Administrao de Recursos Humanos:

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Estratgias de RH,
Relaes com Empregados,
Equipes,
Liderana
Gerenciamento de Desempenho,
Remunerao e Benefcios,
Motivao,
Desenvolvimento de RH ,

1-DEFINIO DE GESTO DE R.H

chamado recursos humanos ao conjunto dos empregados ou dos colaboradores de uma
organizao. Mas o mais frequente deve chamar-se assim funo que ocupa para adquirir,
desenvolver, usar e reter os colaboradores da organizao.
O objetivo bsico que persegue a funo de Recursos Humanos (RH) alinhar as polticas
de RH com a estratgia da organizao.
De acordo com Malik(1998): A Administrao de Recursos Humanos trata com e de pessoas; nesse campo, nada
fcil e, decididamente, pouco objetivo. A ideia de tratar igual o que igual para um administrador traz como
premissa a discriminao adequada entre o bom e o mau, o certo e o errado. No entanto, no existe qualquer garantia
de que a percepo pessoal desse administrador seja partilhada por outrem, menos ainda por aqueles que esto
sendo objeto dessa discriminao.
Administrar pessoas um trabalho que deve ser levado a srio , e O objeto da Administrao de Recursos
Humanos so as pessoas e suas relaes dentro da organizao. No entanto, certamente no esse o seu objetivo.
sempre necessrio identificar os objetivos de quem se est buscando.
A Administrao de Recursos Humanos tem um componente de leis e normas de carter razoavelmente
objetivo, mas, ao mesmo tempo, se assenta sobre relaes interpessoais, que, em qualquer caso (e no apenas se e
quando se est numa organizao), se baseiam em sensaes e percepes. Em qualquer circunstncia difcil aceitar
o grau emocional contido nas relaes e reaes humanas.

2-ESTRATGIAS DE R.H
Modelo de Gesto : O Alinhamento de Estratgias e Pessoas
A gesto e estratgia de recursos humanos envolvem os enfoques estruturais das
organizaes, j que estas podem ser compreendidas como espaos sociais. A capacidade de
envolver as pessoas nas estratgias organizacionais, a compreenso das prticas existentes para
tanto e suas implicaes requisito para o gestor e pesquisador em organizaes, o que denota a
relevncia da disciplina.
Estratgia, tem como definio os recursos sero alocados para se atingir determinado objetivo.
Usada originalmente na rea militar, esta palavra hoje bastante usada na rea de negcios.As
pessoas devem estar envolvidas nas estratgias das empresas.
Os cinco P da definio estratgica de Mintzberg (1987):
1. Estratgia como Plan (plano): forma de ganhar um jogo com regras pr-estabelecidas,
atravs de um processo formal, com forte carcter analtico e de certa maneira
determinstico. Nesta vertente da estratgia podem enquadrar-se a Escola do Planeamento e
a Escola de Design, entre outras;
2. Estratgia como Pattern (padro): consistncia de comportamentos, jogo entre atores
internos e externos, processo de aprendizagem, incrementalismo e construtivismo, modelo
de adaptao evolutiva. Nesta vertente da estratgia enquadram-se a Escola de Recursos e a
Escola do Poder, entre outras;
3. Estratgia como Position (posio): ajustamento entre o exterior e o interior da empresa,
definindo o que se deve fazer e o que no se deve fazer. Aqui, enquadram-se a Escola do
Posicionamento e Escola do Planeamento.
4. Estratgia como Perspective (perspectiva): modo prprio da empresa ver o mundo,
agindo de acordo com essa viso, inbuda de um esprito colectivo. Incluem-se, nesta
vertente, a Escola Empreendedora e a Escola do Conhecimento.
5. Estratgia como Ploy (artimanha): manobra intencional ou no intencional, modo de ao
pr-determinado ou emergente. Nesta vertente podem incluir-se os graus de liberdade de que
a empresa pode usufruir e as armas que detm para poder jogar o jogo da sobrevivncia e

sustentao, incluindo ento a Escola Ambiental.

A verdade que o seu objetivo nico, porquanto se trata de criar valor para o poder
distribuir: seja sob o ponto de vista de mercado, seja sob o ponto de vista de organizao, seja ainda
sob o ponto de vista dos acionistas.
Desenvolvimento estratgico empresarial
O Pensamento Estratgico pode-se enquadrar , como sendo a primeira etapa da anlise
estratgica e est como a primeira de 3 fases da estratgia:
1. Anlise estratgica
2. Formulao da estratgia
3. Implementao da estratgia
Ferramentas do planeamento estratgico:
1. Matriz BCG: A Matriz BCG uma anlise grfica desenvolvida por Bruce Henderson para
a empresa de consultoria empresarial americana Boston Consulting Group em 1970. Seu
objetivo suportar a anlise de portfolio de produtos ou de unidades de negcio baseado no
conceito de ciclo de vida do produto. Ela utilizada para alocar recursos em atividades de
gesto de marcas e produtos (marketing), planejamento estratgico e anlise de portflio.
2. Modelo das cinco foras de Porter : O modelo das Cinco Foras de Porter foi concebido
por Michael Porter em 1979 e destina-se anlise da competio entre empresas. Considera
cinco factores, as "foras" competitivas, que devem ser estudados para que se possa
desenvolver uma estratgia empresarial eficiente
3. Anlise SWOT: uma ferramenta utilizada para fazer anlise de cenrio (ou anlise de
ambiente), sendo usado como base para gesto.
A finalidade de qualquer organizao vender produtos e/ou servios que os consumidores
atribuam valor, visto que s assim estaro dispostos a pagar para o adquirir. Contudo, no chega
proporcionar valor ao cliente, necessrio faze-lo melhor que a concorrncia, a nvel do preo,
performance, rapidez e/ou servio, seno no se consegue alcanar o nvel de rentabilidade exigida
pela empresa.
De uma forma sucinta, apresenta-se os passos mais importantes, a ter em ateno, na
formulao de uma estratgia:
1. Conter as seguintes caractersticas:
Ser baseada nos resultados da anlise do meio envolvente e da anlise da empresa;
Criar vantagem competitiva;
Ser vivel e compatvel com os recursos da empresa;
Promover o envolvimento e compromisso das pessoas envolvidas;
Obedecer aos princpios/valores da empresa;
Ser criativa e inovadora.
Se a formulao da estratgia for de mercado empresarial seriam, nomeadamente:
Segmentao,
Diversificao;
Parcerias;
Qualidade;
Agilidade;
Marca;
Design;
Sinergia;
Diferenciao;

Produto.
3-TRABALHO EM EQUIPE
Trabalho em equipe ou trabalho de equipe quando um grupo ou uma sociedade resolve
criar um esforo coletivo para resolver um problema.
O trabalho em equipe pode tambm ser descrito como um conjunto ou grupo de pessoas que
dedicam-se a realizar uma tarefa ou determinado trabalho.
O trabalho em equipe possibilita a troca de conhecimento e agilidade no cumprimento de
metas e objetivos compartilhados. Na sociedade em que vivemos, o trabalho em equipe muito
importante, pois cada um precisa da ajuda do outro.
A equipe (portugus brasileiro) ou equipa (portugus europeu) um grupo de pessoas que se
junta para atingir um objetivo em comum. Sendo tambm definida como um pequeno grupo de
pessoas com habilidades complementares, que trabalham juntas com o fim de atingir um propsito
comum; pelo qual se consideram coletivamente responsveis ou como um grupo com
funcionamento qualificado, que compreende seus objetivos e est engajado em alcana-los, de
forma compartilhada.
A comunicao entre os membros verdadeira, opinies divergentes so estimuladas. A
confiana grande, assumem-se riscos. As habilidades complementares dos membros possibilitam
alcanar resultados, os objetivos compartilhados determinam seu propsito e direo. Respeito,
mente aberta e cooperao so elevados. A equipe investe constantemente em seu crescimento[2].
As palavras-chave das novas abordagens ao trabalho em equipe so delegao de poder
(empowerment), participao e desenvolvimento.
Relacionada tambm com os elementos da dinmica de uma equipe, que interage e
busca os objetivos:
1. participao: deve haver uma participao equilibrada, no havendo dominante, nem
ausente; dever haver equilbrio;
2. vender ideias: a responsabilidade de cada membro da equipe preparar suas ideias
antecipadamente e apresent-la equipe de forma lgica e equilibrada, possibilitando efetiva
contribuio;
3. renncia: este o elemento mais importante no relacionamento de equipe. Quando os
membros conseguem renunciar uma posio pessoal em prol do grupo, todos saem
ganhando;
4. avaliao: saber avaliar os resultados alcanados pela equipe ao final de um perodo (de um
trabalho, de um projeto ou de um fechamento de ms), buscando eliminar os pontos falhos e
buscar as alternativas que melhores resultados apresentaram;
5. relacionamento: todos so responsveis pelo relacionamento quando so membros de uma
equipe. Se houver um conflito pessoal, deve ser resolvido pelas partes o mais rpido
possvel, pois um conflito no grupo prejudica ao todo e, muitas vezes, impede a realizao
proveitosa das tarefas;
6. realizao das tarefas: de extrema importncia que todos estejam conscientes da sua
responsabilidade em relao realizao das tarefas que cabem ao grupo. Em um
relacionamento interdependente, a falha de um membro pode atrasar toda a equipe.

