Manual de Conflictos Municipales PDF

MANUAL
MANEJO DE CONFLICTOS MUNICIPALES
GUATEMALA, DICIEMBRE DE 2001
PRESENTACIN
La Fundacin Centroamericana de Desarrollo -FUNCEDE- con el apoyo de la Fundacin

SOROS Guatemala, presentan el manual Manejo de conflictos municipales.
El objetivo del manual es facilitar, en primer lugar, a los alcaldes y lderes comunales, las
tcnicas existentes para el manejo adecuado de los conflictos que se suscitan en el municipio
y sus comunidades.
No se ofrece en este documento una receta para resolver conflictos. Por el contrario en este
documento FUNCEDE, con mucho respeto, quiere proponer algunas ideas que permitan, a
los seores alcaldes municipales y a los lderes comunales, el manejo adecuado de los
conflictos con vistas a su resolucin.
Se ha comprobado que muchos de los conflictos son manifestaciones de inconformidad, de la
poblacin, con actuaciones de las autoridades edilicias cuya solucin no se busca por medios
institucionales, sino con acciones de hecho que ponen en riesgo la estabilidad de los
gobiernos locales.
Las manifestaciones de rechazo al desempeo de la gestin de las autoridades electas, son
provocadas por la inconformidad, ante incurrido en actos de corrupcin, negligencia en
atender las necesidades bsicas de la poblacin o bien enfrentamientos con sectores
especficos de la comunidad por medidas administrativas tomadas, especialmente incremento
en las tasas de los servicios.
Estas manifestaciones, por lo general se vuelven violentas y conducen a atentar contra la
integridad fsica de los alcaldes y otros funcionarios ediles, a la presin para forzar su
demisin de los cargos y a la destruccin de edificios, equipo de oficina, registros y otros
bienes municipales.
El documento se divide en cuatro secciones, una en la que se analiza de forma concreta qu
es un conflicto. La segunda hace un estudio del cambio, factor que puede generar conflictos.
La tercera parte incluye la propuesta que FUNCEDE hace para la resolucin de conflictos, es
necesario aclarar que esta parte, en especial, esta redactada pensando en el alcalde
municipal o lder comunal. Finalmente se presenta una seccin en la que se proponen
algunas tcnicas de Negociacin, de tal manera que se puedan implementar las propuestas
vertidas.
Para la elaboracin del presente manual se han entresacado las ideas propuestas en
diversos documentos especializados en el manejo de conflictos, simplificndolos y
adaptndolos a los propsitos de este documento.
MANUAL
MANEJO DE CONFLICTOS MUNICIPALES
NDICE
Pgina
INTRODUCCIN
I.
EL CONFLICTO
II.
EL CAMBIO
III.
CMO SE RESUELVEN LOS CONFLICTOS?

3.1 Antes de intentar la resolucin de un conflicto
3.1.1 Conocer a las partes
3.1.2 Conocer el conflicto, sus causas y consecuencias
3.1.3 Eliminar los actos de violencia
3.1.4 Buscar instrumentos legales que puedan orientar
3.1.5 Crear un clima de confianza
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6
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3.2
La negociacin en un conflicto
3.2.1 Qu es negociar?
3.2.2 Cundo es bueno negociar?
3.2.3 Quin puede negociar?
3.2.3.1 Liderazgo
3.2.3.2 Tolerancia
3.2.3.3 Habilidad para compartir
3.2.3.4 Credibilidad
3.2.4 Quin gana en una negociacin?
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12
3.3
Qu se debe hacer en una negociacin?

3.3.1 Principios bsicos de la negociacin
3.3.2 Propuesta de reglas del juego
13
14
14
3.4
La mediacin en un conflicto
3.4.1 El mediador
3.4.2 Funciones del mediador
3.4.3 Perfil del mediador
3.4.4 Quines pueden intervenir para mediar en los conflictos?
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15
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17
IV
ALGUNAS TCNICAS DE NEGOCIACIN

4.1 Escuchar activo para generar confianza
4.1.1 Qu es escuchar activo?
4.1.2 Por qu hacerlo?
18
18
18
18
4.2
Separar a las personas de los problemas
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4.3
Negociar sobre intereses no sobre posiciones

4.3.1 Negociacin basada sobre posiciones
4.3.2 Negociacin basada sobre intereses
4.3.2.1 Facilitacin de una negociacin basa en intereses
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20
20
20
4.4
El arbitraje
21
4.5
Interculturalidad y negociacin de conflictos
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Fundacin Centroamericana de Desarrollo -FUNCEDE-
I.
EL CONFLICTO
En todos los actos y ambientes de la vida

de los hombres y las mujeres se dan
situaciones en las cuales hay desacuerdos
entre dos partes, ya sea individuales o
colectivas. Y en muchos casos estas situaciones se van volviendo ms tensas, hasta
llegar a la violencia.
"situacin social en la que dos partes quieren, al mismo tiempo, los mismos recursos".
Existen grupos que pueden cambiar el
equilibrio de poder, produciendo el cambio
social, el cual es una constante en el
desarrollo de las comunidades.
Dicho de otra manera, el conflicto es una
"competencia para satisfacer intereses propios; lo que se llama conflicto de intereses".
Cada parte en conflicto siente sus intereses
amenazados por la otra parte, lo cual hace
cada vez ms tensa la relacin entre las
dos partes y con otros, ya que cada
parte trata de hacer quedar
mal a la otra.
El conflicto es un fenmeno permanente en

la sociedad, ya que la sociedad est
integrada por personas con diferentes
intereses y formas de pensar, de manera
que es inevitable la existencia de conflictos.
Los seres humanos tienen fuerte
tendencia a la competencia: llegar
primero y ms lejos,
y ser ms fuertes.
Las personas compiten entre s para
favorecer sus intereses y
obtener bienes. Quienes tienen la habilidad y posibilidad
de controlar el comportamiento de los dems, pueden
imponer su voluntad, acaparando el poder poltico,
econmico, privilegios o prestigio y forzando a los menos poderosos a hacer lo que
ellos desean.
Por ltimo, se puede definir el conflicto social como una lucha en

torno a valores o pretensiones a prestigio, poder y recursos, en la cual los objetivos de los participantes no slo
son obtener los valores deseados, sino tambin neutralizar, daar o eliminar a sus
rivales; puede desarrollarse entre personas,
entre grupos o entre personas y grupos.
Existen conflictos que lejos de verlos como
un factor negativo pueden contribuir de
muchas maneras a mantener y desarrollar
los grupos y comunidades y a consolidar las
relaciones entre las personas. Ahora bien,
no todos los conflictos son de esta naturaleza, existen conflictos muy dainos que es
mucho mejor evitarlos.
En trminos generales se puede hablar de

que el desarrollo de la sociedad se da a
travs de las contradicciones entre los
grupos sociales. Las relaciones sociales
tambin incluyen las relaciones de poder.
Se puede definir el poder como: la capacidad de conseguir, de otro, determinado bien
o servicio. "A tiene poder sobre B en la
medida en que puede conseguir que B
haga algo, que A desea.
En resumen: El conflicto se puede definir

como una contradiccin entre grupos o personas, esta contradiccin genera una pugna o enfrentamiento, en la cual cada una de
las partes desea hacer valer sus intereses,
ideas o posicin social sobre los de los
dems.
Algunas veces el control del poder genera

fuertes conflictos ya que muchos grupos
quieren ese poder al mismo tiempo. Entonces, el conflicto puede definirse como una
II. EL CAMBIO
El cambio es un proceso natural, el cual se
debe aceptar, comprender y aprovechar.
Est muy ligado a la vida cotidiana. Sin
embargo, si no se maneja adecuadamente
puede ser foco de conflictos tanto en lo
personal como en lo institucional.
principalmente el ahorro de recursos en

general, incluido el tiempo.
Todo cambio requiere tiempo y recursos los
cuales deben ser aprovechados al mximo.
Por otro lado no existen formas
establecidas para manejar los cambios. Lo
ms importante es estar preparado para el
cambio o bien decidir el cambio cuando es
necesario. Todo cambio significa una
Existen diferentes tipos de cambios:

1. Evolucin.
2. Revolucin.
3. Reforma.
4. Modernizacin.
La Evolucin, es el cambio
que se produce de forma
gradual y lentamente. Casi
no se siente pero transforma
todo, poco a poco. Es
inevitable, de tal manera que
cada vez la situacin es
diferente a la anterior. La
nueva situacin es generalmente mejor que
la anterior, es casi imposible volver a la
situacin inicial.
oportunidad de aprendizaje y de avance.

