser social por naturaleza, esta es la razn por la cual se
crearon pequeas sociedades o grupos humanos, sin embargo lo que vamos a
resaltar aqu, es la presencia de un miembro con caractersticas especiales,
aunque no necesariamente extraas para las personas; en el cual, logra
resaltar sobre los dems sin soberbia alguna y a su vez es quien gua a ellos
hacia un futuro promisorio. La sociedad denomin a este tipo de persona, un
lder; aunque desde tiempos remotos, algunas personas confundan a sus jefes
con verdaderos lderes, por ello se generaban conflictos en ciertas culturas.
Esto sucede tambin en el mbito biolgico, especialmente en los animales al
vivir en manadas, ya que al ms fuerte se le interpone el trmino lder.
En tiempos ms actuales cuando mencionamos el trmino lder, nos ponemos
a pensar en gente que dirige ejrcitos victoriosos, moldean toda una nacin,
crean religiones y doctrinas e incluso llegan a crear un poderoso imperio
corporativo; pero tenemos que tomar en cuenta un cierto factor importante,
para poder conseguir o realizar lo mencionado anteriormente, tuvieron que
organizarse eficientemente y establecer un correcto liderazgo. Por ello, es
necesario tener en cuenta la definicin de liderazgo aunque en s es difcil
determinarla universalmente ya que es un tema muy complejo y posee distintas
definiciones aplicadas a distintos mbitos por lo que a continuacin se dar una
que sea lo ms general posible.

Definicin:
El liderazgo es el proceso de influencia entre lderes y seguidores para lograr
los objetivos organizacionales por medio de algn cambio.
Para poder analizar ms a fondo esta definicin, vamos a fragmentarla en 5
palabras claves:

Lderes y seguidores
Mientras una persona pertenezca a un grupo, va a tener 2 caminos por
escoger: Ser lder o ser seguidor. Obviamente si la persona siente que
no est preparada para estar a cargo, ejercer el puesto de seguidor,
pero no se deber sentir inferior por ello, ya que existe una gran relacin
de reciprocidad entre el lder y sus seguidores, es decir, el lder influye a
sus seguidores y al mismo tiempo ellos influyen al lder aportando ideas.

Influencia
Es el proceso mediante el cual un lder comunica sus ideas para ganar
la aceptacin de ellas y motivar a sus seguidores a ser parte de esta
nueva ideologa a travs de un cambio, es por ello que la influencia es la
esencia del liderazgo.

Objetivos organizacionales
Los objetivos trazados deben beneficiar a la organizacin, no a los
intereses personales de los lderes y aparte ellos son los que dirigen
hacia dichos objetivos mas no establecen las metas, estas son
establecidas por todo el grupo para conseguir un futuro deseado.

Cambio
Una buena organizacin siempre est dispuesta en aceptar y ser
eficiente durante un proceso de cambio; el lder debe verlo como una
oportunidad para desarrollar mejores ideas en mejorar la situacin actual
y teniendo en cuenta que el cambio mundial es constante y rpido.

1.2 TEORAS SOBRE EL LIDERAZGO

La teoras tiene un valor prctico, porque se utilizan para entender, elaborar
pronsticos y controlar mejor un liderazgo efectivo.
1.2.1 Teoras de los Rasgos:
Esta teora nace de las bsqueda de identificar un conjunto de rasgos o
caractersticas, que distinguen a los lderes de los seguidores o de los lderes
efectivos de los lderes no efectivos.
Aunque no exista un lista especfica con todos los rasgos, se ha identificado
algunos rasgos que se relacionan con el xito del liderazgo.

Confianza en s mismos. Los lderes usan su autoconfianza

como indicador de la eficacia, no dudan en que pueden resolver
cualquier problema.
Lugar de control. El verdadero lder no cree en la mala suerte,
confa en su conocimiento, destreza, astucia y habilidad para el
logro de los objetivos
Estabilidad. Los lderes conocen sus debilidades y fortalezas, por
lo que estn orientados a mejorar las cosas y no ponerse a la
defensiva.

1.2.2 Teora del comportamiento:

En la bsqueda por encontrar el mejor estilo de liderazgo, los investigadores
intentaron identificar las diferencias en el comportamiento de los lderes
efectivos frente aquellos no efectivos. La investigacin del comportamiento se
enfoca por encontrar formas de clasificar el comportamiento, que facilite
nuestra comprensin acerca del liderazgo.
1.2.3 Teora de las contingencias:

