Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Fortalecendo naes.
DE AES MUNICIPAIS
CAPACIDADES | 3
Presidente da CNM:
Assistente de Projeto:
Paulo Ziulkoski
Auxiliar de Projeto:
Jorge Chediek
Coordenao CNM:
Ficha Catalogrfica
JOPPERT, Mrcia Paterno e SILVA, Rogrio Renato.
Guia Metodolgico para Monitoramento e Avaliao Participativa de Aes Municipais / Confederao Nacional de Municpios
CNM e Programa das Naes Unidas para o Desenvolvimento PNUD/Brasil Braslia: CNM/Pnud, 2012
ISBN 978-85-99129-46-3
[76 p.]
1. Monitoramento e avaliao. 2. Gesto municipal 3. Desenvolvimento de capacidades. 4. Desenvolvimento humano
local. 5. Polticas pblicas integradas. I. Ttulo: Guia Metodolgico para Monitoramento e Avaliao Participativa de Aes
Municipais.
Apresentao
Esta publicao fruto do trabalho conjunto de construo metodolgica entre a CNM e o PNUD (Programa das Naes Unidas para o Desenvolvimento), implementada e construda com os quatro municpios piloto do
projeto CapaCidades escolhidos por processo seletivo pblico
O sucesso de qualquer iniciativa depende de quatro pontos fundamentais: um plano bem construdo participativamente, o pblico beneficirio, sua
implementao e controle. Para tanto, faz-se necessrio um acompanhamento
de todos os processos (de incio, meio e fim) para que aquele plano, programa
ou projeto, no seja apenas mais um e ainda desconhecido ou, na pior das hipteses, desacreditado, sem bons resultados para as municipalidades.
O que apresentamos neste documento o resultado da experincia do
Projeto CapaCidades na formao em Monitoramento & Avaliao (M&A)
participativo para aes municipais, de maneira a articular conceitos tericos
e prticos adaptados s suas diferentes realidades, geografias e prioridades.
Num primeiro momento, abordada as nuances do desenvolvimento na perspectiva da gesto integrada, corroborando a importncia do acompanhamento contnuo e sistemtico das atividades de planos, programas ou projetos. Em seguida, tratamos da conceituao do M&A e pontuamos as relaes
com aes prioritrias estabelecidas pelos municpios para s ento, nos concentrarmos em criar elementos de produo do Plano Participativo de Monitoramento & Avaliao.
Politicas de desenvolvimento humano demandam esforos de todos: da gesto pblica, da sociedade civil e do setor privado. Este o esprito
da promoo dos Objetivos de Desenvolvimento do Milnio (ODM) e da utilizao do ndice de Desenvolvimento Humano (IDH) como ferramentas essenciais para o desenvolvimento humano local. O PNUD acredita que estas referncias consagradas pela comunidade mundial so instrumentos importantes
de Monitoramento e Avaliao de polticas pblicas.
A CNM atravs de suas reas tcnicas, tem oferecido novas alternativas para o desenvolvimento das municipalidades e, agora, inova mais uma vez,
com a incluso da perspectiva do desenvolvimento humano local, mostrando
que sustentabilidade se constri no dia-a-dia dos municpios, respeitando suas
prxis e regionalidades, sem ignorar suas dificuldades.
Queremos desejar uma boa leitura e aproveitamento das sugestes e
solues que aqui esto descritas.
Paulo Ziulkoski
Presidente da CNM
Sumrio
Agradecimentos.................................................................................................. 9
Para quem este guia foi escrito?....................................................................... 10
Uma sugesto para incrementar a aprendizagem............................................ 12
1. Gesto Integrada e Desenvolvimento..................................................... 14
2. Monitoramento e Avaliao: alguns conceitos....................................... 16
3. Construindo um Plano Participativo de Monitoramento e Avaliao......37
4. Consideraes finais............................................................................... 58
Anexo I............................................................................................................. 60
Anexo II............................................................................................................ 64
8 | CAPACIDADES
Agradecimentos
1
2
3
Mrcia Paterno Joppert Diretora Geral da Agncia Brasileira de Avaliao, mestre em administrao pblica pelo
Instituto Universitrio de Lisboa em 2010 e engenheira civil pela Escola Politcnica da USP em 1988. Contato: marciapaterno@agenciadeavaliacao.org.br
Rogrio Renato Silva Diretor de Pesquisa e Desenvolvimento da Move Avaliao e Estratgia em Desenvolvimento
Social, doutor em Sade Pblica pela Universidade de So Paulo e psicanalista pelo Centro de Estudos Psicanalticos.
