Sunteți pe pagina 1din 20

SCOALA POSTLICEALA SANITARA

SATU MARE

MANAGEMENT SI LEGISLATIE
SANITARA
AMG AN II

Capitolul 1. NOTIUNI GENERALE DE MANAGEMENT


1.CONCEPTUL DE MANAGEMENT, MANAGER,
LEADERSHIP
Managementul

este un proces esential pentru orice organizatie in vederea atingerii


unor obiective prin intermediul altor oameni.
Managementul in sectorul sanitar se refera la obtinerea eficientei, alocarea resurselor
fizice, financiare, materiale si utilizarea eforturilor umane pentru realizarea scopurilor
propuse.
Exista mai multe definitii ale managementului, dar caracteristicile esentiale sunt
aceleasi. La origine, cuvantul provine din latinul ,,manus ceea ce inseamna ,,a tine un cal
infrau sau o caruta cu ajutorul haturilor. Sensurile verbului englez ,,to manage sunt
multiple:a administra, a trata cu indulgenta, a duce ceva la bun sfarsit. De-a lungul
timpului managementului i-au fost date mai multe definitii:
- Henri Fayol :,, a prevedea si a planifica, a organiza, a conduce, a coordona si a
controla ;
- Hersey si Blanchard :,,lucrul cu indivizi sau grupuri pentru indeplinirea unor obiective
organizationale;
- Brech :,, asumarea raspunderii pentru deciderea, planificare si reglementareaactivitatii
unor oameni lucrand pentru un scop comun, astfel incat rezultatul corect sa fieeficient si
economic
Din aceste definitii rezulta doua caracteristici esentiale:
- managementul se desfasoara in organizatii formale, care implica oameni in interactiuni
comune, organizate;
- include functia de conducere, facilitand munca cu membrii organizatiei.
Ca elemente principale, in procesul de management, se pot enumera:
- indeplinirea scopurilor si obiectivelor organizationale;
- realizarea acestor activitati cu ajutorul resurselor umane, materiale si financiare ;
- se dezvolta in organizatiile formale.
Managementul este un sistem cu rol in realizarea obiectivelor sistemului de
sanatate,cel mai important obiectiv fiind pastrarea starii de sanatate a populatiei.
Managerul este acea persoana din organizatie care are responsabilitatea de a
indeplini activitatile propuse, prin intermediul oamenilor din echipa cu care lucreaza.
Pentru a fi eficace managerul trebuie sa inteleaga si sa indeplineasca sarcinile pe care
le impune munca sa. Managerul trebuie sa stie cum si de unde sa obtina cunostintele de
care are nevoie, trebuiesa aiba abilitatea de a intelege nevoile si problemele celor cu care
lucreaza pentru a-i i putea ajuta la nevoie.
Conform datelor furnizate de American Assembly of Collegiate Schools of Business,in
activitatea desfasurata de un manager sunt necesare cateva calitati:
- gandire analitica;
- perseverenta;
- decizie
- suplete;
- hotarare;
2

- leadership;
- bun organizator;
- influenta personala;
- comunicare;
- rezistenta la stress;
- toleranta la incertitudine.
Functiile pe care trebuie sa le indeplineasca un manager in desfasurarea activitatii sale
sunt:
- atitudinea de decizie: capacitatea de a fixa obiectivele astfel incat acestea sa poatafi
atinse;
- talent organizatoric: se refera la aptitudinea de a concepe si realiza un plan deactivitate
prin care sa se atinga obiectivele propuse;
. managerul va imparti munca pe domeniide activitate si va selecta personalul necesar.
- functia de comunicare: de exprimare clara a ideilor, reprezinta functia integrata
amanagerului prin care acesta comunica in permanenta cu superiorii, subordonatii si
colegii;
- capacitate de evaluare: se refera la analiza si interpretarea performantelor obtinute;
- dezvoltarea resurselor umane.

Leadership -ul reprezinta arta sau procesul de a influenta persoanele pentru a


indeplini scopurile grupului prin mijloace necoercitive. Leadership-ul reprezinta o parte a
managementului in care managerul are rolul de a implica un grup de persoane in vederea
realizarii unei sarcini.
O componenta de baza a leadership-ului este spiritul de echipa definit ca fiind starea
prin care oamenii gandind, simtind si comportandu-se armonizat, prezinta dorinta de a
realiza mpreun un anume scop.
Un management include un leadership competent, care trebuie sa indeplineasca
urmatoarele functii:
- functia de a duce la bun sfarsit o sarcina primita si de a solutiona problemeleaparute;
- functia sociala, de formare si mentinere a echipei de lucru.
In functie de stilul de conducere si de caracteristicile manageriale si psihosociologice
implicate, se descriu tipurile de leadership dintr-o organizatie:
- autocratic - caracterizat printr-o supraveghere stricta a subordonatilor; managerul
iadecizia si o anunta angajatilor, acestia avand rol de a indeplini sarcinile, fara a intervini
cu altesolutii;
- consultativ - in care se stabilesc relatii consultative intre manager si membrii grupului,
dupa ce decizia a fost prezentata, membrii echipei vor participa la elaborareadeciziilor
luate;
- participativ- managerul prezinta problemele si deciziile, acestea fiind analizate sichiar
schimbate daca se formuleaza solutii mai bune;
- democratic - da posibilitatea participarii angajatilor la solutionarea problemelor si
laluarea deciziilor, managerul prezentand doar problemele existente;
- ,, laissez-faire-managerul nu se implica in luarea deciziilor, dandu-se libertate foarte
mare in actiune subordonatilor; n aceast situaie, managerul isi pierde autoritatea
putandu-se ajunge la neperformanta organizatiei.

2. FUNCTIILE MANAGEMENTULUI
Realizarea procesului de conducere presupune ndeplinirea unor aciuni specifice
care pot fi grupate n cteva funcii obligatorii pentru conductor, indiferent de nivelul de
conducere.
Primul, care a precizat funciile managementului, a fost Henri Fayol (1916).
Conform concepiilor sale, funciile managementului sunt urmtoarele:
1. prevederea i planificarea (examinarea viitorului i elaborarea planurilor de
aciune);
2. organizarea (ntocmirea structurilor organizatorice);
3. conducerea (meninerea la un nivel ridicat a activitii i performanelor
subordonailor);
4. coordonarea (corelarea, echilibrarea, unificarea i armonizarea tuturor
activitilor i eforturilor);
5. controlul (supravegherea, ndrumarea n vederea respectrii normelor, regulilor
i standardelor fixate).
1. Funcia de planificare.
Planificarea este o activitate orientat spre viitor i reprezint procesul de
stabilire a obiectivelor i a ceea ce trebuie fcut pentru a atinge aceste obiective sau
planificarea este un proces prin care organizaiile ncearc s anticipeze schimbrile i s
se adapteze n aa fel nct s asigure atingerea obiectivelor organizaionale.
Managerii decid ce trebuie fcut, cnd trebuie fcut, cum trebuie fcut i cine
trebuie s o fac. (George A. Steiner)
Planificarea este o activitate de luare de decizii care reprezint baza procesului
de management i care i ajut pe manageri s organizeze, conduc i controleze oferind
organizaiei o int i o direcie.
Scopul principal al planificrii const n a lua decizii care s asigure cu succes
viitorul organizaiei.
Importana planificrii. Planificarea trebuie s existe la toate nivelele de
conducere: de la managerii de producie care trebuie s stabileasc fluxurile de munc n
mod eficient i pn la managerii de marketing care trebuie s stabileasc n mod eficient
canalele de distribuie sau managerii serviciilor administrative, care trebuie s stabileasc
tipurile de documente i fluxurile informaionale.
Planificarea eficient este esenial pentru succes. Fiecare manager stabilete
obiective i descrie ce trebuie fcut pentru ca acestea s fie atinse, iar responsabilitatea de
a planifica depinde de funcia exact pe care managerul o ocup i de caracterul i
obiectivele organizaiei n care acesta lucreaz. ns indiferent de dimensiunile sau
scopurile organizaiei, planificarea aduce beneficii printre care dezvoltarea de abiliti
manageriale, creterea posibilitii de a avea succes, coordonarea eforturilor
interdepartamentale i pregtirea pentru schimbare.
Prin nsi natura sa, planificarea i instruiete pe manageri s se gndeasc la
viitorul organizaiei, la cum s l mbunteasc, i la rolul lor n schimbare. Planificarea
este legat de succesul organizaiei, motiv pentru care organizaiile care au sisteme de
planificare au mai mult succes financiar. Planurile ajut la definirea standardelor de

