Coaching Orientado para Resultados

Coach Orientado para Resultados
Programa Escolas de Lderes

Slides - Mdulo I
08/04/2016
Escola de Servio Pblico do Esprito Santo

ESESP
Programa Escola de Lderes

COACH - ORIENTADO
PARA RESULTADOS
2016
1
CONTRATO DIDTICO
08/04/2016
5 MDULOS - CH 04 horas
1. Autoconscincia & Autoliderana.
2. Coaching, como ferramenta de Gesto e
Funcionamento de Grupo e Equipe.
3. A importncia da Gesto de Clima, de Conflitos,
Comunicao e Negociao;
4. Estratgias essenciais para a Gesto:
Gerenciamento das Emoes e Feebback;
5. A importncia do Rapport no Relacionamento
Intra e Interpessoal, Definio de metas e Plano de
desenvolvimento Individual.
3
1 MDULO
AUTOCONSCINCIA & AUTOLIDERANA

Quem somos ns - Formao;
Viso de mundo / Modelo Mental;
Percepo;
Cultura da Escassez;
Crenas e Valores;
Crenas limitantes e possibilitadoras;
Modelo A.C.E.R.T.E.;
Cultura da Plenitude;
Atividade / PRODUTO: Roda da Vida.
4
08/04/2016
UM COMPROMISSO PARA HOJE ...

Contribuir para que este dia seja nica e especial
especial!
Aproveitar a troca de experincias;
experincias
Potencializar, explorar novas
perspectivas diante de conceitos
conhecidos;;
PermitirPermitir-se buscar a
reflexo.
CONTRATO PEDAGGICO
mapeamento
08/04/2016
CONTRATO PEDAGGICO
Seu nome
O que faz
Aonde trabalha
Expectativa para o curso
08/04/2016
SINTA-SE A VONTADE PARA...

sorrir,
perguntar,
divertir-se,
compartilhar e
expor seu ponto de vista.
9
Para se compreender o outro, necessrio, a

priori, que compreendamos a ns mesmos.
O conhecimento de nossas limitaes e
potencialidades so os pressupostos bsicos para
o auto e o hetero-conhecimento.
Raymond Bujold
10
08/04/2016
QUEM SOU EU...

Radiografia
Um desejo...
Uma meta...
Um carinho...
O que eu preciso...
...
20 min
20 min
11
Contextualizao do curso COACHING E LIDERANA NO

SERVIO PBLICO, ORIENTADO PARA RESULTADOS
A possibilidade de desenvolvimento profissional tem se
transformado em grande estratgia de Reteno de talentos, na
gesto do clima e nos resultados.
Dentre as diversas formas para esse desenvolvimento, algumas
ferramentas do COACHING praticado pelo Gestor tem se
destacado
por
oferecer
feedbacks
imediatos
e
acompanhamento constante da performance do liderado.
Para tal, necessrio que o Gestor moderno domine as
abordagens de liderana, saiba incentivar para motivar e, se
comunique com efetividade.
Com isso assumir o papel de protagonista na conduo do
seu pessoal em direo uma equipe de alta performance.
12
08/04/2016
Autoconscincia / Autoconhecimento
Autoconfiana / Desempenho
13
Dinmica: 93 milhes
de milhas
AUTOCONHECIMENTO
CONHECER
COM QUEM
Ler e trocar ideias sobre a mensagem do texto - o que de mais
CONVIVO
03 sub grupos;
importante, a mensagem trs, o que fica.
Retratar no papel A3. Usar o hidrocor. (10min)

Compartilhar a mensagem. (5 min)
FOCO
RECURSOS INTERNOS!!
POTENCIAIS!!
- Aps o ltimo subgrupo compartilhar, perguntar se perceberam a sincronia dos textos. (15 min
ao todo)
- Entregar o texto completo e ler para o grupo.
- Aps, checar se h algum que queira fazer algum comentrio a respeito da mensagem final,
agora, que conheceram por completo.
- Convidar a todos para ouvirem...
Trata-se de uma msica, certamente conhecida por muitos ali presentes.
- Ao terminar a msica, pedir para que umas 3 ou 4 pessoas comentem o que ficou de mensagem, de
reflexo da dinmica, o que a msica deixou para nossa reflexo. O que vou levar para o meu dia-a-dia.
14
08/04/2016
Quem sou eu...

sorrir,
perguntar,
divertir-se,
compartilhar e
expor seu ponto de vista.
15
16
08/04/2016
Viso de mundo
Lei da gravidade
Sou responsvel
VTIMA
PROTAGONISTA
Sofrer, com a histria
Fazer, a histria
17
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08/04/2016
VISO DE MUNDO
Toda pessoa tem seu Ponto de Vista ...
Embora eles sejam verdadeiros para voc, no sero

necessariamente verdadeiros para outros.
19
Representao que
fazemos do mundo.
20
10
08/04/2016
Ato ou efeito de perceber.

Adquirir conhecimento de, pelos sentidos.
Compreender (conter em si, abranger), notar,
ouvir, ver bem, etc.
Por isso:
O que percebemos e como percebemos, so dados
importantes para a compreenso do comportamento
humano.
Estmulo
Percepo
Resposta
21
22
11
08/04/2016
23
A Percepo singular...
de cada um...
No existem pessoas iguais.
No existe s um ponto de vista.
24
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08/04/2016
25
NOSSOS NMEROS*: VAB E SLT
26
13
08/04/2016
VISO DE MUNDO / MODELO MENTAL

Conscincia
Conhecimento
Comportamento
Crenas
Valores
Experincias de vida
27
CRENAS E VALORES
28
14
08/04/2016
29
Nossa mente avalia as experincias de acordo

com os nossos VALORES PESSOAIS
Aventura
Segurana
Loucura
Insegurana
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15
08/04/2016
VALORES--MEIOS
VALORES
VALORES--FINS
VALORES
31
CULTURA DA ESCASSEZ
Deixamos de valorizar o que SOMOS e o que

