Sunteți pe pagina 1din 42

ing.

MariaVirginia IUGA

REZUMATUL TEZEI DE DOCTORAT


Contribuii privind proiectarea unui model comunicaional lean
n seciile de producie, cu aplicaie n industria auto

Thesis evaluation commission/Comisia de evaluare a tezei de doctorat:


President/Preedinte:
Prof. Univ. Dr. ing. Liviu-Ion RO CA, Universitatea Lucian Blaga din Sibiu
Members / Membrii:
Prof. univ. dr. ing. Claudiu Vasile KIFOR
Prof.univ.dr.ing. Anca DRGHICI
Prof.univ.dr.ing. Sorin Gabriel POPESCU
Prof. univ.dr. ing. Ioan BONDREA

Scientific Coordinator / Conductor tiinific


Universitatea Lucian Blaga din Sibiu
Universitatea Politehnic Timioara
Universitatea Tehnic din Cluj-Napoca
Universitatea Lucian Blaga din Sibiu

2015

Cuprins
No.
T.

R.

1.
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
2.
2.1.
2.1.1.
2.1.1.1.
2.1.1.2.
2.2.
2.3.
2.4.
2.5.
3.
3.1.
3.1.1.
3.1.2.
3.2.
3.2.1.
3.2.2.
3.3.
3.3.1.
3.3.2.
3.3.3.
3.4.

I.
I.1.
I.2.
I.3.
I.4.
II.

Pagina
T.
R.

Capitol
Cuprins
Lista termenilor i abrevierilor
Lista tabelelor
Lista figurilor
Mulumiri
Prezentare general a lucr rii
Motiva
ia lucr rii
Obiective
Tehnici i metode folosite n cercetarea doctoral
Structura tezei de doctorat
Conceptul Lean
Istoria i evoluia conceptului de lean management
Evoluia conceptului lean, o c l torie cultural
Contribuia american
Contribuia japonez

I
III
VI
X
XII
1
1
2
2
3
5
5
6
6
8
11
14
14
15
17
17
17
18
19
19
20
20
20
21
25
25

II.1.

Lean i noiunea de risip


Lean din perspectiva unui curent modern
Modelul dinamic al conceptului lean
Lean i protecia mediului

III.

Implementarea fabricaiei lean


Transferul fabricaiei lean n organizaii non- japoneze
Modelul Lillrank de transfer al conceptului lean
Transferul instrumentelor lean
Tehnici ale implement rii fabricaiei lean
Abordarea Kaizen
Strategia tras-mpins ( pull-push)
Indicatori de performana ai implement rii fabricaiei lean
Argumente pentru implementarea structurilor de tip lean
Indicatori de performan ai implement rii fabricaiei lean n industrie
Indicatori de performan ai implement rii fabricaiei lean n administraie

III.1.

Modele ale implement rii fabricaiei de tip lean


Fabricaia lean i rolul comunic rii ierarhice de la nivele inferioare c tre
29
nivele superioare n deciziile manageriale

4.
4.1.
4.2.
4.3.
5. IV.
5.1.
5.2.
5.3.

Structuri organizatorice n seciile de producie


Managerii n Gemba: status quo vs. necesar
Standarde ale comunic rii lean
Fabricaia lean: influene i riscuri
Rolul analizei structurale iniiale
Rolul i riscul tehnologiei
Rolul managementului

31
34
35
37
37
37
39

I
IV
VI
VI
VII
1
1
1
1
2
3

No.
T.
R.
5.4.
5.4.1.
5.4.2. IV.1.
5.4.3.
5.4.4.
6.
7.
7.1.
7.2.
8.
8.1.
8.2.
8.3.
8.4.
9.
9.1.
9.2.
9.3.
9.3.1.
9.3.2.
9.3.3.
9.4.

V.
V.1.
V.2.
V.3.
V.3.1.
V.3.2.
V.3.3.
V.4.

9.4.1.
9.4.2.
10. VI.
10.1.
10.2.
10.3.
10.3.1. VI.1.

Pagina
T.
R.

Capitol
Factorul uman n fabricaia lean
Cultura organizaional
Angajamentul salariailor
Implicarea personalului
Impactul vrstei i al sexului
Sisteme de management
Instrumente hard: metodele TPS
Instrumente lean aferente produciei
Instrumente lean de rezolvare a problemelor
Managementul informaii versus managementul cunoaterii n organizaii
lean
Managementul informaiei
Managementul cunoaterii
Relaia ntre managementul informaiei i managementul cunoaterii
Rolul KM i IM in organizaii lean
Managementul informaiei n seciile de producie
Consideraii generale
Indicatori de performan n literatura de specialitate
Sistematizarea grupului de indicatori obinut din surse bibliografice
Etapa I de sistematizare: eliminarea recurenelor
Etapa a II-a de sistematizare: 3W
Etapa a III-a de sistematizare: analiza frecvenelor de apariie
Criterii de selecie a indicatorilor n seciile de producie
Criterii de selecie ai indicatorilor de performan din literatur de
specialitate
Criterii de selecie a indicatorilor de performan pornind de la noiunea
de risip
Time to become lean: model de implementare a fabricaiei lean
Bazele modelului
Sistem de management integrat
Etape de implementare ale LM

Tehnici i metode: implementarea componentei hard


Managementul comunic rii: implementarea componentei soft n secia
10.3.2.
VI.2.
de producie
10.4. VI.3.
Managementul operaional n secia de producie
10.5. VI.4.
ntreprinderea lean
11. VII.
Analiza stadiului actual al comunic rii n seciile de producie
11.1. VII.1. Colectarea datelor i profilul eantionului chestionat
11.2. VII.2. Etapa de analiz a managementul informaiei n secia de producie
11.3. VII.3. Etapa de analiz privind managementul vizual
11.4. VII.4. Etapa de analiz a managementului timpului.
12. VIII.
Implementarea unui flux comunicaional lean n seciile de producie.
12.1. VIII.1. Implementarea Managementului Informaiei
12.2. VIII.2. Implementarea managementului vizual

44
44
47
48
50
51
52
52
55

60
61
61
64
66
68
68
70
73
73
75
77
80

6
6
6
8
8
8
9
10

80
81
85
86
86
87
88
89
90
91
93
95
101
113
117
129
132
138

11

11
12
13
13
13
13
13
14
16
16
17
19

No.
T.
12.3.
13.
13.1.
13.2.
13.3.
13.4.
14.
15.
16.

R.

VIII.3. Implementarea managementului timpului


IX.
Validarea proiectului
Optimizarea vizualiz rii n secia de producie
IX.1.
IX.2.

Optimizarea managementului timpului


Reduceri de costuri obinute c urmare a implement rii proiectului
Motivaia salariailor

X.
XI.
XII.

Concluzii, limit ri i direcii viitoare de cercetare.


Contribuii originale
Anexe
Anexa 1 Cerine ale standardelor calit ii privind indicatorii de
performan
Anexa 2 Cele 5 perspective de sistematizare a indicatorilor de
performan P1-P5
Anexa 3 Analiza frecvenei de apariie a indicatorilor de performan n
literatura de specialitate analizat
Anexa 4 Chestionarul I
Anexa 5 Chestionar II: Validarea proiectului
Anexa 6 Statistici rezultate din chestionarul I
Anexa 7 Evaluarea indicatorilor de performan n funcie de criteriile de
selecie
Anexa 8 Managementul timpului actual versus obiective
Anexa 9 FormularGo&See "
Anexa 10 Formular A3 de rezolvare a problemelor
Anexa 11 Standard Board
Anexa 12 Andon
Anexa 13 Model de escaladare
Anexa 14 Statistici din chestionarul de validare a proiectului
Anexa 15 Reducere costuri prin sc derea timpilor de ntrerupere a liniilor
de fabricaie
Anexa 16 Reducere costuri prin sc derea num rului de transporturi
speciale
Anexa 17 Planificarea implement rii proiectului
Anexa 18 Cascada de comunicare
Anexa 19 Program de instruire
Anexa 20 Curriculum Vitae
Anexa 21 Activitate tiinific
Bibliografie

16.1.
16.2.
16.3.
16.4.
16.5.
16.6.
16.7.
16.8.
16.9.
16.10.
16.11.
16.12.
16.13.
16.14.
16.15.
16.16.
16.17.
16.18.
16.19.
16.20. XII.1.
16.21. XII.1.
17.

T.
R.

Pagina
T.
R.

Capitol

Teza
Rezumat

145
155
160
161
165
171
174
177
XIII

20
20
20
22
22
23
24
IX

XIII
XIV
XXIII
XXVII
XXXVIII
XLI
LXVIII
LXXI
LXXIV
LXXV
LXXVI
LXXVII
LXXVIII
LXXIX
LXXXVI
LXXXVII
LXXXVIII
LXXXIX
XC
XCI
IX
XCIII
XI
XCV
XII

Lista termenilor i abrevierilor


No.
1
2
3
4

Abreviere
Andon
Cg
Cgk
Chaku-Chaku

5
6
7
8
9
10
11
12

Cm
Cmk
CNIPMMR
COR
Cp
Cpk
CW
CZDIS

13

CZELPA

14
15

CZINPA
EFQM

16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38

FAM
FMEA
EOU
FTE
FTY
Gemba
Genchi Genbutsu
GM
Go&See
Heijunka
HRM
HRS
IHS
IM
ISO
ISO TS
IT
ITR
Jidoka
JIT
JLMS
Kaizen
Kanban

39
40
41

KM
KPI
Leader

42
43
44
45
46
47
48
49
50
51

LM
M
MBWA
MCDM
MEP
MPS
MRO
MRP
MSR
Mud

Explica ie
Semnal vizual indicnd starea de funcionare a unui utilaj
Capabilitatea instrumentului de msur
Indexul capabilitii instrumentului de msur
Linie de fabricaie n care piesa finalizate pe un post de lucru este trimis urmtorului post astfel
nct muncitorul se poate deplasa de la o main la alta n interiorul unei celule de lucru
Capabilitatea mainii (utilajului)
Indexul capabilitii mainii (utilajului)
Consiliul Naional al ntreprinderilor Mici i Mijlocii
Codul Ocupaiilor n Romnia
Capabilitatea procesului
Indicele de capabilitate a procesului
Sptmna
Metod de vizualizare: Central/zonal: Ecrane cu informaii generale (statistici, evenimente, zile
libere, etc.) legate de un computer central
Metod de vizualizare: Central/zonal: Panou electronic pentru o zon de producie artnd
starea de funcionare/staionare a tuturor mainilor din zon
Metod de vizualizare: Central/zonal: date statistice listate pe de hrtie, actualizate lunar
European Foundation for Quality Management/Fundaia European pentru Managementul
Calitii
Familiaritate: criteriu de selecie a indicatorilor de performan
Mod de defectare i analiz efectelor s
Facilitatea utilizrii: criteriu de selecie a indicatorilor de performan
Full Time Equivalent/Timp echivalent
First Time Yield/Calitate iniial
Secia de producie
Going on site/deplasarea la faa locului
Compania General Motors
Deplasarea la faa locului
ncrcarea uniform a staiilor de lucru ale liniei de fabricaie
Managementul Resurselor umane
Strategia de dezvoltare a resurselor umane
Investiii n hardware i software: criteriu de selecie a indicatorilor de performan
Managementul informaiilor
Institutul Internaional de Standardizare
Institutul Internaional de Standardizare, specificaie tehnic
Tehnologia Informaiilor
Investiii n instruiri: criteriu de selecie a indicatorilor de performan
Instalaie de oprire automat a liniei de fabricaie atunci cnd se detecteaz defecte la o staie
Just n Time
Comitetul de Munc
Termen utilizat pentru a defini mbuntirea continu (preluat din limb japonez.)
Controlul proceselor de producie utiliznd carduri sau alte semnale care declaneaz nceperea
produciei la staiile de lucru din aval.
Managementul Cunoaterii
Indicatori de performan
n context acestei lucrri s-a utilizat acest termen pentru a desemna persoanele care au n
subordine alte persoane ntr-o organizaie (ex. efii e schimb)
Fabricaie lean/Lean manufacturing
Valoarea medie (statistic)
Management prin inspecii ale obiectivelor
Analiza multicriterial de decizie
Procesul de cretere a eficienei n firma Marquardt
Sistemul de producie Mercedes-Benz
Mentenana bunurilor aprovizionate
Planificarea aprovizionrii ci materiale
Marquardt Schaltsysteme Romnia
Risip

No.
52
53

Abreviere
N; No
NASA

54
55
56
57
58
59
60
61
62

OEE
OEM
One piece flow
PCB
PDCA
PFP
PM
Poka Yoke
PPLBILB

63

PPLELS

64

PPLSTA

65

PPLSTM

66
67
68

ppm
PSP
Pull Production

69
70
71

QPN
R&D
RSCI

72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95

RG
ROA
ROE
ROI
RPN
SD
SFC
SFM
SMED
T, t
TBF
TPM
TPS
TQM
TS
UK
UPM
UA
UT
VMPS
vs.
VSM
WIP
ZPAHO

96
97

ZWHBO
3W

Explicaie
Numr
Naional Aeronautics and Space Administration/Industria naional aeronautic i Administraia
spaiului extraterestru
Efectivitatea echipamentelor
Productori de autovehicule
Principiu care indic micarea continu a semifabricatului ntre paii de lucru
Plcut electronic
Plan-Do-Check-Act (Cercul lui Deming)
Mod de retribuire a personalului n funcie de performan
Managementul de proiect
Instrument/Instalaie de prevenire a erorilor
Metod de vizualizare: Panou la captul liniei (mainii) cu date actualizate interactiv de ctre
personalul de pe linie
Metod de vizualizare: Ecran electronic la fiecare main (linie) cu preluarea electronic datelor
de producie (cantitate produs, defecte, etc.) i vizualizarea lor n timp real
Metod de vizualizare: Indicator de tip semafor operat automat indicnd statusul de funcionare
a liniei/utilajului
Metod de vizualizare: Indicator de tip semafor operat manual indicnd statusul de funcionare a
liniei/utilajului
Numr de uniti raportate la un milion de uniti/Parts per million (rata defectelor)
Planuri de distribuire a profitului
Sistem n care producia din amonte pornete numai la semnalul venit de la unitile productive
din aval
Program de calificare pentru produse noi
Cercetare i dezvoltare
Plan de comunicaie
R: responsabil;
A: aprob;
S: colaboreaz;
... C: consultat
I: informat
Nivelul de maturitate al produsului (indicatorul e solicitat de firma VW pentru produsele noi)
Rentabilitatea activelor
Rentabilitatea capitalurilor proprii
Rentabilitatea investiiilor
Coeficientul de risc (Mod de defectare i analiza efectelor/AMDEC)
Abaterea standard
Comitet de secie
Shop-Floor Management/Management n secia de producie
Single-Minute Exchange of Dies/indic operaia de setare a unui nou echipament/main.
Timp de setare
Interval de timp ntre dou defectri
Mentenana productiv
Sistemul de producie Toyota
Managementul Calitii Totale
Idem cu ISO TS
Anglia/Regatul Unit
Utilitate n conducerea proceselor: criteriu de selecie a indicatorilor de performan
SUA
Interval de timp necesar actualizrii: criteriu de selecie a indicatorilor de performan
Sistemul de producie al organizaiei Virginia Mason
versus
Harta fluxului de valoare
Semifabricate
Metod de vizualizare: Zonal: Suporturi de hrtie (flip charturi) cu date actualizate interactiv de
ctre persona
Metod de vizualizare: Zonal: Tabla alba cu date interactive actualizate zilnic de salariai
Principiu 3W: Cine? Ce? De ce? (Who? What? Why?)

