Comportamiento Organizacional

Ciencias Empresariales
Comportamiento Organizacional
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PROGRAMA ANALTICO
DIRECCIN DE EDUCACIN A DISTANCIA
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
PROGRAMA ANALTICO
IDENTIFICACIN DE LA ASIGNATURA
Sigla
Materia
Facultad
:
:
:
Carga Horaria
Nivel
Requisito
Vigencia
:
:
:
:
PSI-211
Ciencias Empresariales, Ciencias Humanas y Sociales y Ciencias
Tecnolgicas
4 H ENCUENTROS PRESENCIALES 4 H TUTORAS A DISTANCIA
Tercer Semestre
PSI 110
Ao 2006
I OBJETIVOS DE LA MATERIA
OBJETIVO GENERAL
Introducir al alumno en el campo de la Psicologa Organizacional
Analizar los elementos bsicos de la Psicologa Organizacional
Describir el complejo conjunto de interacciones entre los miembros de la organizacin
UNIDAD 1. EL CAMPO DE LA PSICOLOGA ORGANIZACIONAL

OBJETIVOS ESPECFICOS
Definir el comportamiento organizacional
Explicar la importancia de estudiar el comportamiento organizacional
Describir las variables dependientes y las variables independientes
Direccin de Educacin a Distancia UPDS- Modalidad Cursos por Encuentros
CONTENIDO
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.5.
1.6.
Conceptos, Relaciones, Roles, Insumos

La Psicologa de la Organizacin y sus mltiples perspectivas
El Desarrollo del Campo de la Psicologa
Evolucin histrica del Comportamiento Organizacional
Desarrollo de un modelo de comportamiento organizacional
Variables dependientes, variables independientes.
UNIDAD 2 FORMACIN DE GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO

Describir el proceso de formacin de equipo
Identificar factores clave para explicar el comportamiento de grupo
CONTENIDO
2.1. Estructura y funcin de los grupos
2.1.1. Definicin de un grupo
2.1.2. Tipos de grupo
2.1.3. Funciones de los grupos
2.1.4. Proceso de desarrollo de los grupos
2.2. Problemas Intergrupales en las Organizaciones
2.2.1 Consecuencia entre competencias grupales
2.2.2. Como disminuir las consecuencias negativas
2.2.3. Como prevenir los conflictos
UNIDAD 3 MOTIVACIN
Esbozar el proceso de la motivacin

Describir las teoras de la motivacin
Explicar la aplicacin de algunos conceptos de la motivacin
CONTENIDO
3.1 Definicin de motivacin
3.2 Principales teoras motivacionales contemporneas
3.3 Origen de la motivacin
3.4 Modelos participativos de la motivacin. La motivacin desde el punto de vista situacional y de desarrollo
3.5 Motivacin de los conceptos a la aplicacin
UNIDAD 4 LIDERAZGO Y PARTICIPACION

OBJETIVOS ESPECIFICOS
Explicar la importancia del liderazgo en las organizaciones
Describir los principales enfoques para el desarrollo del liderazgo
CONTENIDO
4.1 Definicin de liderazgo
4.2 Identificacin del lder
4.3 Alcance del Liderazgo
4.4 Contexto cultural y tarea del liderazgo
4.5 Liderazgo y filosofa organizacional
4.6. Liderazgo y formacin de equipos de trabajo
UNIDAD 5 CREATIVIDAD
Explicar el proceso creativo
Describir los factores personales y organizacionales que favorecen la creatividad
CONTENIDO
5.1 El proceso creativo

5.2 Factores personales que favorecen la creatividad
5.3 Factores organizacionales que favorecen la creatividad
5.4 Principales barreras psicolgicas que inhiben la creatividad
UNIDAD 6 SOLUCIN DE PROBLEMAS Y CONFLICTOS
Describir los principales enfoques para el estudio de la solucin de problemas
Describir el proceso del conflicto
CONTENIDO
6.1. Visin sistmica de la resolucin de problemas
6.2. Niveles de explicacin de los problemas
6.3 Visin psicolgica de la solucin de problemas
6.4 Definicin de conflicto
6.5 El conflicto funcional en comparacin con el disfuncional
6.6 Proceso del conflicto
6.7 Negociacin
UNIDAD 7 COMUNICACIN Y LA TOMA DE DECISIONES GRUPALES
Describir el proceso de comunicacin
Describir las barreras frecuentes para la comunicacin efectiva
Identificar los pasos a seguir para tomar decisiones adecuadas
CONTENIDO
7.1. Funciones y fundamentos de la comunicacin
7.2. Formas de Comunicacin (formales e informales)
7.3. Desarrollo de habilidades comunicativas
7.4 Las decisiones en grupo
7.5 Los pasos de la toma de decisiones

7.6 Tcnicas para la toma de decisiones
UNIDAD 8. PERCEPCIN
Diferenciar entre percepcin y realidad
Explicar como la percepcin afecta la toma de decisiones en la organizacin
CONTENIDO
8.1. Definicin de la percepcin y su importancia
8.2. Factores que influyen en la percepcin
8.3. La percepcin de personas
8.4. La percepcin y la toma de decisiones
UNIDAD 9 DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
Explicar los conceptos y teoras que permitan entender como funcionan las organizaciones
Describir el comportamiento dentro de las organizaciones
CONTENIDO
9.1.
9.2.
9.3.
9.4.
9.5.
9.6.
Fundamentos del diagnstico

Modelos de anlisis
Procesos y tcnicas de diagnostico organizacional
Diagnostico cultura
Diagnostico clima
Otros procesos
UNIDAD 10 INTELIGENCIA EMOCIONAL

Describir el valor de la inteligencia emocional aplicada al liderazgo y a las organizaciones.

CONTENIDO
10.1
10.2
10.3
10.4
Conocimiento emocional
La naturaleza del conocimiento emocional
Inteligencia emocional aplicada
Conducta asertiva
III. METODOLOGA
Clases tericas y prcticas
Anlisis y discusin de casos especiales
Aplicacin de conceptos tericos
IV ACTIVIDADES ACADMICAS
1. Anlisis y discusin de casos
2. Investigacin sobre diagnstico organizacional en empresas del medio
5%
15 %
V. SISTEMA DE EVALUACIN
Materia tipo B. Sistema Modular
Exmenes
Actividades Acadmicas
Investigacin
TOTAL
60
20
20
100
Asistencia mnima obligatoria del 80% del total de clases

Nota mnima de aprobacin 51 puntos
V.
BIBLIOGRAFA
BSICA.
Caballero Saavedra, Caril Ivanna. Cursos por Encuentros. UPDS. Diciembre del 2006.
COMPLEMENTARIA
Schein Edgar H., Psicologa Organizacional, Mxico 1999
Zepeda Fernando, Psicologa Organizacional, Mxico, 1999
Goleman Daniel, Inteligencia Emocional, Grupo Zeta, 1998
Robbins Stephen P. Comportamiento Organizacional, Mxico 1998
ORIENTACIONES METODOLGICAS
1. INTRODUCCIN
Las organizaciones pueden ser analizadas desde diferentes puntos de vista, existiendo
discrepancias respecto al mbito de las mismas.
Podemos afirmar que el factor humano es el denominador comn de todas las actividades que
se realizan al interior de las organizaciones y, en ello radica su importancia: es un rea
integradora.
En la arquitectura organizacional el elemento que marca el camino a los objetivos es el
personal, a travs de su comportamiento cotidiano. El dar respuesta eficiente, dentro del marco
de los ms altos valores y con una profunda responsabilidad social, puede ser, no cabe duda, el
resultado de la accin no planeada de la direccin. Sin embargo, dada la complejidad que las
personas implican en las organizaciones, debemos aceptar que es poco probable. Un reto de
tal magnitud exige el estudio cuidadoso de los factores inherentes de modo sistemtico,
orientndose a los objetivos y no slo a la solucin de los conflictos manifiestos. Ah estriba la
importancia de nuestra materia de estudio.
Su importancia dentro del Plan de Estudios de la (s) Carrera (s) radica en el hecho de que la
filosofa empresarial del comportamiento de las organizaciones en alcanzar la satisfaccin a
largo plazo de su pblico interno y externo, necesita la integracin total de aspectos
relacionados a la cultura y al desarrollo organizacional as como tambin de todas las
asignaturas para entender este funcionamiento y, por ende, alcanzar los objetivos.
1.1. OBJETIVOS GENERALES
Se estudiarn distintas reas del comportamiento organizacional, partiendo de fundamentos
tericos, analizando su relacin con la vida de las organizaciones y estableciendo su aplicacin
prctica, con base en su relacin con los conocimientos previos de tica profesional,
Comunicacin Organizacional y otras asignaturas.
Brindar a los estudiantes soporte terico y facilitar espacios de reflexin y accin, para que
comprendan el comportamiento individual y grupal en las organizaciones, a fin de que, a travs
de un manejo adecuado de los conceptos organizacionales, puedan incidir en l, en beneficio

general.
2.2. DESARROLLO
2.1. NCLEOS TEMTICOS
PRIMER ENCUENTRO
UNIDAD 1. EL CAMPO DE LA PSICOLOGA ORGANIZACIONAL
Definir el comportamiento organizacional
Explicar la importancia de estudiar el comportamiento organizacional
Describir las variables dependientes y las variables independientes
CONTENIDO
1.7. Conceptos, Relaciones, Roles, Insumos
1.8. La Psicologa de la Organizacin y sus mltiples perspectivas
1.9. El Desarrollo del Campo de la Psicologa
1.10.Evolucin histrica del Comportamiento Organizacional
1.11.Desarrollo de un modelo de comportamiento organizacional
1.12.Variables dependientes, variables independientes.
UNIDAD 2 FORMACIN DE GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO
Describir el proceso de formacin de equipo
Identificar factores clave para explicar el comportamiento de grupo
CONTENIDO
2.1. Estructura y funcin de los grupos
2.1.1. Definicin de un grupo
2.1.2. Tipos de grupo
2.1.3. Funciones de los grupos

2.1.4. Proceso de desarrollo de los grupos
2.2. Problemas Intergrupales en las Organizaciones
2.2.1 Consecuencia entre competencias grupales
2.2.2. Como disminuir las consecuencias negativas
2.2.3. Como prevenir los conflictos
SEGUNDO ENCUENTRO
UNIDAD 3. MOTIVACIN
Esbozar el proceso de la motivacin

Describir las teoras de la motivacin
Explicar la aplicacin de algunos conceptos de la motivacin
CONTENIDO
3.1 Definicin de motivacin
3.2 Principales teoras motivacionales contemporneas
3.6 Origen de la motivacin
3.7 Modelos participativos de la motivacin
3.8 La motivacin desde el punto de vista situacional y de desarrollo
3.9 Motivacin de los conceptos a la aplicacin
UNIDAD 4. LIDERAZGO Y PARTICIPACIN

Explicar la importancia del liderazgo en las organizaciones
Describir los principales enfoques para el desarrollo del liderazgo
CONTENIDO
4.1 Definicin de liderazgo
10
4.2 Identificacin del lder

4.3 Alcance del Liderazgo
4.4 Contexto cultural y tarea del liderazgo
4.5 Liderazgo y filosofa organizacional
4.6. Liderazgo y formacin de equipos de trabajo
TERCER ENCUENTRO
UNIDAD 5 CREATIVIDAD
Explicar el proceso creativo
Describir los factores personales y organizacionales que favorecen la creatividad
CONTENIDO
5.1 El proceso creativo
5.2 Factores personales que favorecen la creatividad
5.3 Factores organizacionales que favorecen la creatividad
5.4 Principales barreras psicolgicas que inhiben la creatividad
UNIDAD 6. SOLUCIN DE PROBLEMAS Y CONFLICTOS
Describir los principales enfoques para el estudio de la solucin de problemas
Describir el proceso del conflicto
CONTENIDO
6.1 Visin sistmica de la resolucin de problemas
6.2. Niveles de explicacin de los problemas
6.3 Visin psicolgica de la solucin de problemas
6.4 Definicin de conflicto
6.5 El conflicto funcional en comparacin con el disfuncional
11
6.6 Proceso del conflicto

6.7 Negociacin
UNIDAD 7. COMUNICACIN Y LA TOMA DE DECISIONES GRUPALES
Describir el proceso de comunicacin
Describir las barreras frecuentes para la comunicacin efectiva
Identificar los pasos a seguir para tomar decisiones adecuadas
CONTENIDO
7.1. Funciones y fundamentos de la comunicacin
7.2. Formas de Comunicacin (formales e informales)
7.3. Desarrollo de habilidades comunicativas
7.4 Las decisiones en grupo
7.5 Los pasos de la toma de decisiones
7.6 Tcnicas para la toma de decisiones
CUARTO ENCUENTRO
UNIDAD 8. PERCEPCIN
Diferenciar entre percepcin y realidad
Explicar como la percepcin afecta la toma de decisiones en la organizacin
CONTENIDO
8.1. Definicin de la percepcin y su importancia
8.2. Factores que influyen en la percepcin
8.3. La percepcin de personas
8.4. La percepcin y la toma de decisiones
UNIDAD 9. DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL
12
Explicar los conceptos y teoras que permitan entender como funcionan las organizaciones
Describir el comportamiento dentro de las organizaciones
CONTENIDO
9.1.
9.2.
9.3.
9.4.
9.5.
9.6.
Fundamentos del diagnstico

Modelos de anlisis
Procesos y tcnicas de diagnostico organizacional
Diagnostico cultura
Diagnostico clima
Otros procesos
UNIDAD 10 INTELIGENCIA EMOCIONAL

Describir el valor de la inteligencia emocional aplicada al liderazgo y a las organizaciones.
CONTENIDO
10.1
10.2
10.3
10.4
Conocimiento emocional
La naturaleza del conocimiento emocional
Inteligencia emocional aplicada
Conducta asertiva
2.2. BIBLIOGRAFIA COMENTADA

El presente texto gua, elaborado por la Lic. Caril Caballero S. es una recopilacin de
conceptos basados en el programa de la materia: Comportamiento Organizacional con el
mpetu de acercar a los estudiantes a nuevas vertientes del conocimiento en este mundo
13
globalizado y con un veloz ritmo de crecimiento. En el se incluyen de la manera mas sencilla

posible- definiciones que buscan crear y fortalecer en los lectores un espritu creativo y
sobretodo investigativo de forma que se sientan motivados a investigar en mayor profundidad
sobre los temas tratados.
El libro con mayor concepcin terica, profundidad y sencillez para su lectura- comprensin
es, sin duda el de STEPHEN ROBBINS: Comportamiento Organizacional
Si se desea encontrar definiciones cortas y con un lenguaje muy sencillo, se sugiere como
referencia el libro de FERNANDO ZEPETA Psicologa Organizacional
Si se desea profundizar respecto a temas del comportamiento organizacional, su desarrollo y
cultura, los libros que podemos considerar son los de EDGAR SCHEIN: Psicologa
Organizacional
2.3. MATERIAL EXPLICATIVO
Se entrega al estudiante un texto que es una gua sobre diversos temas de marketing para
estudiantes universitarios y que servir como gua para los estudiantes.
2.4. EJEMPLIFICACIN
Al ser una materia muy prctica y de aplicacin universal, se analizarn casos relacionados
con la realidad en que se vive en el medio y en el contexto internacional, para poder
conectar los conceptos tericos a la aplicacin prctica. Asimismo durante el desarrollo de
la asignatura se apoyar con referencias en organizaciones existentes con ejemplos de las
acciones aplicadas por estas empresas y, otras variables y situaciones, que son del
conocimiento y lenguaje comn de los estudiantes.
2.5. MTODO A UTILIZAR
La enseanza de Comportamiento Organizacional, requiere un conocimiento previo de las
principales definiciones administrativas y econmicas, que sern reforzadas mediante el
soporte que realice el docente tutor en los encuentros presenciales.
14
A fin de que se puedan cumplir con los objetivos planteados en el programa, y se logre
utilizar de manera efectiva el TEXTO GUA DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL,
se debe cumplir con las siguientes instrucciones.
El Docente Tutor, en el Primer Encuentro realizar un repaso del contenido en el primer

mdulo del texto: unidades I, II y III (material que debe ser ledo previamente por los
estudiantes), asimismo el Tutor, explicar las metodologas a emplearse durante la duracin
del curso.
En cada encuentro el estudiante presentar obligatoriamente el material resuelto que se

asigne en el encuentro anterior.
El material terico prctico, debe presentarse manuscrito o hecho en computador, en los

plazos establecidos.
Como identificacin del trabajo, este deber contener:
Universidad.
Nmero de trabajo asignado.
Unidad
Preguntas asignadas
Respuestas
El trabajo asignado, precisa que se tenga un alto compromiso por parte de los
estudiantes, ya que sin el, no se podr evaluar adecuadamente el aprendizaje.
Al finalizar cada encuentro, se realizar una evaluacin (individual o grupal), que tiene
como objetivo medir el nivel de aprovechamiento de los cursos.
METODOLOGA PARA LOS ENCUENTROS EN CLASES
Se ha distribuido las unidades de la materia para los 4 encuentros fsicos (ver cuadro inicial:
Planificacin de los encuentros), para esto, los alumnos debern haber ledo, estudiado y realizado
las actividades acadmicas que se detallan al final del presente texto.
Las actividades acadmicas debern ser enviadas por plataforma en fechas puestas por el docente
y los encuentros virtuales sern establecidos en horarios de mutuo acuerdo.
3. CONCLUSIONES
3.1 PREGUNTAS Y EJERCICIOS A REALIZAR EN FORMA INDIVIDUAL O COLECTIVA
CON SOLUCIONARIO
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Como apoyo, y a manera de verificacin del proceso de aprendizaje, el alumno deber

desarrollar Actividades Acadmicas; las mismas que sern presentadas por plataforma
virtual, antes de cada encuentro. As mismo, durante el desarrollo de los encuentros,
trabajaran de forma individual y/o grupal.
Las actividades acadmicas correspondientes a cada unidad, se encuentran al final del
texto.
4. GLOSARIO DE TRMINOS TCNICOS
AMBIGUO.- Mensaje que puede entenderse de varios modos o admitir distintas
interpretaciones dando lugar a dudas, incertidumbre o confusin. Tambin, Medio o
Comunicador que no se define claramente en sus opiniones.
APRENDIZAJE.- Es un cambio relativamente permanente en las formas de comportamiento
que tiene lugar como resultado de la experiencia. Esta definicin implica que solo se puede
decir que hay aprendizaje s una persona muestra diferente comportamiento, por Ej.. , Cuando
es capaz de demostrar su conocimiento de nuevos hechos o hacer algo que no era capaz de
hacer antes.
APTITUD.- Es la capacidad que tiene cada persona para estar "apto" para una accin
determinada ya sea intelectual como fsica.
COMUNICACIN.- Es el acto que realizan dos o ms personas donde existe un emisor y un
receptor (lase perceptor), aqu necesariamente tienen que haber una respuesta, sino es un
simple receptor.
CONDUCTA.- Es la manera, forma peculiar de conducirse o comportarse que tienen tanto las
personas como los animales.
CONSUMIDOR.- Persona o conjunto de personas que satisfacen sus necesidades mediante el
uso de los bienes y servicios generados en el proceso productivo.
CULTURA.- Entendemos por cultura al conjunto de aportes, descubrimientos, realizaciones o
creaciones que son producto de la actividad racional del hombre social, del grupo humano.
Es el resultado de cultivar los conocimientos humanos de los que cada sociedad dispone para
relacionarse con el medio y establecer formas de comunicacin entre los individuos o grupos de
individuos a travs de costumbres, conocimientos y grados de desarrollo artstico, cientfico e
industrial, en determinada poca, zona o grupo social.
16
17
UNIDAD 1
EL CAMPO DE LA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