El paradigma de la teora de las contingencias enfatiza la importancia de los

factores situacionales, incluida la naturaleza del trabajo desempeado, el
entorno y las caractersticas de los seguidores. Un aspecto de esta
investigacin es descubrir el grado al cual el trabajo gerencial es el mismo o
difiere entre los diversos tipos de organizaciones , niveles de la gerencia y
culturas.
1.2.4 Teora de motivacin de logro:
Esta teora intenta explicar y predecir el comportamiento y desempeo con
base en la necesidad de logro, de poder y de afiliacin de una persona.
La necesidad de logro es la preocupacin inconsciente por excelente de logros
por medio de nuestros propios esfuerzos, las personas que tienen un alto nivel
de necesidad de logro tienden a exhibir rasgos de locus de control interno,
estas personas se caracterizan por querer asumir responsabilidades
personales para resolver los problemas, buscan formas de hacer un buen
trabajo, como lograr alto extraordinario o importante en el progreso profesional.
Se desempean bien en situaciones no rutinarias, desafiantes y competitivas
mientras que las personas con una bajo nivel de necesidad de logro no lo
hacen as.
1.3 TIPOS DE LIDERAZGOS
En la actualidad existen varias formas de clasificar a los tipos de lderes, entre
las principales se encuentra que clasifica al lder de acuerdo a sus
caractersticas. Esta clasificacin nos dice que existen cinco tipos de lderes,
los cuales son:
1.3.1 Liderazgo democrtico:
Tambin llamado liderazgo participativo, este tipo de liderazgo se caracteriza
porque el lder promueve la participacin de todo el grupo; haciendo valer sus
opiniones, pero la decisin final la toma l. La ventaja de este tipo de liderazgo
es que se gana motivacin, confianza e identificacin con la organizacin al
hacer que las ideas de los empleados contribuyan con el trabajo, pero se
vuelve desventaja cuando se tiene un desacuerdo en dos o ms ideas,
haciendo que el proceso de trabajo se vuelva lento.
1.3.2 Liderazgo delegativo
En este tipo de liderazgo el lder trata de no intervenir o solo interviene si lo ve
necesario dando as poco control a los trabajadores. La desventaja de este tipo
de liderazgo es que existen empleados que necesitan de tener presin para
realizar un buen trabajo a tiempo, pero aunque no lo crean, este tipo de trabajo
tambin tiene una ventaja. Esta ventaja se da cuando se tienen empleados con
iniciativa, autonoma y que son apasionados con su labor, aumentando as su
creatividad y satisfaccin en el da a da.
1.3.3 Liderazgo transformacional:
Este tipo de liderazgo se destaca por la gran capacidad de comunicacin que
posee el lder para conseguir sus objetivos y transmitir a sus colaboradores su
visin de cambio. Este liderazgo posee la ventaja de que al motivar con
facilidad a sus trabajadores y poseer la solidez necesaria para al hacer algn
cambio, la produccin aumente y sea ms eficiente. La desventaja sera que si

no llega a tener completamente un equipo eficiente el resultado no sera el

esperado.
1.3.4 Liderazgo autocrtico:
En este tipo de liderazgo solo el supervisor toma las decisiones sin
participacin de los colaboradores. La desventaja es clara, al hacer que sus
colaboradores no participen en las decisiones hace que estos solo acaten
ordenes, mostrando as su falta de compromiso, desmotivacin e inclusive una
renuncia a la organizacin, pero este tipo de liderazgo te da mucha ventaja en
organizaciones que se dediquen a trabajos donde la toma de decisiones deber
ser en tiempos muy rpidos como por ejemplo en las finanzas.
1.3.5 Liderazgo transaccional:
En este tipo de liderazgo se basa en tener una transaccin entre los lderes y
colaboradores. En esta transaccin se busca darle una motivacin al
colaborador para que realice sus funciones de una manera ptima. La ventaja
es que al tener a los trabajadores motivados el lder puede estar seguro que se
beneficiara por la tarea que realicen, pero la desventaja es que al
acostumbrarlo a esto, hacen que el colaborador vea predecible que siempre
recibir recompensa, la que en mayor de los casos es econmica.
1.4 CARACTERSTICAS DE UN LDER
Los lderes poseen ciertos rasgos que los diferencian considerablemente de los
dems y por lo general son razn de apreciacin del grupo, adems si nos
basamos en la teora de los rasgos, podemos apreciar que esta nos otorga una
serie de rasgos universales de los lderes, claro est que no todos los lderes
han desarrollado la totalidad de estas pero en el camino se puede ir mejorando
cada uno de esos aspectos.

Dominio:
Un lder debe estar apto para asumir responsabilidades y saber
desempearlas a travs de la distribucin del trabajo en sus seguidores,
a su vez debe ser consciente de las capacidades de ellos para saber
qu tarea entregar a cada uno de ellos.

Locus de Control Interno:

Los lderes siempre creen que controlan su destino y que su
comportamiento afecta de forma directa a su desempeo, adems se
trazan ellos mismo objetivos con estrategias para poder cumplirlos en un
futuro no muy lejano. Una prueba clara de control interno es que
muestran una gran confianza personal y aprenden de sus errores, en
vez de echar la culpa a otros o a creer que siempre poseen mala suerte.

Inteligencia emocional:

Los lderes resaltan 4 aspectos de la inteligencia emocional: Primero,

la conciencia personal, esta permite reconocer las fortalezas y
limitaciones lo que generar mayor confianza en la persona; segundo, la
conciencia social, est muy relacionado con la empata porque describe
la accin en la que el lder se pone en el lugar de sus seguidores,
analizando sus necesidades y su actitud al grupo; tercero, la
autoadministracin, gracias a ella los lderes son capaces de poder
evitar los actos destructivos como la ira o enojo por frustracin a travs
de la integridad y automotivacin; por ltimo, tenemos la administracin
relacional que permite entablar eficaces relaciones de seguidor - lder al
momento de comunicarse y no solo eso, tambin enfoca el medio por el
cual el lder influye a los dems.

