Sunteți pe pagina 1din 52

I.

INTRODUCERE DETALII GENERALE DESPRE DANONE


n urm cu 90 de ani, n Barcelona, Isaac Carasso lansa primele iaurturi Danone, care se
puteau cumpra n farmacii, la recomandarea medicului. Cu zece ani nainte de descoperirea
penicilinei, iaurtul reprezenta leacul pentru bolile infecioase intestinale, care fceau multe
victime, mai ales n rndul copiilor.
n cutarea unui nume pentru produsul su, Isaac Carasso s-a gndit la numele de alint al fiului
su Daniel. Astfel s-a lansat Danone. Daniel Carasso a fost cel care a nfiinat compania Danone
n Frana, n 1929.
n 1960, producia de iaurturi Danone ajunge la 194 de milioane de uniti pe an (pste o
jumtate de milion de iaurturi pe zi), n comparaie cu cele 400 de iaurturi pe zi, produse la
nceputuri n Barcelona. apte ani mai trziu, Danone fuzioneaz cu liderul francez pe piaa
brnzeturilor, Gervais, lund astfel natere compania Gervais-Danone. Un alt moment important
n istoria companiei Danone este fuziunea, n 1987, a Gervais-Danone cu Boussois-SouchonNeuvesel (BSN), companie fondat de familia lui Antoine Riboud.
n 1994, dup o serie de achiziii, printre care apa mineral Evian i productorul
european de biscuii General Biscuit, deintor al mrcii LU, compania BSN devine Groupe
Danone, lund numele celui mai cunoscut brand din portofoliu.
n 1996, Antoine Riboud se retrage din funcia de CEO al Danone i este succedat de fiul
su Frank. Sub noua conducere, compania a continuat s se dezvolte i s i extind operaiunile
n noi zone geografice. Grupul a luat decizia s cedeze divizia de biscuii i a achiziionat
compania Numico, lider european n alimentele pentru copii.
n prezent, Danone aacoper cu produsele sale ntreaga gam de nevoi nutriionale ale
oamenilor: copii, adolesceni i prini dar i persoane cu nevoi speciale (fr zahr, grsime sau
care primesc nutriie clinic).
Danone Group ofer produse cuprinse n patru categorii principale:
1. Produse lactate proaspete
Cu 20% din piaa global (35% n unele ri) i o prezen n aproximativ 40 de ri, Danone
conduce piaa produselor lactate proaspete.

2. Ap mbuteliat
Danone este al doilea mare producator la nivel mondial (valoare) de apele mbuteliate i deine
cel mai vndut brand din lume Aqua n Indonezia. Cu 19.8 miliarde de litri de ap mbuteliat
comercializate n 2007, reprezinta cota Danone pentru 10% din piaa mondial.
3. Alimentatie pentru bebelui
Piaa de alimentaie pentru bebelui acoper dou segmente distincte: preparatele pentru sugari i
alimentele solide. Formula de pia pentru sugari a fost determinat de apariia produselor etapa
doi (pentru copii cu vrste cuprinse 6 - 12 luni) i etapa trei (12-18 luni). De asemenea, cunoscut
sub numele de lapte ce ajut cresterea, acestea sunt imbogatite cu fier, n scopul de a satisface
nevoile copiilor nutriional mai eficient dect laptele de vac. Ele sunt substitute naturale
pentru laptele matern - alimentul ideal pentru sugari n primele luni din viaa lor. n sectorul
alimentar solid, cereale au cunoscut cele mai mari rate de cretere, proiectate pentru a ajunge la
6% n urmtorii cinci ani. n acelai timp, un segment nou, extrem de profitabil n curs de
dezvoltare

alimente

preparate

pentru

copii

mici

ntre

18

36

de

luni.

4. Nutritie Medical
Prin achiziia de Numico, n 2007, Groupe Danone isi asigura ctiguri si o prezen puternic
ntr-o afacere noua cu potenial ridicat - nutriie medicala. Produse sunt concepute pentru
satisface nevoile celor mai vulnerabile persoane, de multe ori n ngrijire sau de convalescen,
se impun acestui lucru foarte ample de cercetari, comunicare permanent cu autoritile din
domeniul sntii i de reglementare, precum i un sistem de distribuie special. Foarte
subdezvoltate, nutritia medicala are acum demonstrat c persoanele n vrst i bolnavi au nevoi
nutriionale speciale care nu pot fi ndeplinite de ctre diete adult tradiionale. Nutritia medicala a
aprut ca segmentul cel mai atractiv n industria alimentar astzi. De la 2006 la 2007 marja sa
de tranzactionare a crescut cu 20 de puncte . Categorii de produse care au avut cea mai mare
cretere sunt alimentaia oral (16,5%) i gastro-intestinale (GI) intoleran / alergie (23,6%).

II. PLANIFICAREA

2.1 MISIUNE
Danone i propune s aduc, n fiecare zi, ct mai multor oameni din ntreaga lume,
sntate, prin alimente echilibrate nutriional i gustoase.
"Una dintre principalele idei directoare ale Grupului Danone este aceea c alimentele
joac un rol important n promovarea sntii i a strii de bine a fiecrei persoane. De aceea,
suntem convini c trebuie permanent s mbuntim calitatea nutriional a produselor noastre,
s investim n cercetare i noi programe de dezvoltare i informare ce au drept scop principal,
promovarea activitii fizice i a unei diete variate, sntoase i echilibrate", Franck Riboud,
Preedintele Grupului Danone.

2.2 VALORI
La Danone, Umanismul, Deschiderea, Proximitatea i Entuziamul asigur fundamentul
pentru o cultur organizaional unic i susin identitatea Danone n toate rile unde compania
este prezent. Modelul Danone este bazat pe ideea c dezvoltarea uman i performana
economic se poteneaz reciproc. Fiecare dintre aceste patru valori poate fi descris prin
anumite caracteristici. Astfel:
Umanismul: atenia acordat individului, fie c acesta este consumator, colaborator sau simplu
cetean; responsabilitate; respect; generozitate
Deschiderea:curiozitate; vitalitate; simplitate
Proximitatea:pe plan intern, valorile companiei Danone sunt la baza principiilor sale de
management; pe plan extern, valorile Danone se reflect n atenia pe care compania o acord
sntii clienilor si, calitii i gustului produselor sale precum i a mediului nconjurtor i a
societii n ansamblu;
Entuziasmul : ndrzneal; pasiune ; apetitul pentru schimbare
2.3 SCOP STRATEGIC
3

a) Extinderea operaiunilor n Asia;


b) Produsele Numico ale grupului Danone s devin lider pe piaa alimentelor pentru bebelui;
c) Lansarea dulciurilor sntoase pentru bebelusi marca Numico pn la sfritul anului 2009;
d) Stabilirea relaiilor exclusive de distribuie cu un lan de retail asiatic important;
e) Meninerea poziiei de lider mondial pentru produsele lactate i apa mbuteliat
f) Deschiderea unei noi uniti de producie n China
2.4 ANALIZA SWOT
STRENGHTS PUNCTE FORTE

Puterea pe piaa ( Grupul Danone este


lider pe piaa produselor lactate, i ap
mbuteliat, i cnd vine vorba de
noua achiziie, brandul Numico, n
2007, se situeaz pe al doilea loc n
topul preferinelor n Asia)
Operaii semnificativ de mari n toat
lumea : 88000 de angajai n 80 de
oficii n toat lumea
Rezultate financiare mari n ultimii 2
ani: aprox. 1.58 miliarde de dolari
Produse diversificate
Personal extrem de experimentat n
toat lumea
Globalizarea produciei i capacitatea
de a inova i diversifica n
concordan
cu
nevoile
consumatorilor i politica de a asigura
o alimentaie sntoas
Peste 40 de ani de experien

OPORTUNITIES-OPORTUNITI

WEAKNESSES - SLBICIUNI

Puini ani de experienta in


manipularea unei companii globale
in alimentatia pentru bebelusi, cum
ar fi brand-ul Numico, achizitionat
in 2007
Concentrarea prea mare pe piaa
european
Lipsa de experien n politica
lanurilor de retail din Asia

THREATS - AMENINRI

Potenial ridicat pe piaa asiatic, n


special China cand vine vorba de
alimente pentru copii (rat ridicat a
natalitii).
For de munc ieftin n China pentru
viitoarea fabrica Numico.
Discuii pentru achiziionarea EAC,
lider de pia pentru alimentele pentru
copii n Asia i concurent direct
pentru Numico.

Ali concureni ar putea aprea n


viitor,
pe
piaa
produselor
alimentare pentru copii, datorita
procesului continuu de globalizare
Diferenele
culturale
dintre
originile i valorile europene ale
Danone i ale pieei sale tinta in
alimentatie pentru copii, China.
Posibilitatea de a crete preul

Pre-achiziia brand-ului Numico de


ctre Danone, experien i succesul
n industria alimentara pentru copii
Extinderea rapid a comerului
mondial, prin urmare, tarife mai mici
pentru importurile i marja de profit n
cretere

forei de munc n Asia i o


pierdere a marjei de profit n noua
fabrica chinezeasca.
Riscurile aduse de noua ni vizat
pe pia - dulciurile sntoase
pentru bebelui.

Avnd n vedere faptele subliniate n analiza SWOT, se poate afirma c strategia care
sprijin cel mai bine punerea n aplicare a obiectivelor strategice propuse pentru Grupul Danone
este strategia Maxi-Max. Astfel, n scopul de a se extinde pe piaa asiatic i pentru a deveni
lider pe piaa din China a alimentelor pentru copii cu brand-ul recent achiziionat Numico,
Danone a ncercat s maximizeze att punctele forte ct i oportunitile. Mai mult dect att,
innd cont de poziia excelent pe pia a companiei i innd cont de faptul c are numeroase
oportuniti pe pieele externe, Danone a avut succes n atingerea obiectivelor.
2.5 STRATEGIA COMPANIEI
Datorit numeroaselor mrci ale Grupului Danone, produselor existente n fiecare linie i
experiena sa n gestionarea acestora, diversificarea este cu siguran strategia potrivit
companiei, pentru a atinge stabilitatea ntr-o posibil deplasare a tendinelor pieii. Segmentarea
strategic a tuturor brandurilor sale i distribuia divers a fcut ca Danone s dobndeasc o
poziie puternic pe pia.
Apoi, concurenii si (Nestle, Unilever, Kraft Foods, Cadbury Schweppes, etc), au
adoptat aceeai strategie de diversificare pentru produsele lor lactate, apa imbuteliat sau produse
alimentare pentru bebelui. n consecin, aceast strategie era singura modalitate pentru Danone
de a menine o cot de pia important.
2.6 STRATEGIA PRODUSULUI
Ca urmare a obiectivelor strategice i a rezultatelor analizei SWOT, am ajuns la concluzia
c cea mai bun strategie pentru Danone este cea diferenial. Astfel, Danone a ncercat s fac
uz de brand ct mai mult posibil. Totodat, datorit procesului de globalizare, multe companii pot
produce produse la costuri foarte mici pentru a intra pe pia. Prin urmare, Danone nu are i nu a
avut un avantaj competitiv n costuri, ci n calitate.
5

De asemenea, deoarece capacitatea sa de a-i diversifica produsele n funcie de nevoile


clienilor i de a gsi alternative sntoase pentru alimentele clienilor lor, punerea n aplicare a
strategiei ar fost necesar pentru a putea veni n permanen cu ceva nou pe pia, n scopul de a
depi concurena. mbuntirea capacitilor sale de producie s-a nscris, de asemenea, n
strategia Danone.
2.7 SCOPUL I PLANUL TACTIC
A. Departamentul de Marketing
Departamentul de Marketing al Danone planuiete i desfoar activitile de marketing
ale companiei, cum ar fi cercetarea, vnzarea, publicitatea, servicii pentru clieni i alte lucrri de
comercializare. Managementul marketingului elaboreaz strategii care construiesc relaii
profitabile cu clienii int. Managementul marketingului reprezint procesul de planificare i
punere n practic a concepiei, stabilirii preului, promovrii i distribuirii unor bunuri, servicii
i idei destinate schimburilor cu anumite grupuri, care s satisfac clientela i obiectivele
organizaiei.
In conformitate cu obiectivele strategice stabilite ale companiei, departamentul de
marketing a stabilit urmtoarele obiective tactice, care au fost atinse prin urmtoarele planuri
tactice:
Primul obiectiv tactic:
Deschiderea unei noi fabrici n China i expansiunea n Asia n 2009.
Plan Tactic:
Aciuni: - cercetari de marketing pentru China;
- realizarea unei campanii de publicitate, n China, n primvara anului 2010.
- evaluarea rezultatelor de expansiune la sfritul anului 2010 printr-o cercetare
de marketing
Durata: 2 luni n China
Resurse: echipa de la Departamentul de Marketing Danone, resurse financiare 200000 euro
Responsabili: Managerul de Marketing al Departamentului Numico

