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Enfoque orientado a la
gestin organizacional
basndose en los
procesos clave
EXCELENCIA
Qu es VALOR?
hacer aquello por lo que el cliente va a pagar
es lo que espera el cliente de este proceso
Lean
Esbelto, Magro..
Dinero
Mejora Continua
sin aumentar:
Inventarios
Espacios
Personas
Equipos grandes
Un solo objetivo: SIN DESPERDICIO
Empresa LEAN
Operaciones de los
procesos dispersas e
independientes
Flujo complejo de
todos los procesos
Mucho material
(u otros elementos)
en los procesos
Flujo de materiales
(u otros elementos)
en lotes grandes
Chatarra
Objvo
Ene.
T. trabajado
Abr..
Jan.
Apr.
Jul.
Dic.
Envos a tiempo
Obj.
Operaciones vinculadas
y trabajo en equipo
Obj.
Jul.
Dec.Jan.
Apr.
Jul.
Dec.
Dnde debo
dejar este
material?
Proceso
A
Proceso
B
Sistemas Pull
y flujo visible
Materiales limitados y
controlados
Empresa LEAN
Sistemas de gestin
y control complejos.
No estandarizacin
Organizacin, gestin y
control, simple y visual.
Estandarizacin
Control excesivo
Equipamientos simples,
pequeos y justificados
POKA-YOKE
Involucramiento y
comunicacin total.
Directivos en procesos y
liderando con apoyo
Hacer ms
Con menos
(tiempo, espacio,
esfuerzos humanos,
maquinara,
materiales)
5 Ss
Conjunto de tcnicas que
Toyota ha venido
trabajando, con el fin de
eliminar los desperdicios
dentro de sus procesos de
produccin
Takt
time
Heijunka
Manufactura Esbelta
Pensamiento Lean
Precio
Aumento
de precio
Precio
Precio
Precio
Ganancia
Ganancia
Ganancia
Ganancia
Aumento de ganancia
Costo
Costo
Costo
Costo
Necesitamos
ganar ms, hay
que subir el
precio
Necesitamos
ganar ms, hay
que bajar los
costos
Menos costes,
ms beneficios
Ms
satisfaccin
del cliente
Empresa gil,
competitiva
Alta Moral
Fbrica visual
AUTONOMACIN
(Jidoka)
Automatizacin con un Toque
Humano
Parada de maquina por
anormalidades manual /
automtico (ANDON)
Separacin Hombre- Mquina
A prueba de errores (Poka
Yoke)
Estabilidad Operacional
Trabajo Estandarizado
TPM
5S
GENTE Y SOCIOS
(respeto, desafos y continua evolucin)
PROCESO
(eliminacin de los despilfarros)
FILOSOFA
(Pensamiento a largo plazo)
FILOSOFA
(Pensamiento a largo plazo)
Principio 1.
Base sus decisiones gerenciales en una
filosofa de largo plazo, incluso al costo de
objetivos financieros de corto plazo.
PROCESO
(eliminacin de los despilfarros)
GENTE Y SOCIOS
(respeto, desafos y continua evolucin)
RESOLUCIN
DE PROBLEMAS
(mejora continua y aprendizaje)
Desperdicio es.
Cualquier cosa que no sea lo mnimo
absolutamente necesario de equipos,
materiales, piezas, espacio y esfuerzo,
para crear valor para el cliente.
Desperdicio es.
Desperdicio es..
Recepcin
pedido
Envo
productos
5%
Qu es Producir?
Producir es una sucesin de transferencia de
informacin y movimientos de materiales,
OCASIONALMENTE interrumpido por unos
pocos segundos de trabajo con VALOR
AADIDO
Henry Ford
de valor aadido
no esencial
ELIMINAR
esencial
REDUCIR
NVA
Compaa
Tpica
Valor Aadido
Mejora
Tradicional
VA
Mejora
Lean
VA
No Valor Aadido
Lead Time
Original
NVA
Mejora
Menor
NVA
Mejora
Mayor
Tiempo
Sobreproduccin
Defectos
Movimiento
Esperas
Transporte
Inventario
7 + 1 Desperdicios mortales
Sobreproduccin
Esperas
Transporte
Exceso de Inventario
Defectos
Exceso de movimientos
Sobreprocesamiento
RR.HH. mal utilizado
Sobreprocesamiento
95% Tiempo sin aadir valor
SIETE DESPERDICIOS
VA
5%
10%
Sobreproduccin
15%
Esperas
20%
Transporte
10%
Sobreprocesamiento o
procesamiento incorrecto
20%
Inventarios
10%
Movimiento
10%
S
I
E
T
E
D
E
S
P
E
R
D
I
C
I
O
S
= 95%
1. Sobreproduccin
1. Sobreproduccin
Es el peor tipo de desperdicio (muda),
pues ayuda a generar todos los dems
desperdicios.
Algunas causas:
2. Esperas
Tiempo ocioso generado al esperar personal, materiales,
mediciones, informacin entre operaciones o durante
una operacin.
Esperar no es una actividad que aade valor y debe
eliminarse o reducirse al mximo.
- Operarios o mquinas esperando
- Material atrasado.
- Material en espera de ser procesado
Ejemplos:
3. Transporte
Trasladan materiales u objetos por distancias mayores a lo
estrictamente necesario (normalmente por error de Layout) o
por crecimiento no planificado de la empresa.
Las materiales o herramientas que se guardan lejos del lugar de
trabajo, partes usadas normalmente repetidamente y que no
han sido pre-ensambladas, documentacin que debe buscarse,
y rdenes de trabajo que no estn disponibles.