4-LIDERANA
A liderana um tema importante para os gestores devido ao papel fundamental que os
lderes representam na eficcia do grupo e da organizao. Os lderes so responsveis pelo sucesso
ou fracasso da organizao. Liderar no uma tarefa simples. Pelo contrrio. Liderana exige
pacincia, disciplina, humildade, respeito e compromisso, pois a organizao um ser vivo, dotado
de colaboradores dos mais diferentes tipos. Liderar , de uma forma bem clara ,pode ser entendida
como a gesto eficaz e eficiente das pessoas de uma equipe ,para que se atinja os objetivos
propostos pela organizao.
Existem quase tantas definies de liderana quantas as
pessoas que tentaram definir o conceito.
(Bass, 1990)
4.1-DEFINIO- NOO DE LIDERANA
Considera a liderana como um processo de influncia que afeta a interpretao dos eventos
pelos seguidores, a escolha dos objetivos, a motivao dos seguidores para cumprir os objetivos, a
manuteno das relaes de cooperao e do esprito de equipa, e a obteno de apoio e cooperao
de pessoas exteriores ao grupo ou organizao. (Yukl, 1994: 5)
4.2- LIDERANA E GESTO

4.3- GESTORES E LDERES

GESTORES gerenciam;
LDERES- Lideram
OS "CHA"
Na rea de treinamento h um hbito de se separar os objetivos de treinamento segundo a
taxionomia de Bloom: os famosos CHA:
- Conhecimentos,
- Habilidades e
- Atitudes.
As habilidades de um Lder so facilmente transmitidas e incorporadas pelo treinamento. O
conhecimento tambm relativamente fcil de ser transmitido e incorporado.
Porm nas atitudes que se forma e se identifica um lder. Para moldar ou eliciar uma atitude, ou
conjunto de atitudes, uma sala de aula um espao fsico e temporal muito pequeno para a
transmisso e a incorporao. Ns costumamos dizer que as atitudes vm do bero.
AVALIAES 360 E A 1SNDROME DE TSSIA
As avaliaes 360 so um forte instrumento que confere aos participantes uma sintonia fina entre
como eles se percebem (autopercepo) e a percepo dos outros sobre a minha pessoa
(heteropercepo). Este tipo de avaliao e confrontao de percepes ajuda e fomenta a mudana
de atitudes quando focada como instrumento de acompanhamento de evoluo e negociao de
desempenhos futuros, inclusive de atitudes. O mais baixo nvel deste tipo de avaliao evita a
"sndrome de Tssia".
As seis definies de liderana abaixo, para mim so todas equivalentes:
1- LIDERAR conectar os seus empregados ao seu negcio.
2-LIDERAR obter e manter empregados que ajam e trabalhem como proprietrios.
3- LIDERANA a arte de fazer com que os outros tenham vontade de fazer algo que voc est
convencido que deva ser feito.
4- LIDERANA a arte de mobilizar os outros a batalhar por aspiraes compartilhadas.
5- LIDERANA a arte de obter resultados desejados, acordados e esperados atravs de
empregados engajados.
6- LDER o portador da autoridade legitimada, ou seja, aquele em quem se reconheam motivos
para ser ouvido, acatado e seguido. (Benedito Milioni).
O significado de liderana para gerncia, ou chefia. Ocorre a mudana :
GERENCIAR colocar para trabalhar os seus empregados no seu negcio.
GERENCIAR obter e manter empregados que ajam e trabalhem como empregados.
GERNCIA a arte de fazer com que os outros faam algo que voc est convencido que deva ser
feito.
GERNCIA a arte de mobilizar os outros a batalhar.
1 Vrias pessoas navegam na maionese, se achando por cima da carne seca, quando outros os veem como aquela
pessoa que "T Se Achando.

GERNCIA a arte de obter resultados desejados, acordados e esperados atravs de empregados.

4.4- TIPOS DE LDERES :
A) Autoritrio - aquele que determina as ideias e o que ser executado pelo grupo, e isso implica
na obedincia por parte dos demais. extremamente dominador e pessoal nos elogios e nas criticas
ao trabalho de cada membro do grupo. Conduta condenvel, esta postura e no vlido este tipo de
comportamento. uma pessoa ditadora e soberana, o que comanda o grupo s pensando em si, no
aceita as ideias de outro membro do grupo , uma pessoa dspota tambm subestimando e diminui
o grupo.
Consequncia: A reao do grupo de modo geral fica hostil e se distancia por medo.
B) Indeciso- No assume responsabilidade, no toma direo efetiva das coisas, vive no jargo
deixa como esta ,para ver como que fica.
Consequncia: A reao do grupo ficar desorganizado, gera insegurana e atritos, como um
barco sem leme, no sabe para onde vai.
C) Democrtico- o lder do povo, pelo povo, e para com o povo, preocupa-se com participao
do grupo, estimula e orienta, acata e ouve as opinies do grupo, pondera antes de agir. Aquele que
determina, junto com o grupo, as diretrizes, permitindo o grupo esboar as tcnicas para alcanar os
objetivos desejados. impessoal e objetivo em suas crticas e elogios. Para ele, o grupo o centro
das decises. Acreditamos que a ao do lder democrtico de suma importncia para o progresso
e sucesso de uma organizao. Tal como um sacerdote, que posso dar o exemplo de Moiss do
Egito,( quando estava com o povo defendia Deus, quando estava com Deus defendia o povo).
Consequncia: A reao do grupo de interao, participao, colaborao e entusiasmo.
D) Liberal - Aquele que participa o mnimo possvel do processo administrativo. D total liberdade
ao grupo para traar diretrizes. Apresenta apenas alternativas ao grupo.
Consequncia: A reao do grupo geralmente ficar perdido, no ficando coeso.
E) Situacional - aquele que assume seu estilo de liderana dependendo mais da situao do que
da personalidade. A postura deste lder brota ante as diferentes situaes que ele detecta no dia-adia. Possui um estilo adequado para cada situao.
Consequncia: A reao do grupo de segurana e motivao por certo tempo.
F) Emergente - Diz respeito aquele que surge e assume o comando por reunir mais qualidades e
habilidades para conduzir o grupo aos objetivos diretamente relacionados a uma situao especifica.
Por exemplo, num caso extraordinrio, onde determinadas aes devem ser traadas de imediato.
Consequncia: O grupo reage bem, participa, colabora, sabendo que se houver emergncia, o lder
saber o que fazer.
O lder e sua conduta
A conduta do lder deve ser nica e definida, sem oscilaes e posies contraditrias. Deve o lder
portar-se de forma idntica em todos os campos de atuao.
Requisitos para uma boa Liderana:
1) No seja Pedantista : demonstrao ostensiva de que sempre sabe mais que os outros.
2) No seja Megalomanaco : mania de grandeza
3) No seja Paroleiro : falar exageradamente. Isso forma disfarada de mentir.
4) No seja Reclamador : Nunca esta satisfeito. Nada satisfaz.
5) No seja Inconstante : mudando de atitude a toda hora.
6) No seja Egosta : pensar somente em si , cuidar s de si.

7) No seja Precipitado : tomar atitudes imprudentemente.

8) No seja Antiptico : personalidade indesejvel.
5- GERENCIAMENTO DO DESEMPENHO
O desempenho dos seus empregados um componente fundamental no desempenho de sua
Organizao. As revises de desempenho mostram uma das ferramentas mais poderosas de que
voc dispe para assegurar uma fora de trabalho envolvida e produtiva.
O processo de Gesto do Desempenho- Um ciclo integrado

Assim, a Gesto do Desempenho, enquanto processo integrado vai garantir aos empregados:
Qual estejam ao corrente daquilo que a organizao espera deles
Qual o seu contributo do quadro geral
Que se apliquem, de forma a atingirem os objetivos
Que compreendam de que forma o seu desempenho ir ser avaliado
Que tenham capacidade para aceitar e corresponder aos desafios que
lhes so propostos
Que a empresa reconhea a sua importncia, e receba uma remunerao adequada ao seu
desempenho avaliao de desempenho pode ser definida como a identificao e mensurao das
aes que os colaboradores de uma organizao realizaram durante determinado perodo. A
avaliao de desempenho tem como objetivo diagnosticar e analisar o desempenho individual e
grupal dos funcionrios, promovendo o crescimento pessoal e profissional, bem como melhor
desempenho. Alm disso, fornece Administrao de recursos humanos informaes para tomadas
de decises acerca de salrios, bonificaes, promoes, demisses, treinamento e planejamento de
carreira, proporcionando o crescimento e o desenvolvimento da pessoa avaliada.
Atravs da avaliao de desempenho mais fcil fornecer feedback s pessoas da
organizao, baseado em informaes slidas e tangveis, e auxili-las no caminho para o
autodesenvolvimento. Outro benefcio a possibilidade de descoberta de talentos resultante da
identificao das qualidades de cada pessoa da organizao.
Gesto de desempenho
A gesto do desempenho, apresenta-se atualmente como o modelo mais completo para o
acompanhamento do desempenho dos colaboradores, pois engloba o planejamento,
acompanhamento e avaliao do desempenho, com o intuito de melhorar o trabalho, objetivando
estimular o atingimento de metas organizacionais e a promoo do desenvolvimento dos recursos
humanos.
O planejamento, deve ser feito a partir da misso, viso, anlise do ambiente interno e
externo da empresa, identifica as metas a serem conseguidas. O acompanhamento das aes,vem
em seguida para verificar se as mesmas esto de acordo com as metas estabelecidas, identificar as
discrepncias entre as aes realizadas e esperadas e ento desenhar as aes de desenvolvimento e
capacitao.
Mtodos de avaliao de desempenho
Existem vrios sistemas, ou mtodos, de avaliao de desempenho. Os mtodos mais
tradicionais de avaliao de desempenho so:
A. Escalas grficas de classificao: o mtodo mais utilizado nas empresas. Avalia o
desempenho por meio de indicadores definidos, graduados atravs da descrio de desempenho, que
varia de ruim a excepcional. Para cada graduao pode haver exemplos de comportamentos
esperados para facilitar a observao da existncia ou no do indicador. Permite a elaborao de
grficos que facilitaro a avaliao e acompanhamento do desempenho histrico do avaliado.

