, se usaba sobre todo el diagrama de Gantt y otras herramientas informales.

En esos tiempos, se
desarrollaron dos modelos matemticos para proyectar tiempos. El "Mtodo de la ruta crtica" (CPM)
se desarroll con las colaboraciones entre la Corporacin DuPont y la Corporacin Remington Rand
para el manejo de proyectos de mantenimiento de planta. Asimismo la "Tcnica de revisin y
evaluacin de programas" o PERT (en sus siglas en ingls, fue desarrollado por Booz Allen Hamilton
como parte del programa de submarinos del Ejrcito de Estados Unidos (en conjunto con Lockheed
Corporation));13 Estas tcnicas matemticas se popularizaron rpidamente en otros emprendimientos
privados.

Diagrama de PERT para un proyecto de siete meses con cinco hitos

Simultneamente, mientras se desarrollaban modelos de manejo de tiempos para proyectos,
evolucionaba la tecnologa para estimar costos de proyectos, la gestin de costos y la ingeniera de
economa, con el innovador trabajo de Hans Lang entre otros. En 1956, la Asociacin Americana de
Ingenieros de Costos (ahora conocida como AACE International; Asociacin para el avance de la
ingeniera de costos), se form por los primeros practicantes de la gestin de proyectos y especialidades
asociadas al planeamiento y programacin, estimacin de costos, y control de costos/programacin
(control de proyectos). La AACE continu su trabajo pionero hasta que en 2006 public el primer
marco de procesos integrados para portafolios, programa y gestin de proyectos (gestin de costo
total).
La Asociacin Internacional para la Gestin de Proyectos (IPMA en sus siglas en ingls) fue fundada
en Europa en 1967,14 como una federacin de varias asociaciones nacionales de gestin de proyectos.
IPMA mantiene su estructura federal actualmente y acepta miembros de todos los continentes. IPMA
ofrece una certificacin de cuatro niveles que se basa en los pilares de competencias bsicas de IPMA
(ICB).15 La certificacin abarca competencias tcnicas, contextuales y del comportamiento.
En 1969, se form el Project Management Institute (PMI, Instituto para la Gestin de Proyectos) en
Estados Unidos.16 PMI publica "A Guide to the Project Management Body of Knowledge" (Gua del
PMBOK), que describe las prcticas ms comunes para "la mayora de los proyectos, la mayor parte
del tiempo". PMI tambin ofrece diversas certificaciones.
El desarrollo de la sociedad digital 3.0 est revolucionando la forma y procedimientos de la gestin.
Dicho desarrollo ha permitido la interactividad y participacin en la gestin de proyectos de
profesionales muy diversos. Mediante la comunicacin digital en Linkedin se han creado grupos muy

activos como el de Direccin Estratgica de Proyectos con ms de 7.500 integrantes de todo el

mundo.17

Enfoques
Existen varios enfoques para la gestin de actividades de un proyecto, incluyendo enfoque lean
(produccin esbelta), reiterativo, incremental y en fase.
Sin importar la metodologa utilizada, se deben considerar cuidadosamente los objetivos totales del
proyecto, los tiempos, los costos, as tambin como los roles y responsabilidades de cada participante
(Interesados o stakeholders).

Tradicional
Un enfoque en fases tradicional identifica una secuencia de pasos a seguir. En el "enfoque
tradicional",18 se distinguen cinco componentes de desarrollo (cuatro pasos y un control):

Fases tpicas de desarrollo en un proyecto de ingeniera

1.
2.
3.
4.
5.