Lista tabelelor
Tabelul 1 Obiective secundare 
Tabelul 2 Tehnici utilizate n cercetare 
Tabelul 3 Cele 7 tipuri de risip 
Tabelul 4 Indicatori privind formarea profesional 
Tabelul 5 Etapa II de sistematizare 
Tabelul 6 Analiza frecvenelor 
Tabelul 7 Grupul de indicatori dup a IIIa etapa de selecie 
Tabelul 8 Criterii de selecie pornind de la noiunea de risip
Tabelul 9 Distribuia timpului actual vs. ideal 
Tabelul 10 Matricea multidecizional
Tabelul 11 Utiliti sintez asociate indicatorilor de performan 
Tabelul 12 Ierarhia indicatorilor de performana 
Tabelul 13 Dinamica timpului ca urmare a implementrii proiectului 
Tabelul 14 Combinaii de calcul 

Lista figurilor
Figura 1 Modele Jackson (1996) i Hobbs (2003) 
Figura 2 Modelul Motwani (Adaptat dupa Motwani, 2003) 
Figura 3 Modelul Toyota dup Liker & Meier (2006) 
Figura 4 Factori de predicie ai succesului implementrii fabricaiei lean (adaptat dup Losonci et al., 2011) 
Figura 5 "Time to become lean": Model de implementare LM 
Figura 6 Pareto privind numrul optim de indicatori 
Figur 7 Importan!a criteriilor * 
Figura 8 Eficiena metodelor de vizualizare
Figura 9 Comunicarea n Gemba conform cu modelul modelul Time to become lean "
Figura 10 Efectele implementrii proiectului
Figura 11 Estimarea optimizrii managementului timpului 

Cuvinte cheie
Comunicare, Lean Manufacturing, Shop Floor, Standarde de comunicare, Management Vizual,
Managementul timpului, Indicatori de performan#a( KPIs)

Mulumiri
Aceast lucrare este rezultatul mai multor ani de experien practic, studiu i cercetare intensiv. Aceast lucrare
nu este numai rezultatul muncii mele ci i rezultatul contribuiei i ajutorului direct sau indirect oferit de alte
persoane, crora doresc pe aceast cale s le mulumesc.
n primul rnd i n mod deosebit mi exprim recunotina fa de mentorul meu prof. univ. Dr. ing. Claudiu Vasile
Kifor, coordonatorul tiinific al acestui demers, pentru ndrumarea sa permanent i pentru standardele de nalt
calitate pe care le-a impus activitii mele de cercetare. Doresc s-i mulumesc pentru ncrederea cu care m-a
onorat, rbdarea i profesionalismul cu care m-a nsoit pe tot parcursul activitii mele doctorale.
De asemenea doresc s mulumesc sincer comitetului de ndrumare care m-a ghidat n toi aceti ani respectiv
profesorului univ. Dr. ing. Liviu Ion Roca, prof. univ. Dr. ing. Ioan Bondrea, i domnului dr. ing. Lucian Lobon
pentru analiza obiectiv a rapoartelor de cercetare pariale, pentru ncrederea i ajutorul lor. Pentru ncredere,
analiza obviectiv a rezultatelor cercetarii i sugestii doresc s mulumesc anticipat membrilor comisiei de
evaluare: prof. univ. Dr. ing. Anca Drghici i prof. univ. Dr. ing Sorin Popescu.

$in s% mul&umesc n mod special conducerii companiei Marquardt Schaltsysteme SCS pentru suport precum 'i
pentru cadrul experimental pe care mi l-a pus la dispozi&ie, f%r% de care acest demers 'tiin&ific nu ar fi fost posibil.
Nu n ultimul rnd doresc s% mul&umesc conducerii Universit%&ii Lucian Blaga 'i a Facult%&ii de Inginerie din
Sibiu, profesorilor, n special domnului dr. ing Mihai Zerbe' 'i doamnei dr. ing Amelia Bucur pentru ajutorul lor
colegial, studen&ilor doctoranzi 'i personalului administrativ al departamentului Doctorate care mi-au fost al%turi
pe toat% durata studiilor doctorale.
n final, dar nu n ultimul rnd, doresc s mul&umesc familiei mele, so&ului 'i fiicei mele pentru rbdarea, suportul
moral 'i ajutorul nepre&uit din to&i ace'ti ani de munc intens.

I. Prezentare general a lucrrii


I.1. Motiva(ia lucr)rii
Competitivitatea organiza*ional% este, pe fondul altual al globaliz+rii, ,ntr-o curba ascendent+ ca urmare a cerin&elor
tot mai mari privind calitatea produselor, a optimiz%rii proceselor industriale 'i a cre'terii investi*iilor n preg%tirea
personalului ct -i a motivarii acestuia. n prezent managerii se confrunt% cu o dilema: realizarea unor produse nalt
calitative n condi&ii de rentabilitate a costurilor (Kifor & Oprean, 2002). De fapt, managerii din ntreaga lume
observ%, sau ar trebui s% observe, risip% la toate nivelurile organiza&iei. Chiar la o foarte rapid% compara&ie cu
principiile sistemului de produc&ie Toyota (TPS) poten&ialul de optimizare apare evident. Actual organiza*ia este
discret amenin*at% de un factor a c%rui importan*% nu pare a fi luat n considerare la adev%rata valoare a importan&ei
sale pentru organiza&ie: fluxul de informa&ie-decizie la nivelul sec&iei de produc&ie. Acesta r%mne n cea mai mare
parte a organiza&iilor, chiar dup% modernizarea proceselor, ancorat% n vechile tipare ceea ce conduce la periclitarea
sustenabilit%&ii noilor procese. Chiar dac% conceptul de lean care st% la baza acestei lucr%ri a fost ini*iat n
industria de automobile, actual aplicarea acestuia a fost extins% cu succes n cadrul altor industrii precum 'i n zona
serviciilor. Adoptarea acestui concept reprezint% o necesitate pentru supravie*uirea organiza*ilor iar demersul,
departe de a fi op&ional, devine obligatoriu pentru a asigura stabilitatea organiza&iilor pe pia*%.
Scopul prezentei cercet%ri doctorale l constituie analiza acestei comunic%ri prin prisma TPS 'i propunerea unui
model de eliminare a pierderilor 'i scurtcircuitelor. n continuare n aceast% lucrare se va folosi pentru sec&ia de
produc&ie 'i termenul japonez Gemba

I.2. Obiective
Obiectivul principal al acestui studiu este de a stabili poten*ialul de mbun%t%*ire al fluxului de comunicare n
sec&iile de produc&ie cu focus asupra domeniului industriei de componente auto, de a crea un model generic de
implementare a fabrica&iei lean (LM) n organiza&ie 'i de a crea uni standard comunica&ional n Gemba bazat pe
acest model. Obiectivele secundare ale acestui studiu sunt cele men*ionate n Tabelul 1
Tabelul 1 Obiective secundare
Obiective secundare
Analiza stadiului actual de implementare a LM, modele .i metode
Analiza stadiului actual a comunic/rii n Gemba
Analiza riscurilor .i barierelor la adresa sustenabilit/0ii LM n organiza0ii
Propunerea unui model original de implementare a LM-ului n organiza0ii
Implementarea etapelor unui standard de comunicare lean 1i validarea rezultatelor ntre-o companie din
domeniul componentelor auto
Crearea unui model 3W original (de ce, cine, ce) pentru a sistematiza indicatorii de performan0/ (KPI)
Propunerea unui concept original, n trei etape de selec0ie a indicatorilor de performan0/ n scopul alegerii
celor mai adecva0i
Crearea unui proces de aplicare a analizei multicriteriale ca metod/ de selec0ie a indicatorilor
Analiza situa0iei actuale privind managementul informa0iilor, managementul vizual 1i managementul timpului
n cadrul industriei romne.ti, cu accent pe industria auto
Propunere de standarde pentru management vizual 1i managementul timpului n sec0iile de produc0ie
Aplicarea 1i validarea standardelor propuse

I.3. Tehnici 2i metode folosite n cercetarea doctoral)


Cercetarea doctoral% s-a bazat pe o abordare structurat% ncepnd de la colectarea informa&iilor privind stadiul
actual al cercet%rii n domeniul de interes pn% la aplicarea 'i validarea modelului propus. Pe tot parcursul
demersului au fost utilizate att metode deductive ct 'i metode inductive. Induc*ia a fost utilizat% pentru integrarea
abilit%*ilor practice dobndite de autor n dezvoltarea de modele avansate -i punerea n aplicare a acestora iar
metoda deductiv% s-a fost bazat% pe formularea de ipoteze -i analize, proiectarea -i validarea lor n situa*ii reale.
Interpretarea rezultatelor este prezentat% ntr-un mod accesibil, n scopul cre%rii posibilit%&ii utiliz%rii informa&iei de
c%tre poten&iali beneficiari.

Tehnicile care au fost utilizate n acest studiu au fost listate n Tabelul 2.


Tabelul 2 Tehnici utilizate n cercetare
Metoda
Studiul .i analiza bibliografic/
Chestionar de cercetare cantitativ/
Brain Storming
Atelier de lucru Kaizen

Management de proiect
Modelare matematic/
Metod/ original/ 3W
De ce; Ce; Cine
Interpret/ri grafice ale rezultatelor
Instrumente de calitate/instrumentele
TPS (5 de ce, Ishikawa, rezolvare a
problemelor A3, etc)
VOC (Vocea Clientului)

Domeniul de aplicare
A presupus, n principal, identificarea stadiului actual al tehnicii n domeniul
cercet/rii.
Tehnica a fost folosit/ de dou/ ori n cercetare, n prima parte n scopul de a
stabili statutul actual al comunic/rii n industrie 1i poten0ialul de optimizare 1i
ulterior pentru a determina rezultatele n urma implement/rii modelului propus.
Acesta metod/ a fost folosit/ n scopul stimul/rii creativit/0ii n organiza0ia n
care s-a efectuat implementarea modelului
Folosit pe tot parcursul implement/rii proiectului. Atelierele de lucru Kaizen au
fost programate, planificate .i dezvoltate conform programului de implementare a
proiectului
Utilizat n timpul implement/rii proiectului. Fiecare etap/ a proiectului a fost
complex/ .i, prin urmare, considerata a fi un proiect n sine
Utilizat/ n scopul de a crea un model reproductibil de selec3ie a indicatorilor de
performan0/
Utilizat/ pentru sistematizarea 1i selec0ia indicatorilor de performan0/
Utilizate n timpul proiectului pentru a determina cauzele r/d/cina ale pierderilor.
Utilizate pentru vizualizarea rezultatelor analizelor statistice
Folosit pentru a defini cerin0ele clien0ilor interni privind comunicarea lean n
sec0ia de produc0ie.
Utilizat pentru planificarea punerii n aplicare a managementului de comunicare
n cadrul companiei

I.4. Structura tezei de doctorat


Lucrarea a fost structurat% n cinci etape, dup% cum urmeaz%:
Prima etap%, analiza stadiului actual al tehnicii reprezint% etapa de cercetare 'i analizare a documenta&iei 'tiin&ifice
privind fabrica&ia lean, transferul 'i implementarea acesteia n organiza&ii, elementele pe care se bazeaz% construc&ia
'i sustenabilitatea ei, riscuri -i factori de influen*%. Aceast% etap% este descris% n tez% capitolele 2-9.
A doua etap%, capitolul 10, propune un model original de implementare a fabrica&iei lean n organiza&ii.
A treia etap% de cercetare, capitolul 11 descrie analiza statusului actual privind comunicarea n sec&iile de produc&ie
n industria romneasc%.
A patra etap%, capitolul 12 descrie implementarea unui standard de comunicare lean conform modelului propus la
capitolul 10 'i rezultatelor chestionarului prezentat n capitolul 11.
Ultima etap%, capitolele 13-15, prezint% analiza rezultatelor implement%rii modelului 'i propune direc&ii de
cercetare viitoare.
O privire de ansamblu ne arat+ urmatoarea reparti&ie a subiectelor pe capitole: ,n Capitolul 2 lucrarea prezint+
informa&ii generale despre conceptul lean 'i direc&iile actuale de evolu*ie; ,n Capitolul 3 este eviden&iat
problematica ridicat+ de implementarea fabrica&iei lean ,n organiza&ii urmat+ de problematica comunic+rii ,n
produc&ia lean ,n Capitolul 4. n continuare, Capitolul 5 prezint+ factorii de influen&a 'i riscurile implement+rii
fabrica&iei lean in organiza&ii iar Capitolul 6 prezint+ informa&ii succinte despre sistemele de management
integrate, ca element predecesor obligatoriu al implement+rii fabrica&iei lean. Capitolul 7 arunc+ o lumin+ asupra
conceptului original de component+ dur+, hard, care se refer+ la tehnicile si metodele Toyota. Capitolul 8
prezint+ un alt element predecesor al implement+rii fabrica&iei lean: managementul cunoa'terii. Capitolul 9
urmare'te o abordare original+ privind sistematizarea si apoi selec&ia indicatorilor de performan&+ ,n sec&iile de
produc&ie iar Capitolul 10 descrie modelul de implementare a fabrica&iei lean denumit Time to become lean
propus de aceast+ cercetare doctoral+. n Capitolul urm+tor, 11, este prezentat stadiul actual al comunicarii ,n

sectii, rezultat ,n urma unui chestionar condus printre speciali'ti lean si practicieni din industrie, cu accent pe
industria furnizoare de componente auto. Capitolul 12 arat+ modul de implementare a pa'ilor privind comunicarea
lean ,n Gemba, ,ntr-o unitate industriala auto, iar ,n Capitolul 13 validarea efectelor proiectului descris ,n capitolul
anterior este realizat+ cu ajutorul unui chestionar intern ,n organiza&ie. Capitolele 14 si 15 traseaza concluziile
prezentei cercetari doctorale, propun direc&ii viitoare de cercetare si prezint+ contribu&iile originale.

II. Conceptul Lean


II.1.

Lean 4i no5iunea de risip)

Conceptul de lean porne'te de la principiul produc&iei din perspectiva clientului -i, ca urmare, a definirii no&iunii de
valoare ca o variabil% dependent% direct de dorin&a consumatorului. Practic fabrica&ia lean este centrat+ pe crearea
de valoare utiliznd resurse minime. n acest context, resursele sunt definite ca fiind: munc% uman%, consumuri
comerciale; consumuri energetice; consumuri de utilit%*i -i investi*ii (Wang, 2010).
Diferen*a esen*ial% ntre conceptul clasic 'i filozofia TPS pentru reducerea acestor consumuri e constituit% de chiar
punctul de plecare: de la produse cu costuri minime n abordarea clasic% la eliminarea pierderilor" n filosofia
Toyota (Liker, 2004).
Potrivit teoriei lui Jackson -i Jones (1996), produc*ia lean se refer% la organiza*iile care opereaz% cel mai eficient -i
eficace posibil, cu cel mai mic cost -i cu risip% zero, un program complet care integreaz% planificarea pe termen
lung n ceea ce prive'te dezvoltarea strategic% cu obiectivele zilnice, n scopul de a orienta organiza&ia c%tre client
'i de a o flexibiliza (Jackson & Jones, 1996).
n cteva cuvinte, LM poate fi descris% ca fiind conceptul menit s% scurteze timpul dintre comanda clientului -i
expedierea produsului c%tre acesta prin eliminarea a tot ceea ce duce la cre'terea costurilor 'i a duratei de execu&ie
(Bicheno, 2004).
Chiar dac% exist% mai multe tipuri de metodologii lean, toate ncorporeaz% -i sunt elaborate pe baza instrumentelor
-i conceptelor fondate -i dezvoltate de TPS (Davis, 2009). Bazat% pe filosofia TPS, fabrica&ia lean este renumit%
pentru accentul pe reducerea celor "-apte risipe", cu scopul de a satisface clien&ii. Potrivit TPS, termenul de risip%
este folosit pentru orice proces care nu conduce la cre-terea valorii ad%ugate a produsului final sau care nu
avanseaz% procesul spre ob&inerea produsului final.
Cele TPS -apte tipuri de risip% definite de Ohno (1988) sunt prezentate n Tabelul 3.
Tabelul 3 Cele 7 tipuri de risip%
Cele .apte tipuri de risip/: TIMWOOD
Transport
Inventar (stocuri)
Mi.care
A.teptare
Supraproduc3ie
Supra procesare
Defecte

Fa&% de aceste tipuri de risip% se adaug% cel al optulea sugerat de Liker & Meier (2006): creativitatea neutilizat% a
angajatului.
Reducerea risipei conduce nu numai la mbun%t%&irea serviciilor c%tre clien&i ci 'i la realizarea unor serii de alte
obiective ,n beneficiul organiza&iei, cum ar fi mbun%t%*irea productivit%*ii, sc%derea timpului de fabrica*ie,
mbun%t%*irea calit%*ii, utilizarea mai eficient% a efortului uman etc. Scopul final este eliminarea acelor activit%&i de
tip risip% pentru care clientul nu este dispus s% pl%teasc%.

III. Implementarea fabricaiei lean


Vorbind despre implementarea fabrica6iei de tip lean, sursele bibliografice subliniaz7 dou7 provoc7ri esen6iale n
abordarea acestui proces n alte organiza6ii dect cele japoneze:
Prima provocare const7 n transferul de know-how, f7r7 a altera informa6ia.
A doua se refer7 la implementarea efectiv7 a conceptului, care implic7 o abordare direct7 a managementului
schimb7rii ct 8i acceptarea unei culturi organiza9ionale noi.

III.1.

Modele ale implement:rii fabrica;iei de tip lean

Potrivit lui Jackson & Jones (1996) implementarea unei fabrica6ii lean ntr-o organiza9ie implic7 o cre8tere a trei
direc6ii principale pe care organiza6ia va construi nou7 domenii de dezvoltare. Dezvoltarea organiza6iei urmeaz7 a
se derula pe cinci nivele de nv79are organiza9ional7. Modelul propus de Jackson este prezentat n Figura 1.

