Doc18721 Guia de La Igualdad PDF

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Gua para el diagnstico, negociacin y

aplicacin de medidas y planes de igualdad
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Edita:
Unin Sindical de Comisiones Obreras de Aragn
P de la Constitucin, 12
50008 Zaragoza
uraaragon@aragon.ccoo.es
www.aragon.ccoo.es
Depsito Legal: Z-1222/2010
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NDICE
Qu es un plan de igualdad?.......................................................................3
Qu obligaciones tienen las empresas?...........................................................................4
Derechos y deberes en materia de informacin, consulta y negociacin..................... 6
Otras medidas a adoptar
para la igualdad de trato y oportunidades en el mbito laboral. ................................. 9
Proceso de negociacin de medidas y planes de igualdad........................................ 11
La elaboracin de un plan de igualdad
durante el proceso de negociacin del convenio colectivo.................................... 13
Acuerdo bsico para la elaboracin e implementacin de un plan de igualdad........ 13
Algunas consideraciones generales................................................................... 14
Fases de la negociacin del plan de igualdad....................................................... 16
Qu datos son necesarios para elaborar un plan de igualdad?............................ 17
Diagnstico de situacin en la empresa. ................................ 25

Anlisis de datos y propuestas en:
Estructura de la plantilla..................................................................... 27
Contratacin...................................................................................... 41
Segregacin ocupacional.................................................................... 53
Promocin......................................................................................... 67
Formacin......................................................................................... 81
Retribucin. ...................................................................................... 95
Conciliacin. ................................................................................... 111
Prevencin del acoso. ...................................................................... 127
Sensibilizacin y comunicacin. ........................................................ 141
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QU ES UN PLAN DE IGUALDAD?
Art. 46 de la Ley Orgnica 3/2007, de 22 de marzo, para la igualdad
efectiva de mujeres y hombres (en adelante, LOIEMH)
Los planes de igualdad de las empresas son un conjunto ordenado de medidas, adoptadas despus de realizar un diagnstico de situacin, tendentes a alcanzar en el empresa la
igualdad de trato y de oportunidades entre mujeres y hombres y
a eliminar la discriminacin por razn de sexo.
Los planes de igualdad fijarn los concretos objetivos de igualdad a alcanzar, las estrategias y prcticas a adoptar para su
consecucin, as como el establecimiento de sistemas eficaces
de seguimiento y evaluacin de los objetivos fijados.
Para la consecucin de los objetivos fijados, los planes de igualdad podrn contemplar, entre otras, las materias de acceso al
empleo, clasificacin profesional, promocin y formacin,
retribuciones, ordenacin del tiempo de trabajo para favorecer, en trminos de igualdad entre mujeres y hombres, la
conciliacin laboral, personal y familiar, y prevencin del acoso
sexual y del acoso por razn de sexo.
Los planes de igualdad incluirn la totalidad de una empresa, sin
perjuicio del establecimiento de acciones especiales adecuadas
respecto a determinados centros de trabajo.
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Qu obligaciones tienen las empresas?

Art. 45.1 de la LOEMH
Las empresas estn obligadas a respetar la igualdad de trato
y de oportunidades en el mbito laboral y, con esta finalidad,
debern adoptar medidas dirigidas a evitar cualquier tipo de
discriminacin laboral entre mujeres y hombres, medidas que
debern negociar, y en su caso acordar, con los representantes legales de los trabajadores en la forma que se determine en
la legislacin laboral.
No todas las empresas tienen el mismo nivel de exigencia en la elaboracin de planes de igualdad dependiendo, fundamentalmente, del tamao
de las mismas y de si tienen o no convenio colectivo propio:
Las empresas de ms de 250 trabajadores y convenio colectivo propio estn obligadas a negociar un plan de igualdad.
Las empresas sin convenio colectivo propio, independientemente del tamao de la plantilla, debern atenerse a las exigencias que su convenio colectivo sectorial les imponga al respecto. Si
el convenio sectorial recoge la obligacin de que negocien y desarrollen un plan de igualdad, debern llevarlo a efecto. A falta de previsin en el convenio de sector, las medidas de igualdad que deben
negociarse en las empresas de ms de 250 trabajadores, debern
dirigirse a la elaboracin y aplicacin de un plan de igualdad.
Las empresas sancionadas por no cumplir el principio de
igualdad de trato, sea cual sea su tamao, elaborarn y aplicarn un plan de igualdad, mediante negociacin o consulta con la
representacin legal de los trabajadores y trabajadoras, cuando la
autoridad laboral acuerde sustituir las sanciones accesorias por la
elaboracin y aplicacin de un plan de igualdad, en los trminos
que se fijen en el indicado acuerdo.
Las empresas de menos de 250 trabajadores/as con convenio colectivo
propio debern negociar medidas antidiscriminatorias y a favor de la
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igualdad de trato y oportunidades, pero no tendrn el deber de negociar

un plan de igualdad, si bien la LOEMH prev en su artculo 49, el establecimiento de medidas, especialmente dirigidas a las pequeas y medianas empresas, para impulsar la implantacin voluntaria de planes
de igualdad, previa consulta a la RLT, dichas medidas incluirn el apoyo
tcnico necesario.
Con este fin, el punto diecisiete de la Disposicin adicional dcimo primera,
de la ley de igualdad modifica el apartado 1 del artculo 85 del Estatuto de
los Trabajadores incluyendo un nuevo prrafo con el siguiente texto:
Sin perjuicio de la libertad de las partes para determinar el contenido de los convenios colectivos, en la negociacin de los mismos
existir, en todo caso, el deber de negociar medidas dirigidas a promover la igualdad de trato y de oportunidades entre mujeres y hombres en el mbito laboral o, en su caso, planes de igualdad con el
alcance y contenido previsto en el captulo III del Ttulo IV de la Ley
Orgnica para la para la igualdad efectiva de mujeres y hombres.
El punto dieciocho de la Disposicin adicional dcimo primera, aade un
nuevo prrafo al apartado 2 del artculo 85 de la Ley del Estatuto de los
Trabajadores en relacin al modo en que se articular el deber de negociar planes de igualdad, con la redaccin siguiente:
Asimismo, sin perjuicio de la libertad de contratacin que se reconoce a las partes, a travs de la negociacin colectiva se articular
el deber de negociar planes de igualdad en las empresas de ms de
doscientos cincuenta trabajadores de la siguiente forma:
a) En los convenios colectivos de mbito empresarial, el deber
de negociar se formalizar en el marco de la negociacin de
dichos convenios.
b) En los convenios colectivos de mbito superior a la empresa,
el deber de negociar se formalizar a travs de la negociacin
colectiva que se desarrolle en la empresa en los trminos y
condiciones que se hubieran establecido en los indicados
convenios para cumplimentar dicho deber de negociar a travs de las oportunas reglas de complementariedad.
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Esto significa que son los convenios de mbito superior a la empresa los
que deben regular el modo y las condiciones en que ha de llevarse a
cabo la negociacin de los planes de igualdad en las empresas incluidas
en su mbito de aplicacin. Posteriormente, y para hacer efectivo el deber de negociar el plan de igualdad, ser necesaria la apertura de una
negociacin especfica en el mbito de cada una de las empresas con
ms de 250 trabajadores/as acogidas a dicho convenio.
Derechos y deberes en materia de informacin, consulta

y negociacin
La ley de igualdad garantiza el derecho a la informacin, tanto de la RLT
como de los propios trabajadores y trabajadoras:
Artculo 47 de la LOIEMH. Transparencia en la implantacin del plan de igualdad.
Se garantizar el acceso de los representantes de los trabajadores o, en
su defecto, de los propios trabajadores, a la informacin sobre el contenido de los planes de igualdad y la consecucin de sus objetivos.
Lo previsto en el prrafo anterior se entender sin perjuicio del seguimiento de la evolucin de los acuerdos sobre planes de igualdad por
parte de las comisiones paritarias de los convenios colectivos a las
que stos atribuyan estas competencias.
En el artculo 48 se regula el deber de las empresas de promover condiciones de trabajo que eviten el acoso sexual y el acoso por razn de sexo,
y se especifica que con esta finalidad podrn establecerse medidas que
debern negociarse con los representantes de los trabajadores, tales como
la elaboracin y difusin de cdigos de buenas prcticas, la realizacin de
campaas informativas o acciones de formacin.
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En relacin al derecho de informacin y participacin de la representacin legal de los trabajadores y trabajadoras en las empresas, la LOIEMH
en la disposicin adicional dcimo primera, modifica el artculo 64 del
Estatuto de los Trabajadores en los siguientes trminos:
Art. 64 ET. Competencias.
1. El comit de empresa tendr las siguientes competencias:
Nuevo prrafo 2: Tambin tendr derecho a recibir informacin, al
menos anualmente, relativa a la aplicacin en la empresa del derecho
de igualdad de trato y de oportunidades entre mujeres y hombres,
entre la que se incluirn datos sobre la proporcin de mujeres y hombres en los diferentes niveles profesionales, as como, en su caso, sobre las medidas que se hubieran adoptado para fomentar la igualdad
entre mujeres y hombres en la empresa y, de haberse establecido un
plan de igualdad, sobre la aplicacin del mismo.
13. Colaborar con la direccin de la empresa en el establecimiento y
puesta en marcha de medidas de conciliacin.
El apartado 13 es singularmente importante ya que implica que la direccin de la empresa deba contar con la RLT para el establecimiento y
puesta en marcha de medidas de conciliacin.
En el supuesto de que el convenio colectivo aplicable a la empresa no regule las medidas y planes de igualdad, las posibilidades de actuacin de
la direccin que contempla el artculo 45 de la LOIEMH, tendrn un alcance limitado debido, por una parte, al carcter vinculante de los convenios
colectivos y, por otra, porque la aplicacin del artculo 41 del Estatuto de
los Trabajadores les impide hacer unilateralmente modificaciones sustanciales de las condiciones de trabajo si no es mediante el procedimiento y
en razn a las causas previstas en el mismo:
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Artculo 41 ET. Modificaciones sustanciales de las condiciones de trabajo.