Gran energa
Todo lder se enfoca siempre en lo positivo y emana un aura de energa
positiva hacia sus seguidores, el optimismo es una de las principales
armas del lder para enfrentar las adversidades mostrando tolerancia
ante ellas.

Integridad
Cuando decimos que un lder es ntegro nos referimos a que posee
honestidad y tica al momento de manejar los objetivos del grupo. Los
seguidores al presenciar honestidad de parte del lder, generar
confianza y esta otorgar ms seguridad en la toma de decisiones de la
organizacin.

1.5 INFLUENCIA DE UN LDER

Adems de un excelente trabajo, que se requiere para avanzar en una
organizacin? Para ascender por la escalera corporativa, tendr que influir en
las personas, ganar poder, gestionar la poltica organizacional, construir redes y
negociar para obtener lo que desea. Recuerde que el liderazgo es el proceso
de influencia de los lderes y seguidores para lograr los objetivos
organizacionales por medio del cambio. Lderes y seguidores influyen entre s,
porque todos somos lderes potenciales. La influencia es tan importante que se
conoce como la esencia del liderazgo. La influencia ejerce un efecto directo en
el desempeo organizacional y en su xito profesional.

1.5.1 Poder
Es lograr influir sobre los dems. Algunas personas consideran al poder como
la capacidad para hacer que los individuos hagan lo que uno quiera que hagan
o la capacidad de hacer algo a las personas o para ellas .Estas definiciones
pueden ser ciertas, tienden a otorgar al poder una connotacin manipuladora y
negativa, como el viejo refrn de Lord Acton, El poder corrompe. El poder
absoluto corrompe absolutamente.

Poder de Posicin: Se deriva de la gerencia; as esta persona

disfruta de mayor poder potencial para influir que un empleado que no
es gerente
Poder personal: Se deriva de los seguidores con base en el
comportamiento del lder. Los lderes carismticos cuentan con un
poder personal, los seguidores tienen cierto poder sobre los lderes.
Los sindicatos a menudo son los resultados de la inconformidad de un
seguidor por el comportamiento del gerente y el deseo de equilibrar el
poder.
Poder experto: Se basa en la habilidad y conocimiento del usuario.
Ser un experto hace que otras persona dependan de usted.
Poder referente: Se basa en las relaciones personales con los
dems ( lealtad y amistad)
Adquisin y prdida del poder: La teora del intercambio social
explica en qu forma se gana y se pierde el poder mientras los
procesos de influencia recproca ocurren al paso del tiempo entre
lderes y seguidores en pequeos grupos. La interaccin social es un
intercambio social y algunas personas conceden un valor ms alto a
la camadera que tiene en el trabajo que al trabajo mismo. En
especial, los miembros de grupo observan a los gerentes, porque
todos ellos tienen expectativas del lder.

1.5.2 Poltica
Existe un vnculo entre poder y poltica; la poltica es el proceso de ganar y
utilizar el poder. La poltica es una realidad de la vida ya que afecta el
comportamiento y las decisiones
Al igual que el poder, la poltica con frecuencia conlleva una connotacin
negativa debido a las personas que abusan el poder poltico. Una forma
positiva de considerar a la poltica es darse cuenta de que es simplemente un
medio de intercambio. Al igual que el dinero la poltica nos ni buena ni mala.

Comportamiento poltico
Creacin de redes: La creacin de redes es una faceta crucial de las
habilidades polticas; la creacin de redes es el proceso para desarrollar
relaciones con el propsito de socializar y hacer poltica.
Los gerentes con xito destinan alrededor del doble de tiempo en la
creacin de redes que los gerentes promedios, as que empiece a
establecer una red continua de datos. Debido a que la creacin de redes
es tan decisiva para el xito profesional.

Reciprocidad

El uso de la reciprocidad incluye la creacin de obligaciones y el desarrollo

de alianzas y utilizarlas para lograr los objetivos

Coalicin

Cada parte ayuda a las dems a obtener lo que pretenden. La reciprocidad

y la creacin de redes se utilizan de manera comn para lograr objetivos
continuos, mientras que la coaliciones se desarrollan para lograr un
objetivo en especfico

1.5.3 Negociacin
Las tcticas de influencia, el poder y la poltica, todo puede utilizarse durante el
proceso de negociacin. sta se utiliza en el manejo de conflictos, la
negociacin es un proceso en el que dos o ms partes entran en conflicto e
intentan llegar a un acuerdo. Las habilidades de negociacin son realmente
importantes? Ya sea que se percate o no, y si le agrada o no, todos somos
negociadores porque intentamos obtener lo que queremos todos los das. La
negociacin es una competencia bsica en la vida; en particular en el mundo
de los negocios, su capacidad de negociacin afecta directamente a su
ingreso, relaciones y estaciones de la vida.

CAPTULO II:
LA PRODUCTIVIDAD
2.1 ASPECTOS GENERALES
La productividad es la relacin entre el resultado de una actividad productiva y
los medios que han sido necesarios para obtener dicha produccin. En el
campo empresarial se define la productividad empresarial como el resultado de
las acciones que se deben llevar a trmino para conseguir los objetivos de la

empresa y un buen clima laboral, teniendo en cuenta la relacin entre los

recursos que se invierten para alcanzar los objetivos y los resultados de los
mismos.
Aumentar la productividad debe ser una estrategia fundamental para cualquier
empresa ya que permite conseguir ingresos, crecimiento y posicionamiento.
Para ello es imprescindible medir y monitorizar de forma continua la actividad
mediante los indicadores de productividad empresarial.
La mejora de la productividad tambin es de vital importancia para la calidad de
vida de un pas ya que repercute en el incremento de salarios y logra hacer
rentable el capital invertido lo que incentiva cada vez ms la inversin, el
aumento de empleo y el crecimiento de la economa. El aumento de la
productividad impulsa el crecimiento de la economa y la competitividad.