>

Orientarea c tre
client

Conducere

Jackson, 1996

Hobbs, 2003

Strategie

6
Organizare 3

7
Structura

Parteneriate

Cultura
imbunatatirilor

For e

Arhitectura
informatiei

Produc ia

8
5

Managementul
echipamentelor
Tehnologie

Figura 1 Modele Jackson (1996) 8i Hobbs (2003)

Pe de alt7 parte Hobbs (2003) propune ca model de implementare a fabrica6iei lean o abordare metodic7 <i
disciplinat7. Modelul propus, ilustrat n Figura 1, este unul ciclic, similar cu cel propus de standardul ISO 9000.
Pornind de la modelul "Business Process Change Management" proiectat de Kettinger <i Grover (1995), Motwani
(2003) dezvolt7 un alt model de implementare a fabrica6iei lean, validat apoi de autor printr-un studiu de caz
efectuat la un furnizor din industria auto n Statele Unite ale Americii. Conform acestui model (Figura 2)
principalele cerin9e pentru realizarea LM sunt: ini9iativa strategic7, capacitatea de nv79are, disponibilitatea
cultural7, echilibrul rela6ional, capabilitatea de multiplicare a cunoa8terii, practici ale conducerii proceselor 8i
schimb7rilor

Mediul de schimbare
Disponibilitatea
culturalE
IniFiative
strategice

Capacitatea de HnsuGire a
cunoGtintelor noi

Capabilitatea de multiplicare a cunoaGterii

Echilibrul
relaFional
Managementul implementErii LM
Managementul
schimbErii

Management
de proces

Iesire:
Fabricatia lean

Figura 2 Modelul Motwani (Adaptat dupa Motwani, 2003)

Accent pe mbunatatire

n conformitate cu principiile Toyota, modelul de implementare al fabrica?iei lean ar trebui s@ aib@ dou@ direcAii: o
direc?ie ce vizeaz@ procesul Bi o alta ce are n vedere personalul organiza?iei, aBa cum se arat@ n Figura 3. Procesul
de implementare ar trebui s@ nceap@ ntotdeauna cu proiecte mici, izolate care apoi s@ fie dezvoltate Ci transferate
n cadrul ntregii organizaAii (Liker & Meier 2006). Scopul final l reprezint@ crearea unei capabilit@?i
organiza?ionale n ce priveDte procesul de nv@?are care va reprezinta primul pas spre ntreprinderea lean (Liker &
Meier, 2006).

Flux de
valoare

Procese
izolate

Harta fluxului de
valoare Ii
implementare

Organizatie capabilK
sK Jnvete procesele
lean

JmbunKtKLire a

Metode de

Implicarea
salariatilor

Tehnici; Rezultate
de scurtK durata

SalariaLi; Accent pe
dezvoltare

proceselor

Orientare managerialM
Figura 3 Modelul Toyota dup@ Liker & Meier (2006)

IV. Fabricaia lean: influene si riscuri


IV.1. Angajamentul salariaOilor
Rolul angajatului este unul dintre principalii factori de succes n implementarea fabrica?iei lean. Angajamentul
lucr@torului a fost definit ca puterea relativ@ de identificare a unui individ ntr-o anumit@ organizaAie (Mowday,
Steers & Porter, 1982; Losonci, Demeter & Jenei, 2011). nainte de a promova schimb@ri radicale, managementul
ar trebui s@ asigure o implicare a angajaAilor prin credinA@ pozitiv@ Bi ncredere n procesul de schimbare. Losonci et
al. (2011) propune un model de vizualizare a interconexiunilor ntre factorii care determin@ succesul n
implementarea fabrica?iei lean (Figura 4).

Figura 4 Factori de predic?ie ai succesului implement@rii fabrica?iei lean (adaptat dup@ Losonci et al., 2011)
CredinAa, angajamentul, metoda de lucru Bi de comunicare, toate au un efect direct considerabil asupra percepAiilor
lucr@torilor n ceea ce priveBte succesul lean. CredinAa poate avea un efect semnificativ asupra percepAiilor de
succes. Este extrem de important ca n timpul fazei iniAiale a oric@rui proces de schimbare, s@ se asigur@ c@ angajaAii
cred n noile iniAiative. Prin asigurarea identific@rii cu compania, implicarea n rndul angajaAilor va creDte (Losonci
et al., 2011). Comunicarea este un element cheie al procesului de schimbare organizaAional@. O bun@ comunicare
conduce la creDterea angajamentului lucr@torului. Pe de alt@ parte, n cazul n care noile metode de lucru
mbun@t@?esc activitatea angajatului (n termeni de vitez@, calitate Bi ergonomie) Bi sunt folosite pentru a rezolva n
mod eficient problemele de producAie de zi cu zi, acestea pot avea un efect pozitiv asupra ncrederii angajatului Bi
deci conduc la succesul implementarii noilor procese.

V. Managementul informaOiei n secOiile de producOie


V.1.

ConsideraOii generale

Din perspectiva unei organizaAii, gestionarea informaAiilor are scopul furniz@rii de referin?e care s@ poat@ fi
exploatate n scopul conducerii proceselor. Activit@Aile de gestionare a informaAiilor implic@ crearea, reprezentarea,
organizarea, ntreAinerea, vizualizarea, comunicarea Bi distrugerea acestora. Ideea de lean ridic@ op?iunea ca aceste
ac?iuni s@ fie executate cu pierderi minime, n mod ideal s@ creeze chiar valoare ad@ugat@.

V.2.

Indicatori de performanOP Qn literatura de specialitate

Kaplan Bi Norton (2005) Rn cadrul propunerii pentru aplicarea unui tablou de bord al organiza?iei, Balanced
Scorecard BSC, au descris dou@ categorii de indicatori de performan?@: descriptivi Di conduc@tori (drivers).
Indicatorii de performan?@ descriptivi sunt cei care descriu rezultate generale, sunt raporta?i dup@ ce
evenimentele/procesele pe care le descriu sunt ncheiate Di sunt dificil de disecat pentru a determina diferite cauze

(de exemplu indicatori de performan?@ cu caracter financiar). Indicatorii de conducere au impact direct asupra
performanAei, deoarece ofer@ clarificare in timp real cu privire la modul n care un proces se execut@. Ei faciliteaz@
ameliorarea imediat@ a neconformit@?ilor Bi au capacitatea de a oferi instrumente ce permit managerilor s@ schimbe
rapid comportamente care cauzeaz@ probleme Rn proces.(Kaplan & Norton, 2005).
Michalska, n BSC-ul pe care l propune, nominalizeaz@ un set de indicatori legat de strategia organiza?iei cum ar
fi: profitabilitatea, rata costurilor calit@?ii, eficien?a proceselor, num@rul de reclama?ii, etc. (Michalska, 2005).
Pentru a defini nivelul de lean a unei organiza?ii Krichbaum propune cinci categorii de indicatori de performan?@:
Securitate Ocupa?ionala, Resurse Umane, Calitate, Responsabilitate Social@ Di Performan?@ Financiar@ (Krichbaum,
2007). Pentru fiecare dintre aceste categorii nominalizeaz@ indicatori specifici cum ar fi: num@rul de zile f@r@
accidente de munc@, ore de planificate de formare profesional@, calitatea livrat@ la client, rota?ia stocurilor, costuri
de remediere, reclama?ii de la clien?i etc.
Pentru a stabili importan?a unor indicatori dintr-o mare mas@ de indicatori disponibili Bhatti, Awan & Razaq (2014)
au intervievat organiza?ii din patru domenii: auto, electronice, sport Di textile, concluzionnd c@ n ntreaga industrie
manufacturier@ indicatorii cei mai utilizaAi se refer@ la calitatea produselor iar n industria auto la aceasta se adaug@
satisfac?ia clientului.
Consiliul NaAional al ntreprinderilor Private Mici Bi Mijlocii din Romnia (CNIPMMR), n cadrul proiectului pilot
RO/03/B/F/FP-175017 pentru metode de reducere a costurilor, sugereaz@ c@ indicatorii lean ar trebui s@ fie grupaAi
ntr-un BSC care s@ con?in@ urm@toarele patru elemente: productivitate, calculat c@ raport ntre ieBire Bi intrare;
calitate, calculat@ ca procent de piese bune; siguranA@ Bi costuri. Ultimele dou@ elemente nu propun un indicator
specific. Mai mult dect att, se propune ca indicator de performanA@ eficacitatea echipamentului, OEE
(CNPIMMR, 2003).
MacDuffie Bi Pil (1995) men?ioneaz@ categorii similare de indicatori, iar Gosselin clasifica 73 de indicatori dintre
cei mai uzuali n 12 categorii. n acest cadru, el arat@ necesitatea de a dezvolta indicatori de performan?@ non
financiari utili pentru a controla creDterea performanAelor de fabricaAie (Gosselin, 2005).
CerinAele standardelor calit@?ii se refera la este necesitatea organiza?iei de a avea ar un sistem de m@surare a
eficienAei Bi eficacit@Aii (ISO 9001: 2008; ISO/TS 16949: 2009). Cei mai frecvent utiliza?i indicatori pentru a
m@sura performanAa organizaAiei n conformitate cu aceste cerinAe sunt cei referitori la resursele umane ca:
absenteismul, rata de s@n@tate, formare profesional@, fluctuaAie; referitori la procese cum sunt: capabilitatea
utilajelor, mijloacelor de m@sur@ Di proceselor (cp, cpk, cm, cmk, cg, cgkS; referitori la calitatea produselor ca:
ponderea de piese defecte, reclama?ii de la clien?i etc.
Stamm Bi Neitzert (2008) propun Rn m@surarea performan?ei organiza?iei folosirea a cinci dimensiuni Bi, prin
urmare, propun un set de indicatori n acest sens.
n industria de automobile, produc@torii de echipamente originale (OEM) au dezvoltat standarde proprii, cum ar fi
"Formel Q-Konkret" (VW Group) sau "Special Terms" (Daimler) n care, de asemenea, solicit@ furnizorilor
utilizarea unor indicatori concre?i.
Potrivit filosofiei Toyota, este esenAiala m@surarea celor cinci mari valori QCDSM: Calitate, Costuri, Livr@ri,
Siguran?a Bi Moral (Liker & Meier, 2006).
n continuare, KPI Institut prezint@ anual statistica celor mai utiliza?i douTzeci si cinci de indicatori de performan?@
n mai multe domenii (KPI Institute, 2013).
Din analiza tutoror surselor amintite mai sus, precum Di altora adi?ionale, au fost identifica?i 294 de indicatori de
performan?@ diferiti folosi?i in industrie.

V.3.

Sistematizarea grupului de indicatori obOinut din surse bibliografice

V.3.1. Etapa I de sistematizare: eliminarea recurenOelor


Din cei 294 de indicatori identifica?i n literatura de specialitate, unii s-au dovedit a fi identici, dar enumera?i sub
nume diferite. n cercetarea doctoral, indicatorii au fost grupa?i n funcAie de semnificaAia lor, analiza?i, iar numele
lor a fost adaptat pentru a evita recuren?ele. n continuare prezentTm un exemplu de gestionare a acestei operaAiuni.
Exemplu: Indicator de performanUV privind formarea profesionalW:
n bibliografia analizatV au fost identificaUi urmVtorii indicatori privind formarea profesionalW
Tabelul 4 Indicatori privind formarea profesional
Indicator
NumXrul/ valoarea cursurilor de formare
nregistrXri privind formarea profesionalX
Ore de formare profesionalX
Ore de formare profesionalX pe angajat
InvestiYii pentru formare profesionalX
Cheltuieli pentru formarea profesionalX a
muncitorilor

Sursa bibliograficX
Michalska, 2005
ISO:TS 16949 : 2009
Bhatti et al., 2014
KPI Institute, 2013
Gosselin, 2005; Bhatti et al., 2014
Michalska, 2005

AceDti indicatori sunt similari Di indic@ cu to?ii modul n care organiza?ia se implic@ n formarea profesional@ a
salaria?ilor ei. Datorit@ acestei similitudini au fost grupa?i ntr-un singur indicator. Numele acestui indicator este
compus din numele celor cinci indicatori identificaAi n Tabelul 4 n scopul de a asigura trasabilitatea c@tre sursa
original@. Indicatorul rezultat este: "Ore de formare profesionalV/NumVrul de instruiri/Ore de formare profesionalV
pe angajat/Costuri pentru formare profesionalV. S-a considerat frecven?a de apari?ie a acestui indicator ca fiind
cinci deoarece se reg@seDte n cinci surse n bibliografia studiat@ (Michalska, 2005; ISO: TS 16949: 2009; Bhatti et
al., 2014; KPI Institute, 2013; Gosselin, 2005).
Dup@ aplicarea sistematiz@rii dup@ modelul ar@tat, num@rul de indicatori a fost redus de la 294 la 184 de indicatori
de performan?@.

V.3.2.

Etapa a II-a de sistematizare: 3W

Urm@torul pas n sistematizarea indicatorilor a constat n gruparea acestora n funcAie de trei perspective, 3W:
What/Why/Who (Ce, Cine De ce). Indicatorii rezulta?i din sursele bibliografice amintite anterior au fost grupa?i
dupT aceste perspective dupT cum urmeazT:
Perspectiva Why/De ce se refer@ la utilitatea indicatorilor de performanAa. Au fost identificate dou@zeci Bi trei de
utilit@Ai. Perspectiva What/Ce atribuie fiec@rui indicator m@rimea organiza?ional@ pe care acesta o m@soar@. Au fost
identificate Daptesprezece arii organiza?ionale necesar a fi mTsurate. Perspectiva Who/Cine se refer@ la partea
interesat@ pentru utilizarea unui indicator de performan?@, dup@ modelul BSC-ului lui Kaplan Di Norton (2005). Sau luat n considera?ie cinci p@r?i interesate, prin ad@ugarea perspectivei societ@?ii civile la cele patru perspective
sugerate de Kaplan Di Norton (2005) la care a fost adaugatT perspectiva societatii civile. Tabelul 5 prezintT
sistematica propusT: cinci perspective ale pTr?ilor interesate, saptesprezece mTrimi organiza?ionale mTsurate in
scopul atimgerii a douTzeci Di trei de ?inte ale organiza?iei.
Tabelul 5 Etapa II de sistematizare
De ce?
Scopul utilizZrii/ utilitate
1 Cre\terea calitZ[ii produselor
2 Cre\terea loialitZ]ii clien]ilor
3 Cre\terea satisfac[iei clien[ilor
4 Cre\terea fiabilitZ]ii livrZrilor
5 ndeplinirea cerin[elor clientului

Ce?
MZrimea organiza[ionalZ mZsuratZ
1 Satisfac]ia clien]ilor
2 ncrederea clien[ilor

Cine?
Perspectiva
1 Clien]i

De ce?
Scopul utilizZrii/ utilitate
6 Cre\terea cotei de pia[Z
7 Cre\terea satisfac]iei angaja]ilor
8 Dezvoltare organiza]ionalZ a resurselor umane
9 Cre^terea securitZ]ii ocupa]ionale
10 Promovarea imaginii firmei ^i respectarea cerin[elor
legale
11 Optimizarea costurilor
12 mbunZtZ[irea dinamicii financiare
13 Cre^terea profitului
14 Cre^terea conformitZ]ii proceselor
15 mbunZtZ[irea dinamicii proceselor
16 Cre\terea gradului de flexibilitate a proceselor
17 Cre\terea competitivitZ[ii
18 Cre\terea calitZ[ii pieselor livrate
19 Cre\terea calitZ]ii interne
20 mbunZtZ[irea proceselor logistice interne
21 Cre\terea eficien]ei lucrZrilor de ntre]inere a utilajelor
^i ma^inilor
22 Cre\terea eficien[ei utilizZrii suprafe]elor
23 Cre\terea eficien[ei procesului de produc[ie

Ce?
MZrimea organiza[ionalZ mZsuratZ
3. Ocupare cotei de pia]Z
4 Satisfac]ia salaria]ilor
5. Managementul cunoa^terii
6. AbilitZ]i de conducere
7 Securitatea muncii
8 Performan]a de mediu/ socialZ
9 Structura costurilor
10 Dinamica opera[iunilor financiare
11 Rentabilitate
12 Conformitatea cu standardele

Cine?
Perspectiva
2 Angaja]i

3 Mediu/
comunitate
4 Financiar
5 Procese
interne

13 Dinamica proceselor
14 Flexibilitatea proceselor
15 Inova]ii ^i dezvoltare
16 Calitatea internZ
17Eficienta proceselor

V.3.3. Etapa a III-a de sistematizare: analiza frecvenOelor de apariOie


Una dintre provoc@rile cercetarii pentru acest stadiu a constat n selectarea unor indicatori potrivi?i pentru sec?iile
de produc?ie dintr-un grup de 184 de indicatori diferi?i, identifica?i etapele anterioare.
n acest scop indicatorii menAionaAi au fost filtra?i n funcAie de sursele bibliografice n care au fost men?iona?i Di
ordona?i n func?ie de num@rul de surse n care apar. Rezultatul acestei analize a frecven?ei de apari?ie este
prezentat@ n Tabelul 6.
Tabelul 6 Analiza frecven?elor
Frecven_a
(num`r de
surse)