Los cambios se dan en lo personal, y/o en
lo institucional y pueden afectar las
estructura de la organizacin, su liderazgo,
las prcticas administrativas, a los usuarios
y a los productos o servicios.
La Revolucin, es el cambio ms drstico

que se puede dar en una institucin o en un
proceso, ya que la revolucin cambia todo y
de forma inmediata, es as como borrn y
cuenta nueva. Es un cambio traumtico,
rpido, que destruye lo anterior y construye
algo nuevo.
El desarrollo de la humanidad se ha dado

en base a los cambios que pueden ser de
dos tipos: los cambios de la naturaleza,
contra los que no se puede luchar y lo nico
que se puede hacer es la adaptacin; y los
cambios sociales, es decir provocados por
hombres y mujeres, los cuales pueden ser
rechazados o aceptados por la sociedad.
La Reforma, se le llama as a un cambio

que modifica algunos elementos de la
situacin actual para acomodarse a una
nueva necesidad, deja intacta la estructura
aunque cambie la forma, se puede decir
que repara o ajusta procesos para la
adaptacin.
Consecuentemente, los cambios sociales

pueden ser catalogados como beneficiosos
o perjudiciales al desarrollo de la sociedad.
La Modernizacin, proceso que pretende

automatizar los sistemas administrativos y
de produccin, con el apoyo de la
tecnologa,
computadoras,
sistemas
electrnicos, fotocopiadoras y otros.
Supone cambio en los procedimientos y
Es la sociedad en su conjunto la que

determina qu cambios acepta y cules no.
Sin embargo, aun cuando se les consideren
beneficiosos, siempre hay resistencia a los
2
cambios, es decir, las personas crean

obstculos para que no se realice el
cambio.
Qu es lo que se cree perder?
Para que una institucin como una

municipalidad se desarrolle, es necesario
realizar cambios.
Siempre se encontrar resistencia, a los
cambios, en mayor o menor grado. La
resistencia se manifiesta de tres formas:
Los
obstculos
institucionales,
el
sentimiento de prdida y el miedo.
La otra forma de resistencia al cambio es el

miedo. El miedo es generado por varios
factores:
Obstculos institucionales
La seguridad.
La capacidad
Las buenas relaciones.
El sentido de direccin
El territorio.
La calma
La autoridad
Limitacin de recursos.
Personal no idneo
Mala distribucin de puestos.
Carencia o poca claridad de objetivos.
Resistencia al cambio.
Falta de motivacin hacia el personal.
Problemas de comunicacin vertical y
horizontal.
Heterogeneidad o diversidad del grupo.
Incertidumbre.
Rotacin o cambio de personal.
Algunos elementos de la cultura
organizacional.
Factores que provocan miedo

Amenazas a beneficios obtenidos
previamente.
Conflictos con los roles del individuo.
Falta de comprensin del cambio.
Amenazas o presin hacia la cohesin
(unidad) del grupo que no apoya el
cambio.
La forma en que se realiza el cambio.
Posibilidad de fracaso en nuevas tareas.
Posibilidad de remocin
Estos obstculos provocan en las personas

actitudes que van en detrimento del buen
desarrollo de la actividad institucional, y
comienzan los problemas como: merma en
la produccin, desperdicio de recursos,
deficiencia en prestacin de servicios y
otros.
El miedo, en la mayora de los casos carece

de fundamento, sin embargo la comunicacin deficiente hace creer y crecer las
suposiciones, lo que se conoce como
bolas.
Otra manifestacin de resistencia ante el

cambio es el sentimiento de prdida, lo que
tambin repercute en la calidad del trabajo.
III. CMO SE RESUELVEN LOS CONFLICTOS?

No existe una receta para resolver los
conflictos, ya que cada conflicto tiene sus
propias caractersticas, estas caractersticas dependen tanto del asunto que origina
el conflicto como de las personas o grupos
involucrados en l.
Cuando un alcalde o un lder comunal,

debe participar en la resolucin un conflicto,
tiene que hacer diferenciacin entre los
conflictos que lo involucran a l como parte
del conflicto y aquellos en los que son otros
grupos o personas las que estn en
conflicto y l debe apoyar en su resolucin.
Hay conflictos de tierras, conflictos polticos,

conflictos laborales, conflictos por cuotas de
pago, conflictos en la prestacin de
servicios municipales, conflictos originados
a partir de la delincuencia, conflictos por la
forma de proceder de los funcionarios
pblicos y muchos ms.
En el primer tipo de conflictos, aquellos en

los que el alcalde municipal o lder comunal
esta involucrado como una de las partes en
conflicto, l participa como negociador, y en
el segundo
tipo de conflictos cuando
son otros los grupos o personas las que
estn en conflicto, l
mediador o como arbitro.
Ahora bien, se debe tener muy claro que

los conflictos personales deben ser
resueltos de forma personal; por el
contrario, los conflictos sociales deben ser
resueltos socialmente, es decir con la
participacin de las personas involucradas
en el mismo. Este documento trata sobre el
manejo de los conflictos sociales que se
dan en los municipios y su comunidades y
en los cuales el alcalde municipal o el lder
comunal debe jugar un papel protagnico
en la bsqueda de la solucin ms acertada
actuar
como
Adems un conflicto no debe ser visto como

una situacin negativa, un conflicto, si se
sabe manejar, puede generar resultados
positivos para la comunidad, en japons las
palabras conflicto y oportunidad de escriben
de la misma forma.
3.1 ANTES
DE
INTENTAR
LA
RESOLUCIN DE UN CONFLICTO
Toda
persona
que
quiera
apoyar
efectivamente a la resolucin de un
conflicto, ya sea como negociador o como
mediador, debe tomar en cuenta las
siguientes condiciones, que seran muy
importantes poder asegurar antes de iniciar
la resolucin del conflicto:
Conocer a las partes.
el
conflicto,
causas
y
Conocer
consecuencias.
Eliminar los actos de violencia.
instrumentos
legales
que
Buscar
puedan orientar.
Crear un clima de confianza.
3.1.1 Conocer a las partes
Un alcalde municipal o lder comunal debe
anticiparse a todo tipo de conflicto, al
principio de su gestin deber informarse
de cules son las fuerzas del municipio,
cules son los grupos de poder, cmo
estn
organizados
los
grupos,
y
principalmente, cules pueden ser causas
de futuros conflictos; tambin debe conocer
a fondo a los principales lderes y liderezas
de todos los grupos de la comunidad y
tratar, hasta donde sea posible, tener
buenas relaciones con todos ellos y ellas.
En pocas palabras, el alcalde municipal o
lder comunal debe conocer a fondo su
comunidad.
Esto significa que se debe obtener toda la