Contato: rogerio@movesocial.com.br.
CAPACIDADES | 9
Este material foi produzido com a inteno de alcanar gestores, tcnicos e lideranas municipais envolvidos com a gesto de programas ou com
projetos voltados ao desenvolvimento humano local municipal.4 Estejam os
gestores e tcnicos em diferentes setores da administrao pblica, tais como
assistncia social, sade, educao, agropecuria, turismo, habitao, administrao, finanas, entre outros, este guia procura articular conceitos tericos,
ferramentas de gesto e tcnicas de trabalho da forma mais clara e til possvel,
visando a estabelecer ou fortalecer as prticas de avaliao e monitoramento.
Da mesma forma, sejam as lideranas locais pertencentes ao setor
empresarial, sejam do campo das organizaes no governamentais, ou dos
poderes Legislativo e Judicirio, este material procura apresentar casos e
trazer sugestes que favoream o amplo envolvimento da sociedade civil na
vida dos Municpios, em particular o envolvimento dos cidados no monitoramento e na avaliao das polticas, dos programas e dos projetos comprometidos a produzir as transformaes sociais prioritrias para o Brasil, como
as representadas nos Objetivos de Desenvolvimento do Milnio,5 a saber: a)
erradicar a fome e a misria; b) garantir educao bsica de qualidade par
todos; c) garantir igualdade entre os sexos e valorizao da mulher; d) reduzir ao mnimo a mortalidade infantil; e) melhorar a sade das gestantes; f)
combater a Aids, a malria e outras doenas; g) garantir qualidade de vida e
Desenvolvimento Humano Local: Um processo de expanso das reais liberdades das pessoas e seu empoderamento como agentes ativos de desenvolvimento equitativo e de longo prazo no local onde vivem, atuando, ao mesmo
tempo, como beneficirias e agentes, tanto em nvel individual como coletivo. o desenvolvimento das pessoas,
alcanado pelas pessoas para as pessoas, no local onde vivem.
5
Saiba mais sobre os Objetivos de Desenvolvimento do Milnio em: <http://www.objetivosdomilenio.org.br/>. E
acompanhe as metas em seu Municpio pelo site: <http://www.portalodm.com.br/>.
4
10 | CAPACIDADES
CAPACIDADES | 11
Ainda que este guia seja um material passvel de leitura e uso individual, as experincias mostram que sua relevncia pode ser bastante ampliada quando tomado como material base para uma estratgia de Formao
em Servio. Ou seja, se h um grupo de pessoas interessadas em avaliar determinado projeto, programa ou poltica, este guia poder auxiliar o grupo a
estudar e praticar junto, ampliando coletivamente sua capacidade de realizar
monitoramento e avaliao.
Orientaes fundamentais
12 | CAPACIDADES
CAPACIDADES | 13
1. Gesto Integrada e
Desenvolvimento
14 | CAPACIDADES
turismo, que envolve aes de infraestrutura, capacitao profissional, educao, saneamento, servios de transporte, hospedagem e alimentao, meio
ambiente, saneamento, segurana e at sade.
Gesto de redes esta terceira dimenso demonstra como os desafios locais so cada vez mais globais. Ao buscar solues para as questes municipais, fundamental considerar dinmicas estaduais, nacionais, regionais e
at internacionais. Conceber a sociedade como essa constelao multicntrica
exige uma gesto em redes que conecta diferentes atores, vinculados entre si
a partir de objetivos comuns e de uma dinmica gerencial compatvel. Mais
do que um instrumento gerencial, trata-se da construo de relaes de confiana, baseadas na reciprocidade, que amplia a disseminao da informao
e a otimizao dos recursos dentro de competncias legtimas.
Gesto por resultados esta ltima dimenso enfatiza a necessidade de alinhar os objetivos a serem alcanados (viso) com a realidade da
implementao de polticas. A integrao, nesse caso, significa conectar os
diferentes insumos e processos de modo a alcanar os produtos esperados.
Um conjunto de estratgias deve ser definido para alcanar mxima eficcia
(conseguir cumprir metas), eficincia (usar recursos da melhor forma possvel) e efetividade (alcanar as transformaes desejadas).
As prticas de monitoramento e avaliao tornam-se aqui fundamentais, apoiando os processos de coordenao setoriais, entre atores, bem
como garantindo os atributos de desempenho quanto eficcia, eficincia
e efetividade da gesto integrada.