B. Escolha e distribuio forada: consiste na avaliao dos indivduos atravs de frases

descritivas de determinado tipo de desempenho em relao s tarefas que lhe foram atribudas, entre
as quais o avaliador forado a escolher a mais adequada para descrever os comportamentos do
avaliado. Este mtodo busca minimizar a subjetividade do processo de avaliao de desempenho.
C. Pesquisa de campo: baseado na realizao de reunies entre um especialista em avaliao de
desempenho da rea de Recursos Humanos com cada lder, para avaliao do desempenho de cada
um dos subordinados, levantando-se os motivos de tal desempenho por meio de anlise de fatos e
situaes. Este mtodo permite um diagnstico padronizado do desempenho, minimizando a
subjetividade da avaliao. Ainda possibilita o planejamento, conjuntamente com o lder, do
desenvolvimento profissional de cada um.
D. Incidentes crticos: enfoca as atitudes que representam desempenhos altamente positivos
(sucesso), que devem ser realados e estimulados, ou altamente negativos (fracasso), que devem ser
corrigidos atravs de orientao constante. O mtodo no se preocupa em avaliar as situaes
normais. No entanto, para haver sucesso na utilizao desse mtodo, necessrio o registro
constante dos fatos para que estes no passem despercebidos.
E. Comparao de pares: tambm conhecida como comparao binria, faz uma comparao entre
o desempenho de dois colaboradores ou entre o desempenho de um colaborador e sua equipe,
podendo fazer o uso de fatores para isso. um processo muito simples e pouco eficiente, mas que
se torna muito difcil de ser realizado quanto maior for o nmero de pessoas avaliadas.
F. Auto-avaliao: a avaliao feita pelo prprio avaliado com relao a sua performance. O ideal
que esse sistema seja utilizado conjuntamente a outros sistemas para minimizar o forte vis e falta
de sinceridade que podem ocorrer.
G. Relatrio de performance: tambm chamada de avaliao por escrito ou avaliao da
experincia, trata-se de uma descrio mais livre acerca das caractersticas do avaliado, seus pontos
fortes, fracos, potencialidades e dimenses de comportamento, entre outros aspectos. Sua
desvantagem est na dificuldade de se combinar ou comparar as classificaes atribudas e por isso
exige a suplementao de um outro mtodo, mais formal.
H. Avaliao por resultados: um mtodo de avaliao baseado na comparao entre os
resultados previstos e realizados. um mtodo prtico, mas que depende somente do ponto de vista
do supervisor a respeito do desempenho avaliado.
I. Avaliao por objetivos: baseia-se numa avaliao do alcance de objetivos especficos,
mensurveis, alinhados aos objetivos organizacionais e negociados previamente entre cada
colaborador e seu superior. importante ressaltar que durante a avaliao no devem ser levados
em considerao aspectos que no estavam previstos nos objetivos, ou no tivessem sido
comunicados ao colaborador. E ainda, deve-se permitir ao colaborador sua auto-avaliao para
discusso com seu gestor.
J. Padres de desempenho: tambm chamada de padres de trabalho quando h estabelecimento
de metas somente por parte da organizao, mas que devem ser comunicadas s pessoas que sero
avaliadas.
K. Frases descritivas: trata-se de uma avaliao atravs de comportamentos descritos como ideais
ou negativos. Assim, assinala-se sim quando o comportamento do colaborador corresponde ao
comportamento descrito, e no quando no corresponde.
Uma mudana marcante nos mtodos de avaliao a passagem do avaliado como ser passivo para

ser agente. Alm disso, a introduo do conceito de competncia, compreendido como o conjunto
de conhecimentos, habilidades e atitudes do indivduo (ZARIFIAN, apud SOUZA, 2005, p.96)
levou criao de novas formas de avaliar as pessoas em uma organizao:
A. Avaliao 360 graus: neste mtodo o avaliado recebe feedbacks (retornos) de todas as pessoas
com quem ele tem relao, tambm chamados de stakeholders, como pares, superior imediato,
subordinados, clientes, entre outros.
B. Avaliao de competncias: trata-se da identificao de competncias conceituais
(conhecimento terico), tcnicas (habilidades) e interpessoais (atitudes) necessrias para que
determinado desempenho seja obtido.
C. Avaliao de competncias e resultados: a conjugao das avaliaes de competncias e
resultados, ou seja, a verificao da existncia ou no das competncias necessrias de acordo
com o desempenho apresentado.
D. Avaliao de potencial: com nfase no desempenho futuro, identifica as potencialidades do
avaliado que facilitaro o desenvolvimento de tarefas e atividades que lhe sero atribudas.
Possibilita a identificao de talentos que estejam trabalhando aqum de suas capacidades,
fornecendo base para a recolocao dessas pessoas.
E. Balanced Scorecard: sistema desenvolvido por Robert S. Kaplan e David P. Norton na dcada
de 90, avalia o desempenho sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e
do aprendizado e crescimento. So definidos objetivos estratgicos para cada uma das perspectivas
e tarefas para o atendimento da meta em cada objetivo estratgico.
[editar]Erros no processo de avaliao
1. Efeito de Halo/Horn a tendncia em estender uma avaliao positiva (efeito de Halo) ou
negativa (efeito de Horn) de uma pessoa para todos os itens da avaliao, sem fazer uma anlise
adequada de cada um dos fatores separadamente. Se ele bom em algo, automaticamente torna-se
bom em tudo. Ou o contrrio.
2. Tendncia Central Por medo ou insegurana, o avaliador deixa de atribuir notas muito baixas
para no prejudicar o avaliado; ou muito altas, para no ter que justific-las no futuro.
3. Efeito de recenticidade Costuma-se destacar na memria do avaliador apenas os fatos mais
recentes. Dificilmente consegue-se lembrar de tudo que aconteceu num perodo de um ou dois anos.
Nesse caso, seria importante adotar a prtica de realizar anotaes frequentes.
4. Erro constante (Complacncia / Rigor excessivo) Por vezes, cada avaliador adota o seu prprio
padro de desempenho. Isso faz com que alguns paream muitos complacentes, enquanto outros
seriam rigorosos demais. Definir conjuntamente um padro de desempenho essencial para reduzir
essas caractersticas pessoais.
5. Erro de "primeira impresso" Sabe aquela estria de que "a primeira impresso a que fica"?
Isso tambm acontece na avaliao de desempenho. Nesse caso, o avaliador tem que tentar se
concentrar no perodo atual, e no em avaliaes passadas. As pessoas mudam e merecem obter o
crdito por seu desenvolvimento profissional.
6. Erro de semelhana (auto-identificao) O avaliador costuma ser mais favorvel queles que
se parecem consigo mesmo, seja pelas caractersticas profissionais, pelos interesses pessoais, pela
formao na mesma faculdade ou por pertencer ao mesmo grupo social.

7. Erro de fadiga / rotina Depois de preencher o 152. questionrio, ningum consegue mais
distinguir as diferenas entre as pessoas. No se deve preencher uma avaliao atrs da outra.
8. Incompreenso do significado dos fatores de avaliao Se os fatores de avaliao no estiverem
claramente definidos, poder ocorrer erros de interpretao e ocasionar distores nos resultados.
Para alguns, ser pontual estar no posto de trabalho exatamente no horrio determinado. Para
outros, cinco minutos de atraso no seria motivo de uma avaliao negativa. Distinguir o que
"atraso", por exemplo, seria um processo essencial para tornar tal item bem definido para todos.
(Fonte: http://www.rh.com.br/Portal/Desempenho).
6-RENUMERAO E BENEFCIOS
Segundo Minamide (2008), a remunerao estratgica deve representar um elo entre o
funcionrio e a nova realidade das organizaes. Ela deve se adequar a as caractersticas da empresa
e levar em conta o seu planejamento para o futuro, o funcionrio deve se sentir valorizado
contribuindo para o sucesso da organizao e atingindo as metas estabelecidas. Com isso a empresa
consegue uma maior aproximao com seu funcional.
TIPOS DE REMUNERAO ESTRATEGICA
6.1 REMUNERAO FUNCIONAL
Minamide (2008) coloca que a remunerao funcional ou plano de cargos e salrios, o sistema
mais tradicional existente. Em geral ela aplicada em empresas que crescem muito rpido em um
curto espao de tempo, onde freqente certa desorganizao. Esse sistema gera um equilbrio com
os salrios praticados no mercado e promove uma igualdade de salrios dentro da empresa, gerando
um sentimento de justia entre os empregados. A remunerao funcional composta da descrio
dos cargos, avaliao de cargos e faixas de salrios, poltica e pesquisa de salrios.
6.2 REMUNERAO INDIRETA
Para Sebrae (2008) a remunerao indireta tambm conhecida como benefcios e incentivos. Os
benefcios so formas que as empresas praticam de responsabilidade social como, por exemplo,
seguro de vida, assistncia medica ou complementao de aposentadoria. uma forma de atrair e
manter as pessoas na organizao. Os incentivos ajudam a manter a conscincia e a
responsabilidade do trabalhador e podem ser oferecidos na forma de viagens, computadores,
eletrodomsticos entre outros.
Para Minamide (2008) o grande desafio das empresas e flexibilizar os planos de benefcios para
seus funcionrios, dando a opo de escolher o que melhor se ajusta para eles e suas famlias
6.3 REMUNERAO POR HABILIDADES
Oliveira e Ribeiro (2002) destacam que a remunerao por habilidades tem o objetivo de valorizar
os funcionrios por sua capacidade e o aperfeioamento delas. Nesse tipo de remunerao o que
vale no o cargo que o individuo ocupa, mas sim o uso de suas habilidades para o trabalho. O
funcionrio se sente motivado para buscar sempre o aperfeioamento, gerando vantagens para a
empresa como a flexibilidade e fcil adaptao, viso sistemtica, inovao e comprometimento do
funcionrio, reduzindo a rotatividade.