informacin que permita saber quien o
quienes son las partes que estn en
conflicto: es decir sus intereses o lo que
esperan obtener; su poder o fuerza; el peso
que tienen en la comunidad, quines los
apoyan; su capacidad de reaccin y su
forma de actuar.
Esta informacin es de gran utilidad para
saber cmo tratar con los grupos en
conflicto, as como para anticiparse a sus
acciones de tal manera que no sorprendan
con sus actos.
Adems, dado el caso, se puede tratar con
las partes individualmente con el objeto de
relajar posiciones muy rgidas.
La Oficina de Planificacin Municipal -OPMse convierte en aliada valiosa que pueden

apoyar al alcalde para conocer las
necesidades e intereses de los diversos
segmentos de la poblacin, ya que aporta
una informacin sistematizada.
Por la rapidez con que, a veces, se dan los

conflictos, no es posible obtener un
conocimiento
total
de
los
grupos
involucrados en el mismo. Por lo tanto el
alcalde municipal o lder comunal, deber
buscar personas de confianza que le
puedan brindar informacin sobre el o los
grupos en conflicto.
3.1.2 Conocer el conflicto, sus causas y

consecuencias
3.1.3 Eliminar los actos de violencia

No todos los conflictos tienen hechos violentos, pero hay muchos en que s se dan
estos fenmenos, antes de iniciar un proceso que busque la resolucin de un conflicto
con acciones violentas, es necesario eliminar primero todos los actos que atenten
contra la integridad de personas y bienes.
La informacin ms valiosa sobre el conflicto es la que nos puede dar detalles de los
orgenes del mismo, es decir, cules fueron
los acontecimientos que dieron lugar al
surgimiento del conflicto, es muy importante
esta fase, ya que posiblemente una de las
causas al ser eliminada podr resolver el
conflicto sin mayor actividad de parte del
alcalde o lder comunal.
No es posible discutir en un clima de

hostilidad, ya que ninguna de las partes se
sentir en confianza a la hora del dilogo, si
las acciones violentas continan.
Tambin se deben conocer los efectos que

produce o puede producir el conflicto, quienes sern los afectados y quienes los beneficiados. Determinar si el beneficio es mayor
que el dao que pueda causar o viceversa.
Al actuar un alcalde municipal o un lder

comunal, debe evitar todo tipo de agresin
hacia los dems. Tampoco debe fomentar
actos de violencia entre grupos o personas,
al contrario, los alcaldes y los lderes comunales deben ser agentes de conciliacin
que busquen a toda costa la forma de evitar
actos violentos dentro de las comunidades.
Adems, hay que tener muy en cuenta el

dicho: la informacin es poder, lo que
quiere decir que si se desea tener un mejor
control de la institucin u organizacin que
se coordina, lo ms recomendable es tener
la mayor cantidad de informacin posible.
Como seres humanos, la mejor forma de

resolver nuestros conflictos y problemas es
a travs del dilogo. En Guatemala, las
personas no tienen presente esto y actan
en forma violenta a las primeras de cambio.
Es necesario capacitar a la poblacin de tal
manera que cambie ese tipo de
comportamiento.
Todo buen alcalde municipal o lder comunal conoce su territorio, los grupos que en
l existen, las formas en que fluye la informacin, quin de la comunidad es el que
maneja ms informacin.
Un alcalde o lder comunal informado es como la persona que se interna, de noche, en
un bosque con una buena lmpara, ya
que a pesar de los obstculos que encuentre podr llegar a su destino sin
mayor problema. En cambio un alcalde
municipal sin informacin, anda a tientas, no logra la eficacia de su gestin
en un marco de equidad y se presta a
la manipulacin de otras personas,
que quieran aprovecharse de l.
La informacin le da posibilidades al
alcalde para resolver problemas de
manera acertada y tomar las decisiones adecuadas en el momento
preciso.
3.1.4 Buscar instrumentos legales que

puedan orientar
El manejo de las leyes no es slo para los

abogados, todos los ciudadanos del pas
tienen la obligacin de conocer las leyes
que se emiten por parte del Estado.
Adems, ante un juez, nadie puede alegar

ignorancia de ley para defenderse.
Un manejo adecuado de estas leyes

permitir una mejor actuacin del alcalde o
lder comunal en la resolucin de conflictos.
Mientras ms apegado a las leyes est, el
alcalde municipal o lder comunal, tendr
mayor seguridad en su trabajo comunitario.
Con mayor razn una persona que est al

frente de una corporacin municipal o de
una organizacin comunal, est obligada a
conocer y manejar adecuadamente las
leyes ms importantes del pas y
principalmente las que estn relacionadas
con el desarrollo econmico y social de las
comunidades.
A diferencia del sector privado que est

facultado a hacer todo lo que la ley no
prohbe, la municipalidad como parte del
sector pblico, no slo debe cumplir sus
competencias establecidas en la ley, sino
ajustarse a las normas establecidas en
cuanto a los procedimientos.
A continuacin se mencionan algunas de

las leyes que deben ser conocidas y
manejadas por los alcaldes municipales y
lderes comunales:
Cdigo Procesal Penal.

Ley de Servicio Municipal
Ley de Contrataciones del Estado.
Ley del Instituto Nacional de Bosques.
Ley de Arbitraje.
Ley de Titulacin Supletoria.
Ley del IVA.
Ley del Impuesto a la Circulacin de
Vehculos Terrestres, Martimos y
Acuticos.
Ley del Impuesto a Derivados del
Petrleo.
Ley del Impuesto nico Sobre
Inmuebles.
Ley de lo Contencioso Administrativo.
Ley Orgnica del Ministerio Pblico.
Declaracin Universal de los Derechos
Humanos.
Convencin
Interamericana
para
Prevenir, Sancionar, y Erradicar la
Violencia contra la Mujer: mejor conocida
como "Convencin de Belem de Par".
Convencin
Internacional
de
los
Derechos de los Nios.
Ley de la Contralora General de
Cuentas.
Ley de Probidad
Constitucin Poltica de la Repblica.

Cdigo Municipal.
Cdigo de Salud.
Cdigo Civil.
Cdigo de Trabajo
Cdigo Penal.
Las leyes establecen la forma en que se

deben realizar las actividades ms
importantes del trabajo municipal, es decir,
que no hay como perderse, ya que la mejor
orientacin para su trabajo se encuentra en
las leyes, los reglamentos y manuales de

procedimientos.
con su acto violento, si la otra persona le

responde
violentamente,
acepta
de
inmediato su juego, lo que provocara una
situacin incontrolable. Si la otra persona
acta con tranquilidad, a pesar de la
impertinencia del primero, lo ms seguro es
que la persona violenta se vaya calmando
hasta que sea posible dialogar con ella.
3.1.5 Crear un clima de confianza

Es muy importante que las negociaciones
se desarrollen dentro de un ambiente de
suma tranquilidad, es decir, que todos los
involucrados se sientan cmodos en todo
momento, ya que esto favorecer el buen
desarrollo de las actividades que se
pretendan realizar.
Aceptar el juego de una persona o grupo

violento es, contestar un insulto con otro
insulto, un grito con uno ms fuerte, un
golpe con otro golpe, etc. Un alcalde
municipal se puede apoyar en la fuerza
pblica, si esto fuera necesario, sin
embargo los agentes de la Polica Nacional
Civil se deben limitar a proteger la
propiedad pblica y privada, as como a las
personas, pero en ningn momento deben
iniciar las agresiones.
El alcalde municipal o el lder comunal,

debe buscar la forma de que todos los
participantes se sientan importantes, que
tengan su lugar y que todos se puedan
expresar.
Para lograr un nivel aceptable de confianza,
es necesario que quien conduce la reunin
se muestre abierto al dilogo, tolerante, con
mucho respeto hacia los dems y sobre
todo que maneje con tranquilidad el evento.
Hay que tener muy presente el hecho de

que las personas responden a los ataques,
si A golpea a B, B responde de la misma
manera o ms fuerte, luego A se venga de
lo que le hizo B y B se venga de lo que le
hizo A. Y as sucesivamente, es la de nunca
acabar.
Por ejemplo, debe evitar explosiones de ira,