Iniciacin
Planeamiento y diseo
Ejecucin (realizacin) y construccin
Sistemas de monitoreo y control
Cierre (entrega)

No todos los proyectos tendrn todas las etapas, algunos proyectos se cancelan antes de llegar al cierre,
algunos proyectos no siguen un planeamiento estructurado o no son monitoreados, y algunos proyectos
pueden repetir los pasos 2, 3 y 4 varias veces.
Muchas industrias usan variaciones de estas etapas. Por ejemplo, cuando se trabaja en el diseo y
construccin de aparejos, normalmente el proyecto avanzar por etapas como, pre-planeamiento,
diseo conceptual, diseo esquemtico, diseo de desarrollo, planos de construccin (o contratos), y
administracin de la construccin. Para el desarrollo de software, este enfoque se conoce como modelo
en cascada,19 Esto es una serie de tareas concatenadas una detrs de la otra en secuencia lineal. Para el
desarrollo de software, las organizaciones han adaptado el proceso unificado de Rational (RUP en sus
siglas en ingls) para que encaje en este mtodo, aunque RUP no lo requiera ni recomienda esta
prctica en forma explcita. el modelo en cascada, funciona bien en proyectos pequeos y bien
definidos, pero suele fallar en proyectos ms abarcativos y de naturaleza ms ambigua. El cono de
incertidumbre explica que esto es lo que ocurre en el planeamiento del proyecto con altos grados de
incertidumbre ya que significa la realizacin de un producto totalmente nuevo.

En proyectos donde los requisitos no han finalizado y pueden cambiar, se utiliza la gestin de requisitos
para desarrollar una definicin completa y precisa del comportamiento del software que puede servir
como base del desarrollo.20 Aunque los trminos pueden variar entre los distintos tipos de industria, las
etapas siguen pasos en comn para resolver problemas -"definir el problema, poner las opciones en una
balanza, elegir el camino, implementar y evaluar."
Dentro de este enfoque el modelo ms implantado es el del Project Management Institute (PMI) que
incluye certificaciones profesionales para responsables de proyecto (PMP).

PRINCE2
Artculo principal: PRINCE2
PRINCE2 es un enfoque estructurado a la gestin de proyectos que se public en 1996 como un
mtodo genrico para la gestin de proyectos.21 Combina la metodologa original PROMPT (la cual
evolucion en el mtodo PRINCE) con el MITP de IBM (gestin de la implementacin del proyecto
total). Este enfoque brinda un mtodo de gestin en un marco muy definido.
PRINCE2 se centra en definir y entregar productos, en particular en la calidad de los requisitos. Como
tal, define que un proyecto es exitoso cuando es orientado a la entrega (no orientado a las actividades o
a las tareas) a travs de la creacin un conjunto de productos acordados22 que definen el alcance del
proyecto y brinda una base para el planeamiento y el control. Es decir, cmo se coordinan a las
personas y a las actividades, cmo disear y supervisar la entrega del producto, y qu se hace si el
producto y por lo tanto el alcance del proyecto necesita ajustarse si no transcurre como planeado. En el
mtodo, cada proceso se especifica con sus entradas y salidas claves y con las metas y actividades
especficas para poder entregar el resultado del proyecto como fue definido en el Caso de Negocio.
Esto permite que haya una evaluacin continua y se realicen ajustes cuando ocurren desvos del caso de
negocio. PRINCE2 brinda un lenguaje comn para todos los participantes de un proyecto. El marco de
gobierno de PRINCE2 -los roles y responsabilidades- se describen en forma completa y necesitan
adaptarse a la complejidad de los proyectos y capacidades de la organizacin.22

Gestin de Proyectos por Cadena Crtica

Artculo principal: Gestin de Proyectos por Cadena Crtica
La Gestin de Proyectos por Cadena Crtica (CCPM en sus siglas en ingls) es un mtodo de
planeamiento y gestin de la realizacin de proyectos que tratan con las incertidumbres intrnsecas de
la gestin. Tiene en cuenta la disponibilidad limitada de los recursos (fsicos, habilidades humanas,
gestin y capacidad) necesarios para llevar a cabo el proyecto.
CCPM es una aplicacin de la teora de restricciones (TOC en sus siglas en ingls) en proyectos. La
meta es aumentar el flujo de proyectos en una organizacin (throughput o volumen de trabajo).
Implementado los tres primeros puntos correlativos de implementacin de TOC, se pueden identificar
las limitaciones del sistema para todos los proyectos, as tambin como los recursos. Para aprovechar
las limitaciones, se dan prioridades a las tareas de la cadena crtica por encima del resto de las

