Constance BUSSEREAU

Rmi DAVID
Michal LE MENTEC
Marie-Laurence RAYNAL
Aude JEANNOTIN
Barthlmy BALA
Delphine PEHE
Laurie SCOTT

Management International

C. VOYNNET FOURBOUL

Ouvrages :

o Hodgetts Luthans Doh, International Management, 2005 , 610 p.

o Waxin, MF. et Barmeyer, C. , Gestion des ressources humaines
internationales, ditions Liaisons Sociales, 2008

Articles :

o Home & Away, employee benefits, Confessions of a benefits

manager , May 2008 , p.74

Sites Internet :

o www.france-expatries.com

Cadre conomique nouveau

o Entreprises qui se dveloppent linternational

o Multiplication des fusions dans un cadre mondial

La gestion du personnel
notamment le recrutement

doit

suivre,

o Des statuts multiples : expatris, dtachs

o Une tendance nouvelle : les VIE
Le management RH est amen repenser ses
pratiques
3

I.
II.
III.

Les choix stratgiques RH pour

linternational
Les critres de slection et conditions de
succs
Une gestion spcifique des profils
internationaux

1.
2.

Les ressources humaines internes

Le choix stratgique de loutsourcing

 Des managers qui

vivent et travaillent
Les
expatris
en dehors de leur
pays dorigine.

Exemple

La BNP expatrie un
manager franais en
Chine
commuting

Les
nationaux
tiers

Des managers issus

dun pays tiers qui
travaillent dans un pays
dans lequel sest
implante lentreprise.

Exemple

La BNP envoie un
salari amricain
travailler en Chine

Avantages : contrle financier, vhicule de la culture

dentreprise

Avantages : moins menaant pour les htes, cot

quilibr, plus facile convaincre car moins de
choix ds leur pays dorigine

Inconvnients : le cot, risque dchec, tension avec

lEtat hte, dual career, vision CT, discontinuit

Inconvnients : vision CT, pb de rapatriement,

parfois choisi sur critre de langue et non
dexpertise

premier test in situ avant embauche,

un sas pour les candidats l'expatriation.
Possibilit de missions de 12 mois, ensuite expatris : Stphane Valle BBI
Avec

ses

500

missions,

la

Socit

Gnrale

constitue

le

premier

consommateur

de

VIE

ces derniers sont recruts selon les mmes modalits que les CDI (validation des comptences mtier et de la matrise de
la langue avec un manager ; entretien RH). Nous les suivons aussi leur retour, ce qui nous permet de crer un vivier de
profils internationaux

VIEENBREF

23 000 jeunes envoys l'tranger, depuis 2001

6 452 jeunes actuellement, dans 139 pays

89 % bac + 5 et plus

32 % de jeunes filles

Destinations : tats-Unis (750), Chine (650), puis les

pays de l'UE (Allemagne, Royaume-Uni, Belgique,

Italie)

45 000 inscrits

Taux de croissance : 15 17 % par an

70 % des VIE sont embauchs l'issue de leur

mission

UN

VIVIER

DE

PROFILS

AT YP I Q UE S

internationaux un cot trs attractif, Vivier de profils

grande apptence pour l'international
forte capacit d'adaptation
grande autonomie
capacits de prise de dcision et de responsabilit,
en plus de leur mobilit
Profil jeunes professionnels diplms, pour 6 mois
2 ans, dans un contexte assez protecteur pour le jeune
et assez souple pour l'entreprise (les VIE ne sont pas
comptabiliss dans sa masse salariale).