TEMOS
Para valorizarmos o que
GOSTARAMOS de SER e TER...
32
16
08/04/2016
33
34
17
08/04/2016
MODELO A.C.E.R.T.E.
Estes 6 requisitos bsicos so um acrstico da palavra
ACERTE, um modelo desenvolvido pela PoteNciaL Instituto
de Programao Neurolingustica - Gilson Pacheco grande nome da PNL no Brasil.
A - Afirmao: Sempre expresse seus objetivos em

termos afirmativos. Pois voc atrai o que focaliza. (Lei
da Atrao);
C - Centralizao: Os objetivos devem ser sempre
responsabilidade sua, ou seja, ser controlado por
voc;
E - Especificaes: Detalhe ao mximo seus
objetivos, pois a especificao visa clareza.
35
MODELO A.C.E.R.T.E.
R - Realismo: Os objetivos dever ser realistas, ou seja,
devem ser possveis de se realizar, pois no faz
sentido formular um objetivo inalcanvel. Devem ser
desafiadores e flexveis - motivao para atingir.
T - Temporalidade: Os objetivos devem ser situados
no tempo. Determinar uma data para sua realizao.
E - Ecologia: preciso considerar o efeito da
realizao de sua meta em nvel sistmico, isto ,

como vai combinar com suas outras metas; como
vai afetar outras reas de sua vida.
36
18
08/04/2016
PLENITUDE
37
PLENITUDE
Autenticidade
Autocompaixo
Flexibilidade
Intuio
Criatividade
F
Alegria
38
19
08/04/2016
Dinmica: Roda da vida
39
Sade
Famlia
Carreira
Transcendncia
Auto
desenvolvimento
Finanas
AtividadesRelaes
de diverso
interpessoais
40 min
40
20
08/04/2016
Modificando ou remodelando
as CRENAS e os VALORES, o foco mudar...
O FOCO
mudando, o DESTINO ser outro!
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08/04/2016
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44
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08/04/2016
O que ficou...
45
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08/04/2016
47
24

Slides - Mdulo II
08/04/2016
CONTRATO DIDTICO
08/04/2016

ESESP
Programa Escola de Lder

COACHING
ORIENTADO PARA RESULTADOS
2016
3
2. Coaching, como ferramenta de Gesto e
3. A importncia da Gesto de Clima, de Conflitos,
4
08/04/2016
2 MDULO
Coaching, como ferramenta de Gesto e


A importncia do autoconhecimento para liderar uma equipe;

CHA;
Grupo ou Equipe? ;
Resilincia, para novos modelos de gesto;
Eficcia & Ineficcia;
Coaching;
Lder Coach;
Atividades / PRODUTOS: Teste de Reao
Comportamental e O que posso Eliminar, Consolidar ou
Adquirir.
5
RELEMBRAND
O...
08/04/2016
LARANJA: Expectativa para este MDULO...

VERMELHO: O que prejudica a boa GESTO ...
VERDE: Eu sou BOM...
08/04/2016
Autoconfiana
Determinao
Fora de
Vontade
Persistncia
Somos o que repetidamente fazemos.

A excelncia no um feito, mas um hbito. Aristteles
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08/04/2016
CHA
ATITUDES QUERER FAZER
Conjunto de valores, crenas e princpios, formados ao
longo da vida e que determinam as atitudes.
HABILIDADES SABER FAZER
Talento, capacidade tcnica.
Obteno de resultados positivos.
CONHECIMENTOS TER O SABER
O...
Conjunto de informaes que a pessoa

armazena e lana mo, quando precisa.
11
AUTOCONHECIMENTO
Desenvolver a Conscincia
Assumir Responsabilidades
Como estou, neste processo? ;

O que posso fazer diferente? ;
A possibilidade e a resposta do que preciso esto em mim,
no no outro.
12
08/04/2016
Comportamento = Msculo
Importante exercitar todos os dias um
pouco!
13
NOVOS MODELOS DE GESTO EXIGEM POSTURAS

DIFERENTES!
1. Se o mundo muda, as pessoas
mudam, eu estou mudando?
2. Estou sabendo lidar com isso? Estou me
adequando?
3. Qual espao crio
crio,
para obter outras respostas?
4. Qual deve ser a atitude
do Lder?
14
08/04/2016
EFICCIA & INEFICCIA DO LDER

Hersey e Blanchard (1986)
Tarefa &
Relacionamento
15
HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth H.

Psicologia para administradores: A teoria e as tcnicas da liderana
situacional. So Paulo: EPU, 1986.
ESTILO
Tarefa Alta
Relacionamento Baixo
Tarefa Baixa
Relacionamento Baixo
EFICCIA
INEFICCIA
o estilo de liderana cujo foco maior na

tarefa a ser realizada.
A integrao e o relacionamento com o
funcionrio pequena apenas cordial.
H o entendimento que a equipe autnoma
e conhece bem os processos da organizao.
No h comprometimento real com os
resultados nem com o funcionamento da
dinmica da equipe.
16
08/04/2016
ESTILO
Tarefa Baixa
Relacionamento Alto
Tarefa Alta
Relacionamento Alto
EFICCIA
INEFICCIA
H uma maior preocupao com o

relacionamento com a equipe do que com a
rotina dos processos.
H um foco no gerenciamento por objetivos e,
simultaneamente, so usadas ferramentas de
orientao, cobrana e comunicao eficiente
com o funcionrio.
17
Para um liderado considerado como imaturo, o lder

dever adotar um comportamento mais diretivo
(orientao para a tarefa) para que os liderados sejam
produtivos.
1986) (HERSEY; BLANCHARD, 1986)
18
08/04/2016
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TRABALHO EM GRUPO - Case Harvard

Uma nota sobre o processo de equipe
30 a 35
min
20
10
08/04/2016
GRUPO OU EQUIPE?
21
GRUPO: Um conjunto de pessoas objetivando um

mesmo fim, porm, sem interdependncia evidente de
seus participantes.
Mesmo
objetivo,
objetivo
possui
interdependncia de seus membros e, muitas
vezes, conta com uma liderana outorgada ou
imposta.
EQUIPE:
22
11
08/04/2016
23
Principal papel do GESTOR
inspirao e deve atuar como educador, guia

equipe e contribuir no processo que fica sob
O lder uma
mentor
da
responsabilidade de cada liderado.
O liderado ver no lder o
exemplo e ter seu apoio, faz a diferena!
estmulo para o trabalho, ter viso de futuro, com

oportunidades
claras
para
o
desenvolvimento de suas
competncias,
ideias,
habilidades
tcnicas
e
comportamentais e alcanar plenamente o sucesso profissional.
Sentir
24
12
08/04/2016
EQUIPE
GRUPO
Foco na ao coletiva.
Foco na ao individual.
Satisfao com a realizao de Satisfao prpria em 1 lugar.