2.2 FORMA DE MEDICIN

Hasta ahora tenemos entendido el concepto de la productividad, pero an
varios empresarios no tienen en claro la respuesta las siguientes preguntas:
Para qu medir la productividad? Se puede medir? A continuacin en el
siguiente esquema se indicar 4 razones importantes por la cual se mide la
productividad.

Medicin de la Productividad:
Lneas arriba se mencion la pregunta acerca de la posibilidad de medicin, y
la respuesta es s, mediante la definicin de productividad nosotros podemos

establecer una relacin entre la cantidad producida de bienes o servicios y la

cantidad de recursos utilizados en su elaboracin, como insumos, horas
hombre u horas mquina. Con todo ello podemos establecer la siguiente
frmula de medicin:
Productividad Total = Produccin de Bienes o Servicios
Recursos Utilizados
Ejemplo 1
Supngase que una empresa manufacturera de calculadoras elctricas,
produce 10 000 calculadoras empleando 50 personas que trabajan 8 horas
diarias durante 15 das.
En este caso:
Produccin = 10 000 Calculadoras

Ejemplo 2
Supngase que esta compaa aumenta su produccin a 20%, contratando 10
trabajadores ms, 8 das durante 25 das.
pro

2.3 FACTORES QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD

Si una empresa mejora su productividad automticamente se eleva su calidad
estructural con la posibilidad de aumentar salarios, mayor rentabilidad,
incentivos para inversionistas, bsqueda de nuevos mercados y lo ms
importante generacin de empleos.
Para lograr dicho objetivos debemos identificar y diferenciar los factores
externos e internos que afectan a la produccin de dicha empresa, adems de
proponer soluciones para hacer ms eficientes las lneas de trabajo y mejorar
la organizacin.
2.3.1 Factores externos de la productividad empresarial
Son todos aquellos que estn el ambiente o contexto que rodea a la empresa y
guardan relacin con ella.

La calidad y disponibilidad de los recursos ya que afecta a la produccin

de productos y servicios.

La disposicin de la industria, los cambios en el sector y la aparicin de

nuevos competidores lo que hace es que aumente la competitividad
incentivando la mejora continua en la clima y la cultura organizacional.

El nivel de capital y su aumento, el cual facilita o no el nivel de inversin

futuro

Los avances tecnolgicos ya que mejoran el nivel y calidad de los

conocimientos y los equipos utilizados
El entorno macroeconmico y microeconmico.
El gobierno con las reglamentaciones hacia los distintos tipos de
empresas segn su rubro.

2.3.2 Factores internos de la productividad empresarial

Son todos aquellos que estn incluidos dentro de la empresa y en la parte
productiva de la misma.

Un ptimo mantenimiento de todo el equipo para asegurar un

funcionamiento en perfectas condiciones y continuado, evitando paradas
que afecten a la productividad.
Adopcin de las medidas correctivas necesarias para evitar embudos o
cuellos de botella que hagan descender la produccin.
Uso eficaz de todas las mquinas y capacidades por personal
correctamente calificado.
Mejorar los procesos, almacenamiento, sistemas de comunicacin y
control de calidad
Eleccin de las materias primas ms adecuadas, sustituyendolas si
fuera necesario por otras que mejoren la eficacia o utilidad .
Optimizacin del uso de la energa, poniendo en prcticas sistemas de
ahorro.
Control adecuado de los desechos y las sobras. Utilizar sistemas de
reciclaje.
Motivacin de los empleados mediante incentivos salariales,
reconocimientos y promocin personal y laboral, por ejemplo implantando
polticas de recursos humanos que faciliten nuevos modelos de trabajo.
Facilitar un buen ambiente laboral, conocido como clima laboral, lo cual
mejora el rendimiento de los trabajadores.
adecuacin de los empleados en equipos de trabajo con el objetivo de
mejorar las reas que ms conocen por su experiencia de trabajo diario.
Implantacin de sistemas enfocados a una mayor y mejor
especializacin y divisin del trabajo pero que, al mismo tiempo, favorezcan
la coordinacin entre las distintas rea.