Minamide (2008) argumenta que neste tipo de remunerao, os aumentos de salrios esto
vinculados ao processo de certificao, onde o funcionrio deve demonstrar o domnio exigido para
desempenhar a funo ao cargo. O tempo de permanncia no cargo irrelevante para o aumento, o
mais importante realmente so as habilidades desenvolvidas. A gesto de recursos humanos passa a
ter papel fundamental na empresa, pois dever monitorar e estabelecer as devidas certificaes das
habilidades.
6.4 REMUNERAO POR COMPETNCIA
Minamide (2008) coloca que a remunerao por competncia cresceu por diversos fatores como o
crescimento do setor de servios, aumento por profissionais qualificados, reduo da estrutura
hierrquica rgida. Diante disso as empresas esto procurando identificar os conhecimentos,
comportamentos e atitudes que os profissionais devem possuir para enfrentar essa nova realidade.
Para Oliveira e Ribeiro (2002), a remunerao por competncia abrange o trabalho administrativo,
que se caracteriza pela incerteza, abstrao e criatividade. A empresa que deseja implantar tal
modelo de remunerao dever descobrir que habilidades e competncias so essenciais para a
organizao. Determinar essas habilidades e competncias no tarefa fcil para a organizao,
porm depois que for identificada, a organizao dever buscar tais competncias nos indivduos ou
grupos dentro da organizao.
6.5 PARTICIPAO NOS LUCROS E RESULTADOS
Para Silva (2008), o Programa de Participao nos Lucros e Resultados (PPLR) se tornou uma
forma de mobilizao interna e de compartilhar responsabilidades entre os colaboradores a fim de
difundir a comunicao da filosofia de gesto e das estratgias da empresa. Esse tipo de programa
busca juntar os objetivos de vrias reas dentro da empresa com aqueles definidos pela alta
administrao. Esse modelo de remunerao visa alavancar os resultados da empresa atravs do
comprometimento dos funcionrios. (www.administradores.com.br/).
6.6- BENEFCIOS TRABALHISTAS
Benefcios Trabalhistas
Todas as empresas ou equiparadas a esta, que admitirem trabalhadores como empregados
devem seguir as normas da CLT, a qual considera empregado toda pessoa fsica que prestar servios
de natureza no eventual ao empregador, sob a dependncia deste e mediante salrio.
A partir da criao da CLT (Consolidao das Leis Trabalhistas), em 1943, os trabalhadores
passaram a contar com normas que regulam as relaes individuais e coletivas de trabalho
Muito influenciada pela persistente luta sindical, a Constituio de 1988 criou vrios benefcios
trabalhistas e consagrou outros j existentes na CLT, quais sejam, entre outros:
- Dcimo terceiro salrio (remunerao anual de um salrio mensal);
- Abono constitucional das frias (1/3 da remunerao das frias);
- Frias (remunerao anual de um salrio mensal).

 - Licena paternidade de cinco dias corridos por nascimento de filho;

- Repouso semanal remunerado de 1 dia em cada semana trabalhada;
- Adicional na resciso sem justa causa de 40%, incidentes sobre o saldo da conta do FGTS;
- FGTS (8% da remunerao, depositado em nome do trabalhador, numa conta vinculada).
- Licena paternidade de 5 dias corridos;
Carteira de trabalho assinada desde o primeiro dia de servio;
Exames mdicos de admisso e demisso;
Repouso semanal remunerado (1 folga por semana);
Salrio pago at o 5 dia til do ms;
Vale-transporte com desconto mximo de 6% do salrio;
Licena maternidade de 120 dias, com garantia de emprego at 5 meses depois do parto;
Licena paternidade de 5 dias corridos;
Horas-extras pagas com acrscimo de 50% do valor da hora normal;
Garantia de 12 meses em casos de acidente;
Adicional noturno de 20% para quem trabalha de 22h as 5h;
Faltas ao trabalho nos casos de casamento (3 dias), doao de sangue (1 dia/ano), alistamento
eleitoral (2 dias), morte de parente prximo (2 dias), testemunho na Justia do Trabalho (no dia),
doena comprovada por atestado mdico;
Aviso prvio de 30 dias, em caso de demisso;
Seguro Desemprego
3- Benefcios Previdencirios
Benefcios Previdencirios so as necessidades bsicas de seguridade social previstas no
sistema previdencirio brasileiro, conforme o decreto 3048/99
Quanto ao Segurado:
Aposentadoria por Invalidez;
Aposentadoria por Idade e Tempo de Contribuio;
Aposentadoria por Idade;
Aposentadoria Especial

 Aposentadoria Proporcional
Auxlio- Doena;
Auxlio Acidente
Salrio Maternidade;
Salrio Famlia;

Quanto ao dependente:
Penso por Morte;
Auxlio-Recluso.

Aposentadoria por invalidez devida ao segurado, for incapaz para o trabalho e insuscetvel de
reabilitao para o exerccio de atividade que lhe garanta a subsistncia, sendo-lhe paga enquanto
permanecer nessa situao.
a) Idade mnima: no tem;
b) Carncia: 12 contribuies;
c) Clculo : feita uma mdia aritmtica simples dos maiores salrios de contribuio
correspondentes a oitenta por cento de todo o perodo contributivo.Sendo que a renda mensal do
benefcio de prestao continuada ser calculada aplicando-se sobre o salrio-de-benefcio o
percentual de 100% (cem por cento).
Aposentadoria por tempo de contribuio benefcio devido aos segurados que tiverem
contribudo durante 35 anos, para o homem, e 30 anos para a mulher.
a) Idade mnima: no tem.
b) Carncia:Ter de contribuio 35 anos o homem e 30 anos a mulher
c) Clculo: media aritmtica simples sobre os maiores salrios de contribuio referente aos 80 por
cento do perodo contributivo e aps aplicado o fator previdencirio
d) Prazo pagamento: Para o empregado, inclusive domstico, a partir da data de desligamento do
emprego, quando solicitada at 90 dias aps o desligamento ; e a partir da data de entrada do
requerimento, quando no houver desligamento do emprego ou quando solicitada aps 90 dias do
desligamento.
Aposentadoria por idade benefcio concedido em razo da idade avanada do segurado.
a) Idade mnima: 65 anos homem e 60 anos mulher;
b) Carncia: 180 contribuies
c) Clculo; media aritmtica simples sobre os maiores salrios de contribuio referentes aos 80 por
cento do perodo contributivo e aps aplicado o fator previdencirio
d) Prazo pagamento: Para o empregado, inclusive domstico, a partir da data de desligamento do
emprego, quando solicitada at 90 dias aps o desligamento ; e a partir da data de entrada do
requerimento, quando no houver desligamento do emprego ou quando solicitada aps 90 dias do
desligamento.
Aposentadoria especial benefcio concedido ao segurado que realize seu trabalho em condies

prejudiciais sade ou sua integridade fsica.

a) Idade mnima: 15, 20 ou 25 anos em atividades expostas a agentes lesivos sade;
b) Carncia: 180 contribuies
c) Clculo : A Lei n 9.032/95 fixou a renda mensal em 100% do salrio de benefcio, observado,
para os segurados que implementaram os requisitos at a vspera da vigncia da Lei n 9.876 datada
de 26/11/99, o clculo sobre a mdia dos ltimos trinta e seis salrio de contribuio, e, para os que
passaram a ter direito ao benefcio aps tal data, o clculo estabelecido para os segurados em geral,
previsto no artigo 29 da Lei 8.213/91, tal seja, na mdia aritmtica simples dos maiores salrios-decontribuio correspondentes a oitenta por cento de todo o perodo contributivo
Aposentadoria proporcional por tempo de servio so aposentadorias que seguem as regras da
emenda 20/98, a ser concedida aos segurados que atendiam determinados requisitos at 16 de
dezembro de 1998.
a) Idade mnima :i53 anos homem e 48 anos mulher;
b) Carncia: 30 anos homem e 25 anos mulher , O trabalhador que ingressou no sistema ter direito
ao benefcio, desde que comprove um perodo adicional de contribuio equivalente a, no mnimo,
quarenta por cento do tempo que, em 16 de dezembro de 1998, faltava para atingir o limite de
tempo citado anteriormente
c) Clculo: A aposentadoria proporcional corresponder a 70% da mdia dos salrios de
contribuio (base do recolhimento) e subir cinco pontos porcentuais por ano a mais de trabalho.
Para o segurado filiado previdncia social at 28 de novembro de 1999, inclusive o
oriundo de regime prprio de previdncia social, que vier a cumprir as condies exigidas para a
concesso dos benefcios do Regime Geral de Previdncia Social, no clculo do salrio-debenefcio ser considerada a mdia aritmtica simples dos maiores salrios-de-contribuio,
correspondentes a, no mnimo, oitenta por cento de todo o perodo contributivo decorrido desde a
competncia julho de 1994, multiplicado pelo fator previdencirio,
Penso por morte benefcio concedido ao dependente em decorrncia do falecimento do
segurado.
a) Requisitos: bito do segurado;
b) Carncia: no tem;
c) Clculo: valor da aposentadoria;
d) Pagamento: do bito se requerida at 30 dias ou, aps este prazo do requerimento.
Salrio-maternidade o benefcio devido segurada, durante 120 dias, com incio 28 dias antes
e trmino 91 dias depois do parto.
a) Requisitos: nascimento do filho;
b) Carncia: 10 meses para contribuintes individuais, facultativos e segurados
especiais;Contribuinte empregada no h carncia;
c) Clculo: 100% do salrio da trabalhadora;
d) Pagamento: data do parto, podendo antecipar em at 28 dias.
Salrio-famlia o benefcio devido ao segurado empregado e ao trabalhador avulso de baixa
renda, na proporo do respectivo nmero de filhos ou equiparados, menores de 14 anos, ou
invlidos, de qualquer idade.
a) Requisitos: nascimento do filho;
b) Carncia: no tem;
Auxlio-recluso devido ao dependente do segurado de baixa renda recolhido priso.

