LIDERAZGO

La palabra liderazgo define a una influencia que se ejerce sobre las personas y
que permite incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo
comn. Quien ejerce el liderazgo se conoce como lder.
El liderazgo es la funcin que ocupa una persona que se distingue del resto y es
capaz de tomar decisiones acertadas para el grupo, equipo u organizacin que
preceda, inspirando al resto de los que participan de ese grupo a alcanzar una
meta comn. Por esta razn, se dice que el liderazgo implica a ms de una
persona, quien dirige (el lder) y aquellos que lo apoyen (los subordinados) y
permitan que desarrolle su posicin de forma eficiente.

TIPOS DE LIDERAZGO

Liderazgo empresarial
Habilidad o al proceso a travs del cual el lder en la empresa influye para
satisfacer objetivos y necesidades de la empresa.
El liderazgo empresarial se basa en saber dirigir ya sea la propia empresa o
dirigir dentro de la propia empresa. Est ms que demostrado que el
liderazgo empresarial o autoritario basado en la superioridad o infundir
miedo no funciona, al contrario; crea recelo.
Liderazgo autocrtico
El liderazgo autocrtico es una forma extrema de liderazgo transaccional,
donde los lderes tienen el poder absoluto sobre sus trabajadores o
equipos. Los miembros tienen una pequea oportunidad de dar
sugerencias, incluso si estas son para el bien del equipo o de la
organizacin. Muchas personas se sienten resentidas al ser tratadas de
esta manera. A menudo el liderazgo autocrtico tiene altos niveles de
ausentismo y rotacin del personal. Para algunas tareas y trabajos sin
calificacin, el estilo autocrtico puede ser efectivo, porque las ventajas del
control superan las desventajas.
Liderazgo democrtico
Este tipo de liderazgo tal y como su mismo nombre nos lo indica, implica la
participacin de todas las personas que persiguen un mismo objetivo. As
pues, la responsabilidad de llegar hasta l ms que recaer en una sola
persona, toma en cuenta la opinin de lo que dicta la mayora y siempre
procura dejar abiertos los canales de comunicacin.

El lder democrtico adopta la tarea de ser un gua para quienes estn

debajo de l, pero no por ello puede hacer solamente lo que sea su
voluntad.
Actualmente, se considera a este mtodo como uno de los ms efectivos
cuando se trata de establecer una meta en comn y llegar hasta ella.

Liderazgo burocrtico
Los lderes burocrticos hacen todo segn el libro. Siguen las reglas
rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea
preciso. Es un estilo de liderazgo muy apropiado para trabajar cuando
existen serios riesgos de seguridad (como trabajar con maquinaria,
sustancias txicas, o peso peligroso) o cuando estn en juego largas
sumas de dinero.

Liderazgo carismtico
Un estilo carismtico de liderazgo es similar al liderazgo transformacional,
porque estos lderes inspiran muchsimo entusiasmo en sus equipos y sus
muy energticos al conducir a los dems. De todas formas los lderes
carismticos tienden a creer ms en si mismos que en sus equipos y esto
genera problemas, y un proyecto o la organizacin entera podran colapsar
el da que el lder abandone la empresa. En los ojos de los seguidores, el
xito est ligado a la presencia del lder carismtico

Liderazgo participativo o democrtico

A pesar de que el lder democrtico es el que toma la ltima decisin, los
lderes participativos o democrticos invitan a otros miembros del equipo a
contribuir con el proceso de toma de decisiones. Esto no solo aumenta
la satisfaccin por el trabajo sino que ayuda a desarrollar habilidades. Los
miembros de equipo sienten en control de su propio destino as que estn
motivados a trabajar duro, ms que por una recompensa econmica.
Ya que la participacin democrtica lleva tiempo, este abordaje puede durar
mucho tiempo pero a menudo se logra un buen resultado. Este estilo de
liderazgo puede adoptarse cuando es esencial el trabajo en equipo
y cuando la calidad es ms importante que la velocidad o la productividad.
Liderazgo Liberal Laissez-faire
Esta expresin francesa significa djalo ser y es utilizada para
describir lderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su
cuenta. Puede ser efectivo si los lderes monitorean lo que se est logrando
y lo comunican al equipo regularmente. A menudo el liderazgo laissezfaire es efectivo cuando los individuos tienen mucha experiencia e iniciativa
propia. Desafortunadamente, este tipo de liderazgo puede darse solo,
cuando los mandos no ejercen el suficiente control.
El lder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo. En

ningn momento juzga ni evala las aportaciones de los dems miembros

del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el
apoyo del lder slo si se lo solicitan.

