Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
2. Ap mbuteliat
Danone este al doilea mare producator la nivel mondial (valoare) de apele mbuteliate i deine
cel mai vndut brand din lume Aqua n Indonezia. Cu 19.8 miliarde de litri de ap mbuteliat
comercializate n 2007, reprezinta cota Danone pentru 10% din piaa mondial.
3. Alimentatie pentru bebelui
Piaa de alimentaie pentru bebelui acoper dou segmente distincte: preparatele pentru sugari i
alimentele solide. Formula de pia pentru sugari a fost determinat de apariia produselor etapa
doi (pentru copii cu vrste cuprinse 6 - 12 luni) i etapa trei (12-18 luni). De asemenea, cunoscut
sub numele de lapte ce ajut cresterea, acestea sunt imbogatite cu fier, n scopul de a satisface
nevoile copiilor nutriional mai eficient dect laptele de vac. Ele sunt substitute naturale
pentru laptele matern - alimentul ideal pentru sugari n primele luni din viaa lor. n sectorul
alimentar solid, cereale au cunoscut cele mai mari rate de cretere, proiectate pentru a ajunge la
6% n urmtorii cinci ani. n acelai timp, un segment nou, extrem de profitabil n curs de
dezvoltare
alimente
preparate
pentru
copii
mici
ntre
18
36
de
luni.
4. Nutritie Medical
Prin achiziia de Numico, n 2007, Groupe Danone isi asigura ctiguri si o prezen puternic
ntr-o afacere noua cu potenial ridicat - nutriie medicala. Produse sunt concepute pentru
satisface nevoile celor mai vulnerabile persoane, de multe ori n ngrijire sau de convalescen,
se impun acestui lucru foarte ample de cercetari, comunicare permanent cu autoritile din
domeniul sntii i de reglementare, precum i un sistem de distribuie special. Foarte
subdezvoltate, nutritia medicala are acum demonstrat c persoanele n vrst i bolnavi au nevoi
nutriionale speciale care nu pot fi ndeplinite de ctre diete adult tradiionale. Nutritia medicala a
aprut ca segmentul cel mai atractiv n industria alimentar astzi. De la 2006 la 2007 marja sa
de tranzactionare a crescut cu 20 de puncte . Categorii de produse care au avut cea mai mare
cretere sunt alimentaia oral (16,5%) i gastro-intestinale (GI) intoleran / alergie (23,6%).
II. PLANIFICAREA
2.1 MISIUNE
Danone i propune s aduc, n fiecare zi, ct mai multor oameni din ntreaga lume,
sntate, prin alimente echilibrate nutriional i gustoase.
"Una dintre principalele idei directoare ale Grupului Danone este aceea c alimentele
joac un rol important n promovarea sntii i a strii de bine a fiecrei persoane. De aceea,
suntem convini c trebuie permanent s mbuntim calitatea nutriional a produselor noastre,
s investim n cercetare i noi programe de dezvoltare i informare ce au drept scop principal,
promovarea activitii fizice i a unei diete variate, sntoase i echilibrate", Franck Riboud,
Preedintele Grupului Danone.
2.2 VALORI
La Danone, Umanismul, Deschiderea, Proximitatea i Entuziamul asigur fundamentul
pentru o cultur organizaional unic i susin identitatea Danone n toate rile unde compania
este prezent. Modelul Danone este bazat pe ideea c dezvoltarea uman i performana
economic se poteneaz reciproc. Fiecare dintre aceste patru valori poate fi descris prin
anumite caracteristici. Astfel:
Umanismul: atenia acordat individului, fie c acesta este consumator, colaborator sau simplu
cetean; responsabilitate; respect; generozitate
Deschiderea:curiozitate; vitalitate; simplitate
Proximitatea:pe plan intern, valorile companiei Danone sunt la baza principiilor sale de
management; pe plan extern, valorile Danone se reflect n atenia pe care compania o acord
sntii clienilor si, calitii i gustului produselor sale precum i a mediului nconjurtor i a
societii n ansamblu;
Entuziasmul : ndrzneal; pasiune ; apetitul pentru schimbare
2.3 SCOP STRATEGIC
3
OPORTUNITIES-OPORTUNITI
WEAKNESSES - SLBICIUNI
THREATS - AMENINRI
Avnd n vedere faptele subliniate n analiza SWOT, se poate afirma c strategia care
sprijin cel mai bine punerea n aplicare a obiectivelor strategice propuse pentru Grupul Danone
este strategia Maxi-Max. Astfel, n scopul de a se extinde pe piaa asiatic i pentru a deveni
lider pe piaa din China a alimentelor pentru copii cu brand-ul recent achiziionat Numico,
Danone a ncercat s maximizeze att punctele forte ct i oportunitile. Mai mult dect att,
innd cont de poziia excelent pe pia a companiei i innd cont de faptul c are numeroase
oportuniti pe pieele externe, Danone a avut succes n atingerea obiectivelor.
2.5 STRATEGIA COMPANIEI
Datorit numeroaselor mrci ale Grupului Danone, produselor existente n fiecare linie i
experiena sa n gestionarea acestora, diversificarea este cu siguran strategia potrivit
companiei, pentru a atinge stabilitatea ntr-o posibil deplasare a tendinelor pieii. Segmentarea
strategic a tuturor brandurilor sale i distribuia divers a fcut ca Danone s dobndeasc o
poziie puternic pe pia.
Apoi, concurenii si (Nestle, Unilever, Kraft Foods, Cadbury Schweppes, etc), au
adoptat aceeai strategie de diversificare pentru produsele lor lactate, apa imbuteliat sau produse
alimentare pentru bebelui. n consecin, aceast strategie era singura modalitate pentru Danone
de a menine o cot de pia important.
2.6 STRATEGIA PRODUSULUI
Ca urmare a obiectivelor strategice i a rezultatelor analizei SWOT, am ajuns la concluzia
c cea mai bun strategie pentru Danone este cea diferenial. Astfel, Danone a ncercat s fac
uz de brand ct mai mult posibil. Totodat, datorit procesului de globalizare, multe companii pot
produce produse la costuri foarte mici pentru a intra pe pia. Prin urmare, Danone nu are i nu a
avut un avantaj competitiv n costuri, ci n calitate.
5
la Departamentul
de Marketing Danone
impreun cu ageniile
de
marketing - 8
luni; campanie
de
publicitate - 4
luni
Plan Tactic:
Aciuni: - coordonarea eficienta a activitatii de deschidere a unei noi filiale;
- estimarea creteriii n veniturile din ncasri generate pn la sfritul anului 2009;
- modificarea instalaiei vechi n conformitate cu standardele Danone pentru a reflecta
spiritul companiei i calitatea produselor, de exemplu, condiiile de igien de munc n scopul de
a produce alimente sntoase i de calitate nalt
Durata: 2 luni n China
Resurse: Echipa de vnzari a
companiei i o
Responsabil: Managerul general al biroului din toate cele trei departamente : Departamentul
Numico
Al patrulea obiectiv tactic:
nfiinarea unui birou administrativ pentru coordonarea operaiunilor din China
Plan Tactic:
Aciuni: - luarea unei decizii cu privire la locaia potrivit n concordan cu standardele
companiei, apropierea de lanul de distribuie care va realiza distribuia i politica de minimizare
a costurilor.