CONCEPTOS
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (C.O.)
Los gerentes son aquellas personas que realizan actividades a travs de otras personas dentro de
una organizacin. Una organizacin es una entidad coordinada que busca lograr una meta o varias
metas en comn.
En las actividades de un gerente se distinguen 4 etapas: Planeacin, Direccin, Organizacin y el
Control. La gerencia cumple roles muy importante dentro de una organizacin, por ende debe ser
capaz de desarrollar habilidades tcnicas para aplicar los conocimientos y la experiencia adquirida,
18
habilidades humanas capacidad de trabajar con otras personas y habilidades conceptuales para
sobrellevar situaciones complejas.
Como hemos visto es muy importante las habilidades de las personas en la organizacin, el trmino
que es ampliamente utilizado para describir esta disciplina es Comportamiento Organizacional.
Stephen P. Robbins define al comportamiento organizacional como un campo de

estudio en el que se investiga el impacto que individuos, grupos y estructuras tienen
en la conducta dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar estos
conocimientos a la mejora de la eficacia de una organizacin.
Keith Davis la define como el estudio y la aplicacin de conocimientos relativos a la

manera en que las personas actan dentro de la organizacin.
1.2. LA PSICOLOGIA DE LA ORGANIZACIN Y SUS MULTIPLES PERSPECTIVAS

Los temas centrales de estudio del Comportamiento Organizacional son: motivacin,
comportamiento y autoridad del lder, comunicacin con los dems, estructuras y procesos de los
grupos, aprendizaje, desarrollo y percepcin de las actitudes, procesos de cambio, conflicto, diseo
del trabajo y estrs en el trabajo.
RETOS Y OPORTUNIDADES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Respuesta a la globalizacin
Manejo de la diversidad laboral
Mejoramiento de la calidad y la productividad
Mejoramiento del servicio a los clientes
Mejoramiento de las capacidades del personal
Facultar al personal (empowerment)
Enfrentamiento de la temporalidad
Estmulo de la innovacin y el cambio
Balance entre vida personal y trabajo
Mejoramiento de la conducta tica

EL DESARROLLO DEL CAMPO DE LA PSICOLOGA
CIENCIAS DE LA
CONDUCTA
APORTE
UNIDAD DE ANLISIS
Aprendizaje
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Motivacin
Personalidad
Emociones
PSICOLOGA

Percepcin
Capacitacin
Eficacia del liderazgo
Satisfaccin laboral
Toma de decisiones
Evaluacin de desempeo

Medicin de las actitudes

Seleccin de los empleados
Diseo del trabajo
Estrs laboral
INDIVIDUO
Dinmica de grupos

Equipos de trabajo
Comunicacin
Poder
Conflicto
Conducta entre grupos

Teora de la organizacin
Tecnologa organizacional
Cambio organizacional
Cultura organizacional
GRUPO
ORGANIZACIN
Cambio de conducta
PSICOLOGA SOCIAL
Cambio de actitudes
Comunicacin
Procesos de grupos
Toma de decisiones
GRUPO
Valores comparados
Actitudes comparadas
Anlisis multicultural
GRUPO
Cultura organizacional
Entorno organizacional
ORGANIZACIN

Conflicto
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CIENCIAS POLITCAS
Poltica
ORGANIZACIN
Poder
APORTE DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Despus de tener claro cuales son las variables que afectan el Comportamiento Organizacional y
las ciencias que la apoyan, podemos decir que el Comportamiento Organizacional ayuda al gerente
en los siguientes aspectos:
Ver el valor de la diversidad de la fuerza laboral a travs del conocimiento cultural del
individuo lo que permitir conocer cmo ajustar las polticas de la empresa.
Mejorar la calidad y productividad del empleado, permitiendo desarrollar sistemas de
aprendizajes adecuados con el objeto de lograr cambios positivos en la organizacin.
Servir de gua en la creacin de un clima de trabajo saludable donde la tica y la moral
vayan de la mano.
Ofrecer conocimientos especficos para mejorar las habilidades interpersonales.
1.4. EVOLUCION HISTORICA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
PRIMERAS PRCTICAS
Adam Smith, Charles Babbage y Robert Owen fueron especialmente importantes en la
promocin de ideas que con el tiempo tuvieron una influencia par modelar la direccin del
Comportamiento Organizacional.
Adam Smith
Este economista, en su anlisis en La riqueza de las naciones (1776) inclua un brillante
argumento sobre las ventajas econmicas que cosecharan las organizaciones y la
sociedad por la divisin del trabajo (especializacin del trabajo) y con su ejemplo de la
industrializacin de alfileres lleg a la conclusin de que la divisin del trabajo aumenta la
productividad al incrementar la habilidad y destreza de cada trabajador, al ahorrar el tiempo
que se pierde comnmente en le cambio de tareas, y al estimular la creacin de inventos y
maquinaria que ahorraran mano de obra.
Charles Babbage
Profesor britnico de matemticas que agreg en 1832 los sgts. puntos a la lista de Smith
sobre la divisin del trabajo:
Reduce el tiempo necesario para aprender un puesto
Reduce el desperdicio de materiales durante la etapa de aprendizaje
Permite alcanzar altos niveles de habilidad.
21
Permite un acoplamiento ms cuidadoso de la capacidad y habilidades fsicas

de las personas con tareas especficas.
Babbage propuso, adems, que las economas de la especializacin deban ser tan
relevantes en la realizacin del trabajo mental como en el trabajo fsico.
Robert Owen
Empresario gals que, en 1789 y a la edad de 18 aos compr su primera fbrica, fue uno
de los primeros industriales que reconoci que el creciente sistema de fbricas estaba
denigrando a los trabajadores.
Al sentirse hastiado por la dureza de las prcticas que vea en las fbricas, rega a los
dueos por tratar a sus equipos mejor que a sus empleados. Los critic por comprar las
mejores mquinas y despus emplear la mano de obra ms barata para trabajarlas.
LA EPOCA CLASICA
a) ADMINISTRACION CIENTIFICA
Taylor describa como se poda utilizar el mtodo cientfico para definir la nica forma
mejor para realizar una tarea, crea que la produccin de los obreros era slo una tercera
parte de lo que era posible. Defini cuatro principios de administracin y despus de un
largo periodo de experimentar (movimientos de lingotes, palas adecuadas), logr obtener el
nivel de productividad que crea posible.
Defini la forma mejor de trabajar en un puesto. Despus de seleccionar a la persona
correcta para el puesto, trataba de capacitarla para que trabaje de esa forma. Para motivar
a los trabajadores favoreci planes de salarios con incentivos. Reafirm el papel de los
administradores de planear y controlar, y el de los trabajadores de desempearse segn se
les instrua.
b) LA TEORIA ADMINISTRATIVA
Farol describa la prctica administrativa como algo distinto de la contabilidad, las finanzas,
produccin distribucin y otras funciones tpicas de los negocios. Propuso que los
administradores desarrollaran 5 funciones: planear, organizar, ordenar, coordinar y
controlar. Plante que la administracin era una actividad comn a todas las empresas
humanas en los negocios, en el gobierno y hasta en el hogar.
c) TEORIA ESTRUCTURAL
Max Weber desarroll una teora de estructuras de autoridad y describi la actividad
organizacional con base en las relaciones de autoridad. Describi un tipo ideal de
22
organizacin a la que llam burocracia. Esta era un sistema caracterizado por la divisin del
trabajo, una jerarqua claramente definida, reglas y reglamentos detallados y relaciones
impersonales.
d) TEORIA DEL HOMBRE SOCIAL

Chester Barnard vea a las organizaciones como sistemas sociales que requieren de la
cooperacin humana: el principal papel de los administradores era el de comunicar y
estimular a sus subordinados a realizar altos niveles de esfuerzo. Tambin argumentaba
que el xito dependa del mantenimiento de buenas relaciones con la gente e instituciones
fuera de la organizacin, y con las cuales sta interactuaba constantemente.
LA EPOCA CONDUCTISTA
La esencia del movimiento de las relaciones humanas era la creencia de que la clave para una
mayor productividad en las organizaciones era el incremento en la satisfaccin de los empleados.
La contribucin ms importante a este movimiento surgi de los estudios que se

llevaron a cabo en la planta de Hawthorne de Western Electric Company, en Cicero,
Illinois. ELTON MAYO y sus socios desarrollaron experimentos sobre el diseo de los
puestos, cambios en la duracin de la jornada laboral y de la semana de trabajo, la
introduccin de periodos de descanso y planes individuales de salarios en
comparacin con planes de grupo.
Desde un punto de vista motivacional, el psiclogo humanista ABRAHAM MASLOW

deca que se debe satisfacer cada etapa en la jerarqua antes de que se pueda
activar la siguiente, y que una vez que una necesidad queda satisfecha, ya no motiva
el comportamiento.
DOUGLAS MCGREGOR, por su parte, formul dos conjuntos de hiptesis acerca de

la naturaleza humana: la teora X que descansa sobre un punto de vista
esencialmente negativo de la gente, y la teora Y que descansa en un punto de vista
positivo sobre la gente. Argumentaba que los administradores deben liberar a sus
empleados para desencadenar todo su pleno potencial creativo y productor.
1.5. DESARROLLO DE UN MODELO DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
23
El desarrollo de las Organizaciones ha sido recientemente objeto de consideraciones tericas

y tratamiento prctico bajo la denominacin de Desarrollo Organizacional o Desarrollo de la
Organizacin (esta ltima es, adems, la expresin inicial Organization Development en
su origen) comnmente conocida por la sigla D.O.
El comportamiento organizacional es la materia que busca establecer en que forma afectan
los individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las
organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa.
El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa es un reto
nunca antes pensado por los gerentes y que hoy constituye una de las tareas ms
importantes; la organizacin debe buscar adaptarse a la gente que es diferente ya que el
aspecto humano es el factor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de la
organizacin.
Tomemos en cuenta que el comportamiento organizacional es una disciplina que logra
conjuntar aportaciones de diversas disciplinas que tienen como base el comportamiento
verbigracia la psicologa, la antropologa, la sociologa, la ciencia poltica entre otras.
Dentro del estudio del comportamiento organizacional consideraremos variables dependientes
e independientes.
MODELOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.

Existen diferentes modelos de comportamiento organizacional, por lo tanto, es importante
conocer cuales son los efectos de la aplicacin de cada uno de ellos:
AUTOCRTICO.- Depende del poder, y la direccin cree saber que es lo mejor y esta
convencida de es obligacin de los empleados cumplir ordenes. Este modelo depende
del poder, esto conlleva al gerente a tener una orientacin de autoridad sobre todo l
es el que despide contrata resuelve y el que piensa. En consecuencia a este modelo
de comportamiento organizacional el empleado se caracteriza por su obediencia y por
su dependencia hacia el jefe, ya que el empleado tiene necesidad del trabajo y sus
necesidades son de subsistencia. El gerente tendr como resultados del desempeo
algo mnimo y en consecuencia un costo elevado en el aspecto humano.
24
DE CUSTODIA.- Este enfoque nos da a entender que las personas no dependen de

su jefe sino de la organizacin, ya que esta les ofrece seguros, prestaciones, y aunque
tengan mejores oportunidades ah seguirn. Este modelo depende de los recursos
econmicos y se orienta a la satisfaccin de necesidades de seguridad del trabajador
produciendo en s, un nivel de cooperacin pasivo. La orientacin del gerente es en s
al dinero y la dependencia del trabajador hacia la empresa, no al jefe como en el
modelo anterior.
DE APOYO.- Aqu no importa el dinero y el poder sino el apoyo del lder hacia los
empleados y la manera en que les diga de que son capaces. Este modelo depende en
gran escala del liderazgo, el gerente se orienta al apoyo de sus trabajadores y la
orientacin de sus trabajadores es a un desempeo de su trabajo para mejorarlo o
perfeccionarlo. Este modelo supone que las necesidades de subsistencia y seguridad
han sido satisfechas en gran parte para dar paso a las de ms alto orden. Los
resultados que se obtienen son de gran participacin por parte del empleado y un
desempeo caracterizado por impulsos despertados.
COLEGIAL.- Este se basa en que las personas deben de tener una sensacin de
compaerismo entre los empleados. Este modelo se caracteriza por la dependencia
de la sociedad, muy aplicado en empresas donde el nivel de cultura y educacional es
elevado. El gerente se orienta a una participacin en equipo, el empleado tiene un
gran sentido de la responsabilidad y de la autodisciplina. Las necesidades bsicas e
intermedias han sido ya satisfechas en gran parte y pasan a las de autoactualizacin
ya que el nivel de responsabilidad y de calidad es de gran importancia. Esta aplicacin
del modelo da como resultado un entusiasmo moderado entre los trabajadores en el
cual se encuentra inmerso el mismo director ya que es considerado como un colega al
mismo tiempo que se proyecta como lder y orientador del grupo.
Los modelos anteriormente descritos son de importancia para cualquier gerente en la

medida que sepamos identificarnos con ellos, tomar un enfoque de contingencia y
evaluarnos en cuanto al conocimiento de los otros para poder adoptar segn nuestras
necesidades el que ms nos convenga ya que ninguno en gran parte se practica a la
medida ni en sus extremos algunas veces. Esto nos lleva a la TEORIA Z la cual es un
quinto modelo, que hasta cierto punto es hbrido y con muchas crticas debido a que
25
no proporciona criterios tiles en cuanto a cuando utilizarlo. Este modelo se centra en

una filosofa humanstica en el trabajo de equipo y en la toma de decisiones por
consenso, utilizado en la mayora de empresas japonesas y en empresas gigantescas
de pases desarrollados.
1.6. VARIABLES DEPENDIENTES E INDEPENDIENTES
1.6.1. ANLISIS A NIVEL INDIVIDUAL, GRUPAL Y DE SISTEMAS ORGANIZATIVOS
Variables del nivel individual.- que son todas aquellas que posee una persona y que
la han acompaado desde su nacimiento, como sus valores, actitudes, personalidad y
sus propias habilidades que son posiblemente modificables por la empresa y que
influiran en su comportamiento dentro de la empresa.
Variables a nivel de grupo.- el comportamiento que tienen las personas al estar en
contacto con otras es muy distinto, y por ello representa un factor de estudio para las
organizaciones.
Variable a Nivel de Sistemas de Organizacin.- Los individuos y los grupos
conformarn la organizacin, en consecuencia los procesos de trabajo, las polticas y
las prcticas que realice la organizacin tendrn un impacto que debe analizarse.
1.6.2. VARIABLES DEPENDIENTES
Las variables dependientes que consideran algunos autores o que remarcan ms son:
1 Productividad.- la empresa es productiva si entiende que hay que tener eficacia
(logro de metas) y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del bajo costo) al
mismo tiempo.
2
1.6.3.
Rotacin.- no es aconsejable que las compaas tengan un alto ndice de rotacin

ya que ello implica un aumento en los costos de seleccin, introduccin,
capacitacin y desmotiva adems al resto del personal.
Ausentismo.- toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus filas
porque este factor modifica de gran manera los costos, no cabe duda que la
empresa no podr llegar a sus metas si la gente no va a trabajar.
Satisfaccin en el trabajo..- que la cantidad de recompensa que el trabajador
recibe por su esfuerzo sea equilibrada y que los mismos empleados se sientan
conformes y estn convencidos que es eso lo que ellos merecen.
VARIABLES INDEPENDIENTES
26
Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de las

personas son:
CARACTERSTICAS DEMOGRFICAS: Estas se pueden considerar de fcil obtencin por parte
de los gerentes y en su mayor parte incluyen informacin contenida en el historial del empleado. A
dems permiten que el empleador pueda conocer mejor quien es su empleado y otorgarle
responsabilidades y desafos acordes con su perfil individual.
Dentro de las caractersticas biogrficas podemos enumerar las siguientes:
Edad.- se dice que las personas de mayor edad son menos productivas y no es as
ya que a diferencia de los jvenes estos poseen experiencia y difcilmente son
remplazados. Tambin se dice que entre ms viejo se vuelve una persona menor
son las ganas de perder su empleo por las faltas de oportunidades que tienen. Sin
embargo, una persona de mayor edad puede ser parte del ausentismo debido a las
enfermedades que puede contraer.
Gnero.- lo primero que debemos tomar en cuenta es que entre hombres y mujeres
las diferencias son pocas en el desempeo del trabajo. En cuanto a los horarios de
trabajo la mujer prefiere uno donde le permita combinar sus actividades de trabajo,
as tambin segn estudios las mujeres tienen mayores ndices de ausentismo
debido a que se vive en una cultura donde la mujer esta ligada a situaciones de
casa y familia:
Estado civil.- no hay pruebas acerca de que este factor influya mucho pero se cree
que el hombre casado es mas responsable, tiene pocas ausencias y estn ms
satisfechos en su trabajo debido a que tienen una familia y necesitan velar sus
intereses.
Antigedad.- esta marca la situacin de que la antigedad dentro del trabajo

