(1985) argumenteaza ca in lumea organizationala de astazi, exista o prapastie tot mai mare intre

puterea de care cineva are nevoie pentru a-si realiza munca si puterea care in mod automat vine
odata cu postul (autoritate). Scoala care trateaza puterea si politica in organizatii considera
autoritatea doar ca o parte din multele posibile surse ale puterii organizationale, iar puterea este
indreptata in toate directiile nu doar in jos prin intermediul ierarhiei..
Alte forme de putere si influenta prevaleaza adesea asupra puterii bazate pe autoritate. Se
pot identifica diferite surse de putere in organizatii, deci vom da doar cateva exemple aici: control
asupra resurselor insuficiente (de exemplu, spatiu din birou, fonduri, informatii curente si precise
si timp si abilitati de munca pentru proiecte), acces usor la persoane care sunt percepute ca avand
putere (de exemplu, consumatori sau clienti importanti, membri din bordul directorilor sau
oricine altcineva cu autoritate formala sau care controleaza putinele resurse), un loc central intr-o
coalitie puternica, abilitatea de a influenta regulile organizationale (sa stii cum sa faci lucrurile
sau sa-i previi pe altii cum sa faca lucrurile) si credibilitate (de exemplu, daca poti sa ai incredere
in cuvantul cuiva).
Leadership in an Organised Anarchy este un capitol de concluzii al lui Michael Cohen
si James March la un raport realizat pentru Carnegie Commission on Higher Education. A fost
publicat si intr-un volum intitulat Leadership and Ambiguity: The American College President.
Intregul studiu a fost realizat ca raspuns la crizele aproape continue, demonstratiile si deteriorarea
fiscala a numeroase colegii si universitati din Statele Unite in anii 1960 si 1970. Pe parcursul
acestor turbulenti ani, presedintii universitatilor au pierdut mult din puterile lor; rolul
prededintelui universitatii care in mod istoric (traditional) era o imbinare de mediare si functii
autoritare a devenit predominant mediativ.
Prin intermediul unei serii extinse de interviuri conduse in cadrul si in jurul campusurilor
Cohen si March au descoperit ca universitatile au obiective nesigure, o familiara dar neclara
tehnologie si cunostinte inadecvate legate de cine se asteapta la ce. Din acest motiv ei au
introdus fraza anarhii organizate organized anarchies pentru a comunica de ce universitatile
americane sunt forme organizationale distinctive cu nevoi si probleme de leadership unice:
Caracteristica majora a presedintiei este ambiguitatea. Presedintii descopera ca ei au mai putina
putere decat se crede, ca puterea lor de a indeplini lucruri depinde in mare masura de ceea ce vor
sa indeplineasca, ca acceptarea autoritatii nu este automata, ca detaliile necesare ale vietii
organizationale confuzeaza puterea .. si ca colegii lor par sa se complaca in a se plange

simultan in legatura cu slabiciunile si incapatanarile prezidentiale. Ambiguitatea puterii este una

din cele patru importante ambiguitati ale anarhiei cu care se confrunta presedintii universitatilor:
Celelalte sunt ambiguitatea scopului, experientei si succesului. Cohen si March propun tactici
elementare de actiune administrativa tactici efective pentru a conduce intr-o anarhie organizata
care reflecta caracteristicile si strategiile teoriei organiationale care trateaza puterea si politica.
Ei accentueaza de asemenea importanta prostiei sensibile: Contributia unui presedinte a unui
colegiu poate adesea sa fie masurata prin capacitatea sa de a sustine aceasta interactiune creativa
dintre rationalitate si prostie.
Henry Mintzberg descrie cartea sa din 1983 Power in an Around Organizations ca o
discutie a unei teorii a puterii organizationale. Comportamentul organizational este vazut ca un
joc al puterii. Jucatorii sunt influentatorii cu nevoi personale variate, care incearca sa
controleze deciziile si actiunile organizationale. Astfel, pentru a intelege comportamentul
organizatiei, este necesar sa intelegi care influentatori sunt prezenti, ce nevoi cauta fiecare sasi
indeplineasca in organizatie si cum este capabil fiecare sa-si exercite puterea pentru a-si indeplini
aceste nevoi. Capitolul The Power Game and the Players se concentreaza asupra influencers
cine sunt ei si de unde vine puterea lor. Unsprezece grupuri de posibili influentatori sunt
prezentate: cinci sunt in coalitia externa iar sase in coalitia interna. Coalitia externa consta
din proprietari, asociati (furnizori, clienti, parteneri comerciali si competitori), asociatii de
salariati (sindicat si asocaitii profesionale), publicul variat al organizatiei si directorii corporatiei
(care include reprezentanti de la alte patru grupuriai coalitiei externe si de asemenea cativa
influentatori interni). Coalitia interna cuprinde sase grupuri de influentatori: functionarul executiv
sef, operatorii (producatorii organizatiei) managerii de linie, analistii (staff specialists) si
support staff. Actorul final in coalitia interna a lui Mintzberg este ideoogia organizatiei setul
de credinte impartasit de proprii influentatori interni care o distinge de alte organizatii. Factori
precum ideologia organizationala sunt mult mai reprezentativi pentru scoala ce urmeaza, the
organizational culture school.
HENRY MINTZBERG
S-a n scut n anul 1939. Este absolventul colii Sloan School of Management, care
apar ine Institutului Tehnologic din Massachusetts. El a fost profesor de management la Mc. Gill
University.