chistes de mal gusto, bromas, menosprecios y todas aquellas acciones que puedan
provocar incomodidad entre los participantes.
El alcalde municipal o el lder comunal,

deben saber mantener la calma en todo
momento, an cuando lo insulten y
agredan.
Deben evitarse que las discusiones que

suban de tono, tampoco se deben permitir
palabras soeces ni los insultos, el clima de
respeto debe ser parte de las reglas del
juego, las cuales se deben establecer al
principio de la reunin.
An en los peores momentos, el alcalde

municipal o el lder comunal deber mostrar
respeto hacia los dems.
Algo muy recomendable es dejar que las

personas expresen sus sentimientos, como
s se desahogarn del problema, despus
de que las emociones desaparecen, ya se
puede hablar con tranquilidad.
Evitar a toda costa seguir el juego de una
persona o grupo que acta de forma
violenta. Qu significa esto?, generalmente una persona violenta busca violentar
a los dems, de tal manera que continen
3.2
LA NEGOCIACIN
CONFLICTO
EN
UN
La negociacin es la forma ms
adecuada de resolver conflictos ya que
no hay un ganador ni un perdedor sino
que todos ganan.
3.2.1 Qu es negociar?
Los conflictos pueden ser resueltos por
la fuerza, por
desistimiento
y por
negociacin.
Todos los alcaldes municipales y lderes

comunales
deben
aprender a
negociar
conflictos
para obtener
mejores
resultados
de su
gestin.
Cuando se
resuelve un
conflicto por
medio de la
fuerza, es como hacer un
pulso, gana el
que tenga
ms fuerza y
el otro queda
humillado,
golpeado y
en algunos casos hasta muerto.
Es la forma ms costosa de resolver
conflictos y es foco para el surgimiento
de otros conflictos.
Negociar es
lo
mismo
que
una
reunin de
personas
para
darle
solucin una situacin en la que todos
tienen inters, algunas veces esos
intereses son contrarios. La negociacin
debe terminar en acuerdo aceptado por
todos.
Un conflicto resuelto por desistimiento,

es cuando una de las partes acepta la
decisin
del
otro.
La negociacin est presente en todo los

actos de la vida, desde
que una persona se
levanta por la maana
comienza a negociar,
qu ropa se pondr, qu
desayuno tomar, etc.
Esto se puede
dar en dos
formas: una
cuando quien
desiste se
convence que la
razn la tiene su
oponente. Y la
otra cuando,
quien desiste
comprende que
le ser imposible
ganar la
contienda.
La negociacin est
presente en los actos
ms simples, el comercio
se basa totalmente en la
negociacin. En el
mercado y a cada
instante se dan
negociaciones exitosas.
la negociacin se puede utilizar en

cualquier situacin, pero principalmente cuando hay conflictos.
El acto de negociar implica defender

puntos de vista; explicando, razonando,
aportando informacin, opiniones y
conocimientos.
3.2.3 Quin puede negociar?

La negociacin tiene sus reglas, sus
normas, sus trminos. En toda
negociacin,
principalmente
las
colectivas, hay negociadores, personas
que llevan la voz del grupo y son las
encargadas de las conversaciones con
las otras partes.
En principio, toda persona puede ser un

negociador, ms bien, toda persona
debiera ser buena negociadora.
Sin embargo, hay ciertas caractersticas
que podra fomentar una persona que
necesite hacer uso de la negociacin
como herramienta de trabajo.
3.2.2 Cundo es bueno negociar?

En las actividades cotidianas, como el
comercio, todas las personas tratan de
obtener un resultado conveniente para
ellas.
Principales caractersticas
de un buen negociador
En una negociacin comercial, cada

persona tienen la idea clara de lo que
pretende obtener, sin embargo tambin
tiene claro que la otra persona tambin
espera obtener algo. Al final de la
negociacin cada uno obtiene algo que
lo deja satisfecho, aunque no sea
exactamente lo que esperaba.
Por lo tanto, la negociacin es til en
todo momento, por supuesto, hay actos
que son muy simples en los cuales la
negociacin no tienen caso, por ejemplo,
cuando se trata de dirigir instrucciones a
trabajadores a cargo de una persona, no
necesariamente
se
utilizar
la
negociacin.
La negociacin es una herramienta muy
til para crear un clima sostenido de paz
y estabilidad en las instituciones y
comunidades, ya que permite que todas
las personas se sientan satisfechas de
su labor y de la forma en que se
desenvuelve su institucin o comunidad.
Es decir, no slo cuando hay conflictos
se puede negociar, sin embargo la
negociacin es la mejor herramienta para
resolver conflictos. Se puede decir que:
10
Liderazgo
Tolerancia
Habilidad para compartir
Credibilidad
3.2.3.1 Liderazgo
que tienen la capacidad de aceptar a los

dems como son, y que adems sabe
escuchar sin tratar de imponer sus ideas.
Se entiende que una persona tiene

liderazgo, cuando puede hacer que los
dems escuchen, acepten y pongan en
prctica sus propuestas. Los lderes
tienen la confianza y el apoyo de los
dems.
Esta actitud es importante porque de eso

depende que una persona respete las
ideas y costumbres de los dems,
aunque no est de acuerdo con ellas. Y
en la negociacin evitar utilizar palabras
o realizar actos que ofendan a las otras
personas.
El lder es una persona que sabe

escuchar a sus seguidores y llevar el
pensamiento del grupo.
3.2.3.3 Habilidad para compartir

Hay tres tipos de lderes: los lderes
carismticos, es decir, aquellos que
ejercen una influencia especial en los
dems que les permite dirigirlos; los
lderes por tradicin que son aquellas
personas que la comunidad siempre a
considerado sus orientadores, por
ejemplo, en algunas comunidades
indgenas los ancianos son los lderes,
en otras el maestro o el cura; y los
lderes por designacin legal, son
todos aquellos a los que las leyes del
pas le otorgan un cargo importante en el
servicio comunitario, como el alcalde
municipal, los jueces, el comisario de la
Polica Nacional Civil, el Director del
Centro de Salud y otros ms.
3.2.3.2
En una negociacin nunca se obtiene

exactamente lo que se desea. Quien
negocia debe tener la capacidad de
ceder, sin perder de vista lo que tiene
que alcanzar con la negociacin.
Por otro lado, en toda negociacin se
debe estar preparado para compartir la
solucin. Al final la solucin no depende
nicamente de una parte sino que del
esfuerzo conjunto de todas las partes
involucradas. Todas las partes se deben
comprometer a respetar los acuerdos
alcanzados y a asumir las responsabilidades adquiridas.
La habilidad de compartir, tambin
significa la capacidad de repartir
adecuadamente los recursos que se
cuentan, principalmente cuando estos
recursos son escasos.
Tolerancia
La sociedad est compuesta por

personas,
que
tienen
diferentes
costumbres,
diferentes
formas
de
pensar,
diferentes
gustos,
diferente
cantidad de
recursos,
diferentes
intereses, etc.
Una persona
que es tolerante es la
11
3.2.3.4 Credibilidad
3.2.4 Quin
gana
negociacin?
Adems de todas las caractersticas

indicadas anteriormente, quin negocia
un conflicto debe gozar de la aceptacin
de ambas partes, tanto del grupo a quien
representa como del grupo oponente.
en
una
Todas las personas tienen la mentalidad

que en todo se tiene que ganar o perder,
y tambin se piensa que en la discusin
de un problema si una parte obtiene algo
la otra lo pierde.
La credibilidad la obtiene una persona

que se haya conducido correctamente en
su trabajo comunitario y en su vida
personal, una personas que sea
entregada a su trabajo y a la comunidad.
Una negociacin busca el beneficio de