Al doilea obiectiv tactic:


Numico de la Danone va deveni lider de brand n China la alimente pentru bebelui, n urmtorii
cinci ani.
Plan Tactic:
Aciuni: - realizarea unor campanii agresive de publicitate;
-

folosirea unor instrumente de marketing cum ar fi promoii i sponsorizri adaptate


pentru China;

meninerea loialitii clienilor prin intermediul instrumentelor de PR

Durata: campanii publicitare la fiecare 6 luni


Resurse: 3 echipe de

la Departamentul

de Marketing Danone

impreun cu ageniile

de

publicitate din fiecare continent i echipa de Relaii Publice de la Departamentul de Numico,


resurse financiare n valoare de 40000 euro/an
Responsabil: Managerul de Marketing al Departamentului Numico i Managerul Relatiilor
Publice de la Departamentul de Danone
Al treilea obiectiv tactic:
Pregtirea unui plan de marketing pentru lansarea de dulciuri pentru bebelui Numico i crearea
unei campanii de publicitate pentru lansarea brandului Numico Sweets pentru copii n 2010.
Plan Tactic:
Aciuni: - Elaborarea unui plan de marketing pentru lansarea brandului Numico Sweets pentru
bebelui;
- crearea unei campanii de publicitate pentru lansarea brandului Numico Sweets pentru
bebelui n 2010
Durata: pregtirea planului de

marketing - 8

luni; campanie

de

publicitate - 4

luni

Resurse: Echipa de la Departamentul Numico, mpreun cu o agenie de publicitate, resurse


financiare n valoare de 10 000 euro;
Responsabil: Managerul Departamentului de Marketing Numico

Al patrulea obiectiv tactic:


Meninerea poziiei de lider mondial n produse lactate i ap imbuteliat, prin diferite
instrumente de marketing
Plan Tactic:
Aciuni: - campanie de publicitate puternic n Europa, Statele Unite ale Americii
- "Lucrri de consolidare" a imaginii companiei n Europa, Statele Unite ale Americii;
Durata: campanii de publicitate - la fiecare 6 luni; "Lucrri de consolidare", a imaginii companiei
prin utilizarea de PR, promoii i sponsorizri, etc - la fiecare 3 luni (i mai ales la ocazii
speciale, cum ar fi srbtorile naionale)
Resurse: Agenii de publicitate (schimbate la fiecare 6 luni) i echipele de Relatii Publice din
fiecare departament, resurse financiare n valoare de 20 000 euro/an
Responsabili: Managerii celor 4 departamente: Departamentul de produse lactate, Departamentul
de ap mbuteliat, Departamentul Numico Baby Nutrition, Departamentul de alimente pentru
copii
B. Departamentul de Vnzri
Departamentul de vnzri al companiei Danone este responsabil de gestionarea lanului
de aprovizionare care implic micarea de materii prime n companie i micarea mrfurilor spre
consumatorul final. Compania se concentreaz asupra acelor activiti din lanul valoric unde
deine avantaje distinctive i unde toate activitile sunt externalizate (transportul, depozitarea
etc). Pentru a putea gestiona aceste reele de parteneri i furnizori, departamentul colaboreaz cu
toate filialele de produie din lume.
Departamentul de vnzri este, de asemenea, responsabil pentru procesul de management
de servicii pentru clieni, care este sursa de informaii despre clieni. Acesta ofer clientului
informaii n timp real cu privire la disponibilitatea produselor prin intermediul interfeelor cu
activitile de producie i distribuie ale companiei.
n conformitate cu obiectivele strategice stabilite ale companiei, Departamentul de
Vnzri stabilete urmtoarele obiective tactice:
Primul obiectiv tactic:
Extinderea operaiunilor n Asia, n 2009, ncepnd cu o nou filial n China.
8

Plan Tactic:
Aciuni: - coordonarea eficienta a activitatii de deschidere a unei noi filiale;
- estimarea creteriii n veniturile din ncasri generate pn la sfritul anului 2009;
- modificarea instalaiei vechi n conformitate cu standardele Danone pentru a reflecta
spiritul companiei i calitatea produselor, de exemplu, condiiile de igien de munc n scopul de
a produce alimente sntoase i de calitate nalt
Durata: 2 luni n China
Resurse: Echipa de vnzari a

companiei i o

companie specializat n echipamente tehnice

Responsabil: Managerul departamentului de vnzri Danone i directorul general al companiei


subcontractante
Al doilea obiectiv tactic:
Numico de la Danone va deveni lider de brand n China la alimente pentru copii, n urmtorii
cinci ani.
Plan Tactic:
Aciuni: - Dezvoltarea sistemului de internet pentru informaii i de date
O mai bun gestionare a lanului de aprovizionare;
Imbuntirea managementului seviciului de relatii cu clientii;
Durata: 5 ani
Resurse: O companie specializat n web design, o echip de distribuie i logistic i o echip de
la serviciul clieni a departamentului Danone
Responsabili: Managerii generali ai departamentului de distributie i logistic i o echip a
departamentului servicii clieni
Al treilea obiectiv tactic:
Stabilirea de relaii exclusive de distribuie cu un lan de retail din Asia;
Plan Tactic:
Aciuni: extinderea lanului de distribuie adresndu-se unui numr de comerciani cu amnuntul;
Durata: 2 ani
Resurse: Echipa de la biroul de distribuie al Departamentului Numico

Responsabil: Managerul general al biroului din toate cele trei departamente : Departamentul
Numico
Al patrulea obiectiv tactic:
nfiinarea unui birou administrativ pentru coordonarea operaiunilor din China
Plan Tactic:
Aciuni: - luarea unei decizii cu privire la locaia potrivit n concordan cu standardele
companiei, apropierea de lanul de distribuie care va realiza distribuia i politica de minimizare
a costurilor.
Durata: 3 luni
Resurse: Echipa de la biroul de distribuie a departamentului Numico
Responsabil: Managerul biroului de distribuie al departamentului Numico
Al cincilea obiectiv tactic:
Deschiderea de noi filiale n China.
Plan Tactic:
Aciuni: - achiziionarea facilitilor de producie Numico pentru marca de alimentaie pentru
bebelui care va fi produs n China i asigurarea c acesta va respecta condiiile tehnice

standardele de sntate ridicate ale grupului Danone;


-transformarea facilitilor de producie n conformitate cu standardele Danone apte
pentru realizarea de produse Numico pentru alimentaia bebeluilor nalt calitate, de exemplu:
alimente nutritive
- lapte praf pentru sugari
Durata: 2 ani
Resurse: Echipa de la biroul de distribuie al departamentului Danone i o companie
specializat n echipamente tehnice
Responsabil: Managerul biroului de distributie al Danone;
C. Departamentul de Producie
Danone are patru branduri principale, fiecare dintre ele folosind diferite canale de
distribuie i avnd diferite intervale de pre:
10

Produse lactate proaspete

Ap mbuteliat

Alimentaie pentru bebelui

Alimente pentru o nutriie sntoas

Primul obiectiv tactic:


Introducerea brandului de alimentaie pentru bebelui, Numico n China
Plan Tactic:
Aciuni: - Adaptarea produselor la cerinele i nevoile consumatorilor din China
Produsele pentru China vor fi fabricate n Shanghai, asigurndu-se astfel c toate condiiile de
sntate i siguran precum i echipamentele tehnice sunt n conformitate cu standardele
companiei
Durata: pn la 31 ianuarie 2009
Resurse: Un specialist n nutriie i doi asisteni ai acestuia din cadrul departamentului de
producie al companiei Danone, un supraveghetor i 10 lucrtori operativi, resurse financiare n
valoare de 10000 euro
Responsabili: eful biroului de design de produs i al departamentul de producie
eful departamentului de Cercetare i Dezvoltare
Al doilea obiectiv tactic:
Introducerea unor noi linii de produse pentru dou branduri: produse lactate proaspete i ap
mbuteliat.
Noi linii de produse pentru brandul de produse lactate proaspete:Activia Chefir, lapte acru
Stonyfield Farm - iaurt organic.
Noua linie de produse pentru marca de ap mbuteliat: Volvic ap cu diferite arome.
Plan Tactic:
Aciuni: - introducerea unor noi linii de produse
Durata: pn la mijlocul anului 2010
Resurse: - un specialist n nutriie i doi asisteni ai acestuia pentru produsele lactate proaspete i
un specialist i doi asisteni pentru apa mbuteliat;

11

colaborarea cu entiti din afar, cum ar fi universiti i centre specializate de cercetare


Responsabili:

eful

de

design

de

produs

al

departamentul

de

producie

eful departamentului de Cercetare i Dezvoltare


Al treilea obiectiv tactic:
Crearea unui departament numit Dulciuri pentru bebelui Numico n cadrul departamentului de
design al produselor i producie;
Crearea liniei de produse pentru departamentul Dulciuri pentru bebelui Numico:
Biscuii cu cereale Numico;
Prjituri Numico;
Plan Tactic:
Aciuni: - fabricarea produselor
Durata: pn la mijlocul anului 2010
Resurse: - o echip de 5 persoane din cadrul departamentului de Cercetare i Dezvoltare i o
echip de 4 persoane de la design de produs i departamentul de Producie, resurse financiare in
valoare de 25000 euro
Responsabili:

eful

de

design

de

produs

Departamentul

de

Producie

eful Departamentului de Cercetare i Dezvoltare


Al patrulea obiectiv tactic:
Lansarea gamei de produse Activia pentru perioada srbtorilor.
Plan Tactic:
Aciuni: Lansarea pe pia a noilor iaurturi cu arome
Durata: pn pe 15 noiembrie 2010
Resurse: - o echip de 5 persoane din cadrul Departamentului de Cercetare i Dezvoltare i o
echip de 4 persoane de la design de produs i Departamentul de Producie, resurse financiare n
valoare de 15000 euro
Responsabili:

eful

de

design

de

produs

Departamentul

eful Departamentului de Cercetare i Dezvoltare

12

de

Producie

Al cincilea obiectiv tactic:


Mutarea produciei brand-ului Numico de alimente pentru bebelui n noua filial de producie
din China.
Plan Tactic:
Aciuni:

nceperea

pregtirilor

pentru

mutarea

mrcii

filiala

din

China

Durata: pn la sfritul anului 2009


Resurse: - o echip de 5 persoane din cadrul Departamentului de Cercetare i Dezvoltare i o
echip de 4 persoane de la design de produs i Departamentul de Producie
Responsabili:

eful

de

design

de

produs

Departamentul

de

Producie

eful Departamentului de Cercetare i Dezvoltare


D. Departamentul de Resurse Umane
Departamentul de resurse umane se ocup cu desfurarea efectiv a activitilor legate
de gestionarea resurselor umane.
Acest departament, pe lng activitile specifice, are rol de consiliere pentru
managementul firmei sau pentru celelalte departamente de producie. Departamentul de personal
este cel mai bun cunosctor al personalului firmei i cel mai n msur de a furniza sfaturi
preioase referitor la angajai.
Departamentul de resurse umane se ocup de 3 probleme:
1) Gestiunea personalului
-

acte referitoare la personal (contracte individuale de munc, contracte de prestri de


servicii, crearea dosarelor de personal, etc)

evidena activitilor personalului (pontaje, concedii, adeverine de salariat)

calcularea i, eventual, acordarea salariilor.

2) Partener strategic pentru celelalte departamente.


Departamentul de resurse umane este gestionarul performanei organizaionale.
Activitile desfurate cuprind:
-

proiectarea i analiza posturilor

elaborarea sistemului de beneficii i recompense al organizaiei

evaluarea posturilor i stabilirea sistemului de salarizare

evaluarea performanelor personalului


13

organizarea recrutrilor i seleciilor de personal

evaluarea i mbuntirea condiiilor de munca

organizarea pregtirii salariailor.