1. La direccin de la empresa, cuando existan probadas razones
econmicas, tcnicas, organizativas o de produccin, podr acordar
modificaciones sustanciales de las condiciones de trabajo. Tendrn la
consideracin de modificaciones sustanciales de las condiciones de
trabajo, entre otras, las que afecten a las siguientes materias:
a) Jornada de trabajo.
b) Horario.
c) Rgimen de trabajo a turnos.
d) Sistema de remuneracin.
e) Sistema de trabajo y rendimiento.
f) Funciones, cuando excedan de los lmites que para la movilidad funcional prev el artculo 39 de esta Ley. (...)
2. (...) La modificacin de las condiciones establecidas en los convenios colectivos regulados en el Ttulo III de la presente Ley slo podr
producirse por acuerdo entre la empresa y los representantes de los
trabajadores y respecto de las materias a las que se refieren los apartados b), c), d) y e) del apartado anterior. (...)
4. La decisin de modificacin sustancial de condiciones de trabajo
de carcter colectivo deber ir precedida de un periodo de consultas
con los representantes legales de los trabajadores de duracin no
inferior a quince das (...)
Durante el periodo de consultas las partes debern negociar de buena f, con vistas a la consecucin de un acuerdo. (...).
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Otras medidas a adoptar para la igualdad de trato

y oportunidades en el mbito laboral
Al margen de los planes de igualdad, se impone a las empresas la obligatoriedad de adoptar medidas dirigidas a evitar cualquier tipo de discriminacin laboral entre mujeres y hombres, as como el deber de negociar
medidas dirigidas a promover la igualdad de trato y de oportunidades;
abrindose un amplio abanico de posibilidades de negociacin, cualquiera que sea el mbito de aplicacin del convenio colectivo e independientemente de que las medidas negociadas sean incluidas o no en un plan
de igualdad.
La ley menciona entre las materias en las que se podran establecer
medidas concretas de accin positiva el acceso al empleo y las condiciones de trabajo, en la clasificacin profesional, promocin y formacin.
Son materias mencionadas a modo de ejemplo, es decir, que ni son las
nicas sobre las que se pueden establecer medidas de accin positiva,
ni stas (las acciones positivas) son el nico tipo de medidas a negociar;
de hecho es esencial que antes de adoptar medidas de accin positiva,
sean detectadas y eliminadas posibles situaciones discriminatorias. En
este sentido, a las competencias que el art. 64 del Estatuto de los Trabajadores reconoce al comit de empresa, se aade una nueva labor de
vigilancia del respeto y aplicacin del principio de igualdad de trato
y de oportunidades entre mujeres y hombres.
De acuerdo a la disposicin transitoria cuarta de la ley de igualdad, el
deber de negociar en materia de igualdad dispuesto en el artculo 85 del
Estatuto de los Trabajadores, ser de aplicacin en la negociacin subsiguiente a la primera denuncia del convenio que se produzca a partir de
su entrada en vigor.
No obstante, los convenios colectivos negociados con anterioridad a la
vigencia de la LOIEMH y que hayan comprometido su adaptacin a la
misma, deberan abrir una negociacin, bien reuniendo de nuevo a la
comisin negociadora del convenio, bien a travs de la comisin paritaria
si tienen encomendadas competencias para la adaptacin del mismo a
las modificaciones normativas o bien a travs de la comisin de igualdad.
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La negociacin podra limitarse a realizar las modificaciones necesarias

para adaptar el texto del convenio a los nuevos derechos establecidos
por Ley, o bien pueden acordar iniciar un proceso de negociacin para
la elaboracin de un plan de igualdad, con la realizacin previa del diagnstico de situacin.
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PROCESO DE NEGOCIACIN DE MEDIDAS

Y PLANES DE IGUALDAD
Las plataformas sindicales deben incluir entre sus objetivos prioritarios la
negociacin de medidas dirigidas a promover la igualdad de oportunidades y, en su caso, planes de igualdad, de acuerdo a los siguientes criterios:
1 Los convenios colectivos de mbito superior a la empresa (sectoriales y grupos de empresas), debern regular los siguientes aspectos:
Recoger expresamente la obligacin de negociar planes de igualdad en las empresas con ms de 250 trabajadores/as, o de un
nmero inferior si en el sector se considera pertinente, de acuerdo
a unos criterios bsicos en relacin a las siguientes cuestiones:
-Estructura y materias bsicas que deben tener los planes de
igualdad.
-Constitucin de una comisin de igualdad, de carcter paritario, encargada de la elaboracin del diagnstico y del
plan de igualdad.
-Criterios para realizar el diagnstico de situacin previo a
la elaboracin del plan de igualdad en cada empresa, pudindose especificar las variables generales que a tal fin
debern ser consideradas.
-Procedimiento por el cual las empresas afectadas por la obligacin de negociar un plan de igualdad y la representacin
sindical en el mbito de la misma, informarn a la comisin
paritaria sectorial del inicio de las negociaciones y del resultado de las mismas, presentando el texto del acuerdo en el caso
de haberse alcanzado.
-Procedimiento para resolver los conflictos que se puedan
producir durante la negociacin o en el desarrollo de un
plan de igualdad en la empresa (intervencin de la comisin
paritaria como paso previo a la tramitacin de un expediente ante los organismos de solucin extrajudicial de conflic-
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tos laborales si el sector o la empresa estn adheridos a

alguno de los existentes o a la interposicin de un conflicto
colectivo o demanda judicial).
Establecer medidas concretas dirigidas a evitar cualquier tipo de
discriminacin y promover la igualdad de trato y oportunidades
entre mujeres y hombres, que sern de aplicacin directa en todas
las empresas de su mbito.
Se trata de un aspecto fundamental sobre todo de cara a su aplicacin en las empresas pequeas y medianas, sin convenio colectivo propio y que, muy probablemente, no contarn con ninguna
posibilidad de negociar a nivel de empresa.
Elaborar e implementar un plan de igualdad sectorial, constituyendo para tal fin una comisin de igualdad.
2 Los convenios colectivos de empresa de ms de 250 trabajadores y
trabajadoras debern negociar un plan de igualdad que integre el conjunto
de medidas que sern de aplicacin directa en todos sus centros de trabajo.
3 Los convenios colectivos de empresa de menos de 250 trabajadores y trabajadoras regularn, como mnimo, las medidas de igualdad
que sern de aplicacin directa en todos sus centros de trabajo pudiendo
conformar, donde as lo consideren, un plan de igualdad.
4 Las medidas de igualdad que todos los convenios colectivos deben
incorporar, conformen o no un plan de igualdad, pueden ser de diversa
ndole, tales como:
- Medidas de accin positiva
- Cambios en la redaccin del convenio colectivo para adaptarlo a la nueva normativa y garantizando que ninguno de
sus artculos contenga una regulacin inferior a lo legalmente establecido.
- Mejoras de los derechos individuales y colectivos de trabajadoras y trabajadores.
- Acciones formativas en igualdad de oportunidades.
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La elaboracin de un plan de igualdad durante el proceso

de negociacin del convenio colectivo
Como norma general, la elaboracin del plan de igualdad debe producirse
a lo largo del proceso de negociacin del convenio colectivo y concluir con
el cierre del mismo, pasando en su integridad a formar parte del cuerpo
normativo del mismo.
Para facilitar este objetivo sera conveniente que la representacin sindical contara con un informe de aproximacin a la situacin en relacin a la
igualdad entre trabajadores y trabajadoras, as como con propuestas de las
posibles medidas y objetivos que podran conformar el plan de igualdad.
Para la negociacin de esta materia, la comisin negociadora podra,
si as lo considera, conformar una comisin especfica que trabaje, de
forma paralela, en el diagnstico, as como en la elaboracin de los objetivos y contenidos del plan. En este caso, los resultados debern ser
posteriormente ratificados por la comisin negociadora del convenio, incluyendo el plan de igualdad en el acuerdo de firma del convenio.
Acuerdo bsico para la elaboracin e implantacin de un

plan de igualdad
Cuando las partes negociadoras no consideren posible la realizacin del
diagnstico de situacin y la elaboracin del plan de igualdad durante el
proceso de negociacin del convenio colectivo, podrn acordar llevarlo a
cabo con posterioridad a la firma del convenio, siempre que reflejen en el
articulado del mismo, al menos, los siguientes elementos:
Fijacin de un plazo mximo para la realizacin del diagnstico y
la elaboracin del plan de igualdad.
Compromiso de adoptar el plan, una vez concluida su elaboracin,
mediante la firma de un acuerdo por parte de quienes estn legitimados para negociar, para lo que se prever la convocatoria de
una reunin extraordinaria de la comisin negociadora.
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Constitucin de una comisin de igualdad, de carcter paritario,

encargada de la elaboracin del diagnstico y del plan de igualdad, en un determinado plazo de tiempo desde la firma del convenio.
Criterios para realizar el diagnstico de situacin previo a la elaboracin del plan de igualdad, pudindose especificar las variables
generales que a tal fin debern ser consideradas.
Fases y estructura bsica del plan de igualdad.
Relacin de materias que se abordarn en el marco del plan de
igualdad.
Intervencin de la comisin paritaria del convenio, en el supuesto
de bloqueo de la actividad de la comisin de igualdad o de incumplimiento de los compromisos adquiridos en esta materia.
Algunas consideraciones generales

1. La falta de acuerdo en el diagnstico de situacin no invalida la obligacin de negociar el plan de igualdad. Es necesario hacer un diagnstico, pero no es obligatorio que las partes alcancen un acuerdo
en torno a l. Las propuestas sindicales y empresariales sern, como
en cualquier otra materia, inicialmente diferentes y/o contrapuestas.
El objetivo es alcanzar, mediante la negociacin, un consenso en los
objetivos y medidas que conformarn el plan de igualdad.
2. A lo largo del proceso de negociacin e implementacin de un plan
de igualdad, pueden surgir problemas que ralenticen e, incluso, paralicen totalmente la realizacin del diagnstico y/o el acuerdo en los
objetivos y medidas que debera contemplar el plan de igualdad. Para
tratar de evitarlo, sera conveniente pactar en el convenio colectivo de
referencia que sern la comisin paritaria o, en su caso, la comisin
negociadora, las que actuarn como mediadoras en primera instancia
ante cualquier conflicto surgido y, en el supuesto de que ste no sea
resuelto por la misma, se recurrir a los organismos de solucin de
conflictos colectivos o a la jurisdiccin social.
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3. La incorporacin de mujeres en las delegaciones sindicales de las mesas negociadoras de convenios y acuerdos colectivos en proporcin,
como mnimo, a su nivel de afiliacin y/o presencia en la empresa o
sector.
4. Las negociaciones de planes de igualdad deben contar con asesoramiento especializado en polticas de gnero a travs de las secretaras de la
mujer de CCOO y, cuando sea necesario, de los servicios jurdicos del
sindicato.
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FASES DE LA NEGOCIACIN DEL PLAN DE IGUALDAD

Un plan de igualdad ha de disearse teniendo en cuenta la realidad concreta de cada empresa o sector. Por tanto, es necesario partir, como fase
previa, de la realizacin de un diagnstico para detectar y valorar en qu
aspectos se detectan carencias en la empresa en relacin a la igualdad
entre mujeres y hombres.
El diagnstico de la situacin de partida deber basarse en las conclusiones que se extraigan del anlisis, tanto cuantitativo como cualitativo, de:
Todos los datos, desagregados por sexo, relativos a cada una de
las materias que pueden formar parte del plan de igualdad, que nos
permitan un conocimiento exhaustivo de la situacin comparada de
trabajadores y trabajadoras.
Los contenidos del convenio colectivo vigente, as como de las normas
internas, reglamentos o acuerdos de materias concretas, que sean de
aplicacin en la empresa y no formen parte del texto convencional.
A partir de los resultados del anlisis se disear el plan de igualdad, marcndose los objetivos bsicos cualitativos y cuantitativos, en
trminos que permitan el seguimiento y una evaluacin posterior de
resultados lo ms objetiva posible. Para alcanzar los objetivos bsicos
ser necesario elaborar y programar medidas y actuaciones concretas
en relacin a cada uno de ellos.
As pues, el plan de igualdad deber contener las siguientes fases:
Programacin del desarrollo de las medidas concretas necesarias
para solventar las carencias detectadas en relacin a cada una de
las materias analizadas. Es importante fijar prioridades y establecer
un programa de actuacin, un calendario, especificando para cada
una de las medidas que incluye el plan, cul es la situacin de partida, cul el objetivo al que se aspira y en cunto tiempo pretendemos
alcanzarlo. Y, finalmente, es necesario que en todas las fases, y para
cada una de las medidas a desarrollar, quede claramente determinada la persona o grupo de personas responsables de llevarla a cabo.
Implantacin: una vez diseado el plan de igualdad, deber ser
ratificado por las partes legitimadas para negociar y acordar en el
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mbito correspondiente, se informar a todo el personal de la empresa del contenido del plan de igualdad y se pondrn en marcha
las diferentes actuaciones de acuerdo al calendario aprobado.
Seguimiento y evaluacin: Es necesario definir los indicadores de
medicin y los instrumentos de recogida de informacin para evaluar
el grado de cumplimiento del plan y de los objetivos alcanzados. Previo a la evaluacin final, la comisin de igualdad u rgano anlogo,
elaborar informes peridicos de evaluacin en relacin a cada uno
de los objetivos fijados en el plan de igualdad, con el fin de comprobar la efectividad de las medidas puestas en marcha y que permitan,
en caso necesario, introducir actuaciones correctoras para alcanzar
el fin perseguido en el plazo de tiempo fijado.
Qu datos son necesarios