marca la productividad de forma positiva entre ms tiempo tiene en la empresa ms
se perfecciona en su trabajo. Adems que se esta ms satisfecho con lo que se
hace. Pero en lo que respecta a rotacin no es tan bueno el panorama ya que a
veces por no crear antigedad se da por terminada las relaciones de la empresa
con el trabajador.
Habilidades Individuales: Es la capacidad de una persona pera llevar a cabo

diversas actividades, donde cada una de las personas no son iguales por lo que se
busca adecuar las habilidades las personas y encontrar la manera adecuada de
usarlas. La habilidad influye en el nivel de rendimiento y de satisfaccin del
27
empleado. Las habilidades pueden subdividirse para su estudio en dos vertientes a

saber:
Habilidades intelectuales.- son aquellas que utilizamos para realizar las

actividades mentales, este se puede medir a travs de test o pruebas para
organizaciones, escuelas, dependencias gubernamentales, hay siete dimensiones:
aptitud numrica, comprensin verbal, velocidad perceptual, razonamiento
inductivo, visualizacin espacial y memoria.
Habilidades fsicas.- son requerimientos necesarios para hacer tareas que

demandan fuerza, vigor, destreza, donde la capacidad fsica es la que ser
identificada por la gerencia.
LA PERSONALIDAD
Definindose esta como la forma en que la persona acta con los dems y acta ante su entorno, o
bien podemos decir que la personalidad es el trmino con el que se suele designar lo que de nico,
de singular, tiene un individuo, las caractersticas que lo distinguen de los dems. El pensamiento,
la emocin y el comportamiento por s solos no constituyen la personalidad de un individuo; sta se
oculta precisamente tras esos elementos. Se habla de la bsqueda de encontrar todas aquellas
caractersticas de la personalidad que permitan identificar a las personas, al final de varios estudios
se han considerado 16 caractersticas que son las que reflejan en forma ms general el
comportamiento de un individuo en forma especifica. A travs del indicador de tipo Meyers-Briggs
(MBTI pos sus siglas en ingles) que es un examen de personalidad de 100 preguntas se clasifica los
individuos en cuatro tipos de personalidad: extrovertidos o introvertidos, sensibles o intuitivos,
racionales o pasionales y perceptivos o juiciosos.
LA AUTOESTIMA.- Una vez entendido que la personalidad se refiere a una serie de caractersticas
personales, en donde se muestran motivos, emociones, valores, intereses, actitudes y
competencias organizadas en el entorno social, cultural y familiar, diremos que este elemento
influye de manera determinante en el desempeo laboral y el xito de la organizacin, debemos, de
igual forma, conocer que dentro de los muchos atributos de la personalidad guardan especial
potencial para prever el comportamiento de las personas en las organizaciones: La orientacin a la
realizacin, el autoritarismo, el maquiavelismo, la autoestima, el autocontrol y la tendencia a correr
riesgos.
La orientacin a la realizacin.- Las personas con gran necesidad de realizacin

estn luchando constantemente por hacer mejor las cosas. Incansablemente
28
buscan el xito a travs de actividades donde los desafos constituyen su mayor

motivacin.
El autoritarismo.- Quienes tienen una personalidad autoritaria guardaran una

relacin negativa con el rendimiento, cuando el empleo exige sensibilidad para los
sentimientos de los dems, tacto y capacidad de adaptacin a situaciones
complejas y cambiantes. Por el contrario, cuando los empleos estn muy
estructurados y el xito depende del respeto estricto de reglas y reglamentos, el
empleado muy autoritario funciona bien.
Maquiavelismo.- Toma el nombre por Maquiavelo quien escribi acerca de cmo

ganar y usar el poder. Este tipo de personas cree que el fin justifica los medios, les
gusta manipular ms y ganar ms por lo que no son fciles de persuadir.
Autoestima.- es el grado en que se es aceptado por uno mismo, esta caracterstica

determina en muchas ocasiones el grado de xito de las personas, todos aquellos
que tengan una autoestima alta sern capaces de enfrentar retos fuero de sus
miedo o condicionantes, adems de que no sern tan susceptibles a las situaciones
del exterior. En los puestos administrativos, las personas que tienen poca
autoestima suelen preocuparse por complacer a otros, y por tanto, es menos
probable que adopten posiciones poco populares. Por el contrario, los individuos
con gran autoestima, desarrollan seguridad y confianza en las labores que
desempean, siendo ms probables que triunfen en el trabajo.
Locus de control o lugar de control.- hay personas que piensan que ellos son
responsables de su estilo de forma de vida y su destino. De forma interna, controlan
lo que les pasa o de forma externa, a travs de fuerzas exteriores. Las
investigaciones relacionadas con dicho aspecto sealan que las personas con
mucho auto control suelen prestar ms atencin al comportamiento de otros y son
ms capaces de conformarse que aquellas que tienen poco autocontrol. El auto
control conlleva al xito en los puestos administrativos donde se requiere el
desempeo de muchos roles, incluso muchas veces contradictorios.
Auto monitoreo.- ser capaz de adaptar mi comportamiento a las situaciones que

se presentan en la vida cotidiana de eso se trata este punto habla de las personas
con alto auto monitoreo pueden mostrar diversas caras de si mismos segn como
se requiera aunque algunas veces sean contradictorias pero sern considerados
para ascensos dentro de la empresa o de otras organizaciones.
29
Toma de riesgos.- se refiere a que en los puestos de gerencia dentro de una

empresa debe de buscarse aceptar las responsabilidades al tomar decisiones.
Segn estudios en el grado en que se adopten los riesgos depende en algunas

ocasiones del puesto que se desempea.
La PERCEPCION, definida como el proceso por el cual se organizan e interpretan la
impresin sensorial a fin de dar significado al ambiente tambin influye en el
comportamiento de los individuos.
Por ultimo el elemento influyente en el comportamiento individual es EL
APRENDIZAJE, el cual Robbins (1994), al referirse a ste afirma: "Cualquier cambio
relativamente en el comportamiento, ocurre como resultado de la experiencia. El
aprendizaje se da constantemente... Un cambio en el proceso de pensamiento no ser
aprendizaje sino se acompaa por una modificacin de conducta". Basados en esta
definicin diremos que el aprendizaje es el cambio que se da en cualquier momento
que modifica nuestro comportamiento, y que va ligado a la experiencia adquirida a lo
largo del tiempo. Se puede tener el conocimiento de situaciones o actividades pero el
aprendizaje se basa en que apliquemos ese conocimiento. As mismo, este aprendizaje
puede tornarse favorable si aplicamos el reforzamiento positivo y con ello puede
buscarse la manera de incrementarse el rendimiento de las personas tenindose en
cuenta que el aplicar castigos quizs solo puede provocar efectos negativos.
30
UNIDAD 2
FORMACION DE GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO
2.1. ESTRUCTURA Y FUNCIN DE LOS GRUPOS

El hombre por naturaleza es un ser inminentemente social y el cual tiende a relacionarse con
otras personas estableciendo grupos en la escuela, en su zona donde vive y por supuesto en
su trabajo; los grupos son espacios donde interactan dos o ms personas que trazan
objetivos particulares.
2.1.1. DEFINICION DE UN GRUPO
Para Edgar Schein, en trminos psicolgicos, un grupo es un cierto numero de personas que
actan recprocamente entre s, que son conscientes psicolgicamente de ellos mismos y que
se perciben como un grupo.
Podemos tambin definir a un grupo como un sistema de personas, es decir dos o mas
personas que interactan en un tiempo dado bajo un sentimiento de unidad y con normas y
metas comunes.
Un grupo no llega a formar un grupo hasta que la personas no se haga consciente de que
pertenece a ese grupo de all que lo ms importante del grupo es el acto de interactuar.
PECULIARIDADES DE UN GRUPO
INTERACCIN: Se refiere a la relacin entre sus miembros. A su interior existen

expectativas, comportamientos, acciones y reacciones.
TIEMPO: Esta relacin no puede ser ocasional, tiene un carcter estable en el

tiempo.
COHESIN: Expresa el sentimiento de pertenencia de los miembros al grupo, este

sentimiento delimita lo que pertenece y lo que est fuera del grupo.
IDENTIDAD ENTRE MOTIVOS Y METAS: Es necesario que los intereses

individuales se correspondan con los intereses del grupo. Los objetivos responden a
los intereses del individuo y de grupo.
NORMAS: Existen reglas de comportamiento del grupo. Cada grupo elabora las
suyas para controlar la conducta. Contribuyen a la disciplina y estabilidad. Pueden ser
implcitas o explcitas.
31
CLIMA PSICOLGICO: La medicin de cohesin del grupo se mide en base al clima

psicolgico, que se refiere al estado de nimo del grupo. Este clima est vinculado a
la comunicacin, y puede ser un clima de cooperacin o un clima de agresividad.
ESTRUCTURA: Est asociada al sistema de relaciones establecidas dentro del

grupo. Cada persona tiene un status o posicin y juega un determinado rol. Cada
persona tiene una expectativa de s mismo y de los otros dentro del grupo.
2.1.4. TIPOS DE GRUPOS

Existen diferentes tipos de grupos:
POR LA ESTRUCTURA
Grupos Formales: Se denominan grupos formales a aquellos que se forman dentro de un

empleo que tienen trabajos especficos a realizar. Estn definidos por la estructura
organizacional, con funciones designadas, por ejemplo:
o Grupos de mando: subordinados dependen de un jefe
o Grupos de trabajo: trabajar juntas para terminar una tarea
Grupos Informales: Formados por alianzas no estructuradas, respuesta a la necesidad de

contacto social al grupo de amigos por ejemplo con que cada quien prefiere juntarse aqu
en la escuela que solo nos liga el hecho de tener cosas afines
o Grupos de inters: afiliacin para alcanzar objetivos
o Grupos de amistad: tienen caractersticas en comn
POR EL TIEMPO DE DURACIN:
GRUPOS TEMPORALES: Se denominan grupos temporales a aquellos que se forman

para alcanzar determinados objetivos y, una vez estos se han conseguido, desaparece el
grupo.
GRUPOS PERMANENTES: Los grupos permanentes son grupos que no tienen definido
un tiempo para trabajar, algunos miembros del grupo pueden retirarse del mismo, o ser
reemplazados, pero contina la labor y se redefinen los objetivos.
2.1.3. FUNCIONES DE LOS GRUPOS
Los individuos forman parte de los grupos porque estos desarrollan diferentes funciones, por
ejemplo
SEGURIDAD
ESTATUS
AUTOESTIMA
AFILIACIN
PODER
32
LOGRO DE METAS
Existen grupos que se los pueden clasificar con base en sus objetivos o funciones, estos
constituyen lo que denominamos equipos:
EQUIPOS SOLUCIONADORES DE PROBLEMAS: Compuestos generalmente por

entre 5 y 12 empleados del mismo departamento, pagados por hora que se renen
pocas horas a la semana para analizar la forma de mejorar la calidad, la eficiencia, y
el ambiente en el trabajo. En estos equipos, los miembros comparten ideas y ofrecen
sugerencias sobre la forma en que se pueden mejorar los procesos y mtodos de
trabajo; sin embargo, rara vez se les da a estos equipos la autoridad para que
implanten de manera unilateral alguna las acciones que sugieren. Desde la dcada de
los 80 tuvieron mucho xito trabajando como crculos de calidad ya que se renen
con regularidad para analizar problemas de calidad, investigar las causas de las
mismas, recomendar soluciones y realizar acciones correctivas.
EQUIPOS DE TRABAJO AUTOADMINISTRADOS: Compuestos generalmente por

10 a 15 personas que asumen las responsabilidades de sus supervisores anteriores.
Se trata de equipos verdaderamente autnomos que no solo podran solucionar los
problemas, sino adems implantar soluciones y asumir toda la responsabilidad de los
resultados. Este tipo de equipo llega incluso a seleccionar a sus propios miembros y
hacen que cada uno de ellos evale el desempeo de los otros; esto incluye el control
colectivo sobre el ritmo de trabajo, la determinacin de las asignaciones, la
organizacin de las pausas y la seleccin colectiva de procedimientos de inspeccin.
EQUIPOS TRANSFUNCIONALES: Estn compuestos de empleados de

aproximadamente el mismo nivel jerrquico pero de diferentes reas de trabajo que se
renen para desarrollar una tarea. Son una forma eficaz de trabajo que permite a las
personas de diferentes reas de una organizacin (o incluso entre organizaciones)
intercambiar informacin, desarrollar nuevas ideas, resolver problemas y coordinar
proyectos por lo general complejos.
2.14. PROCESO DE DESARROLLO DE LOS GRUPOS

El comportamiento de los grupos es un problema que los gerentes han buscado estudiar y se
ha establecido una serie de pasos donde se explica el desarrollo del grupo.
1 FORMACIN.- Esta primera etapa se caracteriza por una gran incertidumbre respecto del
propsito, estructura y liderazgo del grupo. Los miembros analizan el ambiente para
determinar qu tipos de comportamientos son aceptables. Esta etapa se termina cuando los
miembros empiezan a pensar en s mismos como parte de un grupo.
33
2 TORMENTA.- Se caracteriza por una situacin de conflicto intragrupal debido a las

restricciones de cada grupo. Los miembros aceptan la existencia del grupo, pero se resisten
a las restricciones que ste impone a las individualidades. Ms an, hay conflicto respecto
de quin controlar al grupo. Cuando esta etapa se completa es porque existe una jerarqua
relativamente clara de liderazgo dentro del grupo.
3 NORMALIZACIN: Se desarrollan relaciones cercanas y el grupo muestra cohesin, hay
un fuerte sentido de identidad y camaradera. Esta etapa est completa cuando se solidifica
la estructura del grupo y ste ha asimilado un conjunto comn de expectativas respecto de
lo que define el comportamiento correcto de los miembros.
4 DESEMPEO: La estructura es plenamente funcional y aceptada. La energa del grupo ha
pasado de llegarse a conocer y comprenderse unos a otros, a desempear el trabajo que
se presente. En esta etapa es cuando trabajan como verdaderos equipos de trabajo. Para
los grupos permanentes de trabajo, esta etapa es la ltima en su desarrollo.
5 DISOLUCIN: En el caso de comits, equipos, fuerza de trabajo y grupos temporales
similares que tienen una actividad limitada que desempear, existe esta etapa de disolucin
o dispersin en la que el grupo se prepara para su desbandada. Un alto desempeo en el
trabajo ya no es la prioridad del grupo, ms bien, la atencin se dirige hacia la terminacin
de actividades. Las respuestas de los miembros del grupo varan en esta etapa: algunas
son eufricas, de complacencia por los logros del grupo. Otros pueden sentirse deprimidos
por la prdida de camaradera y amistades que se lograron durante la vida del grupo de
trabajo.
2.2. PROBLEMAS INTERGRUPALES EN LAS ORGANIZACIONES
2.2.1. CONSECUENCIAS ENTRE COMPETENCIAS GRUPALES
En la formacin de un grupo de trabajo se ven involucrados aspectos como el de la estrategia
que tiene la organizacin para el logro de las metas deseadas; la forma que los jefes que
llevaran el control de un grupo como eran informados acerca del acercamiento en el logro de
los objetivos por el cual el grupo fue formado; los tipos de procedimientos, normas reglas y
polticas que la empresa crea para que el comportamiento de los empleados sea la ms
homognea, tiene tambin mucho que ver los recursos de que la empresa disponga para
facilitar o complicar el logro de resultados; pero no todo esta en el grupo sino tambin en la
34
empresa para que escoja a los mejores recursos humanos que cumplan con las necesidades
que el reto de lograr objetivos implique y como podemos olvidar la cultura organizacional que
la organizacin tiene ya que la creacin de un grupo es la formacin de un subsistema dentro
de un sistema establecido.
2.2.2. COMO DISMINUIR LAS CONSECUENCIAS NEGATIVAS
Tenemos que ver que los grupos en cuestin de tamao tambin son afectados no es lo
mismo un grupo de 3 personas entre las cuales quiz existe mayor comunicacin y
acercamiento entre los individuos que lo conforman pero sus limitaciones y la fuerza real que
ellos tienen no es tan grande, en cambio un grupo de 15 personas puede lograr un buen
desempeo si logra establecer una serie de divisiones que le permitan obtener resultados de
forma ms eficiente aunque se puede caer en que solo algunos de esas personas tengan un
rol de mando y otras se vean como parte de un grupo donde no trabajan.
El trabajo de los gerentes no termina cuando un grupo es capaz de interactuar bien y de ser
maduros con las responsabilidades que tienen. Porque si los dejan se pueden volver
complacientes se debe de seguir asesorando, guiando de vez en cuando, buscar que se
desarrollen ms y que busquen el cumplimiento de objetivos ms altos claro que esto tiene
que ser remunerado de otra forma para que el grupo siga respondiendo.
2.2.3. COMO DISMINUIR LOS CONFLICTOS
Se debe tomar en cuenta cuales son los factores que afectan el comportamiento de los
grupos para prevenir los conflictos de la mejor forma.
FACTORES QUE AFECTAN EL COMPORTAMIENTO DE EQUIPOS
TAMAO: Se aconsejan grupos pequeos.
Rango = 2 a 16 miembros
Nmero ideal = 12
Afecta a:
o Liderazgo
o Tolerancia entre miembros
o Procesos de grupo
HABILIDADES DE LOS MIEMBROS