2.4 IMPORTANCIA DE LA PRODUCTIVIDAD

En una empresa, la productividad es fundamental para crecer o para aumentar
la rentabilidad. As, la productividad empresarial es el resultado de las acciones

que se deben llevar a cabo para conseguir los objetivos de la empresa y crear
un buen ambiente laboral.
La productividad exige una buena gestin de los recursos que se poseen para
conseguir que todas las labores desarrolladas dentro de la compaa, desde
las que estn destinadas a la fabricacin o produccin del servicio a las que se
refieren a los mtodos utilizados y a la relacin interna de la compaa, sean
eficientes. Finalmente, la productividad suele estar asociada a la eficiencia y al
tiempo: cuanto menos tiempo se invierta en lograr el resultado deseado, mayor
ser el carcter productivo del sistema que utilizamos en nuestra empresa o
negocio. Para lograr una buena productividad empresarial es vital comenzar
por una buena gestin empresarial, es decir, las tcnicas que se aplican al
conjunto de una empresa con el objetivo de mejorar la productividad, la
sostenibilidad, la competitividad y para garantizar la viabilidad de la empresa a
medio y largo plazo.
Ser capaces de detectar los elementos que no funcionan correctamente, es
decir, que no son productivos para la consecucin de nuestros objetivos, es
fundamental para incrementar la productividad de nuestro negocio.
El aumento de la productividad tiene, adems, muchos beneficios para las
empresas, sea cual sea su tamao o sector de actividad:

Ayuda a conseguir los objetivos empresariales. Marcados en mayor

grado y con mayor eficacia.
Supone un gran ahorro de costes. Nos permite deshacernos de
aquellos elementos innecesarios para la consecucin de nuestros objetivos
Supone un gran ahorro de tiempo. Lo que nos da la posibilidad de
realizar un mayor nmero de tareas en un menor tiempo y, generalmente, con
menor esfuerzo. Esto, a la larga, nos permite reservar ese tiempo de ms a
tareas que permitan hacer crecer nuestro negocio.
Dota a nuestro negocio de mayor agilidad. Otorga flexibilidad a la
hora de responder a los cambios en las demandas de nuestros clientes o del
mercado en general.

CAPTULO III:
RELACIN ENTRE LIDERAZGO Y PRODUCTIVIDAD
3.1 LIDERAZGO Y PRODUCTIVIDAD
Actualmente muchos de los problemas que se presentan en las empresas son
debido a causas relacionadas entre los lderes y subordinados, y esto afecta
directamente en el cumplimiento de las metas productivas, en el desempeo de
los trabajadores, en las relaciones entre lder-subordinado, en la productividad
de la empresa, etc. En algunas ocasiones, la empresa se ve altamente
afectada por la falta de capacidad del lder de dirigir a sus subordinados o

porque este no implementa un modelo de liderazgo que sea ms efectivo en el

contexto donde se est desempeando; conociendo esto, se debe familiarizar
con el tema del liderazgo y su influencia en la productividad.
Objetivos especficos

Saber cules son los modelos de liderazgo que influyen en el

comportamiento de los empleados en una empresa.
Mencionar las ventajas de la implementacin del liderazgo en una
empresa
Identificar los factores humanos que inciden en la productividad.

Lo que se pretende en este estudio es analizar de qu manera influyen los

distintos modelos de liderazgo en la productividad en una empresa, para esto,
la manera de abordar el estudio tiene su fundamento en el mbito del
comportamiento organizacional, se deben comprender primero cuales son los
modelos de liderazgo para identificar cules son los que se pueden aplicar para
modificar el comportamiento del grupo o de los individuos y de esa manera,
mejorar la productividad de la empresa o cumplir con las metas establecidas.
En muchas empresas se puede observar que en ocasiones la falta de
rendimiento, la poca productividad y el mal desempeo de los empleados se
debe no solamente a causas fsicas sino que est relacionado muy
estrechamente en la relacin que tienen los lderes con sus subordinados. El
conocer esto, tendr grandes repercusiones en la empresa tanto en la relacin
a la productividad como tambin para el individuo, esto debido a que este
estudio ayudar a resolver algunos problemas que presentan los lderes con
sus subordinados, problemas que en su mayora repercuten directamente en el
desempeo o productividad del empleado, por esta razn, el conocer un estilo
de liderazgo que permitir una mejor organizacin entre lder y subordinado,
permitir que al final los beneficios sean tanto econmicos como sociales.
La calidad de un lder siempre ha sido un factor importante en la vida humana,
pero conforme pasa el tiempo se ha acrecentado la necesidad de lderes en la
direccin de las empresas y la dificultad de hallar lderes para este puesto. As
como diferentes modelos que han sido estudiados por sus autores durante
aos; el liderazgo ha sido motivo de estudio, por muchos administradores y
empresarios as como tambin el anlisis para el mejoramiento de la
organizacin de las empresas, y gracias a estos estudios las empresas han
podido dirigir el camino que quieren que siga sus empresas y en caso de
detectar algn error o contratiempo imprevisto saber cmo evitarlo antes de
que suceda o como resolverlo fcilmente sin prdida de tiempo o de dinero.
ACTIVIDADES DE UN LDER PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD:
1.- Todos los lderes afrontan el reto de la superacin de la resistencia al
cambio. La gente resistir al cambio si no entiende su finalidad, si produce
demasiada incertidumbre o excesivo caos o si siente que tendr consecuencias
adversas para ella misma o para la organizacin.