Public n 1973 lucrarea Natura muncii manageriale . n 1975 a publicat n Harvard

Business Review articolul Munca managerului: folclor i realitate, ceea ce l-a impus n
literatura de specialitate.
n anul 1983 public lucrarea Puterea organzaiei n interiorul i n jurul ei, n care
revine aupra activit ii manageriale, men ionnd puterea ca un factor complementar.
Subiectul pe care-l dezbate n profunzime n cartea sa Puterea organizaiei n interiorul
i n jurul ei, se concentreaz n jurul teoriei despre puterea organiza ional . Este construit pe
premisa c

anumi i membri ai organiza iei au puterea de a-i influen a pe ceilal i ncercnd s le

controleze deciziile i ac iunile. Organiza ia a func ionat prima dat cnd un grup de persoane
care aveau influen

asupra celorlal i s-au reunit pentru a realiza o misiune comun . Alte

persoane sunt atrase frecvent s - i satisfac propriile nevoi prin intermediul organiza iei. Pe
parcurs ns necesit ile persoanelor care au puterea s -i influen eze pe ceilal i, s-au schimbat, iar
ace tia au nceput s ac ioneze individual folosindu- i puterea pentru a controla.
Puterea individual

n interiorul sau n exteriorul organiza iei reflect

o anume

dependen . Cele mai importante elemente ale puterii sunt, resursele, ndemnarea tehnic

cuno tin ele.

Ca s

fie o baz

a puterii, o resurs

trebuie s

fie esen ial

pentru func ionarea

organiza iei; n al doilea rnd trebuie s fie concentrat n minile unei persoane sau a unui grup
care coopereaz cu exteriorul i n al treilea rnd ea trebuie s nu aib nlocuitor. Aceste trei
caracteristici au creat o anumit dependen

care arat c organiza ia chiar dac are nevoie de

ceva nu poate ob ine dect de la membri pe care i are.

Al patrulea element este reprezentat de prerogativele legale care prev d existen a
drepturilor sau privilegiilor pentru a impune alegerile.
Un al cincilea elemnt al puterii deriv din accesul la celelalte patru. Acest acces poate s
fie personal. Prietenii i partenerii i garanteaz unul altuia activit ile. n acest caz originea
puterii vine din reciprocitate, adic putere este transmis de la un membru la un alt membru.
Exist dou categorii de persoane care au puterea s influen eze, cei din interior i cei din
exterior.
Cei care influen eaz din interior sunt cei ns rcina i cu elaborarea i luarea deciziilor. Cei care
influen eaz din exterior sunt cei afla i n exteriorul organiza iei, ei nu sunt angaja i aici doar se
folosesc de puterea pe care o au pentru a afecta comportamentul angaja ilor.

Puterea este de inut

de zece grupuri de persoane , care sunt grupa i n urma

competen elor pe care le de in. Primele patru grupe de persoane sunt fondate de Coaliia
Extern:
-

primii sunt proietarii, cei care de in titlul legal de fondator al organiza iei

a doua categorie sunt asocia ii

a treia categorie sunt angaja ii asocia ilor, ei influen eaz organiza ia, nu numai
economic, ci pot s afecteze n mod direct deciziile i ac iunile organiza iei

o a patra categorie sunt anumite grupuri publice, reprezentnd interesele generale sau
speciale.

Ace tia la rndul lor sunt grupa i n trei categorii :

-

grupurile generale reprezentate de familii, liderii de opinie; grupuri speciale de interes

cum sunt cei din institu iile comunit ii i ultima categorie guvernul cu formele sale
de organizare na ional, regional, local, departamente i ministere, agen ii.

un alt grup sunt directorii organiza iei, ei stnd la interferen a dintre Coali iile Externe
i Coali iile Interne.

Coaliia intern cuprinde ase grupuri de persoane: managerul general, operatorii, managerul de
nivel, anali tii tehnici, staful de suport care ajut n mod indirect operatorii i ceilal i membrii ai
organiza iei, i ultimul membru care se ocup de ideologia organiza iei.
Fiecare dintre aceste grupuri trebuie s ob in puterea n interiorul sau n exteriorul organiza iei.