3) Agent al schimbrii
Departamentul de resurse umane se implic i n dezvoltarea organizaional, planificnd
modul de realizare a acesteia.
Departamentul de Resurse Umane din cadrul companiei Danone stabilete urmtoarele obiective
tactice:
Primul obiectiv tactic:
Completarea n mai puin de 6 luni a celor 150 locuri de munc vacante pentru noua fabric din
China
Plan Tactic:
Aciuni: - Completarea n mai puin de 6 luni a celor 150 locuri de munc vacante pentru noua
fabric din China: Manager General, Asistenti de Productie, Director de Marketing, Contabili,
Secretari, etc.
Durata: maxim 6 luni
Resurse: Echipa de la biroul de recrutare
Responsabili: Managerul Departamentului de Resurse Umane
Al doilea obiectiv tactic:
Realizarea de sondaje pentru a oferi stimulente care s menin angajaii motivai
ntruct n prezent aceste stimulente realizate n conformitate cu nevoile angajailor au un rol
extrem de important n motivarea lor.
Plan Tactic:
Aciuni: - n loc s se ia n considerare presupuneri sau trend-uri, compania PVH a ncercat s
afle opiniile participanilor la sondaje i s construiasc programe de motivare n funcie de
nevoile lor .
Durata: la fiecare 6 luni
Resurse: Echipa de la biroul de recompensare i recunoastere
Responsabili: Managerul Departamentului de Resurse Umane
14

Al treilea obiectiv tactic:


Angajarea celor mai buni specialiti de pe pia pentru poziii de top management de la nceputul
anului 2009
Plan Tactic:
Aciuni: Angajarea celor mai buni specialiti de pe pia pentru poziii de top management de la
nceputul anului 2009
Durata: 3 luni
Resurse: Echipa de la biroul de recrutare, resurse financiare n valoare de 10000 euro/lun
Responsabili: Managerul Departamentului de Resurse Umane
Al patrulea obiectiv tactic:
a) Aflarea profilului angajailor pe piaa asiatic
Mai mult de 145 de persoane vor fi angajajate cu norm ntreag pentru Numico de ctre Filiala
Danone. De asemenea, compania dorete s coopereze cu studeni.
b) Formarea unei echipe de cinci traductori chinezi n msur s ofere o legtur puternic ntre
conducerea companiei Danone i angajati.
Plan Tactic:
a)
Aciuni: Angajaii departamentului de resurse umane vor decide cu privire la vrsta medie a
personalului, care va ajunge, probabil, la valoarea de 35 de ani, pe termen lung din cauza
recrutrii permanente de noi lucrtori.
- Aflarea profilului angajailor pe piaa asiatic
Durata: 6 luni
Resurse: Echipa de la biroul de recrutare
Responsabili: Managerul Departamentului de Resurse Umane
b) Aciuni: Formarea unei echipe de cinci traductori chinezi
Durata: 2 luni
Resurse: Personalul din cadrul Departamentului de Producie
Responsabili: Managerul Departamentului de Resurse Umane

15

E. Investiii n finane i departamente de contabilitate


Departamentul financiar al companiei Danone este responsabil de cateva situaii: a fii sigur c
structura de capital a companiei ofer o baz sigur pentru a susine operaiunile curente i
creterea planificat pentru viitor; coordonarea fluxurilor de numerar; construirea politicii de
dividente; conducerea relaiilor cu investitorii; coordonarea intrumentelor financiare existente i
a riscurilor implicate; urmrirea documentelor contabile.
Conform celorlalte 5 scopuri strategice ale companiei, departamentul financiar stabilete
urmtoarele scopuri tactice:
Primul obiectiv tactic:
a) finanarea achiziiei i deschiderea de noi filiale Nomico pe piaa chinezeasc prin reinvestirea
profiturilor din 2008 (pentru cheltuiala iniial)
b) msurarea dobnzilor pe termen scurt pe piaa asiatic
c) s se asigure c rata de schimb a riscului este limitat pentru danone n timp ce opereaz n
China i eventual pe piaa asiatic
d) monitorizarea de venituri obinute de la expansiunea din Asia (prin creterea numrului
contractelor ncheiate) i prin redirecionarea lor spre alte proiecte (cum ar fi noul brand Nomico
baby sweets)
Plan de aciune
a)
Aciuni: Finanarea noii fabrici n China, Asia - reinvestirea profiturilor din 2008, care implic
evaluarea cu atenie a situaiilor financiare din 2008 i alocarea bugetului pentru extinderea
operatiunilor din Asia
Durata: Primul an de dezvoltare (2009)
Resurse: Echipa de la Biroul Financiar;
Responsabil: Managerul Biroului Financiar
b)
Aciuni: Evaluarea ratelor dobnzii pe termen scurt pe piaa asiatic prin meninerea contactului
cu instituiile care furnizeaz date cu privire la piaa financiar
Durata: Pe tot parcursul dezvoltrii
Resurse: Echipa de la Biroului de Management al Creditului
Responsabil: Credit Manager
c)
Aciuni: Denominarea majoritii vnzrilor i contractelor de licen n USD
Durata: la jumtatea anului 2009, atunci cnd contractele au fost stabilite
Resurse: Echipa de la Biroul Financiar i echipa de consultani juridic
Responsabil: Managerul Biroului Financiar
d)
Aciuni: Monitorizarea veniturilor din drepturile de autor i redirecionarea acestora ctre alte
proiecte ( dezvoltarea noului brand Nomicos Baby Sweets)
Durata: Mai ales n prima jumtate a anului 2009
Resurse: Echipa de la Biroul de Contabilitate i de la Biroul Financiar
Responsabil: Managerul Biroului de Contabilitate i Managerul Biroului Financiar

16

Al doilea obiectiv tactic:


a. Profitul anual de producie datorat brandului Fresh Dairy Products s creasc cu 25% n
urmtorii 5 ani
b. Creterea investiiilor n operaiunile legate de brandul Fresh Dairy Products
- Toate celelalte departamente vor avea nevoie de resurse financiare substaniale pentru a
mbuntii nivelul de cunoatere a produselor Fresh Dairy Products i s fie n msur s creeze
produse noi, inovatoare sub aceast marc.
Plan de aciune:
a.
Aciuni: Monitorizarea rapoartelor financiare asupra brandului Fresh Dairy Products
Durata: La fiecare 6 luni
Resurse: Biroul Financiar
Responsabil: Managerul Biroului Financiar
b.
Aciuni: Redirecionarea resurselor financiare ctre alte departamente care se ocup de brandul
Fresh Dairy Products
- Bugetul (40% direcionat ctre FDP) pentru investiii n infrastructur, campanii publicitare i
creterea produciei
Durata: n special n 2009 i 2010
Resurse: Biroul Financiar; Profitul operaional stabil, Proiecte dezvoltate pentru investiii in
viitor
Responsabil: Managerul Biroului Financiar
Al treilea obiectiv tactic:
Gsirea a 2 mari investitori pentru Nomico Baby Sweets pn la sfaritul lui 2009
Plan de aciune:
Aciuni: - Emiterea de aciuni prefereniale pentru potenialii investitori ai Nomico Baby Sweets
Atragerea a doi investitori din industria alimentelor pentru copii prin analiza de pia
Durata: pn la sfaritul lui 2009
Resurse: Biroul de relaii cu investitorii, fonduri (1.7 ml E), analize de pia, negocieri
Responsabil: Managerul Biroului de relaii cu investitorii
Al patrulea obiectiv tactic:
a. Investirea n Europa a tuturor economiilor rezultate din ncetarea mai multor contracte de
liceniere, ca o consecin a strategiei adoptate
b. Prospectarea pieei europene pentru o posibil emisiune de obligaiuni n 2008
Plan de aciune:
a.
Aciuni: - transferul de fonduri ctre operaiunile din Europa (n jur de 5-7 mil. $ rezultate din
17

ncetarea mai multor contracte de liceniere)


- Estimarea unei rate interne de rentabilitate pentru aceste investiii
Durata: Ultima jumtate a anului 2009
Resurse: Biroul Financiar
Responsabil: Managerul Biroului Financiar
b.
Aciuni: - Prospectarea pieei europene pentru o posibil emisiune de obligaiuni
- evaluarea riscurilor posibile
- Estimarea valorii nominale, preul emiterii
Durata: Ultima jumtate a anului 2011
Resurse: - echipa de la Biroul Financiar, echipa de la Biroul de Management al Riscului, analize
de pia
Responsabil: Managerul Biroului Financiar i Managerul de Risc
Al cincilea obiectiv tactic:
Reinvestirea a 80% din profitul generat de operaiunile din Statele Unite tot n afacerile Danone
din SUA
Plan de aciune:
Aciuni: - reinvestirea 80% din profitul din SUA n facilitile din SUA i dezvoltare
- Bugetarea
- Estimarea ratei interne de rentabilitate pentru aceast investiie
Durata: Pe tot parcursul perioadei
Resurse: - Biroul Financiar, proiecte pentru investiii
Responsabil: Managerul Biroului Financiar
Al aselea obiectiv tactic:
a. Estimarea costurilor implicate de achiziia i stabilirea noii uniti de producie n China
b. Cautarea oportunitilor de investiii n Asia pentru urmtorii 2-3 ani
c. Informarea cu privire la impozite, taxe i metodele contabile n China i restul Asiei de la
mijlocul anului 2009
Plan de aciune:
a.
Aciuni: - Estimarea costurilor pentru stabilirea unitii de producie
Durata: n martie 2009
Resurse: - Echipa de 2 persoane de la Biroul Financiar, rapoartele anterioare privind crearea unei
noi uniti,
Responsabil: Managerul Biroului Financiar
b.
Aciuni: - Gsirea unor companii pentru posibile investiii n evaluarea oportunitilor de
cumprare a instrumentelor pieei monetare din continentul asiatic
18

Durata: Pe tot parcursul perioadei


Resurse: Biroul de Relaii cu investitorii, Biroul de Management al Riscului
Responsabil: Managerul Biroul de Relaii cu investitorii
c.
Aciuni: - Informaii privind impozitele i metodele contabile n Asia
Durata: Pn la jumtatea anului 2009
Resurse: Echipa de 3 persoane de la Biroul de Contabilitate
Responsabil: Managerul Biroului de Contabilitate
2.8. Planificarea Operaional
Planificarea operaional cuprinde planificarea pe termen scurt, indicnd aciuni specifice care
trebuie urmate pentru atingerea obiectivelor pe termen scurt (cel mult un an). Mai mult dect
att, se concentreaz pe anumite pri ale fiecrui departament funcional (birouri).
Ulterior, am ales s prezentm numai planificarea operaional a celui de-al aselea obiectiv
strategic propus - Deschiderea unei noi uniti de producie n China, n anul 2010. Planul
operaional a decurs din planul strategic i din acest motiv aciunile specifice au fost luate ntr-un
timp relativ scurt.
Considernd c internaionalizarea n China nu este recurent, planul operaional a fost de fapt
un plan de unic folosin. Dei Danone ar fi putut deschide mai multe faciliti de producie n
China, situaia ar fi fost diferit. Aceasta, n principal, deoarece Danone ar fi acumulat experiena
necesar pentru a face acest lucru sau mediul social i politic din China ar putut suferi
modificri. De aceea, acest plan operaional nu a fost un plan general valabil. Deoarece
expansiunea, internaionalizarea i deschiderea unei uniti de producie implic un grup larg de
activiti, avem de a face cu un program i nu un proiect ceea ce ar fi fost mai puin complex.
Vom oferi cteva detalii cu privire la modul de expansiune n Asia, subliniind detaliile asupra
locaiei, dreptului de proprietate, structura noii filiale.
Locaie
Pe baza analizei pieei asiatice, Danone a concluzionat c China ar fi ara cea mai profitabil
pentru a investi. Creterea economic a fost constant acolo de muli ani i existau multe
companii multinaionale care i dezvoltau deja afacerile acolo.
n plus, China, se afla n topul rilor din punctul de vedere al populatiei i cel mai important din
punct de vedere al fertilitii, chestiuni ce pot fi considerate ca argumente strategice foarte
importante. Deschiderea Chinei la produsele Danone, de la ptrunderea cu mare success pe pia
n 1980, cu liniile sale de producie pentru iaurt, biscuii i ap mbuteliat au dat dreptul
companiei de a considera China, locul perfect pentru punerea pe pia a celei mai noi achiziii,
gama de produse alimentare pentru copii, Nomico.
Proprietatea
Avnd n vedere dorina Danone de a dezvolta treptat producia de alimente pentru copii n
China, cea mai bun opiune pentru companie a fost investia direct n piaa asiatic. Astfel,
Danone i-a asumat ntreg riscul, n cazul n care aceast extindere ar fi euat. Un parteneriat pe
19

aceast pia nu ar fi fost necesar, deoarece aceste aliane sunt realizate doar n cazul n care
compania multinaional investete o sum mare de capital n afacere i cnd exist temeri c
diferenele culturale existente pot pune piedici n gestionarea n mod corespunztor a filialei.
Structura
Director
Executiv
Director
Financiar
Contabilitat
e