La decisin de posicionamiento apunta a la construccin de una nueva

comunidad de intereses comunes, circunstancias compartidas y confianza
mutua. En muchos casos esta comunidad existir por entero dentro de la
organizacin.
Segn el criterio de John Gardner desarrollado en 1990, indica que la habilidad
para la construccin y la reconstruccin de la comunidad no es solo uno ms
de los innumerables requisitos del liderazgo contemporneo. Es una de las
habilidades ms excelsas y esenciales que un lder puede dominar.
3. El lder es responsable de la tica o conjunto de normas que gobiernan el
comportamiento de las personas en la organizacin. Los lderes pueden
establecer un marco tico de varias maneras. Una es demostrar mediante su
propia conducta su compromiso con el marco tico que trata de institucionaliza
3.1 OPTIMIZACIN DE LA PRODUCTIVIDAD A TRAVS DEL LIDERAZGO
Al momento de hablar de cmo interviene el liderazgo en la productividad,
vemos que en las empresas pueden intervenir en cuatro aspectos en
especiales, los cuales son: estrategia, procesos, tecnologa y personal. En la
actualidad los tres primeros aspectos se ven similares en la mayora de
organizaciones que tienen un rubro en comn, pero el aspecto de personal es
lo que lo diferencia.
Es por ello que existe una relacin directa entre la productividad y liderazgo,
por ejemplo: cuando se da motivacin a un personal mostrndole los objetivos
que planeamos conseguir trabajando conjuntamente y los resultados que se
obtendrn; sern fundamentales para el desarrollo de las tareas propuestas,
identificndose con la idea del lder y dando lo mejor de s para un mejor
resultado;tambin la forma en como un lder se desempee ser esencial para
superar malas situaciones, de ser necesario adaptar el tipo de liderazgo que se
requiera dependiendo de la circunstancia que se est viviendo en la empresa
para una mejor productividad.
Competencias de los lderes segn Thornton y Byham
Los psiclogos organizacionales George Thornton y William Byham
propusieron una serie de competencias que todo lder debe seguir en la
empresa para optimizar la productividad, una vez que fueron puestas a la
prctica se obtuvieron resultados muy gratificantes y por ello en estos das son
de vital importancia, a continuacin se mencionan los ms importantes:

Comunicarse por escrito y oralmente con claridad.

Analizar y solucionar problemas.
Planificar, organizar, delegar, controlar.
Promover el desarrollo de los subordinados.
Mostrar sensibilidad.
Mostrar autoridad sobre las personas y el grupo.

Negociar tcnicamente.
Usar la creatividad.
Aceptar riesgos y tomar decisiones.
Mostrar dinamismo y energa.
Mostrarse independiente pero cooperador.

Saber motivar a su equipo.

3.3 APLICACIN SEGN EL MBITO

3.3.1 MBITO FAMILIAR
Dirigir una familia necesita de tanta preparacin y gestin cmo dirigir una
empresa. Si no existen unos objetivos, una misin, unos plazos y una
estrategia, es difcil que la familia tenga un futuro prometedor ya que
generalmente los lderes naturales son el padre y la madre, ellos estn
conscientes de que el bienestar fsico, psquico y espiritual de sus hijos solo
depende de ellos, adems los padres de familia guan, conducen y ejercen
autoridad, en sus manos est la educacin de toda la familia; deben ser un
verdadero modelo de valores y buenos hbitos, para que sus hijos sean
personas de bien. En algunos casos los hijos mayores participan con sus
padres en la educacin de los hermanos menores, son muchas cosas las que
pueden hacer: ensear a estudiar, jugar, hacer amigos, obedecer y respetar a
sus padres.
El buen liderazgo que desarrolla los padres se ve reflejado en que tan
productivos puede ser cada miembro familiar, esto quiere decir, que en una
familia promedio (papa, mama, hijo e hija), cada integrante debe dar buenos
resultados en las actividades que desarrolla, el padre que debe tener un trabajo
fijo y que sus aportes econmicos aumentan peridicamente, la madre
organice y optimice los recursos en la familia y finalmente que el hijo e hija
obtengan buenas calificaciones en la universidad o escuela. Caso contrario
podemos decir que los padres no estn liderando su hogar de forma correcta.
Para lograr que la familia sea productiva los padres deben:
Poder comunicarse con sus hijos de manera emptica, respetar sus
sentimientos y ayudarles a lo largo de su evolucin.
Motivar y fomentar en ellos los valores que defendemos. Debemos
fortalecer los lazos entre ellos, ensearles a ser fuertes por dentro y por
fuera.
Lleguen a acuerdos consensuados por todos. Debemos ser modelo de
ejemplo y aplicar una autoridad positiva.
3.3.2 MBITO DEPORTIVO
En un equipo deportivo es fundamental la existencia de un lder ya que
proporciona una mejora del rendimiento, una mayor estabilidad, mayor
compromiso y motivacin en el grupo que sea capaz de educar, instruir y dirigir
a todos los individuos que conforman el grupo, a su vez, que tenga la
capacidad de motivar, comunicar, convencer y conseguir el compromiso de
todos sus integrantes (entrenadores, preparadores fsicos, jugadores, etc.) para