CAPACIDADES | 15
As organizaes nas quais trabalhamos tm muitos papis e obrigaes a cumprir. No caso das instituies governamentais, cabe a elas a importante tarefa de definir polticas e prioridades para determinado territrio,
fazer cumprir os direitos e os deveres, priorizar as aes, garantindo o princpio da equidade, usar os recursos pblicos com responsabilidade e transparncia, entre vrias outras coisas que tornam o ato de governar um desafio
cada vez maior.
No caso das empresas, preciso fazer produtos e prestar servios
que atendam s demandas do mercado e remunerem adequadamente seus scios e acionistas, assim como preciso cumprir as leis e atuar de forma cada
vez mais responsvel junto sociedade.
Para as organizaes da sociedade civil, que tm se tornado parceiras importantes dos governos nos ltimos anos, os papis so muitos. Seja na
cooperao ou no combate, na prestao de um servio ou na luta por uma
causa ou um direito social fundamental, espera-se que essas organizaes
participem ativamente do desenvolvimento da sociedade.
Em cada um desses casos, h vrias maneiras de cumprir essas misses. Ainda que, para alguns, as atividades de gesto possam ser resumidas
a decises autoritrias nenhum compromisso pblico e descompromisso
tcnico , para outros, a gesto uma prtica sria e responsvel, que precisa
sinalizar com transparncia seus objetivos, os recursos que utiliza e, sobretudo, os resultados alcanados.
Como temos aprendido no vigoroso processo democrtico brasileiro, os modelos mais responsveis de gesto partem do princpio de que
16 | CAPACIDADES
cada sujeito tem o direito de saber e influenciar as decises que possam ter
impacto em sua vida. Cada cidado pode participar com voz e voto e, dessa
maneira interferir na gesto da escola de seus filhos, do centro de sade de
seu bairro, na economia de sua cidade, nas prioridades do oramento municipal, e assim por diante.
Por isso afirmamos que a participao ativa e o exerccio firme da
democracia tornam-se mais robustos e eficazes quando a sociedade dispe
de espao poltico e de mecanismos para acompanhar as aes pblicas, para
monitor-las e avali-las.
Que resultados foram alcanados? O recurso pblico arrecadado nos
impostos foi bem utilizado? A populao est tendo seus direitos garantidos?
Por que as crianas esto sem professores na escola? Porque o agendamento
de uma consulta no ambulatrio leva tanto tempo? Se voc tem vontade de
responder a perguntas assim sobre seu Municpio, se voc j se viu pensando
sobre isso ou debatendo em sua empresa, setor ou organizao este tipo de
pergunta, seja bem-vindo s prticas de monitoramento e avaliao. Elas so
um convite ao dilogo entre os diferentes atores componentes do ambiente
democrtico. Monitorar e avaliar so maneiras de aprender coletivamente e,
em ltima instncia, de favorecer o desenvolvimento de cada cidado e da
sociedade como um todo.
O que monitorar?
bem provvel que cada um de ns j tenha vivido situaes onde
foi necessrio usar conceitos de monitoramento. Quem j no enfrentou uma
febre, por exemplo? Nesses casos, sabemos que quando o termmetro acusa
uma temperatura superior a 37oC, a pessoa est com febre. Nesses momentos, antes de apelar para os antitrmicos, pode ser que tomemos a deciso de
medir a temperatura a cada meia hora, para saber se a febre est diminuindo,
se permanece igual, ou se est aumentando.
CAPACIDADES | 17
Considerando que a febre indica um problema, seja uma intoxicao ou uma infeco, seu aumento pode nos ajudar a decidir ir at o centro de
sade mais prximo, por exemplo. Se a febre estvel e no muito elevada,
talvez optemos por um banho morno e por esperar mais algum tempo. Caso
ela esteja menor, bastar esperar at que desaparea, sem grandes alarmes.
Monitorar realizar uma observao criteriosa (medir a temperatura de tempos em tempos) de algo que est ocorrendo e comparar os resultados com
aquilo que entendemos como limite ou expectativa.
Tomando outros exemplos, quando um motorista olha para o ponteiro de combustvel de seu carro, ele pode decidir viajar um pouco mais ou
parar no prximo posto. J no caso de uma papelaria, se o proprietrio observa que as vendas esperadas para o ms ainda esto muito baixas, os estoques
no baixaram e o faturamento menor do que o esperado, ele pode decidir
realizar uma ao para mudar isso, com propagandas no rdio, distribuio
de panfletos na porta das escolas ou mesmo uma promoo de preos ou sorteio de brindes para os consumidores. Na lavoura, depois de semear o milho,
monitoramos as chuvas para saber se ser necessrio entrar ou no com irrigao ou alguma outra medida que garanta uma boa colheita. Monitorar
acompanhar algo para saber se seu desenvolvimento ou crescimento est se
dando conforme esperado. Trata-se de uma ao de cuidado.