todas las partes involucradas. Todos
ganan. En algunas oportunidades es
necesario ceder en una posicin, pero
eso no significa una prdida.
La credibilidad la posee una persona que

tiene coherencia entre lo que dice y lo
que hace. Y sobretodo la credibilidad la
tiene una persona en la que la
comunidad tiene confianza.
La idea general de una buena

negociacin es repartir adecuadamente
las ganancias y los costos.
As mismo, la credibilidad la posee una

persona que acta siempre con estricto
apego a la ley.
12
3.3 QU SE DEBE HACER

EN UNA NEGOCIACIN?
1.
2.
3.
Definir las reglas del juego; es

decir, establecer los parmetros y
normas adecuadas que permitan el
buen desarrollo de la negociacin, el
hecho de ponerse de acuerdo en
estas reglas asegura que el
resultado de negociacin ser
satisfactorio para todas las partes.
No es prudente iniciar una
negociacin si no se tienen claras
las reglas.
Mantener una relacin cordial
entre las partes; no porque se
piense distinto, o se tienen gustos
diferentes
significa
que
sean
enemigos. Por otro lado, hay que
tomar en cuenta aquel dicho: la
educacin no pelea con nadie. Para
mantener un buena relacin entre
las partes es necesario diferenciar
entre las personas y las situaciones.
Duro con el tema y suave con las
personas.
Definir los objetivos que se
pretenden
alcanzar
con
la
negociacin;
los
negociadores
deben establecer los objetivos de la
negociacin, para lo cual se debe
tomar en cuenta: objetivos que se
tienen que alcanzar, son los
objetivos ms importantes, que no
se pueden perder de vista; objetivos
que se pueden alcanzar,
son
objetivos que se refieren a otros
aspectos que sera bueno alcanzar
adems de los primeros objetivos;
objetivos deseables de alcanzar,
son
aquellos
objetivos
ms
optimistas que se pueden llegar a
alcanzar, s se dan todas las
condiciones apropiadas.
13
4.
Evitar hablar sobre soluciones

primero; antes de proponer una
solucin es necesario conocer los
intereses de las partes, es decir,
qu es lo que espera cada grupo.
5.
Transformar el problema; el
problema o conflicto debe ser
replanteado de tal manera que
incluya los intereses de todas las
partes involucradas. Lo que significa
que todos y cada uno de los que
participan en el conflicto deben sentir
como propio el problema. El
problema deja de ser una competencia para convertirse en una
actividad cooperativa.
6.
Dar a cada uno su lugar; en una

negociacin se deben respetar la
autoridad, cada grupo debe nombrar
a un representante, quien llevar la
voz del grupo y nadie deber
tomarse ese lugar si el grupo no lo
propone.
7.
Buscar diferentes soluciones;

cada parte en conflicto tienen una
solucin, que generalmente es la
que ms le conviene y la que
considera ms adecuada. Todas las
partes deben aceptar la idea que
pueden haber ms soluciones a al
mismo conflicto. El propsito es
buscar aquella solucin que sea ms
adecuada para todas las partes
involucradas. La mejor manera de
lograr esto es ponerse en el lugar de
la otra parte, ya que con esto se
visualizar el conflicto desde un
punto de vista diferente al propio.
3.3.1 Principios
bsicos
negociacin
de
la
3.3.2 Propuesta de reglas del juego
Estos son algunos principios de

negociacin que es necesario tener en
cuenta:
Entre otras, est podran ser las reglas

del juego, sin el nimo de ser
exhaustivos:
1.
1.
Respeto entre los participantes.
2.
Nombramiento de los representantes

y del moderador o facilitador de la
reunin.
3.
Negociar sobre los problemas, no

sobre personas.
4.
No
abandonar
negociacin.
5.
Agotar el dilogo.
6.
Tolerancia.
Preparar
cuidadosamente
negociacin
determinando
claridad los objetivos.
la
con
2.
Tratar con la persona adecuada y

con poder de decisin.
3.
Escuchar,
preguntas.
4.
Negociar con tranquilidad,

ambiente relajado.
5.
Argumentar sobre las ventajas que

tienen para las partes las ideas
propuestas.
6.
7.
8.
9.
dejar
hablar,
hacer
en
la
mesa
de
7.
Una concesin por una parte, pide
otra del oponente, dar para recibir.
Lograr la cooperacin.
Pedir la palabra ordenadamente, al

moderador o facilitador.
8.
No interrumpir a la personas que

est haciendo uso de la palabra.
Contribuir a la resolucin en todo

momento.
9.
Procurar ser breves y concisos en

cada intervencin.
Dejar cierto margen de maniobra, de

tal manera que las partes no se
sientan ahogadas.
10. Elaboracin conjunta de la agenda

de trabajo.
Satisfacer en lo posible, las

necesidades emocionales de los
participantes.
11. Dejar por escrito todo lo actuado y

principalmente
lo
acuerdos
alcanzados.
10. Dejar que se familiaricen las partes

entre s.
11. Mantener
contacto
con
las
expectativas de los diferentes grupos
o partes.
14
3.4 LA
MEDIACIN
CONFLICTO
EN
Dicho en otras palabras, las partes en

conflicto aceptan que el mediador
intervenga
y
aceptarn
sus
disposiciones, de tal manera, que se
pueda encaminar la resolucin de el
conflicto en cuestin; al decir neutral se
est hablando claramente de una
persona que no tiene favoritismo por
alguna de las partes en conflicto.
UN
La negociacin que se propone

anteriormente supone que los grupos en
conflicto, sin la intervencin de terceros,
resuelven, por iniciativa propia, el
conflicto en cuestin. Para lo cual cada
grupo nombra o elige un representante o
negociador, quien junto con al representante o negociador de los otros grupos
buscan la mejor solucin al conflicto.
El mediador no participa de las ventajas

de lo que est en disputa, ya que los
mayores beneficiados de la mediacin
son los grupos en conflicto que logran
resolver sus problemas de manera
satisfactoria.
Una forma alterna, a la negociacin

directa, para resolver conflictos es la
mediacin. La mediacin se define como:
la actividad que realizar un tercero,
ajeno a las partes en conflicto, a favor de
la resolucin de un conflicto dado entre
dos partes que no pueden resolverlo por
iniciativa propia. Realmente es una
negociacin, con la diferencia que hay un
agente externo o ajeno a las partes en
conflicto que tiene como labor el lograr
que las partes encuentren una solucin
al conflicto a travs de la negociacin.
3.4.2 Funciones del mediador
3.4.1 El mediador
La figura del mediador recae en una
persona neutral con quien, las partes en
conflicto, estn dispuestas a colaborar
debido a que aceptan de manera
voluntaria su intervencin.
Explorar problemas.
Actuar como agente de la realidad.
Funcionar como amortiguador.
Tomar la iniciativa.
Comunicacin y cabildeo.
Legitimacin.
Facilitador del proceso.
Educacin
Expansin de recursos
Explorar problemas para que las partes

en conflicto puedan examinar el problema desde diferentes puntos de vista,
identificando las incompatibilidades bsicas y buscando opciones para arreglos
satisfactorios. El mediador buscar conocer a fondo el conflicto y sus implicaciones, as como las posibles soluciones.
Buscar sobre todo que las negociaciones se realicen en un clima de confianza
y tranquilidad.
Actuar como agente de la realidad,
ayuda a construir acuerdos razonables y
viables, proponiendo cambios en el
planteamiento de los objetivos reales.
Constantemente interviene para que se
15
logren acuerdos justos y razonables para

todas las partes. Procurar en la manera
de lo posible que los todos los acuerdos
alcanzados se registren por escrito y que
los acuerdos finales no contradigan los
acuerdos ya alcanzados.
forma individual con el propsito de allanar el camino para las negociaciones, es