Les
locaux

Un manager local
qui est embauch
par lentreprise sur
place

Salari tranger qui

vient travailler dans
Les
impatris
le pays dorigine de
lentreprise

Exemple

La BNP emploie un
Chinois pour son
sige en Chine

La BNP fait venir un

cadre Chinois son
sige Paris

Avantages : Cot, connaissance du march et de la

culture locale, bonne acceptation locale, vision LT
Inconvnient : Risque de disparits dans le pilotage de la
stratgie, contrle plus dlicat, moindre possibilit de
carrire, rseau HQ faible

Exemple

Avantages : Expertise et diversit

Inconvnient : fidlisation difficile

Career management systems represent formal LT HR

planning (inappropriate in Islamic countries vs
determinant in Europe)
France: computerized system: engineering approach
In US, concrete results = criteria for selection &
promotion UK France (school & family background)
In Japan job descriptions are vague & flexible to fit
uncertainty to strengthen the bond Individual / Cie US
F specified : more job mobility between organizations
F values maths & science diplomas US UK , HR
generalists
Europeans more internationally oriented than US

IBM avoid power accumulation of managers

by moving them every 2 years (Ive Been
Moved) Italian: more political than
instrumental oriented
Boot camp tactics of IBM to create
professional armies of corporate soldiers
not well accepted in Europe
Artifacts of corporate culture (US) seen in
Europe as an intrusion into the private realm
of the individual
US: Formal, impersonal control Europe
informal, personal control

Ann-Wil
Harzing
1999

Parent Country Cie

Level of uncertainty
avoidance

Host Country
Political risk

Industry

Industry

Bank printing
publishing

Advertising
computer
equipment- food

Likelyhood of
PCN in
managing
director position
at subsidiary

Subsidiary
Characteristics
Majority ownership
Parent Country Cie
Formal control

Culture
Cultural distance

between parent and

host country

Likelyhood of
HCN in
managing
director position
at subsidiary

Subsidiary
Characteristics
Age, performance

Host Country
Education level cost
of living govt
restriction

11

Control and
coordination
of operations

56%

Transfer of
skills and
knowledge

28 %

Managerial
development

11%

Graduate
trainees

4%

What percentage of
expatriates fall into the
following categories?
Source PwC 1996

12

Bonache Fernandez 2004

Implementor

Autonomous unit

Globally integrated unit

Learning unit

Control

Transfer of knowledge;
co-ordination
Career development

Main expatriates'
roles

Transfer of knowledge

Source of
recruitment

Internal labour
market

Internal labour
market

Internal labour
market

Dominant
slection criteria

Technical
competence

Cultural
adaptability; language
skills

Technical
competence;
cross- Motivation and
cultural
potential
communication

Team vs.
individuals

Teams and
individuals

Individuals

Teams and
individuals

Individuals

Renards

Medium
emphasis on
extrinsic and intrinsic
rewards

High emphasis
on extrinsic
rewards

High emphasis
on intrinsic
rewards

High emphasis
on intrinsic
rewards

External labour
market

13

Factor

Most frequently cited

Career risk

5.8

Dual-career problem

25.5

Children's education

29.8

Domestic/family concerns 36.9

Security risks

1.5

Cultural differences

2.3

Language

3.6
Source: Prise Waterhouse 1996

14

The traditional expatriate profile is

changing
Moving away from the traditional
career expatriate model, usually by
white, middle-class, male employees
from headquarters
the modern expatriate population
include:
o from outside the headquarters country:
third-country nationals and inpatriates
o more women: 2 and 15 per cent (Adler.
1986)
o Women continue to face numerous
barriers to participation

'dual-career couples' has increased

significantly.
an international assignment presents
a series of challenges
Fewer partners, male or female. are
prepared to accept a trailing role
act as (typically) hostess for
corporate functions. Partners now
more frequently have their own
career, and expect to work in the new
Country
The expatriate population is now
better educated
increasing demands for expatriates
to deliver value during assignments

15

BUT : dveloppement
personnel du bnficiaire,
tenant finalement peu compte
du cot pour l'entreprise,
Danone
la structure du package tait
rigoureusement identique, que
le salari soit mut Bruxelles
ou Shanghai.
la mobilit s'adressait
davantage aux DG qu'aux
jeunes cadres. Les politiques
riches du pass Alstom
Avant

Politique diffrencie selon la fonction

et la destination, les pays mergents
constituant une priorit, et les jeunes
une cible privilgie. Danone
L'Oral propose, plutt que le
remboursement du logement une
allocation qui reprsente 20 % du salaire
brut, que le collaborateur affecte sa
rsidence ou ses voyages. Les jeunes
n'ont ni les contraintes familiales, ni les
comportements de leurs ans, et
peuvent, par exemple, faire le choix de
la colocation.
20 % dconomies gnres par ce
dispositif : dveloppement doutil
d'estimation des cots
Chez Danone, le montant du package
jeune revu est rduit de 30 %

A partir de 2005

16

Rflexion des
entreprises pour
diminuer la part des
expatris (pays
mergents)

Danone : 580
expatris

mais quelles
opportunits de
carrire pour les
locaux ?