O que se monitora?
Vrias coisas podem ser alvo de monitoramento, como percebemos
nos exemplos anteriores. No caso de projetos, programas e polticas pblicas,
o que costuma ser objeto de monitoramento o conjunto de metas estabelecidas em um plano de ao ou outro instrumento de planejamento. O monitoramento a prtica que permite a um gestor ou a um grupo interessado
perceber se aquilo que foi planejado est sendo realizado, est alcanando os
resultados esperados e est contribuindo para as transformaes desejadas.
18 | CAPACIDADES
Certa vez, uma organizao no governamental conseguiu importantes recursos financeiros de uma empresa da rea
de minerao para melhorar a qualidade das escolas de um pequeno Municpio do interior do Esprito Santo. As aes foram
planejadas com entusiasmo e consistiam na formao de 50 educadoras da Rede Municipal de Ensino para trabalhar a leitura
e a escrita das crianas de forma mais efetiva. Parte do projeto
inclua atividades de formao a distncia com os professores,
que receberiam ttulos de especialista em educao por uma
universidade capixaba. Trs meses depois de a formao ter comeado, os coordenadores do Projeto perceberam que 30% das
educadoras estavam ausentes da formao e que o clima entre
os participantes era de completo desnimo. Ao perceber esses
CAPACIDADES | 19
Ao longo do texto procuramos utilizar a palavra iniciativa como conceito intercambivel por Projeto, Programa, Plano ou Poltica. Esta escolha tende a favorecer a leitura, ainda que as definies de cada um desses conceitos meream
discusso especfica, por no se tratar de sinnimos.
20 | CAPACIDADES
Um exemplo marcante da falta de monitoramento advm dos Planos Diretores Municipais. Com a publicao do
Estatuto das Cidades, orientao poltico-jurdica fundamental
para os Municpios brasileiros, muitos investiram na elaborao de seus Planos Diretores, inclusive de forma participativa.
Em diversos casos. No entanto, em razo de a implantao dos
Planos Diretores no estar acompanhada de boas estratgias de
monitoramento, muitos planos acabam engavetados, frustrando
expectativas e impedindo que os Municpios possam avanar em
temas cruciais para seu desenvolvimento, como zoneamento urbano, regularizao fundiria e proteo ambiental.
Como se monitora?
Existem diversas maneiras de se fazer monitoramento e, nesse sentido, muitas ferramentas a se utilizar. A escolha dos melhores instrumentos
depender muito da realidade particular de cada grupo. Contudo, importan-
CAPACIDADES | 21
Perguntas orientadoras
Definir o propsito do
monitoramento
22 | CAPACIDADES
Plano de Monitoramento
Um projeto de eletrificao rural que estamos implantando na zona rural do Municpio em 2011 e
que ser executado por uma empresa terceirizada.
Com que
finalidade se ir
monitorar?
Para saber se as metas planejadas esto sendo cumpridas, identificar obstculos e corrigir problemas, a
fim de garantir os resultados prometidos pelo projeto.
Que aspectos
do projeto
precisamos
conhecer melhor
e investigar?
a) o cronograma financeiro, para saber em que medida os recursos esto sendo gastos de acordo com ele;
b) o cronograma fsico de instalao de postes e de
ligaes domiciliares, para acompanhar o processo
de cabeamento e de ligaes domiciliares;
c) verificao da instalao de postes;
d) os prazos previstos e se as etapas do Projeto sero
concludas nas datas previstas;
e) a opinio da populao da rea rural sobre a qualidade do que est sendo feito.
Como ser
possvel coletar as
informaes?
CAPACIDADES | 23
Etapas
Metodolgicas
Como analisar as
informaes coletadas?
Plano de Monitoramento
Por meio de comparaes entre o planejado e o
observado, procurando explicar o porqu dos alcances e dos no alcances e sugerindo caminhos
para recuperar os desvios e os atrasos.
24 | CAPACIDADES
Agora que j apresentamos as definies gerais sobre monitoramento, vamos falar um pouco sobre avaliao. A ideia diferenciar os dois
conceitos e, dessa maneira, permitir que sua complementaridade seja reconhecida e trabalhada na prtica.
O que avaliao?