Director
Operaiuni

Investiii
financiare

Resurse
Umane

Vnzri

Opeaiuni
internaionale

Producie

Marketing

Relaii cu
investitorii

n noua unitate de producie din China, Danone a prevzut o organizare funcional. n ceea ce
privete numrul de departamente i funciile lor, structura organizatoric a filialei este similar
cu societatea-mam. Cu toate acestea, cele trei departamente considerate pentru a fi structurate n
conformitate cu organizarea tipului de produs (marketing, vnzri i producie) au fost mprite
n birouri funcionale. Aceast structur a oferit un mai bun control al noilor operaii i, de
asemenea, a fost ulterior adaptat la condiiile pieei i schimbrile n cererea clienilor.
2.9. Obiectivele operaionale
A. Departamentul de Marketing Biroul de Relaii Publice
Deschiderea de noi uniti de producie n China a reprezintat o mare oportunitate pentru
Departamentul de Marketing pentru a construi relaii cu clienii, prin crearea i furnizarea de
valoare superioar a clienilor i n schimb de a adauga valoare prin vnzrile actuale i viitoare,
cot de pia i profituri. Prin urmare, managementul relaiilor cu clienii i partenerii devine un
pas crucial n dezvoltarea pe piaa chinez.
Planul operaional al Departamentului de Marketing referitor la stabilirea noii uniti de
producie n China, implic urmatorul obiectiv al Biroului de Relaii Publice:
Obiectivul operaional
Desfurarea unei campanii de relaii publice intensive (comunicate de pres, sponsorizri i
evenimente speciale)
20

Planul Operaional
Aciuni: - Planificarea unui comunicat de pres pentru a celebra deschiderea noii uniti de
producie n China
- Organizarea unui eveniment special pentru a promova noua unitate de producie
Durata: 5 sptmni
Resurse: Echipa de la Biroul de Relatii Publice de la unitatea de productie si o firma specializata
in organizarea de evenimente ( max 30. 000 E)
Responsabil: Managerul Biroului de Relaii Publice de la unitatea de producie
B. Departamentul de vnzri - Furnizori
Deschiderea unei uniti noi de producie n China a fost o premis pentru Departamentul de
Vnzri pentru a crea un lan de aprovizionare prin adugarea att a unor furnizori locali ct i
strini. Acest lucru va crea bazele pentru viitoarele investiii n continentul asiatic.
Planul operaional al Departamentului de Vnzri referitor la stabilirea unitii de producie n
China, a implicat urmatorul obiectiv pentru Biroul de Management al Aprovizionrii.
Obiectivul operaional
Crearea unui sistem de furnizorii locali pentru unitatea de producie.
Planul Operaional
Aciuni: - Cercetarea pe piaa chinez pentru furnizori locali
Durata: - 3 pana la 5 sptmni
Resurse: Echipa Biroului de Management al Aprovizionrii din facilitatea de producie
Responsabil: Managerul Biroului de Management al Aprovizionrii din facilitatea de producie
C. Producia Biroul de Fabricaie
Primul obiectiv operaional:
Stabilete ce echipamente i ingrediente sunt necesare pentru a fabrica produsele incluse n
marca Numico.
Planul operaional:
Aciuni: - stabilete ce echipamente i ingrediente sunt necesare pentru a fabrica produsele
incluse n marca Numico
Durata: Pn la 31 Martie 2010
Resurse: Personalul Biroului de Producie
Responsabil: Directorul Biroului de Producie

21

Al doilea obiectiv operaional:


Crearea mijloacelor de producie a celor trei linii de produse, cu o eficien a costurilor mai mare
dect a altor unitii de producie PvH.
Planul operaional:
Aciuni: - Crearea mijloacelor de producie a celor trei linii de produse, cu o eficien a costurilor
mai mare dect a altor unitii de producie PvH.
Durata: ntreaga perioad
Resurse: Personalul Biroului de Fabricaie
Responsabil: Directorul Biroului de Fabricaie
Al treilea obiectiv operaional:
Numirea a trei autoriti de supraveghere care urmeaz s fie responsabili de fabricarea
produselor pentru fiecare brand.
Plan operaional:
Aciuni: Desemnarea a trei autoriti de supraveghere care s fie responsabile de producie
Durata: Pn la 28 februarie 2010
Resurse: Fonduri pentru salarii
Responsabil: Directorul Biroului de Producie
D. Departamentul Resurse Umane - Biroul pentru Selecia Personalului
Deschiderea unitii de producie de pe piaa chinez a fost unul dintre cele mai importante
obiective ale companiei. Gsirea angajailor potriviti este crucial pentru majoritatea
companiilor. Cu ct angajaii sunt mai buni, cu att cresc ansele pentru succesul companiei. n
mod similar, angajaii nepotrivii pot duce la o pierdere foarte mare de timp, resurse i bani
pentru afacere. In concluzie, merit efortul de a avea rabdare la nceput pentru a gsi cei mai
buni candidai pentru funciile necesare.
Planul operaional al Resurselor Umane referitor la stabilirea unitilor de producie pe piaa
chinez implic urmtoarele, pentru Oficiul de recrutare:
Primul obiectiv operaional:
Identificarea competenelor necesare pentru poziiile pe care vrem s angajm personal.
Planul operaional:
Aciuni: Identificarea competenelor necesare pentru poziiile pe care dorim s angajm personal.
Durata: 2 sptmni
Resurse: Echipa din Biroul de Recrutare
22

Responsabil: Managerul Departamentului de Resurse Umane


Al doilea obiectiv operaional:
Gsirea unei agenii de recrutare de personal potrivit pentru filiala din China.
Planul operaional:
Aciuni: Gsirea unei agenii de recrutare de personal potrivit pentru filiala din China.
Durata: 2 sptmni
Resurse: Echipa din Biroul de Recrutare (max 4 000 E)
Responsabil: Managerul Departamentului de Resurse Umane
Al treilea obiectiv operaional:
Motivarea personalului prin bonusuri i comunicarea cu angajaii.
Planul operaional:
Aciuni: Motivarea personalului prin bonusuri i comunicarea cu angajaii
Durata: ntreaga perioad
Resurse: fonduri ale filialei (50.000 E)
bune abiliti de comunicare
Responsabil: Managerul Departamentului de Resurse Umane
E. Departamentele de Investiii Financiare i Contabilitate - Biroul de Contabilitate
Primul obiectiv operaional:
Gsirea informaiilor despre taxe i metodele contabile din China
Planul operaional:
Aciuni: - Trimiterea a 2 membri ai biroului la un curs intensiv privind impozitele i metodele
contabile - organizat de ctre Ministerul Chinez de Finane
- Acetia ar trebui s ofere ulterior un training intern pentru ntreg departament
Durata: martie - aprilie 2010 - cursuri
- Mai 2010 - formare profesional (training)
Resurse: 2 membri din Biroul de Contabilitate
Costul cursului: $ 500/persoan
Responsabil: Managerul Biroului de Contabilitate

23

Al doilea obiectiv operaional:


Pstrarea unei contabiliti corecte
Planul operaional:
Aciuni: Inregistrarea tuturor tranzaciilor atunci cnd au loc i n conformitate cu reglementrile
contabile
Durata: ntreaga perioad
Resurse: 2 contabili
Responsabil: Managerul Biroului de Contabilitate
Al treilea obiectiv operaional:
Analizarea rentabiliti pentru cazul n care filiala ar avea de servicii externalizate de
contabilitate la o companie local
Planul operaional:
Aciuni: Gsirea unor companii pe piaa asiatic care furnizeaz servicii de contabilitate
Estimarea costurilor
Durata: ncepnd cu luna August 2010
Resurse: Managerul Biroului de Contabilitate, Comunicarea cu alte companii
Responsabil: Managerul Biroului de Contabilitate

24

III. Organizarea

Structura organizatoric a companiei nainte de internaionalizare

Manager general

Director de
marketing

Director de
vnzri

Departament
Produse lactate
proaspete

Africa i
Orientul
Mijlociu

Departament Ap
Imbuteliat

America
Latin

America de
Nord

Director de
resurse umane

Director
financiar-contabil

Director de
producie

Departament
Alimentaie pentru
Bebelui

Departament
Nutriie Medical

Asia Pacific

Europa
Occidental

Europa
Central i
de Est

Japonia
Indonezia
India

Director de
marketing

Director de
vnzri

Director de
resurse umane
25

Director
financiar-contabil

Director de
producie

Structura organizatoric a companiei dup internaionalizare

Manager general

Director de
marketing

Director de
vnzri

Departament
Produse lactate
proaspete

Africa i
Orientul
Mijlociu

Departament Ap
Imbuteliat

America
Latin

America de
Nord

Director de
resurse umane

Director
financiar-contabil

Director de
producie

Departament
Alimentaie pentru
Bebelui

Departament
Nutriie Medical

Asia Pacific

Europa
Occidental

Europa
Central i
de Est

Japonia
Indonezia
India
China

Director de
marketing

Director de
vnzri

Director de
resurse umane

26

Director
financiar-contabil

Director de
producie

Grupul Danone are o prezen internaional impresionant, ns pentru a nu ncrca foarte


mult schema am ales s enumerm doar cteva dintre rile din Asia Pacific, fr China,
ntruct aceasta este structura organizatoric a companiei nainte de internaionalizarea n China.

Identificarea tipului de structur organizatoric


Structura organizatoric pe care am ales-o pentru compania Danone este structura

organizatoric global pe produs.

Justificarea alegerii respectivei structuri organizatorice


Acest tip de structur organizatoric este folosit cu precdere de companiile care au o

gam larg de produse, care se adreseaz unor clieni variai, Danone fiind o astfel de companie.
De asemenea, strategia grupului Danone este de a diversifica produsele n mod continuu,
lucru care a favorizat alegerea acestei structuri.
Structura organizatoric global pe produs prezint att avantaje ct i dezavantaje.
Astfel, referitor la avantaje, se remarc transmiterea rapid a fluxurilor de tehnologie i a knowhow-ului de la compania-mam ctre filiale precum i un rspuns imediat la presiunile
concurenei n ceea ce privete un anumit produs. Dezavantajele, pe de alt parte, constau n
dublarea departamentelor funcionale, posibilitatea ca un acelai client s fie vizitat de mai muli
reprezentani ai aceleiai companii i n faptul c managerii acestor departamente sunt tentai s
ia n considerare mai mult piaa intern, unde au experien, dect pieele internaionale. n
acelai timp, pentru a aduce ct mai mult profit sunt tentai s ndrepte producia spre pieele cu
un ctig imediat, neglijndu-le pe cele care ofer un potenial pe termen lung 1. n consecin,
avantajele pe care le prezint precum i faptul c dezavatajele pot fi minimizate prin comunicare
eficient la nivelul companiei i la stabilirea unor obiective clare pentru fiecare departament n
parte fac din aceast structur organizatoric cea mai potrivit pentru compania Danone.

mprirea personalului pe departamente

Andrei Valentina:departamentul de Resurse Umane


1 Radu Filip, Curs Management Internaional, Structuri organizatorice, disponibil la
http://www.mi.rei.ase.ro/
27

Botiz Alexandra: departamentul de Marketing

Chibzuloiu Corina Anca: departamentul de Producie

Cojocaru Alina: departamentul Financiar-Contabil

Fericel Adriana: departamentul de Vnzri

IV. Coordonarea (politica de resurse umane)


Managerul general al filialei care urmeaz s fie deschis n China
1. Descrierea postului
Managerul general al filialei din China va fi subordonat direct Comitetului de Directori al
companiei Danone.
Obiectivele sale vor fi acelea de a conduce, a promova i de a coordona aciunile filialei
aa nct compania s obin o cot de pia optim n ara respectiv, s mbunteasc
eficiena companiei precum i s contribuie la ndeplinirea misiunii i a obiectivelor stabilite de
aceasta.
n ceea ce privete responsabilitile acestui post, managerul general trebuie s se asigure
c exist o bun comunicare i colaborare ntre departamente. Cea mai important
responsabilitate a sa este aceea de a transmite filialei strategia companiei-mam valorile,
misiunea acesteia i, de asemenea, de a gsi metode optime de a ndeplini obiectivele stabilite de
ctre aceasta pentru filiala pe care o conduce. Pentru a realiza acest lucru, managerul general va
trebui s ia decizii care s creasc eficiena activitilor desfurate n filiala respectiv i s
gseasc o modalitate de a-i implica pe angajai n procesul construirii unei imagini favorabile a
companiei pe noua pia. Pe de alt parte, managerul general este autorizat s ntreprind noi
aciuni, n afara celor stabilite de compania-mam, n vederea creterii cotei de pia a grupului
Danone n China i n vederea atragerii unui numr ct mai mare de consumatori. n acest sens,
acesta va fi responsabil de dezvoltarea unor noi strategii, stabilirea de noi obiective i de gsirea
celor mai eficiente metode de a la pune n practic. Nu n ultimul rnd, managerul general va
trebui s in Comitetul de Directori n permanen informat cu privire la activitatea companiei,
obiectivele ndeplinite de ctre aceasta i eventualele probleme.