Alstom : 100
expatris en Chine
17

Comment diffrencier le
grand voyageur du
commuter ?

o Difficult rsoudre par le

gestionnaire
o Pb: identifier le commuter
o Exp: un salari italien
travaillant en France peut
avoir sa rsidence fiscale
en France : faire une
dclaration de retenue la
source

Comment estimer la dure

dune mission (cela chappe
aux gestionnaires) ?
Intrt pour le commuter (ne
pas bouleverser les
habitudes familiales)
Chez Decathlon Lille, 40 %
des collaborateurs en
mobilit viennent dasie du
sud est (18 mois 3 ans) :
carte de sjour destine aux
salaris en mission
De retour en Chine ils
managent des franais
18

Ernst&Young

Mcanisme incitatif laccueil de

collaborateurs trangers
Nouveau rgime fiscal art 155 B du CGI :
exonration fiscale des salaires au del du
montant du salaire local quivalent
Concerne aussi le retour de lexpat franais +
5ans rsidence fiscale hors territoire franais
Rsidence fiscale : 183 jours de prsence en
France

19

William Seemuller charg de lintl

un groupe mondial de services

l'environnement dont les
activits l'international ne
cessent de se renforcer.

350 000 collaborateurs dans 75

pays,

avec un contrat d'expatriation ngoci haute couture

Le dirigeant

850 expatris,

2 000 salaris en mission.

Augmentation considrable de
dirigeants non franais dans les
entits.

Les 850 expatris du groupe

sont grs par 9 collaborateurs
en ETP (quivalent temps plein).
Il se produit une rupture
organisationnelle entre 800 et
1 000 expatris qui contraint
l'organisation se structurer
d'un back-office encore plus
puissant .

Un segment challeng srieusement ,

objectif : construire un contrat international quilibr
Le manager ou
expert, g de 35
40 ans

la gnration
Erasmus ,

viter de procurer ce qui n'est pas indispensable, effort l'gard des

couvertures diverses : retraite demeure toujours en France
informer trs prcisment le salari sur le cot rel de son expatriation

les cadres qui sollicitent une mobilit, ceux que appelle ou encore les
salaris en VIE (volontariat international en entreprise), formidables en
termes d'intgration .
Ces collaborateurs se voient proposer des contrats locaux.

Dfinition :
Opration qui consiste confier un partenaire externe
tout ou partie dune fonction dune organisation
Permis par :

o Les nouvelles technologies et les progrs des systmes ducatifs

locaux

Avantages :

o Un cot rduit

Dangers :

o La perte de contrle
o Risque de dtrioration de limage de lentreprise auprs du
public

21

1.
2.
3.

Enjeux de la slection et constitution du

vivier de candidats
Critres de slection pour la mission
internationale
Mthodes dapprciation de ces critres

22

Enjeux de la slection: succs de la mission internationale

Objectifs: valuer si le candidat possde les comptences et
la motivation, minimiser les risques dchec, russir
laffectation optimale des candidats

o
o
o

Constitution du vivier de candidats:

Affichage du poste
Bases de donnes internes
Systmes de recommandations

23

A) Analyse des points stratgiques du profil pour raliser un premier filtrage

2 . Sant physique et psychique

1 . Facilits dadaptation
7 . Epoux, enfants,

Critres de la mobilit internationale

3 . Age, exprience et diplmes

4 . Connaissances linguistiques

6 . Motivation

5 . Aptitude diriger

B) Recours des mthodes complmentaires pour aboutir un choix dfinitif

Lentretien : la plus populaire mais pas ncessairement la plus efficace pour resserrer les mailles du
filet .
Passation de tests de rfrence : pour identifier les candidats prsentant les degrs de communication et
dadaptabilit requis.
Recours des assessment centers : pour valuer tout lventail des comptences techniques et
relationnelles du candidat.