Experiencia tcnica
Resolver problemas y toma de decisiones
Habilidades interpersonales
35
METAS ESPECFICAS: Que cuenten con objetivos planeados, realistas, medibles

y especficas
Formales: por escrito, son medibles, guardan relacin con la visin y misin
de la organizacin
Informales: implcitas en las acciones de los miembros del grupo
LIDERAZGO Y ESTRUCTURA: Es importante que dentro de un grupo exista un
lder que ejerza influencia positiva para que puedan alcanzar de este modo las
metas propuestas.
AMBIENTE DE TRABAJO: Todo lo que est fuera de control del grupo afecta
directamente el comportamiento de los miembros del grupo. Puede ser:
tecnologa, condiciones fsicas, reglas, liderazgo de la gerencia, prcticas de
administracin y recompensas.
COHESION: Se refiere a la fuerza de los miembros de permanecer en el grupo y
su compromiso con el mismo.
ROLES DENTRO DE UN EQUIPO DE TRABAJO Es el conjunto de
comportamientos esperados asociados a un trabajo en particular.
Roles de tarea
Roles de mantenimiento
Roles individuales
Creadores-innovadores
Exploradores-promotores

Asesores-desarrolladores
Impulsores-organizadores
Finalizadores-productores
Controladores-inspectores
Defensores-mantenedores
Reporteros-consejeros
Vinculadotes
36
NORMAS Reglas de comportamiento que han sido aceptadas como propias por
los miembros del grupo.
Normas Fundamentales
Normas Perifricas
CONSIDERACIONES EN LAS COMPETENCIAS GRUPALES
La tendencia de trabajar en equipo ha influido en los puestos de trabajo ya que

requiere que los empleados cooperen unos con otros, compartan informacin,
enfrenten las diferencias y cambien sus intereses personales en aras del bien
del equipo.
Los conceptos de grupos y equipos se han utilizado como si fueran sinnimos y

en realidad, no lo son estrictamente. Un equipo es un grupo de personas que
trabajan en forma sinrgica para lograr una meta comn.
Cuando las personas trabajan juntas como equipo, cada una se beneficia del
conocimiento, trabajo y apoyo de los dems miembros, lo cual lleva a una
mayor productividad que la que se lograra por cada persona que la que se
lograra por cada persona que trabajara al mximo de su capacidad como
individuo .
Existen equipos de alto desempeo que tienen caractersticas comunes como

su tamao pequeo, miembros con distintas habilidades, tienen compromisos y
propsitos comunes.
Los equipos de trabajo juegan un papel importante en la organizacin ya que

apoyan a que se logren las metas organizacionales mediante mayor motivacin
de los empleados, logro de niveles ms elevados de productividad, mayor
satisfaccin del empleado, compromiso comn con las metas, mejor
comunicacin, mayores habilidades para el puesto y flexibilidad organizacional
orientando los esfuerzos hacia procesos y no funciones.
37
UNIDAD 3
MOTIVACIN INDUCCIN
3.1. DEFINICION DE MOTIVACIN
Es la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas organizacionales,
voluntad que est condicionada por la capacidad que tiene ese esfuerzo par satisfacer alguna
necesidad individual.
Los tres elementos clave en nuestra definicin son:
1
El elemento esfuerzo es una medida de intensidad. Cuando alguien est motivado, hace
un gran esfuerzo. Pero es poco probable que los altos niveles de esfuerzo conduzcan a
resultados favorables en el desempeo del puesto, a menos que el esfuerzo se canalice
en una direccin ventajosa para la organizacin.
2
3
El esfuerzo dirigido hacia las metas de la organizacin y, que es consistente con ellas,
es la clase de esfuerzo que debemos buscar.
Por ltimo, tratamos la motivacin como un proceso satisfactor de necesidades. Una
necesidad es un estado interno que hace que ciertas manifestaciones parezcan
atractivas. Una necesidad no satisfecha crea una tensin que origina estmulos dentro
del individuo. Estos estmulos generan un comportamiento de bsqueda de metas
especficas, que de lograrse, satisfarn la necesidad y llevarn a la reduccin de la
tensin.
3.2. PRINCIPALES TEORIAS MOTIVACIONALES

Durante el estudio del cual ha sido objeto la motivacin se han desarrollado varias teoras
acerca de la misma las cuales en su contexto han sido muy atacadas y cuestionadas en la
actualidad, la mayora realizadas durante los aos cincuentas y que son punto a tocar y que
debemos de conocer ya que son la base de las teoras actuales y que aun se utilizan por los
gerentes para explicar los conceptos de motivacin.
PRIMERAS TEORIAS SOBRE LA MOTIVACIN
3.2.1. TEORA DE LA JERARQUA DE LAS NECESIDADES (Abraham Maslow).- Es la
ms conocida y, estipula que el hombre tiene 5 necesidades jerarquizadas:
Fisiolgicas.- necesidades fsicas hambre, sed, sueo, sexo.
Seguridad.- proteccin del dao fsico y emocional.
38
Social.- la aceptacin, los amigos, el afecto.
Estima.- interna, el ser autnomo, los logros y el entorno que rodea a la

persona.
Autorrealizacin, Convertirse en lo que es capaz de volverse por su mismo

esfuerzo, la satisfaccin que uno provoca, la forma eficaz de hacer las cosas.
Maslow separ estas necesidades en de orden bajo (las necesidades fisiolgicas y de
seguridad) y de orden alto (social, la estima y la autorrealizacin), se diferencian en el
sentido de que los de nivel alto se satisfacen internamente y los de nivel bajo de
manera externa).
3.2.2. TEORA X Y TEORA Y.- Creada por Douglas McGregor el cual propuso dos
posiciones del ser humano extremadamente opuestas una la teora x (negativa) y otra
(positiva) teora Y.
Gregor estableca de acuerdo a la teora X, cuatro premisas que todos los gerentes
adoptaban.
A los empleados les disgusta trabajar por lo que tratarn de evitarlo.
Ya que no les gusta trabajar hay que controlarlos, reprimirlos y ser

amenazados.
Los empleados buscaran evitar la responsabilidad y buscaran direccin formal

siempre que les sea posible.
La Mayora de los que trabajan consideran la seguridad ante todo y no

muestran una buena motivacin
Y la teora Y:
los empleados ven en el trabajo la manera de descansar.
si los empleados se comprometen con sus objetivos buscaran que ellos

mismos se dirijan a travs de apoyo de la gerencia.
la mayora de las personas buscan encontrarse con la responsabilidad.
el hecho de que no seas parte de los puestos gerenciales no te excluye de

tomar decisiones innovadoras que beneficien a la empresa.
3.2.3.
LA TEORA DE LA MOTIVACIN-HIGIENE.- (Frederick Herzberg).Los factores intrnsecos (los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la
responsabilidad, los ascensos y el crecimiento) estn relacionados con la satisfaccin
39
en el puesto, cuando las personas interrogadas se sentan bien en su trabajo, tendan a

atribuir estas caractersticas a ellos mismos.
Cuando las personas se sentan insatisfechas, tendan a citar factores extrnsecos
como las polticas y la administracin de la compaa, la supervisin, las relaciones
interpersonales y las condiciones de trabajo.
Concluye que la gente cuando se siente bien responde de una manera y por lo
contrario cuando se siente mal lo hace de manera distinta. Esta teora es un poco
compleja, se refiere a que a veces la gente no esta satisfecha con su trabajo y existen
situaciones que hacen que el individuo se sienta de esa manera, los gerentes en su
afn de arreglar la situacin modifican esos errores pero no necesariamente causa
motivacin a los empleados.
TEORAS CONTEMPORNEAS.Se les llama as porque son el fundamento de estudio que se toma en cuenta en la actualidad,
no porque se hayan descubierto hace poco.
3.2.4. TEORA ERG.- (Clayton Alderfer).- Hay tres grupos de necesidades primarias:
existencia se ocupa de satisfacer nuestros requerimientos bsicos de la

existencia material. (las mismas que Maslow, fisiolgicas y de seguridad),
relacin la necesidad de mantener relaciones interpersonales importantes.
crecimiento un deseo intrnseco de desarrollo personal.
3.2.5. TEORA DE LAS NECESIDADES DE DAVID MCCLELLAND.- Son tres necesidades

las que explican la motivacin:
De realizacin o logro.- Impulso por sobresalir, de alcanzar un logro en

relacin con un conjunto de normas, de luchar para obtener el xito.
De poder.- hacer que otras personas se comporten como uno lo quiere a

travs de un control.
De afiliacin.- las personas buscan relacionarse con otras de manera amistosa

y cordial.
3.2.6. TEORA DE LA EVALUACIN COGNOSCITIVA.- habla acerca de que las

recompensas que se de manera extrnseca como lo es salario puede provocar que el
nivel de motivacin disminuya porque no se toma en cuenta el nivel de satisfaccin
intrnseca que brinda el propio trabajo al empleado.
40
3.2.7. TEORA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS. Sostiene que uno como persona al
establecerse metas difciles y especificas provocan en el individuo mayor grado de
satisfaccin y por consiguiente una buena motivacin para seguir adelante creyendo en
uno mismo.
3.2.8. TEORA DEL REFORZAMIENTO.- la situacin interna del individuo no es tomada en
cuenta sino que es lo que pasa con el individuo respecto a las acciones que toma
dentro de la empresa
3.2.9. TEORA DE LA EQUIDAD.- esta se basa en el hecho de que un empleado observa las
retribuciones que se le dan y las compara con la de otras personas buscando obtener la
mayor cantidad de premios o bonos elaborando un juicio de lo que ellos aportan ala
organizacin.
3.2.10.
TEORA DE LAS EXPECTATIVAS.- una persona tiene expectativas y busca
cumplirlas el hecho de cumplirla y el grado de recompensa que obtenga ser lo
atractivo para ella.
3.2.11.
TEORA DEL EQUILIBRIO ORGANIZACIONAL.- Cuando se estudia los motivos
por las cuales las personas cooperan, los behavioristas ven a las organizaciones como
un sistema que recibe contribuciones de los participantes, a travs de dedicacin o de
trabajo, y a cambio les ofrece alicientes e incentivos.
Esta Teora se basa en lo siguiente:
Incentivos o alicientes: Son los pagos hechos por las organizaciones a sus
trabajadores, como son los sueldos, los bonos, premios, elogios entre otros.
Utilidad de los Incentivos: Cada incentivo posee un determinado valor de

utilidad que vara de individua a individuo., esta utilidad es subjetiva y tiene que
ver mucho con la necesidad individual de cada trabajador.
Contribuciones: Son los pagos que le da el trabajador a la organizacin que

esta involucrado, como el trabajo, la puntualidad, la lealtad entre otro.
Utilidad de las contribuciones: es el valor del esfuerzo que tiene cada

individuo para que la organizacin logre sus objetivos.
41
3.3. ORIGEN DE LA MOTIVACIN

Las personas motivadas buscan con ahnco lograr sus metas y es improbable que se
encuentre con resultados negativos que alteren este estado persona, se dice que las personas
motivadas estn en constante tensin y liberan esta sensacin a travs del esfuerzo., las
necesidades individuales deben tambin ser compatibles con las de la empresa para que
logren con juntarse y obtener el mayor aprovechamiento mutuo.
Pasos
Individuo
Necesidades
(motivos)
Deseos
Percepcin
Motivacin
Medio
ambiente
(Tensin)
(Tensin)
Accin
(Liberacin de
tensin)
Incentivos
Recompensas
Castigos
EL PROCESO DE LA MOTIVACION.El proceso bsico de motivacin es:

NECESIDAD
INSATISFECHA
REDUCCION DE
TENSION
TENSION
NECESIDAD
SATISFECHA
ESTIMULOS
COMPORTAMIENTO
DE BUSQUEDA
La motivacin para ser eficaz debe sobrepasar ciertos retos:
Slo es posible inferir los motivos (no se ven).
Conocer la naturaleza dinmica de las necesidades.
Existen grandes diferencias en las motivaciones de las personas y la energa con que
cada una responde a ellas.
42
3.4. MODELOS PARTICIPATIVOS DE LA MOTIVACION

TIPOS DE MOTIVACION.La motivacin puede ser de tres tipos:
1 REACTIVA Es irreflexiva. Se trata de reacciones del individuo ante estmulos externos.
2 ADAPTATIVA Es reflexiva. Se trata de reacciones por presiones externas.
3
AUTONOMA Es de elaboracin personal. Por iniciativa propia.
3.5. LA MOTIVACION DESDE EL PUNTO DE VISTA SITUACIONAL Y DE DESARROLLO

Sabemos que la motivacin son las fuerzas que interactan sobre una persona o en su interior
y provocan que se comporte de una forma especfica, encaminada hacia las metas, esto
significa que se debe atraer personas y estimularlas a permanecer en ellas, permitir que
realicen las tareas para las que fueron contratadas y estimularlas a ir ms all del desempeo
rutinario y volverse personas creativas e innovadoras en el trabajo.
3.6. MOTIVACION: DE LOS CONCEPTOS A LA APLICACIN
La motivacin tiene muchas aplicaciones a la administracin del personal en las
organizaciones, por ejemplo, se la utiliza en:
Estilos de conduccin
Clima laboral
Comunicaciones
Condiciones de trabajo
Diseo del puesto
Sistema de remuneraciones
Programa de beneficios
Programas de desarrollo
Premios y castigos / Rgimen disciplinario
43
UNIDAD 4
LIDERAZGO Y PARTICIPACIN
4.1. DEFINICION DE LIDERAZGO
Es el arte o proceso de influir sobre las personas para que intenten, con buena voluntad y
entusiasmo, el logro de objetivos o metas.
Es el proceso mediante el cual los administradores tratan de influir sobre sus colaboradores
para que logren metas de trabajo prefijadas.
Para Peter Druker Los lderes son el recurso bsico y ms escaso de cualquier empresa. Las
estadsticas de los ltimos aos lo demuestran en forma concreta: la mayora de los fracasos
empresarios pueden atribuirse a un liderazgo ineficaz.
4.2. IDENTIFICACION DEL LIDER
FUENTES DE PODER DEL LIDER
Un lder es alguien que hace las cosas indicadas para provocar o influir en los dems para que
colaboren con l para llevar a cabo su visin. Los lderes se basan en diferentes fuentes de
poder para influir sobre las acciones del resto:
PODER LEGTIMO O DEL CARGO: el lder tiene derecho de solicitar que lo hagan y
ellos la obligacin de acatarlo. Proviene de la posicin del lder en la organizacin.
PODER DE EXPERTO o DEL CONOCIMIENTO: los empleados emprendern algo
porque creen que el lder posee un conocimiento especial y conoce lo necesario para
llevar a cabo una tarea.

PODER D LA PERSONALIDAD: Se basa en el desarrollo y uso de sus mejores

cualidades para influir sobre los dems. Se expresa mediante rasgos fsicos (tamao,
voz) o mentales (facilidad de comunicacin)
PODER DE RECOMPENSA: los empleados realizarn algo para obtener las
recompensas que el lder controla.
PODER CREATIVO: los empleados llevarn a cabo algo para evitar castigos que el lder
controla.
PODER DE REFERENCIA: los empleados realizan algo porque admiran al lder, desean
ser como l y quieren recibir su aprobacin.
44
PODER
Capacidad de influir en el comportamiento de otra persona, de manera que haga cosas que no
hara en otro caso.
DIFERENCIAS ENTRE EL PODER Y EL LIDERAZGO
PODER
LIDERAZGO
1 No requiere iguales metas

2 No se preocupa por convencer
1 Requiere compatibilidad
2 Se preocupa por la influencia
3 Se basa en tcticas de dependencia
3 Se basa en tcticas de influencia personal
4.3. ALCANCE DEL LIDERAZGO

Se nace lder:
Se asocia al liderazgo con el carisma
Con atributos personales innatos
No hay criterio de efectividad

Se aprende a ser lder:
Esta basado en la efectividad del lder
El lder efectivo tiene 3 atributos:

o
El liderazgo es un trabajo
o
El liderazgo se asume como una responsabilidad y no un privilegio
o
Genera confianza en sus seguidores
El liderazgo en el gerenciamiento desarrolla:
Administracin de:

Recursos Materiales
Tiempo
Personas (como director, no como inspirador).
Planes de accin
4.4. CONTEXTO CULTURAL Y TAREA DEL LIDERAZGO

TEORIAS DEL LIDERAZGO
LIDERAZGO APRENDIDO Kouzes/Posner: Propone 5 prcticas de liderazgo efectivo:
Provocar el cambio.
Inspirar una Visin Compartida
Dejar actuar a otros
45
Mostrar el Camino
Motivar desde el corazn
LIDERAZGO Y CULTURA Edgar Schein propone al Lder como Motor de la cultura

organizacional. El liderazgo sostiene la forma en que la cultura de una empresa:
Genera Comportamientos Grupales

Determina Normas
Determina los Valores dominantes de calidad y/o servicio
LIDERAZGO SITUACIONAL: El xito estar dado en la aplicacin de un estilo de liderazgo

en la situacin apropiada Esta teora se basa en:
La cantidad de direccin : Conducta de Tarea
La cantidad de apoyo socioemocional: Conducta de Relacin = comunicacin bilateral

y apoyo del lder,
La situacin especfica.
El nivel de madurez de los seguidores o grupo.
TEORA DEL CAMINO-META: Esta teora se centra en la forma en que los lderes pueden
influenciar en la motivacin, fomentando la disponibilidad y el atractivo de las recompensas y
la relacin en que el desempeo necesariamente lleva a la obtencin de ella
La Efectividad del lder es funcin de qu tanto sus interacciones con los subordinados
ayudan a stos a identificar qu es lo que hay que hacer, a sentirse motivados para hacerlo y
a hacerlo de hecho
El lder tiene xito cuando:
Clarifica Metas
Aumenta las recompensas para los subordinados que las logran.
Allana el Camino para lograrlas
LIDERAZGO Y TOMA DE DECISIONES: MODELO VROOM- YETTON
Liderazgo centrado en el jefe
Liderazgo centrado en el subordinado
LIDERAZGO Y COMUNICACIN: El Efecto Pigmalion o Profeca Auto cumplida
46
...Pigmalion fue un prncipe de la mitologa greco-romana que esculpi en marfil la

estatua de la mujer ideal. Tan bella y perfecta fue su creacin que la fuerza de su
amor por ella, permiti que cobrara vida ...
La expectativa de un evento puede llevar a causarlo
La teora de los cuatro factores: Los Supervisores comunican sus expectativas a los
empleados tanto de manera verbal, como no verbal, mensajes que pueden influenciar
en forma positiva o negativa
LOS MODELOS DE LIDERAZGO TRADICIONAL
RASGOS: insiste en las cualidades personales de los lderes y atribuye el xito a

ciertas capacidades, habilidades y caractersticas de la personalidad. Pero no explica
por qu ciertas personas tienen xito como lderes y otros no.
CONDUCTUAL: se centra en las acciones del lder en lugar de los rasgos personales.
Pone nfasis a dos comportamientos: estructuracin y consideracin, y la forma en
que afectan el desempeo y la satisfaccin laboral del empleado.
EL ENFOQUE DE CONTINGENCIA
Este enfoque recalca la importancia de las diversas situaciones. Los cuatro modelos de
contingencia son:
FIEDLER: se concentra en el diagnstico efectivo de la situacin en que operar el lder.
Seala la comprensin de la naturaleza de la situacin y la adopcin posterior del estilo de
liderazgo correcto a ello. Segn este modelo, hay que diagnosticar tres variables de
contingencia:
Ambiente del grupo.
Estructura de la tarea.
La posicin del poder del lder.