Liderazgo paternalista
Tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte de las decisiones
entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus
empleados trabajen ms y mejor, incentivndolos, motivndolos e
ilusionndolos a posibles premios si logran el objetivo.

Liderazgo onomatopyico
El lder, a la vez que reflexiona sobre la visin que ha de mover al grupo
liderado hacia su objetivo deseado, se expresa a travs de simples
onomatopeyas verbales que favorecen notablemente el entusiasmo del
grupo.

Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las

relaciones
Con el liderazgo orientado a las personas, los lderes estn completamente
orientados en organizar, hacer de soporte y desarrollar sus equipos. Es
un estilo participativo, y tiende a empoderar al equipo y a fomentar la
colaboracin creativa. En la prctica la mayora de los lderes utilizan tanto
el liderazgo orientado a la tarea y el liderazgo orientado a las personas.

Liderazgo natural
Este trmino describe al lder que no est reconocido formalmente como tal.
Cuando alguien en cualquier nivel de una organizacin lidera simplemente
por satisfacer las necesidades de un equipo, se describe como lder natural.
Algunos lo llaman liderazgo servil. De muchas maneras este tipo de
liderazgo es una forma democrtica de liderazgo porque todo el equipo
participa del proceso de toma de decisiones. Quienes apoyan el modelo
de liderazgo natural dicen que es una buena forma de trabajo en un mundo
donde los valores son cada vez ms importantes. Otros creen que en
situaciones de mucha competencia, los lderes naturales pueden perder
peso por otros lderes que utilizan otros estilos de liderazgo.

Liderazgo orientado a la tarea

Los lderes altamente orientados a la tarea, se focalizan solo en que el
trabajo se haya cumplido y pueden ser un poco autocrticos. Estos lderes
son muy buenos para definir el trabajo y los roles necesarios, ordenar
estructuras, planificar, organizar y controlar.

Pero no tienden a pensar mucho en el bienestar de sus equipos, as que

tienen problemas para motivar y retener a sus colaboradores.

Liderazgo transaccional
Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo
acuerdan obedecer completamente a su lder cuando aceptan el trabajo.
La transaccin es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptacin hacia las
tareas que les da su lder. El lder tiene derecho a castigar a quien
considere que su trabajo no est como l desea.
El liderazgo transaccional es un tipo de management, no un verdadero
estilo de liderazgo, porque el foco es hacia la ejecucin de tareas de corto
plazo.

Liderazgo transformacional
Los lderes transformacionales son considerados los verdaderos lderes por
la mayora de los tericos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma
permanente y le transmiten su entusiasmo al equipo. A su vez estos lderes
necesitan sentirse apoyados slo por ciertos empleados. Es una ida y
vuelta emocional. Es por ello que muchas organizaciones tienen que
funcionar tanto con el liderazgo transformacional como con el liderazgo
transaccional.
Los lderes transaccionales (o managers) se aseguran de que la rutina se
lleve adelante en forma apropiada, mientras que la transformacional busca
nuevas iniciativas y agregar valor.

Liderazgo autntico
Es aquel lder que se concentra en liderarse en primer lugar a s mismo. Es
un lder con mucho autoconocimiento, ecunime, espiritual, compasivo y
generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente se puede liderar a los
dems.

Liderazgo lateral
Se realiza entre personas del mismo rango dentro de una organizacin u
organigrama o tambin se puede definir como el proceso de influir en las
personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en comn
con la organizacin.