 Les formulaires de demande demploi et les CV: la collecte dinformations

Les entretiens:
o Plus ou moins structurs selon les pays
o Individuels ou par panels
Les tests de slection
o Tests psychomtriques, de personnalit,
physiques
o Une conception difficile et un cot lev

mise en

situation,

habilets

Les centres dvaluation: un cot lev

Les rfrences: obtenir une valuation du candidat auprs de tierces parties
Les autres mthodes: exemple de la graphologie

25

La volont doccuper un poste

linternational clairement affiche ds son
entre chez lOral
Le rle de la gestion des carrires: identifier
les potentiels au sein de leur population
Lentretien avec le patron de la zone
Limportance de la solidit du couple dans la
russite de lexpatriation
26

4. LADAPTATION AUX CHANGEMENTS CULTURELS

2 - OPTIMISME :
Enchantement et
excitation suscits
par la dcouverte
dun nouvel
environnement.

LUNE DE MIEL

1 - UTOPIE :
Sentiment que le
dmnagement
est un rve.

4 - RETOUR A LA REALITE :
Ne se sent pas intgr.
Ralise quil est un tranger
dans un environnement qui ne
lui est pas familier : mal du
pays.

CHOC CULTUREL

3 - DESILLUSIONS :
Dcouverte plus approfondie
de lenvironnement.
Constat des diffrences
fondamentales avec son pays
dorigine.

6 - ANALYSE :
Comprhension de ses succs et
checs.
Cration de nouvelles valeurs/thories
personnelles.

RECONCILIATION CULTURELLE

5 - EXPERIENCES :
Phase pratique.
Tente daborder les
problmes
diffremment.
Feedback .

7 - INTEGRATION :
Nouvelles
connaissances, nouveaux
comportements.
Acceptation du nouvel
environnement.

AVANT LE DEPART

Sinformer sur le pays daccueil.

Suivre, le cas chant, un stage de formation
interculturelle propos par son entreprise. AREVA
VEOLIA envt
Effectuer un voyage de reconnaissance.
Apprendre la langue du pays daccueil (ou au moins
ses rudiments).
Recourir, le cas chant, au service de
coaching parfois mis en place par lemployeur
(possibilit de poursuivre laccompagnement sur
place).

UNE FOIS SUR PLACE

Aller vers les autres afin de comprendre

les us et coutumes.
Parler le plus souvent possible la langue
du pays daccueil.
Privilgier les activits sociales, prendre
contact avec le tissu associatif local.
Essayer de vivre au mme rythme que les
autochtones.
Partager ses expriences au sein dune
communaut dexpatris .
Profiter de son activit professionnelle
pour nouer des contacts avec des locaux.
Encourager son conjoint, ses enfants
tre acteurs de leur adaptation pour leur
viter un sentiment disolement.

1 = Pourquoi prendre en compte la famille et le conjoint ?

A) Le constat
Le principal frein lexpatriation et la principale cause dchec : la famille et les conjoints de
lexpatri.
Si la famille proche de lexpatri nest pas heureuse, rpercussions sur le travail de lexpatri :
Baisse de la productivit de lexpatri

Moindre performance pour lentreprise.

B) Les craintes de la famille

Le conjoint est trs souvent oblig de quitter son emploi : cest un choix difficile car celui-ci
peut tre soucieux de ne pas sacrifier sa carrire.
La scolarisation des enfants.

C) Les risques dune expatriation non russie

Pour lexpatri :
- Risque que lexpatri retourne dans son pays avant la fin de sa mission.
- Retour de lexpatriation : licenciement ou dmission.
Pour lentreprise :
- Expatriation non rentabilise.
- Risque de perdre un collaborateur do perte de comptences.

A) Leuro commuting
Le salari passe la semaine dans un pays europen et retrouve domicile et famille le vendredi soir.
Pratique courante pour les pays voisins tels que lAngleterre ou la Belgique.