Nr. de
indicatori

Procent
indicatori
(%)

Procent
cumulat
(%)

Frecven_a
cumulata
(%)

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16

133
27
10
5
3
3
1
1
1
0
0
0
0
0
0
0

72.28%
14.67%
5.43%
2.72%
1.63%
1.63%
0.54%
0.54%
0.54%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%

72.28%
86.96%
92.39%
95.11%
96.74%
98.37%
98.91%
99.46%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%

6%
13%
19%
25%
31%
38%
44%
50%
56%
63%
69%
75%
81%
88%
94%
100%

Din tabelul anterior se constatT c@ 160 de indicatori (133+27) au fost lua?i n considera?ie de mai pu?in de 20% din
sursele analizate( deci de maxim douT surse): 133 de indicatori apar ntr-o singur@ surs@ iar 27 n 2 surse din cele

16 surse studiate. Aplicnd regula Pareto se vor lua n considerare indicatorii care apar n cel pu?in 3 surse. n felul
acesta se ob?ine o list@ de 24 de indicatori. Dintre aceDtia se vor elimina acei indicatori nerelevan?i n sec?iile de
produc?ie de exemplu cei financiari.
Dup@ aceast@ etap@ de eliminare r@mne un grup de 18 indicatori lista?i in Tabelul 7
Tabelul 7 Grupul de indicatori dup@ a IIIa etapa de selec?ie

n.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18

Indicator
Produc]ie (nr. piese produse); Productivitate
Efectivitatea echipamentelor (OEE)
Durata de execu]ie a comenzii (Leadtime)
Timp de ciclu al liniei de fabrica]ie
ntreruperi neplanificate (duratZ)
Personal: Prezen]a/absen]a/cauze
Personal: Accidente de muncZ
Personal: Fluctua]ia de personal (index)
Personal: NumZrul de propuneri de mbunZtZ]ire/angajat
Personal: Satisfac]ia salaria]ilor (index)
Personal : Instruiri interne (ore)
Clien]i: Reclama]ii de la clien]i
Clien]i: Indexul Satisfac]iei clien]ilor
Calitate internZ: Produse neconforme(numZr, %, ppm)
Indicatori logistici: Componente ne aprovizionate
Indicatori logistici: Stocuri (valoareb cantitate)
Financiar: Economii rezultate ca urmare a mbunZtZ]irii proceselor
Costuri: Costurile calitZ]ii (rebuturi ^i repara]ii)

Num@rul optim de indicatori va fi definit printr-un chestionar. Urm@toarea etap@ de selec?ie va aplica un proces de
analiz@ multicriterial@ grupului de indicatori r@maDi. Pentru aceasta urm@torii paDi vor consta n definirea criteriilor
de selec?ie Di a ponderii (importan?ei) acestora.

V.4.

Criterii de selecOie pornind de la noOiunea de risipP

Deseori organiza?iile uit@ s@ se ntrebe vis vis de utilizarea indicatorilor de performan?@: Care este scopul
utiliz@rii indicatorului ?, Indicatorul este util n conducerea proceselor ?, Indicatorul este util n recunoaDterea
devia?iilor n timp real ?
n cercetarea doctoral@ se propune aplicarea filozofiei TPS de reducere a risipei pentru definirea unor criterii de
selec?ie a indicatorilor. Tipurile de risip@ prezentate n capitolele anterioare vor fi aplicate prin similitudine
managementului indicatorilor de performan?@ din Gemba.
Tabelul 8 ofer@ o prezentare succint@ a concluziilor analizei similitudinii tipurilor de risip@ precum Di criteriile de
selec?ie rezultate. n prima coloan@ sunt listate tipurile de risip@ definite de Ohno(1988), inclusiv cea definit@
ulterior de Liker & Meier (2006). A doua Di a treia coloan@ listeaz@ criteriile de selec?ie a indicatorilor derivate,
precum Di abrevierile propuse pentru acestea. n ultima coloan@ sunt listate surse bibliografice care prev@d criterii
similare cu cele propuse n prezentul studiu.
Tabelul 8 Criterii de selec?ie pornind de la no?iunea de risip@

Tipuri de
risip`
Transport

Evitare

Evitarea "distan]elor"
dintre locurile n care
sunt prelucrate, respectiv
utilizate informa[iile.

Inventar

Evitarea supraaglomerZrii
de informa]ii

Miccare

Crearea posibilitZ]ii de a
gestiona indicatorii la

Criterii rezultate din evitarea


risipei:
Aducerea ^i procesarea de
informa[iilor n Gemba => Selec[ia
indicatorilor lund n considerare
posibilitatea de a fi gestiona]i n
Gemba
Producerea unui numZr minim de
indicatori deci selec]ia lor lund n
considerare utilitatea n
managementul proceselor
Selec[ia indicatorilor lund n
considerare posibilitatea de a fi

Cj*
EOU

UPM

EOU

Literatur`
Sursa
Stamm &
Neitzert, 2008
Piatt, 2012

Stamm &
Neitzert, 2008
Piatt, 2012;
Jung et al., 2012
Stamm &
Neitzert,

Tipuri
risip`

de

Evitare
locul utilizZrii lor

Acteptare

Disponibilitatea in
Gemba a indicatorilor
utilizabili pentru
conducerea proceselor de
produc]ie

Supraproduc_ie

Utilizarea unui numar


mic de indicatori

Supraprocesare

Reducerea resurselor
necesare pentru a procesa
informa[iile

Defecte

Evitarea erorilor de calcul


a indicatorilor

Lipsa de
implicare a
angaja_ilor

Implicarea angaja[ilor n
managementul
indicatorilor de
performan]Z

*EOU
UPM
UT
ITR
IHS
FAM

Criterii rezultate din evitarea


risipei:
gestiona]i n Gemba

Cj*

Aducerea ^i procesarea de informa[ii


n Gemba
Producerea unui numZr minim de
indicatori, deci selec]ia lor lund n
considerare utilitatea n
managementul proceselor
Producerea unui numZr minim de
indicatori, deci selec]ia lor lund n
considerare utilitatea n
managementul proceselor
Selec[ia indicatorilor lund n
considerare dificultatea actualizZrii lor
Selec]ia indicatorilor lund n
considerare investi[iile n instruiri
necesare gestionZrii lor
Selec]ia indicatorilor lund n
considerare investi[iile n tehnica de
calcul necesarZ managementului lor
Selec]ia indicatorilor simpli, familiari
n sec]ie, la al cZror calcul poate fi
implicat personalul direct interesat.

EOU

Selec]ia indicatorilor simpli, familiari


n sec]ie ^i la al cZror calcul poate fi
implicat personalul direct interesat.

FAM

Facilitatea utilizXrii.- KPI care pot fi gestionati in Gemba


Utilitatea n conducerea proceselor
Intervalul de timp pentru actualizarea indicatorului.
Necesarul de investidii n instruirea personalului
Necesarul de investidii n tehnicX de calcul
Accesibilitate pentru personalul din secdia de producdie

UPM
UPM

Literatur`
Sursa
2008
Piatt, 2012
Stamm &
Neitzert. 2008
Jung et al., 2012
Piatt, 2012
Stamm &
Neitzert, 2008
Piatt, 2012;
Jung et al., 2012

UT
ITR
IHS
FAM

Liker & Meier,


2006
Groen et al., 2012
De Leeuw & van
den Berg, 2011
Piatt, 2012
Liker & Meier,
2006
Groen et al., 2012
De Leeuw & van
den Berg, 2011
Piatt, 2012

VI. Time to become lean: model de implementare a fabricaiei lean


Modelul Time to become lean/ eMomentul devenirii lean/ propune grefarea etapizatT a managementului lean n
sistemele de management ale organiza?iei. Dac@ sistemele de management asigur@ existen?a organiza?iei prin
satisfacerea cerin?elor legate de calitate, securitatea produsului Di stabilitatea procesului de produc?ie, conceptul
lean vine n completare pentru asigurarea raportului calitate pre? optim prin eliminarea risipei.
n acest model au fost utilizate dou@ concepte originale, cel al componentelor de tip hard Di soft. Dac@ pentru
componente hard au fost considerate tehnicile Di metodele standard TPS, componentele soft sunt aspecte
aferente managementului resurselor de personal cum ar fi cultura organiza?ionala privit@ n acelaDi timp ca paralel@
dar Di complementar@ instrumentelor hard. Aceste instrumente soft sunt unice n fiecare organiza?ie Di nu pot fi
copiate Di reproduse prin tehnica copy&paste ci trebuie construite n paralel la fiecare faz@ a implement@rii. Baza
modelului o constituie preexisten?a unui sistem de management integrat al organiza?iei, angajamentul conducerii Di
capabilitatea organiza?iei de a nv@?a procese noi reprezentat@ n modelul propus prin managementul cunoaDterii
(Figura 5).

Figura 5 "Time to become lean": Model de implementare LM

VI.1. Tehnici fi metode: implementarea componentei hard


Implementarea componentei hard reprezint@ etapa de implementare a tehnicilor lean standard. Aceasta
component@ hard con?ine metode clasice ca: 5S, Heijunka, Kaizen, JIT, Poka Yoke, Kanban. Soft tools vor
ac?iona n aceast@ etap@ prin alegerea flexibil@ a celor mai potrivite instrumente pentru organiza?ie Di adaptarea
acestora n func?ie de nevoile organiza?iei Di prin evitarea Dabloanelor. Practica a demonstrat c@ implementarea unor
instrumente prin copiere chiar Di de la Toyota, orict de spectaculos eficiente s-au dovedit a fi n alte organiza?ii,
constituie o victorie pe termen foarte scurt.

VI.2. Managementul comunicPrii: implementarea componentei soft n secOia de producOie


Stadiul de implementare al componentei soft este cel mai dificil. Este stadiul schimb@rilor majore n cultura
organiza?ional@, stadiul schimb@rilor structurale n domeniul resurselor umane care au loc prin intermediul
informa?iei (a), a vizualiz@rii informa?iei (b) Di a managementului timpului care permite fluxului de informatie s@
ajung@ la personalul de decizie la momentul cel mai favorabil acesteia (c).

a) Managementul InformaOiilor
Etapa Managementul informa?iilor implic@ reproiectarea managementului informa?ional prin selectarea celor mai
adecva?i indicatori pentru a m@sura Di conduce procesele.

b)Managementul vizual
Management vizual focuseaz@ asupra reproiect@rii pe baze lean a vizualiz@rii n sec?ia de produc?ie.
Conceptul de vizualizare trebuie reproiectat pe criteriul cinci minute management n loc de cincizeci de minute de
prezentare (Staufen, n. a). n conformitate cu Imai (1997) management vizual performant nseamn@ abilitatea de
a n?elege starea unei zone de produc?ie n 5 minute sau mai pu?in, printr-o simpl@ observare, f@r@ a utiliza
computerul Di f@r@ a vorbi cu cineva. n aceast@ faz@ se urm@reDte proiectarea unui sistem de management vizual
transparent Di ct mai simplu, n aDa fel nct conduc@torii procesului de produc?ie s@ poate recunoaDte foarte rapid
necesitatea de ac?iune la apari?ia devia?iilor.

c) Managementul timpului
Managementul timpului const@ n planificarea timpului la toate nivelele ierarhice, standardizarea acestei planific@ri
Di focusarea asupra timpului petrecut n Gemba.
Actual n majoritatea organiza?iilor managementul de top analizeaz@ rapoarte con?innd indicatori Di utilizeaz@
aceDti indicatori n scopuri decizionale. Problema const@ n mod precis n aceea c@ aceste decizii se bazeaz@ numai
pe indicatori care sunt de cele mai multe ori n exces sau informa?ii text neancorate n realitatea din sec?ia de
produc?ie.
Managerul trebuie s@ fie perceput ca factorul esen?ial de sprijin la modific@ri, la devia?ii de la procesele standard Di
ca instructor principal al abord@rii corecte a acestora. Prezen?a n Gemba, nlocuind discu?ii n s@li de conferin?e Di
birouri va crea ca rezultat o reac?ie mai rapid@ la neconformit@?i, aceasta conducnd n final la reducerea
pierderilor.

VI.3. Managementul operaOional n secOia de producOie


Punctul central, inima modelului este conceptul de shop floor management (SFM) sau altfel spus managementul
opera?ional n sec?iile de produc?ie. Acesta este nucleul organiza?iei lean durabil@ Di viabil@. SFM reprezint@ n
acest context setul de standarde de conducere de la baz@ c@tre vrful ierarhiei (bottom-up) avnd ca efect imediat
minimizarea consumurilor de resurse umane, urmat de creDterea eficien?ei proceselor de creare a valorii ad@ugate Di
motivarea personalului ob?inut@ prin crearea unui management transparent. Mai mult dect att efectul este extins
prin responsabilizarea Di implicarea personalului n conducerea efectiv@ a organiza?iei.

VI.4. ntreprinderea lean


Ajuns@ la stadiul stabiliz@rii produc?iei de tip lean, a culturii organiza?ionale, organiza?ia se va pozi?iona n cadrul
ntreprinderii lean (lean enterprise). Aceasta implic@ extinderea nucleului de la organizaAie c@tre clien?i Di furnizori.
Conceptul de lean enterprise provine din filozofia Toyota Di se refer@ la reglarea rela?iilor cu entit@?ile din
exteriorul companiei: furnizori Di clien?i. Nivelul cel mai nalt de lean enterprise este ntlnit atunci cnd partenerii
din ansamblu (client-furnizor) nva?@ mpreun@ Di capteaz@ nv@?area n procese standardizate. n modul acesta
dezvoltarea e asigurat@ pe ntreg lan?ul de organiza?ii aflate n rela?ie.

VII. Analiza stadiului actual al comunicrii n seciile de producie


n scopul proiect@rii unui model optim de comunicare n sec?iile de produc?ie n concordan?@ cu modelul Time to
be lean a fost proiectat chestionarul Efectivitate Di Vizualizare n sec?ia de produc?ie. n continuare se face
referire la acest chestionar cu denumirea Chestionarul I

Forma chestionarului fi procedura aplicatP


Chestionarul a constat din 16 ntreb@ri referitoare la proiectarea implement@rii etapelor privind comunicarea din
modelul Time to become lean: managementul informa?iei, managementul vizual Di managementul timpului.

VII.1. Colectarea datelor fi profilul efantionului chestionat


Chestionarul a fost aplicat prin mail n companii din domeniul auto din Romnia Di de asemenea a fost postat pe
diverse grupuri de specialitate privind fabrica?ia lean utiliznd platforma social@ media LinkedIn. Chestionarul a
fost distribuit utiliznd dou@ hyperlink-uri servind scopului de a putea segmenta cele dou@ categorii de responden?i.
Un hyperlink la chestionar a fost distribuit online pe site-ul social media LinkedIn iar al doilea a fost transmis prin
poDt@ electronic@ unor companii de produc?ie din domeniul auto din Romnia (SNR, Takata Petri, Continental,
Brandl, Compa, Harting, Wittenstein, Marquardt Di Fritzmeyer). Completarea chestionarului a fost complet
anonim@. Participan?ilor nu li s-a oferit nici un stimulant sau recompense. Din totalul responden?ilor 72% au
provenit din companii din domeniul auto Di 28% de pe platforma profesional@ Linkedin. Din totatlul de 157 de
rTspunsuri, 87 au Rntrunit condi?iile pentru a fi luate in continuare Rn calculele statistice.

Egantionul selectat a fost considerat reprezentativ pentru o populahie de respondenhi care lucreazi n industrie
(96%), n mod deosebit n industria auto (80.5%), n companii mari cu peste 1000 de angajahi (77%). Egantionul
reprezinti n marea sa majoritate persoane lucrnd n departamentul de produchie, cu o distribuhie proporhional
pentru fiecare nivel ierarhic.

VII.2. Etapa de analizj a managementul informakiei n seckia de produckie


ntrebl rile 1 - 8
Nummrul optim de indicatori n secnia de producnie
Prima ntrebare soliciti respondenhilor un rispuns cu privire la numirul optim de indicatori care consideri ci ar
putea fi analizahi n sechie ntr-un anumit interval de timp (definit de Ohno ca fiind 5 minute). Respondenhii au avut
posibilitatea de a alege unul din urmitoarele rispunsuri: ntre unul gi cinci indicatori, ntre gase gi zece
indicatori, ntre unsprezece gi cincisprezece indicatori, ntre gaisprezece gi douizeci de indicatori gi peste
douizeci de indicatori.
Rispunsurile celor 87 de respondenoi care au completat chestionarul sunt reprezentate n Figura 6.