Vamos agora abordar outras possibilidades de conhecer e acompanhar nossas iniciativas, avanando do conceito de monitoramento para o de
avaliao. Neste guia, queremos tratar monitoramento e avaliao como prticas complementares e interdependentes no ciclo de gesto de um projeto,
programa ou poltica. Prticas capazes de ampliar a relevncia das iniciativas,
contribuindo para que as transformaes sociais desejadas sejam alcanadas.
Enquanto um projeto est sendo formulado, procuramos estar atentos
aos seus propsitos (objetivos), a seus resultados esperados, s suas estratgias
e programao (a forma como as coisas sero feitas e quando). Prestar ateno nesses elementos nos ajuda a conceber aes nas quais temos confiana,
e que tenham o potencial de provocar as transformaes desejadas.
Se no desenvolvimento das iniciativas cabe ao monitoramento seguir atenta e detalhadamente as metas estabelecidas e a maneira como a programao executada, espera-se que as prticas de avaliao sejam capazes
de analisar as mesmas iniciativas de maneira mais profunda e sistmica, auxiliando um determinado grupo a produzir julgamentos criteriosos e a fazer
escolhas que podem influenciar no apenas a iniciativa em questo, mas muitos outros aspectos.
A figura a seguir pretende mostrar as principais etapas do que costumamos chamar ciclo de vida de uma iniciativa, podendo ser aplicada a
diferentes objetos. Uma primeira etapa, denominada diagnstico, destina-se
a conhecer a realidade sobre a qual se deseja incidir, intervir ou trabalhar.
Como voc j sabe, o diagnstico pode ser feito de diversas maneiras, seja
CAPACIDADES | 25
26 | CAPACIDADES
7
8
CAPACIDADES | 27
Na Secretaria de Assistncia Social de um dado Municpio, a questo dos abrigos sempre foi tema polmico. Pouco investimento, muita crtica, presses da vara da infncia e
das ONGs9 e a necessidade de garantir os direitos de vinte duas
crianas menores de sete anos, ali abrigadas. Depois de muita
negociao entre a prefeitura e o CMDCA,10 um Programa de
Fortalecimento dos Abrigos (Abraa) foi criado. Como estratgias centrais, o Programa previa: a) novos investimentos em
obras de melhoria da estrutura dos abrigos j existentes por
meio dos convnios com a prefeitura; b) mais recursos para
pagamento de pessoal; c) aes de formao de cuidadores em
parceria com a Universidade Local; d) profissionalizao dos
9
10
Organizao No Governamental.
Conselho Municipal dos Direitos da Criana e do Adolescente.
28 | CAPACIDADES
CAPACIDADES | 29
diretas com o projeto, programa ou poltica em questo, que podem ser positiva ou negativamente afetados por eles, que os financiam ou os apoiam tecnicamente e que so capazes de influenciar sua sustentabilidade.
No caso apresentado anteriormente, eram atores interessados no Programa Abraa: os membros do CMDCA local, os gestores e os profissionais
dos abrigos, a Secretaria de Assistncia Social, a universidade e a imprensa
local e as prprias crianas em situao de abrigo, bem como suas famlias.
Vejamos que neste grupo h atores com diferentes capacidades de influenciar
o Programa, ou atores passveis de serem influenciados por ele. Entre esses
atores, h pessoas a serem ouvidas em um processo de avaliao, bem como
pessoas que tomariam decises a partir de seus resultados. Para cada projeto,
programa ou poltica, necessrio que os atores interessados sejam identificados para que o processo de avaliao possa ser realizado. Mais adiante
retomaremos essa questo.
Retornando a O que avaliar?, podemos afirmar que, a partir da
identificao dos atores envolvidos, toda boa avaliao comea com boas
perguntas. As perguntas so pontos de partida, guias de processo e chaves
capazes de abrir cuidadosamente as portas e as janelas para o ato de investigao e conhecimento representado por uma avaliao. As perguntas mostram
o desejo de descoberta, os pontos que precisam ser esclarecidos e as supostas
verdades que precisam ser questionadas.
Como no exemplo anterior, as perguntas so especficas para o Programa Abraa e serviro para responder aos pblicos nele interessados. Toda
vez que importamos perguntas de um projeto para outro, corremos o risco de
avaliar o que no interessa a ningum. Da mesma forma, se as perguntas so
construdas com pouca reflexo e com pouca participao, podem tambm
resultar em uma avaliao sem sentido.
30 | CAPACIDADES
CAPACIDADES | 31
32 | CAPACIDADES
CAPACIDADES | 33
e para reunir elementos que ajudem a produzir aprendizagem e deciso. Vejamos uma dessas possibilidades.