actividades. Finalmente, los proyectos son planeados y administrados para asegurar que los recursos
estn disponibles cuando se deba comenzar una tarea de la cadena crtica, subordinando todos los otros
recursos a la cadena crtica.
El plan del proyecto debe someterse a una nivelacin de recursos, y la secuencia ms grande de tareas
limitadas por recursos es considerada la cadena crtica. En algunos casos, como cuando se administran
sub-proyectos terciarizados, se recomienda usar un enfoque simplificado sin la nivelacin de recursos.
En ambientes de proyectos mltiples, la nivelacin de recursos deben atravesar todos los proyectos. Sin
embargo, basta con identificar (o seleccionar) un solo "tambor". Se llama tambor al recurso que acta
como restriccin a travs de todos los proyectos, que si escalonan con el fundamento de la
disponibilidad de ese recurso solo. Se puede tambin usar un "tambor virtual" al seleccionar una tarea o
grupo de tareas (normalmente puntos de integracin) y limitar el nmero de proyectos en la etapa de
realizacin.

Sistemas de control de proyectos

El control de un proyecto se debera establecer como una funcin independiente de la gestin del
mismo. En esencia, consiste en implementar procesos de control y verificacin durante el desarrollo de
un proyecto de cara a reforzar los objetivos de rendimiento predefinidos. El control de proyectos
tambin incluye las siguientes tareas:
La creacin de una infraestructura que permita a los responsables del control disponer en todo
momento de la informacin adecuada y actualizada del proyecto.
El establecimiento de canales de comunicacin para informar de las desviaciones en los hitos
planificados del proyecto.
Fijar un sistema con los indicadores clave de desempeo.
El establecimiento de mtodos que garanticen a una adecuada estructura y asignacin de
recursos en el proyecto, la organizacin de los los flujos de trabajo (workflow), y la creacin de
cdigos de buen gobierno.
Asignar recursos para la formacin de los integrantes del proyecto en aquellas reas que lo
requieran, principalmente para evitar los errores ms comunes en la gestin de proyectos.23
Garantizar la transparencia en la ejecucin de todas las tareas que componen el proyecto.
El cumplimiento e implementacin de estas tareas se puede lograr a travs del uso de herramientas y
mtodos especficos, como los siguientes:

Anlisis de inversiones.
Anlisis de coste-beneficio.
Encuestas de expertos.
Simulaciones.
Anlisis de la tendencia en el cumplimiento de hitos.
Anlisis de la tendencia de costes.

El efectivo control de un proyecto permite que est bien encaminado y se ejecute a tiempo y segn lo
presupuestado.24 Comienza en las etapas tempranas de la planificacin y termina con la fase de
revisin, una vez que ha concluido el proyecto. Los proyectos se pueden auditar o revisar durante su
desarrollo. Las auditoras formales normalmente analizan el cumplimiento de la planificacin o los
riesgos que se estn asumiendo. Los gestores del proyecto suelen ser los que fijan los objetivos de
dicha auditora. El examen puede incluir una comparativa entre los procesos aprobados para la gestin
del proyecto y cmo se est realmente administrando.25 Cada proyecto se debera evaluar segn el
nivel de control que se necesite: demasiado control consume tiempo, mientras que la laxitud puede
acarrear demasiados riesgos.

Estndar internacional
El estndar internacional ISO 21500, Gua para la Gestin de Proyectos, desarrollado por la
Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO) describe los conceptos y principios de la gestin de
proyectos. La ltima versin fue publicada en 2012 como la norma ISO 21500:2012.

Vase tambin
Proyecto
Administracin de proyectos
Gestin de proyectos con Dinmica de sistemas

Referencias
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ISBN 978-1567261783.
PRINCE2.Wiki

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