Figura 6 Pareto privind numirul optim de indicatori


Importanna criteriilor de selecnie a indicatorilor
Cea de a doua ntrebare a urmirit stabilirea importanhei celor gase caracteristici ale indicatorilor care reprezinti
criterii de selechie. n general toate aceste criterii au fost considerate relativ importante de citre respondenhi.
UPM

1,36

UT

1,47

ITR

2,07

IHS

2,11

EOU

1,94

FAM

1,49
5

4,5

puqin important

3,5

2,5

1,5

foarte important

Figurj 7 Importanpa criteriilor *

*EOU
UPM
UT
ITR
IHS
FAM

Facilitatea utilizrrii
Utilitatea n conducerea proceselor
Intervalul de timp pentru actualizarea indicatorului.
Necesarul de investisii n instruirea personalului
Necesarul de investisii n tehnicr de calcul
Accesibilitate pentru personalul din secsia de producsie.

Analiza indicatorilor raportani la criteriile de selecnie


Nivelul n care fiecare indicator satisface fiecare dintre criteriile de selechie a fost chestionat n urmitoarele gase
ntrebiri (ntrebirile 3 8). Aceste ntrebiri au fost utilizate n combinahie cu o scali Likert de 5 nivele.

VII.3. Etapa de analizj privind managementul vizual


ntrebarea numtrul 9
n scopul proiectirii managementului vizual participanhii au fost solicitahi si aprecieze eficienoa a noui dintre cele
mai utilizate forme de vizualizare utilizate n sechiile de produchie. ntrebarea a fost combinati cu o scali de nivele
(de la 1 foarte eficient la 5 ineficient).
Figura 8 prezintu sintetic rezultatele chestionarului pentru eficienha vizualizurii in sechia de produchie.

Figura 8 Eficienha metodelor de vizualizare

*CZELPA
CZDIS
CZINPA
ZPAHO
ZWHBO
PPLELS
PPLBILB
PPLSTA
PPLSTM

Central/zonal: Panou electronic pentru o zonr de producsie arrtnd starea de funcsionare/stasionare a


tuturor mavinilor din zonr)
Central/zonal: Ecrane cu informasii generale (statistici, evenimente, zile libere, etc.) legate de un
computer central
Central/zonal: date statistice listate pe e hrtie, actualizate lunar
Zonal: Suporturi de hrtie (flip charturi) cu date actualizate interactiv de crtre persona
Zonal: Suporturi de hrtie (flip charturi) cu date actualizate interactiv de crtre persona
Ecran electronic la fiecare mavinr (linie) cu preluarea electronicr datelor de producsie (cantitate
produsr, defecte, etc.) vi vizualizarea lor n timp real
Panou la caprtul liniei (mavinii) cu date actualizate interactiv de crtre personalul de pe linie
Indicator de tip semafor operat automat indicnd statusul de funcsionare a liniei/utilajului
Indicator de tip semafor operat manual indicnd statusul de funcsionare a liniei/utilajului)

Din punct de vedere al eficien?ei responden?ii au considerat c@ cele mai eficiente vizualiz@ri n sec?iile de produc?ie:
PPLELS, PPLSTA, PPLBILB, PPLSTM pentru linii si ZWHBO, CZELPA pentru vizualiz@ri centrale.
Metodele de vizualizare cu un grad sc@zut de eficien?@ care vor fi evitate au fost men?ionate c@ fiind: CZDIS,
CZINPA, ZPAHO.

VII.4. Etapa de analizP a managementului timpului.


ntrebwrile 10-11
n ntrebarea um@rul 10 a fost chestionat modul n care responden?ii Di petrec ziua de lucru men?ionndu-se cinci
activit@?i diferite: munc@ n birou, comunicarea telefonic@ sau mail, Dedin?e, timp petrecut n sec?ia de produc?ie,
alte activit@?i (nenominalizate). n scopul proiect@rii unei situa?ii optimizate privind managementul timpului
ntrebarea num@rul 11 a solicitat persoanelor chestionate s@ indice modul ideal n care consider@ c@ ar trebui s@ fie
distribuite activit@?ile amintite anterior.
Concluzii generale:
Comparnd situa?ia actual@ cu cea considerat ideal@, principala concluzie se refer@ la lipsa timpului necesar a fi
petrecut n Gemba. Diferen?ele ntre situa?ia actual@ Di cea considerat@ a fi ideal@ sunt reprezentate n Tabelul 9.

Tabelul 9 Distribu?ia timpului actual vs. ideal


Personal produc]ie
Personal calitate
Management
ConducZtori (leaderi)
Personal executiv

Birou

Sec]ia de produc]ie

Altele

-8.7%
-9.2%
-8.4%
-7.4%
-1.4%

19.0%
9.4%
10.1%
14.7%
-4.2%

-10.3%
-0.3%
-1.7%
-7.3%
5.6%

Cea mai mare discrepan?@ se observ@ la personalul din produc?ie Di leaderi. De asemenea nu poate fi neglijat@
absen?a a circa 10% din intervalul de timp necesar a fi petrecut n produc?ie de c@tre personalul are lucreaz@ n
departamentele de calitate precum Di managerilor.

VIII. Implementarea unui flux comunicaional lean n seciile de producie.


Implementarea proiectului pentru crearea unui flux comunica?ional lean a fost f@cut@ ntr-o companie
multina?ional@ din Sibiu din domeniul auto.
La nceputul anului 2013 situa?ia ndeplinirii cerin?elor modelului Time to become lean era la urm@torul nivel:
- Fundamentele modelului constnd din angajamentul managerilor pe e o parte
management al cunoaDterii n organiza?ie erau implementate.

Di implementarea unui

- Condi?ia preexistentei unui sistem integrat de management era de asemenea ndeplinit@, compania fiind
certificat@ n concordan?@ cu standardele interna?ionale de calitate Di mediu.
- Primul pas al implement@rii Di anume implementarea componentei hard (hard tools) de asemenea efectuat
(cultura 5S deja implementat din 2008, echipamente Andon sunt montate la toate utilajele, liniile de montaj sunt
proiectate n form@ Chaku-Chaku, planificarea produc?iei se face prin intermediul Heijunka, sistemul Kanban este
func?ional, liniile de produc?ie sunt construite astfel nct se respect@ principiul One-Piece Flow, sistemul Jidoka e
implementat la toate capetele finale de linie de fabrica?ie, dispozitivele de evitare a erorilor de tip Poka Yoke sunt
disponibile la majoritatea locurilor de munc@).

Figura 9 Comunicarea n Gemba conform cu modelul modelul Time to become lean


n conformitate cu modelul Time to become lean, urmitorul pas este implementarea n sechia de produchie a unui
flux de comunicare lean constnd din implementarea managementului informahiei, al managementului vizual gi al
managementului timpului (Figura 8).
Dupi implementarea acestor etape gi stabilizare, opinia angajahilor privind efectele noilor procese au fost colectate
ntr-un nou chestionar (Chestionar II).

Implementarea Managementului Informakiei

VIII.1.

n aceasti etapi se urmiregte definirea celor mai adecvahi indicatori de performanhi gi ntr-un numir minim astfel
nct si se evite risipa creati de supra- sau subinformare dar si existe n acelagi timp indicatorii ideali pentru
conducerea gi controlul proceselor din sechia de produchie.
Pentru aceastu selechie a fost propus aplicarea unei analize multicriteriale.
Pentru a calcula ponderea relativi a fiecirui criteriu a fost aplicati formula:

kj=Wj/xWj

(1)

unde
j=1-6

gi

ykj = 1

Wj: Valoarea medie a inportanhei criteriului j rezultat din Chestionarul I


n continuare a fost luat n considerare gradul de satisfacere al fieciruidin cele gase criterii Ni (Cj) de citre fiecare
din cei optsprezece indicatori de performanhi rimagi. Aceste valori sunt rezultate din Chestionarul I.
Ponderea relativi a fiecirui indicator aferent fiecirui criteriu ,aij, este calculati ca produs zntre valoarea medie a
indicatorului Ni pentru criteriul Cj (Ni (Cj)) gi factorii de importanhi kj.
aij = Ni (Cj) kj.

(2)

unde, i =1...18, j=1...6.


n Tabelul 10 sunt reprezentate valorile aij care alc@tuiesc matricea multidecizional@:
Tabelul 10 Matricea multidecizional@
kj
I1
I2
I3
I4
I5
I6
I7
I8
I9
I10
I11
I12
I13
I14
I15
I16
I17
I18

C1
FAM
0.14272
0.24
0.47
0.41
0.40
0.33
0.30
0.28
0.46
0.40
0.49
0.45
0.33
0.51
0.33
0.43
0.50
0.52
0.47

C2
EOU
0.185824
0.34
0.54
0.47
0.46
0.39
0.37
0.35
0.57
0.53
0.64
0.59
0.58
0.71
0.47
0.53
0.62
0.72
0.69

C3
IHS
0.202
0.52
0.68
0.61
0.60
0.56
0.49
0.45
0.63
0.57
0.66
0.64
0.59
0.70
0.61
0.61
0.73
0.70
0.71

C4
ITR
0.19828
0.54
0.78
0.73
0.73
0.58
0.56
0.58
0.71
0.65
0.82
0.78
0.77
0.85
0.70
0.63
0.75
0.84
0.82

C5
UT
0.1408
0.27
0.41
0.38
0.35
0.29
0.29
0.24
0.43
0.40
0.49
0.45
0.35
0.46
0.34
0.37
0.46
0.50
0.47

C6
UPM
0.130268199
0.16
0.23
0.22
0.21
0.22
0.30
0.33
0.35
0.39
0.36
0.38
0.21
0.32
0.18
0.23
0.30
0.36
0.28

Plecnd de la acesta matrice se vor calcula valorile utilit@?ilor (Resteanu, 2006).


Pentru calculul utilit@?ilor s-a aplicat urm@toarea rela?ie:
uij = (aij aj)/ (a{j aj)

(3)

unde:
uij utilitatea consecin?elor pentru varianta i" Di criteriul j;
a{j rezultatul cel mai favorabil aferent criteriului Cj;
aj rezultatul cel mai favorabil aferent criteriului Cj;
Valorile vor alc@tui matricea utilit@?ilor.
n continuare pentru fiecare indicator Ni se va calcula utilitatea sintez@ utiliznd formula:
Ui = | kj uij

(4)

uij utilitatea fiec@rui indicator i pentru fiecare criteriu j

unde:

kj ponderi relative (factori de importan?@)


Rezult@ valorile utilit@?ilor sintez@ prezentate n Tabelul 11:
Tabelul 11 Utilit@?i sintez@ asociate indicatorilor de performan?@
Cj

C1
FAM

C2
EOU

C3
H}

C4
ITR

C5
UT

C6
UPM

kj
I1

0.143
0.00

0.186
0.00

0.202
0.23

0.198
0.00

0.141
0.11

0.130
0.00

I2
I3

0.84
0.60

0.53
0.35

0.80
0.55

0.77
0.62

0.66
0.55

0.31
0.27

0.666
0.496

I4
I5
I6
I7

0.57
0.31
0.20
0.13

0.33
0.14
0.08
0.02

0.53
0.38
0.11
0.00

0.62
0.14
0.08
0.16

0.42
0.19
0.17
0.00

0.22
0.24
0.62
0.73

0.460
0.233
0.186
0.148

Valoare
sintez`

Indicator de performan_`

0.062

Produc]ie (nr. piese produse),


Productivitate
Efectivitatea echipamentelor (OEE)
Durata de execu]ie a comenzii
(Leadtime)
Timp de ciclu al liniei de fabrica]ie
ntreruperi neplanificate (duratZ)
Personal: Prezen]a/absen]a/cauze
Personal: Accidente de muncZ

Cj

C1
FAM

C2
EOU

C3
H}

C4
ITR

C5
UT

C6
UPM

kj
I8

0.143
0.80

0.186
0.63

0.202
0.62

0.198
0.56

0.141
0.73

0.130
0.84

I9

0.59

0.50

0.43

0.37

0.61

1.00

0.554

I10

0.89

0.81

0.75

0.91

0.98

0.88

0.863

I11
I12
I13
I14

0.77
0.32
0.98
0.32

0.66
0.65
0.98
0.35

0.66
0.50
0.86
0.57

0.77
0.74
1.00
0.53

0.83
0.43
0.85
0.38

0.96
0.22
0.72
0.06

0.760
0.503
0.906
0.392

I15

0.68

0.50

0.54

0.30

0.52

0.28

0.471

I16

0.93

0.75

1.00

0.69

0.84

0.61

0.808

I17

1.00

1.00

0.89

0.98

1.00

0.88

0.959

I18

0.85

0.92

0.92

0.92

0.90

0.51

0.854

Valoare
sintez`

Indicator de performan_`

0.681

Personal: Fluctua]ia de personal


(index)
Personal: NumZrul de propuneri de
mbunZtZ]ire/angajat
Personal: Satisfac]ia salaria]ilor
(index)
Personal: Instruiri interne (ore)
Clien]i: Reclama]ii de la clien]i
Clien]i: Indexul satisfac]iei clien]ilor
Calitate internZ: Produse
neconforme (numZr, %, ppm)
Indicatori logistici: Componente
neaprovizionate
Indicatori logistici: Stocuri (valoareb
cantitate)
Financiar: Economii rezultate ca
urmare a mbunZtZ]irii proceselor
Costuri: Costurile calitZ]ii (rebuturi
^i repara]ii)

~innd cont de ierarhizarea acestor valori sintez@ Di concluziile precedente privind num@rul minim (5) Di maxim
(10) de indicatori au fost selecta?i indicatorii care se vor urm@ri n continuare n sec?ia de produc?ie dintre primii
zece indicatori: AceDtia sunt I1; I7, I6, I5; I14, I15 Di I12 (Tabelul 12).

Tabelul 12 Ierarhia indicatorilor de performan?a


Ii
I1

I7
I6
I5
I14

KPI
Produc]ie (nr. piese produse); Productivitate

Personal: Accidente de muncZ


Personal: Prezen]a/absen]a/cauze
ntreruperi neplanificate (duratZ)
Calitate internZ: Produse neconforme (numZr, %, ppm

Valoare x
0.062254
0.147639
0.185886
0.233114
0.392411

I4
I15

Timp de ciclu al liniei de fabrica]ie


Indicatori logistici: Componente neaprovizionate

0.45995
0.470792

I3
I12
I9
I2
I8
I11
I16
I18
I10
I13
I17

Durata de execu]ie a comenzii (Leadtime)


Clien]i: Reclama]ii de la clien]i
Personal: NumZrul de propuneri de mbunZtZ]ire/angajat
Efectivitatea echipamentelor (OEE)
Personal: Fluctua]ia de personal (index)
Personal: Instruiri interne (ore)
Indicatori logistici: Stocuri (valoareb cantitate)
Costuri: Costurile calitZ]ii (rebuturi ^i repara]ii)
Personal: Satisfac]ia salaria]ilor (index)
Clien]i: Indexul satisfac]iei clien]ilor
Financiar: Economii rezultate ca urmare a mbunatZ]irii proceselor

0.496245
0.503085
0.553928
0.665638
0.68114
0.760288
0.807537
0.853791
0.862692
0.905953
0.95912

VIII.2. Implementarea managementului vizual


Rezultatele chestionarului I prezint@ ca metod@ recomandat@ de vizualizare n zona central@/zonal@ ZWHBO (Tabl@
alb@ interactiv@ actualizat@ zilnic de salaria?i).
Deoarece zona pilot include circa 80 de linii de produc?ie aceasta a fost Rmpartit@ n 7 zone de comunicare urmnd
ca 10-12 linii s@ fie analizate ntr-o zon@. Liniile aferente unei zone sunt linii ale c@ror produse finale au

caracteristici comune, deci ridic@ probleme similare. O zon@ de comunicare este alc@tuit@ din 2 table albe Di o tabl
dubl@ (pana board).
Vizualizarea informa?iilor relevante direct n sec?ia de produc?ie duce la stabilirea unui nivel ridicat de transparent@.
Vizualizarea e asigurat@ prin formularele standardizate aferente tablelor n care datele sunt trecute de c@tre
muncitori cu regularitate. Faptul c@ aceste date sunt scrise de mn@ creeaz@ impact emo?ional cu efect benefic
asupra implic@rii personalului Di leaderilor n tratarea temelor curente din sec?ie.
Structura Di modul e reprezentare al bordurilor de vizualizare au fost standardizate dup@ cum urmeaz@:
A) Informa?ii generale esen?iale (formular de raportare accidente de munc@, de raportare probleme de calitate,
situa?ia prezen?ei pe schimburi).
B) Formulare ce se completeaz@ cu indicatori de performan?@
C) Semnale de vizualizare a priorit@?ilor
D) Urm@rirea ac?iunilor pe termen mediu Di scurt pe tabla dubl@ (pana board)

VIII.3. Implementarea managementului timpului


AbsenAa n medie a 20% din timpul necesar a fi utilizat n sec?ia de produc?ie de c@tre personalul cu atribu?ii directe
n produc?ie urmat de o absen?a similar@ de 15% pentru leaderi Di 10% rezultata din Chestionarul I pentru manageri
nu poate fi neglijat@ ntr-o produc?ie lean. Aceast@ absen?a a personalului n sec?ia de produc?ie se manifest@ prin
distorsiuni n procesele productive Di reac?ii ntrziate de remediere a neconformit@?ilor. n cadrul atelierului de
lucru n care s-a discutat implementarea managementului timpului au fost desemnate o serie e ac?iuni acoperind
dou@ direc?ii:
a) creDterea duratei intervalului de timp petrecut n Gemba
b) creDterea eficien?ei timpului petrecut n Gemba
n acest sens au fost definite cinci categorii de ac?iuni:
A. Definirea unei cascade cu reguli clare privind participan?ii, con?inutul comunic@rii Di momentul acesteia
B. Aducerea leaderilor n produc?ie prin implementarea standardului TPS Genchi Genbutsu (mergi la surs@)
C. Implementarea standardelor de rezolvare a problemelor: implementare a standardului A3 provenit de la Toyota
D. Standardizarea controlului proceselor: definirea unui standard pentru planificarea controlului proceselor,
planificare personal implicat, recurenAe Di urm@rirea rezultatelor s@pt@mnal
E. Standardizarea procesului de escaladare n sensul definirii cauzelor, momentului, treptelor ierarhice.