a) Requisitos: recolhimento a estabelecimento prisional;

b) Carncia: no tem;
c) d) Pagamento: do recolhimento se requerido em at 30 dias ou, aps este prazo, do requerimento.
Auxlio-doena benefcio devido ao segurado que ficar incapacitado temporariamente para o
trabalho por mais de 15 dias.
a) Requisitos: incapacidade temporria;
b) Carncia: 12 contribuies;

DOENAS QUE NO NECESSITAM DE CARNCIA

Tuberculose ativa
Hansenase
Alienao mental
Neoplasia maligna
Cegueira
Paralisia irreversvel e incapacitante
Cardiopatia grave
Doena de Parkinson
Espondiloartrose Anquilosante
Nefropatia grave
Doena de Paget (Ostete deformante) em estgio avanado
Sndrome da Deficincia Imunolgica Adquirida (AIDS)
Contaminao por Radiao (Comprovao atravs de laudo mdico )
Auxlio-acidente quando decorrente de acidentes de qualquer natureza, acidentes do trabalho e
equiparados, doena do trabalho.
a) Requisitos: acidente decorrente do trabalho ou doena adquirida pelo trabalho;
b) Carncia: no tem;
c) Clculo: O valor do benefcio corresponde a 50% (cinqenta por cento) do salrio de benefcio
que deu origem ao auxlio-doena corrigido at o ms anterior ao do incio do auxlio-acidente, tal
seja, na mdia aritmtica simples dos maiores salrios-de-contribuio correspondentes a oitenta
por cento de todo o perodo contributivo.
d) Pagamento: da cessao do auxlio-doena at a concesso da aposentadoria.
Abono anual devido ao segurado ou ao dependente que, durante o ano, recebeu auxlio-doena,
auxlio-acidente, aposentadoria, penso por morte ou auxlio-recluso.

4- Benefcios dispostos nas Convenes Coletivas

Algumas Convenes Coletivas trazem benefcios devidos aos empregados ,alm daqueles
devidos na legislao trabalhista e previdenciria e quando dispostos nesta, passam a ser direito do
trabalhador que se enquadre nesta categoria .Sendo a empresa obrigada a conced-los aos
empregados.
Dentre os benefcios concedidos temos alguns exemplos como: vale-refeio, planos de
sade, seguro de vida, atividade fsica em ambiente de trabalho, convnios com empresas para
prestao de servios mais baratos, cesta bsica e outros.
Base Legal : Decreto 3048/99 , CLT e CF/88

7-MOTIVAO
7.1-COMENTRIOS DE AUTORES : O ser humano no motivado apenas por estmulos
econmicos e salariais, mas por recompensas sociais e simblicas. O comportamento humano
determinado por causas que muitas vezes escapam do entendimento do homem. Essas causas
chamam-se necessidades ou motivos, que por serem foras consideradas abstratas, levam o
indivduo a um determinado comportamento muitas vezes inexplicvel em busca da satisfao de
suas necessidades (ELTON MAYO, apud CHIAVENATO, 2000).
A Administrao Cientfica baseava-se na concepo do homoeconomicus, a qual o
comportamento das pessoas motivado apenas pela recompensa salarial e material do trabalho.
Esta viso de homem mudou com a to famosa experincia de Hawthorne, desenvolvida por Elton
Mayo e sua equipe. Ela teve o mrito de demonstrar que o pagamento ou recompensa salarial no
o nico fator decisivo na satisfao do indivduo dentro das situaes de trabalho
(CHIAVENATO, 2000).
A motivao absolutamente intrnseca, isto , nasce das necessidades interiores de cada
indivduo, uma fora, uma energia que impulsiona na direo de alguma coisa (VERGARA,
2000).
Frederick Herzberg, na Teoria dos Dois Fatores diz que os fatores motivacionais so
aqueles que fazem com que os indivduos sintam-se especialmente bem. So eles: crescimento,
progresso, responsabilidade, o prprio trabalho, o reconhecimento e a realizao (CASADO,
2002). Frederick Herzberg (apud Maximiano, 2000), formulou a teoria dos dois fatores para
explicar o comportamento das pessoas em situao de trabalho.
7.2- DEFINIO
Conjunto de foras que mobilizam o indivduo para atingir um objectivo como resposta a
um estado de necessidade, carncia ou desequilbrio.
o que leva um indivduo a agir para alcanar algo mediante um comportamento orientado.
7.3-CICLO MOTIVACIONAL
1. NECESSIDADE o motivo, o porqu d ao. provocada por um estado de
desequilbrio ou carncia (falta de bens primrios).
2. IMPULSO a fora de vontade, a energia e dinmica que o indivduo usa para atingir o
objectivo.
3. RESPOSTA a atividade desenvolvida para atingir o objectivo.
4. INCENTIVO o objectivo pelo qual se orienta a ao.
5. SACIEDADE satisfao pelo objectivo concretizado.
7.4-TIPOS DE MOTIVAO
Existem vrias classificaes para as motivaes e classificam-se em 2 grandes grupos.
1. Motivaes fisiolgicas (primrias ou orgnicas)
Esto ligadas sobrevivncia do indivduo e que no resultam de uma aprendizagem so
instintivas.
2. Motivaes sociais (secundrias, culturais)
Dependem da aprendizagem, so um processo de socializao. Necessidade de convivncia,
reconhecimento, xito social, segurana, etc.
Este grupo pode ser subdividido em 2:
a) Centradas no indivduo desejo de segurana, de aceitao social, de enriquecimento;
b) Centradas na sociedade respeito pelo prximo, amizade, amor, etc.

FRUSTRAO
Quando um objectivo no concretizado surge a FRUSTRAO. Depende da idade do indivduo,
natureza da motivao, etc.
Alguns comportamentos resultantes da frustrao so:
1. Agresso
Pode ser direta ou indireta. direta quando se dirige fonte que impediu a concretizao do
objectivo. indireta quando se dirige contra pessoas ou objetos que no esto ligados ao
fracasso.
Em algumas situaes o indivduo pode agredir-se a ele prprio.
2. Apatia
Como o objectivo no concretizado o indivduo desiste e deixa de lutar para o alcanar.
CONFLITO
Estado de tenso que resulta da presso que o indivduo sente por no conseguir concretizar algo.
Por se debater com motivaes contraditrias entre si.
Kurt Lemin reuniu-os em 3 grupos:
1. Conflito aproximao / aproximao
Deciso sobre duas coisas desejveis mas incompatveis (ex.: viajar ou ir a uma festa)
2. Conflito afastamento / aproximao
Que tem aspectos positivos e negativos.
3. Conflito afastamento / afastamento
Escolha entre 2 coisas desagradveis mas inevitveis (ex.: uma criana tem que comer a
sopa ou ir para cama)

7.5-TEORIAS DA MOTIVAO
Teoria de Maslow ou das Necessidades Humanas bsicas (fundador da psicologia humanista)
Maslow estebeleceu uma hierarquia das necessidades, desde a alimentao (necessidades
bsicas) at s necessidades cognitivas ou estticas (necessidades superiores).
Estabeleceu uma estrutura hierrquica das necessidades, partindo do princpio de que se as
necessidades bsicas no esto satisfeitas no se satisfazem necessidades superiores.
Se um indivduo tem fome, incapaz de pensar noutra coisa que no seja alimentar-se.
Esta ideia aplica-se a todas as actividades da vida humana. Todos os homens tm como objectivo a
auto-realizao plena das suas potencialidades.

Teoria de Herzberg ou dos dois fatores

Ao contrrio de outros pensadores, como Abraham Maslow, que tentavam explicar as
necessidades humanas em diversos campos, a Teoria de Frederick Herzberg foi, desde o incio,
baseada no estudo das atitudes e motivaes dos funcionrios dentro de uma empresa.
Herzberg desenvolveu um estudo para tentar entender os fatores que causariam insatisfao
e aqueles que seriam os responsveis pela satisfao no ambiente de trabalho. O resultado destes

estudos foi pela primeira vez publicado em 1959, sob o ttulo "a motivao para trabalhar - The
Motivation to Work"
Os estudos incluram pesquisas, onde os trabalhadores de diversas empresas eram
estimulados a explicitar quais seriam os fatores que os desagradavam, assim como os que os
agradavam na empresa. Os fatores que agradavam ao funcionrio foram chamados de Motivadores.
Aqueles que desagradavam levaram o nome de fatores de Higiene. Por isso, a teoria mais
conhecida como "a Teoria dos dois fatores de Herzberg: Motivao - Higiene".
3-Teoria X e Y- Teoria Comportamental
A Teoria X e a Teoria Y so doi conceitos desenvolvidos por Douglas McGregor e que
representam dois conjuntos de suposies antagnicas que so feitas aos trabalhadores, as quais
servem de base a qualquer teoria de como liderar pessoas dentro de uma organizao:
Teoria X: As organizaes partem do pressuposto de que as pessoas tm averso ao trabalho
e responsabilidade, preferindo ser dirigidas e, por isso, devem ser controladas e motivadas pela
coaco, pela punio, pelo dinheiro ou pelos elogios. Estes pressupostos correspondem
concepo mecanicista dos trabalhadores utilizada pela Escola Clssica e levam as organizaes a
colocar a nfase na satisfao dos factores higinicos definidos por Frederick Herzberg.
Teoria Y: Parte-se da hiptese de que as pessoas so criativas e competentes e consideram
que o trabalho to natural como a diverso ou o descanso. Assim sendo, sob condies correctas
desejam trabalhar, da que fundamental proporcionar-lhe condies para o seu desenvolvimento
pessoal. Estes pressupostos constituem a base da chamada Administrao Participativa.
(www.notapositiva.com )
8-DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
Desenvolvimento Organizacional uma mudana planejada em qualquer parte do sistemas,
sistema concreto (linha de produo) ou sistema de valores (cultura de uma organizao). As
mudanas decorrem da necessidade de modernizar, atualizar, o mundo est mudando a toda
instante, preciso acompanhar a evoluo para no ficar em desvantagem.
8.1-SER HUMANO UM SER PLURAL
A obsesso pela eficcia, pelo desempenho, pela produtividade, pelo rendimento a curto
prazo que esto presentes nas nossas organizaes e na sociedade, levou a maioria dos
pesquisadores a concentrar seus interesses nestas questes e reduzir seus esforos a simples tcnicas
de controle e a ocultar ou desprezar certas dimenses humanas, tais como: a dimenso cognitiva e
da linguagem, a dimenso espao-temporal, a dimenso psquica e afetiva, a dimenso simblica, a
dimenso da alteridade e a dimenso psicopatolgica.
Podemos ento compreender porque, cada vez mais contestam-se esta concepo
instrumental, adaptativa, e mesmo manipuladora da ser humano, interrogando-se sobre as
dimenses esquecidas e outras perspectivas tericas. Deste modo, procuram tornar compreensvel a
experincia humana e captar cada vez mais sua complexidade e riqueza.
"O ser humano sujeito e no objeto da ao"(.http://www.rhportal.com.br).
A rea de Recursos Humanos uma rea multidisciplinar onde, sua aspirao tem como finalidade a
integrao de sonhos e desejos, e percepes.
No mercado competitivo global , desenvolve competncias, dissemina a cultura, os