B) Lexpatriation virtuelle
Le salari part pour quelques jours et reste en contact permanent, jusqu son retour dans son
pays dorigine, grce au tlphone et Internet.
Cette formule est plus dveloppe dans les entreprises de haute technologie qui utilisent
beaucoup les rseaux et les banques de donnes (ex: Kodak France).

C) Les freins ce nouveau type dexpatriation

Pas applicable pour toutes les fonctions ni pour toutes les entreprises.
Vise surtout les salaris expriments et les cadres confirms.
Impossible pour ceux dont la prsence physique est incontournable: personnel htelier, chefs de
chantier

A) Approche Adaptibility-Screening
Processus qui vise valuer :

La cohsion dune famille.

La capacit dadaptation dune famille un nouveau cadre de vie.
La capacit de rsistance dune famille au stress provoqu par une expatriation.

B) Rsultats de cette approche reprise et approfondie par BORSTOFF

Les salaris non maris sont plus volontaires que les autres pour une expatriation.
Les salaris maris, sans enfant ou avec des enfants qui ne sont pas en bas ge sont les plus
susceptibles de bouger.
Une exprience internationale prcdente favorise la volont de se porter candidat lexpatriation.
Les individus les plus carriristes et les plus impliqus dans leur entreprise sont les plus motivs partir.
Les carrires et attitudes des conjoints vont avoir un impact significatif sur la volont des salaris se
porter candidat pour une expatriation.
La perception des salaris et de leurs poux respectifs concernant le soutien et laccompagnement de
lentreprise pendant lexpatriation a un impact significatif sur la dcision de sexpatrier.

A) Les nouveaux outils RH

Entretiens avant lexpatriation avec lexpatri et son conjoint.
Aide la recherche demploi (cabinet doutplacement, mise disposition de son rseau dentreprises,
accords plus ou moins formels entre grandes entreprises).
Assistance logistique (recherche dun logement, inscription scolaire, informations sur le tissu associatif
local, club de loisirs).
Formations linguistiques.
Formations interculturelles : ces formations sont dterminantes car elles permettent de rflchir sur le
projet dexpatriation en famille. Parfois, elles peuvent rvler ladhsion plus ou moins forte de la famille au
projet dexpatriation.

B) Deux modalits offertes aux entreprises

Soit les grandes entreprises structures soccupent directement de cet accompagnement au dpart car elles
ont intgr ltape internationale dans les parcours professionnels de leurs agents.
Soit les entreprises dcident de sous-traiter cet accompagnement des agences spcialises.

1.
2.

Le package de lexpatri : une rmunration

spcifique
La gestion du retour

33

Depuis quelques annes, dclin du nombre dexpatris

cot lev que reprsente une expatriation :
en moyenne, un expatri cote de 2 5 fois plus cher quun
salari dans son pays dorigine
dans la plupart des grandes villes, le cot de la vie est trs
lev : il faut en tenir compte dans les compensations attribues
aux expatris

Effet de la crise
Rvision, optimisation des process (Alsthom L'Oral Danone)
La compliance, lharmonisation fiscale et sociale croissante entre
pays oblige dclarer les revenus perus dans le pays daccueil

Objectif : Dfinir un package rentable pour

chaque partie et juste
Les diffrents lments :

o Le salaire de base
o La couverture sociale
o Allocations diverses (cot de la vie, frais dexpatriation
et dducation, prime de pays difficile)
o Primes
o Prise en charge du diffrentiel fiscal
Statut extrmement avantageux qui peut tre
problmatique vis--vis dun local au mme niveau de
responsabilit

35

complexit des situations lies au

package de rmunration et la
gymnastique fiscale complexe qui
s'en suit
o stock options, les actions gratuites,
l'pargne salariale ou les complments
de retraite

fourniture indispensable d'une

information trs claire au salari
prise de conscience de plus en
plus aigu des entreprises de la
ncessit d'tre aux normes

Certains sont candidats l'expatriation dans des

pays bien prcis parce qu'ils connaissent l'optimisation
possible. l'inverse, d'autres pays ne trouvent pas
preneur du fait de l'imposition des stock options par
exemple...

problmes de double, voire de triple

imposition
en
cas
de
mobilit
internationale .