Muitas vezes, quando queremos comparar um ponto de partida com
um ponto de chegada, ou seja, quando queremos saber se determinada iniciativa mudou a realidade, depois de realizada, podemos usar os chamados estudos
comparativos. Para sua realizao, esses estudos podem se beneficiar muito
de critrios que possam ser comparados ao longo do tempo, havendo um antes e um depois ou, como definem alguns autores, um ex-ante e um ex-post.
Para estabelecer a base de comparao, usamos os chamados estudos de Linha de Base. Esses estudos consistem no uso de critrios claros para
definir como a realidade que receber a iniciativa. Se trabalhamos com um
Programa de Incentivo ao Emprego Formal em um dado Municpio, pode ser
importante que o estudo de linha de base nos aponte que ao incio do Programa havia um nmero de pessoas na informalidade. Algum tempo depois, este
um nmero que servir de base (por isso Linha de Base) comparativa para
a afirmao de que o Programa contribuiu para diminuir ou no o nmero de
trabalhadores na informalidade.
Os estudos de linha de base iro produzir retratos precisos das
condies iniciais de um conjunto de indicadores que a iniciativa deseja
transformar. Serviro para traar que os interessados possuam uma base de
referncia (ponto de partida) a partir da qual as mudanas podero ser medidas. So estudos que podero permitir que a potncia de uma iniciativa seja
conhecida. Se muitas vezes se escuta dizer algo como, reduzimos em 80%
o nmero de crianas em condio de trabalho infantil, os estudos de linha
de base querem trazer dados consistentes para respaldar ou questionar esse
tipo de afirmao.
34 | CAPACIDADES
CAPACIDADES | 35
Uma cidade estava bastante preocupada com a sua Taxa de Mortalidade Infantil. Nas regies perifricas, que apresentavam nveis de mortalidade equivalentes a 35 por Mil nascidos
vivos, a populao estava revoltada com a morte de crianas,
j histrica na regio. Depois de muita presso sobre a prefeitura e a Secretaria de Estado da Sade, as equipes do Programa Sade da Famlia foram ampliadas e um novo sistema
de referncia e contrarreferncia foi inaugurado para garantir
que houvesse mais qualidade no atendimento pr-natal e mais
leitos obsttricos para o nascimento das crianas. Dois anos
depois, o nmero de bitos havia cado em 40% e a prefeitura
comemorava o nmero apontado pelo sistema de informao da
Secretaria Municipal de Sade. Uma avaliao realizada pela
Secretaria do Estado, no entanto, produziu descobertas surpreendentes para todos. Ao mesmo tempo em que os servios de
sade municipais haviam melhorado, a partir da ampliao do
nmero mdio de consultas por gestante e garantindo seu acesso ao parto normal e humanizado, vinha da Secretaria Estadual
de Educao uma outra grande contribuio para a diminuio
da mortalidade. O Programa de Educao de Jovens e Adultos
(EJA) tinha alcanado enorme sucesso nos bairros mais perifricos da cidade e garantido a ampliao da escolarizao da
populao, bem como sua participao em diversas atividades de
gerao de renda, fomentando cooperativas de mes e gestantes
trabalhadoras, em parceria com as associaes de moradores.
Com acesso escola e Renda, as futuras mes melhoravam
o cuidado consigo mesmas e com o futuro beb, o que garantia
um pr-natal mais adequado e, sobretudo, um primeiro ano de
vida mais saudvel para as crianas.
36 | CAPACIDADES
3. Construindo um Plano
Participativo de Monitoramento
e Avaliao
CAPACIDADES | 37
38 | CAPACIDADES
Nesse sentido, seu envolvimento nas etapas de planejamento, monitoramento e avaliao de uma iniciativa visto como crucial para o sucesso das aes. com eles que se deve pactuar os processos e com eles
que se deve discutir os sucessos e os fracassos, os ajustes ou as mudanas de
caminho. Qualquer iniciativa que escolha um caminho de centralizao e de
desateno para com os atores interessados corre grandes riscos de perder o
sentido e o apoio da comunidade.