Durata: 3 luni
Resurse: Echipa de la biroul de distribuie a departamentului Numico
Responsabil: Managerul biroului de distribuie al departamentului Numico
Al cincilea obiectiv tactic:
Deschiderea de noi filiale n China.
Plan Tactic:
Aciuni: - achiziionarea facilitilor de producie Numico pentru marca de alimentaie pentru
bebelui care va fi produs n China i asigurarea c acesta va respecta condiiile tehnice
Ap mbuteliat
11
eful
de
design
de
produs
al
departamentul
de
producie
eful
de
design
de
produs
Departamentul
de
Producie
eful
de
design
de
produs
Departamentul
12
de
Producie
nceperea
pregtirilor
pentru
mutarea
mrcii
filiala
din
China
eful
de
design
de
produs
Departamentul
de
Producie
3) Agent al schimbrii
Departamentul de resurse umane se implic i n dezvoltarea organizaional, planificnd
modul de realizare a acesteia.
Departamentul de Resurse Umane din cadrul companiei Danone stabilete urmtoarele obiective
tactice:
Primul obiectiv tactic:
Completarea n mai puin de 6 luni a celor 150 locuri de munc vacante pentru noua fabric din
China
Plan Tactic:
Aciuni: - Completarea n mai puin de 6 luni a celor 150 locuri de munc vacante pentru noua
fabric din China: Manager General, Asistenti de Productie, Director de Marketing, Contabili,
Secretari, etc.
Durata: maxim 6 luni
Resurse: Echipa de la biroul de recrutare
Responsabili: Managerul Departamentului de Resurse Umane
Al doilea obiectiv tactic:
Realizarea de sondaje pentru a oferi stimulente care s menin angajaii motivai
ntruct n prezent aceste stimulente realizate n conformitate cu nevoile angajailor au un rol
extrem de important n motivarea lor.
Plan Tactic:
Aciuni: - n loc s se ia n considerare presupuneri sau trend-uri, compania PVH a ncercat s
afle opiniile participanilor la sondaje i s construiasc programe de motivare n funcie de
nevoile lor .
Durata: la fiecare 6 luni
Resurse: Echipa de la biroul de recompensare i recunoastere
Responsabili: Managerul Departamentului de Resurse Umane
14
15
16
aceast pia nu ar fi fost necesar, deoarece aceste aliane sunt realizate doar n cazul n care
compania multinaional investete o sum mare de capital n afacere i cnd exist temeri c
diferenele culturale existente pot pune piedici n gestionarea n mod corespunztor a filialei.
Structura
Director
Executiv
Director
Financiar
Contabilitat
e
Director
Operaiuni
Investiii
financiare
Resurse
Umane
Vnzri
Opeaiuni
internaionale
Producie
Marketing
Relaii cu
investitorii
n noua unitate de producie din China, Danone a prevzut o organizare funcional. n ceea ce
privete numrul de departamente i funciile lor, structura organizatoric a filialei este similar
cu societatea-mam. Cu toate acestea, cele trei departamente considerate pentru a fi structurate n
conformitate cu organizarea tipului de produs (marketing, vnzri i producie) au fost mprite
n birouri funcionale. Aceast structur a oferit un mai bun control al noilor operaii i, de
asemenea, a fost ulterior adaptat la condiiile pieei i schimbrile n cererea clienilor.
2.9. Obiectivele operaionale
A. Departamentul de Marketing Biroul de Relaii Publice
Deschiderea de noi uniti de producie n China a reprezintat o mare oportunitate pentru
Departamentul de Marketing pentru a construi relaii cu clienii, prin crearea i furnizarea de
valoare superioar a clienilor i n schimb de a adauga valoare prin vnzrile actuale i viitoare,
cot de pia i profituri. Prin urmare, managementul relaiilor cu clienii i partenerii devine un
pas crucial n dezvoltarea pe piaa chinez.
Planul operaional al Departamentului de Marketing referitor la stabilirea noii uniti de
producie n China, implic urmatorul obiectiv al Biroului de Relaii Publice:
Obiectivul operaional
Desfurarea unei campanii de relaii publice intensive (comunicate de pres, sponsorizri i
evenimente speciale)
20
Planul Operaional
Aciuni: - Planificarea unui comunicat de pres pentru a celebra deschiderea noii uniti de
producie n China
- Organizarea unui eveniment special pentru a promova noua unitate de producie
Durata: 5 sptmni
Resurse: Echipa de la Biroul de Relatii Publice de la unitatea de productie si o firma specializata
in organizarea de evenimente ( max 30. 000 E)
Responsabil: Managerul Biroului de Relaii Publice de la unitatea de producie
B. Departamentul de vnzri - Furnizori
Deschiderea unei uniti noi de producie n China a fost o premis pentru Departamentul de
Vnzri pentru a crea un lan de aprovizionare prin adugarea att a unor furnizori locali ct i
strini. Acest lucru va crea bazele pentru viitoarele investiii n continentul asiatic.
Planul operaional al Departamentului de Vnzri referitor la stabilirea unitii de producie n
China, a implicat urmatorul obiectiv pentru Biroul de Management al Aprovizionrii.
Obiectivul operaional
Crearea unui sistem de furnizorii locali pentru unitatea de producie.
Planul Operaional
Aciuni: - Cercetarea pe piaa chinez pentru furnizori locali
Durata: - 3 pana la 5 sptmni
Resurse: Echipa Biroului de Management al Aprovizionrii din facilitatea de producie
Responsabil: Managerul Biroului de Management al Aprovizionrii din facilitatea de producie
C. Producia Biroul de Fabricaie
Primul obiectiv operaional:
Stabilete ce echipamente i ingrediente sunt necesare pentru a fabrica produsele incluse n
marca Numico.