Liderazgo longitudinal
Tambin llamado "liderazgo piramidal", es el que se realiza entre personas
separadas por grados jerrquicos, de tal modo que la influencia del lder
hacia los liderados se fundamenta en la autoridad y conocimientos del lder.
OUTSOURCING

Outsourcing (tambin llamada subcontratacin) es una tcnica innovadora de

administracin, que consiste en la transferencia a terceros de ciertos procesos
complementarios que no forman parte del giro principal del negocio, permitiendo la
concentracin de los esfuerzos en las actividades esenciales a fin de obtener
competitividad y resultados tangibles.
Esta tcnica se fundamenta en un proceso de gestin que implica cambios
estructurales de la empresa en aspectos fundamentales tales como la cultura,
procedimientos, sistemas, controles y tecnologa cuyo objetivo es obtener mejores
resultados concentrando todos los esfuerzos y energa de la empresa en la
actividad principal.
Tambin podemos definirlo como la subcontratacin de servicios que busca
agilizar y economizar los procesos productivos para el cumplimiento eficiente de
los objetos sociales de las instituciones, de modo que las empresas se centren en
lo que les es propio.
El Outsourcing es la accin de acudir a una agencia exterior para operar una
funcin que anteriormente se realizaba dentro de la compaa, la cual en definitiva
contrata un servicio o producto final sin que tenga responsabilidad alguna en la
administracin o manejo de la prestacin del servicio, la cual acta con plena
autonoma e independencia para atender diversos usuarios.
Objetivos
Optimizacin y adecuacin de los costos relacionados con la gestin, en funcin
de las necesidades reales.
Eliminacin de riesgos por obsolescencia tecnolgica.
Concentracin en la propia actividad de la organizacin.

DOWNSIZING

El downsizing surge en los aos 80 en una empresa de los Estados Unidos como
una necesidad de recortar personal para evitar la desaparicin y posteriormente
replantear sus objetivos para combatir a la competencia y lograr la permanencia.
De acuerdo con la definicin proporcionada por Cross y Travaglione (2004)
downsizing es la reduccin del tamao y costos de la organizacin, as como
el rediseo de los procesos de trabajo.
Con esta herramienta las empresas, en la lucha por la permanencia en el mercado
y con la necesidad de innovar tecnolgicamente, buscan alcanzar los siguientes
objetivos:

Salvar a la empresa en un momento de crisis

Disminuir costos de personal

Aumentar el rendimiento del personal

Es decisin de la empresa para reducir voluntariamente su tamao y el despido de

su personal.

Aspectos que confirman la estructura de una empresa

La estructura organizacional representa un enlace para cada rea

La primera la designacin jerrquica, el control de gerentes y supervisores,

algunas personas o grupos tiene que tomar las decisiones dentro de la
organizacin.

La segunda ubicar como se encuentran agrupadas las reas y reconocer

las actividades que cada persona realizar, la distribucin puede ser formal e
informal, temporal o permanente, voluntaria o forzada, en esta, realizando
la divisin de trabajo, en el cual ser definido por la naturaleza y contenido
de cada labor, as como la departamentalizacin, despus de haber
realizado la divisin de trabajo se procede a la agrupacin y combinacin
de los elementos para ejecutar las tareas, con ello se realizara al
establecimiento de puestos, quien se encarga de supervisar a quien,
despus con el establecimiento de puestos se debe delegar autoridad
necesaria definiendo hasta la capacidad de tomar decisiones y autorizar
adecuadamente los recursos.

La tercera el diseo de sistemas para asegurar la coordinacin y como van

integrarse los esfuerzos en todos los departamentos. Por medio del diseo
organizacional los administradores podrn analizar y planear la divisin de
trabajo.

Estos componentes forman parte de los aspectos verticales y horizontales de la

organizacin, los cuales van a distribuir el poder o nivel jerrquico.

EMPOWERMENT
Empowerment quiere decir potenciacin o empoderamiento que es el hecho de
delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de
que son dueos de su propio trabajo.
El empowerment se ha convertido en un fiel aliado de las empresas del siglo XXI.
Es una nueva forma de trabajar, producir, ser y estar en el mbito laboral. Con
esta herramienta, los empleados asumen el trabajo como un reto y tienen mayor
control sobre lo que proyectan, planifican o fabrican. Por su parte, los jefes se
convierten en lderes mejor valorados mientras garantizan tanto el xito como la
continuidad de su proyecto empresarial.