performan datorit faptului c asigur clarificarea obiectivelor i atribuiilor (ce trebuie


s fac fiecare i cnd trebuie s o fac). Aceste standarde sunt folosite pentru evaluarea
performanelor ntr-un mod mai obiectiv i mai raional.
Astfel, prin urmrirea unor obiective planificate, munca indivizilor i a
grupurilor din cadrul unei organizaii poate fi coordonat n mod eficient.
Planificarea reprezint principalul instrument pe care managerii l au la
ndemn n ncercarea lor de a face fa schimbrilor. Managerul care planific n mod
eficient i anticipeaz schimbarea va avea mai mult control dect cel care nu anticipeaz
evenimentele viitoare.
Tipuri de planuri n organizaie. Odat cu accentuarea importanei pe care
planificarea o are n organizaii, apar tot mai multe tipuri de planuri.
n dependen de diferite criterii de clasificare deosebim patru dimensiuni ale
planurilor utilizate de manageri. care
Planificarea pe termen lung (planuri concepute pentru cel puin cinci ani).
Planurile pe termen lung sunt cele care acoper aspecte competitive, tehnologice i
strategice complexe ale conducerii unei organizaii i care implic i alocarea resurselor.
Planificarea pe termen lung cuprinde cercetarea i dezvoltarea, expansiunea de capital,
dezvoltarea organizaional i managerial i satisfacerea cerinelor financiare ale
organizaiei.
Planificarea pe termen mediu (planuri concepute pentru 1-3 ani). n timp ce
planurile pe termen lung servesc drept ndrumare generale derivate din procesul
planificrii strategice, planurile pe termen mediu sunt de obicei mai detaliate i au mai
mult relevan pentru managerii de nivel mediu i inferior.
Planurile pe termen mediu se refer de obicei la funciile organice ale firmei, cum
ar fi finanele, marketingul sau producia.
Planificarea pe termen scurt (planuri concepute pentru cel mult un an).
Planurile pe termen scurt, la fel ca i cele pe termen mediu, deriv din cele pe termen
lung. Au un orizont temporal de cel mult un an i au un impact mai mare asupra activitii
zilnice a managerilor dect planurile pe termen mediu sau lung. Includ anumite planuri de
atingere a obiectivelor financiare (bugetul), inventar, publicitate, instruirea angajailor.
Planurile strategice. Acestea influeneaz ntreaga organizaie, sunt elaborate de
obicei de managerii de pe nivele ierarhice superioare i sunt prin definiie pe termen lung.
Planurile strategice descriu misiunea i scopul organizaiei i decid care trebuie s fie
obiectivele organizaionale.
Planificarea strategic stabilete direcia i premisele dezvoltrii organizaiei i
formeaz baza pentru planurile operaionale ale organizaiei. Stabilirea misiunii i
planurilor strategice ale organizaiei reprezint punctul de plecare pentru procesul de
planificare la nivelul ntregii organizaii.
Planurile operaionale. n timp ce planurile strategice stabilesc cadrul general al
planificrii n organizaie, planurile operaionale acoper un domeniu mai restrns, fiind
orientate spre activitile zilnice sau lunare ce trebuie efectuate pentru ndeplinirea
planurilor strategice i atingerea obiectivelor strategice.
Planurile operaionale sunt numite uneori planuri tactice i au n general drept
obiect alocarea de resurse i programarea activitilor.
Cele mai des ntlnite planuri operaionale sunt: planurile de marketing,
orientate spre vnzarea i distribuirea produselor sau serviciilor organizaiei; planurile de

producie i aprovizionare, orientate spre facilitile, aspectul, metodele i echipamentele


de care este nevoie pentru ca produsul s fie realizat; planurile financiare, orientate spre
gestionarea fondurilor de care organizaia dispune i spre obinerea de fonduri necesare
implementrii planurilor strategice; planurile de personal, orientate spre recrutarea,
selecia, integrarea i instruirea resurselor umane de care are nevoie organizaia.
Una dintre cele mai importante dimensiuni ale planificrii o constituie frecvena
utilizrii sau gradul de repetare. n dependen de acest factor se deosebesc:
1. Planuri de unic folosin, care sunt create pentru a rezolva o problem care
este puin probabil c va mai aprea n viitor i pot fi programe, proiecte sau bugete.
Programele. Un program reprezint un plan de unic folosin creat pentru
activiti care includ diferite funcii i interaciuni. Pentru a fi eficiente, ntocmirea
programelor ar trebui s respecte urmtoarele reguli generale:
1. mprirea setului de activiti n etape semnificative.
2. Studierea relaiei dintre etape i stabilirea de secvene de etape.
3. Atribuirea responsabilitii pentru fiecare etap managerilor i/sau unitilor potrivite.
4. Determinarea i alocarea de resurse necesare fiecrei etape.
5. Estimarea datelor de demarare i ncheiere pentru fiecare etap.
6. Atribuirea datelor limit pentru ncheierea fiecrei etape.
Proiectele. Un proiect reprezint un plan de unic folosin mai punctual din
punctul de vedere al orientrii dect un program, dar mai complex. Fiecare proiect
reprezint responsabilitatea unor indivizi desemnai, crora li se pun la dispoziie
resursele necesare (sub forma unui buget) i data ncheierii.
Bugetele. Cele mai multe programe i proiecte se dezvolt i sunt controlate pe
baza unui buget, care reprezint un plan de alocare a unor resurse financiare unor uniti
sau activiti organizaionale. Bugetele nregistreaz intrrile i ieirile i furnizeaz inte
n scopul controlrii activitilor i/sau unitilor.
2. Planurile permanente sunt create pentru conducerea unor activiti care apar n
mod regulat. Datorit faptului c situaiile similare sunt rezolvate ntr-un mod
predeterminat, managerii economisesc timp i energie n procesul de luare a deciziilor.
Principalele tipuri de planuri permanente sunt politicile, procedurile de operare
standard i regulile.
Politicile manageriale reprezint orientri generale ale procesului de luare de
decizii; ele stabilesc limitele ntre care sunt luate decizii i decurg de obicei din
obiectivele i strategiile organizaionale.
Politicile sunt de obicei definite de managerii de pe nivele ierarhice superioare,
care le stabilesc din mai multe motive: pentru a elimina confuziile sau nenelegerile la
nivelele ierarhice inferioare ale organizaiei, pentru a crete nivelul de eficien n
atingerea obiectivelor, pentru a asigura reflectarea unui anumit sistem de valori, pentru a
permite managerilor s experimenteze responsabilitatea de a lua decizii n limitele
cadrului stabilit de politic.
O politic bun este aceea care este: comunicat toi cei interesai sunt ntiinai,
deoarece o politic poate orienta n mod eficient deciziile managerilor doar dac este
cunoscut; uor de neles o politic va influena comportamentul managerilor doar n
situaia n care acetia neleg scopul politicii; constant, dar nu inflexibil fr a fi
schimbate prea des, politicile pot s fie administrate cu flexibilitate.
Procedurile standard reprezint forme de planuri permanente.