Planul operaional:
Aciuni: - stabilete ce echipamente i ingrediente sunt necesare pentru a fabrica produsele
incluse n marca Numico
Durata: Pn la 31 Martie 2010
Resurse: Personalul Biroului de Producie
Responsabil: Directorul Biroului de Producie
21
23
24
III. Organizarea
Manager general
Director de
marketing
Director de
vnzri
Departament
Produse lactate
proaspete
Africa i
Orientul
Mijlociu
Departament Ap
Imbuteliat
America
Latin
America de
Nord
Director de
resurse umane
Director
financiar-contabil
Director de
producie
Departament
Alimentaie pentru
Bebelui
Departament
Nutriie Medical
Asia Pacific
Europa
Occidental
Europa
Central i
de Est
Japonia
Indonezia
India
Director de
marketing
Director de
vnzri
Director de
resurse umane
25
Director
financiar-contabil
Director de
producie
Manager general
Director de
marketing
Director de
vnzri
Departament
Produse lactate
proaspete
Africa i
Orientul
Mijlociu
Departament Ap
Imbuteliat
America
Latin
America de
Nord
Director de
resurse umane
Director
financiar-contabil
Director de
producie
Departament
Alimentaie pentru
Bebelui
Departament
Nutriie Medical
Asia Pacific
Europa
Occidental
Europa
Central i
de Est
Japonia
Indonezia
India
China
Director de
marketing
Director de
vnzri
Director de
resurse umane
26
Director
financiar-contabil
Director de
producie
gam larg de produse, care se adreseaz unor clieni variai, Danone fiind o astfel de companie.
De asemenea, strategia grupului Danone este de a diversifica produsele n mod continuu,
lucru care a favorizat alegerea acestei structuri.
Structura organizatoric global pe produs prezint att avantaje ct i dezavantaje.
Astfel, referitor la avantaje, se remarc transmiterea rapid a fluxurilor de tehnologie i a knowhow-ului de la compania-mam ctre filiale precum i un rspuns imediat la presiunile
concurenei n ceea ce privete un anumit produs. Dezavantajele, pe de alt parte, constau n
dublarea departamentelor funcionale, posibilitatea ca un acelai client s fie vizitat de mai muli
reprezentani ai aceleiai companii i n faptul c managerii acestor departamente sunt tentai s
ia n considerare mai mult piaa intern, unde au experien, dect pieele internaionale. n
acelai timp, pentru a aduce ct mai mult profit sunt tentai s ndrepte producia spre pieele cu
un ctig imediat, neglijndu-le pe cele care ofer un potenial pe termen lung 1. n consecin,
avantajele pe care le prezint precum i faptul c dezavatajele pot fi minimizate prin comunicare
eficient la nivelul companiei i la stabilirea unor obiective clare pentru fiecare departament n
parte fac din aceast structur organizatoric cea mai potrivit pentru compania Danone.
28
2. Procesul de recrutare
n ultimii ani companiile multinaionale i-au artat interesul pentru extinderea
activitilor lor n rile emergente, avnd n vedere oportunitile oferite de acestea (for de
munc mai ieftin, acces la piee mai mari etc). Astfel, aceste ri, dintre care China este cel mai
bun exemplu, sunt alese de companiile care au activitate internaional n multe pri ale lumii i
care vor s deschid noi filiale, ca urmare a avantajelor pe care le ofer.
Procesul de recrutare al managerului general al filialei din China a fost fcut de ctre
departamentul de Resurse Umane al companiei-mam, cu participarea managerului pentru
Relaii Internaionale i cu acceptul managerului general al grupului Danone.
n ceea ce privete recrutarea, prima decizie care trebuie fcut este sursa viitorului
manager. Astfel, n funcie de politica pe care o adopt compania-mam, conducerea acesteia
poate alege ca viitorul angajat s provin din ara mam (expatriaii), din ara gazd (localnici)
sau dintr- ar ter (mercenari) care are o cultur similar cu ara n care urmeaz s fie deschis
filiala2.
Cea mai puin costisitoare opiune ar fi alegerea unei persoane din cadrul companiei i anume a
unui expatriat ntuct cu siguran exist angajai care ntrunesc cerinele necesare ocuprii
postului respectiv. Exist mai multe avantaje pentru aceast posibilitate, lucrnd deja pentru
companie, persoanei respective i-ar fi mai uor s se acomodeze, cunoscnd deja valorile,
misiunea, politicile i obiectivele companiei. Apoi, acest tip de angajat ar necesita mai puin
pregtire dect noii angajai, procesul de recrutare ar fi mai simplu i ar presupune costuri mai
reduse. Totodat, innd cont de faptul c slbiciunile i calitile angajatului au fost evaluate dea lungul timpului ct el a lucrat pentru companie, este mai uor de tiut dac acesta ar fi sau nu o
alegere bun i dac ar obine rezultate optime. O alt opiune ar fi alegerea unui manager
chinez, care ar cunoate foarte bine piaa din China, specificul cultural de acolo, valorile locale i
comportamentul consumatorilor. Cu toate acestea, avnd n vedere diferenele manageriale
2 Radu Filip, Curs Management Internaional, Managementul resurselor umane, disponibil la
http://www.mi.rei.ase.ro/ ;
29
culturale dintre stilul chinez i cel francez, este mai eficient ca filiala s fie condus de o
persoan familiarizat cu stilul francez de conducere al unei compnaii, pentru a se asigura
transmiterea valorilor, a politicilor i a procedurilor de management ale companiei-mam.
Atunci cnd se ia decizia dac managerul general al filialei din China ar trebui sau nu s
provin din interiorul companiei, ar trebui luate n considerare avantajele i dezavantajele
fiecrei alternative. Astfel, printre avantajele aducerii unui angajat din afara companiei se numr
aerul proaspt adus de noul angajat dornic de afirmare, oferirea de mai multe oportuniti
pentru identificarea candidatului potrivit, candidaii pot avea o experien mai bogat i nu n
ultimul rnd faptul c nu se creeaz un post vacant n companie. Acest tip de recrutare are ns i
numeroase dezavantaje, precum posibilitatea alegerii mai puin corecte a candidatului cauzat de
insuficiena informaiilor despre candidat, proces costisitor i de lung durat, perioad mai mare
necesar pentru acomodarea noilor angajai i de asemenea, poate atrage nemulumirea vechilor
angajai care erau calificai i dornici s ocupe acel post dar nu au fost luai n calcul. Avantajele
recrutrii interne sunt scderea costurilor legate de recrutare i selecie, candidaii sunt deja
orientai ctre companie, selecia este mult mai rapid i mai eficient, exist deja suficiente
informaii despre candidai, minimizndu-se riscul de a nu corespunde ateptrilor i cerinelor
companiei, ntrirea sentimentul de loialitate fa de companiei3.
Avnd n vedere toate cele menionate anterior, considerm c cea mai bun opiune este
alegerea unei persoane din interiorul companiei pentru a ocupa poziia de manager general al
filialei din China. n acest sens, departamentul de Resurse Umane a afiat posturile vacante n
locuri centrale. Avnd o mare experien n recrutare i cunoscnd faptul c pentru ca aceast
metod s fie eficent anunurile ar trebui s respecte mai multe reguli precum afiarea
promovrilor i a transferurilor, anunul s aib o dat limit de nscrieri, dincolo de care ncepe
selecia din exterior (n cazul n care nu se gsete candidatul potrivit n interiorul companiei),
condiiile de eligibilitate, standardele specifice, cerina ca solicitanii s prezinte calificrile lor i
motivele pentru care solicit un transfer sau o promovare, departamentul de Resurse Umane a inut
cont de toate aceste elemente pentru ca un asemenea anun s aib eficien i s evite nscrierea
pentru selecie a unor candidai necalificai pentru postul respectiv4.