Fiedler cree que todos los lderes tienen un rasgo del compaero de trabajo menos querido
que es estable y determina las situaciones en que ser eficaz el estilo de liderazgo en
particular.
HERSEY Y BLANCHARD: afirman que los lderes deben elegir el estilo que equilibre el nivel
de disposicin de sus subordinados. Si los subordinados no estn listos para realizar la tarea,
el estilo de liderazgo directivo ser ms eficaz que el de relaciones. Conforme aumenta el nivel
47
de disposicin del subordinado, el estilo del lder deber ser ms participativo y menos
directivo.
HOUSE: sugiere que el comportamiento de liderazgo (de apoyo, directivo, participativo,
orientado al logro) depende de las necesidades personales (estima, pertenencia, seguridad)
de los subordinados y de la naturaleza de la tarea. El propsito del lder es reducir los
obstculos que evitan que los empleados alcancen sus metas. En una tarea rutinaria y
subordinados con necesidades de pertenencia, es ms probable que un lder considerado
tenga subordinados satisfechos y productivos que un lder menos considerado.
VROOM Y JAGO: basan su modelo en el anlisis de la manera en que el estilo de liderazgo
afecta la efectividad total de sus subordinados. Este modelo propone cinco estilos de liderazgo
que van desde el autocrtico hasta la toma de decisiones en grupo. Su conjunto de reglas
contribuye a que el lder determine el estilo de liderazgo y evite y evite una determinada
situacin porque la efectividad de la decisin y la efectividad total sern bajas.
4.5. LIDERAZGO Y FILOSOFIA ORGANIZACIONAL
El lder es motor de la cultura organizacional ya que:
Promueve una Filosofa que orienta las polticas
Condiciona las Reglas de progreso y aceptacin
Genera el ambiente o el Clima

Es importante que dentro de un grupo exista un lder que ejerza influencia positiva para que
puedan alcanzar de este modo las metas propuestas.
4.6. LIDERAZGO Y FORMACION DE EQUIPOS DE TRABAJO
DESARROLLOS CONTEMPORNEOS DEL LIDERAZGO
Modelo de liderazgo de las atribuciones: seala que el juicio de un lder sobre sus
subordinados recibe la influencia de la interpretacin que el mismo lder hace de las
causas de los comportamientos de los empleados. Estas causas son externas o
internas. Los lderes efectivos identifican de manera correcta la causa u luego actan
de acuerdo con ello.
Modelo de liderazgo visionario: concentra su atencin en la capacidad del lder para

crear ideales nuevos mediante habilidades carismticas, transaccionales o
transformacionales.
48
Lderes carismticos: se preocupan por desarrollar una visin con la que los
seguidores se identifiquen, tienen la capacidad de incluir mensajes complejos en otros
sencillos y muestran empata hacia los dems.
Lderes transaccionales: ayudan a los seguidores a identificar las tareas por realizar
y los intercambios de recompensas y castigos necesarios para alcanzar su
cumplimiento.
Lderes transformacionales: se apoyan en el poder de referencia para provocar

sentimientos intensos en los seguidores.
ESTILOS BASICOS DEL LIDERAZGO

Los cuatro estilos bsicos de liderazgo son
Dirigir
Persuadir
Participar
Delegar
Nivel de Desarrollo
Estilo de Liderato Adecuado
D1
E1
Poca competencia
Mucho inters
D2
DIRIGIR : estructurar, controlar y supervisar
Alguna competencia
Poco inters
D3
Mucha competencia
Inters variable
D4
Mucha competencia
E2
INSTRUIR: orientar y
ayudar
E3
APOYAR: elogiar, escuchar y dar facilidades
E4
DELEGAR: dar la posibilidad
de la toma de decisin
Mucho Inters
49
UNIDAD 5
CREATIVIDAD
5.1. EL PROCESO CREATIVO
Es la creatividad o la genialidad el privilegio de unos pocos? Son los "creativos" quienes
promueven el desarrollo del medio y la cultura, o es el medio el que produce personas
creativas?
Lo nico que se sabe con certeza es que, de pronto, en un lugar geogrfico y durante ciertos
periodos, surgen brotes de grupos que son creativos, personas consideradas "genios".
Ejemplos de este fenmeno son el periodo clsico de la cultura griega, el Renacimiento en
Italia, la poca de las revoluciones en Amrica, y a partir de la segunda mitad del siglo XIX,
las contribuciones del pueblo judo en innumerables y variados campos, como las artes y las
ciencias, en especial la medicina y la fsica.2
Esto nos hace suponer que se requieren ciertas condiciones en el medio para propiciar el
desarrollo del potencial creativo. Si logramos reconocerlos y ubicarlos ah donde estn,
podremos promover el desarrollo del potencial creativo en el nivel macrosocial.
Diversas teoras tratan de explicar este fenmeno, algunas muy antiguas, como la de Valerius
quien, al hacerse esta pregunta, atribua el hecho a las debilidades humanas por
sublimacin.
En un momento histrico en una comunidad surge alguien con una idea genial, provoca la
admiracin y la envidia de sus semejantes; asimismo, la envidia promueve la competencia y el
reto y es as como los grupos se vuelven ms arriesgados al tratar de hacer cosas nuevas y
ms creativas.
DEFINICIONES DE LA CREATIVIDAD.
Dado que hay muchas definiciones de creatividad, para delinear un concepto de utilidad
operativa, a continuacin se incorporan algunas de las ms conocidas:
Capacidad de los seres humanos de generar algo nuevo.
Disposicin para encontrar ideas nuevas, espontneas, sorpresivas y eficaces.
Capacidad de inventar algo nuevo, de relacionar algo conocido de forma innovadora.
50
Predisposicin para apartarse de los esquemas de pensamiento y conducta

habituales.
Estado de conciencia que establece una red de relaciones para la creacin,

identificacin, planteamiento y solucin de un problema.
Desarrollo de una habilidad o la promocin de una tcnica para incentivar el

pensamiento creativo.
EL PROCESO CREATIVO
El proceso creativo se inicia en una persona cuando la idea surge en su mente, pero esta
informacin exista mucho antes de que a ese individuo se le ocurriera. Por eso se dice que
estaba en el sistema de smbolos de la cultura.
PRINCIPIOS GENERALES DEL PROCESO CREATIVO
Hay principios generales mediante los cuales se trabaja para crear un estado ms alto de
creatividad dentro de toda organizacin moderna.
a. Promover la responsabilidad por encima de la obligatoriedad
Se deben otorgar amplios mrgenes de libertad de pensamiento y expresin.
No hay que imponer metas a los creativos; debe drseles orientacin para
guiarlos hacia ideas novedosas.
Es conveniente que se impartan incentivos y estmulos para que los analistas

sientan que son lo suficientemente libres para expresar opiniones sin preocuparse
por las consecuencias.
b. Promover el pensamiento contrario
En un equipo de investigacin social, los puntos de vista contrastantes son mucho

mejores que las opiniones absolutas.
Es importante poner tensin entre los puntos de vista para extraer lo mejor de los
analistas.
La disensin estimula la discusin, lo cual mueve al conjunto a hacer

observaciones ms perspicaces.
c. Proveer un entorno adecuado para favorecer la sensibilidad de los analistas y para ampliar
las perspectivas de xito de los objetivos
Las personas creativas necesitan las herramientas y el entorno que promueva su

actividad; por sobre todo, necesitan un clima que los haga pensar de manera poco
convencional.
51
Cuando la conciencia est ocupada en relajarse, la mente inconsciente fundamento de la creatividad- se libera y acta.
ETAPAS DEL PROCESO CREATIVO

Internalizacin: Formulacin del problema.
Preparacin: Decisin consciente de resolver el problema.
Incubacin: Esfuerzo para desarrollar ideas en el inconsciente.
Iluminacin: Aparente espontaneidad en la emergencia de ideas.
Verificacin: Evaluacin y reorganizacin de la idea / solucin.
5.2. FACTORES PERSONALES QUE FAVORECEN LA CREATIVIDAD
PRINCIPALES VARIABLES DE LA PERSONALIDAD RELACIONADAS CON LA
CREATIVIDAD
Estilos del conocimiento.
Motivacin
Autoestima
Capacidad de logro

Tolerancia a la frustracin.
Inteligencia.
LA CREATIVIDAD INDIVIDUAL
a. La creatividad puede ser considerada como una caracterstica de la personalidad; como
un proceso; como un producto del aprendizaje; o como un juicio social.
b. Las principales variables de la personalidad relacionadas con la creatividad son: la
inteligencia; el estilo del conocimiento; la motivacin especfica; y la autoestima,
valorada en funcin de la capacidad de logro y la tolerancia a la frustracin.
c. La creatividad, adems de ser consecuencia de las principales variables de la
personalidad, est relacionada con el contexto y la situacin particular en los cuales la
persona percibe el problema y desarrolla el proceso analtico.
d. Toda persona normal est dotada de cierta capacidad creativa, aunque los niveles de
esta cualidad y el grado en que se evidencia son muy diversos.
e. Aunque en algunas personas se manifiestan cualidades excepcionales de creatividad,
la mayora de los individuos requiere un considerable esfuerzo para desarrollar sus
propias cualidades creativas.
52
f.
La creatividad se propone organizar convenientemente las ideas que ya tenemos en la

mente.
g. La originalidad de la creatividad consiste en considerar las cosas bajo nuevos
enfoques.
h. La creatividad expresa su carcter flexible utilizando los objetos de forma inusual pero
razonable.
i. La fluidez del pensamiento creativo le permite apartarse de los esquemas mentales
rgidos.
j. El inconformismo, caracterstica del pensamiento creativo, tiende a desarrollar ideas
razonables en contra de la lgica corriente.
k. Las investigaciones sobre creatividad se orientan, principalmente, para establecer:
cules son las caractersticas individuales que hacen que las personas sean creativas;
cmo es el proceso creativo propiamente dicho; y cmo se puede desarrollar,
manifestar y detectar, las capacidades creativas.
5.3. FACTORES ORGANIZACIONALES QUE FAVORECEN LA CREATIVIDAD
Las motivaciones, si duda favorecen la creatividad en las organizaciones, as como la
aplicacin de diferentes tcnicas. Debe empezarse con programas sencillos, que faciliten la
familiaridad de los miembros con las tcnicas y ambiente nuevo del crculo al que no estn
acostumbrados.
Las tcnicas principales y bsicas que se utilizan en este contexto son:
"Brainstorming" o generacin espontnea de ideas. Esta es una tcnica donde se procura
que los participantes den el mximo nmero de ideas sobre un tema propuesto, importando no
la calidad de las mismas sino su cantidad, y procurando que las ideas sean originales y
creativas.
Tcnicas de registro de la informacin, principalmente usando la hoja de registro y el
muestreo.
Hoja de registro. Este instrumento permite al crculo organizar la informacin

obtenida en un formato que puede ser fcilmente entendido y analizado. En la parte
izquierda se anotan los elementos, tems, caractersticas o medidas a observar. La
columna siguiente sirve para tabular; esto es, para anotar una marca cada vez que se
contraste el fenmeno correspondiente. La ltima columna se destina a las
frecuencias totales de cada tem.
53
Muestreo. Sirve para economizar al trabajar con una muestra representativa, en lugar
de con toda la poblacin de elementos.
Tcnicas de anlisis de la informacin, donde incluimos las tablas resumen de informacin,

diversos tipos de grficas (barras, lineales, circulares) Y el anlisis de pareto con lo que
conseguiremos obtener los datos en un formato visualmente atractivo. Este marcado nfasis
en lo visual es uno de los principios bsicos del control de calidad.
Tcnicas de anlisis de problemas, donde sobresale el diagrama causa-efecto. Este
diagrama es una representacin grfica de la relacin que existe entre las causas potenciales
de un problema o efecto y el problema o efecto mismo.
Uso de los Crculos de Calidad, ya que generan en las personas un sentimiento de
satisfaccin y pueden proporcionarles el reconocimiento de sus logros. Estos se deben a tres
razones:
1 Una mayor conciencia del trabajo en equipo.
2 En aumento en la participacin de los individuos.
3 Mejoras en el modo de realizar tareas y, por lo tanto, el aumento de la calidad.
El fomento del espritu de equipo mediante los Crculos de Calidad puede tener un efecto
extraordinario en el ambiente de toda la organizacin.
La comunicacin tambin mejora enormemente con los Crculos de Calidad. Naturalmente la
comunicacin entre ambos miembros del grupo mejora, pero tambin se beneficia la
comunicacin horizontal entre crculos dedicados a campos de trabajo diferentes y la
comunicacin vertical entre la fbrica y la direccin.
Al nivel de trabajadores, los Crculos de Calidad pueden juntar a personas que, aunque hayan
estado trabajando en la misma rama, apenas se hayan llegado a conocer; con la ayuda del
Crculo, no slo discuten cosas juntos, sino que tambin obran de comn acuerdo.
Y en cuanto a la comunicacin vertical, los Crculos de Calidad hacen una gran aportacin a
favor de la compensacin por parte de la direccin del propio personal.
Los directores quedan muchas veces sorprendidos ante el entusiasmo y conocimientos de sus
empleados, y los empleados disfrutan de la oportunidad de emplear sus capacidades y ver
que se hace buen uso de ellas.
Los elementos decisivos para el xito de los crculos de calidad son:
54
La participacin voluntaria
La formacin de los miembros en:
Anlisis estadstico.
Dinmicas de grupo.
Tcnicas de resolucin de problemas.
La eleccin libre de los temas a tratar por los miembros del grupo, sin imposicin
jerrquica que ahogue la colaboracin creativa del grupo.
Las reuniones deben celebrarse regularmente en tiempo pagado por la empresa, y que sta
asuma el coste de la puesta en marcha.
LA CREATIVIDAD EN LAS ORGANIZACIONES CIVILES
o
o
o
o
o
La evolucin de la aplicacin de la creatividad en las organizaciones modernas ha

posibilitado establecer principios generales para favorecer el desarrollo de la creatividad
en equipos.
Las organizaciones civiles descubrieron la necesidad de adoptar estrategias para el
desarrollo equilibrado de la creatividad, en todos los sectores y niveles, estimulando y
reconociendo las conductas que promuevan el pensamiento creativo.
Al implementar las estrategias de desarrollo de la creatividad, debieron poner especial
atencin a las habilidades, necesidades y diferencias individuales, incorporando los
procedimientos y tcnicas que compensasen e integrasen estas caractersticas.
La intercomunicacin interna de una organizacin y la creatividad se vinculan, porque al
dinamizar y volver confiable la primera, se prepara el terreno para desarrollar la segunda.
En toda organizacin moderna el desarrollo de la creatividad requiere promover la
responsabilidad por encima de la obligatoriedad, asegurando amplios mrgenes de
libertad de pensamiento y expresin, y otorgando incentivos y estmulos.
Teniendo en cuenta la tensin continua entre la tendencia al mantenimiento de lo
establecido -lo habitual- y la posibilidad de abrir nuevas opciones -la innovacin-, los
equipos de creatividad se proponen generar ideas novedosas.
La funcin principal de los equipos de creatividad es encontrar soluciones especficas a
problemas previamente pautados para mejorar la eficacia de la organizacin.
En los equipos de creatividad se debe promover el pensamiento contrario entre los
participantes, ya que el disenso estimula la discusin y sta favorece la creatividad ms
que las opiniones absolutas.
55
o
o
o
Los equipos de creatividad necesitan de un ambiente que promueva su sensibilidad y les

permita estimular su actividad, por lo que las organizaciones deben proveerles de un
entorno adecuado que favorezcan las perspectivas de xito de sus objetivos.
Slo en un grupo donde se logra la confianza entre todos sus miembros, se constituye un
terreno frtil para el desarrollo de la creatividad.
La gestin creativa no significa que la gente tenga que sentarse permanentemente
alrededor de una mesa para participar de un brainstorming u otra tcnica de aprendizaje.
En las organizaciones oficiales civiles existen menores posibilidades de expresar puntos
de vista independientes, para sostener nuevos enfoques e ideas innovadoras, que en las
organizaciones privadas, en particular en las de naturaleza acadmica.
La libertad de expresin en las organizaciones favorece la generacin de actitudes que
estimulan la imaginacin creativa y la generacin de conceptos e ideas novedosos.
5.4. PRINCIPALES BARRERAS PSICOLGICAS QUE INHIBEN LA CREATIVIDAD
La incapacidad de adaptar las formas habituales de percepcin.
La incapacidad de cambiar las respuestas estereotipadas.
La excesiva habitualidad de relacin con un asunto.
Los bloqueos sociales o culturales.
Los bloqueos emocionales.
56
UNIDAD 6
SOLUCIN DE PROBLEMAS Y CONFLICTOS
6.1. VISION SISTEMICA DE LA RESOLUCION DE PROBLEMAS