IX. Validarea proiectului


Pentru a testa succesul proiectului sa folosit un chestionar intern, distribuit n format tip@rit Di care a fost completat
anonim de c@tre participan?i. Nu s-a oferit nici un fel de beneficiu participan?ilor pentru completarea acestui
chestionar. Dup@ filtrare conform unor criterii prestabilite optzeci Di cinci de r@spunsuri au fost prelucrate utiliznd
SPSS 20.0. Chestionarul a constat n 15 ntreb@ri.
Primele dou@ ntreb@ri au avut ca scop verificarea calific@rii responden?ilor pentru a r@spunde la chestionar fiind
chestionat@ cunoaDterea proiectului.
A treia ntrebare a urmarit dinamica timpului n urma implementTrii proiectului. Responden?ii au fost chestiona?i
asupra creDterii/sc@derii intervalelor de timp petrecute pentru anumite activit@?i Di de asemenea au fost solicita?i n
aprecierea n procente a acestei creDteri/sc@deri.
Cea de a patra ntrebare a chestionat responden?ii cu privire la influen?a proiectului la facilizarea rezolv@rii
sarcinilor zilnice. Responden?ii care au rTspuns afirmativ au avut suplimentar de apreciat procentul n care proiectul
le-a uDurat efectuarea sarcinilor de serviciu.

A cincea ntrebare a vizat influenha privind spiritul de echipi n organizahie. A gasea ntrebare a chestionat influenha
proiectului asupra vitezei de decizie urmati de ntrebarea gapte care a chestionat percephia utilitihii noilor standarde
de vizualizare.
Urmitoarele 7 ntrebiri au avut ca scop caracterizarea egantionului (pozihie n organizahie, vrsta, sex, experienha,
etc) iar ultima ntrebare a fost una deschisi viznd propuneri de optimizare a proiectului.
Rispunsurile au indicat optimiziri n ce privegte vizualizarea n sechia de produchie, spiritul de echipi, timpul de
decizionare precum gi sciderea dificultihii de ndeplinire a sarcinilor zilnice aga cum rezulti din figurile urmutoare:

Figura 10 Efectele implementirii proiectului

IX.1. Optimizarea managementului timpului


n Tabelul 13 se gisegte sintetizati dinamica managementului timpului n urma implementirii proiectului corelati
cu nivele ierarhice ale respondenhilor.
Valorile au fost obhinute utiliznd formula:
(5)
unde:

Ni

Dinamica intervalului de timp pentru activitatea x (% cregtere/scidere)


Cregterea raportata n rispunsul i (%)
Sciderea raportati n rispunsul i (%)
Numirul de rispunsuri pentru categoria ierarhici

Plecnd de la nohiunea de risipi propusi de Toyota timpul pentru achiunile 1, 4 gi 6 reprezinti risipi gi ca urmare e
necesar a fi eliminat sau redus. Scopul proiectului este reducerea acestor intervale de timp zn favoarea timpului
petrecut n Gemba.
Tabelul 13 Dinamica timpului ca urmare a implementirii proiectului

n afara sec_iei de produc_ie


1
2
Deplasa- }edinre n
]e
birouri
- 7.7%
0.5%
Total
3.8%
1.4%
Personal de execu_ie
- 6.3% - 0.2%
Conducere de nivel mediu
18.6% - 0.7%
Conducere de vrf

3
Mun
ca la
birou
0.4%
1.6%
0.6%
-2.7%

n sec_ia de produc_ie
6
7
8
Depla
Instruiri
Alte
sare n
n
activitZ]i
sec]ii
Gemba n Gemba
5.1% -3.9%
0.3%
1.1%
6.5% -2.3%
0.8%
1.6%
3.7% -4.3%
1.8%
1.7%
3.9% - 7.8%
- 2.6%
- 0.8%

5
Analize n
produc]ie

Comuni
care

- 3.3%
0.0%
- 2.1%
-11.7%

Implementarea proiectului conduce la o dinamic@ pozitiv@ n companie n ce priveDte managementul timpului.


Principalele optimiz@ri sunt:

Reducerea timpului (considerat risip@) necesar deplas@rilor n birouri Di sec?ii cu 7.7% respectiv 3.9%. Impactul
este semnificativ la nivelul managementului unde aceast@ risip@ este redus@ cu 18.6% pentru deplasarea n birouri
Di cu 7.8 % n ce priveDte deplasarea n sec?ii.

Reducerea timpului necesar pentru procurarea informa?iilor n medie cu 3,3% cu efect n special la nivelul
managementului de vrf unde aceast@ reducere este de 11,7%

CreDterea intervalului de timp petrecut n sec?ia de produc?ie la toate nivelurile ierarhice.


IX.2. Reduceri de costuri obOinute ca urmare a implementPrii proiectului
Pentru a determina efectul real al redistribuirii timpului, primul chestionar a fost legat de cel de-al doilea Bi analizat.
La calculul economiilor timpul petrecut n Dedin?e a fost considerat n dou@ variante: ca opusul celui petrecut n
Gemba, deci risip@ sau neutru.deci nici valoare ad@ugat@ nici risip@. O abordare asem@n@toare a fost aplicat@ Di
pentru timpul petrecut pentru activit@?i la birou.
Acesta a fost pe rnd considerat risip@, apoi neutru sau n mod combinat: valoare ad@ugat@ pentru managementul de
vrf, care are nevoie de acest tip de activitate pentru dezvoltarea unor concepte strategice Di risip@ pentru celelalte
categorii de personal a c@ror focus ar trebui s@ fie Gemba.
Combina?iile calcula?iilor sunt prezentate n tabelul de mai jos:
Tabelul 14 Combina?ii de calcul

Valori

ntlniri, ^edin]e

RisipZ

RisipZ

RisipZ

RisipZ

"0"

"0"

"0"

Activitate la birou

VAA

"0"

RisipZ

Combi

VAA

"0"

RisipZ

Combi

Risipa: timpul pentru aceasta activitate e calculat ca risipa


VAA - timpul pentru aceastX activitate este calculat ca valoare adXugatX
" 0 " neutru, influenYa acestei activitXYi este ignoratX
Combi - munca de birou este calculata ca valoare adXugatX pentru managementul de vrf i risipX pentru celelalte categorii
de personal.

ADa cum se vede n Figura 11 n oricare variant@ de calcul exist@ optimizare a intervalelor de timp considerate
valoare adaugata, mai ales la nivelul managementului de vrf. La o cuantificare a acestor intervale de timp n
func?ie de salariul mediu al fiec@rei grupe Di de num@rul de personal din fiecare grup@ ierarhic@ economiile, chiar n
cel mai defavorabil mod de calcul dep@Desc 4000 Euro/lun@ numai n zona pilot, deci 50.000 Euro/an.

Estimarea optimizrilor managementului timpului(h/lun)


Executiv

Management de nivel mediu

Management de vrf

10,0

ore/lun

7,84

8,0

6,80
5,75

6,0
4,0

5,75

3,2

3,0

2,1

2,8

1,4

2,0

2,8

0,7

0,7

0,0
Varianta de calcul 1
(munca in birou = valoare
adugat)

Varianta de calcul 2
(munca in birou = "0")

Varianta de calcul 3
(munca in birou = risip)

Varianta de calcul 4
(munca la birou = valoare
adugat pentru
managementul de vrf si
risip pentru personalul
executiv si manangementul
de nivel mediu)
Calcul pentru varianta n care timpul pentru ntlniri si edinte se c onsider risip
Estimarea optimizrilor managementului timpului(h/lun)
Executiv

Management de nivel mediu

7,6

8,0

6,6
5,5

6,0

ore/lun

4,0

Management de vrf

5,5

2,8

2,6

1,8

2,0

1,1

1,1

0,0
Varianta de calcul 1
(munca in birou = valoare
adugat)

Varianta de calcul 2
(munca in birou = "0")

Varianta de calcul 3
(munca in birou = risip)

Varianta de calcul 4
(munca la birou = valoare
adugat pentru
managementul de vrf si
risip pentru personalul
executiv si manangementul
de nivel mediu)

Calcul pentru varianta n care timpul pentru ntlniri si edinte nu se ia n considerare

Figura 11 Estimarea optimizrii managementului timpului

X. Concluzii, limitri si direcii viitoare de cercetare.


Concluziile acestei cercetiri doctorale sunt pe e o parte rezutate din analiza detaliatu a peste 150 de surse
bibliografice si pe de alta parte concluzii practice, rezultate in urma implementirii si validirii modelului propus.
Firul rogu al materialelor bibliografice l constituie ideea ca factorul cheie pentru implementarea cu succes a TPS l
reprezinti angajamentul organizahiei, management si salariahi, acesta fiind punctul de plecare al creirii culturii
lean in organizahie.

In continuare concluzia esen?ial@ este ca fabrica?ia lean este mult mai mult dect un set de practici care pot fi
preluate si implementate prin copiere fiind n ntregul ei o cultur@ a c@rei construc?ie implic@ Di anumite riscuri.
Ignorarea acestui aspect conduce la rezultate de scurta durata a implementrii in organiza?ie. Acesta este motivul
pentru care modelul propus a luat in considerare componenta soft a TPS, cultura organiza?ionala a carei
dezvoltare o propune prin crearea unui standard comunica?ional. Modelul propus, prin abordarea Bi dezvoltarea de
standarde de comunicare, care implic@ Bi motivarea personalului, e prev@zut sa devina un instrument al unei
organiza?ii care se auto sus?ine prin crearea culturii organiza?ionala lean.
Pe de alta parte, punerea n aplicare a modelului, demonstreazT c@ acest tip de comunicare in sec?ia de produc?ie
poate fi standardizat, ceea ce face viabila posibilitatea aplic@rii acestuia Rn alte organiza?ii.
Dificult@?ile ntmpinate la punerea in aplicare a modelului au fost: probleme de gestiune a suprafe?elor in Gemba
generate de necesitatea definirii spa?iului pentru comunicare, dificultatea rolul de conduc@tor in cascadele de
comunicare care a fost atribuit unei parti din personalul fTrT experien?T anterioara de conducere, rezistenAa ini?ialT
in fa?a unui standard care impunea o anumit@ disciplinT a abord@rii activit@?ilor, lipsa ini?ial@ de ncredere n
utilitatea proiectului, lipsa de cunoBtinAe privind LM in rndul personalului
Experien?a aplicTrii proiectului a arTtat cT punctele forte pentru aplicarea acestui proiect ntr-o organiza?ie sunt
necesitatea ca majoritatea personalului sa fie deschis la schimb@ri si de asemenea condi?ia unor progrese
satisf@c@toare in prima fazT a proiectului pilot.
Oportunit@?ile create de implementarea proiectului vizeaz@ mbunat@?irea disciplinei, creDterea transparenAei,
crearea de echipe, motivarea personalului Di nu n ultimul rnd optimizarea costurilor.
Limit@rile acestei cercet@ri constau, in primul rnd, din faptul cT implementarea modelului a fost f@cut@ ntr-o
singurT organiza?ie, astfel nct rezultatele valid@rii nu pot fi comparate Rntre mai multe organiza?ii. Validarea a fost
f@cut@ prin intermediul unui chestionar adresat doar participan?ilor la proiect, ntr-o etapa urm@toare se va urm@ri
impactul pe care implementarea proiectului l-a avut asupra personalului direct productiv. De asemenea se propune
ca un urm@tor demers o analiza a curriculei actuale in universit@?i in scopul verific@rii si eventual al optimiz@rii
acesteia in ce priveDte dezvoltarea unor specialiDti lean de pe b@ncile facult@?ilor, venind astfel in ntmpinarea
cererii tot mai mari de personal cunosc@tor al TPS.

XI. Contribuii originale


Contribu?iile originale ale cercet@rii se reg@sesc Rn urm@toarele aspecte:
1. Analiza sintetic@ a factorilor de influen?@ Di riscurilor implement@rii Di men?inerii produc?iei de tip lean

2. Concluzii asupra rolului Di influen?ei hot@rtoare a comunic@rii n men?inerea unei organiza?ii lean.
3. Propunerea conceptului original de componente hard Di soft n implementarea LM, avnd ca semnifica?ie
tehnicile Di metodele Toyota versus cultura TPS.

4. Propunerea modelului Time to become lean de implementare a LM


5. Implementarea modelului Rntr-o organizatie din domeniul auto
6. Analiza stadiului actual al comunic@rii n sec?iile de produc?ie prin utilizarea unui chestionar n ntreprinderile
auto Di ntre specialiDti n domeniul lean.

7. Identificarea unei mul?imi de circa 300 de indicatori de performan?@ n literatura de specialitate, standardele de
calitate Di n standardele clien?ilor din domeniul auto.

8. Sintetizarea indicatorilor de performan?@ identifica?i utiliznd un concept original 3W.


9. Propunerea unui model multicriterial original de selec?ie al indicatorilor de performan?@ plecnd de la tipurile
de risip@ identificate de filozofia lean si stabilirea importan?ei criteriilor prin intermediul unui chestionar.

10. Dezvoltarea standardelor comunicationale aplicabile in orice organiza?ie si validarea acestora.


11. Dezvoltarea unui standard pentru managementul timpului Di cuantificarea optimiz@rilor ob?inute prin
implementarea sa

XII. Anexe
XII.1.

Anexa 1 Curriculum Vitae

Date generale
Nume, prenume
Adresa
Telefon
E-Mail
Stare civil@
Data Bi locul
naDterii
Studii
Universitare:
1980 - 1985

Cursuri Bi calific@ri
postuniversitare:
2011
2011
2010
2010
2009
2008
2008
2007
2007
1999
1998 - 1999

Experienta
profesionala
2014-act

Iuga, Maria Virginia


Rennes Nr. 29 550006 Sibiu Romnia
0040 74 59 43 06
virginiaiuga@yahoo.com
c@s@torit@
02.10.1961 n Sibiu, Romnia

Institutul Politehnic Cluj Napoca - sec?ia Sibiu:


Facultatea de inginerie - specialitatea tehnologia construc?iilor de maDini
Media anilor universitari : 9,36
Examen diplom@ : nota 10.00

Sisteme de management de mediu - Inoventiv/Svasta Consulting


E.O.Q.- Quality Auditor/ Autoriza?ie DE11QA-15697 - European Organisation for
Quality
Optimizarea proceselor productive S.C.M.& Lean Manufacturing - M.M.M. Consulting
IntL
Auditul de proces VDA 6.3 ed. 2010 - C.S.P.I .BucureDti
Proiectarea Bi implementarea sistemului de management combinat calitate, mediu
s@n@tate Bi securitate ocupa?ional@ - S.C. Cometam S.R.L.
Trainer Kaizen - Kaizen Institut Romnia
E.O.Q- Quality Systems Manager - European Organisation for Quality
Dezvoltarea abilita?ilor de leadership Bi comunicare - S.C. Business Service S.R.L.
Wege zu umfassendem Qualittsmanagement/ Moduri de abordare complet@ a unui
management al calitaAii - Deutsche Gesellschaft fr Qualitt
(DGQ)
coala de audit - auditori de ter?@ parte pentru sisteme de management de mediu
cf.standardului ISO 14001 - SC Braco BucureDti
Studii postuniversitare management general, management de mediu, practic@ la VEW
Energie Dortmund n cadrul unei burse postuniversitare de lung@ durat@ ( 1 an) - Carl
Duisberg Gesellschaft eV (CDG)

S.C. Marquardt Schaltsysteme SCS Sibiu


Team leader dezvoltare organizaAional@
- Training Management
- Career Management
- Dinamica organizaAional@
- Program HR business Partener

2011-2014

S.C. Marquardt Schaltsysteme SCS Sibiu


Operations Improvement Manager/Manager mbunat@?ire continu@
- planificare, coordonare, monitorizare Bi raportare a programului de mbun@t@?ire
continu@
- conducere Dantiere de lucru (workshopuri) TPM, reducere tact-time, SMED, balansare
linii produc?ie, 5S
- conducere proiecte pentru implementarea de procese noi /eficientizare procese
existente
- implementare Bi conducere a procesului ideilor de mbun@t@?ire (MIP)

2005-2012

S.C. Marquardt Schaltsysteme SCS Sibiu


Manager calitate-mediu:
- implementarea Bi certificarea sistemului de management al calit@?ii cf. standardelor
ISO 9001 si ISO/ TS 16949
- implementarea Bi certificarea sistemului de management de mediu cf. standardului ISO
14001
- coordonare activitate laborator de m@sur@tori Bi calibr@ri
- implementare Bi coordonare program de audituri interne (sistem, proces, produs)
- efectuare audituri interna?ionale n concernul Marquardt
- nso?ire Bi reprezentare firm@ n auditurile de tert@ parte calitate-mediu

2009 act.