Cerinele companiei pentru persoana care va conduce filiala din China pot fi mprite n cerine
de leadership, manageriale, de afaceri i educaionale. Cerinele de leadership se refer la
capacitatea angajatului de a comunica obiectivele angajailor i de a-i motiva pe acetia s se
implice activ n ndeplinirea lor, abilitatea de a face faa schimbrii i de a conduce o echip, o
activitate ntr-un mod eficient pentru ca obiectivele s fie atinse ntr-un timp ct mai scurt. Apoi,
cerinele manageriale se refer la abiliti de a comunica clar, concis att verbal ct i n scris,
experiena n inerea de prezentaii n faa unor grupuri de persoane, abilitatea de a inspira i de a
pregti persoane n vederea promovrii, experiena n rezolvarea potenialelor conflicte dintre
departamente. Cerinele de afaceri privesc capacitatea de a rezolva probleme, de a-i asuma
responsabilitatea, de a lucra eficient fr a avea un volum mare de informaii, capacitatea de a
furniza coorodnare i evaluare continu a activittilor desfurate, experiena n afacerile
internaionale i interes pentru acest domeniu. n ceea ce privete cerinele referitoare la educaie,
se cer studii economice superioare, cunotine bune de IT, cunoaterea limbilor englez i
francez la un nivel avansat, iar cunoaterea limbii chineze reprezint un avantaj.
3. Procesul de selectare
Un proces de selecie obiectiv ar trebui s aib ca rezultat alegerea celui mai bun
candidat, iar pentru ca acest lucru s se ntmple sunt foarte importante criteriile de selectare
utilizate.
Avnd n vedere importana postului pentru care se organizeaz selecia s-a considerat c
criteriile utilizate ar trebui s fie cele formulate n anul 1990 de S. Ronen i pe care acesta din
urm le-a sintetizat n urmtorul tabel:
Tabelul 1: Clasificarea atributelor de succes ale unui manager internaional
31
Factori relaionali
Factori motivaionali
Situaia familial
Aptitudini lingvistice
Aptitudini tehnice
Cunoaterea operaiunilor companiei mam
i cele ale filialei
Aptitudini manageriale
Competen administrativ
Toleran
Flexibilitate
Capacitatea de a nu judeca prin prisma
propriilor valori
Empatie cultural
Aptitudini de relaii interpersonale
ncrederea n misiune
Misiunea face parte din carier
Interes ntr-o experien internaional
Interes n specificul culturii rii gazd
Dorina de a cunoate noi aspecte de
comportament i atitudine
Dorina soiei de a locui n strintate
Capacitatea de adaptare a soiei
Un mariaj stabil
Limba rii gazd
Comunicarea nonverbal
Sursa: Radu Filip, Management Internaional Suport de curs, pag. 53. disponibil la
http://www.mi.rei.ase.ro/Site%20MI/curs%20master%20afaceriMI.pdf ;
Poziia de manager general implic numeroase responsabiliti i astfel, persoana care
urma s dein aceast funcie trebuie s aib pregtirea necesar precum i acordul i sprijinul
familiei sale.
Apoi, dup ce criteriile de selecie au fost stabilite, departamentul de Resurse Umane a
folosit mai multe metode i tehnici de selecie, precum interviuri individuale i de grup, analiza
CV-ului, a scrisorilor de motivaie i a raportului asupra activitii desfurate de angajat n
companie.
Primul pas care a fost fcut n alegerea candidatului potrivit care este, de altfel, i un
criteriu important a fost analizarea activitii depuse n trecut de toi cei care i-au dorit postul
respectiv. Acest lucru a fost fcut prin analizarea CV-urilor i a raporturilor cu privire la
rezultatele obinute de ei n trecut, aceasta fiind o bun modalitate de a evalua performanele
tehnice i manageriale ale candidailor.
32
Apoi, urmtoarea etap de selecie a constat ntr-un interviu de grup. Acesta din urm are,
de obicei, dou pri, una n care le sunt oferite candidaiolor informaii despre companie i
despre poziia pentru care au aplicat i o a doua parte care const ntr-o sesiunde de ntrebri i
rspunsuri. n cadrul acestor interviuri simple pe de-o parte candidailor le sunt oferite informaii
fr a se pierde mult timp n acest sens i pe de alt parte, cei care realizeaz interviul pot
observa comportamentul candidailor, i modul n care acetia interacioneaz, abilitile lor de
comunicare5.
Dup interviul de grup, au urmat interviurile individuale prin intermediul crora departamentul
de Resurse Umane a putut s obin informaii complete referitoare la aptitudinile tehnice i
manageriale, motivaie i dorina, aptitudini sociale, aptitudini pentru limbile strine,
diplomatice, maturitate i stabilitate emoional ale candidaior, precum i gradul n care restul
familiei este dispus s fac aceast schimbare.
Grila folosit n cadrul interviurilor individuale pentru obinerea postului de manager
general al filialei din China a companiei Danone a fost urmtorea :
Tabelul 2: Grila de evaluare folosit pentru interviurile individuale
ntrebarea
Care este motivul pentru care
dorii s ocupai poziia de
manager general al filialei din
China?
De ce considerai c sunteti
persoana cea mai potrivit
pentru postul acesta?
Scopul ntrebrii
- gradul de motivare
- atitudinea candidatului cu
privire la schimbrile necesare
n cazul angajrii sale pe
postul respectiv
- ncrederea n forele proprii
i n capacitatea sa de
adaptare;
- modul de ntelegere al
responsabilitilor i cerinelor
pe care le implic poziia de
manager general;
5
Karen
Schweitzer,
Group
Interviews,
articol
http://businessmajors.about.com/od/jobinterviews/a/GroupInterviews.htm
33
disponibil
la
Ce v ateptai s gsii la
filiala din China?
Care considerai c este cea
mai mare provocare a acestei
poziii?
Pentru candidaii cstorii:
Cum credei c se va/ vor
adapta noului mediu
soia/soia i copiii dvs?
Pentru candidaii necstorii:
Cum credei c v vei adapta
fr ca familia i prietenii s
v fie aproape?
- atitudinea fa de risc;
- adaptabilitatea familei;
- ntelegerea importanei
schimbrii pe care familia este
dispus s o fac;
- nelegerea provocrilor;
- importana vieii sociale
pentru candidat;
6 Alina Apetrei, Directorul general al Danone in Sud Estul Europei pleaca la Danone China, 2008, articol
disponibil la http://www.wall-street.ro/articol/Companii/54868/Directorul-general-al-Danone-in-Sud-Estul-Europeipleaca-la-Danone-China.html
34
Commerciales din Paris, acesta a deinut funcii precum brand marketing manager al Danone
Frana, marketing director pentru Danone Maroc manager general al Danone Bulgaria etc7.