O procedur descrie n mod exact aciunile ce trebuie ntreprinse n situaii


specifice i reprezint modul n care politicile sunt implementate n mod frecvent.
Procedurile standard reprezint instruciuni detaliate menite s l orienteze pe angajatul
care trebuie s ndeplineasc o sarcin i s asigure abordarea coerent n cadrul
organizaiei a situaiilor recurente.
Regulile. O regul reprezint o form de plan permanent i nu este menit s
orienteze luarea unei decizii, ci s substituie aceast aciune. Regulile orienteaz aciunile
angajailor care trebuie s ndeplineasc anumite sarcini, i singura lor alegere este ntre a
aplica sau nu regulile respective.
Principala responsabilitate pentru stabilirea planurilor strategice sau pe termen
lung ale organizaiei o au managerii de vrf. n aceast ordine de idei evideniem:
Planificarea de sus n jos (descendent) intervine atunci cnd managerii de pe
nivele ierarhice superioare sunt responsabili pentru planificarea la toate nivelele
organizaiei.
Datorit schimbrilor rapide suferite de condiiile strategice i de operare,
managerilor de vrf le este tot mai greu s in pasul. Astfel, chiar politicile care par a fi
cele mai reuite pot eua, datorit faptului c managerii de vrf care le elaboreaz nu
reuesc s in cont de oamenii i/sau unitile de la baza organizaiei.
Pentru a evita aceste probleme, experii recomand folosirea planificrii de jos
n sus (ascendent), adic, managerii din vrful organizaiei exprim ideile de care sunt
interesai, iar planurile sunt ntocmite de managerii de pe nivele mai joase, care sunt mai
aproape de problemele operaionale. Un avantaj al planificrii de jos n sus l constituie
creterea sentimentului de apartenen i implicare al celor responsabili cu planificarea.
Nivelele planificrii. Planificarea este considerat de muli drept baza
managementului. Pentru a fi eficient, ea trebuie s fie realizat la toate nivelele
manageriale, chiar dac tipurile de planificare difer de la un nivel la altul.
Managerii de vrf se implic n planificarea strategic (procesul de stabilire a
obiectivelor pe termen lung ale organizaiei i determinarea modalitilor de atingere a
acestora), managerii de pe nivele ierarhice medii determin obiectivele unitii sau ale
grupului prin planificarea pe termen mediu (procesul de determinare a activitilor ce pot
fi ndeplinite de uniti individuale n limitele resurselor alocate), iar managerii de pe
nivelele ierarhice inferioare se ocup cu planificarea operaional (concentrat pe
activitile zilnice sau lunare de care este nevoie pentru executarea planurilor strategice i
operaionale). Fiecare nivel de planificare este important i nu poate exista dect n
corelaie cu celelalte.
Procesul de planificare. Planificarea presupune luarea de decizii cu privire la:
Ce trebuie fcut?
Care sunt termenii de realizare?
Unde trebuie fcut?
Cine trebuie s fac?
Cum trebuie fcut?
Care sunt resurse necesare?
Planificarea poate fi privit ca un numr de 5 pai care pot fi adaptai la toate
activitile de planificare de pe toate nivelele organizaionale:

Pasul 1: Stabilirea scopurilor i obiectivelor. Funcia de planificare ncepe prin stabilirea


scopurilor i a obiectivelor, fr a cror declarare organizaia poate eua n ncercarea de
a-i stabili prioritile i de a aloca resurse.
Pasul al 2-lea: Definirea situaiei prezente. Abia dup ce conducerea a stabilit poziia
competitiv a firmei n raport cu competitorii ei, pot fi stabilite planuri cu privire la
direcia viitoare. n aceast analiz este important identificarea punctelor slabe i forte
ale organizaiei i a resurselor ce pot fi utilizate pentru atingerea scopurilor.
Pasul al 3-lea: Stabilirea de premise cu privire la condiiile viitoare. n aceast etap
managerii evalueaz mediul intern i pe cel extern n ncercarea de a identifica acei
factori care ar putea crea probleme n ncercarea de atingere a obiectivelor. Apoi
managerii prevd tendine viitoare n funcie de aceti factori, deoarece, dei dificil,
anticiparea problemelor i a ocaziilor este o parte esenial a procesului de planificare.
Fiecare alternativ trebuie s fie evaluat cu atenie din punctul de vedere al ipotezelor
luate n calcul pentru ca acea alternativ s fie eficace.
Pasul al 4-lea: Crearea de alternative i stabilirea direciei. n timpul acestei etape
managerii dezvolt alternative i aleg acea variant care pare cea mai potrivit. Evaluarea
include i o critic a premiselor pe care se bazeaz alternativa respectiv, fiind eliminate
acele alternative care se bazeaz pe presupuneri nerealiste. Sunt luate decizii cu privire la
aciunile viitoare.
Pasul al 5-lea: Implementarea planurilor i evaluarea rezultatelor.
2. Funcia de organizare. Organizarea definete ansamblul proceselor de conducere
prin intermediul crora se divizeaz activitatea organizaiei, stabilindu-se i
determinndu-se subactivitile i sarcinile corespunztoare concrete. Organizarea const
n:
-definirea poziiei i a rolului fiecrui compartiment;
-precizarea scopurilor, sarcinilor, responsabilitilor i autoritilor fiecrui post;
-repartizarea echitabil a sarcinilor;
-stabilirea relaiilor ntre compartimente;
-stabilirea gradului optim de delegare a autoritii i responsabilitii;
-repartizarea resurselor pe obiective.- organizarea rspunde la ntrebrile: cine anume i ce trebuie s fac;
- cine rspunde i de cine rspunde;
-canalele de comunicare:
- gruparea concret a activitilor omogene i specializate.
Deci, prin funcia de organizare, utiliznd corect resursele de care dispune
organizaia (materiale, financiare, umane, informaionale) i n concordan cu condiiile
mediului extern (economico-sociale, demografice, culturale etc.) conductorul trebuie s
rezolve toate problemele aprute, stabilind locul, rolul i responsabilitatea fiecrui
membru al organizaiei
3. Funcia de coordonare. Funcia de coordonare mai este numit i funcia de
personal. Coordonarea poate fi definit ca o activitate contient cu scopul de a dobndi
armonie i unitate de efort n urmrirea unui obiectiv mprtit ntr-o organizaie sau
comun mai multor organizaii, ori: coordonarea const n ansamblul proceselor prin care
se sincronizeaz activitile i eforturile individuale ale membrilor, astfel ca ele s
contribuie le realizarea eficient a obiectivelor organizaiei. Coordonarea include de
asemenea i administrarea personalului, scopul principal al creia este de a selecta