DQS Romnia Auditor


Auditor de ter?@ parte pentru standardul ISO 9001

2003 - 2005

SC REHAU Polymer SRL


Manager calitate:
- implementare Bi certificarea Sistemului Calit@?ii ( ISO 9001)
- coordonare activitate laborator de ncerc@ri Bi m@sur@tori
.
S.C. Electrica S.A. Sibiu
Inginer Serv. Calitate-Mediu
- implementarea sistemului de management calitate-mediu la S.C. Electrica S.A. Sibiu,
certificare ISO 9001/2000 ( TV)

1998 - 2005

1985 - 1990

S.C. IndependenAa S.A.


Inginer sec?ie de produc?ie montaj :

Alte compeAente Bi
abilit@?i
Limbi str@ine:

German@: foarte bine


Englez@: bine
Francez@: satisf@c@tor

Experienta/abilita?i
:

- experient@ in conducerea de proiecte de optimizare a proceselor


- experient@ n implementarea/ mbun@t@?irea sistemelor de management calitate/mediu
- experient@ Kaizen , lean management
- cunoDtin?e SAP
- experient@ interna?ional@
- cunoDtin?e/experienA@ n aplicarea instrumentelor calit@?ii Bi mbun@t@?irii
continue(FMEA, 8D, TQM, metode statistice, Kaizen,5S etc)
- experienA@ leadership

XII.2. Anexa 21

Activitate ftiinOific

Articole ftiinOifice publicate n lucrPrile conferinOelor internaOionale indexate ISI Web of

Knowledge:
Iuga M. V., Kifor C.V. & Rosca L.I. (2014). Time to become lean: The implementation model,
Proceedings ICPR-AEM-QIEM, Cluj Napoca, Romania, ISBN: 978-973-662-978-5. 269-274
Articole ftiinOifice publicate n lucrPrile conferinOelor internaOionale indexate BDI

Iuga M.V., Kifor C.V. Human resources as risk factors for lean manufacturing implementation,

Proceedings: The 21st International Conference The Knowledge-Based Organization, KBO 2015,
Sibiu, Romania, ISSN 1843 6722. 11-13 iunie 2015, pp: 229-234
Articole ftiinOifice publicate n reviste internaOionale indexate BDI:

Iuga M.V., Kifor C.V. (2013). Lean Manufacturing: The WHEN, the WHERE, the WHO,
Scientific Bulletin-Nicolae Balcescu Land Forces Academy, 18(4). 401-410

Iuga M.V., Kifor C.V. (2014). Lean Manufacturing and its Transfer to Non-Japanese

Organizations, Quality-Access to Success, 15(139).


Iuga M.V., Kifor C.V. (2014). Information and knowledge management and their interrelationship within lean organizations, Scientific Bulletin-Nicolae Balcescu Land Forces Academy,
19(1), 31-38.
Iuga M.V., Kifor C.V. (2014). Model of Dynamic Integration of Lean Shop floor Management
Within the Organizational Management System, ACTA Universitatis Cibiniensis, 65(1), 39-45.
Articole ftiinOifice acceptate spre prezentare n conferinOe indexate II Web of Knowledge
sau spre publicare n reviste indexate:

Iuga V., Kifor C.V. & Bondrea I. Shop floor time management within the automotive industry:

actual versus targeted time allocation, Paper accepted for: 2015 International Conference QMODKSQM, Seoul, Korea, will be held on 12-14 oct. 2015

Iuga M.V., Kifor C.V. & Rosca L.I. (2015). Lean manufacturing: Bottom up communication in
management decisions, International Multidisciplinary Scientific Conferences on Social sciences
and Arts, Albena, Bulgaria, will be held on 24-30 August 2015

Iuga V., Kifor C.V. & Rosca L.I. (2015). Lean information management: selecting criteria for key
performance indicators at Shop floor, Academic Journal of Manufacturing Engineering, accepted

Iuga V., Kifor C.V. & Rosca L.I. (2015). Shop floor indicators in automotive organizations,
Academic Journal of Manufacturing Engineering, accepted

Iuga V., Kifor C.V. Successful lean manufacturing implementation: internal key influencing
factors, ACTA Universitatis Cibiniensis, accepted

LucrPri ftiinOifice susOinute fi publicate la conferinOe fi simpozioane internaOionale sau cu


participare internaOionalP
Iuga V., Kifor C.V. & Rosca L.I. (2014).Lean Criteria for Choosing Key Performance Indicators

at Shop Flool, Joint International Conference of doctoral and post-doctoral researchers conference:
Craiova, 2014: conference proceedings Bucureti: Universitaria, 2015 4 vol.ISBN 978-606-260215-4, Vol. 1: ISBN 978-606-26-0216-1, 84-93

Iuga M.V., Kifor C.V. (2013). Lean manufacturing - trend or actual improvement requisite?,
Proceedings: The 19th International Conference, The Knowledge--Based Organization, Sibiu,
Romania, ISSN 1843-7722, 285-291.

XIII. Bibliografie
1 Acaccia, G. M., Michelini, R. C., Molfino, R. M., & Rossi, G. B. (1989). Shopfloor logistics
for flexible manufacturing based on distributed intelligence. The International Journal of
Advanced Manufacturing Technology, 4(3), 231-242.
2 Ahrens, T. (2006). Lean production: Successful implementation of organisational change in
operations instead of short term cost reduction efforts. Lean Alliance, 49, 08152.
3 Allway, M., & Corbett, S. (2002). Shifting to lean service: Stealing a page from manufacturers'
playbooks. Journal of Organizational Excellence, 21(2), 45-54.
4 Applegate, L. M., Cash, J. I., & Mills, D. Q. (1988). Information Technology and tomorrows
manager. Harvard Business Review, 66(6), 128-136.
5 Automobil-Produktion Online-Archiv (2007). Interview mit Volker Stauch, Leitung Produktion
Powertrain MB Cars und Werkleiter Untertrkheim, und Heinz-Werner Marx, Leiter
Produktleistungszentrum Motoren, Werk Untertrkheim Daimler AG - Meisterschule der LeanLehre.
Genios.
Retrieved
June
21,
2014,
from
http://www.genios.de/fachzeitschriften/artikel/AUTO/20071201/interview-mit-volker-stauchleitung/38889EA6A23DE4DC079D2BCF8E277E6E.html
6 Azevedo, S. G., Govindan, K., Carvalho, H., & Cruz-Machado, V. (2012). An integrated model
to assess the leanness and agility of the automotive industry. Resources, Conservation and
Recycling, 66, 85-94.
7 Ballon, R. J. (1983). Non-Western work organization. Asia Pacific Journal of Management,
1(1), 1-14.
8 Bayou, M. E., & De Korvin, A. (2008). Measuring the leanness of manufacturing systemsa
case study of Ford Motor Company and General Motors. Journal of Engineering and
Technology Management, 25(4), 287-304.
9 Bergmiller, G. G., & McCright, P. R. (2009, May). Parallel models for lean and green
operations. In Proceedings of the 2009 Industrial Engineering Research Conference, Miami,
FL.
10 Bhatti, M. I., Awan, H. M., & Razaq, Z. (2014). The key performance indicators (KPIs) and
their impact on overall organizational performance. Quality & Quantity, 48(6), 3127-3143.
11 Biazzo, S. (2002). Process mapping techniques and organisational analysis: Lessons from
sociotechnical system theory. Business Process Management Journal, 8(1), 42-52.
12 Bicheno, J. (2004). The new lean toolbox: towards fast, flexible flow. Production and Inventory
Control, Systems and Industrial Engineering Books.
13 Black, J., & Miller, D. (2008). The Toyota way to healthcare excellence. ACHE Management
Serie.
14 Bondrea, I., Simon, C. & Pirvu, B. (2009). REENGINEERING AUTOMOTIVE PARTS.
Annals of DAAAM & Proceedings.
15 Bondrea, I., Hermann, H., & Simion, C. (2007). Using sap in production planning & control for
automotive manufacturing. In International Conference on Systems. Theory and Applications,
322-325.
16 Brans, J. P., & Mareschal, B. (1995). The PROMETHEE VI procedure: how to differentiate
hard from soft multicriteria problems. Journal of Decision Systems, 4(3), 213-223.
17 Brans, J. P., & Mareschal, B. (1992). PROMETHEE V: MCDM problems with segmentation
constraints. Infor, 30(2), 85.
18 Bumgardner, M. S. (2006). Benchmarking performance measurement and lean manufacturing
in the rough mill. Forest Products Journal, 56(6), 6.
19 Business Dictionary (n.d.). Management system. Retrieved July 17, 2015, from
http://www.businessdictionary.com/definition/management-system.html.
20 Business Dictionary (n.d.). Lean manufacturing. Retrieved January 1, 2014,
http://www.businessdictionary.com/definition/lean-manufacturing.html.
21 Clarke, C. (2005). Automotive production systems and standardisation: from Ford to the case
of Mercedes-Benz. Springer Science & Business Media.
22 Convis, G. (2001). Role of management in a lean manufacturing environment. Learning to
think lean, 01, 1014, 2001.

23 CriDan, L., Popescu, S., Brad, S., & Lemeni, L. (1999). Tehnici, instrumente Di metode ale
managementului calit@?ii.
24 Crosby, P. B. (1980). Quality is free: The art of making quality certain. Signet.
25 CNPIMMR (2003). Lean Manufacturing - Metode pentru reducerea costurilor. Proiect pilot
RO/03/B/F/PP-175017.
Retrieved
on
January
24.
2015.
from:
w.byweb.pt/sme/trainers/training/RO_MODUL%205%20%20Metode%20pentru%20reducerea%20costurilor%20RO.pdf. last accessed 17.06.2014. 1618.
26 Dankbaar, B. (1997). Lean production: denial, confirmation or extension of sociotechnical
systems design?. Human relations, 50(5), 567-583.
27 Davenport, T. H., & Prusak, L. (1998). Working knowledge: How organizations manage what
they know. Harvard Business Press.
28 Davis, J. W. (2009). Lean Manufacturing: Implementation Strategies That Work: a Roadmap
to Quick and Lasting Success. Industrial Press Inc..
29 de Leeuw, S., & van den Berg, J. P. (2011). Improving operational performance by influencing
shopfloor behavior via performance management practices. Journal of Operations
Management, 29(3), 224-235.
30 Deming, W. E. (1944). Statistical adjustment of data. New York.
31 Deming, W. E. (1986). Out of the crisis Cambridge. Massachusetts: Massachusetts Institute of
Technology.
32 Digiesi, S., Kock, A. A., Mummolo, G., & Rooda, J. E. (2009). The effect of dynamic worker
behavior on flow line performance. International Journal of Production Economics, 120(2),
368-377.
33 Draghici, A., & Draghici, G. (2006). New business requirements in the knowledge-based
society. Cunha, MM, Cortes BC and Putnik GD, Adaptive Technologies and Business
Integration: Social, Managerial and Organizational Dimensions, Idea Group Publishing, 211243
34 Draghici, A., Mocan, M., & Draghici, G. (2011). On-line training and certification solution for
business process managers. In ENTERprise Information Systems (pp. 380-389). Springer Berlin
Heidelberg.
35 Esfandyari, A., & Osman, M. (2006). Success and failure issues to lead lean manufacturing
implementation.
Retrieved
March
23,
2015,
from
http://www.researchgate.net/publication/266036539_Success_and_failure_issues_to_lead_lean
_manufacturing_implementation.
36 Field, A. (2013). Discovering statistics using IBM SPSS statistics. Sage.
37 Fliedner, G., & Mathieson, K. (2009). Learning lean: A survey of industry lean needs. Journal
of Education for Business, 84(4), 194-199.
38 Forsythe, C., & Grose, E. (2003). Human factors in agile manufacturing. Occupational
Ergonomics: Design and Management of Work Systems, 27, 5.
39 Fujimoto, T. (1992). Why do Japanese companies automate assembly operations. Discussion
paper 92-F-15 (3rd ed.) University of Tokyo.
40 Fullerton, R. R., & Wempe, W. F. (2009). Lean manufacturing, non-financial performance
measures, and financial performance. International Journal of Operations & Production
Management, 29(3), 214-240.
41 Frost, A. (2014). A Synthesis of Knowledge Management Failure Factors. Retrieved March 12,
2014, from http://www.knowledge-management-tools.net/A Synthesis of Knowledge
Management Failure Factors.pdf.
42 Galbraith, J. R. (1977). Organization design: An information processing view. Organizational
Effectiveness Center and School, 21, 21-26.
43 Ghani, S. R. (2009). Knowledge management: tools and techniques. DESIDOC Journal of
Library & Information Technology, 29(6), 33-38.
44 Gilbreth, L. M. (1914). The psychology of management: The function of the mind in
determining, teaching and installing methods of least waste. Sturgis & Walton Company.
45 Gilbreth, F., & Gilbreth, L. (1973). Fatigue study: The elimination of humanity's greatest
unnecessary waste, a first step in motion study, Easton,Hive Pub.

46 Goodden, R. L. (2009). Lawsuit!: Reducing the Risk of Product Liability for Manufacturers.
John Wiley & Sons.
47 Gosselin, M. (2005). An empirical study of performance measurement in manufacturing firms.
International Journal of Productivity and Performance Management, 54(5/6), 419-437.
48 Groen, B. A., Wouters, M. J., & Wilderom, C. P. (2012). Why do employees take more
initiatives to improve their performance after co-developing performance measures? A field
study. Management Accounting Research, 23(2), 120-141.
49 Herron, C., & Hicks, C. (2008). The transfer of selected lean manufacturing techniques from
Japanese automotive manufacturing into general manufacturing (UK) through change agents.
Robotics and Computer-Integrated Manufacturing, 24(4), 524-531.
50 Hicks, B. J. (2007). Lean information management: Understanding and eliminating waste.
International journal of information management, 27(4), 233-249.
51 Hinners, N. W. (n.d.). Management by Wandering Around - MBWA. Retrieved June 2, 2014,
from http://www.pmhut.com/management-by-wandering-around-mbwa.
52 Hobbs, D. P. (2003). Lean manufacturing implementation: a complete execution manual for
any size manufacturer. J. Ross Publishing.
53 Horsk, E., rgeov, J., & Prokeinova, R. (2011). Consumers food choice and quality
perception: Comparative analysis of selected Central European countries. Agric. Econ.Czech,
57, 493-499.
54 Imai, M. (1997). Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-Cost Approach to Management: A
Commonsense, Low-Cost Approach to Management. McGraw Hill Professional.
55 INTERNATIONAL STANDARD ISO 9001. (2008). Quality management systems Requirements (ISO 9001:2008), EN ISO 9001:2008.
56 INTERNATIONAL STANDARD ISO:TS 16949. (2009). Quality Management SystemsParticular requirements for the application of ISO 9001:2008 for automotive production and
relevant service parts production ( ISO:TS 16949:2009), EN ISO:TS 16949:2009.
57 INTERNATIONAL STANDARD ISO 9000. (2005). Quality management systems Fundamentals and vocabulary (ISO 9000:2005), EN ISO 9000:2005.
58 Iuga, V., Kifor, C.V. (2013). Lean manufacturing Trend or actual improvement requisite.
Proceedings International Conference KBO, AFT Sibiu.
59 Iuga, V., & Kifor, C. V. (2014). Information and knowledge management and their interrelationship within lean organizations. Scientific Bulletin-Nicolae Balcescu Land Forces
Academy, 19(1), 31.
60 Iuga, M. V., Kifor, C. V. & Rosca, L.. I. (2015). Lean manufacturing: Bottom up
communication in management decisions.
International Multidisciplinary Scientific
Conferences on Social sciences and Arts, Albena.
61 Iuga, V., & Kifor, C. (2014). Model of Dynamic Integration of Lean Shop Floor Management
Within the Organizational Management System. ACTA Universitatis Cibiniensis, 65(1), 39-45.
62 Iuga, M. V., & Kifor, C. V. (2014). Lean Manufacturing and its Transfer to Non-Japanese
Organizations. Quality-Access to Success, 15(139).
63 Iuga, V., Kifor, V. & Rosca L. (2014). Time to become lean: The implementation model,
Proceedings ICPR-AEM-QIEM, Cluj Napoca, Romania,ISBN: 978-973-662-978-5, 269-274.
64 Jackson, T. L., & Jones, K. R. (1996). Implementing a lean management system. Productivity
press.
65 Johansson, T., Moehler, R. C., & Vahidi, R. (2013). Knowledge sharing strategies for project
knowledge management in the automotive sector. Procedia-Social and Behavioral Sciences,
74, 295-304.
66 Jung, J., Lee, J., Jung, J., Kim, S., & Shin, D. (2012). A Methodology of Collaborative
Performance Measurement for Manufacturing Collaboration. International Journal of
Industrial Engineering: Theory, Applications and Practice, 19(3), Retrieved July, 23, 2015
from http://journals.sfu.ca/ijietap/index.php/ijie/article/view/592.
67 Juran, J. M. (1954). Universals in management planning and controlling. Management Review,
43(11), 748-761.
68 Juran, J. M. (1986). The quality trilogy. Quality Progress, 19(8), 19-24.