4. Procesul de pregtire
Realitatea a demonstrat c ntre 30 i 50% dintre managerii generali nu au rspuns
ateptrilor dei procesele de recrutare i selecie au fost atent pregtite i foarte bine organizate.
n cazul n care managerii generali nu se pot adapta condiiilor de lucru din noua ar, companiile
respective pot nregistra numeroase pierderi, costurile implicate de nlocuirea acestora, contracte,
desfiinarea societii mixte, rcirea relaiilor cu guvernul rii gazd.
Principala cauz a acestor eecuri o constituie neadaptarea angajatului sau a familiei sale
la noul mediu de via i de munc. Acest lucru este cauzat de modul superficial n care sunt
privite multiplele relaii care apar ntre ara gazd i ara mam, existena diferenelor culturale,
elemente care ar trebui s se bucure de o atenie deosebit, att n procesul de selecie, ct mai
ales n cel de pregtire al managerilor8.
Avnd n vedere c n cazul nostru a fost vorba de mutarea unui manager francez n
China, este evident schimbarea care a avut loc n viaa acestuia.
Procesul de pregtire de cele mai multe ori, aa cum a fost i cazul Danone, este mprit
n dou etape: adaptarea naintea plecrii i adaptarea n ara gazd. Astfel, prima etap este
format din factori individuali: factori care in de organizaie (criterii i mecanisme de selecie)acetia fiind prezentai n cadrul procesului de selecie i factori individuali, are rolul de a reduce
ocul cultural pe care att managerul ct i familia acestuia l pot avea n momentul ajungerii n
noua ar. Durata i importana acestor programe este mai mare cu ct diferenele culturale dintre
dintre ara mam i ara gazd sunt mai semnificative9.
Pentru noul manager general din China, Danone a organizat workshopuri interculturale n cadrul
crora acesta a primit informaii despre sistemul de asigurri, sistemul de nvamnt, sistemele de
7 Diana Tudor, Jacques Ponty prsete conducerea Danone dup trei ani de mandat, 2008, articol disponibil la
http://www.zf.ro/companii/jacques-ponty-paraseste-conducerea-danone-dupa-trei-ani-de-mandat-3583906/
transport, pot i telecomunicaii, reele de magazine din China. Cel de-al doilea factor individual,
experiena anterioar este de asemenea important ntruct dac managerul respectiv a mai avut
contacte cu ara respectiv sau cu un mediu cultural asemntor, adaptarea sa se va produce ntr-un
timp mult mai scurt, n cazul Danone, noul manager neavnd o astfel de experien. De asemenea, n
aceast etap noul manager a urmat i cursuri de limba chinez organizate de o instituie specializat
ntruct dac ar fi fost organizate de companie ar fi implicat costuri mult prea mari.
Apoi, n a doua etap, intervin o serie de factori precum factori individuali (eficacitate,
aptitudini relaionale, aptitudini de percepie), factori de socializare (tactici de socializare, coninut),
caracteristicile postului respectiv poziia sa clar n cadrul echipei de management, autoritatea pe
care o deine n luarea deciziilor precum i conflictele care pot aprea, cultura organizaiei i ct de
uoara esta adaptarea la o asemenea cultur i nu n ultimul rnd factori din afara mediului de lucru
precum noutatea culturii i adaptarea familiei 10.
n general, programele de pregtire pentru managerii internaionali pot mbrca urmatoarele forme 11:
Prezentri ale mediului, folosite doar pentru a da informaii generale despre geografie, climat,
condiii de cazare, colarizare;
Programe de asimilare a culturii, realizate prin simularea unor situaii n care s-ar putea afla
intrnd n contact cu o alt cultur;
Dou elemente extrem de importante n cadrul pregtirii sunt pregtirea tehnic dobndirea
cunotinelor tehnice care lipsesc n ara gazd i dezvoltarea aptitudinilor manageriale, acestea
realizndu-se, n cazul Danone, la sediul filialei ntruct acestea au fost adaptate specificului cultural
al rii gazd.
Alegerea tipului de program portivit pentru noul manager din China s-a fcut dup modelul
urmtor:
Grad de
resurselor
Coninut sczut i
Coninut i rigoare
interaciune
rigoare ridicat
ridicate
Diferene culturale
Coninut i rigoare
Coninut ridicat i
sczute
rigoare sczut
http://www.mi.rei.ase.ro/ ;
Avnd n vedere c diferenele culturale ntre Frana i China sunt foarte mari, ceea ce
nseamn un coninut redus (similaritate cultural redus) i c gradul de interaciune, rigoarea
este ridicat, astfel c managerul va intra pentru o perioad mai ndelungat n contact cu o
cultur foarte diferit de cea proprie, s-a decis la nivelul companiei utilizarea pregtirii n
profunzime. n consecin au fost folosite experimente practice, simulri realizate n centre
speciale de pregtire care l-au ajutat pe manager s dobndeasc aptitudini de negociere specifice
i care au contribuit la reducerea etnocentrismul. Acest tip de program a fost necesar ntruct,
avnd n vedere diferenele culturale majore, n lipsa unei pregtiri culturale adecvate, managerul
ar fi fost nclinat s respecte normele propriei culturi, riscnd apariia unor conflicte n cadrul
filialei pe care o conduce.
Un alt element extrem de important este pregtirea familiei, ntruct fiecare membru al
familiei este afectat de mutarea ntr-o alt ar, mai ales una n care cultura este att de diferit
fat de ara mam. n acest sens, soia managerului din China a participat la un program de
pregtire numit Pregtirea i sprijinirea familiei organizat de compania Danone n cadrul
cruia i-au fost oferite informaii actualizate despre China i despre eventualele dificultti pe care
le-ar putea ntmpina, precum i metode de a le soluiona.
Odat ajuns n China, noul manager general a fost, la nceput, foarte stresat s fac fa
cu succes noului mediu de lucru. n acest sens, departamentul de Resurse Umane din companiamam a organizat aa numitele programe de relaxare, n cadrul crora managerul i soia sa au
putut participa la premiere de film, piese de teatru n vederea adaptrii la noul mediu.
5. Procesul de motivare
37
Motivarea poate fi definit ca fiind "procesul prin care comportamentul uman este
mobilizat pentru atingerea anumitor scopuri, care, la rndul lor, vor satisface anumite nevoi
individuale sau organizaionale"12.
nainte de a s putea aplica motivarea este nevoie mai nti nelegerea nevoilor umane.
Exist mai multe teorii care se ocup de acest subiect: piramida nevoilor (Maslow), teoria celor
doi factori (Herzberg), teoria celor trei factori (McLelland) ns n cadrul acestei lucrri va fi
detaliat prima dintre ele.