persoanele cu abilitile cele mai potrivite pentru posturile corespunztoare, determinarea


modului de remunerare i meninere a lor n organizaie, precum i aciunile desfurate
n vederea ntreruperii activitii angajailor din cauza pensionrii, transferului sau a
concedierii.
Coordonarea ca funcie a managementului este necesar datorita influenelor pe
care le resimte organizaia, att n interiorul sau ct si-n exterior, datorit schimbrilor
generate de progresul tehnic.
n aceast situaie managerul organizaiei trebuie s ndeplineasc msuri i
aciuni de coordonare n dinamic a ntreprinderii noile condiii reieind din prevederile
planurilor i programelor sale.
Exercitarea funciei de coordonare este impus de anumii factori: -dinamismul
sistemelor social-economice i al mediului lor nconjurtor, ct i complexitatea,
diversitatea i ineditul reaciilor personalului, ce reclam un feed-back eficient. Direciile
principale de aciune pentru coordonare sunt:
-coordonarea nemijlocit a personalului n activitile lor curente;
- coordonarea prin politica de personal a organizaiei, exprimat prin reguli i proceduri
concrete;
-coordonarea prin rapoarte asupra rezultatelor obinute;
-coordonarea prin instruciuni;
-coordonarea prin instruirea personalului de conducere.
Pentru asigurarea unei activiti eficiente conductorul poate folosi mai multe
mecanisme coordinative, reieind din necesitile concrete, circumstanele
corespunztoare etc. Aciunea de coordonare poate fi bilateral, atunci cnd ea deruleaz
ntre manager i subordonat sau poate fi multilateral, cnd deruleaz ntre manager i
mai muli subordonai.
4. Funcia de motivare antrenare . Managerii sunt n permanen preocupai de
modul n care i pot motiva (influena) oamenii s lucreze mai bine, plecndu-se de la
ideea c un manager poate lua msuri care vor avea un efect asupra cantitii i calitii
performanelor angajailor.
Motivarea este un proces de stimulare personal i a altor persoane pentru
atingerea unui scop sau scopuri. Pentru a lucra bine, oamenii trebuie s fie puternic
implicai n munca lor i dornici s-i ating anumite scopuri: de la cele mai simple (cum
ar fi dorina de a face rost de bani sau de a ajunge mai repede acas), pn la cele mai
complexe i utile organizaiei (a realiza lucruri importante, a gsi metode noi eficiente, a
face ceea ce le face plcere).
O alt definiie a motivrii conchide, c motivarea este modalitatea prin care se
integreaz satisfacerea necesitilor i intereselor individuale ale salariailor cu realizarea
obiectivelor ntreprinderii.
Pentru a funciona i a fi viabile ntr-o lume competitiv, organizaiile trebuie s
i motiveze angajaii s fac urmtoarele lucruri:
1. S se alture organizaiei i s rmn n ea.
2. S ndeplineasc sarcinile pentru care au fost angajai.
3. S adopte un comportament creativ, spontan i inovativ.
Dac toate organizaiile dintr-un domeniu au tehnologii similare, beneficiaz de
un avantaj organizaia care rezolv cel mai bine problema motivrii. Dac angajaii de pe
toate nivelele sunt motivai s rmn n cadrul organizaiei, s i fac treaba la cel mai

nalt nivel de eficacitate posibil i s ncerce s fac lucrurile mai bine, organizaia
respectiv este eficace ntr-o mai mare msur dect cele n care performanele sunt sub
standard i n care nimeni nu ncearc s inoveze sau s gseasc modaliti de cretere a
nivelului de performane. Exist dou tipuri principale de strategii prin care un manager
poate ncerca s influeneze comportamentul subordonailor: influenarea direct
(strategiile care reprezint interaciunea direct dintre manageri i cei pe care doresc s i
influeneze) i ajustrile situaionale (acele strategii proiectate s modifice natura situaiei
n care lucreaz o persoan, plecndu-se de la ideea c situaiile modificate vor influena
motivaiile interne).
5. Funcia de evaluare control . Controlul presupune ansamblul proceselor de
urmrire a modului n care se desfoar diferite aciuni sau ntreg procesul de
management, ct i de reglare a activitilor organizaiei prin gsirea unor soluii eficiente
de identificare i eliminare a efectelor negative aprute n funcionarea sistemului.
Aceast funcie se concentreaz pe monitorizarea i evaluarea performanelor
angajailor cu scopul de o obine i menine o mbuntire continu a calitii activitii
lor.
Procesul de control include cteva etape:
-stabilirea de standarde (de timp, calitate, cantitate) ;
-evaluarea rezultatelor (determinarea valorilor variabilelor de stare);
-compararea rezultatelor cu standardele;
-corectarea sau efectuarea modificrilor necesare.
Caracteristicile functiei de control:
-relevan controlul trebuie s fie adaptat specificului locurilor de munc i activitilor
pe care le desfoar personalul controlat;
-flexibilitate controlul trebuie s fie adaptabil schimbrilor ce pot interveni de la o
perioad de timp la alta;
-concentrarea pe aspecte critice controlul se va efectua cu precdere n punctele
strategice, cheie, deosebit de importante pentru rezultatele finale;
-durat redus, viteza mare de raportare controlul este eficient, cnd permite
identificarea rapid a eventualelor greeli, crend astfel posibilitatea adoptrii msurilor
corective n timp util, nainte ca efectele negative s se extind;
-simplitate, claritate controlul trebuie s fie simplu, uor de neles, de adaptat i de
aplicat;
-cost eficient rezultatele obinute n urma controlului s nu fie mai scumpe ca costul
activitilor de control;
-adaptabilitate controlul s fie aplicabil, adic s duc i la corective.
Controlul mai poate fi considerat ca o etap final a procesului de luare a
deciziilor i const n verificarea concordanei dintre procesul de funcionare a sistemului
condus i deciziile de conducere i depistarea abaterilor de la deciziile de conducere
aprute.
Aciunile de control nu trebuie sa se limiteze numai la evaluarea rezultatelor n
raport cu obiectivele i normele stabilite, ci s contribuie la prevenirea tendinelor i
fenomenelor, care necesit luarea unor decizii de corecie. Deci, controlul nu acioneaz
numai pentru sesizarea abaterilor i corectarea lor, ci, n primul rand pentru prevenirea
acestora.