Identificacin del potencial. Antes de delegar poder, es necesario conocer a

las personas, si es posible mediante tcnicas como el focus group. Este
paso es necesario para poder asignar roles y responsabilidades por
departamentos que propicien un ambiente de respeto y compromiso con el
trabajo.

Medicin de excelencia y rendimiento. No solo se puede, sino que se deben

medir resultados para dignificar a las personas por sus esfuerzos e ideas.
La empresa podr conocer en detalle cules son sus fortalezas y
debilidades mientras que los empoderados ganarn en seguridad,
autoestima y confianza. O dicho de otra manera lo que no se mide no se
puede mejorar.

Nuevos activos en escena. Las empresas no solo compiten por los mejores
edificios, instalaciones, ubicacin o maquinaria, sino por el talento,
diversidad, inteligencia, experiencia y habilidad de los trabajadores.

Equipos de trabajo motivados. Se trata de grupos facultados formados por

empleados responsables que comparten el liderazgo y las mejoras de
forma conjunta. Dentro de ellos, la figura del coach es fundamental.

Reconocimiento y dignidad. Si en una jerarqua obsoleta el cliente y los

resultados son los nicos ejes, ahora tambin lo es el empleado.
Recordando a Peter Drucker, Nadie debera ser nombrado para una
posicin directiva si su visin se enfoca sobre las debilidades, en vez de
sobre las fortalezas de las personas. Reconocer pblicamente el xito de
los proyectos es un plus para la estabilidad de la empresa.

Preparados para el cambio. Es imprescindible formar -mediante un

aprendizaje continuo- a los empleados para el momento del cambio,
dndoles oportunidades para que puedan aportar ideas innovadoras que
generen valor a la empresa.

Comunicacin. Se trata de generar confianza al compartir informacin sobre

la compaa y dialogar con los empleados. Si estos tienen informacin se
sentirn obligados a actuar de forma responsable con la empresa.

Margen de error. Plantear los errores como oportunidades para aumentar el

rendimiento. Al fin y al cabo empoderar es facultar: conceder permiso para
asumir nuevos retos pero tambin para correr riesgos, cometer errores y
cuestionar la forma de trabajar bajo la nica limitacin de la responsabilidad
y el respeto mutuo.

REINGENIERA DE PROCESOS
Es una herramienta gerencial mediante la cual se redisean radicalmente los
procesos medulares de una empresa, para lograr mejoras dramticas en
productividad, tiempos de ciclo y calidad.
La Reingeniera de Procesos es una herramienta gerencial moderna, orientada al
mejoramiento de los procesos. Su adecuada aplicacin seguida de innovacin y
mejoramientos continuos nos permitir mantenernos competitivos, pero en ningn
momento puede por s sola ser la solucin a los males, problemas o falencias dela
organizacin. Y su aplicacin no garantiza tampoco el xito de la empresa.

Proceso para aplicar la reingeniera de procesos

1.- Elegir el proceso a redisear.
Para ello tener en cuenta los Factores Crticos de xito de la Organizacin o rea
a la que pertenece el proceso. Es decir, se trata de identificar aquel proceso cuya
mejora (debido a su desempeo actual) afectar de manera significativa la
performance del rea o de la compaa.
2.- Identificar los Resultados Deseados (requeridos) para ese proceso.
El grupo que trabaje en la reingeniera del proceso debe responder la siguiente
pregunta: Qu debera suceder para que estemos de acuerdo en que el proceso
est funcionando de manera ptima?
Consensuar con los directamente involucrados, tanto proveedores como
clientes internos (y/o externos) del proceso, ser clave para el xito de la
reingeniera.
3.- Relevar Situacin Actual
Recolectar la mayor cantidad de evidencia objetiva (datos) e indicadores que
proporcionen una imagen clara del desempeo actual del proceso.
4.- Redisear el Proceso
Una vez que se tiene la situacin actual, se trata de contrastarla con la condicin
requerida a fin de identificar los GAPS (brechas) que pudieran presentarse. Es en
esta etapa donde conviene preguntarse por qu las cosas se hacen de esa forma
y si existe alguna forma ms efectiva de hacerlas.