Astfel, Maslow a formulat o ierarhie a cinci mari categorii de nevoi, n funcie de
importana acestora. Conform autorului, o nevoie este motivatoare att timp ct nu este
satisfcut i, pe de alt parte satisfacerea unui nivel al nevoilor conduce spre ncercarea de a
satisface urmtorul nivel. Cele cinci categorii de nevoi identificate de Maslow sunt13:
1. Nevoile fiziologice: nevoile indispensabile
supravieuirii, nevoia de a bea, de a mnca, de a dormi
2. Nevoia de siguran;
3. Nevoia de dragoste i apartenen: nevoia de prietenie,
de a avea o familie, nevoia de apartenen la un grup;
4. Nevoia de autorespect: nevoia de respect, prestigiu i
recunoatere din partea altor persoane, dar respectul de
sine ;
5. Nevoia de autorealizare
Motivarea noului manager al filialei din China a fost fcut n funcie de teoria
motivaional
lui Maslow. Astfel, acestuia i-au fost stabilite obiective importante, Danone
trebuind s devin unul dintre liderii de pia pn n anul 2011, lucru care s-a i ntmplat pentru
12Kamal Fatehi, International Management - A Cross-Cultural and Functional Perspective, Ed.
Prentice Hall, 1996, p.229
13 Piramida lui Maslow, articol disponibil la http://articole.famouswhy.ro/piramida_lui_maslow/
38
ca ultima treapt a nevoilor lui Maslow s poat fi satisfcut. A fost aleas acest modalitate de
motivare ntruct prin atingerea acestor obiective ambiioase, respectul de sine al noului manager
a crescut precum i respectul colegilor si fa de acesta.
Nici celelalte nevoi ale angajatului nu sunt neglijate, ns, de ctre companie. Astfel, noul
manager are la dispoziie un birou comfortabil, spaios i amenajat dup propriile sale gusturi.
Apoi, timpul de lucru a fost stabilit la 35-40 de ore pe sptmn, iar orele extra vor fi pltite, n
timp ce salariul su este unul extrem de motivant.
Totodat, noul manager beneficiaz de mai multe zile de concediu dect un angajat
obinuit, asigurare medical, bani pentru educaia copilului, main de serviciu, abonament la
sal etc.
Directorul de marketing al filialei care urmeaz s fie deschis n China
1. Descrierea postului
Directorul de marketing al noii filiale Danone din China va fi responsabil de elaborarea,
dezvoltarea i implementarea planului i a strategiilor de marketing ale companiei n concordan
cu obiectivele operaionale ale acesteia. De asemenea, va trebui s studieze cu atenie segmentul
de pia (definit ca "un grup de clieni, existeni sau poteniali, care au anumite caracteristici
comune precum venitul, vrsta, etnia etc, relevante pentru explicarea i prezicerea rspunsului
lor la stimulentele unui furnizor de pe pia" 14) pentru a ti cum s acioneze n vederea
ntmpinrii nevoilor publicului int.
ntruct grupul Danone a decis s intre pe o nou pia, este important ca directorul de
marketing s cldeasc de la zero o imagine pozitiv a companiei i s o promoveze, innd cont
de cerinele pieei, valorile i ateptrile locale, acestea realizndu-se n strns legtur cu
politicile firmei. Pentru a reui aceste lucruri este crucial s se gseasc modalitile corecte de
promovare precum i mixul de marketing optim n vederea obinerii unei cote de pia ct mai
ridicate.
2. Procesul de recrutare
Procesul de recrutare pentru directorul de marketing al filialei Danone din China va fi
coordonat de ctre departamentul de Resurse Umane din cadrul companiei-mam mpreun cu
noul manager general al filialei din China i managerul pentru Relaii Internaionale.
Dup ce a fost efectuat un bilan al avantajelor i al dezavantajelor aferente fiecreia dintre
cele trei surse de recrutare (din ara mam, din ara gazd sau dintr-o ar ter), compania a decis
c soluia cea mai potrivit o constituie alegerea unui manager local. Motivele principale ce au
stat la baza acestei decizii au fost cunoaterea culturii i a limbii chineze. Persoana ideal pentru
aceast funcie trebuie s neleag foarte bine diversitatea cultural caracteristic populaiei
chineze, China reperezentnd una dintre excepiile dificil de ncadrat cu exactitate n
dimensiunile culturale stabilite de Geert Hofstede15. Aceast caracteristic este important
deoarece activitatea managerului de marketing va fi orientat ctre persoane, viitorii
consumatori. Printre avantaje se poate meniona faptul c angajarea unei persoane locale
diminueaz costurile companiei ntruct o persoan strin ar fi fost nevoit s i mute reedina
n aceast ar, situaie n care ar interveni i probleme de acomodare ale familiei i mai ales
dificulti n ceea ce privete asimilarea limbii chineze (necesar deoarece postul prevede o
interaciune continu cu viitorii lucrtori ai companiei) att de diferit de cele europene.
Managerul de marketing este nevoit n acest sens s aib un nivel de cunotine medii-avansate
de limba englez deoarece va trebui s raporteze i s interacioneze constant cu managerul
general.
Mai mult dect att, alegerea unui manager local ar diminua eventualele opoziii ale
guvernului chinez fa de companie iar faptul c aceasta va crea noi locuri de munc pentru
indivizii chinezi va fi un plus n vederea stabilirii unei bune relaii cu comunitatea.
Alte caliti pe care candidatul ideal ar trebui s le aib se refer la cunotinele de marketing,
vnzri i serviciul cu clienii, capaciti superioare de comunicare i cunoatere a
comportamentului uman. De asemenea, este necesar ca viitorul angajat s aib o capacitate i
dorin de nvare i adaptare la nou ridicat, s aib abiliti persuasive, s fie un bun
negociator, s aib capacitatea de a-i administra optim att timpul su ct i al altora precum i
s aib cunotine tehnice de operare a calculatorului.
n ceea ce privete metodele prin care se face recrutarea, departamentul de Resurse Umane a
decis s posteze anunuri n ziarele locale precum i on-line pentru a face cunoscut intenia
companiei Danone de a angaja un director de marketing dar i apelarea la eventuale recomadri
ale unor persoane de contact din China.
3. Procesul de selectare
Ca i n cazul managerului general, selecia directorului de marketing este realizat urmnd un
numr de pai. n primul rnd candidaii vor trebui s aplice la postul respectiv prin completarea
unui formular de cerere i a unui CV. Dup ce sunt verificate informaiile din aceste documente,
se selecteaz o parte dintre candidai ce vor fi invitai la interviuri. Interviurile vor fi efectuate
mai nti n grup dup care individual. Acestea sunt menite s evidenieze motivaiile, ambiiile,
abilitile de comunicare precum i tipul de management aferente fiecrui candidat.