LA MISE EN CONFORMIT
des plans de rmunration l'international, dans 60 pays (rmunration
d'expatriation, rmunration diffre, stock options et actions gratuites, plan
d'pargne entreprise, intressement, etc.). Nous avons mis en place des flux
d'information automatiss sur certains pays, explique le responsable Avantages
sociaux, mobilit internationale et rmunration la Socit Gnrale. Les
responsables RH locaux sont systmatiquement informs, et peuvent ainsi remplir leurs
obligations dclaratives. De plus, une base d'information mondiale, qui rassemble
tous les bnficiaires de stock options, est accessible aux RH, la fois en France et
sur place. est trs important d'impliquer les correspondants RH locaux sur ces
problmatiques
D'autant que le risque financier (les pnalits lies au non paiement de l'impt) se
double pour les entreprises d'un risque en termes d'image et de rputation

36

Package dfini au cas par cas

5 approches prvalent :

(Hodgetts Luthans Doh)

Balance-sheet approach
Localization
Lump-sum method
Cafeteria approach
Regional system
37

Lexpatriation dun point de vue financier :

o Expatriation moins intressante financirement
aujourdhui.
o Europe : harmonisation progressive des niveaux de
vie.
o Salaires en Lettonie : + 30 40% / an actuellement.

38

Priphriques
LOral
expatri

Salaire de
rfrence
LOral Paris

Primes lies
au statut
expatri

Logement suprieur pay

Dmnagement complet
Mutuelle internationale familiale
Accompagnement de lpouse
hauteur de 3 000
Frais de tlphone portable

Prime de pays difficile

Prime de rideau

Salaire brut de rfrence en France

(servant de base aux cotisations)
Salaire traduit en net local : - 6%
dans son cas

39

Principales raisons du retour :

o Fin de la mission ltranger
o Problmes dintgration
o Echec de la mission

Problmes de radaptation :

o Changements dorganisation durant leur absence

o Radaptation aux standards de vie du pays dorigine
o Espoirs dus de promotion

Stratgie pour une bonne transition :

o Contrat qui prvoit les modalits de retour

o Maintenir le contact avec le sige par le biais de missions pendant
lexpatriation
o Accompagnement de la famille
o Communiquer sur les attentes de chacun tout au long du
processus pour viter les dceptions
40

Un retour peu anticip :

Son retour na pas t prvu lavance, pas
de clause de rapatriation prvoyant son futur
poste
Le terme de la mission na pas t fix
En revanche, le lien avec Paris a bien t
entretenu :
Une runion Paris tous les 3 mois
Des vnements corporate rguliers
41

 Principe : un retour russi est avant tout un dpart russi.

Seuls les cadres en situation de russite professionnelle doivent partir : ainsi leurs rfrences de
carrire les aideront leur retour.
Le projet personnel dexpatriation doit sappuyer sur un projet familial.
Un poste potentiel au retour doit tre dfini avant le dpart grce un dialogue entre lexpatri et
le gestionnaire de carrire. Ce dernier a un rle crucial: il doit proposer des postes pour lesquels la
candidature restera attractive sur le march interne de lemploi. Il appuiera la candidature lorsque
la carrire est recevable.
Un voyage de retour est organis avant la fin de lexpatriation : il sagit de prendre contact avec
les dcideurs ayant des postes pourvoir avant lchance du contrat.
Un bilan de fin de mission est dress : il convient dvaluer la mission pour valider lorientation de
carrire au retour et donner au cadre un support pour exposer ce quil a fait.
Rsultats : dans les deux mois du retour, 95% des expatris ont un poste.

managing an
international
workforce :

o Expatriates, frequent
commuters, crosscultural team
members and
specialists involved in
intl knowledge
transfer.

International HRM

Concerns managing
Intl activities through
the application of
global rule-sets to
HRM processes.
Most organizations are
gradually making this
transition

Global HRM
43