todos da equipe.
Valorizam os desafios.
Valorizam os problemas.
Desejos de continuidade.
Duram por apenas um

compromisso.
Trabalham para superar

desafios e conflitos.
Preferem o conforto.
Comunicao na equipe
tambm utiliza do afeto como
ferramenta.
Informaes e comunicaes
fundamentadas em dados,
fatos e anlises muitas vezes
no conectadas.
25
PILARES PARA UM TRABALHO EM EQUIPE /

IDENTIDADE
Compromisso: Senso de responsabilidade e foco na
interdependncia entre os membros realizadores dos trabalhos.
Confiana: Estmulo ao desenvolvimento de cada um,
um sentimento
de reciprocidade, abandono do medo ao se cometer erros.
Comunicao: Aberta e clara, sem duplo sentido
sentido, documentada,
sempre que possvel compreensvel.
Envolvimento: Uma roda de conhecimentos deve ser acionada,
assim como seu compartilhamento, respeito mtuo
mtuo,
anlises em conjunto e comemoraes quando pertinente.
26
13
08/04/2016
Excesso de
INDIVIDUALISMO
ANTIPATIA
Falta de HUMILDADE
/ NO OUVIR
MORAR
na
CAVERNA
REDUTORES DE SUCESSO
27
28
14
08/04/2016
Dinmica:
EM RELAO MINHA EQUIPE

O que percebo e quero...
o ADQUIRIR
o CONSOLIDAR
o ELIMINAR
10 a 15 min
29
30
15
08/04/2016
Coaching um processo de colaborao e

relacionamento que incentiva as pessoas a fazerem
mudanas positivas e desejadas em suas vidas, ao
longo de um perodo relativamente curto de tempo,
por meio de acompanhamento pessoal, conversas
poderosas e significativas.
uma parceria que incentiva os indivduos a produzir
resultados, em suas vidas pessoais e profissionais.
PAPEL DO
COACH
4 min
31
32
16
08/04/2016
33
COACH o profissional que contribui para o cliente Coachee,

EMPRESTANDO-LHE PERGUNTAS, levando-o a REFLETIR a
respeito de uma situao em que vive, AONDE QUER
CHEGAR, estimulando suas habilidades, competncias que
precisa e deseja melhorar ou desenvolver.
Leva
COACHEE
AMPLIAR
SEU
PENSAMENTO,
SEU
POSICIONAMENTO E SUAS ATITUDES.
34
17
08/04/2016
Ocorre a transformao em seu ser e, a OBTENO DO

RESULTADO DESEJADO.
Desse modo, o Coachee CONTRIBUI COM OS DEMAIS

COLABORADORES no processo de desenvolvimento para
a partir de uma nova realidade, CONSTRUREM UM
CENRIO mais PRODUTIVO E COLABORATIVO.
35
36
18
08/04/2016
37
38
19
08/04/2016
LDER COACH
Estilo de Liderana mais atual: Lder Coach.
Competncias necessrias para o Lder Coach desenvolver
seu trabalho de gestor e coordenador de pessoas;
Sequncia prtica de como esse estilo aplicado na relao
com seus liderados visando o desenvolvimento de potencial e
aumento da autonomia.
39
Tcnicas e ferramentas que tem a funo de

induzir / contribuir com o indivduo a pensar de
forma mais ampla.
A conhecer e utilizar mais seu arsenal de recursos
e obter a resposta para o que deseja por si
prprio.
40
20
08/04/2016
Perguntas poderosas...!!
41
O Lder Coach deve entender e valorizar os recursos que

o liderado dispe, para as mudanas que pretende.
Usa as ferramentas e referenciais tericos que julga
necessrios e satisfatrios para seu trabalho, desde que
no descaracterize o processo de liderana e se torne
qualquer outra coisa.
o No d uma resposta caso haja dificuldades por parte
do liderado.
o O leva a pensar a respeito e a achar a prpria
resposta..
resposta
42
21
08/04/2016
Perguntas poderosas...!!
Ser emptico. Usar as mesmas palavras que o

liderado.
O liderado aprende a ver seu potencial para atingir
suas metas.
Ter ferramentas para fazer sua autoliderana
sempre que necessrio.
43
AUTONOMIA E O EMPOWERMENT
(EMPODERAMENTO)
Quando j dominam as informaes bsicas para

elaborar respostas e construir algumas estratgias.
Caso contrrio, o indicado seria utilizar o mentoring de
forma a garantir que alguns caminhos sejam
apresentados pelo lder e sirvam de incio para que os
liderados construam aes
aes..
44
22
08/04/2016
O lder pode e deve

ajudar as pessoas a
descobrirem como
podem atingir seus
resultados!
45
FUNDAMENTAO TERICA DO PROCESSO DE

COACHING - 4 PILARES
1. Psicologia Positiva: Psiclogo americano Martin Seligman: Foco mais
nas foras que nas fraquezas
fraquezas. Busca promover mais as qualidades do
viver do que reparar o que vai mal. Estimula o liderado a olhar para o
futuro..
futuro
2. Metodologia Socrtica: Base, o estmulo da produo de resposta pelo
interlocutor, ou seja, fazer com que o outro construa sua resposta em
vez de recebreceb-la pronta.
pronta.
O mtodo socrtico, tambm conhecido como "maiutica", como o
"parto de ideias". Dar ao indivduo, atravs de certos meios, condies
de dar luz a novas ideias e concepes
concepes. Scrates levava o seu
interlocutor a conceber por si s a verdade absoluta ou pelo menos, se
aproximasse dela.
46
23
08/04/2016
3. Teoria Sistmica: A palavra sistema denota um conjunto de

elementos interdependentes e interagentes ou um grupo de
unidades combinadas que formam um todo organizado.
A teoria sistmica a premissa da interligao dos elementos.
Isso faz com que o processo de liderana seja visto pela
interao com todos os aspectos da vida de quem passa por ele.
4. Psicologia Sociocultural: Considera que a plenitude do potencial

de uma pessoa s atingida pela interao com outra pessoas
pessoas.
No caso o gestor, que tem um papel de estimulador e
provocador..
provocador
47
HABILIDADES NECESSRIAS DO LDER COACH
48
24
08/04/2016
1.Criar um clima aberto e de apoio para a

conversa:
Desenvolver
a
confiana,
incentivando
comunicaes abertas e de duas vias;
Respeitar a individualidade do liderado. Ele
pode ou no ter um estilo similar;
Ser paciente se o liderado parece desfocado.
Importante
auxili-lo
a
se
concentrar
apresentando e discutindo opes.
49
2.Ter e Demonstrar boa capacidade de