decir, trata con cada una de las partes a
manera de convencerlas sobre la mejor
solucin para el conflicto dado.
Legitimacin, su papel consiste en
ayudar a las partes a reconocer el derecho que tienen otros de participar en el
proceso de negociacin.
Funcionar como amortiguador asume

la responsabilidad de las decisiones impopulares, permitiendo de tal forma que
los actores mantengan su integridad. Debe gozar de la suficiente autoridad como para tomar las decisiones
que, aunque no sean del
total agrado de las partes,
permitan resolver el
conflicto de la mejor
manera, sin hacer
responsable de tal
o cual decisin a
ninguna de las
partes. La autoridad se la otorgan
las partes al momento de proponerlo como mediador, por lo tanto,
las partes debern aceptar
dichas
decisiones.
Facilitador del proceso ya que con

frecuencia se encarga de las
sesiones de negociacin
en las cuales debe
mantener una actitud
optimista y con la
vista fija en la
solucin ms
justa y adecuada al conflicto.
Dentro de esto
tambin se
incluye, la disposicin
para preparar el lugar
ms adecuado y
cmodo para realizar
las negociaciones,
para lo cual podr
apoyarse en
instituciones amigas.
Tomar la iniciativa de poner en marcha

las negociaciones, ya sea proponiendo
procedimientos o presentando sugerencias sustantivas. Es decir, y esta es su
principal labor, buscar, a como d lugar,
que las partes se acerquen e intenten la
resolucin del conflicto o por lo menos
inicien el proceso que pueda llevar a
dicha resolucin. No debe esperar a que
las partes quieran hacerlo, ya que nunca
lo harn,
Educacin; el mediador buscar, en

todo momento, que se aprendan
lecciones; todos los participantes deben
aprender, esto pensando en futuras
situaciones que se pudieran resolver con
la
experiencia
adquirida
en
la
negociacin del conflicto presente. Es un
proceso de doble va, aprenden las
partes en conflicto, al mismo tiempo que
el mediador.
Expansin de Recursos, a travs de la
bsqueda de nuevos procedimientos
proporcionando asistencia a las partes,
principalmente a las partes ms dbiles.
Comunicacin y cabildeo, el mediador

debe servir de canal de comunicacin
entre las partes, dado que inicia, motiva
el desarrollo de las negociaciones. La
actividad de cabildeo, se realiza cuando
el mediador se acerca a las partes, de
16
3.4.3 Perfil del mediador
3.4.4 Quines pueden intervenir

para mediar en los conflictos?
La mediacin es, fundamentalmente, el

arte de la persuasin. Trata de persuadir
a las personas o grupos que se ven
envueltos en un conflicto de que pongan
fin a sus diferencias. Una misma persona
a veces debe actuar como mediadora y
otras veces necesitar de la mediacin
de otra persona.
En trminos generales podr llenar las

funciones de mediador toda persona, sea
particular o funcionario pblico, que
cumpla con el perfil del mediador antes
expuesto y que sea aceptado por las
partes.
El alcalde municipal suele actuar como
mediador en conflictos de los que l no
constituye una de las partes, sea de
manera oficiosa o a requerimiento de las
partes.
Dado que la mediacin no suele obligar a

las partes, corresponde al mediador
garantizar a ambas partes que se
ocupar de todas sus preocupaciones de
forma justa y abierta. Un mediador
exitoso debe mostrar las siguientes
caractersticas o habilidades.
Tambin es frecuente que los oficios de

mediacin sean requeridos a una
autoridad moral o social de la
comunidad. Es el caso de las
autoridades
religiosas
o
de
las
autoridades tradicionales en los lugares
con preponderante poblacin indgena.
Establecer y mantener su credibilidad.

Mostrar neutralidad frente a ambas
partes.
Lograr un contacto y una comunicacin
eficaces entre las partes.
Ayudar a ambas partes a definir, analizar
y comprender los hechos.
Transmitir con exactitud la informacin
entre los oponentes.
Mantener abiertos los canales de
comunicacin entre las partes.
Mantener la mayor discrecin sobre lo
que se dice y la forma en que se
comunica.
No
aceptar
la
manipulacin
o
condicionamiento de sus actos por parte
de los grupos en conflicto.
Controlar el uso adecuado del tiempo
para que no se precipiten o alarguen los
procesos.
Definir claramente la autoridad que
tendr dentro del proceso.
Con la anuencia de las partes,
constituirse en informador autorizado a
terceros sobre el curso de la
negociacin.
Finalmente la funcin del mediador recae

en funcionarios pblicos, en razn de sus
competencias y de su jerarqua. Tal es
caso de los funcionarios de las siguiente
instituciones:
17
Gobernacin departamental.
Procuradura
de
Derechos
Humanos -PDH-.
Comisin Presidencial de Derechos
Humanos -COPREDEH-.
Ministerio Pblico -MP-.
Misin de Verificacin de las
Naciones Unidas en Guatemala
-MINUGUA-
IV. ALGUNAS TCNICAS DE NEGOCIACIN

4.1 ESCUCHAR
ACTIVO
GENERAR CONFIANZA
PARA
2.
Comprender el estado emocional de

la personas para tratarla de la
manera ms adecuada. Por la forma
de hablar de las personas se puede
identificar si estn enojadas, felices,
asustadas, etc. No se puede tratar
de la misma manera a una persona
que est triste que s est enojada.
3.
Parafrasear o resumir lo que se ha

entendido de la otra persona en
trminos del sentir de esa persona y
fijarse en su respuesta: si est
acertado el resumen, la persona lo
confirmar o seguir profundizando
en trminos de su sentir; si no est
acertado, la persona corregir y
replantear lo que quiso decir la
primera vez.
Toda negociacin de conflictos incluye

necesariamente el dilogo, segn el
diccionario,
dilogo
significa:
conversacin entre dos o ms personas
con opiniones distintas.
De esto se supone que una persona
habla y la otra escucha para que luego
se inviertan los papeles, la persona que
hablaba, ahora escuche y la otra hable.
Ahora bien, en la negociacin de
conflictos las actividades de hablar y
escuchar
toman una connotacin
especial, ya que de la manera que se
puedan enviar ideas a los dems o
captar las suyas depende el xito o
fracaso de una negociacin.
4.1.2 Por qu hacerlo?
Quin participa en la negociacin de un

conflicto, ya sea como negociador o
como mediador, debe poner en prctica
esta tcnica, para que tenga mejores
resultados de la negociacin misma.
!" Para demostrar que la persona ha
4.1.1 Qu es escuchar activo?
!" Para
Es una forma de poner atencin a lo que

dice otra persona de tal manera que se
sienta en confianza con el que est
escuchando.
!" Para animar a que la persona
El
escuchar
principalmente
caractersticas:
activo
las
sido escuchada, es decir, que se

le da su lugar y se le respeta. Lo
contrario genera frustracin en la
persona que habla.
demostrar que se ha
entendido su problema y se ha
comprendido
su
situacin
emocional.
siga hablando y profundizando en

su preocupacin, lo que se
conoce como desahogo.
comprende
siguientes
!" Para crear un clima de confianza