69 Kakabadse, N., Kouzmin, A., & Kakabadse, A. (2001). From tacit knowledge to knowledge
management: leveraging invisible assets. Knowledge and process management, 8(3), 137-154.
70 Kaplan, R., & Norton, D. (2005). The balanced scorecard. Harvard business review, 84(3),
100-109.
71 Kato, T., & Owan, H. (2011). Market characteristics, intra-firm coordination, and the choice of
human resource management systems: Theory and evidence. Journal of Economic Behavior &
Organization, 80(3), 375-396.
72 Keating, E., Oliva, R., Repenning, N., Rockart, S., & Sterman, J. (1999). Overcoming the
improvement paradox. European Management Journal, 17(2), 120-134.
73 Kebede, G. (2010). Knowledge management: An information science perspective.
International Journal of Information Management, 30(5), 416-424.
74 Kettinger, W. J., & Grover, V. (1995). Special section: toward a theory of business process
change management. Journal of Management Information Systems, 9-30.
75 Kifor, C. V., & Oprean, C. (2002). Ingineria calit@?ii. Editura UniversitVUii Lucian Blaga,
Sibiu.
76 Kifor, C. V., & Oprean, C. (2006). Ingineria calitVUii: mbunVtVUirea 6 sigma. Editura
Universit@?ii" Lucian Blaga".
77 Kifor, C. V., Oprean, C., Georgescu, N. & Negulescu, S. C. (2009). Engineering Education:
Dense Teaching for Life-Long Learning. In Proc. of the Balkan Region Conference on
Engineering and Business Education & International Conference on Engineering and Business
Education, Sibiu, 659-665.
78 Kotter, J. P. (1996). Leading change. Harvard Business Press.
79 KPI Institute (2013). Index of /wp-content/uploads/2013/covers/2011-2012. Retrieved August
18, 2014, from http://kpiinstitute.org/wp-content/uploads/2013/covers/2011-2012/.
80 Krichbaum, B. D. (2007). Establishing Lean MetricsUsing the Four Panel Approach as a
Foundation for a Lean Scorecard.
81 LeanRomania
Weblog.
(n.d.).
Retrieved
February
23,
2015,
from
http://leanromania.wordpress.com.
82 Lean Manufacturing Improvements (n.d.). Case Studies/Results. Retrieved January 1. 2014.
http://www.tpslean.com/resultsall.htm.
83 Lewin, K. (1946), Force field analysis. The 1973 Annual Handbook for Group Facilitators,
111-13.
84 Liker, J. (2004). The Toyota way: 14 management principles from the world's greatest
manufacturer. New York: McGraw-Hill.
85 Liker, J., & Meier, D. (2006). The Toyota way fieldbook: A practical guide for implementing
Toyota's 4Ps. New York: McGraw-Hill.
86 Lila, B. (2012). A survey on implementation of the lean manufacturing in automotive
manufacturers in the eastern region of Thailand. In 2nd international conference on industrial
technology and management (ICITM 2012), IPCSIT (Vol. 49).
87 Lillrank, P. (1995). The transfer of management innovations from Japan. Organization studies,
16(6), 971-989.
88 Losonci, D., Demeter, K., & Jenei, I. (2011). Factors influencing employee perceptions in lean
transformations. International Journal of Production Economics, 131(1), 30-43.
89 MacDuffie, J. P., & Pil, F. K. (1995). The international assembly plant study: Philosophical
and methodological issues. Lean Work: Empowerment and Exploitation in the Global Auto
Industry, Wayne State University Press, Detroit, 181-198.
90 MacDuffie, J. P., & Krafcik, J. (1992). Integrating technology and human resources for highperformance manufacturing: Evidence from the international auto industry. Transforming
organizations, 209-226.
91 Malhotra, Y. (2001). From Information Management to Knowledge Management. Beyond
the'Hi-Tech Hidebound'Systems. Knowledge Management and Business Model Innovation.
Idea Group Publishing, 115-134.
92 Matsushita, K. (1988). The secret is shared. Manufacturing Engineering, 100(2), 15.
93 Md, K. A., Kumar, R., Mosharraf, M., Mondal, P., & Islam, S. A. (2012). Implementation of
Lean Tools in RMG Sector through Value Stream Mapping (VSM) For Increasing Value-

94
95
96

97
98
99
100
101
102
103
104
105
106
107
108
109
110
111
112
113
114
115
116

Added Activities.
Michalska, J. (2005). The usage of The Balanced Scorecard for the estimation of the
enterprise's effectiveness. Journal of Materials Processing Technology, 162, 751-758.
Miller, G., Pawloski, J., & Standridge, C. R. (2010). A case study of lean, sustainable
manufacturing. Journal of industrial engineering and management, 3(1), 11-32.
Miller, L. (2011). Lean Culture and Leadership Factors A Survey of Lean Implementers
Perceptions of Execution and Importance. Retrieved July 2, 2014, from
http://www.lmmiller.com/wp-content/uploads/2011/06/Report-Lean-Culture-and-LeadershipFactors4.pdf
Motwani, J. (2003). A business process change framework for examining lean manufacturing:
a case study. Industrial Management & Data Systems, 103(5), 339-346.
Mowday, R. T., Steers, R. M., & Porter, L. W. (1982). Employee-Organizational Linkages:
The Psychology of Commitment, Turnover, and Absenteeism.
Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). The knowledge creation company: how Japanese
companies create the dynamics of innovation.
Nordin, N., Deros, B. M., & Wahab, D. A. (2010). A survey on lean manufacturing
implementation in Malaysian automotive industry. International Journal of Innovation,
Management and Technology, 1(4), 374-380.
Ohno, T. (1982). The origin of Toyota production system and kanban system. In Proceedings
of the International Conference on Productivity and Quality Improvement.
Ohno, T. (1988). Toyota production system: beyond large-scale production. Diamond. Inc.,
Tokyo.
Olaru, M., Isaic-Maniu, A., Lefter, V.; Pop, N.A., Popescu, S., Dragulanescu, N., Roncea, L. &
Roncea, C. (2000). Tehnici si instrumente utilizate n managementul calitVtii, Editura
Economic@, Bucuresti.
Oprean, C., Kifor, C. V., & Magadoiu, A. (2011). Aplica?ii ale sistemelor Poka Yoke n
produc?ia de componente electronice pentru industria auto. Quality-Access to Success, 12(5).
Oprean, C., Kifor, C. V., & Suciu, O. (2005). Managementul integrat al calitatii. Editura
universitatii Lucian Blaga Sibiu.
Pardy, W., & Andrews, T. (2009). Integrated Management Systems: Leading Strategies and
Solutions. Government Institutes.
Pareto, V. (1935). The mind and society. .
Patriotta, G., & Brown, A. D. (2011). Sensemaking, metaphors and performance evaluation.
Scandinavian Journal of Management, 27(1), 34-43.
Peters, R. (2009). Shopfloor-Management: Fhren am Ort der Wertschpfung. LOG_X.
Phillips, E. J. (2002). The Pros and Cons of Lean Manufacturing for the Small to Medium Size
Fabrication Shop. The Sims Consulting Group, available at: http://www. simsconsult.
com/ProsConsLeanManuf/FORMFAB2. pdf, last accessed on: 20.11.2013.
Piatt, J. (2012). OPERATIONS-5 Rules for Selecting the Best KPIs to Drive Operational
Improvement-The key to success is selecting KPIs that will deliver long-term value to the
organization. Industry Week-Cleveland, 261(11), 30.
Ping-yu, Y. (2009). The barriers to SMEs implementation of lean production and its
countermeasuresbased on SMEs in Wenzhou. Reform Strategy, 1, 148-151.
Porsche AG (2013). Annual Report 2012. . Retrieved December 28, 2013, from
http://www.volkswagenag.com/content/vwcorp/info_center/en/publications/2013/03/Porsche_
Annual_Report_2012.bin.html/binarystorageitem/file/Porsche-Download_e.pdf.
Powell, M. (2003). Information management for development organisations. Oxfam.
Prakken, B. (2012). Information, organization and information systems design: an integrated
approach to information problems. Springer Science & Business Media.
Puvanasvaran, P., Megat, H., Hong, T. S., & Razali, M. M. (2009). The roles of
communication process for an effective lean manufacturing implementation. Journal of
industrial engineering and management, 2(1), 128-152.

117 Rahman, S., Laosirihongthong, T., & Sohal, A. S. (2010). Impact of lean strategy on
operational performance: a study of Thai manufacturing companies. Journal of manufacturing
technology management, 21(7), 839-852.
118 Reitz, A. (2008). Lean TPM. Mnchen: Moderne Industrie-Verlag.
119 Resteanu, C. (2006). MADM. Teorie Di practic@.
120 Rich, N., Bateman, N., Esain, A., Massey, L., & Samuel, D. (2006). Lean evolution: lessons
from the workplace. Cambridge University Press.
121 Rinehart, J. W., Huxley, C. V., & Robertson, D. (1997). Just another car factory?: Lean
production and its discontents. Cornell University Press.
122 Rose, A. M. N., Deros, B. M., & Rahman, M. A. (2010). Development of framework for lean
manufacturing implementation in SMEs. In The 11th Asia Pacific industrial engineering and
management systems conference, Melaka, Malaysia.
123 Rose, A. M. N., Deros, B. M., Rahman, M. A., & Nordin, N. (2011). Lean manufacturing best
practices in SMEs. In Proceedings of the 2011 International Conference on Industrial
Engineering and Operations Management (pp. 872-877).
124 Roy, B. (1968). Classement et choix en prsence de points de vue multiples (la mthode
ELECTRE), Rev. Franaise Automat., Informat. Recherche Oprationnelle, 8.
125 Sawhney, R., Teparakul, P., Bagchi, A., & Li, X. (2007). En-Lean: a framework to align lean
and green manufacturing in the metal cutting supply chain. International Journal of Enterprise
Network Management, 1(3), 238-260.
126 Shadur, M. A., Rodwell, J. J., & Bamber, G. J. (1995). Factors predicting employees' approval
of lean production. Human Relations, 48(12), 1403-1425.
127 Shah, R., & Ward, P. T. (2003). Lean manufacturing: context, practice bundles, and
performance. Journal of operations management, 21(2), 129-149.
128 Shetty, D., Ali, A., & Cummings, R. (2010). Survey-based spreadsheet model on lean
implementation. International Journal of Lean Six Sigma, 1(4), 310-334.
129 Shingo, S. (1988). Non-stock production: the Shingo system of continuous improvement.
Productivity Press.
130 Shingo, S. (1985). A revolution in manufacturing: the SMED system. Productivity Press.
131 Shingo, S., & Dillon, A. P. (1989). A study of the Toyota production system: From an
Industrial Engineering Viewpoint. Productivity Press.
132 Shukla, A. (2005). FAT results from Lean implementation. Plant Engineering, 59(10), 31.
133 Stamm, M., & Neitzert, T. (2008). Key Perfromance Indicators (KPI) for the implementation of
lean methodologies in a manufacture-to-order small and medium enterprise.
134 Staufen (n.a.). Shopfloor Management.
Retrieved June 15, 2014, from
http://www.staufen.ag/fileadmin/Brochures/brochure-staufen-shopfloor-management-en.pdf.
135 Strategosic (n.d.). A Brief History of Lean. Retrieved October 11, 2013, from
http://www.strategosinc.com/just_in_time.html.
136 Streb, C. K., & Gellert, F. J. (2011). What do we know about managing aging teams? Lessons
learned from the automotive shop floor. Organizational Dynamics, 40(2), 144-150.
137 Taylor F. W. (1911). The principles of scientific management. New York & London: Harper
Brothers.
138 Taylor, M., & Taylor, A. (2008). Operations management research in the automotive sector:
Some contemporary issues and future directions. International Journal of Operations &
Production Management, 28(6), 480-489.
139 Terra, J. C., & Angeloni, T. (2003). Understanding the difference between information
management and knowledge management. TerraForum, Consultores, Toronto, ON, Canada,
M4L 3S5.
140 Teufel, P. (2005). Toyota - Ein Unternehmen permanent am Limit. Retrieved January 27, 2014,
from http://www.shopfloor-management.de/content/view/20/38/.
141 The Deming Institute. (n.d.). Retrieved April 6, 2012, from https://deming.org/.
142 Thun, F. S. V. (1981). Miteinander reden: Strungen und Klrungen. Psychologie der
zwischenmenschlichen Kommunikation. Reinbek bei Hamburg.

143 Thun, J. H., Lehr, C. B., & Bierwirth, M. (2011). Feel free to feel comfortablean empirical
analysis of ergonomics in the German automotive industry. International Journal of
Production Economics, 133(2), 551-561.
144 Upadhye, N., Deshmukh, S. G., & Garg, S. (2010). Lean manufacturing for sustainable
development. Global Business and Management Research, 2(1), 125.
145 Vatalaro, J., Taylor, R., & Taylor, R. E. (2005). Implementing a mixed model Kanban System:
The lean Replenishment Technique for pull production (Vol. 1). Productivity Press.
146 Von Axelson, J. (2009). Developing lean production implementation methodology for SME
learning networks. In 16th International Annual EurOMA Conference, Gteborg, Sweden (pp.
14-17).
147 Wang, J. X. (2010). Lean manufacturing: Business bottom-line based. CRC Press.
148 Weston, M. (2002). Giants of Japan: The lives of Japan's greatest men and women. Oxford
University Press.
149 Wheatley, M. (2005). Think lean for the long term: IT can make the journey smoother, but not
without corporate commitment. Manufacturing Business Technology, 23(6), 36-38.
150 Wiig, K. M. (1999). Introducing knowledge management into the enterprise. Knowledge
management handbook, 3-1.
151 Wilkens, U., & Pawlowsky, P. (1997). Human resource management or machines that change
the world in the automotive industry?. MIR: Management International Review, 105-126.
152 Wilson, J. R. (2003). Support of opportunities for shopfloor involvement through information
and communication technologies. AI & SOCIETY, 17(2), 114-133.
153 Wolf, D. (2008). The Electric Shock: Electric Cars Pre-Date the Civil War!, Retrieved October
11, 2013, from http://mentalfloss.com/article/18852/electric-shock-electric-cars-pre-date-civilwar
154 Womack, J. P., & Jones, D. T. (2010). Lean thinking: banish waste and create wealth in your
corporation. Simon and Schuster.
155 Womack, J. P., Jones, D. T., & Roos, D. (1990). Machine that changed the world. Simon and
Schuster.
156 Worley, J. M., & Doolen, T. L. (2006). The role of communication and management support in
a lean manufacturing implementation. Management Decision, 44(2), 228-245.
157 Yi, G. R., Shin, J., Cho, H., & Kim, K. J. (2002). Quality-oriented shop floor control system for
large-scale manufacturing processes: Functional framework and experimental results. Journal
of Manufacturing Systems, 21(3), 187-199.
158 Zhang, K. (2012). Using visual languages in management. Journal of Visual Languages &
Computing, 23(6), 340-343.
159 Zhang, W., & Deuse, J. (2009). Cell staffing and standardized work design in Chaku-Chaku
production lines using a hybrid optimization algorithm. In Computers & Industrial
Engineering, 2009. CIE 2009. International Conference on (pp. 305-310). IEEE.
160 Zuckerman, A., & Buell, H. (1998). Is the world ready for knowledge management?. Quality
Progress, 31(6), 81.