28

2. Procesul de recrutare
n ultimii ani companiile multinaionale i-au artat interesul pentru extinderea
activitilor lor n rile emergente, avnd n vedere oportunitile oferite de acestea (for de
munc mai ieftin, acces la piee mai mari etc). Astfel, aceste ri, dintre care China este cel mai
bun exemplu, sunt alese de companiile care au activitate internaional n multe pri ale lumii i
care vor s deschid noi filiale, ca urmare a avantajelor pe care le ofer.
Procesul de recrutare al managerului general al filialei din China a fost fcut de ctre
departamentul de Resurse Umane al companiei-mam, cu participarea managerului pentru
Relaii Internaionale i cu acceptul managerului general al grupului Danone.
n ceea ce privete recrutarea, prima decizie care trebuie fcut este sursa viitorului
manager. Astfel, n funcie de politica pe care o adopt compania-mam, conducerea acesteia
poate alege ca viitorul angajat s provin din ara mam (expatriaii), din ara gazd (localnici)
sau dintr- ar ter (mercenari) care are o cultur similar cu ara n care urmeaz s fie deschis
filiala2.
Cea mai puin costisitoare opiune ar fi alegerea unei persoane din cadrul companiei i anume a
unui expatriat ntuct cu siguran exist angajai care ntrunesc cerinele necesare ocuprii
postului respectiv. Exist mai multe avantaje pentru aceast posibilitate, lucrnd deja pentru
companie, persoanei respective i-ar fi mai uor s se acomodeze, cunoscnd deja valorile,
misiunea, politicile i obiectivele companiei. Apoi, acest tip de angajat ar necesita mai puin
pregtire dect noii angajai, procesul de recrutare ar fi mai simplu i ar presupune costuri mai
reduse. Totodat, innd cont de faptul c slbiciunile i calitile angajatului au fost evaluate dea lungul timpului ct el a lucrat pentru companie, este mai uor de tiut dac acesta ar fi sau nu o
alegere bun i dac ar obine rezultate optime. O alt opiune ar fi alegerea unui manager
chinez, care ar cunoate foarte bine piaa din China, specificul cultural de acolo, valorile locale i
comportamentul consumatorilor. Cu toate acestea, avnd n vedere diferenele manageriale
2 Radu Filip, Curs Management Internaional, Managementul resurselor umane, disponibil la
http://www.mi.rei.ase.ro/ ;

29

culturale dintre stilul chinez i cel francez, este mai eficient ca filiala s fie condus de o
persoan familiarizat cu stilul francez de conducere al unei compnaii, pentru a se asigura
transmiterea valorilor, a politicilor i a procedurilor de management ale companiei-mam.
Atunci cnd se ia decizia dac managerul general al filialei din China ar trebui sau nu s
provin din interiorul companiei, ar trebui luate n considerare avantajele i dezavantajele
fiecrei alternative. Astfel, printre avantajele aducerii unui angajat din afara companiei se numr
aerul proaspt adus de noul angajat dornic de afirmare, oferirea de mai multe oportuniti
pentru identificarea candidatului potrivit, candidaii pot avea o experien mai bogat i nu n
ultimul rnd faptul c nu se creeaz un post vacant n companie. Acest tip de recrutare are ns i
numeroase dezavantaje, precum posibilitatea alegerii mai puin corecte a candidatului cauzat de
insuficiena informaiilor despre candidat, proces costisitor i de lung durat, perioad mai mare
necesar pentru acomodarea noilor angajai i de asemenea, poate atrage nemulumirea vechilor
angajai care erau calificai i dornici s ocupe acel post dar nu au fost luai n calcul. Avantajele
recrutrii interne sunt scderea costurilor legate de recrutare i selecie, candidaii sunt deja
orientai ctre companie, selecia este mult mai rapid i mai eficient, exist deja suficiente
informaii despre candidai, minimizndu-se riscul de a nu corespunde ateptrilor i cerinelor
companiei, ntrirea sentimentul de loialitate fa de companiei3.
Avnd n vedere toate cele menionate anterior, considerm c cea mai bun opiune este
alegerea unei persoane din interiorul companiei pentru a ocupa poziia de manager general al
filialei din China. n acest sens, departamentul de Resurse Umane a afiat posturile vacante n
locuri centrale. Avnd o mare experien n recrutare i cunoscnd faptul c pentru ca aceast
metod s fie eficent anunurile ar trebui s respecte mai multe reguli precum afiarea
promovrilor i a transferurilor, anunul s aib o dat limit de nscrieri, dincolo de care ncepe
selecia din exterior (n cazul n care nu se gsete candidatul potrivit n interiorul companiei),
condiiile de eligibilitate, standardele specifice, cerina ca solicitanii s prezinte calificrile lor i
motivele pentru care solicit un transfer sau o promovare, departamentul de Resurse Umane a inut

3 Nicoleta Ilea, Recrutarea intern versus recrutarea extern, articol disponibil la


http://www.consultingreview.ro/revista_tiparita/articol/noiembrie-2008/recrutarea-internaversus-recrutarea-externa.html;
30

cont de toate aceste elemente pentru ca un asemenea anun s aib eficien i s evite nscrierea
pentru selecie a unor candidai necalificai pentru postul respectiv4.
Cerinele companiei pentru persoana care va conduce filiala din China pot fi mprite n cerine
de leadership, manageriale, de afaceri i educaionale. Cerinele de leadership se refer la
capacitatea angajatului de a comunica obiectivele angajailor i de a-i motiva pe acetia s se
implice activ n ndeplinirea lor, abilitatea de a face faa schimbrii i de a conduce o echip, o
activitate ntr-un mod eficient pentru ca obiectivele s fie atinse ntr-un timp ct mai scurt. Apoi,
cerinele manageriale se refer la abiliti de a comunica clar, concis att verbal ct i n scris,
experiena n inerea de prezentaii n faa unor grupuri de persoane, abilitatea de a inspira i de a
pregti persoane n vederea promovrii, experiena n rezolvarea potenialelor conflicte dintre
departamente. Cerinele de afaceri privesc capacitatea de a rezolva probleme, de a-i asuma
responsabilitatea, de a lucra eficient fr a avea un volum mare de informaii, capacitatea de a
furniza coorodnare i evaluare continu a activittilor desfurate, experiena n afacerile
internaionale i interes pentru acest domeniu. n ceea ce privete cerinele referitoare la educaie,
se cer studii economice superioare, cunotine bune de IT, cunoaterea limbilor englez i
francez la un nivel avansat, iar cunoaterea limbii chineze reprezint un avantaj.
3. Procesul de selectare
Un proces de selecie obiectiv ar trebui s aib ca rezultat alegerea celui mai bun
candidat, iar pentru ca acest lucru s se ntmple sunt foarte importante criteriile de selectare
utilizate.
Avnd n vedere importana postului pentru care se organizeaz selecia s-a considerat c
criteriile utilizate ar trebui s fie cele formulate n anul 1990 de S. Ronen i pe care acesta din
urm le-a sintetizat n urmtorul tabel:
Tabelul 1: Clasificarea atributelor de succes ale unui manager internaional

4 Radu Filip, Management Internaional Suport de curs, pag. 51, disponibil la


http://www.mi.rei.ase.ro/Site%20MI/curs%20master%20afaceriMI.pdf ;

31

Factori care in de natura postului

Factori relaionali

Factori motivaionali

Situaia familial

Aptitudini lingvistice

Aptitudini tehnice
Cunoaterea operaiunilor companiei mam
i cele ale filialei
Aptitudini manageriale
Competen administrativ
Toleran
Flexibilitate
Capacitatea de a nu judeca prin prisma
propriilor valori
Empatie cultural
Aptitudini de relaii interpersonale
ncrederea n misiune
Misiunea face parte din carier
Interes ntr-o experien internaional
Interes n specificul culturii rii gazd
Dorina de a cunoate noi aspecte de
comportament i atitudine
Dorina soiei de a locui n strintate
Capacitatea de adaptare a soiei
Un mariaj stabil
Limba rii gazd
Comunicarea nonverbal

Sursa: Radu Filip, Management Internaional Suport de curs, pag. 53. disponibil la
http://www.mi.rei.ase.ro/Site%20MI/curs%20master%20afaceriMI.pdf ;
Poziia de manager general implic numeroase responsabiliti i astfel, persoana care
urma s dein aceast funcie trebuie s aib pregtirea necesar precum i acordul i sprijinul
familiei sale.
Apoi, dup ce criteriile de selecie au fost stabilite, departamentul de Resurse Umane a
folosit mai multe metode i tehnici de selecie, precum interviuri individuale i de grup, analiza
CV-ului, a scrisorilor de motivaie i a raportului asupra activitii desfurate de angajat n
companie.
Primul pas care a fost fcut n alegerea candidatului potrivit care este, de altfel, i un
criteriu important a fost analizarea activitii depuse n trecut de toi cei care i-au dorit postul
respectiv. Acest lucru a fost fcut prin analizarea CV-urilor i a raporturilor cu privire la
rezultatele obinute de ei n trecut, aceasta fiind o bun modalitate de a evalua performanele
tehnice i manageriale ale candidailor.

32

Apoi, urmtoarea etap de selecie a constat ntr-un interviu de grup. Acesta din urm are,
de obicei, dou pri, una n care le sunt oferite candidaiolor informaii despre companie i
despre poziia pentru care au aplicat i o a doua parte care const ntr-o sesiunde de ntrebri i
rspunsuri. n cadrul acestor interviuri simple pe de-o parte candidailor le sunt oferite informaii
fr a se pierde mult timp n acest sens i pe de alt parte, cei care realizeaz interviul pot
observa comportamentul candidailor, i modul n care acetia interacioneaz, abilitile lor de
comunicare5.
Dup interviul de grup, au urmat interviurile individuale prin intermediul crora departamentul
de Resurse Umane a putut s obin informaii complete referitoare la aptitudinile tehnice i
manageriale, motivaie i dorina, aptitudini sociale, aptitudini pentru limbile strine,
diplomatice, maturitate i stabilitate emoional ale candidaior, precum i gradul n care restul
familiei este dispus s fac aceast schimbare.
Grila folosit n cadrul interviurilor individuale pentru obinerea postului de manager
general al filialei din China a companiei Danone a fost urmtorea :
Tabelul 2: Grila de evaluare folosit pentru interviurile individuale
ntrebarea
Care este motivul pentru care
dorii s ocupai poziia de
manager general al filialei din
China?

De ce considerai c sunteti
persoana cea mai potrivit
pentru postul acesta?

Scopul ntrebrii
- gradul de motivare
- atitudinea candidatului cu
privire la schimbrile necesare
n cazul angajrii sale pe
postul respectiv
- ncrederea n forele proprii
i n capacitatea sa de
adaptare;
- modul de ntelegere al
responsabilitilor i cerinelor
pe care le implic poziia de
manager general;

Remarci cu privire la:


- comunicarea verbal
- comunicarea nonverbal
- atitudinea
- capacitatea de a se evalua;
- obiectivitate;

5
Karen
Schweitzer,
Group
Interviews,
articol
http://businessmajors.about.com/od/jobinterviews/a/GroupInterviews.htm

33

disponibil

la

Numii cteva dintre calitile


i defectele dvs care vi se par
semnificative pentru slujba
oferit.
Ce titi despre mediul de
afaceri din China?

Ce v ateptai s gsii la
filiala din China?
Care considerai c este cea
mai mare provocare a acestei
poziii?
Pentru candidaii cstorii:
Cum credei c se va/ vor
adapta noului mediu
soia/soia i copiii dvs?
Pentru candidaii necstorii:
Cum credei c v vei adapta
fr ca familia i prietenii s
v fie aproape?