La resolucin de problemas en las organizaciones, tiene diferentes puntos de vista:
PUNTO DE VISTA POSITIVO: el conflicto puede ser una fuerza positiva. La aparicin
y solucin conducen a un resultado constructivo del problema.
PUNTO DE VISTA NEGATIVO: el conflicto tambin presenta efectos negativos

importantes, con lo que desva los esfuerzos para el logro de las metas y agota los
recursos, en particular, tiempo y dinero; tambin afecta en forma negativa el bienestar
psicolgico de los empleados y ocasiona estrs.
PUNTO DE VISTA EQUILIBRADO: a veces el conflicto es deseable y otras es

destructivo. Aunque es posible evitar y reducir algunos conflictos, otros deben
resolverse y manejarse de manera apropiada. El punto de vista equilibrado toma en
consideracin las consecuencias del conflicto, que oscilan desde resultados negativos
hasta positivos.
6.2. NIVELES DE EXPLICACIN DE LOS PROBLEMAS

Existen cuatro formas bsicas de problemas o conflictos:
CONFLICTO DE METAS: resultados incompatibles preferidos o deseados. Incluye

inconsistencias entre los valores y las normas de la persona o del grupo y las
exigencias o metas asignadas por los niveles ms altos de la organizacin. La
incompatibilidad de metas se refiere al grado hasta el que las metas de una persona o
grupo estn reidas con la capacidad de lograrlas.
CONFLICTO COGNOSCITIVO: se refiere a las ideas y opiniones incompatibles en el

fuero interno de una persona o entre personas.
CONFLICTO AFECTIVO: se refiere a sentimientos y emociones incompatibles en el

fuero interno de una persona o entre personas.
CONFLICTO DE PROCEDIMIENTO: se refiere al hecho de que las personas difieran

en cuanto al proceso para resolver un asunto
57
6.3. VISIN PSICOLOGICA DE LA SOLUCION DE PROBLEMAS

En virtud de que los gerentes tienen que vivir con el conflicto intergrupal existen mltiples
tcnicas necesarias para resolver conflictos que hayan alcanzado niveles disfuncionales para
la organizacin, entre ellas tenemos:
La solucin de los problemas: por medio de la confrontacin de los dos grupos cara
a cara para identificar los conflictos y resolverlos. Consiste en reunir informacin
relevante sobre los conflictos hasta que se llega a una decisin. Es utilizada
principalmente cuando el conflicto es originado por malentendidos.
Metas de orden superior: la implementacin de estas metas involucra el desarrollo

de un nmero de objetivos y metas comunes que no se pueden lograr sin contar con
la cooperacin de los grupos interesados.
Expansin de los recursos: la escasez de recursos pueden ser un factor que genere
conflictos. Se debe tratar de compensar la disponibilidad de recursos o en su defecto
una sabia reparticin de los mismos, de manera que no existan situaciones en las que
un grupo se sienta menos favorecido que otro. Esta solucin es poco viable debido al
presupuesto con que debe contar la empresa.
La evasin: consiste en evitar el conflicto. Es una solucin que no trae ningn

beneficio a largo plazo, por lo que slo se puede usar como solucin temporal dando
ms tiempo para encontrar una definitiva.
La mediacin: se trata de hacer nfasis en los intereses comunes de los grupos y as

tratar de minimizar sus diferencias. Tambin es una solucin a corto plazo.
El regateo: consiste en que las dos partes renuncien a algunas de sus demandas sin
alterar demasiado el propsito de sus metas y tratar de que cada grupo sacrifique algo
de valor en concesin para poder hacer una reparticin de la manera ms equitativa
posible.
La autoridad: la gerencia resuelve los conflictos a su parecer y lo comunica a los

grupos subordinados que acatan usualmente las rdenes de sus superiores. Pero con
esta forma se ataca el conflicto y no la causa, por lo que es probable que vuelva a
surgir.
6.4. DEFINICION DE CONFLICTO

El conflicto es una situacin que se origina cuando las necesidades particulares de cada grupo
o miembro empiezan a prevalecer sobre la de los dems grupos o miembros y se genera un
58
ambiente de competencia donde se busca satisfacer las metas particulares sin considerar en
que grado afecta las metas de otros miembros o grupos del entorno.
El conflicto surge del desacuerdo sobre las metas que sern alcanzadas y los mtodos que se
usarn para lograrlas (K. Davis)
El conflicto organizacional es un desacuerdo entre dos o ms miembros de una empresa
debido al hecho de que han de compartir recursos escasos, realizar actividades; tambin
pueden originarse del hecho que poseen status, metas, valores o ideas diferentes. (Stoner)
6.5. EL CONFLICTO FUNCIONAL EN COMPARACION CON EL DISFUNCIONAL
Los conflictos pueden darse de forma:
INTRAPERSONALES: Se trata de conflictos que tiene el individuo consigo mismo por
diversas situaciones.
Aunque casi todos los conflictos de roles ocurren cuando el supervisor o los compaeros de
un empleado depositan en este expectativas contradictorias, es posible que e d el conflicto
de roles intrapersonal del interior mismo de un individuo como resultado de roles
contrapuestos.
INTERPERSONALES: Se trata de desacuerdos entre dos o ms individuos. Son un serio
problema para muchos individuos dado que afectan profundamente las emociones de una
persona. En ocasiones, los temperamentos de dos personas son incompatibles y sus
personalidades chocan. En otros casos los conflictos son productos de fallas de comunicacin
o diferencias de percepcin. Estos conflictos pueden ser:
1 Entre individuos. Desacuerdos entre dos personas.
2 Entre individuo y grupo. Desacuerdos entre una persona con un grupo.
3 Intragrupal. Desacuerdos existentes al interior del grupo.
4
Intergrupal. Desacuerdos existentes entre dos grupos. Conflictos entre diferentes

departamentos pueden causar problemas. Cada grupo se propone debilitar al otro,
obtener poder y mejorar su imagen.
En funcin a estas formas del conflicto, podemos decir que existen:
Conflictos Funcionales: es la confrontacin grupal dentro de la organizacin que aporta
mejoras y beneficios a favor de la misma.
59
Conflictos Disfuncionales: son confrontaciones intergrupales que en vez de beneficiar a

la organizacin le impiden un buen desempeo. Suelen tener un impacto negativo en los
individuos, grupos y organizaciones.
6.6. EL PROCESO DEL CONFLICTO
Preconflicto
o Sensacin de que algo no anda bien
Conflicto latente
o Conflicto potencial por cambios en la estrategia o estructura
Conflicto percibido
o Toma de conciencia
Conflicto sentido
o Personalizacin del conflicto
Conflicto manifiesto
o Pugna entre grupos e individuos (conspiracin)
Consecuencias del conflicto

o Mal clima laboral o buen clima va la intervencin para la creacin de actitudes
cooperativas y no competitivas.
Etapa 1: Es la presencia de condiciones problemticas que favorecen potencialmente la

presencia de conflictos, los que aunque an no existan, se pueden presentar en cualquier
momento, estas condiciones pueden ser una mala comunicacin o comunicacin ineficaz ,
fallas en la estructura formal de la organizacin como: claridad en las reas de
responsabilidad, niveles de autoridad, grado de dependencia, etc., y/o variables de
personalidad en algn integrante del grupo de trabajo, que pueden resultar molestos para el
resto, como: una risa sarcstica, un tono o timbre de voz irritante, una actitud desptica, un
carcter demasiado dominante, un temperamento ansioso o colrico, etc.
Etapa 2: En esta etapa se empieza a percibir o a sentir una situacin de conflicto. Se

percibe un conflicto cuando una o ms partes toman conciencia de que existen entre ellas
las condiciones que pueden hacer surgir el conflicto. Se siente un conflicto cuando las
personas involucran emociones creando ansiedad, tensin, frustracin u hostilidad.
60
Etapa 3: Una o ambas partes toman la decisin de actuar de una manera determinada.
Algunos conflictos se agravan porque una de las partes le atribuye a las otras intenciones
diferentes a las que en realidad tiene. Generalmente se pueden identificar cinco intenciones
para el manejo de conflictos.
Etapa 4: En esta etapa el conflicto se hace visible a travs del comportamiento de las
partes en oposicin, este comportamiento suele incluir declaraciones, acciones y
reacciones de las partes en conflicto. Estos comportamientos son ya la materializacin de
las intenciones de cada parte pero muchas veces difieren de stas como resultado de los
clculos equivocados de las intenciones de la otra parte, o porque las intenciones originales
se desvan al transformarse en comportamientos.
Etapa 5: En esta etapa se dan las consecuencias que resultan de la interaccin accinreaccin entre las partes en conflicto. Los resultados pueden ser funcionales si el conflicto
en el proceso de las anteriores etapas se manej bien, resultando como consecuencia un
mejoramiento en el desempeo del grupo, o por el contrario los resultados sern
disfuncionales si se obstaculiza el desempeo del grupo.
6.7. NEGOCIACION
ESTRATEGIAS PARA MANEJAR EL CONFLICTO
Entre los estilos de manejo de conflictos tenemos uno basado en el nivel de competencia
(necesidad de satisfacer los intereses propios) y el nivel de colaboracin (posibilidad de
satisfacer los intereses de la otra parte) y de este cruce se derivan las sgts. estrategias:
1
EVASIN: (Bajos niveles de competencia y colaboracin) Se refiere a comportamientos

no asertivos y no cooperativos. La persona lo utiliza para mantenerse alejada del conflicto,
pasan por alto los desacuerdos o permanecen neutrales.
CEDER: (Bajo nivel de competencia, alto de colaboracin) Implica que se puede permitir
al otro que consiga sus fines, evaluando que desde nuestra posicin hay otras metas ms
importantes que se preservan con esa actitud. Satisface las preocupaciones de otra
persona relegando las propias.
61
NEGOCIAR: (Niveles intermedio de competencia y colaboracin). Es dividir la torta porque

ante el riesgo de un enfrentamiento por el todo o quedarse sin nada, sta puede ser una
alternativa.
DESARROLLAR: (Altos niveles de competencia con espritu de colaboracin) Es jugar

tratando que todos salgan ganando porque se acepta que los otros tambin tienen sus
metas que son vlidas y se trabaja de forma compartida en creacin de nuevas
soluciones. Es agrandar la torta.
LUCHAR: (Alta competencia, baja posibilidad de colaboracin) Significa que ya se

agotaron las posibilidades, que es imposible utilizar caminos mas eficientes, que hay un
deseo de ganar a toda costa porque en ese tema no se cede.
Otras estrategias tambin utilizadas son:
COLABORACIN: compromisos fuertes de cooperacin y asertivos (ganar ganar).

Es el deseo de llevar al mximo de los recursos conjuntos.
ESTILO COMPULSIVO: comportamientos asertivos y no cooperativos (ganar perder

en el conflicto interpersonal). Una persona lo usa para alcanzar sus propias metas sin
preocuparse por los dems.
SERVICIAL: comportamientos cooperativos y no asertivos. Es un acto desinteresado,

una estrategia a largo plazo para estimular la cooperacin de otros o el sometimiento
a los deseos de otros.
COMPROMISO: comportamientos a un nivel intermedio entre cooperacin y

asertividad (dar y tomar).
62
UNIDAD 7
COMUNICACIN Y TOMA DE DECISIONES GRUPALES

7.1. FUNCIONES Y FUNDAMENTOS DE LA COMUNICACIN
En este capitulo se analiza el tema de la comunicacin trmino que refleja el inters de
transmitir informacin, ideas, sentimientos, pensamientos, conceptos con el fin de que sean
entendidos y que tengan la posibilidad de ser aplicados en algo de inters comn o particular.
La comunicacin es el proceso mediante el cual se intercambia informacin entre individuos
por conducto de un sistema de seales, signos o comportamientos para cumplir ciertos
objetivos previstos.
El proceso de comunicacin es un intercambio de informacin, entendiendo que la informacin
es todo aquello que sirve para reducir la incertidumbre.
EL PROCESO DE LA COMUNICACIN.El proceso de la comunicacin se da a travs de una fuente (informacin), la codificacin, el
mensaje, el canal, la decodificacin, el receptor y la retroalimentacin.
Una mala comunicacin puede causar situaciones trgicas como lo es en un aeropuerto,
algunas situaciones que nos pueden impedir una buena comunicacin son el ruido un mal
canal, que el emisor use un tipo de codificacin y el receptor lo decodifique de otra forma en
este caso en particular por la cultura, las costumbres etc.
7.2. FORMAS DE LA COMUNICACIN.Existen direcciones en la comunicacin:
Puede realizarse de manera descendente que va de los puestos gerenciales a los

niveles ms bajos, por ejemplo el notificar a los operarios de produccin que debido a
su esfuerzo la empresa logro grandes utilidades y que se llevaran a la bolsa un bono
esta noticia se les har llegar a travs de un memorando;
la comunicacin adems se lleva a cabo de manera ascendente, de manera contraria a

la anterior, verbigracia que las personas de un puesto inferior hagan llegar sus quejas o
sugerencias a su jefe inmediato a la direccin general si as lo requiere el caso.
63
Otra forma de comunicarse es de manera lateral que es aquella que se da entre los
mismos miembros del grupo.
Existen canales de comunicacin que se presentan dentro de una organizacin: las

redes formales que son aquellas que se relacionan a las actividades de la empresa y
se lleva a cabo de manera descendente. Y la red informal que comnmente se les
llama chisme.
Tambin debemos manejar que los humanos tenemos la posibilidad de comunicarnos

de manera no verbal aprovechamos nuestro cuerpo para representar situaciones,
sentimientos o ideas que se tienen. Donde nuestro cuerpo en la mayora de las
ocasiones complementa la comunicacin oral dndole nfasis o entonaciones a lo que
se dice. Un simple gesto, un movimiento de nuestro cuerpo dice ms que las propias
palabras.
7.3. DESARROLLO DE HABILIDADES COMUNICATIVAS

El modo en que decimos algo es tan importante como aquello que decimos.
Evitemos que dentro de nuestra comunicacin se manipule la informacin que queremos dar,
que lo que se transmita sea ofensivo para las personas que pueden caer en una actitud
defensiva creyendo que la misma constituye una amenaza para su puesto.
Cuidemos nuestro lenguaje cosa que sucede de manera comn es que algunos conceptos
que nosotros manejamos con regularidad sean completamente desconocidos para otros o
puede malinterpretarse ya que la edad, la cultura, la educacin constituyen variables que
influyen en las personas sobre su manera de hablar y entender las palabras.
Un punto interesante es que con la llegada de nuevos medios electrnicos (telfono,
computadoras, e-mail, servidores), se nos facilita la comunicacin y, por ende, las barreras se
han minimizado. Esto ha revolucionado la obtencin de informacin de manera gil y rpida la
localizacin de las personas (beeper y celulares) en cualquier momento y las comunicaciones
en lnea (telfonos con pantalla digital o videoconferencias) tanto dentro de nuestro pas como
con el extranjero. Esto permite cerrar contratos realizar inversiones y tener informacin
oportuna y veraz acerca de lo que se requiere y es indispensable para la empresa u
organizacin.
64
ORIENTACIONES PARA LA BUENA ESCUCHA

1 DEJE DE HABLAR. UD. no puede or si est hablando
2 PONGA A QUIEN HABLA COMODO. Aydelo a sentirse que es libre para hablar
3 MUETRELE QUE UD QUIERE OIR. Parezca y acte interesado
4 ELIMINE LAS DISTRACCIONES.
5 TRATE DE SER EMPATICO. Trate de ponerse en su lugar de manera que UD
pueda comprender sus puntos de vista.
6 SEA PACIENTE. Dedquele tiempo
7 MANTENGA EL BUEN HUMOR. Un hombre colrico toma el peor significado de las
palabras
8 SEA PRUDENTE CON SUS ARGUMENTOS CRITICOS. Esto coloca al otro a la
defensiva, o puede predisponerlo
9 HAGA PREGUNTAS. As muestra que est escuchando y ayuda a desarrollar otros
temas.
10 PARE DE HABLAR. Esta es la primera y ltima de las recomendaciones, UD. no
puede ser un buen escucha mientras est hablando. Recuerde que la naturaleza le
dio dos odos y una sola lengua, UD. debe or ms de lo que habla.
7.4. LAS DECISIONES EN GRUPO
Ventajas:
a. Completitud de informacin y conocimientos => precisin
b. Mayor diversidad de puntos de vista => creatividad
c. Mayor aceptacin / compromiso con la solucin
d. Mayor legitimidad
Desventajas:
e. Consumo de tiempo => lentitud
f. Presin para conformarse
g. Dominio de pocas personas
h. Dilucin de la responsabilidad
7.5. LOS PASOS DE LA TOMA DE DECISIONES
Muchas veces, para decidir sobre la solucin de un conflicto y tomar decisiones, se suele
hacer:

Uso de la Autoridad: (imposicin v/s mediacin)
65

Cambios en las relaciones de tareas: (reduccin del grado de dependencia entre

las partes, promover la integracin entre reas)
Cambio de los Controles y Evaluacin.
7.6. TECNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES

Las tcnicas mas utilizadas son:
Tormentas de ideas
Grupos nominales
Tcnicas Delphi
Reuniones electrnicas
66
UNIDAD 8
LA PERCEPCION Y LA TOMA DE DECISIONES GRUPALES

8.1. DEFINICION DE LA PERCEPCION
Proceso por el cual se organizan e interpretan las impresiones sensoriales a fin de dar
significado al ambiente.
Vemos el mundo que queremos. No vemos la realidad, sino que interpretamos lo que vemos y
lo llamamos realidad.
Es un proceso mediante el cual los individuos organizan e interpretan sus impresiones
sensoriales con el fin de darle significado a su ambiente.
La percepcin es distinta de la realidad.
IMPORTANCIA DE LA PERCEPCIN
La conducta o comportamiento de la gente se basa en la percepcin de la realidad y o en la
realidad en si misma.
El mundo, tal como se percibe es el mundo importante desde un punto de vista conductual.
8.2. FACTORES QUE INCIDEN EN LA PERCEPCIN
EL OBJETO DE LA PERCEPCIN
La novedad
El movimiento
Los sonidos
El tamao
El fondo
La proximidad
La semejanza
EL PERCEPTOR
Actitudes
Motivos
Intereses
Experiencia
Expectativas
LA SITUACIN
67
El contexto
El ambiente
El momento
8.3. PERCEPCIN DE LAS PERSONAS