valores, a misso, a viso, os objetivos, as metas da organizao; discute questes de clima

organizacional, entre outros; bem como tem como tem como principais objetivos:
1. Preparar as pessoas para a execuo de tarefas peculiares sua organizao;
2. Mudar a atitudes das pessoas.Esta mudana de atitude tem vrias finalidades;
3. Desenvolver novas habilidades, conceitos, etc;
4. Transmisso de informaes;
5. Desenvolvimento de conceitos;
6. Aumento da produtividade;
7. Melhorar a comunicao;
8. Diminuir o retrabalho;
9. Melhorar o relacionamento interpessoal;
10. Preparar as pessoas e a organizao no que diz respeito substituio e a movimentao de
pessoas;(http://internativa.com.br/artigo_rh)
8.2-TREINAMENTO
O treinamento uma instituio fundamental na gesto empresarial. Esse papel
generalizadamente reconhecido deve-se correlao entre competncia e otimizao de
resultados, j observada nos primrdios do sistema de fbrica, e que coloca a competncia
profissional como elemento-chave da eficcia empresarial. Para atender a essa nova demanda, o
treinamento comeou a ser sistematizado (BOOG, 1999, p.17).
Segundo Chiavenato (1999a, p.294),
a conceituao de treinamento apresenta significados diferentes. Antigamente alguns
especialistas em RH consideravam o treinamento um meio para adequar cada pessoa ao seu cargo
e desenvolver a fora de trabalho da organizao a partir dos cargos ocupados. Mais recentemente
passou-se a ampliar o conceito, considerando o treinamento um meio para alavancar o
desempenho no cargo. Quase sempre o treinamento tem sido estendido como o processo pelo qual
a pessoa preparada para desempenhar de maneira excelente as tarefas especficas do cargo que
deve ocupar. Modernamente, o treinamento considerado um meio de desenvolver competncias
nas pessoas para que elas tornem-se mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir
melhor para os objetivos organizacionais, e cada vez mais valiosas. Assim o treinamento uma
fonte de lucratividade ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente para os resultados do
negcio.
Vargas (1996, p. 126) considera que:
[...] treinamento e desenvolvimento so a aquisio sistemtica de conhecimentos capazes de
provocar, a curto ou longo prazo, uma mudana na maneira de ser e de pensar do indivduo,
atravs da internalizao de novos conceitos, valores ou normas e da aprendizagem de novas
habilidades.

8.3-O PROCESSO DO TREINAMENTO PROFISSIONAL

Taylor (1995), um dos precursores do estudo da administrao, j mencionava em sua obra a

importncia do treinamento. Em sua teoria da administrao cientfica d nfase a eficincia na
execuo das tarefas para alcanar melhores resultados. O autor fala sobre a influncia da produo
na prosperidade de empregados e empregadores, e conclui que o objetivo mais importante para que

ambos produzam mais deve ser a formao e aperfeioamento do pessoal da empresa, com isso
possvel que se atinja maior rapidez e maior eficincia nos tipos mais elevados de trabalho.
Figura 8.3- Sistema de Treinamento.
Fonte: ODIORNE [1979]

Este processo pode ser visto por meio de uma abordagem sistmica, por meio de uma
sequncia programada de etapas de sua composio Na figura acima, vemos um sistema de
treinamento, onde o mesmo relata que o modelo retratado presume que "as necessidades sejam
identificadas pela organizao, que os processos de treinamento satisfaam essas necessidades e que
a avaliao mea o seu efeito". um plano para restabelecer o desempenho da organizao atravs
de mudana do comportamento de seus profissionais que necessitam de modificao.
De acordo com o modelo descrito acima, as etapas envolvidas so dividas em:
Necessidades de Treinamento
o processo que tem como finalidade identificar as necessidades de indivduos ou grupos
para possibilita a melhor execuo das tarefas que sero necessrias aos objetivos de uma
organizao.
GIL [1994] relata que este processo pode ser efetuado em trs nveis diferentes de
anlise:
Anlise Organizacional: Envolve a empresa como um todo. Est envolvido na identificao do
comportamento da organizao; como se efetua, a que se deve e quais os fatores que iro
dificultar, ou facilitar seu crescimento; quais os recursos que estaro disponveis para a
consecuo de seus objetivos e; quais as reas em que o treinamento se torna realmente
necessrio.
Anlise de Tarefas: Utiliza-se na identificao de atividades que iro compor as tarefas e
determinar o tipo de comportamento organizacional esperado que os colaboradores devem
desempenhar, assim como os seus conhecimentos, habilidades e valores.
Anlise dos Recursos Humanos: Verifica-se at que ponto os colaboradores dispem dos
conhecimentos, habilidades e valores para melhor desenvolverem as suas atividades atuais e
futuras na organizao.
GIL [1994] de acordo com os pressupostos acima vai permitir que entendamos que: os
objetivos da organizao identificados pelos empresrios e construtores so explicitados pela
anlise organizacional, as atividades as quais necessitam de treinamento, pois estas sero
determinadas pela anlise de tarefas e as carncias comportamentais dos indivduos quanto
execuo de suas funes s sero verificadas quanto fazemos a anlise dos recursos humanos.
Esforo de Treinamento
A programao e execuo do processo de treinamento para visa atender s necessidades
diagnosticadas na etapa de levantamento. Nesta programao do treinamento so definidos:

Quais os contedos a serem desenvolvidos;

Quais os mtodos, tcnicas e instrumentos que devem ser utilizados;
Quais os recursos necessrios (infra-estrutura) para coloc-lo em prtica;
Quantas pessoas e servios sero atingidos;
Qual o custo provvel para a sua implementao
Como sero avaliados e mensurados os resultados finais obtidos no treinamento.
GIL [1994] relata que a execuo do treinamento requer algumas providncias como:
A qualificao dos instrutores;
A seleo dos treinandos de acordo com suas aptides e interesses pessoais;
A Qualidade do material e das tcnicas de instruo;
O Envolvimento das chefias.
CARVALHO [1988, p.116] diz que no processo de Treinamento, "aprender significa
adquirir comportamento profissional ou introduzir alteraes em comportamento j assimilado
atravs do aperfeioamento no exerccio do trabalho".
Segundo BASTOS [In: BOOG, 1994, p.142] a aprendizagem pode ser definida como o
processo pelo qual o Homem adquire experincias que o leva a aumentar a sua capacidade, a
alterar disposies de ao em relao ao ambiente e a modificar o seu comportamento.
Avaliao
est inserida no processo de obteno de informaes e nos efeitos que um programa de
treinamento tem na concretizao das metas da empresa.
Est compreendido nos quatro nveis de avaliao abaixo:
Avaliao de Reao: Vai avaliar a reao dos treinandos quanto ao contedo desenvolvido,
mtodos e tcnicas usadas e a atuao do instrutor. Utiliza-se de questionrios;
Avaliao de Aprendizagem: o treinando ser avaliado pelo que aprendeu , o que foi proposto pelo
treinamento. Usa-se entrevistas objetivas ou testes de perguntas abertas;
Avaliao Comportamental: Avalia as mudanas de comportamento do treinando no cargo aps a
execuo do treinamento. o nvel de avaliao mais complexo, pois no pode ser feito de maneira
imediata, geralmente leva algum tempo para que as mudanas comportamentais possam ser
observadas e analisadas. Utiliza-se de amostragem de atividades, dirio do observador, autodirio, entrevistas e questionrios;
Avaliao do Resultado Final: Avalia se os objetivos gerais do programa de treinamento atingiro