- obiectivitate n a-i evalua


propria persoan;
- capacitatea de a-i ntelege
- onestitatea rspunsurilor;
punctele forte i slbiciunile;
- realismul modului su de a
vedea lucrurile;
- cunotine despre mediul de
afaceri asiatic i diferenele
culturale existente;
- cunotinte despre proiectul
din China;
- dovad de realism n modul
de a percepe provocrile
acestei poziii;
- argumentare logic;
- gndire creativ;

- atitudinea fa de risc;

- adaptabilitatea familei;
- ntelegerea importanei
schimbrii pe care familia este
dispus s o fac;
- nelegerea provocrilor;
- importana vieii sociale
pentru candidat;

Sursa: conceput de autori


Dup acest proces de recrutare i selecie atent pregtit i organizat s-a decis numirea n
funcia de director general al filialei Danone din China a lui Jacques Ponty, directorul general al
Danone Sud Estul Europei6. Ponty, n vrst de 44 de ani are o experien internaional bogat
n cadrul companiei Danone. Absolvent al colii de management HEC Ecole des Hautes Etudes

6 Alina Apetrei, Directorul general al Danone in Sud Estul Europei pleaca la Danone China, 2008, articol
disponibil la http://www.wall-street.ro/articol/Companii/54868/Directorul-general-al-Danone-in-Sud-Estul-Europeipleaca-la-Danone-China.html

34

Commerciales din Paris, acesta a deinut funcii precum brand marketing manager al Danone
Frana, marketing director pentru Danone Maroc manager general al Danone Bulgaria etc7.
4. Procesul de pregtire
Realitatea a demonstrat c ntre 30 i 50% dintre managerii generali nu au rspuns
ateptrilor dei procesele de recrutare i selecie au fost atent pregtite i foarte bine organizate.
n cazul n care managerii generali nu se pot adapta condiiilor de lucru din noua ar, companiile
respective pot nregistra numeroase pierderi, costurile implicate de nlocuirea acestora, contracte,
desfiinarea societii mixte, rcirea relaiilor cu guvernul rii gazd.
Principala cauz a acestor eecuri o constituie neadaptarea angajatului sau a familiei sale
la noul mediu de via i de munc. Acest lucru este cauzat de modul superficial n care sunt
privite multiplele relaii care apar ntre ara gazd i ara mam, existena diferenelor culturale,
elemente care ar trebui s se bucure de o atenie deosebit, att n procesul de selecie, ct mai
ales n cel de pregtire al managerilor8.
Avnd n vedere c n cazul nostru a fost vorba de mutarea unui manager francez n
China, este evident schimbarea care a avut loc n viaa acestuia.
Procesul de pregtire de cele mai multe ori, aa cum a fost i cazul Danone, este mprit
n dou etape: adaptarea naintea plecrii i adaptarea n ara gazd. Astfel, prima etap este
format din factori individuali: factori care in de organizaie (criterii i mecanisme de selecie)acetia fiind prezentai n cadrul procesului de selecie i factori individuali, are rolul de a reduce
ocul cultural pe care att managerul ct i familia acestuia l pot avea n momentul ajungerii n
noua ar. Durata i importana acestor programe este mai mare cu ct diferenele culturale dintre
dintre ara mam i ara gazd sunt mai semnificative9.
Pentru noul manager general din China, Danone a organizat workshopuri interculturale n cadrul
crora acesta a primit informaii despre sistemul de asigurri, sistemul de nvamnt, sistemele de

7 Diana Tudor, Jacques Ponty prsete conducerea Danone dup trei ani de mandat, 2008, articol disponibil la
http://www.zf.ro/companii/jacques-ponty-paraseste-conducerea-danone-dupa-trei-ani-de-mandat-3583906/

8 Radu Filip, Management Internaional Suport de curs, pag. 54. disponibil la


http://www.mi.rei.ase.ro/Site%20MI/curs%20master%20afaceriMI.pdf ;
9 Ioan Popa, Radu Filip, Management internaional, editura Economic, 1999, pag. 209;
35

transport, pot i telecomunicaii, reele de magazine din China. Cel de-al doilea factor individual,
experiena anterioar este de asemenea important ntruct dac managerul respectiv a mai avut
contacte cu ara respectiv sau cu un mediu cultural asemntor, adaptarea sa se va produce ntr-un
timp mult mai scurt, n cazul Danone, noul manager neavnd o astfel de experien. De asemenea, n
aceast etap noul manager a urmat i cursuri de limba chinez organizate de o instituie specializat
ntruct dac ar fi fost organizate de companie ar fi implicat costuri mult prea mari.
Apoi, n a doua etap, intervin o serie de factori precum factori individuali (eficacitate,
aptitudini relaionale, aptitudini de percepie), factori de socializare (tactici de socializare, coninut),
caracteristicile postului respectiv poziia sa clar n cadrul echipei de management, autoritatea pe
care o deine n luarea deciziilor precum i conflictele care pot aprea, cultura organizaiei i ct de
uoara esta adaptarea la o asemenea cultur i nu n ultimul rnd factori din afara mediului de lucru
precum noutatea culturii i adaptarea familiei 10.
n general, programele de pregtire pentru managerii internaionali pot mbrca urmatoarele forme 11:

Prezentri ale mediului, folosite doar pentru a da informaii generale despre geografie, climat,
condiii de cazare, colarizare;

Programe de orientare cultural, realizate n scopul familiarizrii cu instituiile culturale i cu


sistemul de valori al rii gazd;

Programe de asimilare a culturii, realizate prin simularea unor situaii n care s-ar putea afla
intrnd n contact cu o alt cultur;

Programe de nvare a limbii;

Programe destinate dezvoltrii flexibilitii n atitudini;

Programe de experimentare practic, realizate prin trimiterea managerilor n ara gazd


pentru a lua un prim contact cu oamenii de acolo.

Dou elemente extrem de importante n cadrul pregtirii sunt pregtirea tehnic dobndirea
cunotinelor tehnice care lipsesc n ara gazd i dezvoltarea aptitudinilor manageriale, acestea
realizndu-se, n cazul Danone, la sediul filialei ntruct acestea au fost adaptate specificului cultural
al rii gazd.

10 Radu Filip, Curs Management Internaional, Managementul resurselor umane, disponibil la


http://www.mi.rei.ase.ro/ ;
11 Idem.
36

Alegerea tipului de program portivit pentru noul manager din China s-a fcut dup modelul
urmtor:
Grad de

resurselor

Coninut sczut i

Coninut i rigoare

interaciune

rigoare ridicat

ridicate

Diferene culturale

Coninut i rigoare

Coninut ridicat i

sczute

rigoare sczut

Sursa: Radu Filip, Curs Management


Internaional, Managementul
umane, disponibil la

http://www.mi.rei.ase.ro/ ;

Avnd n vedere c diferenele culturale ntre Frana i China sunt foarte mari, ceea ce
nseamn un coninut redus (similaritate cultural redus) i c gradul de interaciune, rigoarea
este ridicat, astfel c managerul va intra pentru o perioad mai ndelungat n contact cu o
cultur foarte diferit de cea proprie, s-a decis la nivelul companiei utilizarea pregtirii n
profunzime. n consecin au fost folosite experimente practice, simulri realizate n centre
speciale de pregtire care l-au ajutat pe manager s dobndeasc aptitudini de negociere specifice
i care au contribuit la reducerea etnocentrismul. Acest tip de program a fost necesar ntruct,
avnd n vedere diferenele culturale majore, n lipsa unei pregtiri culturale adecvate, managerul
ar fi fost nclinat s respecte normele propriei culturi, riscnd apariia unor conflicte n cadrul
filialei pe care o conduce.
Un alt element extrem de important este pregtirea familiei, ntruct fiecare membru al
familiei este afectat de mutarea ntr-o alt ar, mai ales una n care cultura este att de diferit
fat de ara mam. n acest sens, soia managerului din China a participat la un program de
pregtire numit Pregtirea i sprijinirea familiei organizat de compania Danone n cadrul
cruia i-au fost oferite informaii actualizate despre China i despre eventualele dificultti pe care
le-ar putea ntmpina, precum i metode de a le soluiona.
Odat ajuns n China, noul manager general a fost, la nceput, foarte stresat s fac fa
cu succes noului mediu de lucru. n acest sens, departamentul de Resurse Umane din companiamam a organizat aa numitele programe de relaxare, n cadrul crora managerul i soia sa au
putut participa la premiere de film, piese de teatru n vederea adaptrii la noul mediu.
5. Procesul de motivare

37

Motivarea poate fi definit ca fiind "procesul prin care comportamentul uman este
mobilizat pentru atingerea anumitor scopuri, care, la rndul lor, vor satisface anumite nevoi
individuale sau organizaionale"12.
nainte de a s putea aplica motivarea este nevoie mai nti nelegerea nevoilor umane.
Exist mai multe teorii care se ocup de acest subiect: piramida nevoilor (Maslow), teoria celor
doi factori (Herzberg), teoria celor trei factori (McLelland) ns n cadrul acestei lucrri va fi
detaliat prima dintre ele.
Astfel, Maslow a formulat o ierarhie a cinci mari categorii de nevoi, n funcie de
importana acestora. Conform autorului, o nevoie este motivatoare att timp ct nu este
satisfcut i, pe de alt parte satisfacerea unui nivel al nevoilor conduce spre ncercarea de a
satisface urmtorul nivel. Cele cinci categorii de nevoi identificate de Maslow sunt13:
1. Nevoile fiziologice: nevoile indispensabile
supravieuirii, nevoia de a bea, de a mnca, de a dormi
2. Nevoia de siguran;
3. Nevoia de dragoste i apartenen: nevoia de prietenie,
de a avea o familie, nevoia de apartenen la un grup;
4. Nevoia de autorespect: nevoia de respect, prestigiu i
recunoatere din partea altor persoane, dar respectul de
sine ;
5. Nevoia de autorealizare

Motivarea noului manager al filialei din China a fost fcut n funcie de teoria
motivaional

lui Maslow. Astfel, acestuia i-au fost stabilite obiective importante, Danone

trebuind s devin unul dintre liderii de pia pn n anul 2011, lucru care s-a i ntmplat pentru
12Kamal Fatehi, International Management - A Cross-Cultural and Functional Perspective, Ed.
Prentice Hall, 1996, p.229
13 Piramida lui Maslow, articol disponibil la http://articole.famouswhy.ro/piramida_lui_maslow/
38

ca ultima treapt a nevoilor lui Maslow s poat fi satisfcut. A fost aleas acest modalitate de
motivare ntruct prin atingerea acestor obiective ambiioase, respectul de sine al noului manager
a crescut precum i respectul colegilor si fa de acesta.
Nici celelalte nevoi ale angajatului nu sunt neglijate, ns, de ctre companie. Astfel, noul
manager are la dispoziie un birou comfortabil, spaios i amenajat dup propriile sale gusturi.
Apoi, timpul de lucru a fost stabilit la 35-40 de ore pe sptmn, iar orele extra vor fi pltite, n
timp ce salariul su este unul extrem de motivant.
Totodat, noul manager beneficiaz de mai multe zile de concediu dect un angajat
obinuit, asigurare medical, bani pentru educaia copilului, main de serviciu, abonament la
sal etc.
Directorul de marketing al filialei care urmeaz s fie deschis n China

1. Descrierea postului
Directorul de marketing al noii filiale Danone din China va fi responsabil de elaborarea,
dezvoltarea i implementarea planului i a strategiilor de marketing ale companiei n concordan
cu obiectivele operaionale ale acesteia. De asemenea, va trebui s studieze cu atenie segmentul
de pia (definit ca "un grup de clieni, existeni sau poteniali, care au anumite caracteristici
comune precum venitul, vrsta, etnia etc, relevante pentru explicarea i prezicerea rspunsului
lor la stimulentele unui furnizor de pe pia" 14) pentru a ti cum s acioneze n vederea
ntmpinrii nevoilor publicului int.
ntruct grupul Danone a decis s intre pe o nou pia, este important ca directorul de
marketing s cldeasc de la zero o imagine pozitiv a companiei i s o promoveze, innd cont
de cerinele pieei, valorile i ateptrile locale, acestea realizndu-se n strns legtur cu
politicile firmei. Pentru a reui aceste lucruri este crucial s se gseasc modalitile corecte de
promovare precum i mixul de marketing optim n vederea obinerii unei cote de pia ct mai
ridicate.

14 Victor Danciu, Marketing internaional, pag 35


39

Directorul de marketing va avea un control direct asupra noilor angajri, pregtirii i


evalurii performanelor personalului (ce se ocup de marketing i de vnzri) i va supraveghea
activitile zilnice ale acestuia.