Ouvir
Desenvolver a habilidade de escuta, j que
temos a tendncia a falar mais do que ouvir e
interromper as pessoas mais do que
deveramos.
Fazer perguntas abertas para obter do liderado

respostas descritivas e explicativas / reflexivas;
Confirmar o entendimento do que foi falado
pelo liderado e continuar o dilogo.
50
25
08/04/2016
3 - Fornecer Feedback construtivo

Fazer elogios e crticas construtivas sobre como
melhorar.
Sempre se concentrar em comportamentos que
podem ser alterados e comportamentos que so
apropriados dentro da organizao / rea /
ambiente.
Deixar o liderado definir as metas iniciais e, em
seguida, dar feedback.
51
Ajudar o liderado a fazer metas especficas e

realistas com prazos. Acompanhar as pequenas
vitrias e fornecer incentivos constantes.
Aceitar a possibilidade de eventualmente no
superar barreiras com o liderado e pensar em
novas estratgias.
Considerar e discutir formas adicionais para o
liderado para obter conselhos e informaes que
ele ou ela precisa. Sugerir mentores/colegas
quando for o caso e tentar ajud-lo a aumentar
sua rede de contatos.
52
26
08/04/2016
Resultados dos liderados
53
O convite de hoje...
SEJA UM NOVO
OBSERVADOR DE SI
MESMO E FOQUE
NO
DESENVOLVIMENTO
INTELECTUAL E
EMOCIONAL.
FAA A
DIFERENA!!
54
27
08/04/2016
CONSIDERAES FINAIS
No te deixes desiludir pelo mundo que te cerca.
Saiba que s chamado a transform-lo.
Frei Betto
O que estou levando como reflexo e aprendizado ...
OBRIGADA!
55
28

Slides - Mdulo III
08/04/2016

ESESP

COACHING
2016
2
08/04/2016
2. Coaching, como ferramenta de gesto e
3. A importncia da gesto de Clima, de Conflitos,
3
3 MDULO
A IMPORTNCIA DA GESTO DE CLIMA, DE
CONFLITOS, COMUNICAO E
NEGOCIAO
Gesto do Clima;
Gesto de Conflitos;
Regras bsicas da Comunicao;
Negociao;
Atividade / PRODUTO : Metfora do Drago
Comunicao e negociao com a equipe.
4
08/04/2016
RELEMBRANDO ...
GESTO DE CULTURA E CLIMA
08/04/2016
A identificao
dos traos de
uma cultura ou
do clima
organizacional
deve ter como
objetivo a
produo de
gesto
estratgica, para
a tomada de
deciso.
BLOCOS / ATRIBUTOS:
o Ambiente fsico;
o Modelos de recompensa e
reconhecimento;
o Benefcios;
o Orgulho em fazer parte da empresa;
o Comunicao;
o Diviso de responsabilidade;
o Participao na tomada de deciso;
o Relacionamento;
o Delegao;
o Autonomia no trabalho;
o ...
8
08/04/2016
10
08/04/2016
DINMICA: Recursos Escassos
30 min
- Formar 4 grupos: A / B/ C / D.
- Construir, o que foi pedido.
- Tempo mximo: 20 min.
11
12
08/04/2016
GESTO DE CONFLITOS...
Uma questo de
ponto de vista!
13
P
A
R
A
D
I
G
M
A
S
B
I
T
O
S
R
E
S
I
L
I
N
C
I
A
14
08/04/2016
15
CAUSAS POSSVEIS DOS CONFLITOS

Frustrao pessoal: Direes diferentes.
Temperamentos e personalidades: Fontes de agresses,
descontentamentos e competies desnecessrias.
Metas diferentes: Insatisfao com colegas, superiores e
clientes.
Percepes diferentes: Percebemos e analisamos o mundo de
acordo com nossos modelos mentais. No ambiente de trabalho
fonte de desentendimentos e inimizades.
16
08/04/2016
OS NVEIS DOS CONFLITOS
17
Discusso: o incio de qualquer conflito diferentes - tentam fundament-las.
ideias
Debate: Emoo e tentativas de convencimento.

Faanhas: Desvalorizao dos argumentos uma da outra,
valorizando em excesso suas posies.
Imagens fixas: Argumentos baseados na imagem prconcebida que as partes tem uma da outra.
A emocionalidade neste momento no permite a clara
percepo do outro.
18
08/04/2016
Loss of face (ficar com a cara no cho): A teimosia domina

as partes - Sem argumentos - Determinao a se manter no
conflito a qualquer custo em nome do orgulho na maioria
das vezes.
Estratgias: Clara distoro no processo de comunicao e
ameaas e punies aparecem desveladamente.
Frieza: Aparecem sentimentos de destruio e nenhuma
solidariedade com o outro.
Perda do controle: O foco a autopreservao e a
preparao instintiva para a luta.
Agresses declaradas: Agresso de fato.
19
TIPOS DE CONFLITOS
Conhec-los,
pode trazer vantagens
para a gesto....
20
10
08/04/2016
TIPO DE CONFLITO
Manifesto
SIGNIFICADO
Declarado, aberto e percebido por terceiros.
grave e deve ser trabalhado com a mxima
urgncia em benefcio das partes e da
organizao.
Sentido
Emoo - momento de parar e conversar.
Percebido
Ainda no falado.
Anlise racional para lidar com ele.
Latente
Nem sempre percebido e declarado.