para elaborar un plan de igualdad?
Para concluir con un diagnstico objetivo en relacin a las materias indicadas, la comisin de igualdad debe contar con informacin precisa
sobre cada una de ellas.
Cuanto ms amplios y concretos sean los datos de partida ms ajustado a la realidad ser el diagnstico resultante. Si contamos con una
implicacin real de la direccin de la empresa, ser ms fcil obtener la
informacin solicitada; y una informacin homognea y, de entrada, consensuada, permitir lograr ms fcilmente un diagnstico compartido y
llegar a un acuerdo sobre los objetivos y medidas a desarrollar.
De cualquier forma, nuestra peticin de datos debera permitirnos obtener la siguiente informacin, siempre desagregada por sexos:
Sobre el acceso a la empresa:
Evolucin de la plantilla en los ltimos cinco aos:
-- hombres y mujeres de nueva incorporacin;
-- hombres y mujeres que han sido baja en la empresa, especificando la causa de la baja (despido, finalizacin del contrato,
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incapacidad, jubilacin, cese por atencin de personas a cargo,

cese por cambio de trabajo, otros).
Incorporaciones del ltimo ao por:
-- tipo de contrato;
-- categoras o grupos profesionales;
-- y puestos de trabajo.
Informacin bsica de las solicitudes presentadas por puestos de
trabajo con indicacin de la cualificacin acadmica, experiencia
profesional y formacin complementaria.
Sobre las caractersticas de la plantilla:
-- Distribucin por grupos de edad.
-- Distribucin por tipo de contrato.
-- Distribucin por categora o grupo profesional y antigedad.
-- Distribucin por categora o grupo profesional y nivel de estudios.
Datos sobre retribuciones:
Distribucin por horas semanales de trabajo y categora o grupo profesional.
Media para cada una de las categoras o grupos profesionales de los conceptos salariales fijos (salario base + pluses o complementos fijos).
Media para cada una de las categoras o grupos profesionales de
los componentes salariales variables (pluses voluntarios, incentivos de produccin, etc.).
Datos sobre formacin continua:
Nmero total de hombres y mujeres que han recibido formacin en
el ltimo ao por materia formativa.
En cuntas ocasiones han participado en acciones formativas:
-- a iniciativa de la empresa;
-- a iniciativa propia.
Personas que disfrutan de becas o ayudas para la formacin.
Horas de formacin recibida en base a los siguientes tipos: presencial en horario laboral, presencial fuera de horario laboral, on line.
Personas participantes en acciones formativas de larga duracin,
de duracin media y de corta duracin.
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Personas que han solicitado y obtenido permisos individuales para

la formacin por categoras y/o grupos profesionales.
Personas que han solicitado y obtenido la adaptacin de la jornada
laboral para la realizacin de estudios reglados por categoras y/o
grupos profesionales.
Datos sobre promocin:
Promociones en el ltimo ao por categoras o grupos profesionales.
Cambios de categora o grupo profesional en base al tipo de proceso de promocin:
-- Promocin automtica por antigedad en la empresa y categora o grupo profesional de origen.
-- Promocin por prueba objetiva.
-- Promocin decidida discrecionalmente por la direccin.
Promociones salariales del ltimo ao que no conlleven un cambio
de categora o grupo profesional.
Promociones vinculadas a la movilidad geogrfica:
-- Dentro de la misma provincia.
-- Dentro del pas.
-- Fuera del pas.
Datos relativos a la conciliacin de la vida personal, familiar y laboral:
Utilizacin durante el ltimo ao de las siguientes suspensiones
temporales y permisos retribuidos:
-- Incapacidad temporal.
-- Maternidad.
-- Paternidad.
-- Cesin al padre de parte de la suspensin por maternidad.
-- Suspensin por riesgo durante el embarazo.
-- Suspensin por riesgo durante la lactancia.
-- Permiso de lactancia.
-- Acumulacin del permiso de lactancia.
-- Permiso para la preparacin al parto y exmenes prenatales.
-- Permiso por cuidado de familiares por enfermedad, accidente,
hospitalizacin, etc.
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Utilizacin durante el ltimo ao de los siguientes derechos no

retribuidos:
-- Reduccin de jornada por cuidado de los hijos e hijas.
-- Reduccin de jornada por cuidado de otros familiares.
-- Excedencia por cuidado de los hijos e hijas.
-- Excedencia por cuidado de otros familiares.
-- Asistencia a consulta mdica.
-- Acompaamiento de personas dependientes a consulta mdica.
-- Otros permisos.
Si la disposicin de la empresa no es muy favorable y el nivel de informacin por ella facilitado no es suficiente, deberemos tener en cuenta la posibilidad de recurrir a otras fuentes de informacin a nuestro alcance:
-- Censo de la empresa.
-- Censo electoral.
-- Censo salarial.
-- Copia bsica de los contratos de trabajo.
-- TC1.
-- TC2.
-- Comunicaciones de bajas.
-- Documentacin interna sobre criterios de distribucin de incentivos.
-- Valoracin de puestos trabajo.
-- Plan de accin empresarial.
-- Intranet y/o pgina web de la empresa.
-- Memoria anual de la empresa.
-- Informe anual de actividades.
-- Reglamentacin interna.
-- Revistas e informacin corporativa.
-- Informes de responsabilidad social corporativa.
-- Publicaciones en prensa y/o anuncios de ofertas de trabajo.
An as, conseguir todos los datos relacionados ser difcil y no siempre
posible, sin embargo, aunque no consigamos una visin completa de todas las reas en las que sera necesario intervenir, ello no ha de impedirnos actuar en relacin a todas aquellas materias en las que observemos
la necesidad de mejorar.
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DIAGNSTICO
DE SITUACIN
EN LA EMPRESA
previo al
ANALISIS DE DATOS Y PROPUESTAS DE ACTUACIN
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ANALISIS DE DATOS Y PROPUESTAS DE ACTUACIN

Ejemplo tipo de anlisis que podramos hacer para alcanzar un diagnstico de situacin de la empresa en relacin a la igualdad entre
hombres y mujeres.
Para ello se ha elaborado una ficha por cada una de las materias cuyo
anlisis se ha considerado necesario para alcanzar un diagnstico de
situacin vlido, y que son las siguientes: estructura de la plantilla; contratacin; segregacin ocupacional; promocin; formacin; retribucin;
conciliacin de la vida personal, laboral y familiar; prevencin del acoso
sexual y del acoso por razn de sexo; y, finalmente, sensibilizacin y
comunicacin.
Todas las fichas, excepto las correspondientes a las dos ltimas materias, presentan una estructura fija con los siguientes apartados:
1- Por qu es importante analizar la materia correspondiente a cada ficha.
2- Preguntas que debemos hacernos en relacin a las mismas.
3- Elaboracin de tablas a partir de los datos conseguidos
en relacin a cada uno de los aspectos examinados.
4- Interpretacin de las tablas elaboradas.
5- Posibles medidas de actuacin en relacin a cada tema.
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Algunas precisiones relativas al modelo de anlisis propuesto:

En primer lugar, incidir en que se trata de un ejemplo moldeable en funcin de la estructura organizativa especfica de cada una de las empresas, as como por la informacin disponible, de modo que en cada caso
concreto, deberemos adaptar los cuadros a la informacin conseguida:
modificando algunos de ellos, anulando otros y creando tablas nuevas
para valores o aspectos aqu no contemplados.
Por otra parte, el anlisis de datos cuantitativos deber ser completado
y contrastado con el contenido del convenio colectivo, normas internas, reglamentos o cualquier otro acuerdo especfico sobre cada una de
las materias objeto de anlisis.
Las preguntas expuestas en relacin a cada uno de los temas no
estn recogidas de forma exhaustiva, nicamente pretenden servir
como gua de aproximacin, dando pistas a la representacin legal de
los trabajadores de cmo afrontar el diagnstico de cada una de las materias en el mbito de la empresa.
En cuanto a las propuestas incluidas en cada uno de los apartados,
insistir en que se trata de ejemplos que, en los casos en que se considere adecuada su inclusin en el plan de igualdad de las empresas, debern ser adaptados a la realidad concreta de cada una de ellas en base
al resultado obtenido tras el diagnstico de situacin. Tambin a ttulo
de ejemplo, pueden ser tenidas en cuenta cuando, no teniendo posibilidades de negociar un plan de igualdad, negociemos medidas dirigidas
a evitar cualquier tipo de discriminacin laboral y/o para promover la
igualdad de trato y de oportunidades entre mujeres y hombres (Art. 45.1
de la LOIEMH).
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Estructura de la plantilla
Por qu es importante analizar la estructura de la plantilla:
La primera aproximacin al anlisis de una realidad social determinada
no es igual si se hace desde fuera que si se produce desde el interior
de la misma. Cuando nos disponemos a realizar el diagnstico de situacin de nuestra propia empresa, contamos con un conocimiento previo
que, sin duda, nos va a servir de gran ayuda para identificar algunos de
los aspectos bsicos a considerar, as como para comprender determinadas situaciones. Sin embargo, tambin llevaremos aparejados una serie
de prejuicios o percepciones que en ocasiones pueden conducirnos a un
anlisis tendencioso y sesgado; con frecuencia pensamos que ya conocemos el origen de todos los problemas e incluso la solucin a los mismos.
El fijar en cuadros determinados datos de la plantilla nos servir para
situarnos en un marco o entorno concreto de referencia para el anlisis. Bajo el trmino estructura podemos incluir mltiples variables: antigedad, nivel de estudios de la plantilla, edad, etc... En funcin de la
informacin disponible y, sobre todo, de las caractersticas de nuestra
empresa seleccionaremos unas u otras.
La estructura de la plantilla es el resultado de mltiples factores interrelacionados, entre los que tienen una fuerte incidencia los procesos
de seleccin empleados. La mayor dificultad de las mujeres frente a los
hombres para acceder a un puesto de trabajo lo evidencian las diferencias por sexos entre las tasas oficiales de empleo y paro.
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Conocer, por ejemplo, la antigedad de la plantilla es un dato que nos

aporta informacin sobre aspectos importantes para el anlisis de gnero, tal como el proceso de incorporacin de mujeres a la empresa en los
ltimos aos, lo que nos dar una idea del nivel de sensibilizacin de la
empresa con la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres y de
las posibilidades de hacer efectivo en la misma lo regulado en el artculo
43 de la ley de igualdad:
Artculo 43. Promocin de la igualdad en la negociacin colectiva.
De acuerdo con lo establecido legalmente, mediante la negociacin colectiva se podrn establecer medidas de accin positiva
para favorecer el acceso de las mujeres al empleo y la aplicacin
efectiva del principio de igualdad de trato y no discriminacin en
las condiciones de trabajo entre mujeres y hombres.
Preguntas que debemos hacernos en relacin al acceso a la empresa:

1. Qu sistema de reclutamiento de personas se emplea en la empresa?
2. Qu criterios se siguen en los procesos de seleccin?
3. Cmo se publicitan las vacantes? En qu medios se publican?
4. Las ofertas de empleo contienen alguna referencia directa o indirecta al
sexo?
5. Qu lenguaje y qu contenido tienen los formularios de solicitud?
6. Qu tipo de pruebas de seleccin se realizan?
7. Qu importancia tiene la entrevista personal en el proceso de seleccin?
Quin la realiza y sobre qu versa?
8. Quien realiza la seleccin ha recibido formacin sobre igualdad de oportunidades?
9. Qu papel juega la representacin de los trabajadores y trabajadoras en
este proceso?
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Elaboracin de tablas a partir de los datos disponibles:

Antigedad
Total
Hombres
Hombres
%
Mujeres
Mujeres
%
Menos de 1 ao
De 1 a 3 aos
de 3 a 5 aos
De 6 a 10 aos
Ms de 10 aos
Total
Interpretacin de la tabla:
Aunque hace ya bastantes aos que en Espaa se considera infraccin
muy grave (Art. 28.2 de la Ley 8/1988 sobre Infracciones y Sanciones en
el Orden Social) establecer condiciones mediante la publicidad, difusin
de ofertas de trabajo o cualquier otro medio que constituyan discriminaciones favorables o adversas para el acceso al empleo por motivos
de sexo, raza, etc., an resulta relativamente fcil encontrar ofertas de
empleo dirigidas abiertamente a uno de los dos sexos. Estas actuaciones
discriminatorias producen dos resultados adversos para la situacin de
las mujeres en el mbito laboral: la asignacin de trabajos diferentes a
hombres y mujeres perpeta la actual segregacin ocupacional en la que
se asienta buena parte de la discriminacin que sufren las trabajadoras;
y por otra parte, las exclusin de las mujeres de un amplio abanico de
puestos de trabajo dificulta enormemente un mayor equilibrio entre las
tasas de empleo y paro de hombres y mujeres.
Si en nuestra empresa hay una diferencia muy pronunciada entre el
nmero de mujeres y hombres en la plantilla a favor de estos ltimos, nuestra primera labor ser intentar equilibrar esta situacin. La
tabla nos permite, adems, conocer cmo ha evolucionado en el tiempo este desequilibrio, si de ella se desprende que la diferencia entre
hombres y mujeres aumenta a medida que se eleva la antigedad puede
ser debido a que, efectivamente, cada vez sean ms las mujeres contra-
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tadas por la empresa como consecuencia de un cambio en la poltica de

personal, lo que facilitara la inclusin de medidas de accin positiva, o
a otras circunstancias que habra que desentraar. Pero, tambin puede
ocurrir que si las mujeres son mayora en los tramos de menor antigedad sea debido a su mayor precariedad contractual.
La correcta interpretacin de la tabla requerir que tengamos en cuenta
tambin los procesos de reclutamiento y seleccin empleados, para
descubrir si se estn aplicando criterios sexistas que obstaculicen el acceso de las mujeres en igualdad de condiciones.
Y, finalmente, la definicin que la ley de igualdad aporta en relacin
a la presencia o composicin equilibrada debe ser una referencia
obligada a la hora de hacer nuestra valoracin:
Disposicin adicional primera. Presencia o composicin equilibrada.
A los efectos de esta Ley, se entender por composicin equilibrada
la presencia de mujeres y hombres de forma que, en el conjunto a que
se refiera, las personas de cada sexo no superen el sesenta por ciento
ni sean menos del cuarenta por ciento.
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OBJETIVOS ESPECFICOS Y MEDIDAS

Seleccin y contratacin
OBJETIVO ESPECFICO:
Incrementar la presencia de mujeres en la plantilla para que representen, al menos, el 15% del
personal al finalizar el periodo de
vigencia de este plan, con el objetivo de avanzar hacia la paridad.
Posibles medidas de actuacin en

relacin al acceso a la empresa:
INDICADOR:
(N de mujeres en plantilla/ n de personas en
plantilla) x 100 = > 15
Responsables
Dpto. RRHH
y RTL Dnde
proceda
Calendario
de ejecucin
Redactar una declaracin de principios

que contenga las directrices que deben
seguirse para evitar cualquier tipo de
discriminacin en el proceso de seleccin.
Utilizar un lenguaje e imgenes no sexistas en los anuncios de puestos vacantes.
3 meses
desde su
aprobacin
Utilizar canales de comunicacin que

faciliten el reclutamiento de mujeres,
por ejemplo, publicitando ofertas de
empleo en centros de formacin con
un alto porcentaje de alumnas.
Cada vez
que haya
una oferta
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Potenciar la participacin femenina en

los tribunales o comits de seleccin.
En cada
convocatoria
Formar y sensibilizar en materia

de igualdad al personal de RRHH
encargado de la seleccin.
Aplicar la perspectiva de gnero en las
bases de las convocatorias de empleo
incluyendo algn tipo de accin positiva
a favor de las mujeres hasta equiparar
el peso en plantilla de ambos sexos.
Hacer un seguimiento del nmero de
solicitudes recibidas y contrataciones realizadas por sexo, analizando
la idoneidad de los currculos, tanto
seleccionados como rechazados,
para cubrir los puestos ofertados.
Garantizar la participacin de la RLT
en los procesos de seleccin y contratacin de personal al objeto de
avalar la igualdad de oportunidades.
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Contratacin
Por qu es importante analizar la forma de contratacin:
La estabilidad en el empleo es uno de los valores ms apreciados en el
mbito laboral, habra que comprobar si en nuestra empresa se mantienen las diferencias existentes a nivel general, en el porcentaje de contrataciones indefinidas y temporales, favorable a los hombres.
En relacin al tipo de jornada las diferencias entre mujeres y hombres
son an ms pronunciadas: mientras que las mujeres slo ocupan el
35,89 % de los empleos a tiempo completo, en la contratacin a tiempo
parcial suponen el 78,89 %1. (1 EPA II Trimestre 2007)
Si las diferencias en las modalidades contractuales respondieran a un
deseo manifiesto y constatado de las personas afectadas en cada caso,
no tendramos nada que objetar. Sin embargo, lo ms frecuente es que
ni la contratacin temporal ni la jornada parcial sean opciones libremente
elegidas, y esto es as porque estos tipos de contrato conllevan habitualmente diferencias negativas en las condiciones laborales en relacin al
contrato indefinido y a tiempo completo.
La jornada a tiempo parcial presentada como una posibilidad de conciliacin de la vida familiar y laboral (en principio para los dos gneros,
pero, de facto, para las mujeres), presenta evidentes desventajas que
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debemos considerar: No todas las ocupaciones permiten este tipo de

jornada; es ms fcil encontrar trabajos a tiempo parcial en ocupaciones
que estn peor remuneradas y que ofrecen muchas menos oportunidades de desarrollar una carrera profesional; y con frecuencia las ofertas de
jornada parcial se combinan con contratos de empleo temporal.
Preguntas que debemos hacernos en relacin a la contratacin:

En nuestra empresa, Es mayor el porcentaje de mujeres con contrato
temporal que el de hombres?
Hay alguna materia que el convenio colectivo, o cualquier otro acuerdo
o norma de aplicacin en la empresa, regule de forma diferenciada para
el personal fijo y el temporal?
Existen complementos salariales que premien la estabilidad como, por
ejemplo, el complemento por antigedad?
Tiene el personal temporal las mismas posibilidades de promocionar
que el fijo?
Es la antigedad un requisito o criterio para la promocin?
Se recoge en el convenio, o en cualquier otro acuerdo, algn compromiso concreto para el fomento de la estabilidad en el empleo?
Es mayor el porcentaje de mujeres con jornada parcial que el de hombres?
Recoge el convenio colectivo, o cualquier otro acuerdo o norma de aplicacin en la empresa, algn tipo de beneficio del que queden excluidos
quienes no trabajen la jornada completa?
Tienen las personas que trabajan a tiempo parcial las mismas posibilidades de promocionar que quienes trabajan la jornada completa?
Las personas con jornada parcial preferiran trabajar a tiempo completo?
Incluye el convenio o cualquier otro acuerdo, alguna medida para facilitar
la conversin de jornada parcial a completa?
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Elaboracin de tablas a partir de los datos disponibles

Hombres Hombres
%
Duracin del
Indefinido
Contrato
Temporal
Mujeres
Mujeres
%
Total
Tipo de
Completa
jornada
Parcial
Total
Interpretacin de las tablas:

Para una correcta interpretacin de esta tabla, al igual que las que se
incluyen en los siguientes apartados, debemos tener como referencia
el peso relativo de hombres y mujeres en el total de la plantilla y recordar que la nueva normativa considera que una composicin entre
sexos est equilibrada cuando ambos se sitan entre el 60% y el 40%.
Si los datos revelan que el porcentaje de mujeres con contrato temporal
y/o a tiempo parcial es sensiblemente superior a su peso en plantilla y,
por el contrario, su presencia es inferior a la que les correspondera en la
contratacin indefinida y/o a jornada completa, nos encontraramos ante
un caso de clara desigualdad. Si, adems, detectramos en el convenio
o en cualquier otra regulacin que afecte a la empresa, beneficios sociales, econmicos o de cualquier otra ndole, que favorecieran a quienes
son fijos y/o tuvieran jornada completa, nos hallaramos ante una posible
discriminacin indirecta que deberemos corregir.
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Posibles medidas de actuacin en relacin a la contratacin:

Acordar el fomento de la contratacin indefinida, estableciendo porcentajes de conversin de temporales en fijos,
teniendo en cuenta el sexo de quienes se benefician de esta
conversin para atajar la desigualdad entre hombres y mujeres en la estabilidad laboral.
Acordar una cuota mxima de contratacin temporal, aplicable para cada uno de los sexos.
Analizar el nivel de voluntariedad de la contratacin a tiempo
parcial y facilitar su conversin en tiempo completo.
Corregir en el texto del convenio, o en cualquier otra norma o
regulacin de la empresa, aquellas clusulas que impliquen
desigualdades para quienes estn contratados temporalmente y/o a tiempo parcial.
Regular en convenio la utilizacin de ETTs y subcontratas.
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Segregacin ocupacional
Por qu es importante analizar la segregacin ocupacional:
Tradicionalmente, mujeres y hombres han desempeado profesiones
diferentes en el mercado de trabajo. Esta divisin tradicional se ha reproducido a todos los niveles en el mbito laboral, generando sectores,
empresas, reas de trabajo, departamentos y ocupaciones masculinizadas o feminizadas, es lo que denominamos segregacin horizontal. El
problema de la discriminacin se produce porque los trabajos realizados
por las mujeres tienen un menor prestigio social, estn menos valorados
y reciben una menor retribucin. A esta infravaloracin apriorstica y, por
tanto, injustificada de las profesiones feminizadas, hay que aadir las
mayores dificultades de las mujeres para acceder a puestos de trabajo
masculinizados, mejor valorados socialmente y mejor remunerados.
Junto a esta segregacin horizontal, que responde a un histrico reparto
entre sexos de roles sociales, se produce la segregacin vertical que
obedece a un desequilibrado e injusto reparto de poder: los hombres son
claramente mayora en los puestos o categoras profesionales del escalafn superior, mientras que las mujeres ocupan, en proporcin superior a
la que les correspondera, los puestos de trabajo menos cualificados. Una
segregacin vertical que se produce incluso en los sectores feminizados.
Para corregir esta situacin, el punto segundo de la disposicin adicional dcimo primera de la ley de igualdad, aade un nuevo apartado 4 al
artculo 17 del Estatuto de los Trabajadores, en el que se contempla la
posibilidad de negociar medidas de accin positiva para favorecer el
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acceso de las mujeres a todas las profesiones, estas medidas pueden

centrarse en la contratacin, en la clasificacin profesional, en la promocin o en la formacin, tal y como el texto legal recoge:
4. Sin perjuicio de lo dispuesto en los apartados anteriores, la negociacin colectiva podr establecer medidas de accin positiva para
favorecer el acceso de las mujeres a todas las profesiones. A tal
efecto podr establecer reservas y preferencias en las condiciones de
contratacin de modo que, en igualdad de condiciones de idoneidad,
tengan preferencia para ser contratadas las personas del sexo menos
representado en el grupo o categora profesional de que se trate.
Asimismo, la negociacin colectiva podr establecer este tipo de medidas en las condiciones de clasificacin profesional, promocin y
formacin, de modo que, en igualdad de condiciones de idoneidad,
tengan preferencia las personas del sexo menos representado para favorecer su acceso en el grupo, categora profesional o puesto de trabajo de que se trate.
Disposicin adicional dcimo primera.
Modificaciones del texto refundido de la Ley del Estatuto de los Trabajadores.
Preguntas que debemos hacernos en relacin a la clasificacin profesional:

1. Existen secciones o departamentos en la empresa con claro predominio de hombres o mujeres?
2. Se observan diferencias apreciables entre las secciones o departamentos feminizados y los masculinizados en cuanto a retribucin,
prestigio en la empresa o posibilidades de desarrollar una carrera
profesional?
3. Existen categoras y/o grupos profesionales masculinizados o feminizados?
4. Son mayora las mujeres en las categoras o grupos profesionales
ms bajos o los hombres en los ms altos?
5. Cmo se ha establecido la clasificacin profesional en la empresa?
6. Se ha realizado una valoracin de los puestos de trabajo? En caso
afirmativo ha participado la RLT en el proceso de valoracin?
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7. Qu relacin hay entre nivel de estudios y categoras o grupos profesionales? es igual esta relacin en el caso de los trabajadores que
en el de las trabajadoras?
Elaboracin de tablas a partir de los datos disponibles:

Dptos. o
reas de
trabajo
Total
Categoras o
grupos profesionales
Total
Hombres Hombres Mujeres Mujeres

%
%
Dpto 1
Total
Dpto 2
Total
Dpto 3
Total
Dpto 4
Total
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Si en nuestra empresa observamos que las mujeres estn localizadas en
determinadas categoras, departamentos o reas de produccin, deberemos tratar de concretar qu tipo de consecuencias tiene esta divisin
en las condiciones laborales: retribucin, acceso a la formacin, posibilidades de promocin, etc.
Tambin deberemos discernir sobre la idoneidad del proceso que ha conducido a esta situacin. Si no se ha realizado nunca un proceso de valoracin de puestos de trabajo, deberemos cuestionarnos el mecanismo
que ha configurado la actual clasificacin profesional, con frecuencia
se han trasladado las categoras profesionales de las derogadas ordenanzas laborales a los actuales sistemas de clasificacin, manteniendo
la segregacin ocupacional y las diferencias de retribucin basadas en el
hecho de que hombres y mujeres realizan diferentes funciones, sin tener
en cuenta si son o no equivalentes en cualificacin y contenidos.
Si se ha realizado una valoracin de puestos de trabajo en la empresa

tendramos que revisar los criterios empleados, comprobar, en primer
lugar, que el sistema empleado se ha utilizado de forma homognea para
valorar todos los puestos de trabajo (por ejemplo, habitualmente se valora y retribuye la toxicidad en el uso de pinturas industriales, pero no se
valora y retribuye por igual el uso de productos txicos que se emplean
en la limpieza). En segundo lugar, tendremos que verificar que si se han
tenido en cuenta en el proceso de valoracin todos los factores presentes en los trabajos tpicamente masculinos como, por ejemplo, la fuerza
fsica, la disponibilidad horaria, condiciones ambientales asociadas a la
limpieza (utilizacin de grasas, aceites, niveles de ruido, etc..), la penosidad o peligrosidad del trabajo, etc., debern ser tenidos en cuenta en la
misma medida los presentes en los trabajos feminizados, tales como la
habilidad para la atencin de personas, destreza y coordinacin manual,
ocular y motora, etc., caractersticas con frecuencia no consideradas.
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Posibles medidas de actuacin en relacin a la segregacin ocupacional:

Incluir en las ofertas de empleo mensajes que inviten explcitamente a
las mujeres a presentarse para ocupar puestos u ocupaciones tradicionalmente masculinas.
Incluir medidas de accin positiva a favor de las mujeres en las convocatorias de empleo dirigidas a cubrir puestos o categoras profesionales en las que se hallen infrarrepresentadas.
Hacer una valoracin (o revisin en profundidad, si sta ya se ha hecho)
de los puestos de trabajo con criterios objetivos y no discriminatorios.
Tan importante es que las mujeres accedan a puestos masculinizados
como que los feminizados sean revalorizados al nivel que les corresponde.
Establecer la revisin peridica del equilibrio por sexos de la plantilla,
en general, y de todos los puestos y categoras profesionales, con el
compromiso de adoptar medidas de accin positiva para corregir la
posible persistencia de desigualdades.
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Promocin
Por qu es importante analizar la promocin profesional:
Como ya se ha comentado en el apartado anterior, las mujeres se encuentran subrepresentadas fundamentalmente, aunque no slo, en los
puestos de mando, de responsabilidad o de jefatura. En parte, la menor
presencia de mujeres en estos puestos es debida a que la promocin a
los mismos se produce por libre designacin de la empresa, sobre la
que pesan determinados estereotipos sociales (las mujeres temen ocupar posiciones de poder; a las mujeres no les interesa ocupar puestos
de responsabilidad; las mujeres no pueden afrontar situaciones difciles
que requieran autoridad y poder; las responsabilidades familiares impiden a las mujeres dedicarse al trabajo en igual medida que los hombres;
los hombres no aceptaran tener a una mujer como jefa), que convierten
a las mujeres en no-elegibles para puestos que requieran autoridad y
ejercicio del poder.
Por otra parte, algunos de los criterios utilizados para decidir los ascensos penalizan a las mujeres: la disponibilidad, tanto horaria como
geogrfica, incompatible con las responsabilidades familiares que generalmente recaen sobre las mujeres, o la antigedad que tambin incide
negativamente sobre las mujeres ya que generalmente es menor que la
de los hombres.
Adems, son escasos los convenios colectivos que regulan procedimientos de ascenso, dndose la paradoja entre los que lo hacen que
mientras se sujetan la promocin y el ascenso en la parte baja y/o media
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de la escala profesional mediante pruebas objetivas, para el escalafn

superior se ratifica el poder de decisin unilateral de la empresa sin limitacin alguna, siendo precisamente el acceso a estos puestos donde se
produce la mayor desigualdad en perjuicio de las mujeres.
Preguntas que debemos hacernos en relacin a la promocin:
1. Existe en la empresa una definicin de los diferentes puestos de trabajo?
2. Estn establecidos los posibles itinerarios profesionales?
3. Regula el convenio colectivo los procesos de promocin? En caso afirmativo queda excluido de dicho proceso algn grupo o categora profesional?
4. Se emplea en la empresa un nico sistema de promocin? En caso
negativo qu determina la utilizacin de cada uno de los sistemas? A las
trabajadoras de la empresa les afectan los distintos sistemas de promocin
de igual modo que a los trabajadores?
5. El sistema de promocin empleado en la empresa es objetivo y controlable por la Representacin Legal de los Trabajadores (RLT)?
6. Participa la RLT en los procesos de promocin?
7. Existen mecanismos de reclamacin?
8. Las plazas vacantes son sometidas a un proceso de promocin interna
antes de sacarlas a convocatoria externa? En caso afirmativo cmo es
informada la plantilla? se incluyen en esta informacin los criterios para
optar al puesto?
9. Existen departamentos o reas de trabajo con mayores o menores posibilidades de promocionar? En caso afirmativo tiene este hecho consecuencias diferentes sobre mujeres y hombres?
10 Se contempla la posibilidad de poner en marcha medidas de accin
positiva para facilitar el acceso de las mujeres a los puestos u ocupaciones
en los que se hallan subrepresentadas?
11. El personal contratado temporal y/o a tiempo parcial tiene iguales posibilidades de promocin que quien es fijo y trabaja la jornada completa?
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Tipos de promociones
del ltimo ao por
sexo
Hombres
Mujeres
Hombres
%
Mujeres
%
Cambio de categora
por prueba objetiva
Cambio de categora por antigedad
Cambio de categora
decidido por empresa
Promocin salarial sin
cambiuo de categora
Promocin vinculada a
movilidad geogrfica
Total
Promociones profesionales del ltimo ao por
categoras
o grupos prof.
Categora /
grupo profesional
Mujeres
Mujeres
%
Hombres
Hombres
%
Total
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Si existen en la empresa varios sistemas de promocin deberemos analizar a qu obedece esta diversidad. Si la utilizacin de un sistema u otro
depende de la categora o grupo evaluado, y en la plantilla de la empresa
se observa una segregacin ocupacional entre hombres y mujeres, es
muy probable que esta diversidad de sistemas de promocin est afectando de forma diferente a trabajadores y trabajadoras.
En este sentido, sern muy significativos los datos que obtengamos en
la segunda tabla, en la que nos apoyaremos tambin para descifrar la
primera, y llegar a determinar si se producen o no discriminaciones indirectas por razn de sexo.
Si, en trminos relativos, promocionaran mayor nmero de hombres que
de mujeres cuando la promocin se produce nica y exclusivamente
en base a la antigedad en la empresa, quizs este factor, objetivo en
principio, est siendo fuente de una discriminacin indirecta por gnero,
dada la ms reciente incorporacin de las mujeres al mercado de trabajo.
Si el peso relativo de las mujeres promocionadas es menor al de los hombres, cuando la promocin es decidida arbitrariamente por la empresa,
probablemente estaremos ante un caso de discriminacin directa.
La sospecha de que estos dos sistemas pueden ser discriminatorios se
afianzara si, por el contrario, las mujeres fueran, siempre en trminos
relativos, ms numerosas que los hombres cuando la promocin se produce tras superar alguna prueba objetiva.
En la primera tabla hemos diferenciado, adems, la promocin estrictamente salarial, es decir, para aquellos casos en que se establecen diferentes niveles retributivos para una misma ocupacin, por dos motivos, en
primer lugar, porque es probable que para una subida de nivel salarial se
contemple un sistema de promocin especfico que habra que estudiar;
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y, en segundo lugar, porque tras una misma categora profesional pueden

ocultarse importantes diferencias retributivas entre hombres y mujeres.
Por ltimo, la promocin ligada a la movilidad geogrfica implica un factor de penalizacin para quienes tienen responsabilidades familiares que
les impiden esta movilidad. Cuando el incentivo salarial es muy elevado,
cabe la posibilidad de que a la familia en pleno le compense el cambio;
pero, si partimos de las diferencias de partida en relacin a las tasas de
ocupacin y los salarios entre hombres y mujeres, a favor de los primeros,
y lo unimos a los estereotipos ya mencionados, comprenderemos que es
ms frecuente que esto ocurra cuando el promocionado es hombre.
Posibles medidas de actuacin en relacin a la promocin profesional:
Establecer criterios claros, objetivos, no discriminatorios y abiertos que
faciliten la promocin interna de toda la plantilla; contando siempre
con la participacin de la representacin sindical y/o de la comisin de
igualdad de oportunidades en el proceso.
Potenciar la participacin de mujeres en los tribunales o comits de
promocin.
Establecer medidas de accin positiva en las bases de la promocin interna, para que, a igualdad de mritos y capacidad, tengan preferencia
las mujeres para el ascenso a puestos, categoras, grupos profesionales o niveles retributivos en los que estn infrarrepresentadas.
Informar, formar y motivar a mujeres para que participen en procesos
de promocin profesional.
Establecer objetivos mnimos de promocin de mujeres.
Establecer topes horarios de obligado cumplimiento para todas las categoras profesionales, de modo que la promocin no se traduzca en
una mayor dificultad para la conciliacin con la vida personal y familiar.
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Formacin
Por qu es importante analizar la formacin:

Hay dos aspectos vinculados a la formacin que afectan directamente
a la situacin de las mujeres en la empresa: por una parte, se atribuye a
las diferentes opciones educativas que mayoritariamente eligen hombres
y mujeres, el origen de la posterior segregacin ocupacional; y, por otro
lado, se justifican las mayores dificultades de las mujeres para promocionar en la falta de formacin.
As pues, situndose la formacin en la base de dos aspectos tan importantes, deberemos discernir en qu medida en el seno de nuestra
empresa se verifica o no la relacin entre formacin inicial y segregacin
ocupacional, y formacin continua y promocin.
Si sobre la formacin de origen es prcticamente imposible incidir desde
la empresa, es evidente que s se puede recurrir a la formacin, tanto
continua como ocupacional, como mecanismo compensador de las desigualdades, una herramienta bsica para romper los estereotipos de
los que venimos hablando. Sin embargo, en la mayora de las empresas
no existe una relacin claramente establecida entre promocin y formacin, sino que sta se dirige, bsicamente, a mejorar el desempeo
del puesto de trabajo, es decir que la formacin en este caso est ligada
directamente al puesto de trabajo, contribuyendo as, por una parte, a
perpetuar la segregacin ocupacional existente y, por otro, dejando a
un importante porcentaje de mujeres fuera de las prioridades formativas
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empresariales (aquellas que, por ocupar puestos descualificados, no se

considera que requieran formacin).
Algunas empresas s cuentan con planes de carrera, pero normalmente stos afectan nicamente al personal considerado con alto potencial
de desarrollo profesional (de nuevo nos encontramos con las diferentes
expectativas de promocin); colectivo del que de entrada quedan excluidos quienes no cuenten con un alto nivel de formacin reglada y estn
plenamente disponibles (para viajar, para alargar la jornada...), lo que
evidentemente dificulta la conciliacin de la vida familiar y laboral.
Un problema, por otra parte, considerado hasta ahora exclusivamente
femenino y que ha servido para justificar el hecho de que a las mujeres
no se les ofrezcan puestos que reclamen una formacin especfica previa
por el temor a que, por motivos familiares, abandonen el trabajo y el coste de su formacin se pierda.
Por ltimo, en relacin con la formacin, sealar que mientras que la formacin estratgica de la empresa, normalmente obligatoria y dirigida
a determinados puestos, suele impartirse en horario laboral. La formacin libre, con escasas probabilidades de que se traduzca en una promocin, pero a la que pueden acceder quienes no son sujetos de la anterior, se imparte casi siempre en horario extralaboral, lo que de nuevo
perjudica a los empleados y empleadas con responsabilidades familiares.
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Preguntas que debemos hacernos en relacin a la formacin:

1. Existe un plan de formacin? En caso afirmativo cmo se elabora?
participa la RLT en este proceso?
2. La formacin es voluntaria u obligatoria?
3. Existe una relacin entre la obligatoriedad y el tipo de formacin impartida?
En caso afirmativo qu tipo de formacin es voluntaria y cul obligatoria?
4. Se establece una relacin entre formacin y promocin? En caso
afirmativo esta vinculacin se produce por igual para todas las acciones formativas?
5. La formacin se imparte en horario laboral, parte en horario laboral y
parte fuera del mismo o nicamente fuera del horario laboral?
6. Dnde tiene lugar la formacin dentro o fuera del lugar de trabajo?
7. Existe una relacin entre el tipo de formacin que se imparte y el horario en que se imparte? y entre la voluntariedad y el horario?
8. Se establecen compensaciones por el tiempo empleado en la formacin fuera del horario laboral?
9. El plan de formacin de la empresa, en caso de existir, est abierto a
toda la plantilla? En caso negativo a qu departamentos o categoras profesionales se dirige en mayor medida?
10. Teniendo en cuenta la distribucin de hombres y mujeres por departamentos y/o categoras profesionales tienen las trabajadoras las
mismas posibilidades de acceder a la formacin continua que los
trabajadores?
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Lugar /horario
de la formacin
Lugar
Hombres
Hombres
%
Hombres
Hombres
%
Mujeres
Mujeres
%
En el lugar
del trabajo
Fuera del lugar de trabajo
Horario
En jornada
laboral
Fuera de jornada laboral
On-line
Total
Tipo de
formacin
Horas de
duracin
Total
Mujeres
Mujeres
%
Especializacin
terica
Desarrollo
de carrera
Formac.*
genrica
Formac.**
transversal
Otro tipo
especificar
Total
* Idiomas, informtica, etc
** Habilidades interpersonales, gestin del tiempo, equipos,
iderazgo, comunicacin, etc
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Si observamos que existe una diferencia apreciable entre el nivel de participacin en acciones formativas de hombres y mujeres, deberemos indagar el motivo de esta diferencia: si es porque se dirige a ocupaciones
masculinizadas, nuevamente deberemos preguntarnos porqu; si es porque se imparte en horarios y/o lugares que dificultan la conciliacin con
las responsabilidades familiares, deberemos comprobar hasta qu punto
est justificado que se realicen de esta forma o si es posible introducir
un cambio en este sentido; si parece que simplemente las mujeres no
se apuntan, tambin tendremos que cuestionarnos por qu para ellas la
formacin no tiene el mismo valor que para los hombres.
En cuanto a la tabla sobre la participacin por tipo de formacin, si apreciamos que la participacin no es equilibrada por sexos, deberemos fijarnos en si el peso relativo de las mujeres es mayor, por ejemplo, en la
formacin genrica y, por el contrario, es inferior en los cursos con mayor
repercusin en la promocin; si existe una relacin directa apreciable entre la duracin de los cursos y el sexo de quienes participan, etc.
Posibles medidas de actuacin en relacin a la formacin:
Formar al equipo directivo en gestin de personal desde la perspectiva
de gnero.
Potenciar la formacin en igualdad de oportunidades al conjunto de la
empresa.
Informacin clara y accesible a toda la plantilla de la oferta formativa
de la empresa.
Abrir la oferta formativa a toda la plantilla, de modo que sta cuente
con una polivalencia que permita la rotacin de puestos y mayores
posibilidades de promocin.
Programar acciones formativas especficamente dirigidas a trabajadoras para facilitar su promocin a puestos de responsabilidad y a
categoras profesionales u ocupaciones en las que estn subrepresentadas.
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Impartir la formacin, en la medida de lo posible, en horario laboral o

con una frmula mixta (parte en horario laboral y parte fuera del mismo)
para facilitar la asistencia a personas con responsabilidades familiares.
Establecer ayudas econmicas por gastos de cuidado de dependientes
durante las acciones formativas cuando stas no se realicen dentro de
la jornada laboral.
Realizar un anlisis de las necesidades formativas del personal en relacin al mejor desempeo de su actual puesto y, fundamentalmente, de
cara a la promocin.
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Retribucin
Por qu es importante analizar la retribucin:
En relacin a la estructura salarial, las discriminaciones ms frecuentes
se producen a travs de las siguientes vas: en primer lugar, la estructura
salarial es fijada por la empresa o, en su caso, la empresa y la representacin sindical al establecer y aprobar el convenio colectivo. Estableciendo
unos salarios mnimos a los que tienen que atenerse los contratos individuales entre trabajadores y empresa que, en ningn caso, pueden ser
inferiores a los fijados en convenio, pero que, por el contrario, permiten
a la empresa contratar libremente por encima de lo sealado en el convenio, excluyendo del mismo en materia de salarios, no slo a personas
concretas a quienes se les hacen contratos individuales especiales y fuera de convenio, sino a grupos completos como, por ejemplo, los puestos
de direccin, personal tcnico, etc..
Este hecho da lugar a una organizacin de las retribuciones en un
doble sistema de sujeto a convenio y fuera de convenio o, lo que
es lo mismo, por encima de convenio que, en la prctica, se traduce
en una falta de transparencia en el sistema de retribuciones, dando lugar
a la sospecha de un fuerte y generalizado agravio comparativo entre
quienes estn sujetos a convenio y quienes no, agravio que implica una
discriminacin por gnero si las trabajadoras de una empresa se concentran en el grupo agraviado.
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En segundo lugar, pero no menos importante desde una perspectiva de

gnero, la discriminacin se produce por la exclusin de colectivos
concretos (personas con contratos temporales o a tiempo parcial) de
determinadas percepciones, beneficios sociales, etc...
En tercer lugar, cuando se realiza una valoracin de puestos de trabajo,
la inexistencia de definiciones claras y precisas de todos los elementos retributivos (pluses, primas, complementos...) da lugar a que
algunos de ellos que, en principio, ya fueron tenidos en cuenta al efectuar
la valoracin (mando, responsabilidad, disponibilidad, etc.), sean doblemente retribuidos.
Por otra parte, es una prctica bastante corriente en las empresas el
empleo de sistemas de incentivos distintos para colectivos diferentes.
Algunos de estos incentivos son relativamente objetivos o medibles, pero
otros se distribuyen en base al criterio (subjetivo) del responsable correspondiente, o bien su cuanta se ampara en una recomendacin de
secreto que permite la sospecha, al menos, de que pueden darse agravios comparativos. El establecimiento de estos sistemas de incentivos
diferenciados no slo se traduce en retribuciones presentes distintas,
sino tambin en diferentes expectativas futuras, generando, al igual que
el doble sistema de fuera o dentro de convenio, agravios comparativos
y posibles discriminaciones por gnero.
Por ltimo, la discriminacin se produce cuando la estructura salarial
rompe la necesaria armona entre la retribucin y el valor del trabajo, es
decir, cuando la diferencia entre las retribuciones no es proporcional
a la diferencia del valor de los trabajos.
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Preguntas que debemos hacernos en relacin a la retribucin:

1. Define el convenio colectivo todos y cada uno de los conceptos retributivos en trminos precisos y objetivos?
2. Existen pluses o beneficios sociales a los que slo tengan acceso
determinados profesionales? o para los que se exija ser fijo o trabajar a
jornada completa?
3. Hay colectivos o categoras profesionales a los que no les sea de
aplicacin el convenio en materia salarial? En caso afirmativo incide
esta exclusin en la diferencia retributiva existente en la empresa entre
hombres y mujeres?
4. Es igual el salario medio de hombres y mujeres de una misma categora o grupo profesional?
5. En caso negativo qu conceptos retributivos generan la diferencia?
6. En qu categoras profesionales se producen las mayores diferencias
salariales entre trabajadores y trabajadoras?
7. Tienen los departamentos, reas de produccin o categoras profesionales masculinizadas acceso a ms pluses, complementos, primas o
incentivos que las feminizadas?
8. Existen pluses o mejoras voluntarias? En caso afirmativo tienen
la misma incidencia sobre el salario de las mujeres que sobre el de los
hombres?
9. Existen diferencias importantes en el nmero de horas semanales trabajadas por hombres y mujeres en las diferentes categoras profesionales?
10. En caso afirmativo esta diferencia justifica suficientemente las discrepancias salariales?
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Retribuciones medias por categoras profesionales
Categoras
Componentes salao grupos
riales obligatorios*
profesionales
Hombres
Mujeres
Componentes salariales voluntarios**