lograr el objetivo comn, adems, debe ser un ejemplo para los dems,
transmitir confianza, ser responsable, honesto, respetuoso, positivo, justo,
razonable, maduro, asertivo, paciente, capaz de escuchar la opinin de los
dems y de ayudarlos en todo. Por lo tanto, el liderazgo en el deporte, es la
capacidad que tiene un entrenador o un jugador para influir de forma positiva
en el grupo.
En un equipo de ftbol, por ejemplo, la Seleccin Espaola de Ftbol, pueden
existir dos lderes, tendramos por una parte al lder formal, que es el
entrenador, Vicente del Bosque y por otra parte, el lder informal, un jugador,
posiblemente Pepe Reina. Vicente del Bosque, como lder formal, debe
desarrollar una gran tarea, como maestro y entrenador pues debe transmitir a
sus jugadores todo lo que ha aprendido en el mundo del ftbol como
profesional., su conocimiento ms bien es gracias a su experiencia y adems,
su papel tambin es el de crear un inters a sus jugadores por aprender y
entrenar, por tal motivo, debe actuar con disciplina y con autoridad. Con todo
ello, produce una gran tarea, la de integrar a todos los jugadores y crear una
identidad en el grupo que sea capaz de potenciar la capacidad del mismo, por
otro lado, tenemos a Pepe Reina, que como lder informal, es una referencia,
es humilde, tiene grandes cualidades, y cuenta con la responsabilidad de crear
una identidad y prestigio en el grupo, valorar a todos los jugadores que
conforman el equipo, hablar con todos ellos y estar siempre abierto a cualquier
duda y muestra inters por los problemas que tengan algunos de sus
compaeros, tiene buenas relaciones con ellos y da una buena imagen del
equipo.
En definitiva, en un equipo deportivo es esencial la existencia de un lder formal
y un lder informal; evidentemente, en la seleccin Espaola, tal liderazgo ha
sido la causa de sus grandes xitos y campeonatos mundiales, la capacidad de
motivacin y convencimiento ha sido parte de muchos otros factores que han
podido incidir en los destacados resultados obtenidos por dicho equipo en el
ftbol mundial.
3.3.3 MBITO DE VENTAS
Los hombres ms ricos y los empresarios de mayor xito han empezado como
vendedores como por ejemplo, Bill Gates, el magnate de las computadoras y
creador de la firma Microsoft, fruto de su genialidad, no ser lo que hoy es, si
no hubiese sido porque tiene una mayor habilidad como vendedor que como
cientfico. Para el empresario el sabor de un buen negocio es el mismo que
siente el vendedor cuando cierra una venta porque tanto al uno como al otro los
mueven los mismos impulsos, las mismas motivaciones y el mismo reto de
romper las barreras y la continua lucha por superarse as mismo. Las
caractersticas ms esenciales de un exitoso vendedor son:

Ausencia de temores: La mente positiva es la consecuencia, tal vez, de

otro elemento que, tcnicamente hablando, debera ser el ms
importante: no tienen temor. Los vendedores nmero uno no le temen a
nada, confan ciegamente. por ello los factores ms importantes para el
xito gerencial son las capacidades y las metas, las cuotas de venta las
hacen fcilmente alcanzables a diferencia de sus colegas que protestan
por los incrementos de sus cuotas y de sus presupuestos.

Relacin con el cliente: La relacin con el cliente, en realidad, para el

vendedor exitoso comienza con la venta, por lo que a partir de este
momento crean una relacin permanente con el cliente. Los vendedores
nmero uno entregan personalmente sus productos, o ellos mismos lo
empacan en caso de ventas de mostrador, prestan la auditora del
servicio de posventa. En realidad, el objetivo de cada vendedor exitoso
es crear su propia cartera de clientes, y lograr de los mismos una
fidelidad a toda prueba.

Buen humor: Cuando se es de mente positiva y se vencen los temores,

empiezan a florecer otros positivos elementos que ayudan al vendedor
exitoso. Uno de ellos es el buen humor, como consecuencia los
vendedores exitosos disfrutan vendiendo; son divertidos, pero adems
de disfrutar vendiendo disfrutan de la vida, son poseedores de los
mejores gustos, trabajan duro porque se dan gustos a s mismos y a
quienes los rodean, viven bien y por eso sus metas son cada vez ms
exigentes. Es comn en ellos la frase de yo me pongo el sueldo que
quiero no se lamentan de sus ingresos, saben que dependen de ellos y
de nadie ms.

3.3.4 MBITO CULTURAL

Si bien la mayora de los autores consideran al liderazgo como un fenmeno
universal por el cual una persona toma el mando de un grupo para ayudarlos a
conseguir una meta u objetivo, siendo un ejemplo para los dems
transmitiendoles confianza, respeto, honestidad y siendo asertivo al momento
de a conocer su punto de vista mostrando empata con las opiniones de los
dems aunque no necesariamente comparta esa idea, esto no significa que
todos los lderes presenten las mismas caractersticas porque esto puede
cambiar por los tipos de valores que le han sido inculcado a cada persona
desde la infancia, por el tipo de creencia que podra tener ya sean religiosas,
msticas o agnsticas, normas e ideales propios que cada cultura posee y que
finalmente influyen en la conducta del lder, a sus metas, al tipo de estrategia
que l pueda tomar en una determinada organizacin y obviamente tambin a
la percepcin que los seguidores de dichos lderes tienen acerca de ellos. Por
estas razones un buen lder debe tener la capacidad de saber conducir a las
personas teniendo en cuenta sus determinados aspectos culturales as podr
conseguir con mayor efectividad la participacin de los integrantes en busca
del xito.
Veamos un caso que forma parte de la historia ms sangrienta y cruel de la
humanidad en el que Adolf Hitler consigue ser lder alemn, influyendo en el
pensando de los ciudadanos alemanes con el pensamiento de una raza
superior y otra inferior, vemos como los alemanes adoptan la idea de su lder
como suya y apoyan fielmente a las decisiones tomadas sin importarles el
costo humano que pudiesen sacrificar con tal de lograr el objetivo planteado
por su lder, el de ser la nica raza superior existente, se consigue la unin de
muchas personas con un mismo objetivo aumentando los niveles de
productividad en muchos aspectos como en lo blico, aunque para fines
crueles e inhumanos. Vemos entonces cmo las personas se ven influenciadas
por los tipos de pensamientos, creencias, valores de una determinada cultura.