Surge como um pequeno incmodo com o
outro, mas facilmente descartado.
21
DINMICA: PAPEL AMASSADO

1- Balancem suas folhas, ouam o som... ;
2- Amassem o mximo que puderem sua folhas;
3- Desamassem as folhas... Abram, como eram
antes. E ouam o som...
22
11
08/04/2016
Vida no uma coisa

que voc tem... mas
que voc faz!!
23
AS RELAES PESSOAIS - Organizaes e Conflitos

Interpessoais
Interesses ou as
coisas com as
quais se
importam,
parecem ser
incompatveis.
24
12
08/04/2016
VANTAGENS DO CONFLITO
Revela os problemas
existentes;
Gera ideias novas;
Desenvolve a competncia da
influncia;
Contribui para o crescimento
pessoal e da equipe.
25
DESVANTAGENS ...
Desvia a ateno e a energia dos objetivos e metas;
Gera ressentimentos entre os envolvidos;
Contribui para a insatisfao;
Gera rtulos;
Pode arruinar o clima organizacional.
26
13
08/04/2016
COMUNICAO ... CULTURA ORGANIZACIONAL
??
27
A COMUNICAO ---> PARA NEGOCIAR CONFLITOS
IE
Intuio
e
Sensibilidade
Criatividade
28
14
08/04/2016
SOBRE OUVIR
Ns...
Nem sempre ouvimos o que o outro fala;
Ouvimos o que o outro no est dizendo;
Ouvimos o que queremos ouvir;
Ouvimos o que j imaginvamos que o outro fosse
dizer;
Ouvimos apenas o necessrio para responder;
Ouvimos s o que no queremos ouvir; ou
Simplesmente no ouvimos? ...
29
COMUNICAO /
NEGOCIAO...
- Ouvir ...
- Ponderar ...
- Equilibrar vantagens
e desvantagens!
30
15
08/04/2016
EMOES
Ressignificar
Tristeza = Perdas
Raiva = Valores diferentes
Culpa = Raiva de si mesmo / auto-punio
Ansiedade = Falta de preparo ou perfeccionismo
31
A COMUNICAO ---> PARA NEGOCIAR CONFLITOS

1. Identificar os pontos em comum / Ouvir;
2. Conhecer os interesses envolvidos / Ponderar;
3. Focar nas solues / Ser positivo e proativo
proativo;
4. Identificar os benefcios das partes envolvidas /
Equilibrar vantagens e desvantagens
32
16
08/04/2016
ETAPAS NEGOCIAO
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NEGOCIAO
Habilidades para...
Iniciar como ...
dificuldades podem ocorrer ...
Erros que podemos evitar ...
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08/04/2016
HABILIDADES PARA A NEGOCIAO E

COMUNICAO ASSERTIVAS
Foco no lado racional;
Ouvir com pacincia e anlise;
Comunicao direta e eficaz, podendo usar de
metforas se necessrio;
Persuaso com uso da linguagem corporal e gestual;
Justia, responsabilidade, integridade, autodisciplina e
confiana;
Entender e ter habilidade com as diferenas;
Ter interesse no aperfeioamento constante.
35
COMO INICIAR A NEGOCIAO

Com quem vou negociar?
Qual sua escolaridade?
Qual o nvel intelectual?
O que vou falar?
Como falar?
Qual postura a mais eficaz?
Como entendero minha comunicao?
Como poderei ser interessante para a outra
parte?
Quais sero e como lidar com as resistncias?
36
18
08/04/2016
ERROS PARA SEREM EVITADOS NA NEGOCIAO

Falta de flexibilidade / descontrole /
argumentos / preparao;
No respeitar limites e metas;
Assumir erros de outros;
Valorizar mincias em detrimento do todo;
No administrar o conflito e fugir dele;
Descumprir prazos ou combinaes;
Falar muito e ouvir pouco;
No ser emptico;
Utilizar linguagem desconhecida;
Desvalorizar os resultados obtidos.
37
ESTILOS .... PARA UMA NEGOCIAO

COMPORTAMENTOS
CARACTERSTICAS
38
19
08/04/2016
o Catalisador: Criativo / Flexvel / Empreendedor.

Empreendedor.
Dinmico e inovador
inovador, quase um visionrio em
determinadas situaes.
- Pode ser considerado por outros como sonhador, mas
tem uma capacidade enorme de persuaso
persuaso..
o Apoiador: Valoriza o ser humano e tenta entender a

fundo as necessidades do outro.
- Confivel
Confivel..
- Precisa estar atento assertividade e com seus
posicionamentos, para ser firme
firme.
39
o Controlador: Rpido nas decises e centralizador.

- Tenta trazer o jogo para seu lado e valoriza em
excesso suas condies.
- Pode ser visto como insensvel e desinteressado nos
pontos de vista do outro.
o Analtico: Explora ao mximo o interesse e as

condies do outro.
outro
- Analisa em detalhes as proposies, minucioso na
fala e pode ser visto como excessivamente detalhista.
40
20
08/04/2016
DINMICA: METFORA DO DRAGO

20 min
QUEM O SEU DRAGO

QUE O IMPEDE DE TER UMA
COMUNICAO E NEGOCIAO,
ASSERTIVAS?
41
No ser o mais forte e o mais inteligente que

sobreviver, e sim aquele com maior capacidade de
adaptao.
42
Charles Darwin
21
08/04/2016
O QUE ESTOU LEVANDO COMO REFLEXO E ...

APRENDIZADO!
OBRIGADA!
43
22

Slides - Mdulo IV
08/04/2016
BOM DIA!!!