10

3.PRINCIPII GENERALE ALE CONDUCERII


n lucrarea sa "Managementul general i industrial" Fayol formuleaza 14
principii generale ale conducerii aplicabile oricrui sistem de producie, de servicii,
comercial. Cele 14 principii ale administraiei (conducerii) definite de Fayol sunt:

Diviziunea muncii, avnd ca obiectiv obinerea unei productiviti ridicate n


condiii calitative superioare, se realizeaz prin specializarea muncitorilor care
implicit va conduce i la reducerea efortului uman. Diviziunea muncii trebuie s
fie aplicat i n cadrul departamentelor cu activiti funcionale i logistice.

Autoritate i responsabilitate. Autoritatea trebuie s asigure ndeplinirea


responsabilitilor manageriale i se obine n urma experienei acumulate i a
felului n care a fost condus colectivitatea.

Disciplina, este absolut esenial pentru obinerea unor rezultate scontate, iar
calitatea disciplinei depinde n totalitate de conductor.

Unitatea de comand. Fiecare subordonat primete ordine de la un singur


superior.

Unitatea de conducere. Activitile similare dintr-o organizaie trebuie grupate


sub conducerea unui singur ef.

Subordonarea interesului particular fa de cel general. Obiectivele instituiei


trebuie s fie plasate naintea intereselor personale.

Salarizarea personalului. Retribuirea trebuie s fie echitabil, stimulativ i s


rezide ca o consecin a nelegerii dintre angajat i instituie.

Centralizarea. Puterea i autoritatea tind s se concentreze la nivelurile


superioare ale instituiei.

Ierarhizarea. Linia de autoritate se desfoar de la vrful instituiei spre nivelele


subordonate. De asemenea, comunicarea orizontal este necesar pentru o serie de
aciuni n colaborare.

Ordinea. Un loc pentru fiecare i fiecare la locul su, acest principiu subliniind
necesitatea unei ordini materiale i sociale pentru toi participanii la proces.

Echitatea. Conductorul trebuie s fie amabil, cinstit i egal n relaiile cu toi


subordonaii.

Stabilitatea personalului. Salariaii cu vechi stadii trebuiesc protejai, fluctuaia


de personal aducnd prejudicii firmei.

Iniiativa. Subordonaii trebuie stimulai i ncurajai n a iniia activiti


profitabile pentru firm.

Unitatea personalului (Esprit de corps). Armonia, spiritul de echip trebuie


ntreinut permanent de ctre conducto

11

4. ROLURILE MANAGERIALE
Managerul are responsabilitati atat in cadrul organizatiei cat si in afara acesteia.Aceste
activitati au fost definite de Mintzberg , grupandu-le in trei categorii:
interpersonal,informational si decizional.
a) Rolurile interpersonale - se refera la relatiile pe care managerul le are cu ceilalti:
- reprezinta organizatia - acest rol este datorat autoritatii formale si pozitiei
simbolice(primeste persoane importante, semneaza documente, etc);
- ,,leader - managerul va crea un mediu de munca astfel incat sa incurajezesubordonatii
sa obtina performanta maxima;
- agent de legatura - managerul stabilete si mentine o retea de relatii in
exteriorulorganizatiei in beneficiul acesteia.
b) Roluri informationale - managerul reprezinta o sursa de informatii pentru
organizatie, informatii ce pot proveni din interiorul sau exteriorul acesteia:
- colector de informatii
- rol de receptor - managerul aduna informatii legate de munca celorlalti din diverse
surse, apoi selecteaza informatiile utile si relevante, pentru a le utiliza n luarea deciziilor;
- diseminator - managerul alege informatiile care trebuie stiute de altii pentru a fi difuzate
- purtator de cuvant - reprezinta organizatia la diverse nivele.
c) Roluri decizionale - in procesul de luare a deciziilor managerul va utiliza toate
informatiile pe care le detine, pentru a initia activitati ce vor duce la realizarea
obiectivelor organizatiei:
- antreprenor - agent de schimbare - managerul ia decizii referitoare la schimbarile din
cadrul organizatiei, actionad din proprie initiativa in vederea imbunatatirii calitatii
serviciilor de sanatate;
- mediator - rolul persoanei care rezolva conflictele - managerul va trebui sa ia decizii
care decurg din evenimente neprevizibile care nu sunt sub controlul lui;
- aloca resursele - managerul trebuie sa planifice timpul si sa programeze
munca,autorizand actiunile ce vor fi luate;
- negociator - managerul opereaza cu diferite persoane sau grupuri de persoane,avand
rolul de a lua decizii legate de repartizarea resurselor organizatiei.
Pentru a putea aplica cu succes in practica aceste roluri, managerul are nevoie de
aptitudini sau abilitati tehnice, umane i conceptuale. Astfel:
a) Abilitatile tehnice se refera la o buna cunoastere in utilizarea tehnicilor specifice
tipurilor de activitati, adica la nivelul de competenta existent intr-o activitate
specifica.Aptitudinile tehnice caracterizeaza manageri de la nivelul operational care sunt
responsabili de producerea ingrijirilor de sanatate.
b) Abilitatile umane - sunt o caracteristica comuna a managerilor. Un manager cu abilitati
umane eficiente va fi constient de atitudinea, perceptia si sentimentele celor din jur
luandu-le in considerare in procesul managerial.
c) Abilitatile conceptuale - caracterizeaza managerii de la nivel superior si se referala o
gandire strategica, la intelegerea relatiilor dintre organizatie si mediul sau extern.
Managerul trebuie sa poata sa vada operatiunile si organizatia ca un intreg.Avand in
vedere aceste roluri si aptitudini, fiecare manager isi poate construi propria conceptie si
isi poate dezvolta propriul stil managerial.
12

5. AUTORITATEA SI RESPONSABILITATEA IN
MANAGEMENT
In management autoritatea este sarcina pe care o are un manager de a pretinde
ascultare.Prin autoritate se pot lua si executa decizii.
O definitie functionala a autoritatii ar fi : capacitatea de a modifica atitudinea sau
comportamentul unei persoane.Principalele surse de autoritate sunt :
a) Pozitia ierarhica
- este legata de pozitia pe care o ocupa un conducator intr-ounitate, avand un caracter
trecator atat timp cat managerul ocupa functia ierarhica in cadrul organizatiei ;
b) Autoritatea de competenta
- este obtinuta prin cunostintele acumulate sitehnologiile folosite de un conducator in
activitatea sa manageriala. Pentru a putea generaautoritate, resursele trebuie sa fie
esentiale pentru functionarea organizatiei, nesubstituibile sisa fie in cantitati reduse in
posesia unui numar mic de indivizi.
c) Charisma
-este o calitate innascuta si reprezinta capacitatea de a inspira altor indivizi dorinta de a se
identifica cu detinatorul acestei calitati. Charisma este dependenta de factori subiectivi
cum ar fi prestigiul sau admiratia atribuite de altii, individului.
Managerii eficienti trebuie sa stie sa contrabalanseze sursele autoritatii si in acelasi
timp sa nu incerce sa-si exercite autoritatea in arii in care nu sunt competenti.
Tipuri de autoritate :
a) Autoritatea ierarhica - este acea autoritate directa, conform caruia un superior isi
exercita controlul asupra subordonatului sau. Fiecare manager va face apel la acest tip de
autoritate deoarece intr-o organizatie eficienta trebuie sa existe o singura linie de
subordonare directa, puterea de decizie fiind atribuita celor cu autoritate ierarhica.
b) Autoritatea expertului - este detinuta de acele persoane din organizatie care au rolul de
a furniza sfaturi, sugestii sau recomandari celor cu autoritate ierarhica, dar nu pot lua
decizii obligatorii pentru personal. Acest tip de autoritate este necesara mai ales in
planificare si control.
c) Autoritatea functionala - este autoritatea pe care a primit-o un individ referitor la o
anumita problema legata de activitati de personal din alte departamente. In autoritatea
functionala managerii directi sunt privati de autoritatea lor pe un domeniu limitat, aceast
aautoritate fiind data altor persoane de catre superiori.
Una dintre cele mai frecvente metode utilizate in management este delegarea
autoritatii. Delegarea este procesul de atribuire temporara a uneia din sarcinile unui cadru
de conducere, unui subordonat, insotita de competenta si responsabilitatea
corespunzatoare.
Etapele principale in delegarea autoritatii sunt:
- atingerea obiectivului propus;
- stabilirea persoanei careia i se deleaga autoritatea;
-alocarea resurselor necesare atingerii obiectivelor;
-contactul cu subordonatii.