Es el caso totalmente opuesto del lder Dalai Lama quien con su fuerza de
voluntad propia por conseguir la paz luch incansablemente a pesar de los
maltratos y abusos que se le cometi contra l por lo que profesa con su
conducta ejemplar por hacer cambiar el pensamiento y la actitud a muchas
personas, para que adopten y compartan la misma idea para finalmente buscar
el mismo objetivo de conseguir la paz mundial. Vemos cmo influye el ejemplo
de un lder en sus seguidores.
3.3.5 MBITO DE LA INGENIERA INDUSTRIAL
Empecemos por lo que es la ingeniera industrial, es la parte de la ingeniera
que debe aplicarse a todos los factores, incluyendo el factor humano que
afectan a la produccin y distribucin de bienes o servicios. Para poder explicar
ese aspecto de la ingeniera industrial, el ingeniero industrial debe adquirir los
conocimientos necesarios bsicos analtico-matemticos, sin esto, el ingeniero
industrial estara falto de cualificacin suficiente para resolver los problemas de
hoy en da.
Entrando a las caractersticas deseables de un ingeniero industrial
encontramos que est la capacidad de direccin, bueno, muy pocos
ingenieros industriales y en general muy poca gente de cualquier profesin,
esperan que su primer trabajo sea el final de su camino, casi todos nosotros
esperamos mejorar, pero a menos que estemos preparados para dar el
siguiente paso al escaln superior, no es probable que lo logremos, en la
mayora de los probables trabajos de vida profesional vamos a depender de
nuestros conocimientos tcnicos para conseguir y mantener posiciones. Los
ingenieros industriales son contratados por su habilidad para ver y resolver
problemas; si los nuevos ingenieros industriales somos eficaces en esto y
mejor an si destacamos, y no presentamos serios obstculos de personalidad,
pues entonces tenemos los requisitos para retener nuestros puestos. Pero si
nuestras aspiraciones van ms all, debemos saber dirigir a la gente, algo que
aparentemente es fcil, pero a menudo muy difcil de aprender. De hecho,
muchos de los rasgos o caractersticas especiales de un buen directivo pueden
pasar desapercibidos, pero algunos, por lo menos son aceptados como
requisitos indispensables.
Ahora pasemos al liderazgo, este es uno de los rasgos ms difciles de definir,
pero tambin uno de los ms necesarios. El liderazgo se presenta en muchas
personas, al igual que falta en otras, y asimismo, otros rasgos de la
personalidad de un lder pueden tener poco que ver con el liderazgo. Un lder
efectivo puede ser muy brusco, otro tan efectivo como este puede ser muy
suave, un lder efectivo requiere del establecimiento de objetivos y metas
claras, as como de planes para conseguir esos objetivos tambin claros, de tal
manera que sea previsible alcanzar los fines si se sigue el plan. Si el lder
aade una dedicacin entusiasta y sincera a los objetivos y a los planes para
conseguirlos, es muy probable que su ejemplo cunda entre los otros
componentes del grupo. Frecuentemente vemos referirse a alguien que ha
nacido para ser lder, pues esta expresin probablemente est equivocada, ya
que nadie hereda habilidad para el liderazgo, es ms probable que las acciones
que parecen tan naturales sean el resultado de una formacin sazonada con
experiencia hasta el punto de que solo la accin apropiada acude a su mente
en una situacin dada de liderazgo. Ahora vamos con las decisiones, los

ingenieros industriales deben de tomar decisiones, pero las decisiones que

tomen afectarn a la empresa y al personal supervisado. Hay decisiones de
muchas clases, que van desde las ms simples como las que dependen de un
calibre pasa-no pasa, hasta cuestiones con muchas variables e incgnitas y a
medida que un empleado asciende por un escalafn de su empresa, debe
tomar decisiones sobre cuestiones cada vez ms complejas e imprevistas,
debera aprender pronto a tomar decisiones, a examinar los datos conocidos y
a esperar otros datos si son necesarios y pueden ser obtenidos antes de que
haya que tomar decisiones. El que tome una decisin debe aprender a decidir y
actuar basndose en los datos disponibles, asumiendo un riesgo razonable
cuando se dispone de ellos.
Los altos directivos son una especie de aventureros, ya que estn dispuestos a
arriesgarse cuando es decisivo actuar y tomar decisiones en asuntos
importantes de los que se conoce muy poco; estas personas son las que
deciden ampliar una planta en base a probables incrementos de ventas o
trasladar parte de una fabricacin a otro sitio; en base a estas decisiones, se
ver afectada la productividad del trabajo a realizar; en s, nadie puede esperar
acertar en todas las decisiones, especialmente si estn relacionadas con
acontecimientos futuros, es decir, que se dan al azar.

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