TEORA DE LA ATRIBUCIN
Trata de explicar las diferentes formas de juzgar a las personas segn el significado que
atribuimos a un comportamiento determinado.
Cuando los individuos observan cierto comportamiento, tratan de determinar si tiene
causas internas o externas:
CAUSAS INTERNAS - Cuando se cree que el comportamiento est bajo el

control del individuo.
CAUSAS EXTERNAS - Cuando se percibe que el individuo est obligado a

seguir ese comportamiento segn la situacin.
En la interpretacin influyen la Distincin, el Consenso y la Congruencia del
comportamiento.
8.4. LA PERCEPCION Y LA TOMA DE DECISIONES
La teora de la atribucin de la percepcin, trata de explicar las diferentes formas de

juzgar a las personas segn el significado que atribuimos a un comportamiento
determinado
Cuando los individuos observan cierto comportamiento, tratan de determinar si tiene

causas internas o externas:
CAUSAS INTERNAS - Cuando se cree que el comportamiento est bajo el

control del individuo.
CAUSAS EXTERNAS - Cuando se percibe que el individuo est obligado a

seguir ese comportamiento segn la situacin.
ATAJOS PARA JUZGAR A LOS DEMAS
PERCEPCIN SELECTIVA: a partir de los intereses, antecedentes, experiencias y

actitudes propios.
EFECTO HALO: a partir de una caracterstica.
EFECTOS DE CONTRASTE: a partir de la comparacin reciente con otro.
PROYECCIN: a partir de caractersticas propias.
ESTEREOTIPO: a partir del grupo de pertenencia.
68
UNIDAD 9
DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
9.1.
FUNDAMENTOS DEL DIAGNOSTICO

El Diagnstico Organizacional puede ser definido como un proceso de medicin de la
efectividad de una organizacin desde una perspectiva sistmica y la bsqueda de
informacin relevante para la solucin de un problema. El observador hace uso de sus
esquemas de distincin configurando lo observado, destaca algo con respecto de un fondo
para explicar la experiencia que tiene de una organizacin y su operar. A partir de l se
generan expectativas y es posible implementar un proceso de cambio.
Es un proceso para ver la organizacin en todo su alcance, relacin entre las personas,
tareas, estructura formal, prcticas informales y comportamientos. Nos permite: describir el
sistema, identificar problemas, determinar donde no encaja.
Es una herramienta para la gerencia
Debe responder a demandas estratgicas y no a problemas personales o polticos
Esta dirigido a resolver problemas
Tiene una visin organizacional > planes estratgicos -> diseo
Perspectivas del diseo
Estrategias y ejecucin en el trabajo-organizacin es para la ejecucin de tareas
para lograr estrategias que crean valor en consumidor y accionistas:
Diseo apoya estrategias
Facilita el flujo de trabajo
Permite el control efectivo gerencial
Crea tareas medibles

Individuo, sociedad y cultura - organizacin satisface las necesidades, deseos y
aspiraciones de los miembros de la organizacin (dentro y fuera)
Como las personas encajan en el diseo
Como afecta estructura de poder entre las reas
Valores y creencias

Afecta tono del estilo operacional de la organizacin

Aspectos culturales dan direccin al comportamiento del individuo
69
9.2.
MODELOS DE ANLISIS
Teora Organizacional Sistmica. De acuerdo con la teora de sistemas en principio toda
organizacin es un sistema es un proceso observable como una estructura sistmica que
manifiesta dinmicas sistmicas, a grandes rasgos esto es: el grado de claridad de los
lmites, quienes pueden acceder a discutir y decidir sobre determinados temas, las
jerarquas y tareas, quien esta a cargo de quien y de que, y la diferenciacin o el grado en
que sus miembros tienen identidades y roles separados, manteniendo al mismo tiempo la
unidad del sistema.
Estructura y dinmicas que constituyen un Sistema.
1. SUBSISTEMAS: Un sistema se compone de subsistemas entre los que existen lmites
que tienen como objetivo proteger la diferenciacin del sistema y facilitar la integracin
de sus miembros en l.
2. LIMITES: Los lmites o fronteras de la organizacin internas son identificables por las
distintas reglas de conducta aplicables a los distintos subsistemas. Los lmites entre
subsistemas varan en cuanto a su grado de permeabilidad, pudiendo ser:
Difusos: aquellos que resultan difciles de determinar.
Rgidos: aquellos que resultan difciles de alterar en un momento dado.
Claros: aquellos que resultan definibles y a la vez modificables. Se considera que

los lmites claros comportan una adaptacin ideal.
3. COMPLEJIDAD: la forma en que se estructura la organizacin.
Diferenciacin horizontal: diferentes cargos o puestos en un mismo nivel jerrquico

dentro de la organizacin.
Diferenciacin vertical: comnmente conocida como jerarquizacin.
Diferenciacin espacial: la presencia de la organizacin en diversos espacios

territoriales.
4. FORMALIZACION: Presencia de reguladores explcitos de conducta.

5. CENTRALIZACION: Grado en que se concentra la autoridad para la toma de
decisiones.
70
Cuando se realiza un diagnostico organizacional, se analiza a la organizacin desde dos pticas:

1
organizacin estratgica
composicin estructura de unidades

organizacin operacional

9.3.
relacin entre unidades

sistemas de informacin, control, medicin
mtodos y procedimientos
tecnologa de trabajo
recursos de trabajo
sistemas de recompensas
sistema fsico de trabajo
diseo de trabajo individual
PROCESOS Y TECNICAS DEL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

Los pasos que se siguen para desarrollar un diagnostico organizacional son:
1.- Identificacin sntomas
Identificar pobre ejecucin buscar nuevos datos de los sntomas
2.- Especificar Insumo (input) buscar informacin sobre conocimiento de sntomas
ambiente organizacional, recursos, aspectos crticos e historia.
(misin, estrategias, estrategias de apoyo y objetivos)
3.- Identificacin resultados (output) produccin, ejecucin y efectividad
Anlisis de resultados a nivel individual, grupal y organizacional.
Definir
especficamente resultados deseados a cada nivel para lograr los objetivos estratgicos
generales. Luego medir con precisin diferencia entre los esperado y lo logrado.
4.- Identificacin del problema
Identificar gaps entre el estado actual y el planeado y los problemas asociados.
Determinar costos asociados a los problemas, las oportunidades perdidas. Se debe
medir rendimiento organizacional, funcionamiento del grupo y comportamiento
individual.
5.- Describir componentes organizacionales
Buscar causas ms que resolver los problemas
71
Buscar sobre los cuatro componentes organizacionales: TRABAJO, INDIVIDUO,

ORGANIZACIN FORMAL Y ORGANIZACIN INFORMAL
Buscar posibles causas externas que afectan estrategias inservibles, obsoletas o
limitadas - Regulaciones ambientales, nuevos competidores o nuevas tecnologas.
Considerar asuntos estratgicos antes de enfocar en pequeeces para no hacer cosas
errneas eficientemente.
6.- Evaluar congruencias (fit) entre componentes (utilizar informacin paso anterior)
7.- Generar hiptesis sobre las causas de problemas buscar correlacin entre la
pobre congruencia de los componentes y los problemas que afectan los resultados
esperados. Despus de identificar los problemas se debe probar la hiptesis.
8.- Identificar plan de accin concreto bsqueda de cambios en especfico hasta
predecir consecuencias de acciones propuestas, seleccionar accin, implantar y evaluar
resultados.
9.4.
DIAGNOSTICO CULTURA
La Cultura organizacional, es un sistema de significados y valores compartidos, que
distingue a una organizacin de las otras.
CARACTERISTICAS DE LA CULTURA
Una cultura se distingue por su:
Capacidad de innovacin y asuncin de riesgos
Atencin al detalle
Orientacin a los resultados
Orientacin hacia las personas

Orientacin al equipo
Energa
Estabilidad (preferencia statu quo vs. cambio)
TIPOS CULTURALES
Academia: entrenamiento, asenso, mtodos.
Coca cola, IBM, Procter & Gamble, GM.
Club: Valoran el ajuste, lealtad y compromiso.
cuentan.
Delta, UPS, Bell, FFAA.
Edad y experiencia
72
Equipo de bisbol: Valoran riesgo e innovacin. Equipos.

Despachos contables y jurdicos, consultoras, software.
Fortaleza: valoran la supervivencia. Fueron de otro tipo tiempo atrs, pero
tiempos difciles les obligaron a ajustarse.
EFECTOS DE LA CULTURA
9.5.
Mejora la rotacin: proporciona cohesin, lealtad y compromiso. La gente

desea menos irse.
Puede ser un substituto a la formalizacin.
Crea lmites: define y diferencia a una organizacin de las dems.
Da sentido de identidad al miembro de la organizacin.
Facilita el compromiso del individuo con los objetivos corporativos.
Mejora la estabilidad del sistema social.
Pegamento social.
Gua y control (es la medida de sensatez de las personas)
DIAGNOSTICO CLIMA
El clima organizacional, es la medicin de cohesin de los grupos que existen en las
organizaciones, se mide en base al clima psicolgico, que se refiere al estado de nimo del
grupo. Este clima est vinculado a la comunicacin, y puede ser un clima de cooperacin o
un clima de agresividad.
9.6.
OTROS PROCESOS
CAMBIO ORGANIZACIONAL
El cambio organizacional se define como el conjunto de variaciones de orden estructural
que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento
organizacional, tambin se refiere a la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las
diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el
aprendizaje.
Las transformaciones internas son aquellas que provienen de dentro de la organizacin,
surgen del anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de
solucin, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de
73
orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias

metodolgicas, cambios de directivas, etc.
Entre las presiones internas se encuentra la naturaleza cambiante de la fuerza laboral:
Existe diversidad de gnero y procedencia tnica (oportunidades iguales y

decisiones de ascenso).
La fuerza laboral se caracteriza por valores y aspiraciones cambiantes.
Las transformaciones externas son aquellas que provienen de afuera de la organizacin,

creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de estas fuerzas los
decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto fsico
como econmico.
Ejemplos ms claros an de esta fuerza externa son:
1 La Globalizacin: crea presin sobre las compaas nacionales para redisear e
internacionalizar las operaciones. Ahora existen mercados globales para la mayor
parte de los productos, lo que obliga a las organizaciones nacionales a reconocer
que existe el resto del mundo.
2
La tecnologa de la informacin y computadoras: la tecnologa de la informacin

ejerce una influencia profunda sobre las operaciones organizacionales, las
relaciones interpersonales, las relaciones de poder, el desarrollo de mercados y la
puesta en prctica de estrategias. La ltima frontera de la tecnologa de la
informacin es una aplicacin de la computacin: realidad virtual.
Los cambios organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente,

para transformarlo en otro mucho ms provechoso financieramente hablando, en este
proceso de transformacin en un principio como ya se dijo, las fuerzas deben quebrar con
el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse (resistencia al cambio),
es por ello que cuando una organizacin se plantea un cambio, debe implicar un conjunto
de tareas para tratar de minimizar esta interaccin de fuerzas.
74
Parta tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar integradamente aspectos

tcnicos y humanos, ya que sin la capacidad para tratar los aspectos humanos, el proceso
de aceptacin y adopcin del cambio resulta mucho ms dificultoso.
Obviamente, no todos los cambios son iguales ni se dan en condiciones similares. Los
factores condicionantes que pueden trabar el cambio y los elementos reforzadores que
pueden facilitarlo suelen diferir significativamente en cada caso. Todo esto hace que cada
situacin sea nica.
Si se quiere lograr un cambio efectivo, lo primero que necesitamos es identificar cules son
las caractersticas particulares del proceso de cambio a encarar.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
Beckard (1969) define el D.O. como un esfuerzo planeado que abarca toda la
organizacin, administrado desde arriba, para aumentar la eficacia y la salud de la
organizacin, a travs de intervenciones planeadas en los procesos organizacionales,
usando conocimientos de la ciencia del comportamiento.
Para Bennis (1969), el D.O. es una respuesta al cambio, una compleja estrategia
educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las
organizaciones, de modo que stas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, nuevos
mercados y nuevos desafos, y al aturdidor ritmo de los propios cambios
Friedlander y Brown (1974) presentan al D.O. como una metodologa para facilitar cambios
y desarrollo: en las personas, en tecnologas y en procesos y estructuras organizacionales.
De acuerdo con Schumuck y Miles (1971) el D.O. se puede definir como un esfuerzo
planeado y sustentado para aplicar la ciencia del comportamiento al perfeccionamiento de
un sistema, utilizando mtodos auto analticos y de reflexin.
De Faria dice que El Desarrollo Organizacional se puede definir de la siguiente manera: El
Desarrollo Organizacional es un proceso de cambios planeados en sistemas socio-tcnicos
abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y la salud de la organizacin para asegurar el
crecimiento mutuo de la empresa y los empleados.
75
IMPORTANCIA Y NECESIDAD DEL D.O.

La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional se deriva de que el recurso
humano es decisivo para el xito o fracaso de cualquier organizacin. En consecuencia su
manejo es clave para el xito empresarial y organizacional en general, comenzando por
adecuar la estructura de la organizacin (organigrama), siguiendo por una eficiente
conduccin de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones
humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rpida y oportunamente cuando
se tenga indicios de su eclosin.
Especficamente el Desarrollo Organizacional abordar, entre otros muchos, problemas de
comunicacin, conflictos entre grupos, cuestiones de direccin y jefatura, cuestiones de
identificacin y destino de la empresa o institucin, el como satisfacer los requerimientos del
personal o cuestiones de eficiencia organizacional.
Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la accin a travs de la
retroalimentacin la que se constituir en la base para la accin planificada ulterior. Sin
embargo, es necesario tener presente que la nica forma de cambiar las organizaciones es
a travs de cambiar su "cultura", es decir, cambiar los sistemas de vida, de creencias de
valores y de formas aceptadas de relaciones entre las personas. Adems de lograr que las
personas tengan una conciencia de pertenencia, de ser efectivamente miembros de la
institucin.
76
UNIDAD 10
INTELIGENCIA EMOCIONAL
10.1.
CONOCIMIENTO EMOCIONAL.EL CONOCIMIENTO:

Es un producto de la informacin, las habilidades y la experiencia, que permite producir
respuestas lo ms adecuadas posibles a las situaciones que se presentan (reactivo), o
que es capaz de provocar (proactivo).
LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
La inteligencia emocional se define como el uso inteligente de las emociones. Es utilizar
intencionalmente la informacin que proporcionan las emociones para guiar la conducta y
los procesos de pensamiento, a fin de alcanzar los mejores resultados. Goleman (1996,
1999a, 1999b, 2001) explica que se refleja en la manera en que las personas interactan
con el mundo. La amplitud de la definicin de este nuevo constructo psicolgico est
sustentada en las ltimas investigaciones sobre el cerebro y la mente.
Mayer y Salovey (1990) la inteligencia emocional implica la habilidad para percibir, valorar y
expresar emociones con precisin; la habilidad para acceder y/o generar sentimientos que
faciliten el pensamiento; la habilidad para comprender las emociones y el conocimiento
emocional y la habilidad para regular las emociones para promover el crecimiento
emocional e intelectual.
(Salovey y Mayer, 1997) Capacidad de percibir, asimilar, comprender y regular las
emociones propias y las de los dems
Es expresar sentimientos adecuadamente con efectividad permitiendo que las personas
trabajen juntas sin roces en busca de un objetivo comn.
La deficiencia en estas facultades puede dificultar la aplicacin de la pericia tcnica y el
intelecto.
10.2.
LA NATURALEZA DEL CONOCIMIENTO EMOCIONAL

La presentacin del concepto de inteligencia emocional a la comunidad cientfica fue una
innovacin importante de la psicologa del siglo XX, debido a los substanciales aportes que
ofreci para comprender el desarrollo integral de la persona y para promover el bienestar
humano. Este concepto ha aparecido inserto en las nuevas teoras que ofrecen una visin
ms completa de los factores que conducen a la eficacia, a la adaptacin y al bienestar
77
personal y que, en especial, conceden una visin integradora de la cognicin y la emocin

en la vida de las personas.
El conocimiento puede ser individual o colectivo; cognitivo o emocional; consciente o
inconsciente.
Conocimiento individual y colectivo: Cuando el funcionamiento de la empresa est
basado en las competencias individuales, el conocimiento total de la organizacin es la
suma de los conocimientos individuales. Sin embargo, cuando la organizacin funciona
sobre la base de verdaderos equipos cohesionados, su conocimiento total es
significativamente superior, debido al enriquecimiento producido por los intercambios, la
creatividad y el efecto de sinergia.
En una organizacin fundamentada en las competencias individuales, cuando un
trabajador abandona la empresa, se lleva con l lo esencial de su conocimiento (aunque
parte del mismo se queda en la propia empresa). Uno de los principales objetivos de la
Gestin del Conocimiento es precisamente el de lograr que la mayor parte posible de su
conocimiento permanezca en la organizacin, lo cual nos plantea algunas preguntas
preliminares: en qu consiste realmente el conocimiento de la persona?, dnde se
sita? y cul es su naturaleza?
El conocimiento cognitivo est constituido sobre todo por informacin y metodologa
para tratarla. Un financiero que establece un balance contable, por ejemplo, utiliza
informaciones y procedimientos establecidos. Est formado por habilidades razonables,
en el sentido de que quien lo aplica lo hace utilizando procesos y decisiones que sabe
razonar. Se sita en el nivel crtico del cerebro.
El conocimiento emocional se sita en el sistema lmbico y est constituido por
emociones, estereotipos, actitudes y esquemas mentales parcialmente conscientes.
Gran parte de nuestro conocimiento es inconsciente. Es el caso de estas habilidades
forjadas tras aos de experiencia y que aplicamos sin siquiera pensar en ellas, y que nos
costara mucho definir y explicar. Un buen ejemplo es el del pianista de bar., cuyas manos
siguen tocando la meloda a la vez que participa en una conversacin.
78
Hay emociones conscientes, como puede serlo el enfado o la alegra que manifestamos
en determinadas situaciones, y otras inconscientes como los prejuicios sexistas o raciales.
El conocimiento inconsciente no slo es difcil de transmitir y gestionar, adems es muy

poco susceptible de mejorar. Slo responde a automatismos adquiridos y repetidos con
escaso replanteamiento y, por tanto, est condenado a estereotiparse.
Parte del conocimiento emocional puede ser pasado a cognitivo gracias al establecimiento
de puentes entre el sistema lmbico y el crtex, cosa de la que se ocupa, por ejemplo, la
Inteligencia Emocional. Sin embargo, slo parte de este conocimiento puede ser
gestionado, porque parte de nuestra experiencia escapa a la racionalizacin.
La Gestin ptima del Conocimiento implica concienciarnos al mximo de lo que
constituye nuestro conocimiento. Concienzarse no significa en absoluto transformar el
conocimiento emocional en cognitivo, lo cual sera una triste utopa, sino conocer y admitir
el papel de las emociones, propias y ajenas, en nuestros procesos de percepcin,
decisin y comportamientos.
10.3.
INTELIGENCIA EMOCIONAL APLICADA