1.
Se debe escuchar cuidadosamente a

la otra persona y tratar de distinguir
entre lo principal y lo que puede ser
una
expresin
sentimental,
elementos
circunstanciales
o
secundarias.
entre la persona que escucha y la

que habla.
!" Es una forma de ponerse en el

lugar de la otra persona para
buscar la solucin del conflicto.
18
!" Es muy importante para aprender
al problema. En una situacin de

enfrentamiento entre las personas, cada
cosa que se diga se tomar como una
alusin personal. Cada lado buscar
defenderse del otro y buscar la forma
de hacerle dao cuando tenga la menor
oportunidad. En fin, el conflicto
difcilmente se solucionar.
ms sobre los hechos, intereses y

obtener informacin general.
!" Es importante lo que la otra

persona dice.
!" Muchas veces se piensa que ya

se conoce lo que la otra persona
cree, esto no es cierto.
El negociador eficaz, buscar volverse

en socio de su oponente, lo cual los
colocar de un mismo lado frente al
problema. De esta manera se transforma
el conflicto, ya no es un enfrentamiento
entre las partes, sino un problema
compartido entre las partes.
!" Las
personas necesitan ser

escuchadas, es la primera
concesin que se debe dar al
oponente.
4.2 SEPARAR A LAS PERSONAS

DE LOS PROBLEMAS
Trae buenos resultados el colocarse

fsicamente, junto a su oponente, del
mismo lado de la mesa. Esto genera la
sensacin de cooperacin y de dejar el
problema frente a las partes.
En medio de un conflicto, es difcil hacer

la diferenciacin entre el problema en s
y las manifestaciones defensivas u
ofensivas de los oponentes. Si bien, es
cierto que los conflictos provocan
reacciones emocionales de las personas,
stas no deben entorpecer el desarrollo
de la negociacin.
Una vez se logre hacer la separacin

entre las personas y los problemas, se
debe mantener dicha condicin de forma
permanente, lo que facilitar el
tratamiento de los problemas de manera
contundente, en resumen duro con el
problema y suave con la personas.
Un problema, en principio, es mejor

tratarlo entre conocidos que entre
extraos. Con esto se entender que
resulta muy provechoso el tratar de
establecer un relacin cordial entre los
oponentes. Mientras ms confianza se
genere entre los oponentes, habr
menos dificultades en la negociacin.
4.3 NEGOCIAR
INTERESES
POSICIONES
NO
SOBRE
SOBRE
En todo conflicto existen dos elementos

importantes, las posiciones y los
intereses. Los intereses es lo que en
fondo las partes desean ver satisfechos,
y que pueden ser comunes a ambas
partes.
Sin embargo, lo que se
manifiesta son las posiciones.
En esta situacin, la mayor rapidez con

que se logre un clima de confianza
facilitar las negociaciones. Es ms, el
momento idneo para intentar desarrollar
un clima de confianza y una relacin
amistosa, es antes de iniciar las
negociaciones.
Muchas veces las posiciones que

adoptan las partes esconden los
intereses reales que motivan el conflicto.
Cuando se observa detrs de las
posiciones encontradas se vern los
intereses compartidos o comunes.
Es necesario recordar que el objetivo a

vencer es el problema no al oponente. Si
los oponentes se enfrentan cara a cara,
ser difcil encontrar una solucin viable
19
4.3.2 Negociacin
intereses
Cuando las partes negocian sobre

posiciones, tienden a encerrarse en esas
posiciones. Entre ms se defina y proteja
de ataques una posicin, ms se
compromete con ella. Entre ms se haga
por convencer a la otra parte en la
imposibilidad de cambiar su posicin,
ms difcil ser cambiarla.
basada
sobre
Primero se debe hablar sobre los

intereses de las partes, cada parte
deber reconocer los intereses de la otra
parte.
En este momento es cuando se puede
replantear el problema de tal manera que
contemple los intereses de todas las
partes.
La negociacin por posiciones genera

actitudes que estacan las posiciones.
Mientras ms extremas sean las
posiciones, ms pequeas sern las
concesiones, en consecuencia ser
mucho ms difcil encontrar acuerdos, ni
mucho
menos
soluciones.
Una
negociacin basa en posiciones es tensa
y rompe las relaciones entre las partes.
4.3.1 Negociacin
posiciones
basada
Ahora,
ya
se pueden proponer
soluciones posibles y escoger, entre
todas las partes, las mejores. Para esto,
cada parte acepta la idea que pueden
haber ms soluciones que la propia.
sobre
Con esto se logra una relajacin en las

tensiones y se busca satisfacer las
necesidades de todas la partes.
Se genera la cooperacin y se comparte
el problema, ahora es algo que demanda
una solucin y no algo que debe
ganarse.
De entrada cada parte piensa sobre qu

es lo que ms le conviene y lo propone
como solucin.
Las partes comienzan el regateo hasta
que se encuentra una solucin
aceptable, pero ninguna de las partes
consigue lo deseado.
En resumen: la negociacin basada en

intereses es una forma de negociar que
parte de la importancia de la relacin. En
vez de arrancar hablando sobre
soluciones. Las partes primero hablan
sobre la necesidades de cada quien y
luego buscan encontrar soluciones que
las satisfagan.
La negociacin se convierte en una

competencia, alguien tiene que ganar y
alguien tiene que perder.
Cada parte considera su solucin como
la ms correcta, tratar de convencer y
hasta forzar a la otra parte a cambiar su
posicin.
4.3.2.1
Facilitacin de una
negociacin basa en intereses:
!" No utilice tcnicas de posiciones.

Cada parte busca ser dura y dominar a la
otra, lo cual incluye las amenazas.
!" Haga que el problema quede

separado
de
involucradas.
Cualquier ganancia de una de las partes

es considerada como prdida para la
otra. En consecuencia las concesiones
entre las partes son consideradas como
signos de debilidad.
las
partes
!" Siga adelante con el dilogo e

ignore posiciones.
!" En la etapa inicial evite pedir o

dar soluciones especficas.
20
!" Procure que su respuesta a una
por medio de una negociacin, pueden

decidir la intervencin de un tercero, que
interviene como rbitro, que oiga sus
posiciones y decida cul es la mejor.
posicin no sea con otra posicin.
!" Indique su deseo de buscar una

solucin ventajosa para todas las
partes.
Ambas partes deben acordar que tal

decisin ser vinculante, es decir, ser
acatada obligadamente por las partes.
!" Pregunte a las partes, la razn en

particular
de
su
posicin,
investigue el trasfondo.
Al igual que la mediacin, que puede

darse tanto en el plano ms sencillo
como en el ms complejo de la vida
diaria, el arbitraje est en el entorno.
!" Lleve a cabo un sondeo para

descubrir los intereses.
!" Replantee el problema de tal
Someter un caso a un rbitro, exige que

las partes aporten pruebas de sus
alegatos, y que sea el rbitro quien
decida la solucin del problema. El
arbitraje comprende etapas especficas:
manera que se vea como un

medio de satisfacer intereses.
!" Evite plantear sus preguntas de

forma que se puedan responder
con si o con no.
1.
!" No busque forzar a la otra parte a
2.
concordar con
determinada.
una
posicin
3.
4.
!" Enfatice los puntos en comn

respecto a los intereses o la
posibilidad de obtener una
ganancia conjunta.
5.
6.
!" Defina el problema como una
Planteamiento del problema o

conflicto.
Aportacin de pruebas por las
partes.
Demanda, conclusin que pretende
cada parte.
Justificacin, ponderacin de las
razones de cada parte para la
demanda planteada.
Deliberacin, por parte del rbitro.
Decisin del rbitro.
El hecho de someter un conflicto al

arbitraje, supone que ya se han cumplido
ciertas condiciones, entre ellas:
situacin compartida.
!" Responda
con propuestas y
sugiera profundizar en ellas para
ver si satisfacen los intereses de
las partes.
!" No es posible otro tipo de solucin.