as mudanas pretendidas pelas metas da organizao como um todo. A grande dificuldade deste
nvel de avaliao est em separar os efeitos do treinamento dos efeitos de outras atividades e
eventos.
Feedback
Est contido na retroao de resultados, levantados pela avaliao, com a finalidade de
aperfeioar o processo de treinamento. Sendo considerado um facilitador do processo de
aprendizagem, pois fornece informaes a respeito do desempenho dos treinandos.
importante frisar que a abordagem sistmica de treinamento, em sua plenitude, usa
modelos bastante complexos que categorizam e melhor detalham as etapas envolvidas no processo.
Porm , acredita-se que o modelo determinado atende, na sua simplicidade, ao escopo do
trabalho selecionado.
8.4- MTODOS E TCNICAS DE TREINAMENTO
Investir nas pessoas, segundo Boog (1994), uma das mais poderosas ferramentas de
transformao nas organizaes o treinamento e desenvolvimento pessoal, principalmente num
mundo onde as mudanas so constantes e cada vez mais velozes.
Aborda-se os principais mtodos e tcnicas que sero usados no processo de treinamento.
CARVALHO [1988] mostra a diferena entre o mtodo de treinamento e a tcnica de
capacitao. O mtodo de treinamento constitui-se em um conjunto de tcnicas que vai regular as
aes que esto voltadas para o processo de formao. A tcnica de treinamento um
procedimento didtico usado pelo instrutor, cuja finalidade contribuir para a realizao de parte
da aprendizagem do treinando a que se prope o mtodo.
Categorizao dos instrumentos de treinamento. Fonte: TONELLI [1997].
Mtodo prtico
o mtodo no qual o indivduo ir aprender com a experincia que vai adquirindo no dia a
dia longo do tempo com a prtica, ou seja, aprende fazendo. dos mtodos mais antigos do mundo
e a sua maior vantagem est na obteno de resultados a curto prazo, pois no h um espao de
tempo entre a produo e a aprendizagem, podendo avaliar o desempenho do aprendiz quase que
imediatamente.
Entretanto, este mtodo influencia diretamente no comportamento do indivduo, limitando a
sua criatividade e fazendo-o acreditar que aquela a nica forma correta de ao. As tcnicas
utilizadas so:
Entrevistas: uma tcnica que vai possibilitar a aquisio de informaes sobre o aprendizado do
treinando por meio de uma conversa com um profissional da rea, e com isso ter a obteno de
uma viso prtica dos contedos aprendidos.
Estgios: uma tcnica que possibilita o treinando aplicar o seu aprendizado terico por meio da
prtica em uma instituio.
Mtodo Conceitual
o mtodo de aprender pela teoria. considerado o principal instrumento de educao, pois

estimula o senso crtico e a criatividade do treinando. Porm , no garante a transferncia da

aprendizagem para uma situao da realidade, pois no vai afeta o comportamento, pois restringe-se
a opinies ou a adeso a raciocnios lgicos.
Tcnicas utilizadas neste mtodo
Debates: uma tcnica verbal em que um determinado tema ser discutido por vrios grupos com
diferentes pontos de vista. Em geral o debate acaba com o predomnio de alguns pontos de vista,
complementando e ampliando o tema usado em forma de concluses gerais.
Explanao do instrutor: uma tcnica que usa o instrutor como veculo principal para repassar o
conhecimento, com a predominncia da palavra oral.
Segundo BSCARO [In: BOOG, 1994. P.218] "o sucesso dessa tcnica depende quase que
exclusivamente da habilidade do comunicador".
Explanao dos alunos: a tcnica em que o treinando usa exposio verbal, defendendo suas
contribuies sobre o tema. A habilidade do apresentador influencia no sucesso desta tipo de
tcnica.
Material impresso: a tcnica que usa apostilas, livros e textos para o repasse de novos conceitos
aos treinandos. A qualidade do material de impresso e a linguagem utilizada iro e muito
influenciar na motivao dos treinandos e respectivamente no sucesso deste tipo de tcnica.
Painis: Est embasada na discusso entre especialistas , utilizando-se de um auditrio,defendendo
um determinado assunto sob diferentes ngulos e confrontando-os entre si. A plateia escuta e
encaminha as perguntas. A finalidade desta tcnica criar polmica.
Mtodo Simulado
o mtodo de aprendizagem por imitao da realidade. Funciona como uma vivncia
simulada dos conceitos e teorias, sendo o mais adequado no desenvolvimento das habilidades
manuais, verbais e de relacionamento dos treinandos. Segundo VARGAS [1996, p.132] "a
simulao a representao de uma determinada vivncia da vida real, e requer aes e reaes
apropriadas ou a demonstrao de uma habilidade tcnica".
As tcnicas mais utilizadas neste mtodo so:
1. Jogos e exerccios: uma tcnica inseridas em jogos e exerccios dinmicos destinados a
tornar o aprendizado muito mais motivado e menos desgastante possvel para os envolvidos
. Entretanto, a utilizao de tais recursos poder desviar a ateno dos treinandos do
verdadeiro objetivo da tcnica, que a potencializao de alguma habilidade ou aquisio de
conhecimentos atravs de um conceito.
2. Dramatizaes: a tcnica de simulao mais econmica, pois no usa recursos
computacionais ou de maquinrio. Consiste no emprego de atores previamente treinados
com a finalidade de repassar o complemento ou a fixao de conceitos, so realizadas
representaes dramatizadas ou teatralizadas.
3. Jogos de Empresas: Segundo KEYS [1990, P.309] os "jogos empresariais so utilizados
para criar um ambiente simulado dentro do qual mudanas comportamentais e aprendizagem
podem ocorrer e no qual o comportamento gerencial pode ser observado" uma tcnica de
ensino de habilidades empresariais, com a finalidade de mostrar mais de perto uma situao

real por meio de sua competitividade, regras bem definidas, conflitos e envolvimento
[SOUZA, 1997].
.
4. Estudos de caso: So discusses organizadas e sistematizadas de casos da vida real com a
finalidade do treinando identificar os objetivos da ao envolvida, e que sugira vrias
solues alternativas em relao ao caso mostrado.
Mtodo Comportamental
o mtodo relacionado a mudana de comportamento do indivduo em relao ao trabalho,
tendo como a finalidade de no somente atingir as instncias racionais das pessoas, mas
especialmente sua emoo.
As tcnicas utilizadas so:
1. Dinmica de grupo: Tcnica de grupo que trabalha com aspectos comportamentais, busca
atingir as atitudes e amplia a auto-percepo e a sensibilidade dos treinandos.
2. Vivncias: uma tcnica de grupo em que o treinando experimenta situaes sugeridas pelo
instrutor. Tem como objetivo aprender a desenvolver as suas habilidades, ajudar os colegas e
reconhecer deficincias e processos de aceitao de si mesmo e dos outros [TONELLI,
1997].
3. Auto-anlise: BSCARO [1994] mostra mtodos e tcnicas acima descritos , que possuem
uma determinada funo e utilidade. No existe nenhum estudo emprico que comprove que
um determinado mtodo exclusivo o melhor ou que satisfaa todos os objetivos de um
programa de treinamento, e sim, volumosos artigos que defendem determinados mtodos
(geralmente os que esto em moda), sem nenhum respaldo cientfico. sta tcnica por meio
do auto-conhecimento vai analisar os aspectos comportamentais. Sendo o recurso mais
usado para o uso desta tcnica o Feedback.
Existem ainda diversas maneiras para categorizar os mtodos e as tcnicas usuais. Nesta
tabela, resolveu-se utilizar a classificao de URIS [1996], abordando quatro grandes grupos
metodolgicos, sendo que cada um comporta uma variedade de tcnicas, conforme mostra o
quadro :Quadro : Categorizao dos instrumentos de treinamento. Fonte: TONELLI [1997].
Mtodo Prtico

Aprender fazendo

Estgios Entrevistas

Mtodo Conceitual

Aprender pela teoria

Debates
Explanao do instrutor
Explanao dos alunos
Material impresso
Painis

Mtodo Simulado

Aprender imitando a realidade

Mtodo Comportamental

Desenvolvimento psicolgico

Jogos e exerccios
Dramatizaes
Jogos de empresa
Estudos de caso

Dinmica de grupo
Vivncias
Auto-anlise

O principal alvo do
treinamento o
DESEMPENHO;

Seu objetivo final :

RESULTADO.

A SELEO A PEA FUNDAMENTAL EM QUALQUER COMEO.

SELEO DE PESSOAL
1 - CONCEITO:
o processo de identificao do profissional que melhor adequa-se ao cargo vago na
organizao, utilizando da comparao das caractersticas pessoais e profissionais do
candidato com as exigncias do cargo.
2 - OBJETIVO:
Gerar um prognstico, atravs da pesquisa informaes, que possibilite decidir pela
escolha do profissional que apresente o melhor potencial de adaptao, desempenho e
permanncia na organizao.
3 - ETAPAS DO PROCESSO DE SELEO:
3.1 - ANLISE DO PERFIL PROFISSIOGRFICO DO CARGO:
4. Funes, tarefas, responsabilidades,
5. Caractersticas pessoais e profissionais do candidato,
6. Conhecimentos, habilidades e atitudes requeridas.
3.2 - DEFINIO DOS FATORES A SEREM PESQUISADAS:
3. Selecionar as informaes que sero pesquisadas e serviro de base para o processo de
anlise e comparao entre os candidatos.
3.3 - ESCOLHA DOS MTODOS E INSTRUMENTOS DE SELEO:
c) De acordo com as informaes a serem pesquisadas, sero definidos os mtodos e
tcnicas de seleo mais adequados.
3.4 - APLICAO DOS INSTRUMENTOS DE SELEO:
A aplicao dos instrumentos de seleo varia de acordo com o cargo e o nmero de candidatos a
serem selecionados.
3.5 - ANLISE E COMPARAO DOS RESULTADOS:
Sistema eliminatrio - Passa - No Passa ou Anlise de Pr - requisitos.
Sistema cumulativo - Avaliao aps todas as etapas.
3.6 - DECISO FINAL - ESCOLHA DO CANDIDATO:
A responsabilidade da chefia do contratante
3.7 - ACOMPANHAMENTO E AVALIAO DO PROCESSO:
Durante e aps a contratao - R & S e Setor Contratante.