13

Principalele elemente ale procesului de delegare sunt :


- insarcinarea - reprezinta functia prin care I se atribuie unui subordonat efectuarea unei
sarcini care-i revine de drept prin organizare formala;
- atribuirea competentei formale - subordonatul are libertatea de a decide si a actiona,in
vederea indeplinirii sarcinii primite;
- incredintarea responsabilitatii - cel care a primit sarcina este obligat sa o indeplineasca
iar in functie de rezultatele obtinute va fi recompensat sau sanctionat.
Pentru a preveni o delegare ineficienta a autoritatii se va avea in vedere urmatoarele:
- pentru atingerea rezultatelor primite se va delega autoritate suficienta;
- selectionarea persoanelor se va face in functie de gradul de pregatire;
- se vor realiza sisteme si metode de control adecvate pentru a mentine un echilibru intre
un control rigid si o ,,scapare totala a controlului;
- obtinerea unor rezultate bune va fi recompensata.
Managementul unitatilor medicale are o serie de particularitati atat de la o organizatie
la alta cat si de la un sistem de sanatate la altul. Managementul sanitar prezinta o serie de
insusiri specifice in fiecare tara, determinate de dezvoltarea economica, de legislatie,
cultura,traditie, practici si de nivelul de educatie manageriala a persoanelor, cu functii de
conducere in sectorul ocrotirii sanatatii.

6. DELEGAREA AUTORITATII
Prin delegarea autoritatii se intelege atribuirea temporara catre un subordonat, insotita
de competenta si responsabilitatea corespunzatoare, a unei sarcini care in mod normal
apartine cadrului de conducere. Autoritatea poate fi delegata cand seful nu are timp
suficient pentru rezolvarea tuturor problemelor, sau cand nu poate coordona intreaga
activitate, sau cand doreste sa verifice potentialul unor colaboratori in a indeplini atribute
de conducator.Delegarea autoritatii este un proces obligatoriu in cazul in care se
promoveaza descentralizarea.
Formele de delegare sunt:
- delegarea simpla, care se practica in unitati mici cu referiri la sarcini curente ;
- autorizarea, care are un mandat limitat pentru rezolvarea unor sarcini precise ;
- imputernicirea, da mai multa libertate de actiune ;
- trecerea temporara a puterii unei alte persoane pe perioade limitate de timp si in cazuri
deforta majora.
Delegarea autoritatii pentru a fi cu adevarat eficienta trebuie sa respecte cateva reguli :
- sa se stabileasca precis obiectivele si sa se formuleze clar sarcinile ;
- motivarea delegarii, verificarea rostului delegarii
- existenta unui acord in privinta resurselor umane, materiale, financiare si de timp;
- formularea precisa a responsabilitatilor ;
- asigurarea libertatii de actiune a delegatului.
Pot fi delegate autoritatile care presupun sarcini de rutina, sarcini ce pot fi realizate si
de alte persoane, sarcini care nu necesita o competenta speciala, precum si cele care au
drept scop cresterea nivelului profesional al cadrelor. Nu se deleaga autoritatile care
includ sarcini dificile, evaluarea subordonatilor, propuneri de avansare si recompensare a
personalului si autoritatile care tin de prestigiul sefului.
14

In delegarea autoritatii pot apare dificultati care apartin conducatorului (supraapreciere


personala, incompetenta profesionala), sau care apartin subordonatilor (nepricepere, lipsa

7. MANAGEMENTUL INFORMATIEI SI COMUNICARII


Managementul informatiei
Informatia a reprezentat intotdeauna un instrumunt important pentru management.
Comunicarea sta la baza realizarii performantei.
Luarea de decizii, analiza acestora si exprimarea lor prin mesaje clare, concise, duc la
realizarea unor legaturi favorabile in echipa manageriala , intre manager si angajati,
precum si intre angajatii unitatii respective.
Procesul de comunicare include urmatoarele componente:
a) persoana sau grupul de persoane care trimite mesajul -emitator - initiind astfel
comunicarea
b) mesajul - este reprezentat de informatia transmisa de emitator spre receptor,constand
in cuvinte, simboluri, gesturi, figuri
c) canalele de comunicare a informatiei, a mesajului.
Dupa canalul de comunicare exista doua tipuri de comunicare:
- comunicarea formala sau oficiala - este precizata riguros de acte normative si
vehiculeaza informatiile intre posturi, compartimente si niveluri ierarhice diferite;
- comunicarea informala sau neoficiala - se realizeaza spontan intre
compartimente,informatiile avand un caracter personal sau general, vehiculandu-se stiri,
noutati intr-un ritm mai rapid decat canalele formale .
Transmiterea mesajului prin canale se realizeaza :
- de la nivel superior spre nivelurile operationale , tipul de comunicare fiind :comunicarea
verticala descendenta; se manifesta intre manageri si subordonati prin transmiterea de
decizii, instructiuni, regulamente, sarcini.
- de la nivelul inferior spre nivelul de conducere, cand vorbim de comunicare verticala
ascendenta ; se stabileste intre subordonati si manageri
- pe orizontala intre diferitele departamente sau ntre membrii echipei medicale ; este
tipul de comunicare orizontala prin care se realizeaza conlucrarea si consultarea
profesionalain vederea indeplinirii unor sarcini comune- intre niveluri ierarhice diferite :
comunicare oblica ; este folosita in cazul transmiterii unor mesaje altor posturi sau
compartimente.
d) receptorul este persoana sau persoanele care primesc mesajul; comunicarea depinde de
capacitatea de perceptie a receptorului, de diferentele socio-culturale si de starea
emotionala, deci in continutul mesajului si n forma de exprimare trebuie sa se tina cont
de aceste bariere.
Etapele procesului de comunicare sunt:
1. codificarea - consta in sistematizarea anumitor simboluri si reunirea lor intr-un cod; in
comunicare forma cea mai importanta de codificare o constituie limbajul; de
asemeneaimaginile, expresiile fetei sau gesturile constituie simboluri ale comunicarii;
2. transmiterea mesajului- reprezinta forma fizica a imformatiei care ajunge la receptor.
Modul in care se transmite mesajul imparte procesul de comunicare in doua parti:

15

a) comunicarea verbala - reprezinta dupa uni autori 10% din mesajul care se transmite
si se primeste intr-o discutie; ea se materializeaza prin cuvinte rostite sau scrise .Pentru
transmitera corecta a mesajului trebuie sa se tina cont de anumite calitati vocale
ca:volumul vocii, inaltimea si intensitatea vocii, dictia si accentul, viteza si ritmul
vorbirii;
b) comunicarea nonverbala- consta din perceptia reactiilor unei persoane de catre o
alta persoana ex: tacerea, punctualitatea, pozitia corpului, expresia fetei etc.
c) comunicarea scrisa;
3. decodificarea si interpretarea constau in descifrarea simbolurilor transmise sianaliza
sensului acestora ; prin intermediul lor se poate observa daca comunicarea a avut loc sau
nu, sau daca emitatorul si receptorul au inteles in acelas mod mesajul;
4. filtrarea reprezinta modificarea sensului unui mesaj datorita existentei unor bariere
fiziologice sau psihologice. Aceste bariere in comunicare sunt legate de:
a) emitator ( folosirea unor cuvinte cu sensuri diferite pentru diferite persoane ; folosirea
necorespunzatoare ale unor elemente ale comunicarii, transmiterea unui mesaj ambiguu
pentru a favoriza intentionat interpretarea eronata a acestuia);
b) receptor ( stereotipie ,neluarea in seama a informatiilor care sunt in dezacord cu ceea
ce se cunoaste deja);
c) de context (spatiu si timp) ; aceste bariere pot afecta perceptia , precum si modul de
interpretare a mesajului, modificand total sau partial semnificatia mesajului.
5. feed-back-ul inchide procesul de comunicare; prin feed back emitatorul verifica daca
mesajul transmis de el a fost receptionat corect sau nu.
In procesul de comunicare trebuie sa se tina cont de doua principii:
a) egalitate intre angajator si angajat ;
b) munca personala poate fi contractata doar printr-o anumita perioada de timp sau
activitate.
In prezent relatia dintre manager si angajati are o serie de componente care se
bazeaza pe drepturi, obligatii reciproce si cunoasterea riscurilor, garantarea reciproca si
acceptarea protectiei reciproce ale acestor riscuri.
Managerul doreste pe de o parte sa dezvolte cat mai mult institutia pe care o
conduce si pe de alta parte, sa asigure securitatea angajatului si motivarea lui in procesul
de munca. Angajatul trebuie sa se simta raspunzator de realizarea angajamentului
contractual pentru a-si pastra locul de munca si venitul salarial. Astfel reiese faptul ca
raporturile managerului cu angajatii constau in schimburile si relatiile dintre acestia
pentru atingerea nevoilor individuale.
Un bun manager trebuie sa fie constient de asteptarile sale, sa-si exprime clar aceste
asteptari, sa stie sa-si controleze emotivitatea. De asemenea, managerul trebuie sa dea
dovada de onestitate,loialitate, responsabilitate.Aceasta comunicare este valabila si in
relatia medic-pacient, unde medicul trebuie sa-si cunoasca capacitatea si limitele
profesionale si sa stie cum sa se apropie de bolnav ca sa-l poata convinge sa-si schimbe
modul de viata, sa accepte si sa urmeze anumite tratamente ininteresul sanatatii sale.
Pentru a transmite angajatilor mesajul esential, din totalul de informatii pe care le are
la dispozitie, managerul trebuie sa cunoasc comportamentul ideal de a comunica,
deoarece nu toate mesajele incita atentie sau ,,ascultare. Pentru a putea stabili modul
ideal altransmiterii mesajului managerul trebuie sa dispuna de cunostinte suplimentare
care sa se bazeze pe analiza individuala a unei persoane cu care doreste sa comunice.

16

Comunicarea manageriala.
Activitatea intr-o organizatie are ca si caracteristica principala munca in echipa.
Comunicarea se desfasoara dupa anumite norme si principii de etica, avand obiective
specifice impuse de cultura si structura organizatiei respective.
Printr-o buna comunicare in cadrul echipei, prin intelegerea avantajelor si
dezavantajelor muncii in grup, se pot gasi solutii pentru imbunatatirea productivitatii,
cresterea eficientei. In comunicare sunt descrise diferite stiluri adaptate de manageri, cele
mai frecvente atitudini de abordare a comunicarii putand fi grupate in patru clase:
1) Stilul analitic - adeptul acestui stil de comunicare prezinta reactii lente si prudenta in
actiune. Managerul este un bun organizator, punand accent pe proces. Are tendinta de
distantare prin accentuarea ,,inteligentei si rationamentului sau, evitand implicarea
personala. El comunica foarte rar prin gesturi de a imbratisa sau a strange mana
prezentand o preocupare minima pentru emotiile si sentimentele personalului. Cu toate ca
in jurul lui este o atmosfera rece, caracterizata prin minimul de comunicare
interpersonala, managerul este inclinat spreadevar si pertinenta.
2)Stilul directiv - managerul prezinta reactii rapide, dar urmareste prin limbajul sau clar
si concis sa controleze si sa domine interlocuitori. Mesajul transmis de manageri cuprinde
numai instructiuni si dispozitii care trebuie urmate intocmai , preocuparea prioritara fiind
centrata asupra sarcinii si nu aupra procesului. Mesajul sau principal este ,, Eu stiu ce este
corect si nu permite nici o parere derivata. Pentru el colaboratorii sai sunt considerati
persoane care trebuie tot timpul indrumati si atentionati ce sa faca. Dezavantajele acestui
stil sunt multiple, el lansand de multe ori teorii pentru care nu are competente, fiind astfel
respins dur.
3)Stilul amabil - in cazul acestui stil de comunicare, managerul prezinta nevoia de
comunicare si de acceptare, depunand efort maxim pentru a intra in relatie. Este foarte
bun ascultator si sfatuitor. Este gata oricand sa ajute persoana care se afla in situatii
dificile,atentia fiind centrata spre persoana. Prezinta tendinta spre evitarea conflictelor,
avand o reactie moderata fata de evenimentele din jurul lor.
4)Stilul expresiv - implica o reactie puternica din partea managerului, un efort maximal
pentru a se implica in orice actiune, actionand de multe ori impulsiv. Managerul care
adopta acest stil de comunicare prezinta o preocupare minima spre rutina si conformitate.
Actiunile sale sunt indreptate mai pregnant spre viitor decat spre prezent. Are nevoie
permanenta de stimulare si interactiune pentru a actiona eficient.
Aceste stiluri de comunicare interumana sunt forme si modele prin care se
realizeaza interrelatia unui manager cu alte persoane sau chiar cu un grup de persoane.
Nu exista stiluride comunicare bine delimitate si persistente. Majoritatea oamenilor pot
sa-si mascheze comportamentul adevarat. Acest fapt dovedeste ca daca structura de baza
nu se poate modifica, in schimb se poate invata un stil sau altul de comunicatie,
managerul trebuind sa cunoasca si sa stie cum sa evalueze si sa determine cerintele,
criteriile existente