ESESP

COACHING
2016
2
08/04/2016
3
4 MDULO
Estratgias essenciais para a Gesto:
Gerenciamento das Emoes e Feedback

Percepo;
Entendendo as Emoes;
Emoes Naturais e Substitutas;
Estgios da Competncia do Gestor;
Linguagem / Comunicao Assertiva;
Feedback.
08/04/2016
IMPORTANTE ...
PERCEPO
Interpretao das situaes
Formada por Experincias!!
Auto
desenvolvimento
Sade
Famlia
pensamentos
PERCEPO
comportamentos
Modelos
Mentais
Experincias
Carreira
Transcendncia
atitudes
aes
Atividades
de diverso
Relaes
interpessoais
Finanas
08/04/2016
EMOES
EMOES
George Vittorio Szenszi
Emoes esto presentes em cada momento e no apenas nos

momentos emocionais ou emocionantes da vida.
Esto em cada comportamento, cada pensamento, nos hbitos,
nas avaliaes e nos julgamentos, no que se diz e no que no se
diz.
Emoes e sentimentos so os termmetros e os indicadores
para as escolhas e decises de cada instante.
Formam um mundo muitas vezes oculto por baixo de todas as
reaes humanas, especialmente as ditas racionais.
08/04/2016
EMOES
Lidar com as emoes tem sido um dos aspectos mais

delicados da vida organizacional, social e pessoal.
Geralmente so colocadas de lado por fazerem parte das
reaes sobre as quais as pessoas pouco aprenderam.
Outras vezes so abafadas com uma sutil orientao
voc precisa aprender a se controlar,
controlar ou isso passa
passa...
...
Emoes so experincias que passam pela vida e
que no precisam deixar rastros.
9
EMOES E SEUS TIPOS

Emoes so respostas automticas aos eventos.

So estados orgnicos envolvendo alteraes fisiolgicas em
resposta a experincias com o mundo externo e com o mundo
interno..
interno
Elas no so nem positivas nem negativas.
negativas So apenas
manifestaes de energia, a energia emocional atravs do corpo.
Podem, isto sim, ser ou no ser agradveis.
agradveis
As emoes informam se a experincia que se est passando
refora ou, de alguma forma ameaa a integridade
da vida da pessoa.
10
08/04/2016
NATURAIS / BSICAS
Raiva / Medo / Tristeza / Alegria / Averso ...
(Origem gentica: agradveis e desagradveis).
SUBSTITUTAS
Programadas em cada indivduo a partir de
experincias onde as primeiras no puderam ser
expressas ou vividas de uma forma natural.
So, por exemplo, estados emocionais como culpa, angstia,
nostalgia, apatia, ressentimento, mgoa, irritao,
impacincia, ansiedade, insegurana, cautela.
11
NATURAIS / BSICAS
Emoo natural pode ser entendida como uma
mensagem sobre o acontecimento que a estimulou
estimulou.
Est informando algo sobre a relao entre o evento que
a deflagrou e o equilbrio de sua vida.
A tristeza, por exemplo, vem a partir de uma perda
significativa e o medo a partir de uma ameaa. Emoes
substitutas no fazem isso.
12
08/04/2016
SUBSTITUTAS
Cada emoo substituta informa o quanto voc no
aprendeu, no compreendeu ou no aceitou certas
coisas ao longo da jornada de suas experincias, o
quanto voc est despreparado para lidar com a vida
vida..
Por exemplo, uma ansiedade fala de seu despreparo
para lidar com um evento futuro e a saudade mostra sua
dificuldade para se desapegar e viver o momento
presente.
Lamentavelmente as emoes substitutas
ocupam massivamente a maior parte das
reaes emocionais....
emocionais....
13
SUBSTITUTAS
RAIVA
DIO
RESSENTIMENTO
MGOA
...
--
COMO AGIR?!
Ela existe e voc j a dominou.
A habilidade de dissipar as emoes, deix-las ir
Voc que j viu crianas brigando quanto tempo leva a raiva do
menino cujo coleguinha pegou um brinquedo seu sem
autorizao? Pois alguns segundos de briga.
Emoes no necessitam ficar guardadas.
Elas podem se desvanecer. RESSIGNIFICAR!!! MUDAR O OLHAR!
14
08/04/2016
DINMICA: PUNHO CERRADO
- Formar duplas;
- Combinar quem ser A e B;
1: A fechar o punho;
2: B tentar abrir o punho que est cerrado;
3: Trocar a dupla;
4: B fechar o punho;
5: A tentar abrir o punho que est cerrado.
15
16
08/04/2016
A atitude uma pequena

forma de fazer
uma grande diferena.
(Dirk Wolter
Wolter))
17
18
08/04/2016
19
GOSTAMOS DE
?
Como mudar esse
quadro?
uma questo
cultural.
Quantos cursos voc
j fez para aprender
a receber feedback?
Quantos
cursos
voc j fez
para
aprender
a dar
feedback?
20
10
08/04/2016
ESPELHO
A falta que o ESPELHO faz ...
???
Se no sabemos como somos vistos pelos outros,

aumentamos o risco de repetirmos os mesmos
comportamentos que esto impedindo nosso crescimento.
21
VDEO
Dove Retratos da
Real Beleza
A falta que o ESPELHO faz ...
???
22
11
08/04/2016
Feedback um
processo de ajuda
para mudana de
comportamento.
Fornecer
informaes sobre
como a atuao
est afetando o
desempenho e/ou
outras pessoas.
23
24
12
08/04/2016
CUIDADO COM OS
RTULOS
Comentar
25
Critique
reservadamente
Elogie publicamente
26
13
08/04/2016
LINGUAGEM ASSERTIVA
Cuidado com a palavra

TENTAR
Substitua por FAZER

Exponha
DADOS e FATOS
Ao invs de dizer
EU ACHO
Substitua o MAS
por E, quando
indicado
Fale no POSITIVO
Cuidado com o NO
DESENGRAVIDE palavras
com muitos sentidos
Voc NO FOI competente!
27
LINGUAGEM ASSERTIVA
Substitua por
DEMANDAS
Cuidado com as QUEIXAS

No pergunte POR
QUE
Ajude a assumir
RESPONSABILIDADE
Sempre FIZEMOS
ASSIM
Vamos FAZER
DIFERENTE
Diga: Penso de
OUTRA FORMA
No diga DISCORDO DE
VOC
28
14
08/04/2016
DINMICA: Feedback
em duplas,
LDER e LIDERADO
06 voluntrios
29
DICAS PARA UM BOM FEEDBACK
Descritivo
Descritivo, ao invs de avaliador;
Especfico
Especfico, ao invs de geral;
Compatvel com as necessidades da pessoa;
Dirigido para comportamentos mutveis do receptor;
Solicitado ou oferecido,
oferecido ao invs de imposto;
Oportuno
Oportuno, logo aps a ocorrncia do comportamento;
Esclarecido
Esclarecido, para assegurar a comunicao adequada.
30
15
08/04/2016
DIFICULDADES PARA DAR O FEEDBACK
Medo de chocar o receptor;