Hombres
Mujeres
Total
...............................
Hombres
Mujeres
Total
*Salario base medio ms pluses obligatorios y objetivos.
**Complementos, pluses o incentivos que da la empresa de forma voluntaria, discrecional o utilizando criterios
poco claros
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Horas de trabajo semanales por categoras profesionales

Horas de trabajo
semanales
Categoras y grupos
profesionales
Total
Hombres
Mujeres
Menos de 20 h
Total < 20h
De 20 a 35 h
Total (20 a 35 h)
De 35 a 40 h
Total (35 a 40 h)
Ms de 40 h
Total (> 40 h)
Total
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Es evidente que a la hora de interpretar las tablas sobre salarios es necesario tener en cuenta tambin las anteriores. La precariedad laboral
que padecen en mayor medida las mujeres y la infravaloracin del
trabajo realizado por ellas, estn en la base de la desigualdad retributiva. De estos dos factores, el primero es fcil de constatar, pero
el segundo no puede verse reflejado en tabla alguna, lo que no ha de
impedir plantear la posibilidad de que ocupaciones masculinizadas con
funciones similares a otras feminizadas tengan reconocida una categora
y, por tanto, un salario superiores.
La primera tabla, retribuciones medias por categoras o grupos profesionales, no nos resolver este problema, pero s puede poner de manifiesto otros tipos de desigualdades que pueden ser discriminatorias.
Parece oportuno diferenciar entre componentes salariales a los que hemos denominado obligatorios, en el sentido de que ni su percepcin ni
su cuanta admiten discusin, y componentes salariales voluntarios o
arbitrarios, dado que segn estudios realizados por el Gabinete Tcnico
Confederal de Comisiones Obreras, la distribucin del salario bruto en
sus diferentes componentes es distinta para hombres y mujeres. El
salario base, principal componente de los obligatorios, constituye el
principal elemento de la ganancia salarial de ambos sexos, no obstante,
su peso relativo es mayor en la masa salarial de las mujeres que en la de
los hombres, dado que la mayor parte de la diferencia entre el salario
medio de hombres y mujeres se concentra en los complementos salariales, pues el valor de estos en los hombres duplica al percibido por
las mujeres.
Por tipo de ocupacin, entre los hombres, y especialmente entre las
mujeres, el salario base supone un porcentaje mayor del salario en las
ocupaciones menos cualificadas y peor pagadas. Por el contrario, en
aquellas que requieren una mayor cualificacin y que se sitan en la parte superior de la pirmide ocupacional, en la que los hombres tienen
mayor presencia que las mujeres, el porcentaje de la ganancia total que
representa el salario base es menor en detrimento de los complementos
salariales.
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Estos estudios no analizan las diferencias en funcin de la mayor o menor

objetividad de la causa que genera el derecho al plus o complemento en
cuestin o, dicho de otro modo, a la mayor o menor discrecionalidad de
la empresa para decidir quin cobra qu cantidad y en base a qu conceptos. La lgica indica que cuanto mayor sea el nivel de subjetividad
mayores probabilidades hay de que se produzcan situaciones discriminatorias, esta hiptesis la confirmaremos si los datos de la tabla indican
que las mayores diferencias entre hombres y mujeres se producen, precisamente, en los componentes salariales voluntarios.
Otro aspecto a tener en cuenta es la posible existencia de pluses o complementos aparentemente neutros que, sin embargo, pueden estar
generando discriminaciones indirectas para las mujeres, tales como
el plus de puntualidad, de dedicacin, de disponibilidad, etc...
Una de las razones habitualmente aducida para explicar las diferencias
salariales entre trabajadores y trabajadoras es la diferencia de horas
trabajadas por unos y otras. Con la segunda tabla podremos saber en
qu medida esta diferencia justifica o no la disparidad salarial existente.
Posibles medidas de actuacin en relacin a la retribucin:
Regular una estructura retributiva clara y transparente, a fin de
facilitar su control antidiscriminatorio. Incluyendo la definicin
y condiciones de todos los pluses y complementos salariales
y anulando cualquier especificacin en su aplicacin que implique una diferencia en base al tipo de contrato, a la categora
profesional o a la antigedad en la empresa.
Establecer como medida de accin positiva incrementos adicionales para eliminar discriminaciones salariales detectadas.
Realizar peridicamente anlisis estadsticos sobre las retribuciones medias de mujeres y hombres en la empresa.
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Conciliacin de la vida laboral, personal y familiar

Por qu es importante analizar la conciliacin de la vida laboral, personal y familiar:
Con frecuencia se alude al cambio tan importante que ha supuesto la
incorporacin, relativamente reciente, de las mujeres al mercado laboral. Sin embargo, esta incorporacin se ha realizado sin provocar modificaciones en la tradicional organizacin del trabajo, que sigue girando
en torno a la experiencia temporal de los hombres, sin compensar la
mayor dedicacin femenina al espacio pblico con un aumento proporcional de la participacin masculina en la esfera privada, generndose as una diferencia de tiempos en la vida de hombres y mujeres,
que penaliza a estas ltimas claramente.
A da de hoy, las mujeres siguen asumiendo en mayor medida que los
hombres las responsabilidades familiares y el cuidado de las personas
dependientes y, por tanto, tienen mayores dificultades para equilibrar su
presencia en el mbito laboral y familiar, por lo que la conciliacin sigue
considerndose socialmente un problema de mujeres.
Y en esta tesitura, las medidas denominadas de conciliacin se han
dirigido hasta ahora, casi de forma exclusiva, hacia las mujeres y siempre en la misma direccin. Puesto que el problema de la conciliacin ha
surgido con la incorporacin de las mujeres al trabajo remunerado, y no
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puede intervenirse en el mbito familiar para que los hombres asuman

una mayor parte del trabajo no remunerado, el problema se resuelve
permitindoles a ellas abandonar, temporal y/o parcialmente, el trabajo
remunerado, a travs de las reducciones de jornada, excedencias, etc.
Es decir, cuando las mujeres no consiguen ser unas super woman capaces de asumirlo todo, deben renunciar en mayor o menor medida al
trabajo remunerado y aceptar las consecuencias que de ello se derivan.
Adems, otra importante barrera para el empleo femenino son los elevados costes que el cuidado infantil puede comportar, y es evidente que
esta barrera ser tanto ms difcil de franquear mientras menor sea el
ingreso que, con su trabajo, pueden obtener las madres. La conciliacin laboral y familiar no es nicamente un problema de armonizacin de
tiempos sino tambin de viabilidad econmica.
Preguntas que debemos hacernos en relacin a la conciliacin de la
vida laboral, personal y familiar:
1. Es correcta la redaccin del convenio colectivo, pacto de mejora
o acuerdo similar, de todos los derechos regulados por el Estatuto de los Trabajadores, y recientemente modificados por la ley
de igualdad, en relacin a permisos, excedencias, reducciones de
jornada, suspensiones de contrato, etc.?
2. En caso negativo cules son los derechos no recogidos o mal
regulados?; se producen discriminaciones en el uso de estos
derechos en funcin del tipo de contrato o de la duracin de la
jornada?
3. Se han acordado mejoras en relacin a estos derechos? En caso
afirmativo, para cules de ellos y en qu sentido?
4. En la prctica diaria se hacen efectivos estos derechos sin ningn
tipo de cortapisa por parte de la empresa?
5. Utilizan hombres y mujeres en igual medida las excedencias y/o
las reducciones de jornada para la atencin de personas dependientes? Qu impacto produce el ejercicio de estos derechos sobre la promocin profesional?
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6. Son utilizadas las bonificaciones de cuotas a la Seguridad Social

para contratar a personas desempleadas en sustitucin de quienes tengan suspendido su contrato de trabajo por maternidad,
paternidad, riesgo durante el embarazo o por riesgo durante la
lactancia natural?
7. Se incentiva de algn modo el hecho de que los hombres hagan
uso de los permisos para el cuidado de personas?
8. Existe flexibilidad para la entrada y la salida del trabajo?
9. En el caso de las jornadas partidas existe flexibilidad en el tiempo
de comida?
10. Cuando se producen alargamientos de jornada o se realizan horas extraordinarias son compensados por tiempo libre? En caso
afirmativo, a cunto tiempo libre se tiene derecho por cada hora
realizada? y cmo se gestiona su posterior disfrute?
11. Tiene la plantilla determinados das retribuidos al ao de libre
disposicin?
12. Cabe la posibilidad de coger das libres adicionales no retribuidos?

Tipo de jornada
Total
Hombres Hombres
%
Mujeres
Mujeres
%
Continua
Partida
Total
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Utilizacin de permisos
Total
Hombres
Mujeres
Mujeres
%
Permisos retribuidos
Suspensin de maternidad
Suspensin de paternidad
Cesin de la maternidad al padre
Riesgo durante el embarazo
Riesgo durante la lactancia
Reduccin por lactancia
Acumulacin permiso de lactancia
Otros permisos retribuidos para el
cuidado de personas dependientes
Permisos no retribuidos
Reduccin de jornada por
cuidado de hija o hijo
Reduccin de jornada por
cuidado de familiares
Excedencia por cuidado
de hija o hijo
Excedencia por cuidado de
familiares

La conciliacin entre vida laboral y vida personal y familiar se lograr
cuando consigamos equilibrar adecuadamente los tiempos que dediquemos a cada uno de los mbitos. El aumento de este espacio temporal
para la esfera personal y familiar no requiere necesariamente la reduccin del tiempo dedicado a la esfera laboral, en parte se lograra si
toda la plantilla fuera ms estricta en el cumplimiento de la jornada legal-
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mente establecida y, sobre todo, si se introdujeran algunos cambios en la

misma que la hicieran ms respetuosa con el derecho a una vida privada.
En este sentido, la jornada continua frente a la partida ofrece evidentes
ventajas. Si los datos constatan diferencias significativas entre hombres
y mujeres en relacin al tipo de jornada, deberemos intentar esclarecer,
por una parte, la razn de estas diferencias y, por otra, las consecuencias que de ellas se derivan. Si las mujeres tienen en mayor medida que
los hombres jornada continuada puede ser debido a mltiples factores:
estn contratadas en mayor proporcin a tiempo parcial; estn haciendo
uso en mayor medida del derecho a la reduccin de jornada por cuidado
de personas dependientes; son contratadas para determinados puestos
de trabajo que se realizan en jornada continua, etc..
En relacin a las posibles consecuencias deberemos valorar si esta ventaja en el tipo de jornada, tiene consecuencias en relacin a las posibilidades de promocin, en los niveles salariales, en el acceso a
determinados incentivos y/o beneficios sociales, etc.
La segunda tabla nos va a proporcionar una idea del nivel de sensibilizacin que la empresa y los hombres de la plantilla tienen en relacin a
la conciliacin. Hay determinados derechos relativos a la maternidad de
los que nicamente pueden hacer uso las mujeres, tales como las suspensiones por riesgo durante el embarazo y la lactancia, en este caso el
grado de utilizacin podra ser un indicio de si la direccin entorpece o no
la realizacin de tales derechos.
El resto de los permisos, incluida la suspensin por maternidad de la que
los padres tambin podran hacer uso, nos indicarn el diferente nivel de
implicacin de mujeres y hombres en los cuidados de las personas dependientes y, por tanto, la necesidad mayor o menor de poner en marcha
campaas de sensibilizacin o medidas concretas en relacin a este tema.
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Posibles medidas de actuacin en relacin a la conciliacin de la