El transporte tambin puede referirse a correr, manejar.
4. Sobreprocesamiento
Realizar ms operaciones que las necesarias
(normalmente por error del proyecto, del equipo o
proceso).
Esfuerzo que no agrega valor al producto o servicio
desde el punto de vista de cliente (interno o
externo).
Planificacin y programacin de la produccin o el
servicio, son las claves para eliminar los desperdicios
de proceso.
4. Sobreprocesamiento
Esfuerzo extra que desde el punto de vista del Cliente no aade
ningn valor al producto o servicio.
Cuando se exigen tolerancias mas cerradas, se aaden componentes
o caractersticas o pasos innecesarios como lavar, contar, comprobar,
inspeccionar, etc.
Redundancia de actividades, Exceso de papeles de trabajo, Excesivas
aprobaciones, Copias dems de documentacin/informacin, Repeticin
de la misma informacin en diferentes formularios, informacin no
revisada o excesiva , Asignar caractersticas exageradas de especificacin al
producto .
Causas principales:
Falta de estndares adecuados
Falta de informacin de los requerimientos del Cliente
Toma de decisiones en niveles inadecuados
Cambios de ingeniera sin planeacin
Mediciones inadecuadas o irrelevantes
5. Inventario
Stock excesivo de materia prima, material en proceso
o producto acabado.
Materia Prima, Trabajo en Proceso o Producto Terminado
surtido en exceso a las necesidades del Cliente, o bien en
exceso al flujo de una pieza, de un lote que no reponga
otra pieza o lote.
Oculta productos defectuosos y otros desperdicios:
Material daado por contaminacin
Trabajo y Dinero estancados
Inversin de recursos adicionales para manejo (espacio, estantes, mano
de obra, equipo)
5. Inventario
Causas principales:
Procesos fuera de control o programacin
Falta de pronsticos acertados
Proveedores no desarrollados
Tiempos largos de cambio de formato
Temor (tu inventario es del tamao de tu miedo)
Compras anticipadas por escasez o falta de proveedura
6. Movimientos
Cualquier movimiento ms all de lo necesario para
realizar una operacin que agregue valor.
Ejemplos:
Esfuerzo excesivo (estirndose, agachndose,
curvndose, ....).
Buscando herramientas, piezas, documentos.
6. Movimientos
Cualquier movimiento de gente, herramienta y equipo que
no agregue valor o transforme al producto o servicio.
Significan prdida de tiempo, ms, cuando tenemos escasez
o exceso de trabajo
Se requiere ms personal para hacer lo mismo
Causas principales:
7. Defectos
Producir material defectuoso, lo que a su vez genera:
Inspeccin
Retrabajo
Rechazos
Prdida de productividad
7. Defectos
Productos que requieren inspeccin, reclasificacin, desecho,
degradacin, reposicin o reparacin.
Representan el desperdicio de todo el trabajo para procesarlos:
Materiales,
Mano de obra,
Energa,
Tiempo,
Insumos, etc.
Causas principales:
Causas principales:
Forma de eliminarlos
Sobreproduccin
Espera
Sincronizar flujos
Balancear cargas de trabajo
Trabajador flexible
Transporte
Proceso
Inventarios
Movimiento
Productos
defectuosos
PROVEEDOR
LA ULTIMA FABRICA
BALANCEADA
SINCRONIZADA
LIBRE DE
DESPILFARROS
RACIONALIZADA
No haga nada
hasta que el cliente
lo pida, y, luego,
hgalo todo
rpidamente!
Principio 5. Perfeccin
Busque la perfeccin
Suee con el futuro.
Demanda
Flujo
Continuo
Nivelacin
El Reto
Necesitamos ser capaces de lograr hacer tres cosas bien, todas
al mismo tiempo!
Reducir
Tiempo de Ciclo
Mejorar
Calidad
Reducir
Costo
Production Costs
Customer Price
Net Margin
Rpido
Mejor
A menor costo
Jeffrey K. Liker.
2010 Las Claves del xito de
Toyota (The Toyota Way)
Como el Fabricante Mas Grande
del Mundo Alcanz el xito.
Editorial Norma
http://www.institutolean.org/es/shop/category/31-todos
Daniel T. Jones & James P. Womack
2013 Lean Thinking
Como utilizar el pensamiento Lean para eliminar los
despilfarros y crear valor para la empresa.
http://www.institutolean.org/es/shop/category/31-todos
Masaaki Imai
1998. Gemba Kaizen
Cmo Implementar Kaizen En Sitio De Trabajo
John Shook.
2013 Dirigir para aprender.
Utilizar el proceso A3 de direccin
para solucionar problemas, lograr
acuerdos, guiar y liderar.
El libro Dirigir para aprender es la
traduccin al castellano del libro
Managing to learn.
http://www.institutolean.org/es/shop/category/31-todos
Mike Rother & John Shook.
1999, Observar para crear valor.
Trazar el Mapa de la Cadena de
Valor para un producto o una
Familia de productos.
www.amazon.com
http://www.institutolean.org/es/shop/category/31-todos en
esta pagina hay dos libros con la pasta en ingles pero uno de
ellos el contenido esta en castellano.
Lluis Cuatrecasas.
2010 TPM en
Management
un
entorno
Lean
Lluis Cuatrecasas.
2011 Volver a empezar Lean Management
Una novela que transforma el pensamiento
de los directivos en ideas y actitudes positivas
http://www.institutolean.org/es/shop/category/31-todos