2. Procesul de recrutare
Procesul de recrutare pentru directorul de marketing al filialei Danone din China va fi
coordonat de ctre departamentul de Resurse Umane din cadrul companiei-mam mpreun cu
noul manager general al filialei din China i managerul pentru Relaii Internaionale.
Dup ce a fost efectuat un bilan al avantajelor i al dezavantajelor aferente fiecreia dintre
cele trei surse de recrutare (din ara mam, din ara gazd sau dintr-o ar ter), compania a decis
c soluia cea mai potrivit o constituie alegerea unui manager local. Motivele principale ce au
stat la baza acestei decizii au fost cunoaterea culturii i a limbii chineze. Persoana ideal pentru
aceast funcie trebuie s neleag foarte bine diversitatea cultural caracteristic populaiei
chineze, China reperezentnd una dintre excepiile dificil de ncadrat cu exactitate n
dimensiunile culturale stabilite de Geert Hofstede15. Aceast caracteristic este important
deoarece activitatea managerului de marketing va fi orientat ctre persoane, viitorii
consumatori. Printre avantaje se poate meniona faptul c angajarea unei persoane locale
diminueaz costurile companiei ntruct o persoan strin ar fi fost nevoit s i mute reedina
n aceast ar, situaie n care ar interveni i probleme de acomodare ale familiei i mai ales
dificulti n ceea ce privete asimilarea limbii chineze (necesar deoarece postul prevede o
interaciune continu cu viitorii lucrtori ai companiei) att de diferit de cele europene.
Managerul de marketing este nevoit n acest sens s aib un nivel de cunotine medii-avansate
de limba englez deoarece va trebui s raporteze i s interacioneze constant cu managerul
general.
Mai mult dect att, alegerea unui manager local ar diminua eventualele opoziii ale
guvernului chinez fa de companie iar faptul c aceasta va crea noi locuri de munc pentru
indivizii chinezi va fi un plus n vederea stabilirii unei bune relaii cu comunitatea.

15 Amedeo Istocescu, Managementul chinez


40

Alte caliti pe care candidatul ideal ar trebui s le aib se refer la cunotinele de marketing,
vnzri i serviciul cu clienii, capaciti superioare de comunicare i cunoatere a
comportamentului uman. De asemenea, este necesar ca viitorul angajat s aib o capacitate i
dorin de nvare i adaptare la nou ridicat, s aib abiliti persuasive, s fie un bun
negociator, s aib capacitatea de a-i administra optim att timpul su ct i al altora precum i
s aib cunotine tehnice de operare a calculatorului.
n ceea ce privete metodele prin care se face recrutarea, departamentul de Resurse Umane a
decis s posteze anunuri n ziarele locale precum i on-line pentru a face cunoscut intenia
companiei Danone de a angaja un director de marketing dar i apelarea la eventuale recomadri
ale unor persoane de contact din China.

3. Procesul de selectare
Ca i n cazul managerului general, selecia directorului de marketing este realizat urmnd un
numr de pai. n primul rnd candidaii vor trebui s aplice la postul respectiv prin completarea
unui formular de cerere i a unui CV. Dup ce sunt verificate informaiile din aceste documente,
se selecteaz o parte dintre candidai ce vor fi invitai la interviuri. Interviurile vor fi efectuate
mai nti n grup dup care individual. Acestea sunt menite s evidenieze motivaiile, ambiiile,
abilitile de comunicare precum i tipul de management aferente fiecrui candidat.
Interviul de grup are ca scop familiarizarea participanilor cu mediul i condiiile
companiei i n acelai timp ilustrarea capacitilor candidailor de a se adapta la diferite situaii
i de a rspunde flexibil la idei i puncte de vedere neobinuite. Pe de alt parte, interviul de grup
este menit s testeze persuasiunea, determinarea, puterea de concentrare i de autocontrol, viteza
de reacie, abilitile de lider sau de om de echip i mai ales capacitatea candidailor de a se
adapta la schimbare.
Ultimul pas, i cel decisiv, este reprezentat de interviul individual ce ar trebui s evalueze
aptitudinile personale, sociale i diplomatice ale candidatului. Angajatorii au sarcina de a afla
motivul pentru care candidatul a aplicat la job-ul respectiv i msura n care acesta s-ar potrivi
postului.

41

Grila folosit n cadrul interviurilor individuale pentru obinerea postului de manager general al
filialei din China a companiei Danone a fost urmtorea :

Tabelu 3l: Grila de evaluare folosit pentru interviurile individuale


ntrebare
Care este motivul pentru care
dorii s ocupai poziia de
director de marketing al filialei
din China?
De ce considerai c sunteti
persoana cea mai potrivit
pentru acest post?

Scopul ntrebii
- intensitatea motivaiei
- argumentele individuale

Remarci
- comunicarea nonverbal
- prezentarea
- atitudinea

- ncrederea n forele proprii i


capacitatea de adaptare
- nelegerea corect a cerinelor
postului respectiv
- gradul de obiectivitate n
propria evaluare
Numii cteva dintre calitile - capacitatea de a analiza
i defectele dvs care vi se par propriile puncte forte i puncte
semnificative pentru slujba slabe
oferit.
Vorbii
despre - calificri n marketing
responsabilitile avute n - motivul renunrii la alte jobcadrul locului de munc uri
actual/trecut. Ce nemulumiri
ai avut n legtur cu acestea?
Ce tii despre compania - cunotine cu privire la
noastr? Ai mai lucrat companie i la industria
vreodat
n
industria alimentar
alimentar?
- capacitatea de a se integra
ntr-un nou mediu

- persuasiunea
- obiectivitatea

Care considerai c este cea


mai mare provocare a acestei
poziii?

-nclinaia spre risc

-argumentare logic

- sinceritatea rspunsului
- atitudinea
-comunicarea nonverbal

- atitudine

Suntei o persoan orientat - posibilele relaii viitoare cu - comunicarea nonverbal


spre echip sau suntei mai angajaii din cadrul companiei
degrab individualist?
Sursa: conceput de autori

42

4. Procesul de pregtire
Procesul de perfecionare a angajailor este impus de nsi evoluia economic actual.
Personalul trebuie pregtit ct mai bine la toate nivelurile, astfel nct s ndeplineasc
obiectivele companiei ntr-o lume n care succesul depinde de capacitatea de a furniza calitate,
diversitate, satisfacerea nevoilor clienilor, avantaje optime i promptitudine.
Aadar, nainte de a-i ncepe activitatea, noul director de marketing al filialei din China a trebuit
s participe la un program de pregtire pus la dispoziie de ctre companie. Acesta a avut loc la
sediul din Frana i a durat dou sptmni, timp n care noul angajat a avut posibilitatea de a se
acomoda cu politicile i obiectivele companiei i de a cunoate modul n care departamentul de
marketing ar trebui s funcioneze. De asemenea, acesta a participat la programe de
experimentare practic, realiznd studii de caz prin intermediul crora a analizat modul n care
compania a trecut prin situaii nefavorabile sau cum ar fi trebuit s procedeze n vederea
gestionrii ct mai eficient a acestora.
Un mare atuu al noului angajat este acela c face parte din comunitatea chinez, motiv
pentru care un este nevoie s se familiarizeze cu specificul cultural att de important. Faptul c n
ambele ri indicele distanei fa de putere este destul de ridicat, noul director de marketing va
asculta cu strictee propunerile managerului general i n acest fel valorile i obiectivele
companiei vor fi translatate eficient pieei chineze.
n ceea ce privete modalitatea de pregtire lingvistic, majoritatea companiilor prefer
cursurile de limbi strine organizate de instituii specializate i mai puin o pregtire n cadrul firmei,
care ar fi foarte costisitoare. Directorul de marketing este nevoit s cunoasc limba engleza deoarece
i este necesar n comunicarea cu supriorii.

5. Procesul de motivare
Pentru a-i atinge scopurile propuse, orice companie trebuie s i planifice i s i
organizeze foarte bine activitatea, activitate pe care o desfoar prin intermediul unor angajai
selectai i pregtii cu foarte mare grij. Orict de bine ar fi ns, organizat activitatea i orict
de buni ar fi angajaii acesteia, rezultatul poate fi negativ n lipsa unei motivri adecvate a
acestora. n concordan cu principiul piramidei lui Maslow, nevoile managerului de marketing
43

ale filialei din China se regsesc spre vrful piramidei aa nct motivarea trebuie s aib att un
caracter monetar ct i unul nemonetar.
n ceea ce privete beneficiile monetare, acestea pot fi alctuite din creteri salariale de
10-20% anual n funcie de performanele evaluate. La sfritul fiecrui an financiar se va
organiza o ntlnire a managerilor generali n cadrul creia se va evalua performana fiecrui
departament i n funcie de aceasta se vor acorda bonusuri fiecrui director. n alte tipuri de
stimulente sunt ncadrate cltoriile mpreun cu familia att n ar precum i n strintate,
participarea la traininguri i conferine pltite pe diferite teme, oferirea de main de serviciu,
abonamente la sal, crearea unui fond pentru beneficii viitoare precum asigurri de sntate,
asigurare de via etc. Acestea sunt stimulente nemonetare care sunt acordate n vederea
recunoaterii realizrilor efectuate de managerul de marketing.

Lucrtor operaional al filialei care urmeaz s fie deschis n China


1. Descrierea postului
Lucrtorul n linia de asamblare este un operator ce efectueaz numai o anumit activitate sau
o serie de sarcini predeterminate n procesul de asamblare. Comp ania Danone folosete linii de
asamblare deoarece produsul finit este format dintr-un anumit numr de componente mbinate.
n cadrul acestora, lucrtorul are de ndeplinit o singur sarcin pe care o va realiza folosind
diferite instalaii i echipamente sau, n unele cazuri, va fi nevoit s lucreze manual.
Aadar, responsabilitile principale constau n mbinarea componentelor astfel nct s realizeze
produsul finit, s asigure calitatea acestuia, s supravegheze buna funcionare a instalaiilor i s
nlocuiasc produsele ce prezint defecte.
2. Procesul de recrutare
Procesul de recrutare pentru acest post este mult mai simplu dect n cazul celorlalte dou
poziii analizate anterior ntruct cerinele aferente acestuia nu prezint un grad ridicat de
dificultate.
44

Astfel a fost postat un anun n ziarele locale pentru a anuna acest loc de munc vacant. Sursa de
recrutare din ara gazd este evident deoarece implic costuri mult mai sczute dect n alte
condiii (trebuie avut n vedere mai ales faptul c aceast ar este recunoscut pentru fora de
munc ieftin) iar calitile i aptitudinile pe care candidatul ideal trebuie s le ndeplineasc se
pot regsi la o mare parte a populaiei active.
3. Procesul de selectare
Ca i n celelalte cazuri, dup ce au fost depuse CV-urile mpreun cu scrisorile de aplicare,
departamentul de Resurse Umane a selectat o parte dintre acestea i a chemat la interviuri
persoanele ce preau potrivite pentru acest post. Interviurile au avut loc doar individual deoarece
acest post nu presupune o concuren att de puternic i strns ca n cazul celorlalte dou.
Interviul a fost condus de ctre Asistentul Managerului Departamentului de Fabricaie
mpreun cu un reprezentant al Departamentului de Resurse Umane.
Pentru a fi angajat, noul lucrtor trebuia s corespund anumitor cerine precum o experien
de minim 2 ani n acest domeniu, s aib capacitatea de a folosi utilaje semi-automate pentru
producia de mas i s urmeze instruciunile de lucru cu exactitate. O serie de caliti fizice sunt
de asemenea importante. Acestea includ o vedere bun, o coordonare eficient mini-ochi
precum i o dexteritate nalt a minilor. Acest post presupune o activitate cu caracter repetitiv
aadar noul angajat nu trebuie s fie afectat n mod negativ de rutin i nu trebuie s comit
greeli, n acelai timp fiind necesar s poat lucra n condiii de stres. O alt cerin este ca
angajatul s fie apt de a lua decizii bazate pe standarde ce pot fi verificate.
Faptul c populaia chinez are un caracter colectivist presupune c lucrtorii prefer s
aparin unor grupuri i s se ntrajutoreze16aciune ce conduce la eficientizarea produciei.
4. Procesul de pregtire
Dei cunotinele despre electronic i instalaii ar fi destul de avantajoase, posturile de
lucrtori operativi nu cer ca angajaii s se supun unui program de pregtire special deoarece
majoritatea sarcinilor desemnate sunt foarte uor de realizat. Sarcina specific fiecrui lucrtor al
16 Radu Filip, Management Internaional-Suport de curs, pag 14
45

liniei de asamblare este atent explicat i ilustrat n manualul de instruciuni precum i pe


panoul furnizat de ctre companie. Cele mai multe astfel de posturi cer angajailor s aib doar o
vedere clar i o coordonare bun mini-ochi.
Cu toate acestea, n scopul de a se asigura c muncitorii recrutai de pe piaa chinez vor fi n
stare s ndeplineasc cerinele ct mai corect i ntr-un mod ct mai performant, compania
Danone le-a asigurat un program de instruire de dou sptmni, timp n care s-a pus accent i pe
importana spiritului de echip i s-au deprins aciuni n vederea cunoaterii mai bine a colegilor
de munc.
5. Procesul de motivare
n cazul acestui tip de job, Danone a trebuit s asigure satisfacerea nevoilor de baz ale
lucrtorilor, aflate la baza piramidei lui Maslow. Aadar, compania trebuie s le asigure cele mai
bune i sigure condiii de munc, n scopul de a ndeplini nevoile lor sociale i de siguran.
n acest sens, firma a creat un mediu prietenos i sigur i a ncercat s dezvolte relaii
interpersonale n cadrul fiecrui departament i ntre departamente.
Mai mult, lucrtorii sunt motivai de oportunitatea de a nva mereu cte ceva,
posibiliti obinute prin intermediul trainingurilor ce le poate mbunti performana.
Alte stimulente acordate lucrtorilor n scopul de a-i motiva s-i eficientizeze activitatea
constau n asigurri medicale, asigurarea mesei de prnz la cantina companiei, asigurarea
transportului cu autobuzul sau decontarea serviciilor de transport public, asigurarea ngrijirii
copiilor sub 18 ani n cazul n care prinii nu au cu cine s i lase pe durata programului de
munc etc.