INSTRUMENTOS E TCNICAS DE SELEO DE PESSOAL

1 - ANLISE DE DOCUMENTOS

Curriculum vitae
Ficha de Emprego
Documentao pessoal e profissional

2 - ENTREVISTAS DE SELEO

levantamento de informaes
avaliao tcnica avaliao psicolgica

Podendo ser
individual ou
coletiva

3 - TESTES DE SELEO:

Prova ou Teste Prtico

Prova ou teste de conhecimentos;
Exames mdicos e testes fsicos;
Testes e avaliaes psicolgicos;
Testes psicomtricos;
Dinmicas - simulaes e dramatizaes;

4 - LEVANTAMENTO DE INFORMAES:
antigos empregadores;
referncias pessoais e profissionais;
dados cadastrais e antecedentes;
5 - OUTROS PROCEDIMENTOS NO CONVENCIONAIS:
cincias esotricas;
investigao particular;
declarao de bens e /ou imposto de renda;
convices religiosas, etc. etc. etc.

ENTREVISTAS DE SELEO

1- LEVANTAMENTO DE INFORMAES:
Manter contato pessoal com o candidato para conhec-lo, obter, esclarecer ou
complementar informaes do curriculum ou da ficha de emprego.
2 - AVALIAO TCNICA:
Em geral conduzida por um especialista, tem por finalidade medir o domnio conceitual
do candidato dentro de sua rea de atuao;
Podendo contar ou no com a aplicao de testes prticos.
3 - AVALIAO PSICOLGICA:
Procura identificar caratersticas, posturas, atitudes, valores, crenas, aspectos ticos,
habilidades de comunicao, desenvoltura, comportamentos em situaes simuladas, equilbrio
emocional, elegncia, hbitos, vcios, vida social, familiar, preferncias, tendncias, etc. Etc.
normalmente conduzida por pessoa com experincia, observadora e com excelente senso crtico.
TIPOS DE ENTREVISTAS:
INDIVIDUAIS:
INDICAES
Informaes confidenciais:
Cargos mais elevados:
Detalhamento das informaes:
Tratamento diferenciado:
Avaliao individual:

EXEMPLOS
Negociao de salrios, Avaliao psicolgica;
Diretor, Gerente, Cargos de Confiana;
Ampliar e/ou checar informaes do candidato;
Candidatos internos e externos, ou indicaes;
Conhecimento tcnico, comportamento, etc.

COLETIVAS:

INDICAES
EXEMPLOS
Comparao dos candidatos
Liderana, negociao, esprito de equipe;
Confronto de estilos de atuao
Passividade, agressividade, criatividade;
Comportamento sob tenso
Concorrncia, disputa de espao, ajuda;
Entrevista com dinmicas e simulaes
Necessidade metodolgica
ROTEIRO BSICO DE ENTREVISTA

1- PLANEJAMENTO DA ENTREVISTA:
Conhecimento do cargo;
Elaborao do questionrio;
Cronograma e organizao dos trabalhos (data, hora, local, recursos, etc.);
2- RAPPORT:

Recepcionar pessoalmente o candidato, no demonstrando qualquer grau de intimidade,

mesmo que seja um conhecido.

Proporcionar ao candidato um momento de descontrao, para reduzir o grau de tenso e
desconforto para com o entrevistador e o ambiente.

3- OBJETIVOS DA ENTREVISTA:
Apresentar, de forma sucinta, os objetivos, a durao e a forma de entrevista.
4- DESENVOLVIMENTO DA ENTREVISTA:
Comear com perguntas simples (confirmar dados pessoais);
Se a entrevista coletiva, normalmente se comea com a auto- apresentao dos
candidatos, que em alguns casos j faz parte do processo avaliativo.
Formular as perguntas de forma simples, objetiva e com naturalidade.
Estar atento a tudo o que o candidato diz e no demonstrar espanto ou admirao por
qualquer das suas respostas.
No aconselhvel fazer anotaes, gravaes ou qualquer outro tipo de registro durante
a entrevista, exceto em entrevista de levantamento de informaes, quando os dados do
candidato no estiverem disponveis.
Em entrevistas coletivas pode-se contar com a participao de mais de um entrevistador,
que pode ter a funo de registrar as informaes, desde que o grupo seja informado
deste procedimento.
5- FINALIZAO:
Posicionar o candidato sobre o momento.(Ex:.... tenho uma ltima pergunta)
Abrir um espao para o candidato fazer suas ltimas colocaes.
Abrir um espao para que o candidato possa fazer alguma pergunta. ( elas podem no ser
respondidas, e isto deve ser dito ao candidato)
6- ENCERRAMENTO:
Agradecer ao candidato por sua participao e disponibilidade.
No fazer qualquer comentrio avaliativo ou comparativo.
Informar o candidato sobre a prxima etapa e Encaminh-lo para a sada.
O relatrio da entrevista ou sua avaliao deve ser realizada logo aps a sada do
candidato, para que no haja perda de informaes.
TESTES DE SELEO
1 - PROVAS E TESTES:
So instrumentos utilizados para avaliar os conhecimentos tericos e habilidades prticas
dos candidatos, na execuo das tarefas do cargo. Devem ser utilizados em cargos de
mdio e baixo escalo, exigido o domnio de determinada tcnica ou conhecimentos
especficos.
EXEMPLOS
Lngua estrangeira
Conduo de veculos pesados
Anlise de balano

Legislao trabalhista
Operao de ponte rolante
Desenho mecnico, etc.

2 - EXAMES MDICOS E TESTES FSICOS:

So recomendados em todos os casos de seleo, notadamente naqueles em que o cargo
envolve riscos elevados de acidentes, condies insalubres, esforo fsico rduo, trato com
alimentos, segurana de terceiros, viso acurada, tolerncia a rudos, fora fsica, trabalho noturno,
etc.
3 - TESTES PSICOMTRICOS:
So testes que vo avaliar objetivamente as aptides, capacidades e interesses dos candidatos em
vrios fatores. Os fatores compem o que se chamamos de inteligncia geral. So adequados na
avaliao de candidatos para cargos operacionais, administrativos e tcnicos.
FATORES:
V - Compreenso Verbal: Leitura, analogias verbais, vocabulrio.
W- Fluncia de Palavras: Fluncia verbal, extenso do domnio do vocabulrio.
N - Numrico: Rapidez e exatido em clculos aritmticos.
S - Relaes Espaciais: Visualizar relaes espaciais e duas e trs dimenses.
M- Memria Associativa: Capacidade de memorizao e associao.
P - Rapidez Perceptual: Rapidez em identificar diferenas e semelhanas.
R - Raciocnio: Capacidade de raciocinar indutivamente e dedutivamente.
G - Inteligncia Geral: Tambm chamado de Q.I. - Unio de todos os outros fatores.
TESTES E AVALIAES PSICOLGICAS
CONCEITO BSICO: So tcnicas e instrumentos utilizados na pesquisa e avaliao de
fatores e caractersticas que moldam o comportamento, temperamento, tica, personalidade,
carter, motivao, interesses, equilbrio emocional, ansiedade, agressividade, frustraes,
necessidades, etc.
TESTES PSICOLGICOS :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

PMK - Psico-diagnstico Miocintico - Mira y Lopes

Teste das figuras - Rorschach Zulliger.
Teste da rvore - Karl Koch
Teste da figura Humana Machover
Wartteg - Complementao de Desenhos
Teste da Pirmide Colorida
P. Y. - Escolha de Palavras, e outros.

INDICAES PARA OS TESTES PSICOLGICOS:

A avaliao psicolgica de candidatos feita na maioria dos casos de seleo de
pessoal, seno em todos.

Cargos gerenciais, em qualquer nvel;

Cargos que atuam com atendimento ao pblico;
Cargos que exijam confiana, tica, sigilo, imparcialidade, etc.;
Cargos operacionais que envolvam riscos ao trabalhador e/ou a terceiros;
Cargos que exigem habilidades e posturas especficas. Ex.: Assistente Social;
Cargos sujeitos condies de elevada tenso emocional;
Cargos que exigem equilbrio emocional, tolerncia, negociao, flexibilidade,
criatividade, iniciativa, percepo apurada, sensibilidade, etc.;

DINMICAS - SIMULAES E DRAMATIZAES:

CONCEITO BSICO: So processos projetivos, onde os candidatos so submetidos situaes
relacionadas com as que eles iro desenvolver no exerccio do cargo na organizao. A atuao dos
candidatos ir sofrer uma observao sobre suas posturas, atitudes, habilidades, etc.
Exemplos:

Simulao de atendimento clientes da empresa;

Atividades de negociao e/ou consenso;

Administrao de situaes conflituosas;

Auto- apresentao dirigida - ( Desembarao, Valores, Formao);

Representao de papis - (Gerente, Cliente, Subordinado, vendedor);

Situaes de pane, incndio, acidentes, aula simulada, greve, demisso,

contratao, laboratrio de criatividade, assdio, jogos de empresa, jogos de
sobrevivncia, simuladores, etc.

Assim como os testes psicolgicos, estes instrumentos so de ampla utilizao nos

processos seletivos. Seu uso mais frequentemente indicado como complementao ou
substituio s avaliaes psicolgicas convencionais (testes). Desta forma, se aplicam aos
mesmos casos onde so necessrias informaes sobre posturas, atitudes, tica, habilidades
humanas e tcnicas, controle emocional, e outros fatores psicolgicos e sociais sobre o
candidato.

Bibliografia :

ARAJO, Luis Csar G. Gesto de Pessoas. Atlas,2006.

CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. Campus, 2005.
CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos. Atlas,2003
BOOG, Gustavo G. (coord.). Manual de Treinamento e Desenvolvimento, vol.1 e 2. Pearson
Education, 2006.
DUTRA, Joel. Administrao de Carreiras. Atlas, 1996.
ROBBINS, Stephen. Comportamento Organizacional. Pearson Education,2005.
TAYLOR, Frederick Winslow. Princpios de administrao cientfica. 8 Edio. So Paulo:
Atlas, 1995
.