Receio de receber crticas ou
punio;
Ser mal interpretado;
No saber como falar;
Desconhecimento total de como
falar no assunto.
31
O QUE GERALMENTE PENSAMOS SOBRE

RECEBER FEEDBACK...
32
32
16
08/04/2016
... algo negativo. As pessoas no costumam

dar feedback positivo
... o que foi que fiz de errado?
... chiiiiiiiii!!!!! j vem problema....
... penso imediatamente em crticas destrutivas
... l vem bomba...
... em um puxo de orelhas
33
... crticas ("fode" back)...

... l vem encrenca!!
...t ferrada rs,rs...

... infelizmente a primeira coisa que pensei foi
MEDO.
... algo que deverei melhorar
... algo que no est legal na minha
postura
34
17
08/04/2016
DIFICULDADES PARA RECEBER O FEEDBACK
Receio de admitir que errou;

Falta de confiana em quem est dando o feedback;
Receio de perder a imagem ou o status
conquistado;
Medo do autoconhecimento.
35
DIFICULDADES PARA APRENDER A RECEBER

FEEDBACK
No deixe que seus sentimentos dominem a sua

razo.
Lembre-se, ns temos emoes bsicas / naturais.
36
18
08/04/2016
FEEDBACK

No se justifique, no se defenda.
Pea exemplo quando tiver dvidas.
No faa um contra ataque Voc tambm ...
No tente convencer sua contraparte de que voc est com a
razo.
Feedback pode gerar desconforto.
O bom feedback aquele que tem a inteno que voc mude.
Agradea e, diga que ir refletir.
37
VELHOS PARADIGMAS DO FEEDBACK

No elogia, que
estraga!
No fez mais que
obrigao!
Mas ser que at isso
tinha que ser dito!
Tadinho, ele ficaria
to chateado!
38
19
08/04/2016
FEEDBACK IDEAL
Estar atento pessoa.

Praticar o RAPPORT.
Firmeza com Leveza.
Fisionomia Firme e Serena.
Tom de Voz Firme e Equilibrado.
39
PASSO A PASSO
PARA O FEEDBACK IDEAL
1. Comentar alguma habilidade da pessoa. Dar algum reforo positivo.
2. Em seguida, usar a palavra e e, esclarecer o que no est bem, o que
pode melhorar. Citar os pontos que considera importantes que sejam
mudados, identificando os fatos e quando ocorreram.
3. Checar se a pessoa entendeu o que, porque e para que voc est
falando.
4. Finalizar o feedback combinando como ser efetuada a mudana e
se a pessoa precisa de voc.
5. Agradecer.
40
20
08/04/2016
O Combinado NO SAI CARO
41
ISSO LIDERAR...
42
21
08/04/2016
Estou saindo daqui...
43
e...o meu desejo, para vocs...
OBRIGADA!!
44
22

Slides - Mdulo V
08/04/2016
BOM DIA!!!

ESESP

COACHING
2016
2
08/04/2016
3
5 MDULO
A importncia do Rapport no Relacionamento
Intra e Interpessoal, Definio de metas e Plano
de desenvolvimento Individual.
Motivao;
Rapport;
Espelhamento;
Atividades / PRODUTOS: Teste de Reao

Comportamental e O que posso Eliminar, Consolidar ou
Adquirir.
4
08/04/2016
IMPORTANTE ...
O QUE LHES CHAMA ATENO? ...
Vdeo :
Black Eyed Peas
08/04/2016
RAPPORT
RAPPORT
Relacionamento
baseado na confiana
e na receptividade.
receptividade.
7
Criar uma ponte entre voc e os outros.

Fudamental para a Comunicao
assertiva e para os relacionamentos!
08/04/2016
RAPPORT
Sintonia / Empatia / Ressonncia pessoal.
uma conexo mental harmoniosa que acontece entre
duas pessoas.
o processo pelo qual as pessoas igualam seus estados
internos,
acompanhando
umas
s
outras,
caractersticas de suas fisiologias e atitudes
comportamentais.
PARA CONSTRUIR RAPPORT...

preciso estar atento ao outro.
Ser curioso quanto a quem e, como pensa;
Ter interesse no outro;
Estar disposto a perceber o mundo a partir do ponto
de vista do outro.
10
08/04/2016
TRS CONDIES ESSENCIAIS PARA A

COMUNICAO
Acuidade de percepo
Flexibilidade
Congruncia
11
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08/04/2016
RAPPORT
13
RAPPORT
algo em permanente movimento. Voc poder, alm
de estabelecer os laos de rapport, escolher mant-los
ou eventualmente quebr-los, de acordo com os
resultados almejados.
O ESTABELECIMENTO DO RAPPORT VISA:

Comunicar em um nvel consciente e ao mesmo tempo
inconsciente, uma mensagem do tipo: Ns temos pontos
em comum e estamos no mesmo contexto. Eu quero e
sou capaz de me colocar no seu ponto de vista.
14
08/04/2016
RAPPORT SOB 04 PERSPECTIVAS:

Como posicionamento da inteno: conhecer o outro;
Como atitude diante do outro: encontrar o outro em seu modelo de
mundo, validando os seus mapas (valores e crenas);
Como posio perceptiva: deslocar-se para a posio do outro
(empatia);
Como tecnologia: combinar e espelhar.
TREINAR ESTAR PRESENTE COM O
OUTRO.
QUALIDADE NA ATENO.
ESCUTA EMPTICA ( hum... me fale um
pouco mais, a respeito).
ESPELHAMENTO COM O OUTRO.
RESPEITAR O RITMO DO OUTRO.
TER
TRANSMITIR
disponibilidade
para
CARISMA:
ouvir,
para
dar
ateno.
ESCUTA EMPTICA:
- escutar com inteno de entender;
- No concordar ou discordar,
simplesmente entender o outro;
- lidar com o que est acontecendo
dentro da pessoa.
- empatizar: entender a ideia do
outro e leva-lo a pensar a respeito.
-15 No replicar.
03 CONDIES ESSENCIAIS PARA TER RAPPORT:

Acuidade de percepo;
Flexibilidade;
Congruncia.
PASSOS PARA O RAPPORT

1. Observar o canal preferencial do outro;
2. Fazer o espelhamento fsico: voz, respirao, postura;
3. Acompanhar, acompanhar, acompanhar (escuta emptica) - Hum... /
Entendo... / Voc est dizendo ento que ... / Me fale um pouco mais, a
respeito...;
4. Conduzir;
5. Calibrar (perceber os diferentes estados de esprito das pessoas. Quando
observamos, ou deciframos outras pessoas, isso significa calibrar os sinais,
pequenos, porm, decisivos que nos fazem perceber como elas esto
reagindo. Confiamos demais no verbal e em como esto se sentindo
esquecendo-nos de observar todo o restante da comunicao no verbal;
16
08/04/2016
6. Depois que acompanho, mudo a minha postura para ver se o

outro est em rapport comigo. Checar se h o espelhamento por
parte do outro: ocorrer se acompanhar a minha postura ou se
mudar a que est.
7. Continuar conduzindo ou, voltar a acompanhar.
NO RAPPORT:
Ter escuta emptica;
Entender e separar a essncia do que est ouvindo. No levar tudo que
ouve, a ferro e a fogo.
Saber diagnosticar / checar : questionar apenas, para confirmar o
pensamento da pessoa. Em momento algum, julgar.
A pessoa chegar no momento de pedir ajuda e se no, podemos
perguntar no momento certo, se quer ajuda...
17
Espelhamento
Acompanhar o
ritmo da outra
pessoa.
Criar uma ponte entre voc e a outra pessoa, por
meio da empatia e do respeito.
18
08/04/2016
Vdeo
Criana
exemplo
19
Primeiro acompanhar...
...para depois, conduzir.

20
10
08/04/2016
R ECEBA
A COMPANHE
P ERCEBA
P ERGUNTE
O UA
R ESPEITE
T EMPERE
21
DEFININDO METAS
PROPSITOS
DE VIDA
22
22
11
08/04/2016
23
24
12
08/04/2016
1. Diagnosticar: Estou bem com o meu estado atual?

2. Sonhar: O que desejo? H algo que possa melhorar?
Que me faa mais feliz?
3. Planejar: O que, de fato, quero? Qual a importncia
disso? Para quando? O incio e o resultado sero em...
4. Executar: O que pode acontecer de bom? O que posso
fazer para alcanar minha meta?
5. Celebrar! Merecemos nosso reconhecimento!
A felicidade uma escolha. Comece celebrando
pequenos feitos, pequenas conquistas!
25
PLANO DE AO PARA UMA GESTO MAIS

ASSERTIVA ORIENTADA PARA RESULTADOS
O QUE
COMO
PARA QUE
ONDE
QUANDO
STATUS
26
13
08/04/2016
27
27
2828
14
08/04/2016
Chegamos ao fim!
Levo do Curso...
29
OBRIGADA!!!!
At a prxima!...
Professoras: Cristina Santos

Marizinha Coqueiro
30
15

Coaching Orientado para Resultados

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Programa Escolas de Lderes

Coach Orientado para Resultados

Escola de Servio Pblico do Esprito Santo

Programa Escola de Lderes

AUTOCONSCINCIA & AUTOLIDERANA

UM COMPROMISSO PARA HOJE ...

SINTA-SE A VONTADE PARA...

Para se compreender o outro, necessrio, a

QUEM SOU EU...

Contextualizao do curso COACHING E LIDERANA NO

importante, a mensagem trs, o que fica.

Retratar no papel A3. Usar o hidrocor. (10min)

Quem sou eu...

Sofrer, com a histria

Toda pessoa tem seu Ponto de Vista ...

Embora eles sejam verdadeiros para voc, no sero

Ato ou efeito de perceber.

NOSSOS NMEROS*: VAB E SLT

VISO DE MUNDO / MODELO MENTAL

Nossa mente avalia as experincias de acordo

Deixamos de valorizar o que SOMOS e o que

A - Afirmao: Sempre expresse seus objetivos em

realizao de sua meta em nvel sistmico, isto ,

Dinmica: Roda da vida

Coach Orientado para Resultados

Escola de Servio Pblico do Esprito Santo

Programa Escola de Lder

Coaching, como ferramenta de Gesto e

A importncia do autoconhecimento para liderar uma equipe;

LARANJA: Expectativa para este MDULO...

Somos o que repetidamente fazemos.

CONHECIMENTOS TER O SABER

Conjunto de informaes que a pessoa

Como estou, neste processo? ;

NOVOS MODELOS DE GESTO EXIGEM POSTURAS

EFICCIA & INEFICCIA DO LDER

HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth H.

o estilo de liderana cujo foco maior na

H uma maior preocupao com o

Para um liderado considerado como imaturo, o lder

1986) (HERSEY; BLANCHARD, 1986)

NOSSOS NMEROS*: VAB E SLT

TRABALHO EM GRUPO - Case Harvard

GRUPO: Um conjunto de pessoas objetivando um

Principal papel do GESTOR

inspirao e deve atuar como educador, guia

exemplo e ter seu apoio, faz a diferena!

estmulo para o trabalho, ter viso de futuro, com

Satisfao com a realizao de Satisfao prpria em 1 lugar.

Duram por apenas um

Trabalham para superar

PILARES PARA UM TRABALHO EM EQUIPE /

EM RELAO MINHA EQUIPE

Coaching um processo de colaborao e

COACH o profissional que contribui para o cliente Coachee,

POSICIONAMENTO E SUAS ATITUDES.

Ocorre a transformao em seu ser e, a OBTENO DO

Desse modo, o Coachee CONTRIBUI COM OS DEMAIS

Tcnicas e ferramentas que tem a funo de

O Lder Coach deve entender e valorizar os recursos que

Ser emptico. Usar as mesmas palavras que o

Quando j dominam as informaes bsicas para