CAPACIDADES | 39
11
12
40 | CAPACIDADES
Um programa governamental voltado a jovens gestantes, entre 15 e 19 anos, tinha o objetivo de garantir que estas
meninas no abandonassem a escola em razo da gravidez. O
projeto fora elaborado quando as secretarias de sade e educao reconheceram que uma menina que no engravidava entre
15 e 19 anos tinha 10 vezes mais chance de concluir o ensino
mdio, em comparao a uma adolescente gestante. Depois de
montar estratgias que compreendiam ateno domiciliar, reforo escolar, apoio ao enxoval, grupos teraputicos e ofertas
de incremento de renda para sua famlia, diferentes perguntas
guiavam os processos de monitoramento e avaliao, conforme
mostra o quadro a seguir.
CAPACIDADES | 41
Perguntas de Monitoramento
Indicadores de Monitoramento
As visitas domiciliares tm sido capazes de implicar a famlia no cuidado com as jovens gestantes?
Pergunta de Avaliao
Indicadores de Resultado
Em que medida o Programa contribuiu para que as jovens gestantes conclussem o ensino mdio?
42 | CAPACIDADES
13
CAPACIDADES | 43
14
15
44 | CAPACIDADES
CAPACIDADES | 45
Indicadores de Monitoramento
As educadoras tm frequentado
as atividades de superviso oferecidas nos centros de educao
infantil?
No quadro anterior, as prticas de monitoramento de diferentes projetos ou programas tomam diferentes direes, com aspectos quantitativos e
qualitativos sendo apontados nos indicadores. O quadro nos d noo de quo
importantes podem ser as prticas de monitoramento para dar transparncia
aos processos e para corrigir eventuais falhas capazes de comprometer tudo
aquilo que est compromissado. No haver gesto por resultado que no se
ancore em um forte processo de monitoramento.
46 | CAPACIDADES
Indicadores de resultado
Como vimos, os indicadores so ferramentas auxiliares para responder s perguntas de avaliao, podendo atuar como sentinelas de aspectos
que precisam ser percebidos e tratados. Como podemos ver nos quadros anteriores, uma pergunta de avaliao pode ser ampla demais, complexa demais.
CAPACIDADES | 47
48 | CAPACIDADES
1. Pesquisa e leitura de bases de dados ou relatrios [pode incluir dilogo com tcnicos e especialistas nas
bases de dados].
1617
16
17
Ministrio da Educao.
Sistema de informaes do SUS.
CAPACIDADES | 49
Entrevistas
individuais
e coletivas
Observaes
no local
(in loco)
Custos
Baixo
Mdio
Elevado
Elevado
(pode ser baixo,
se houver
parceiros)
Capacitao
tcnica
necessria
Mdia
Mdia
Elevada
Elevada
Tempo
necessrio
Mdio
Mdio (a
depender da
amostra)
Mdio (a
depender da
amostra)
ndice de
retorno das
respostas
Alto
Baixo
Elevado
Elevado
Complexidade
da anlise
Mdia
Mdia
Elevada
Baixa
Mdio
50 | CAPACIDADES
CAPACIDADES | 51
52 | CAPACIDADES
CAPACIDADES | 53
Relatrio de monitoramento
Relatrio final de
avaliao
Apresentao
em slides do processo de avaliao
54 | CAPACIDADES
Relatrios com a
extenso mxima
de 10 pginas
1 pgina de apresentao
da avaliao, 2 pginas de
contextualizao do projeto,
programa ou poltica, 3 pginas de
descrio metodolgica, 10 a 15
pginas de resultados e anlises, 3 a
5 pginas de recomendaes e consideraes finais, 2 pginas de referncias bibliogrficas + anexar apenas documentos fundamentais que
ajudem a atestar os resultados.
Relatrios com a
extenso mxima
de 30 pginas
Relatrios com a
extenso mxima
de 3 pginas
Apresentaes
com o nmero mximo de 25 slides
Outras mdias ou
recursos locais
Um pequeno filme
de 5 a 10 minutos,
produzido caseiramente
Um cordel ou uma
pea de teatro
Tambm nesta etapa pode ser interessante lanar mo de um profissional de comunicao pblica que domine as diferentes tcnicas.
Na pgina a seguir, demonstramos como um pequeno Municpio
brasileiro organizou sua matriz de monitoramento do projeto e a utilizava nas
reunies mensais do comit de gesto participativa.
CAPACIDADES | 55
56 | CAPACIDADES
CAPACIDADES | 57
4. Consideraes finais
58 | CAPACIDADES
CAPACIDADES | 59
60 | CAPACIDADES
CAPACIDADES | 61
______. & BRANDO, DB. Nas Rodas da Avaliao Educadora. In: CAMPOS, Rosana Onocko; FURTADO, Juarez P. (Orgs). Novas tendncias e questes emergentes: os desafios da avaliao de programas e servios em sade.