Interviul de grup are ca scop familiarizarea participanilor cu mediul i condiiile
companiei i n acelai timp ilustrarea capacitilor candidailor de a se adapta la diferite situaii
i de a rspunde flexibil la idei i puncte de vedere neobinuite. Pe de alt parte, interviul de grup
este menit s testeze persuasiunea, determinarea, puterea de concentrare i de autocontrol, viteza
de reacie, abilitile de lider sau de om de echip i mai ales capacitatea candidailor de a se
adapta la schimbare.
Ultimul pas, i cel decisiv, este reprezentat de interviul individual ce ar trebui s evalueze
aptitudinile personale, sociale i diplomatice ale candidatului. Angajatorii au sarcina de a afla
motivul pentru care candidatul a aplicat la job-ul respectiv i msura n care acesta s-ar potrivi
postului.
41
Grila folosit n cadrul interviurilor individuale pentru obinerea postului de manager general al
filialei din China a companiei Danone a fost urmtorea :
Scopul ntrebii
- intensitatea motivaiei
- argumentele individuale
Remarci
- comunicarea nonverbal
- prezentarea
- atitudinea
- persuasiunea
- obiectivitatea
-argumentare logic
- sinceritatea rspunsului
- atitudinea
-comunicarea nonverbal
- atitudine
42
4. Procesul de pregtire
Procesul de perfecionare a angajailor este impus de nsi evoluia economic actual.
Personalul trebuie pregtit ct mai bine la toate nivelurile, astfel nct s ndeplineasc
obiectivele companiei ntr-o lume n care succesul depinde de capacitatea de a furniza calitate,
diversitate, satisfacerea nevoilor clienilor, avantaje optime i promptitudine.
Aadar, nainte de a-i ncepe activitatea, noul director de marketing al filialei din China a trebuit
s participe la un program de pregtire pus la dispoziie de ctre companie. Acesta a avut loc la
sediul din Frana i a durat dou sptmni, timp n care noul angajat a avut posibilitatea de a se
acomoda cu politicile i obiectivele companiei i de a cunoate modul n care departamentul de
marketing ar trebui s funcioneze. De asemenea, acesta a participat la programe de
experimentare practic, realiznd studii de caz prin intermediul crora a analizat modul n care
compania a trecut prin situaii nefavorabile sau cum ar fi trebuit s procedeze n vederea
gestionrii ct mai eficient a acestora.
Un mare atuu al noului angajat este acela c face parte din comunitatea chinez, motiv
pentru care un este nevoie s se familiarizeze cu specificul cultural att de important. Faptul c n
ambele ri indicele distanei fa de putere este destul de ridicat, noul director de marketing va
asculta cu strictee propunerile managerului general i n acest fel valorile i obiectivele
companiei vor fi translatate eficient pieei chineze.
n ceea ce privete modalitatea de pregtire lingvistic, majoritatea companiilor prefer
cursurile de limbi strine organizate de instituii specializate i mai puin o pregtire n cadrul firmei,
care ar fi foarte costisitoare. Directorul de marketing este nevoit s cunoasc limba engleza deoarece
i este necesar n comunicarea cu supriorii.
5. Procesul de motivare
Pentru a-i atinge scopurile propuse, orice companie trebuie s i planifice i s i
organizeze foarte bine activitatea, activitate pe care o desfoar prin intermediul unor angajai
selectai i pregtii cu foarte mare grij. Orict de bine ar fi ns, organizat activitatea i orict
de buni ar fi angajaii acesteia, rezultatul poate fi negativ n lipsa unei motivri adecvate a
acestora. n concordan cu principiul piramidei lui Maslow, nevoile managerului de marketing
43
ale filialei din China se regsesc spre vrful piramidei aa nct motivarea trebuie s aib att un
caracter monetar ct i unul nemonetar.
n ceea ce privete beneficiile monetare, acestea pot fi alctuite din creteri salariale de
10-20% anual n funcie de performanele evaluate. La sfritul fiecrui an financiar se va
organiza o ntlnire a managerilor generali n cadrul creia se va evalua performana fiecrui
departament i n funcie de aceasta se vor acorda bonusuri fiecrui director. n alte tipuri de
stimulente sunt ncadrate cltoriile mpreun cu familia att n ar precum i n strintate,
participarea la traininguri i conferine pltite pe diferite teme, oferirea de main de serviciu,
abonamente la sal, crearea unui fond pentru beneficii viitoare precum asigurri de sntate,
asigurare de via etc. Acestea sunt stimulente nemonetare care sunt acordate n vederea
recunoaterii realizrilor efectuate de managerul de marketing.
Astfel a fost postat un anun n ziarele locale pentru a anuna acest loc de munc vacant. Sursa de
recrutare din ara gazd este evident deoarece implic costuri mult mai sczute dect n alte
condiii (trebuie avut n vedere mai ales faptul c aceast ar este recunoscut pentru fora de
munc ieftin) iar calitile i aptitudinile pe care candidatul ideal trebuie s le ndeplineasc se
pot regsi la o mare parte a populaiei active.
3. Procesul de selectare
Ca i n celelalte cazuri, dup ce au fost depuse CV-urile mpreun cu scrisorile de aplicare,
departamentul de Resurse Umane a selectat o parte dintre acestea i a chemat la interviuri
persoanele ce preau potrivite pentru acest post. Interviurile au avut loc doar individual deoarece
acest post nu presupune o concuren att de puternic i strns ca n cazul celorlalte dou.
Interviul a fost condus de ctre Asistentul Managerului Departamentului de Fabricaie
mpreun cu un reprezentant al Departamentului de Resurse Umane.
Pentru a fi angajat, noul lucrtor trebuia s corespund anumitor cerine precum o experien
de minim 2 ani n acest domeniu, s aib capacitatea de a folosi utilaje semi-automate pentru
producia de mas i s urmeze instruciunile de lucru cu exactitate. O serie de caliti fizice sunt
de asemenea importante. Acestea includ o vedere bun, o coordonare eficient mini-ochi
precum i o dexteritate nalt a minilor. Acest post presupune o activitate cu caracter repetitiv
aadar noul angajat nu trebuie s fie afectat n mod negativ de rutin i nu trebuie s comit
greeli, n acelai timp fiind necesar s poat lucra n condiii de stres. O alt cerin este ca
angajatul s fie apt de a lua decizii bazate pe standarde ce pot fi verificate.
Faptul c populaia chinez are un caracter colectivist presupune c lucrtorii prefer s
aparin unor grupuri i s se ntrajutoreze16aciune ce conduce la eficientizarea produciei.
4. Procesul de pregtire
Dei cunotinele despre electronic i instalaii ar fi destul de avantajoase, posturile de
lucrtori operativi nu cer ca angajaii s se supun unui program de pregtire special deoarece
majoritatea sarcinilor desemnate sunt foarte uor de realizat. Sarcina specific fiecrui lucrtor al
16 Radu Filip, Management Internaional-Suport de curs, pag 14
45
VI. CONTROLUL
Procesul de control este foarte important pentru o companie multinationala, deoarece trebuie
s se asigure c obiectivele sale i planurile sunt corect puse n aplicare i supravegheate, nu
numai n ara de origine, dar i n strintate. Atunci cnd vorbim despre un context internaional,
de control managerial devine chiar mai important cu ct necunoscutele companiei sunt mai mari
i posibilitatea de a obtine rezultate proaste este de asemenea mai mare. Mai mult dect att
46
standardul
pentru
performana
companiei
ar
trebui
fie
decis.
se
fac
la
intervale
fixe
timp,
de
exemplu,
trimestrial.