17

8. STRUCTURA MANAGEMENTULUI INTR-O


ORGANIZATIE
Organizatia este un sistem deschis, compusa din doua sau mai multe persoane care
desfasoara activitati in comun pentru realizarea unuia sau mai multor obiective.
Prin organizatie se asigura coordonarea eforturilor angajatilor pentru a putea realiza
obiectivele propuse, care sunt greu de realizat in mod individual.
Intr-o organizatie, in functie de gradul de autoritate, responsabilitatea si tipurile
deactivitati , sunt grupate pe mai multe nivele ierarhice:
- nivelul superior - ,,top management
- nivelul mediu - ,, middle management
- nivelul operational - ,, first-line management
O organizatie cu structura simpla include un manager si unul sau mai multi angajati
Organizatiile cu structura complexa prezinta trei nivele ierarhice:nivelul
superior,mediu si operational
La nivelul superior managerii au rol in conducerea organizatiei, ei regasindu-se la
nivelul directiilor generale, stabilind strategiile, politicile de sanatate, luarea deciziilor
pentru realizarea performantei ( de exemplu : ministrul sanatatii, presedintele i
vicepresedintel unei case de asigurari).
La nivelul mediu managerii iau legatura direct cu managerii de la nivelul superior si
operational, realizand legatura dintre cele doua niveluri, avand rolul si responsabilitatea
de realizare a programelor si politicilor de sanatate stabilite la nivelul superior (de
exemplu directorii de spitale).
La nivelul operational managerii conduc direct procesul de ingrijiri de sanatate (de
exemplu : sefii de sectie, sefii de laborator ).
Managerii se impart in cadrul organizatiei in doua categorii in functie de activitatile
coordonate:
- manageri generali - conduc unitati complexe in cadrul unei organizatii, desfasurand
activitati cu caracter integrator;
- manageri functionali - sunt responsabili pentru o singura activitate a organizatiei sau
pentru o grupa de activitati.
Peter Lawrence descrie patru stiluri diferite in activitatea de conducere necesare unui
manager pentru a realiza un management eficient : producator de servicii,
administrator,antreprenor, integrator.
In rolul de producator de servicii , managerul trebuie sa stie cum sa utilizeze in mod
competent resursele pentru a produce servicii de calitate cu costuri optime intr-un sistem
concurential. Un producator de servicii trebuie sa aiba un spirit pragmatic, rapiditate,
munca structurata, viziune clara cu focalizare spre rezultate. Activitatea sa va fi orientata
spre rezultate, sarcini, asigurandu-se de realizarea concreta a produselor si serviciilor
consideratela timp si in forma prevazuta
Ca administrator , managerul este necesar sa stie sa planifice, organizeze, controleze
si sa coordoneze resursele umane, materiale si financiare. El trebuie sa realizeze un
sistem functional si eficient cu stabilirea sarcinilor si functiilor dupa criterii stiintifice dar
in conformitate cu politicile existente. Actiunile desfasurate in vederea realizarii
obiectivelor organizatiei vor fi infaptuite printr-o planificare strategica si alocarea

18

adecvata a resurselor.Administratorul se caracterizeaza prin viziune si abordare limitata,


cu preocuparea pentru detalii, munca structurata, focalizare spre procese.
In calitate de antreprenor, managerul are rolul de a imbunatati permanent imaginea
organizatiei prin introducerea unor idei noi, solutii noi organizatorice pe baza unor
concluzii personale. Este responsabil pe dezvoltarea pe termen lung a organizatiei prin
analiza permanenta a impactului mediului intern si extern asupra acesteia. Antreprenorul
se caracterizeaza printr-o viziune globala, rapiditate, munca nestructurata.
Rolul de integrator presupune modificarea strategiilor individuale in strategii de
grup,in vederea atingerii scopului si obiectivelor organizatiei pentru obtinerea
performantei. Ca integrator managerul va crea o motivatie pentru membrii grupului
armonizand obiectivele individuale cu cele ale grupului. Integratorul se caracterizeaza
prin viziune globala, munca structurata, focalizare spre procese.
Aceste roluri se succed in functie de evolutia organizatiei, fiecare manager trebuind sa
posede cunostinte complexe si abilitati manageriale pentru a putea indeplini cu succes
aceste roluri.
Structura organizatiei se defineste ca ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor
organizatorice si a relatiilor dintre acestea, astfel alcatuite incat sa asigure obtinerea
performantelor dorite. Structura trebuie sa fie corespunzatoare scopului organizational si
situatiei existente. In cadrul structurii organizatorice se vor promova interesele
organizatiei care vor fi modificate in functie de evolutia sistemului si a serviciilor de
sanatate. Factorii care pot influenta deciziile in structura organizatiei sunt de natura
economica, politica,tehnologica si sociala.
Astfel, un impact puternic in acest sens il au: guvernul, grupurile de presiune, furnizorii
de servicii si beneficiarii, iar folosirea de tehnologii sofisticate va duce la crestera
numarului de manageri, a nivelelor ierarhice si a gradului de coordonare.
Pe langa aceste tipuri de structuri, in ultimii ani s-au dezvoltat structurile matriciale
care au la baza gruparea departamentelor, in functie de programe, fiind conduse de un
manager general care organizeaza echipe de lucru in functie de complexitatea
proiectului,fiecare echipa avand cate un manager responsabil, din acest motiv aparand
conflicte deinterese.

Cultura organizationala
Cultura organizationala este unul dintre subiectele cel mai des abordate in domeniul
managementului, comportamentului organizational,. datorita impactului pe care aceasta il
are asupra functionalitatii si performantelor unei organizatii.
Cultura organizationala reprezinta un ansamblu de valori, modalitati de gandire
si comportamente ale membrilor unei organizatii.
Orice organizatie poate fi descrisa prin raportare la aceste caracteristici ale tipurilor
de cultura organizationala. O organizatie include elemente din toate aceste tipuri ideale de
cultura organizationala, ceea ce exprima diversitatea de caractere ale grupurilor si ale
indivizilor. Foarte rar mai intalnim astazi un tip de cultura organizationala pura, fara
influente de la celelalte.

19

Cultura organizationala este determinata de o serie de factori de natura interna si


externa organizatiei, ce-si pun amprenta asupra caracteristicilor organizationale. Acestia
sunt prezentati succint in figura de mai jos:

!!! PENTRU EVALUARE

RASPUNDETI URMATOARELOR INTREBARI:


1. CE ESTE UN LEADERSHIP ?
2. CARE SUNT FUNCTIILE MANAGEMENTULUI UNEI ORGANIZATII ?
3. ALEGETI SI ARGUMENTATI CARE CONSIDERATI A FI CEA MAI
IMPORTANTA FUNCTIE A MANGEMENTULUI UNEI INSTITUTII.

20

S-ar putea să vă placă și