Campinas: Unicamp, 2011.
______. Os quatro elementos da avaliao. Olho Mgico, abr./jun., 2003, v.
10, n. 2, p. 59-66.
THIOLLENT M. Metodologia da pesquisa-ao. 8a ed. So Paulo: Cortez,
1998.
WORTHEN, BR; et al. Avaliao de Programas Sociais. 1a Ed. So Paulo:
Instituto Fonte; Ed. Gente, 2004.
Sites:
Associao Americana de Avaliao: <http://www.eval.org>. (Em ingls)
Confederao Nacional de Municpios: <http://www.cnm.org.br>.
Departamento de Informtica do SUS (Datasus): <http://www2.datasus.gov.
br/DATASUS/index.php>.
ndice de Desempenho do Sistema nico de Sade (Idsus): <http://portal.
saude.gov.br/portal/saude/area.cfm?id_area=1080>.
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE): <http://www.ibge.gov.
br>.
Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada (Ipea): <http://www.ipea.gov.br>.
62 | CAPACIDADES
CAPACIDADES | 63
Este anexo tem por objetivo orientar atividades de formao relacionadas a fortalecer a capacidade de monitoramento e avaliao de iniciativas no mbito do desenvolvimento humano, realizadas em Municpios. Tais
orientaes esto ancoradas na experincia do Projeto CapaCidades Fortalecimento de Capacidades para o Desenvolvimento Humano Local, inspirador desta publicao
A ideia de um processo de formao deve ser a de construir conceitos
a partir da realidade de cada local, respeitando culturas e linguagens, desejos
e necessidades, com base em casos prticos que ajudem a entender e a fixar
a metodologia. A seguir, no formato de perguntas e respostas, procuramos
apresentar parte da experincia vivida junto aos Municpios do CapaCidades.
Quais princpios guiaram as atividades de formao?
Por menos que haja prtica, cada participante possui conhecimentos e experincias relacionados a monitoramento e avaliao adquiridos ao longo de suas histrias pessoais e profissionais, de onde
deve partir qualquer processo construdo no sentido de fortalecer
ou desenvolver capacidades.
Qualquer processo deve respeitar a realidade, a linguagem e a
cultura local.
Garantir o uso sustentvel dos conhecimentos adquiridos, de forma a evitar que o conhecimento fique encerrado na sala de aula ou com as pessoas que passaram pelo processo de formao.
64 | CAPACIDADES
CAPACIDADES | 65
66 | CAPACIDADES
CAPACIDADES | 67
68 | CAPACIDADES
CAPACIDADES | 69
70 | CAPACIDADES
CAPACIDADES | 71
72 | CAPACIDADES
b) Desenvolvimento da oficina:
em grupo, constri-se o plano de avaliao, que, de maneira similar
ao plano de monitoramento, parte dos indicadores selecionados, define responsveis (um tcnico, um setor, um grupo gestor etc. ), mtodos e como e
para quem sero comunicados os resultados, visando a influenciar julgamentos sobre o que est sendo avaliado. Em seguida, realiza-se um exerccio de
anlise de resultados.
c) Resultados da oficina:
plano de avaliao; prtica sobre anlise de resultados.
Quarta oficina
a) Objetivos:
discutir estratgias de comunicao; construir um plano de comunicao; avaliar as quatro oficinas.
b) Desenvolvimento da oficina:
Esta quarta e ltima oficina pretende, por meio de contribuies conceituais, conscientizar os participantes sobre a importncia da comunicao
para o uso e a apropriao dos resultados de atividades de M&A.
Reflexes sobre o que comunicar, para quem e como so realizadas
em conjunto com os participantes, buscando construir um plano de comunicao para dar visibilidade/comunicar as avaliaes, de acordo com o pblico
beneficirio, conforme modelo abaixo:
CAPACIDADES | 73
Mais do que uma discusso sobre o aprendizado adquirido no conjunto de 4 (quatro) oficinas, importante discutir com os participantes as
chances de ter efetivamente implementado este modelo em suas iniciativas,
chegando inclusive a discutir possveis estratgias para novos arranjos institucionais e/ou o fortalecimento das parcerias j existentes. Para isso, resgata-se
a carta de princpios com os atributos de que avaliao queremos. Por fim,
uma avaliao final sobre o que se aprendeu e o quanto este aprendizado pode
ser considerado uma evoluo em relao ao nvel inicial dos participantes.
c) Resultados da oficina:
plano de comunicao; avaliao da oficina.
74 | CAPACIDADES