VI. CONTROLUL
Procesul de control este foarte important pentru o companie multinationala, deoarece trebuie
s se asigure c obiectivele sale i planurile sunt corect puse n aplicare i supravegheate, nu
numai n ara de origine, dar i n strintate. Atunci cnd vorbim despre un context internaional,
de control managerial devine chiar mai important cu ct necunoscutele companiei sunt mai mari
i posibilitatea de a obtine rezultate proaste este de asemenea mai mare. Mai mult dect att

46

multinaionale trebuie s asigure o sincronizare corespunztoare ntre strategia companiei mam


i obiectivele i strategia filialelor. De aceea, n aceast parte final a proiectului nostru, vom
descrie procesul de control, care va fi efectuat de ctre Danone pentru filiala sa stabilita recent
n China.
Primul pas n procesul de control este de stabilire a standardelor. Danone intra pe piata chineza
pentru prima data si chiar daca a fcut de cercetare nu are experienta pe piata.
O alt problem aici este cea a diferenelor culturale, care nu ar trebui s fie trecute cu vederea,
chiar n cazul n care China a fost obisnuita pentru o lung perioad de timp, cu prezena
companiilor multinaionale europene i este obinuita cu modul lor de lucru i ct de importante
sunt standardele lor.
Mai nti de toate, stabilirea de instalaie de fabricaie noua ar trebui s fie supravegheat. Cei
responsabili cu procesul de control n Danone ar trebui s monitorizeze ntreaga dezvoltare a
instalaiei de fabricaie: bugetul nu ar trebui s difere de cel planificat, cu excepia un eveniment
neasteptat, iar instalatia ar trebui s poat s nceap producerea de la data stabilit, iar
personalul trebuie s fi instruit din acel moment n conformitate cu standardele.
Apoi

standardul

pentru

performana

companiei

ar

trebui

fie

decis.

Al doilea pas n procesul de control este de msurare a performanelor filialei.Msurarea


trebuie

se

fac

la

intervale

fixe

timp,

de

exemplu,

trimestrial.

Al treilea pas n procesul de control trebuie s fie corelat cu al doilea. Acest lucru implic
faptul c msurarea performanei, ar trebui s fie comparata cu standardele.Compania trebuie s
verifice dac sunt respectate standardele i dac nu, ce trebuie facut pentru a gsi cauza i pentru
a ncerca s rezolve problema.
Aceast evaluare a performanelor i compararea cu standardele, stabilite la nceput (de
planificare), conduce la pas mai departe n procesul de control care este de luare a deciziilor. n
acest caz, decizia venind de la managementul de vrf al Danone ar trebui s rezolve problemele,
n subsidiar, pe care le-a dezvaluit controlul.
De exemplu, n cazul n care costurile pentru nfiinarea unitii de producie depesc costurile
din bugetul planificat, este responsabilitatea de control de management pentru a afla motivele
pentru care sa ntmplat acest lucru i s-l raporteze managementului de top pentru o soluie,
cum ar fi s suplimenteze bugetul.
Controalele pot fi directe sau indirecte.
47

Controale directe:
Controale directe implic ntlniri fa-n-fa ntre managementul de
mam i managerii de filiale n scopul de
Acest

top al

companiei

a monitoriza operaiuni

n ri diferite.

lucru presupune ncredere n managerii de filiale care sunt de

obicei expatriai

care vin din ara-mam.


Controale indirecte
Acest tip de controale au la baza rapoarte de utilizare i alte forme de comunicare scris pentru
controlul

operaiilor. Ei

Office folosete aceste date de


lucrurile care

sunt n

de

obicei, se

refer la situaiile financiare i rapoarte. Home

operare i financiare,

evoluie i s

Danone va adopta aceast abordare

ia

n scopul

decizii cu

privire

de a evalua ct

de bine

la modificrile necesare.

i pentru filiala din China. Cu ei, controlul

se

concentreaz mai mult pe aspectele cuantificabile, obiectiv al filialei strine.


Danone a ales pentru funcionarea acestei

filiale China, att de

control preventiv i

de

control de verificare.
ncepnd cu planificarea, Danone a

asigurat stabilirea unor

standard care

urmeaz

fie utilizate pentru controlul viitor (faza de prevenire), dar, cu toate acestea, controlul de
management

se

va

face,

de

asemenea, temporar, pn

la nceperea

produciei n

prezent, deoarece, n acest stadiu, eficiena reala este msurat i problemele pot fi rezolvate n
timp ce costurile sunt nc sczute, iar daunele nu sunt ireparabile.
n ceea ce privete controlul de verificare, Danone a pregtit o verificare a proiectului
de deschidere a unei instalaii de producie n China, la fiecare 6 luni pentru primii 3 ani de la
punerea n aplicare a programului. Dup aceast perioad de verificarea se va face la sfritul
fiecrui an.
Exist 3 obiective principale de control al Danone:
1. Performan financiar

Este foarte important pentru Danone s fie bine informai cu privire la situaia financiar
existent n toate filialele acesteia. De fapt, aceasta duce la analiza performantei financiare
48

a ntregii activiti. Danone va asigura controlul preventiv i verificare, aa cum am spus, la


fiecare 6

luni in primii

3 ani

i apoi anual. Acest

c performana financiar este

unul dintre cele

Control indirect este cel

convenabil

mai

mai

lucru se

datoreaz

faptului

importante

aspecte ale

afacerii.

pentru Danone, avnd

vedere accentul pe

aspectele cuantificabile. Cu toate acestea, atunci cnd se va face evaluarea situaiei actuale,
Danone va adopta, de asemenea, unele msuri directe de control, cum ar fi ntlniri ntre
directorul general al filialei i International Operations manager i un CEO al companiei
mam.
n ceea ce privete controlul indirect, primul pas care trebuie luate de ctre societateamam este de

solicita rapoarte detaliate i aprofundate. Pentru manageri cu

experien financiara, astfel

de

rapoarte pot

indica imediat dac

exist o

problem cu rezultatele filialei.


Rapoartele trebuie

s fie pregtite att n

conformitate cu reglementrile

locale

i n

conformitate cu reglementrile n cazul n care Danone are sediul central. Raportul


pentru Danone, trebuie

fie n limba

englez i francez n ambele locale (China),regulamentele i reglementrile din

ara de

origine Danone.
Pentru

garanta un

control bun CFO al Danone va inspecta personal

filiala i va

avea un cuvnt de spus n alegerea persoanei pentru departamentul de contabilitate al filialei.


Danone va trebui, de asemenea, sa angajeze persoane noi, care sunt specializate n
domeniul dreptului de afaceri din China, care va controla filiala n funcie de controlul de
verificare stabilit.
Performan

financiar este evaluat prin analizarea profit, preuri,

pia. Dac nu, analizele vor

fi efectuate i n

ci i cota

de

funcie de concluziile lor, probabil o

schimbare n strategia ar putea fi necesara. Managerii financiari Danone nu trebuie s treaca


cu vederea, de asemenea, gestionarea fluxului de numerar.
2. Calitatea performantei

Controlul calitii este un aspect extrem de important pentru Danone. Acum este de
neconceput pentru o companie serioasa de a nu avea control al calitii n special n industria
alimentar. n ceea ce privete Danone care este n cauz, va adopta actul de control.
49

Pentru toate produsele, Danone va pune n aplicare n China, tehnicile de control al calitii de
care se folosete n ntreaga lume, n scopul de a asigura aceeai calitate pentru clienii si.
Control al calitii va fi, de asemenea, exercitat asupra distribuitorilor i comercianilor de
Danone, care va fi obligat prin contract s respecte standardele Danone pentru ca produsele s
ajung la client n cele mai bune condiii posibile.

3. Performana personalului
Un alt domeniu-cheie de control este evaluarea performanelor personalului. Practic nseamn c
ntreprinderile s ntocmeasc evalurile periodice de prestare a muncii angajailor lor Acest
lucru este util pentru ca fiecare companie trebuie s fie constant contieni de calitatea oamenilor
si i de abilitile i performanele acestora. Dac un angajat nu munceste, atunci trebuie luate
msuri, fie el ar trebui sa se ocupe de formare mai mult sau va gsi un alt loc de munc sau de
zona daca el ar putea fi concediat chiar dac problemele sunt serioase. Pe de alt parte, artitii
interprei sau executani excelenti trebuie s fie rspltiti n consecin i, astfel, este esenial s
aib control asupra personalului. Totusi, acest lucru este foarte dificil, deoarece cuantificarea
resurselor umane este o sarcin dificil.
Faza de prevenire, de control va nsemna doar stabilirea anumitor standarde care viitorii angajai
pe care

trebuie s le respecte. Acest lucru se face atunci cnd instruirea angajailor.

responsabilitile personalului sunt stabilite, de asemenea, n cursul acestei etape i vor fi


urmrite cu controlul curentului, care se face direct.
Direct de control este folosit n controlul curent prin practici de personal. Numirea
Directorului General de la compania mama care a decis c el ar asigura o conexiune buna cu
mama Danone i va pune n aplicare strategia proiectata mai bine dect un manager local. Prin
urmare, aceast parte a controlului direct deja exist la Danone.
Responsabilitatea pentru evaluarea performanei angajailor se afl n minile departamentului de
Resurse Umane. n primul rnd, departamentul de resurse umane trebuie s decid asupra a ceea
ce performana efectiv este de fapt, pentru c diferite culturi judeca acest ntr-un mod diferit. De

50

obicei, problemele apar atunci cnd managerilor expatriai evaluau manageri locali bazate pe
standarde din ara de origine.
n cazul Danone, astfel de diferene culturale, care s conduc la nelegeri diferite sunt cel mai
probabil nu trebuie s fie semnificativ, din cauza organigramei care d mai mult putere filialei
locale n aceste probleme, n vederea creterii eficienei.

Bibliografie:

1.

Ioan Popa, Radu Filip, Management internaional, editura Economic, 1999;

2.

Kamal Fatehi, International Management - A Cross-Cultural and Functional


Perspective, Ed. Prentice Hall, 1996;

3.

Radu Filip, Curs Management Internaional, Structuri organizatorice, disponibil la


http://www.mi.rei.ase.ro/

4.

Radu Filip, Management Internaional Suport de curs

5.

Victor Danciu, Marketing international. Provocari si tendinte la inceputul mileniului


trei, editia a II-a, Editura Economic 2009

6.

Alina Apetrei, Directorul general al Danone in Sud Estul Europei pleaca la Danone
China,

2008,

articol

disponibil

la

http://www.wall-

street.ro/articol/Companii/54868/Directorul-general-al-Danone-in-Sud-Estul-Europeipleaca-la-Danone-China.html
7.

Amedeo

Istocescu,

Managementul

chinez,

http://www.management.ase.ro/reveconomia/2000/3.pdf
51

articol

disponibil

la

8.

Diana Tudor, Jacques Ponty prsete conducerea Danone dup trei ani de mandat,
2008,

articol

disponibil

la

http://www.zf.ro/companii/jacques-ponty-paraseste-

conducerea-danone-dupa-trei-ani-de-mandat-3583906/
9.

http://www.mi.rei.ase.ro/Site%20MI/curs%20master%20afaceriMI.pdf ;

10.

Karen

Schweitzer,

Group

Interviews,

articol

disponibil

la

http://businessmajors.about.com/od/jobinterviews/a/GroupInterviews.htm
11.

Nicoleta Ilea, Recrutarea intern versus recrutarea extern, articol disponibil la


http://www.consultingreview.ro/revista_tiparita/articol/noiembrie-2008/recrutareainterna-versus-recrutarea-externa.html;

12.

Piramida

lui

Maslow,

articol

http://articole.famouswhy.ro/piramida_lui_maslow/

52

disponibil

la