!" Todas las partes aceptan el arbitraje
propuesto.
!" Todas las partes aceptan al rbitro
4.4 EL ARBITRAJE
propuesto.
las partes
solucin que se d.
!" Todas
En algunas ocasiones al alcalde

municipal o los alcaldes auxiliares, les
corresponde asumir, en el caso de
conflictos entre terceros, un papel que no
es de mediador sino de rbitro.
aceptarn
la
La Ley de Arbitraje Decreto Legislativo

67-95,
establece
las
normas
y
procedimientos para realizar dicha
actividad.
En aquellos casos en que las partes no

son capaces de resolver sus diferencias
21
Para asuntos municipales, la citada Ley

faculta a los alcaldes auxiliares para
constituirse en rbitros en conflictos de
poca trascendencia social. A este efecto
debern
estar
lo
suficientemente
capacitados para actuar apegados a
dicha Ley, se puede consultar el manual
Nmero
4
de
esta
coleccin
Atribuciones y Funciones del Alcalde
Auxiliar
4.5 INTERCULTURALIDAD
NEGOCIACIN
CONFLICTOS
los factores que, con mayor probabilidad,

cambiarn en la percepcin de personas
de diferentes etnias.
Una buena forma de abordar la
negociacin es buscar un mismo nivel de
comunicacin, ese nivel deber ser el
que genere menos obstculos para las
partes.
En
una
negociacin
intercultural,
adquieren especial importancia las
habilidades de los negociadores y su
forma de proceder, principalmente en la
posibilidad de diferenciar a las personas
de los problemas.
Y
DE
En un pas como Guatemala, no se

puede hablar de negociacin de
conflictos sin abordar el tema de la
interculturalidad.
Otro elemento que puede favorecer o

entorpecer una negociacin intercultural,
es el manejo del ambiente o espacio
fsico. Para lo cual se debe cuidar la
relacin entre el conflicto, los recursos y
el lugar, por ejemplo para algunas
culturas la tierra tiene una condicin
sagrada y para otras no.
Las diferencias culturales pueden

constituir verdaderos obstculos, que
pueden entorpecer la negociacin de un
conflicto.
Para empezar, existe la percepcin
errnea que todo conflicto intercultural
arranca de las diferencias culturales. Ya
sea por racismo, discriminacin, odios y
otros.
El alcalde municipal que debe intervenir

en un conflicto de carcter intercultural,
deber tomar muy en cuenta los factores
que se han expuesto aqu, y otros que le
permitan
obtener
resultados
satisfactorios.
Ahora bien, existen elementos reales que

pueden constituirse en obstculos en la
resolucin de conflictos interculturales,
como el idioma para lo cual se deben
generar formas de resolverlos a la mayor
brevedad para que no sean obstculos
determinantes.
Las mejores herramientas que se

pueden utilizar en la negociacin
intercultural, son: el conocimiento de las
partes, el establecimiento de relaciones
cordiales y el respeto a la diversidad
cultural.
Otra barrera y esta es una de las ms

difciles de tratar, es el etnocentrismo,
que se define como la tendencia, a veces
inconsciente, a interpretar o juzgar a
todos los dems grupos y situaciones
segn las categoras y valores de la
cultura propia (Ruhly, 1976).
En el marco de los Acuerdos de Paz,

particularmente en el Acuerdo Sobre
Identidad y Derechos de los Pueblos
Indgenas, se establece que una de las
causas principales del conflicto armado
interno y de contnuos conflictos
particulares
en
Guatemala,
son
generadas
por
la
condicin
de
discriminacin de hecho, explotacin e
injusticia a que son sometidas las
A la hora de establecer una negociacin

intercultural, es necesario comprender
22
poblaciones indgenas por motivo de su

origen, cultura y lengua.
Entre otras medidas tendientes a prever
o atenuar los conflictos derivados de las
referidas condiciones desiguales e
injustas se proponen las siguientes:
!" Promover
los
programas
de
capacitacin de jueces bilinges e
intrpretes judiciales de y para
idiomas indgenas.
!" Propiciar la valorizacin positiva de
!" Promover
la utilizacin de los
idiomas de los pueblos indgenas en
la prestacin de los servicios de
Estado a nivel comunitario.
los idiomas indgenas, y abrirles

nuevos espacios en los medios
sociales
de
comunicacin
y
transmisin cultural, fortaleciendo
organizaciones, tales como: la
Academia de Lenguas Mayas y otras
instancias semejantes.
!" Informar
a
las
comunidades
indgenas en sus idiomas, de
manera acorde a las tradiciones de
los pueblos indgenas y por medios
adecuados, sobre sus derechos,
obligaciones y oportunidades en los
distintos mbitos de la vida nacional.
Se recurrir, si fuere necesario, a
traducciones escritas y a la
utilizacin de los medios de
comunicacin masiva en los idiomas
de dichos pueblos.
!" Promover el uso de todos los

idiomas indgenas en el sistema
educativo.
!" Promover la oficializacin de idiomas

indgenas.
23
24
BIBLIOGRAFA
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Accin Ciudadana-MS, Guatemala: 1998.
BORISOFF, D. & D. VICTOR. Gestin de Conflictos. Un enfoque de las tcnicas de comunicacin; Ediciones
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MANUAL

MANEJO DE CONFLICTOS MUNICIPALES

GUATEMALA, DICIEMBRE DE 2001

La Fundacin Centroamericana de Desarrollo -FUNCEDE- con el apoyo de la Fundacin

CMO SE RESUELVEN LOS CONFLICTOS?

Qu se debe hacer en una negociacin?

ALGUNAS TCNICAS DE NEGOCIACIN

Separar a las personas de los problemas

Negociar sobre intereses no sobre posiciones

Interculturalidad y negociacin de conflictos

Fundacin Centroamericana de Desarrollo -FUNCEDE-

En todos los actos y ambientes de la vida

El conflicto es un fenmeno permanente en

Por ltimo, se puede definir el conflicto social como una lucha en

En trminos generales se puede hablar de

En resumen: El conflicto se puede definir

Algunas veces el control del poder genera

Fundacin Centroamericana de Desarrollo -FUNCEDE-

principalmente el ahorro de recursos en

Existen diferentes tipos de cambios:

oportunidad de aprendizaje y de avance.

La Revolucin, es el cambio ms drstico

El desarrollo de la humanidad se ha dado

La Reforma, se le llama as a un cambio

Consecuentemente, los cambios sociales

La Modernizacin, proceso que pretende

Es la sociedad en su conjunto la que

Fundacin Centroamericana de Desarrollo -FUNCEDE-

cambios, es decir, las personas crean

Qu es lo que se cree perder?

Para que una institucin como una

La otra forma de resistencia al cambio es el

Factores que provocan miedo

Estos obstculos provocan en las personas

El miedo, en la mayora de los casos carece

Otra manifestacin de resistencia ante el

Fundacin Centroamericana de Desarrollo -FUNCEDE-

III. CMO SE RESUELVEN LOS CONFLICTOS?

Cuando un alcalde o un lder comunal,

Hay conflictos de tierras, conflictos polticos,

En el primer tipo de conflictos, aquellos en

Ahora bien, se debe tener muy claro que

Adems un conflicto no debe ser visto como

Fundacin Centroamericana de Desarrollo -FUNCEDE-

Esto significa que se debe obtener toda la

La Oficina de Planificacin Municipal -OPMse convierte en aliada valiosa que pueden

Por la rapidez con que, a veces, se dan los

Fundacin Centroamericana de Desarrollo -FUNCEDE-

3.1.2 Conocer el conflicto, sus causas y

3.1.3 Eliminar los actos de violencia

No es posible discutir en un clima de

Tambin se deben conocer los efectos que

Al actuar un alcalde municipal o un lder

Adems, hay que tener muy en cuenta el

Como seres humanos, la mejor forma de

Fundacin Centroamericana de Desarrollo -FUNCEDE-

3.1.4 Buscar instrumentos legales que

El manejo de las leyes no es slo para los

Adems, ante un juez, nadie puede alegar

Un manejo adecuado de estas leyes

Con mayor razn una persona que est al

A diferencia del sector privado que est

A continuacin se mencionan algunas de