5.- Identificar las Variables Crticas de Proceso y los Puntos de Control.

Rediseado el proceso, se trata de identificar aquellos pocos vitales que son el
alma del proceso y se sabe que, si estn bajo control, hay muchas probabilidades
de que todo salga bien.
6.- Asignar Responsabilidades
Si an no se hizo, este es el momento de clarificar explcitamente las
responsabilidades en torno a la ejecucin (implementacin) correcta del proceso.
Se trata de poner por escrito Quin es responsable de Qu y Cundo.
7.- Escribir Procedimiento
En caso de ser necesario y a los fines no de burocratizar sino de clarificar la
implementacin y facilitar la trasmisin horizontal de conocimientos, convendr
poner por escrito un procedimiento que refleje la forma en la que el proceso
comenzar a desarrollarse. Una vez escrito, y siguiendo lo sugerido por la norma
ISO 9001, se procede a informar a los directamente involucrados.
8.- Implementar y Evaluar
Una vez completado los pasos anteriores es el momento de poner en marcha la
nueva forma de trabajo. Pero ese no es el ltimo paso. El grupo debe acordar un
plazo adecuado de seguimiento para volver a evaluar la efectividad de las
decisiones tomadas respecto al proceso. Un plazo adecuado puede ser de 30 das
para que se junte suficiente evidencia del desempeo del proceso como para
poder chequear su efectividad. El ciclo total conviene ser repetido cada cierto
tiempo.

CONTROL
Ciril ODonell: El control es la funcin administrativa por medio de la cual se
evala el rendimiento. El control es un elemento del proceso administrativo que
incluye todas las actividades que se emprenden para garantizar que las
operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas.
Henry Fayol: El control es la funcin administrativa por medio de la cual se evala
el rendimiento. El control es un elemento del proceso administrativo que incluye
todas las actividades que se emprenden para garantizar que las operaciones
reales coincidan con las operaciones planificadas.
George R. Terry: El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo,
valorizacin y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la
ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado.
Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relacin con los
planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las medidas
correctivas necesarias.
Harold Koontz: Implica la medicin de lo logrado en relacin con lo estndar y la
correccin de las desviaciones, para asegurar la obtencin de los objetivos de
acuerdo con el plan.

IMPORTANCIA DEL CONTROL

El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeo de las actividades de los
subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organizacin se estn
llevando a cabo.
De aqu puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a
travs de esta funcin que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo
planeado y en caso de existir desviaciones, identificar los responsables y corregir
dichos errores.
Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a
posteriori, sino que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en parte,
una labor de previsin. En este caso se puede estudiar el pasado para determinar
lo que ha ocurrido y porque los estndares no han sido alcanzados; de esta
manera se puede adoptar las medidas necesarias para que en el futuro no se
cometan los errores del pasado.

Adems siendo el control la ltima de las funciones del proceso administrativo,

esta cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentacin respecto a
desviaciones significativas contra el desempeo planeado. La retroalimentacin de
informacin pertinente a partir de la funcin de control puede afectar el proceso de
planeacin.
1.- Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen
los planes exitosamente.
2.- Se aplica a todo, a las cosas a las personas y a los actos.
3.- Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones.
4.- Localiza a los sectores responsables de la administracin, desde el momento
en que se establecen medidas correctivas.
5.- Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes,
sirviendo como fundamento al reiniciarse al proceso de planeacin.
6.- Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
7.- Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y
consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la
empresa.

BIBLIOGRAFAS

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TERRY, George y FLANKLIN, Stephen. Principios de administracin. Editorial
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STONER, James; FREEMAN, R y GILBERT, D. Administracin. Sexta Edicin.
Mxico, 1996.
http://www.gestiopolis.com/el-control-como-fase-del-proceso-administrativo/
http://funcionadministrtivacontrol.blogspot.mx/p/concepto-e-importancia.html
http://www.gestiopolis.com/reingenieria-gestion-procesos/