H. Gardner define la Inteligencia como: La capacidad de resolver problemas o elaborar
productos que sean valiosos en una o ms culturas.
Por lo tanto existen mltiples inteligencias
Inteligencia Lgica - matemtica (cientficos)
Inteligencia Lingstica (escritores, los poetas, los buenos redactores)
79
10.4.
Inteligencia Espacial (los ingenieros, los cirujanos, los escultores, los arquitectos,
o los decoradores)
Inteligencia Musical (cantantes, compositores, msicos, bailarines)
Inteligencia Corporal kinestsica (deportistas, los artesanos, los cirujanos y los

bailarines)
Inteligencia Intrapersonal, entendernos a nosotros mismos.
Inteligencia Interpersonal, entender a los dems, (vendedores, polticos,

profesores o terapeutas).
La inteligencia intrapersonal y la interpersonal conforman la inteligencia

emocional y juntas determinan nuestra capacidad de dirigir nuestra propia vida de
manera satisfactoria.
CONDUCTA ASERTIVA
Todos sabemos que una misma persona puede adoptar decisiones y comportamientos
diferentes ante los mismos estmulos con slo que cambie el entorno o la situacin
emocional del momento.
Por ejemplo, un trabajador que opera bajo la estrecha observacin del jefe se comportar
de forma diferente que si no estuviera. En algunos casos para mejor, porque se
concentrar y esmerar ms, y en otros para peor, porque el miedo a equivocarse o a ser
reprochado le quitar espontaneidad y soltura.
Es an ms obvio que frente a los mismos estmulos, dos personas que disponen de la
misma informacin, las mismas habilidades y las mismas competencias, son susceptibles
de adoptar comportamientos diferentes y hasta totalmente opuestos.
Esto se debe a que la capa emocional y las representaciones mentales son totalmente
personales; el hecho de que compartamos una misma formacin y las mismas
informaciones no significa que reaccionaremos igual. Como consecuencia, en una
organizacin de tipo tradicional resulta imposible almacenar y compartir todo el
conocimiento porque habra que codificar y almacenar toda la variedad emocional de todo
el personal de la misma. Esta imposibilidad corresponde a la ley de la variedad requerida
de la gestin de sistemas: ningn sistema de control puede controlar totalmente a otro si
tiene una variedad inferior al sistema controlado.
80
Controlar totalmente significa que para cada situacin o estmulo disponemos de una
respuesta programada, lo cual es imposible con un sistema ilimitado como el
conocimiento de una organizacin. Todos los intentos de llegar a un control total se
traducen en un incremento de la complejidad del sistema y de su entropa. La creatividad
parece la nica forma de evitar el colapso, y creatividad es adaptacin.
Cuando se trata de un verdadero equipo cohesionado, los comportamientos del equipo
son el producto de la misma informacin, las mismas habilidades y competencias de
antes, pero pasan ahora por la interaccin y la integracin de las emociones y
representaciones mentales de todos los componentes del equipo.
La estabilidad y consistencia de los procesos de respuestas de un equipo son
enormemente superiores a sus correspondientes individuales, y la energa del sistema
aumenta con la creatividad de todos los miembros.
No confundamos, sin embargo, equipo cohesionado con grupo de decisin. Lo que
caracteriza a un equipo unido es la confianza, en uno mismo y recproca. Hasta que el
grupo adquiera el suficiente nivel de confianza, las percepciones de cada uno son
estereotipadas, y los dems son considerados como espectadores pasivos, observadores
crticos, jueces, posibles aliados, o bien enemigos al acecho.
Cuando mejoran las relaciones, la presin social tiene como resultado la facilitacin social,
etapa en la que se trata de no discrepar, dar la nota, o disociarse del grupo. Se trata de
llevarse bien y transigir para permitir la cohabitacin. Se intenta no ofender, y por eso se
renuncia a expresar ideas personales si con esto pueden evitarse conflictos.
El siguiente nivel del grupo se caracteriza por una implicacin personal de cada uno en las
tareas que le corresponde, en la defensa de sus ideas y de su concepcin de los
procedimientos a seguir. En este nivel, las personalidades aprovechan las tareas para
intentar reforzar su esfera personal de poder o de independencia. Cada uno cumple con
su cometido individual pero aporta poco al equipo y no hay sinergia. Los intentos de
trabajar en equipo, en otros las reuniones, hacen perder tiempo sin ganar en eficacia.
81
Cuando se alcanza el nivel de madurez de equipo, la confianza es suficiente como para

que desaparezcan los mecanismos de autodefensa social y de proteccin del Yo. Cada
uno se preocupa por lo que puede aportar al equipo para lograr una victoria comn y se
siente co-responsable de las tareas y objetivos colectivos. El conocimiento de los dems
permite prever las reacciones y adaptarse a la personalidad de cada uno. El grupo es
capaz de autorregularse, de fijarse normas y respetarlas.
En un grupo, las aportaciones personales suman; en un equipo, multiplican. Cuando un
simple grupo de trabajadores debe tomar una decisin, cada uno se considera el ms
capacitado en su funcin, y las intervenciones de los dems se pueden ver o bien como
directrices a las que someterse (no crear conflictos) o bien como molestas interrupciones
que hacen perder tiempo.
En un verdadero equipo, las aportaciones de los dems constituyen un mecanismo natural
totalmente asumido para que el equipo logre la mayor eficacia asociada a la satisfaccin
socio-afectiva de cada uno. En lugar de que las decisiones y acciones sean el denominador
ms pequeo, se convierten en el mayor multiplicador gracias a la sinergia del conocimiento
de todos los miembros.
EL BUEN HUMOR ALIENTA EL BUEN DESEMPEO, pero no tiene sentido que un lder
sea ms alegre que un pjaro al desatar el alba si las ventas van en picada o el negocio no
anda bien. Los ejecutivos ms efectivos muestran un humor y un comportamiento que
corresponden con la situacin del caso, con una saludable dosis de optimismo. Respetan
cmo se sienten otros, incluso si estn melanclicos o vencidos, pero tambin modelan la
situacin para que avance con esperanza y humor. Este tipo de desempeo, que llamamos
resonancia, se basa en los cuatro componentes de la inteligencia emocional (IE) en accin.
APTITUD EMOCIONAL
Doug Lennick: Las capacidades que se necesitan para triunfar comienzan con la potencia
intelectual, pasan por la pericia, pero fundamentalmente necesitan de la Aptitud Emocional,
para aprovechar a fondo el talento, de tal forma que si no obtenemos todo el potencial de la
gente esto es por ineptitud emocional
DIMENSIONES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL (GOLEMAN, 1995)
82
La Inteligencia Emocional es la facultad que determina nuestro potencial para aprender las
habilidades practicas que se basan en cinco elementos: Autoconocimiento, motivacin,
autorregulacin, Empata y destreza para las Relaciones Interpersonales; estos elementos
los agrupamos en personales y sociales.
APTITUDES PERSONALES
1. AUTOCONOCIMIENTO: CONOCER LOS PROPIOS ESTADOS INTERNOS,
PREFERENCIAS E INTUICIONES
Tambin conocida como Autoconciencia, es quizs la ms emocional de las
competencias de la IE, es la habilidad para leer sus propias emociones. Permite a las
personas conocer sus fortalezas y limitaciones, y sentirse seguras sobre su propio
valor. Los lderes resonantes usan la autoconciencia para ajustar su humor con
precisin e intuitivamente saben cmo afectan a los otros.
Implica: Conciencia emocional, Autoevaluacin, confianza en uno mismo.
CONCIENCIA EMOCIONAL: reconocer las propias emociones y sus efectos.
AUTOEVALUACION precisa conocer las propias fuerzas y limitaciones.
CONFIANZA EN UNO MISMO: certeza sobre el propio valor y facultades
2. AUTOREGULACIN: MANEJAR LOS PROPIOS ESTADOS INTERNOS, IMPULSOS

Y RECURSOS
Tambin conocida como Automanejo es la habilidad para controlar sus emociones y
actuar con honestidad e integridad de manera confiable y adaptable. Los lderes
resonantes no dejan que su mal humor ocasional se haga cargo del da; usan el
automanejo para dejarlo fuera de la oficina o para explicar la fuente de ese humor de
una forma razonable, para que las personas sepan de dnde viene y cunto podr
durar.
Implica: Autocontrol, Confiabilidad, Adaptabilidad, innovacin.
AUTOCONTROL: manejar las emociones e impulsos perjudiciales
CONFIABILIDAD: tener una jerarqua de valores clara
ADAPTABILIDAD: flexibilidad para manejar el cambio
INNOVACION: estar abierto y dispuesto a las novedades
3. MOTIVACIN: Tendencias emocionales que guan o facilitan la obtencin de metas

Implica: Afn de logro, compromiso con las metas, iniciativa y optimismo.
83
AFAN DE LOGROS: cumplimiento de las normas de excelencia
COMPROMISO: aliarse con las metas del grupo y la organizacin
INICIATIVA: disposicin para aprovechar las oportunidades
OPTIMISMO: tenacidad para buscar el objetivo a pesar de los obstculos.
APTITUDES SOCIALES
4. EMPATA: Captacin de sentimientos, necesidades e intereses ajenos
Tambin conocida como Conciencia social. Incluye las capacidades bsicas de
empata e intuicin organizacional. Los ejecutivos que tienen conciencia social hacen
ms que percibir las emociones de la gente, muestran que les importa. Ms an, son
expertos en leer las corrientes de la poltica organizacional. As, los lderes resonantes
a menudo comprenden con precisin cmo sus palabras y acciones hacen sentir a
otros, y son lo suficientemente sensitivos como para cambiarlos cuando el impacto es
negativo.
Implica: comprender a los dems, ayudarlos desarrollarse, orientacin hacia el servicio,
aprovechar la diversidad
COMPRENDER A LOS DEMAS: percibir paradigmas ajenos
AYUDAR A LOS DEMAS A DESARROLLARSE: propiciar el desarrollo y

crecimiento de los demas
SERVICIO: prever, reconocer y satisfacer las necesidades del cliente.
APROVECHAR LA DIVERSIDAD: canalizar las diferencias que poseen cada

una de las personas.
5. HABILIDADES SOCIALES: Capacidades que permiten inducir a otros para que den las
respuestas deseadas
Tambin conocida como El manejo de relaciones, la ltima de las competencias de la
IE, incluye las habilidades para comunicarse con claridad y convencimiento, desarmar
conflictos y construir lazos personales fuertes. Los lderes resonantes usan estas
habilidades para expandir su entusiasmo y y solucionar desacuerdos, a men con
humor y amabilidad.
84
Implica: Capacidad de liderar, de influir en los dems, de negociar, de establecer

vnculos, colaboracin y cooperacin y habilidades de equipo
INFLUENCIA: aplicacin de tcnicas efectivas de persuasin
COMUNICACIN : ser capaz de escuchar y transmitir mensajes claros
MANEJO DE CONFLICTOS: negociar y resolver desacuerdos
LIDERAZGO: inspirar y guiar a individuos y grupos
CATALIZADOR DEL CAMBIO: iniciar y manejar las innovaciones
ESTABLECER VINCULOS: alimentar las relaciones por afinidad
COOPERACION: trabajar con otros para alcanzar metas
INTEGRAR EQUIPOS: crear sinergia de grupo para alcanzar metas.
85
ACTIVIDADES ACADEMICAS
NOTA: Para cada unidad de avance, el estudiante deber resolver los cuestionarios tericos
prcticos de acuerdo a lo planificado en el curso por encuentros.
UNIDAD 1, y 2
ACTIVIDAD ACADEMICA N 1
1. Desarrolle los aportes que Ud considera realizan las diferentes ciencias a las
organizaciones bolivianas.
2. Cules sern los modelos de comportamiento organizacional que rigen n nuestra regin?
3. Qu variables dependientes e independientes influyen en la enseanza de educacin
superior de nuestra universidad?
4. Investigue cuales son los motivos por los cuales las personas forman parte de los grupos.
5. Investigue los aspectos positivos y los negativos de la existencia de problemas grupales en
las organizaciones.
UNIDAD 3 y 4
1. Desarrolle un cuadro comparativo entre las diferentes teoras motivacionales estudiadas.
2. Investigue los estilos de liderazgo que existen.
UNIDAD 5, 6 y 7
1. Investigue las barreras psicolgicas que inhiben la creatividad.
2.
3.
4.
5.
Desarrolle las causas que originan los conflictos.

Investigue las etapas de la evolucin de los conflictos
Por qu se dice que los conflictos son positivos? Y, por qu negativos?
Cules son los principales errores de la comunicacin?
UNIDAD 8, 9 y 10
1. Investigue los factores que influyen en la percepcin.
2. Cul es la cultura organizacional de la U.P.D.S.?
3. Como aplicara Ud las aptitudes personales y sociales desde el punto de vista de:
86
a. Gerente de Empresa
b. Hijo
c. Padre/madre de familia
4. Investigue la aplicacin de la psicologa organizacional en las empresas bolivianas
87

Comportamiento Organizacional

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Ciencias Empresariales

Introducir al alumno en el campo de la Psicologa Organizacional

Analizar los elementos bsicos de la Psicologa Organizacional

Describir el complejo conjunto de interacciones entre los miembros de la organizacin

UNIDAD 1. EL CAMPO DE LA PSICOLOGA ORGANIZACIONAL

Definir el comportamiento organizacional

Explicar la importancia de estudiar el comportamiento organizacional

Describir las variables dependientes y las variables independientes

Direccin de Educacin a Distancia UPDS- Modalidad Cursos por Encuentros

Conceptos, Relaciones, Roles, Insumos

UNIDAD 2 FORMACIN DE GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO

Describir el proceso de formacin de equipo

Identificar factores clave para explicar el comportamiento de grupo

Esbozar el proceso de la motivacin

Direccin de Educacin a Distancia UPDS- Modalidad Cursos por Encuentros

UNIDAD 4 LIDERAZGO Y PARTICIPACION

Explicar la importancia del liderazgo en las organizaciones

Describir los principales enfoques para el desarrollo del liderazgo

Explicar el proceso creativo

Describir los factores personales y organizacionales que favorecen la creatividad

Direccin de Educacin a Distancia UPDS- Modalidad Cursos por Encuentros

5.1 El proceso creativo

Describir los principales enfoques para el estudio de la solucin de problemas

Describir el proceso del conflicto

Describir el proceso de comunicacin

Describir las barreras frecuentes para la comunicacin efectiva

Identificar los pasos a seguir para tomar decisiones adecuadas

Direccin de Educacin a Distancia UPDS- Modalidad Cursos por Encuentros

7.5 Los pasos de la toma de decisiones

Diferenciar entre percepcin y realidad

Explicar como la percepcin afecta la toma de decisiones en la organizacin

Describir el comportamiento dentro de las organizaciones

Fundamentos del diagnstico

UNIDAD 10 INTELIGENCIA EMOCIONAL

Direccin de Educacin a Distancia UPDS- Modalidad Cursos por Encuentros

Describir el valor de la inteligencia emocional aplicada al liderazgo y a las organizaciones.

Asistencia mnima obligatoria del 80% del total de clases

Direccin de Educacin a Distancia UPDS- Modalidad Cursos por Encuentros

Schein Edgar H., Psicologa Organizacional, Mxico 1999

Zepeda Fernando, Psicologa Organizacional, Mxico, 1999

Goleman Daniel, Inteligencia Emocional, Grupo Zeta, 1998

Robbins Stephen P. Comportamiento Organizacional, Mxico 1998

Direccin de Educacin a Distancia UPDS- Modalidad Cursos por Encuentros

Direccin de Educacin a Distancia UPDS- Modalidad Cursos por Encuentros

de un manejo adecuado de los conceptos organizacionales, puedan incidir en l, en beneficio

Definir el comportamiento organizacional

Explicar la importancia de estudiar el comportamiento organizacional

Describir las variables dependientes y las variables independientes

Describir el proceso de formacin de equipo

Identificar factores clave para explicar el comportamiento de grupo

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2.1.3. Funciones de los grupos

Esbozar el proceso de la motivacin

UNIDAD 4. LIDERAZGO Y PARTICIPACIN

Explicar la importancia del liderazgo en las organizaciones

Describir los principales enfoques para el desarrollo del liderazgo

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4.2 Identificacin del lder

Explicar el proceso creativo

Describir los factores personales y organizacionales que favorecen la creatividad

Describir los principales enfoques para el estudio de la solucin de problemas

Describir el proceso del conflicto