Al treilea pas n procesul de control trebuie s fie corelat cu al doilea. Acest lucru implic
faptul c msurarea performanei, ar trebui s fie comparata cu standardele.Compania trebuie s
verifice dac sunt respectate standardele i dac nu, ce trebuie facut pentru a gsi cauza i pentru
a ncerca s rezolve problema.
Aceast evaluare a performanelor i compararea cu standardele, stabilite la nceput (de
planificare), conduce la pas mai departe n procesul de control care este de luare a deciziilor. n
acest caz, decizia venind de la managementul de vrf al Danone ar trebui s rezolve problemele,
n subsidiar, pe care le-a dezvaluit controlul.
De exemplu, n cazul n care costurile pentru nfiinarea unitii de producie depesc costurile
din bugetul planificat, este responsabilitatea de control de management pentru a afla motivele
pentru care sa ntmplat acest lucru i s-l raporteze managementului de top pentru o soluie,
cum ar fi s suplimenteze bugetul.
Controalele pot fi directe sau indirecte.
47
Controale directe:
Controale directe implic ntlniri fa-n-fa ntre managementul de
mam i managerii de filiale n scopul de
Acest
top al
companiei
a monitoriza operaiuni
n ri diferite.
obicei expatriai
operaiilor. Ei
sunt n
de
obicei, se
operare i financiare,
evoluie i s
ia
n scopul
decizii cu
privire
de a evalua ct
de bine
la modificrile necesare.
se
control preventiv i
de
control de verificare.
ncepnd cu planificarea, Danone a
standard care
urmeaz
fie utilizate pentru controlul viitor (faza de prevenire), dar, cu toate acestea, controlul de
management
se
va
face,
de
asemenea, temporar, pn
la nceperea
produciei n
prezent, deoarece, n acest stadiu, eficiena reala este msurat i problemele pot fi rezolvate n
timp ce costurile sunt nc sczute, iar daunele nu sunt ireparabile.
n ceea ce privete controlul de verificare, Danone a pregtit o verificare a proiectului
de deschidere a unei instalaii de producie n China, la fiecare 6 luni pentru primii 3 ani de la
punerea n aplicare a programului. Dup aceast perioad de verificarea se va face la sfritul
fiecrui an.
Exist 3 obiective principale de control al Danone:
1. Performan financiar
Este foarte important pentru Danone s fie bine informai cu privire la situaia financiar
existent n toate filialele acesteia. De fapt, aceasta duce la analiza performantei financiare
48
luni in primii
3 ani
convenabil
mai
mai
lucru se
datoreaz
faptului
importante
aspecte ale
afacerii.
vedere accentul pe
aspectele cuantificabile. Cu toate acestea, atunci cnd se va face evaluarea situaiei actuale,
Danone va adopta, de asemenea, unele msuri directe de control, cum ar fi ntlniri ntre
directorul general al filialei i International Operations manager i un CEO al companiei
mam.
n ceea ce privete controlul indirect, primul pas care trebuie luate de ctre societateamam este de
de
rapoarte pot
exist o
conformitate cu reglementrile
locale
i n
fie n limba
ara de
origine Danone.
Pentru
garanta un
filiala i va
fi efectuate i n
ci i cota
de
Controlul calitii este un aspect extrem de important pentru Danone. Acum este de
neconceput pentru o companie serioasa de a nu avea control al calitii n special n industria
alimentar. n ceea ce privete Danone care este n cauz, va adopta actul de control.
49
Pentru toate produsele, Danone va pune n aplicare n China, tehnicile de control al calitii de
care se folosete n ntreaga lume, n scopul de a asigura aceeai calitate pentru clienii si.
Control al calitii va fi, de asemenea, exercitat asupra distribuitorilor i comercianilor de
Danone, care va fi obligat prin contract s respecte standardele Danone pentru ca produsele s
ajung la client n cele mai bune condiii posibile.
3. Performana personalului
Un alt domeniu-cheie de control este evaluarea performanelor personalului. Practic nseamn c
ntreprinderile s ntocmeasc evalurile periodice de prestare a muncii angajailor lor Acest
lucru este util pentru ca fiecare companie trebuie s fie constant contieni de calitatea oamenilor
si i de abilitile i performanele acestora. Dac un angajat nu munceste, atunci trebuie luate
msuri, fie el ar trebui sa se ocupe de formare mai mult sau va gsi un alt loc de munc sau de
zona daca el ar putea fi concediat chiar dac problemele sunt serioase. Pe de alt parte, artitii
interprei sau executani excelenti trebuie s fie rspltiti n consecin i, astfel, este esenial s
aib control asupra personalului. Totusi, acest lucru este foarte dificil, deoarece cuantificarea
resurselor umane este o sarcin dificil.
Faza de prevenire, de control va nsemna doar stabilirea anumitor standarde care viitorii angajai
pe care
50
obicei, problemele apar atunci cnd managerilor expatriai evaluau manageri locali bazate pe
standarde din ara de origine.
n cazul Danone, astfel de diferene culturale, care s conduc la nelegeri diferite sunt cel mai
probabil nu trebuie s fie semnificativ, din cauza organigramei care d mai mult putere filialei
locale n aceste probleme, n vederea creterii eficienei.
Bibliografie:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Alina Apetrei, Directorul general al Danone in Sud Estul Europei pleaca la Danone
China,
2008,
articol
disponibil
la
http://www.wall-
street.ro/articol/Companii/54868/Directorul-general-al-Danone-in-Sud-Estul-Europeipleaca-la-Danone-China.html
7.
Amedeo
Istocescu,
Managementul
chinez,
http://www.management.ase.ro/reveconomia/2000/3.pdf
51
articol
disponibil
la
8.
Diana Tudor, Jacques Ponty prsete conducerea Danone dup trei ani de mandat,
2008,
articol
disponibil
la
http://www.zf.ro/companii/jacques-ponty-paraseste-
conducerea-danone-dupa-trei-ani-de-mandat-3583906/
9.
http://www.mi.rei.ase.ro/Site%20MI/curs%20master%20afaceriMI.pdf ;
10.
Karen
Schweitzer,
Group
Interviews,
articol
disponibil
la
http://businessmajors.about.com/od/jobinterviews/a/GroupInterviews.htm
11.
12.
Piramida
lui
Maslow,
articol
http://articole.famouswhy.ro/piramida_lui_maslow/
52
disponibil
la