vida laboral, personal y familiar:
Informar a toda la plantilla de los cambios introducidos en el Estatuto de los Trabajadores por la Ley Orgnica para la Igualdad Efectiva de Mujeres y Hombres en relacin a reducciones de jornada y
excedencias por cuidado de personas, permisos, etc...
Garantizar que todos estos derechos sean accesibles a toda la
plantilla, independientemente del sexo, antigedad en la empresa
o modalidad contractual (indefinido, temporal, tiempo parcial, etc.).
Ampliar el permiso de lactancia a un mnimo de una hora diaria de
reduccin de la jornada personal, ampliable en caso de parto o
adopcin mltiple; y concretar como un derecho individual la posibilidad de acumular este permiso para disfrutarlo a la finalizacin
de la suspensin por maternidad.
Identificar las necesidades de conciliacin de la plantilla para ajustar las estrategias de la empresa a las mismas.
Acordar medidas concretas para facilitar la conciliacin de la vida
personal, familiar y laboral tales como:
Establecer un intervalo de tiempo flexible para la entrada y
salida del trabajo, as como para el tiempo de comida.
Posibilitar la adaptacin de la jornada, sin hacer reduccin
de la misma, para quienes tengan personas dependientes.
En concurso de traslados, otorgar prioridad a las personas
trabajadoras con cargas familiares en la eleccin de centro
de trabajo.
Posibilidad de flexibilizar el uso de los das de permiso regulados en el artculo 37 del Estatuto de los Trabajadores.
Dar preferencia en la eleccin de turnos de trabajo y periodos
de vacaciones a quienes tengan responsabilidades familiares.
Estipular periodos vacacionales coincidentes con las vacaciones escolares.
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Establecer turnos de trabajo adaptados a los horarios de las

escuelas infantiles.
Posibilitar la reduccin de jornada por atencin de personas
dependientes a partir de un mnimo inferior al establecido
legalmente, por ejemplo, de media hora diaria.
Posibilitar la realizacin de la jornada continua siempre que
no sea estrictamente necesario hacerla partida.
Fomentar el uso de medidas de conciliacin entre los hombres a
travs de una campaa especfica de informacin.
Garantizar el derecho a la reserva del puesto de trabajo durante
todo el periodo de excedencia por cuidado de personas dependientes.
Garantizar un permiso retribuido para realizar gestiones previas a
las adopciones internacionales.
Mejorar los derechos legalmente establecidos en relacin a la flexibilidad horaria y condiciones de trabajo para las mujeres vctimas
de violencia de gnero, contribuyendo as en mayor medida a su
proteccin.
Mantener el derecho a todos los beneficios sociales, como si se
estuviera en activo, durante los periodos de suspensin por riesgo
durante el embarazo o lactancia, as como por maternidad o paternidad y durante las excedencias por cuidado de hijos u otros
familiares.
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Prevencin del acoso sexual y del acoso por razn de sexo

Por qu es importante la prevencin del acoso sexual y del acoso
por razn de sexo:
La consideracin del acoso sexual y del acoso por razn de sexo como
actos discriminatorios y, por tanto, contrarios al principio de igualdad de trato entre hombres y mujeres, hace incuestionable la necesidad de establecer medidas y estrategias que hagan efectiva la igualdad
de hombres y mujeres en el trabajo y erradiquen las conductas contrarias
a la dignidad de las mujeres.
El Cdigo de conducta sobre las medidas para combatir el acoso sexual
de la CEE, de 27 de noviembre de 1991, enumera una serie de consecuencias que el acoso sexual produce en el entorno laboral, que justifica
suficientemente la conveniencia, tanto para la plantilla como para la empresa, de intervenir sobre este problema:
El acoso sexual contamina el entorno laboral y puede tener un
efecto devastador sobre la salud, la confianza, la moral y el rendimiento de las personas que lo padecen. La ansiedad y el estrs que
produce el acoso sexual normalmente hacen que las personas que
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lo sufren pidan bajas por enfermedad, sean menos eficaces en el

trabajo o dejen su empleo para buscar otro. A menudo los trabajadores sufren, adems de las consecuencias negativas del propio
acoso, el perjuicio para sus perspectivas laborales a corto y a largo
plazo que supone el verse obligados a cambiar de empleo. El acoso
sexual tambin puede tener un efecto negativo sobre los trabajadores que no son objeto del mismo, pero que son testigos o saben de
la existencia de dicho comportamiento indeseado.
El acoso sexual tambin tiene consecuencias negativas para los
empresarios, ya que afecta directamente a la rentabilidad de la empresa en la que los trabajadores piden bajas por enfermedad o dimiten de sus empleos por este motivo, y a la eficacia econmica
de una empresa en la que la productividad de los trabajadores se
reduce al tener que trabajar en un clima en el que no se respeta la
integridad del individuo.
Cmo podemos evaluar la situacin de nuestra empresa en relacin
al acoso sexual y al acoso por razn de sexo:
Es evidente que nos encontramos ante un aspecto bsico en relacin a la
igualdad entre mujeres y hombres que no puede ser evaluado mediante
datos estadsticos. Se trata de una problemtica que responde a un claro
desequilibrio de poder entre gneros, desfavorable para las mujeres, y
cuya manifestacin reviste formas muy diversas, directas e indirectas, de
gravedad e intensidad variable, que pueden producirse de forma puntual
o continuada.
Algunos estudios realizados en diversos pases europeos han puesto de
manifiesto la clara relacin existente entre el riesgo de sufrir acoso sexual
y la vulnerabilidad percibida de la persona objeto del mismo, siendo las
divorciadas o separadas, las jvenes y las que se incorporan por primera
vez al mercado de trabajo, las que tienen contratos laborales precarios
o irregulares, las que desempean trabajos no tradicionales, las mujeres
con discapacidad fsica, las lesbianas y las pertenecientes a minoras
raciales las que mayor riesgo corren de sufrir este tipo de acoso.
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A la falta de datos cuantitativos debemos agregar dos dificultades

ms de cara al anlisis: en primer lugar, la falta de sensibilidad social
y preparacin suficiente para percibirlo, salvo en manifestaciones extremas, que se traduce en una excesiva tolerancia frente a determinadas
conductas; y, en segundo lugar, el hecho de que las personas que lo padecen a menudo son reacias a quejarse, de forma que de la ausencia
de denuncias no podemos inferir la inexistencia de situaciones de acoso.
Por tanto, la evaluacin deber centrarse en el anlisis del ambiente
y de las condiciones laborales de la empresa, intentando discernir si
nos encontramos o no ante un entorno proclive a situaciones de acoso
sexual y/o acoso por razn de sexo. La respuesta a la siguiente batera
de preguntas puede servirnos de orientacin en nuestro propsito:
1. En nuestra empresa hay un nmero importante de mujeres con
contrato temporal?
2. Las mujeres contratadas temporalmente son en su mayora jvenes
recin incorporadas al mercado de trabajo?
3. Hay divorciadas o separadas que, tras una larga ausencia del mbito laboral, se han reincorporado recientemente?
4. Se producen comentarios irnicos o burlones, admitidos con normalidad, en relacin al aspecto fsico, a la vestimenta o a la tendencia sexual de compaeras y/o compaeros?
5. Se gastan bromas o se cuentan chistes misginos, homfobos o
racistas?
6. Se exhiben carteles o imgenes de carcter sexista?
7. Existe en la empresa alguna regulacin sobre el acoso por razn de
sexo o el acoso sexual?
8. En caso afirmativo cul es el proceso de denuncia? qu participacin tiene la Representacin Legal de los Trabajadores (RLT) en
su tratamiento? qu penalizacin tiene? es acorde a la normativa
vigente?
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9. Se tiene conocimiento de algn caso de acoso sexual o de acoso

por razn de sexo en la empresa?
9. En caso afirmativo cont la vctima con el apoyo necesario para
denunciar? se abri un proceso de investigacin? cules fueron
las consecuencias finales para la vctima y para el agresor?
Qu podemos hacer en relacin al acoso sexual y acoso por razn de sexo
El artculo 48 de la LOIEMH establece, por una parte, la responsabilidad
de la empresa en la promocin de condiciones de trabajo que eviten estos
tipos de acoso, por otro lado, fija la necesaria negociacin con la RLT de
cdigos de buenas prcticas, as como la realizacin de campaas informativas o de acciones formativas y, finalmente seala la responsabilidad
de la representacin de los trabajadores y las trabajadoras en relacin a la
prevencin del acoso sexual y del acoso por razn de sexo en el trabajo:
Artculo 48. Medidas especficas para prevenir el acoso sexual y el
acoso por razn de sexo en el trabajo.
1. Las empresas debern promover condiciones de trabajo que
eviten el acoso sexual y el acoso por razn de sexo y arbitrar
procedimientos especficos para su prevencin y para dar cauce
a las denuncias o reclamaciones que puedan formular quienes
hayan sido objeto del mismo.
Con esta finalidad se podrn establecer medidas que debern negociarse con los representantes de los trabajadores, tales como
la elaboracin y difusin de cdigos de buenas prcticas, la realizacin de campaas informativas o acciones de formacin.
2. Los representantes de los trabajadores debern contribuir a
prevenir el acoso sexual y el acoso por razn de sexo en el trabajo mediante la sensibilizacin de los trabajadores y trabajadoras frente al mismo y la informacin a la direccin de la
empresa de las conductas o comportamientos de que tuvieran
conocimiento y que pudieran propiciarlo.
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Aunque la ley de igualdad no especifica el contenido mnimo que deberan tener los protocolos de actuacin frente al acoso sexual y al acoso
por razn de sexo, s podra servirnos como orientacin lo regulado en el
artculo 62, dirigido al logro de la igualdad en el empleo para la Administracin General del Estado y para los organismos pblicos vinculados o
dependientes de ella:
Artculo 62. Protocolo de actuacin frente al acoso sexual y al acoso
por razn de sexo.
Para la prevencin del acoso sexual y del acoso por razn de
sexo, las Administraciones pblicas negociarn con la representacin legal de las trabajadoras y trabajadores, un protocolo de
actuacin que comprender, al menos, los siguientes principios:
a) El compromiso de la Administracin General del Estado y de
los organismos pblicos vinculados o dependientes de ella de
prevenir y no tolerar el acoso sexual y el acoso por razn de sexo.
b) La instruccin a todo el personal de su deber de respetar la
dignidad de las personas y su derecho a la intimidad, as como la
igualdad de trato entre mujeres y hombres.
c) El tratamiento reservado de las denuncias de hechos que pudieran
ser constitutivos de acoso sexual o de acoso por razn de sexo, sin
perjuicio de lo establecido en la normativa de rgimen disciplinario.
d) La identificacin de las personas responsables de atender a
quienes formulen una queja o denuncia.
En cualquier caso, deberemos ser conscientes de que la existencia de
un procedimiento para tratar las denuncias de acoso sexual y de acoso
por razn de sexo debe ser un componente ms, pero no el nico, de
la estrategia para enfrentarse al problema. El objetivo primordial debera ser la prevencin mediante el cambio de comportamientos y
actitudes sexistas que generan un ambiente proclive a este tipo de
actuaciones.
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Posibles medidas de actuacin en relacin al acoso sexual y al acoso por razn de sexo:
Promover condiciones de trabajo que eviten el acoso sexual y el
acoso por razn de sexo.
Elaboracin de una declaracin de principios con el objetivo de
mostrar el compromiso, conjuntamente asumido por la direccin y
la RLT, para la prevencin y eliminacin del acoso por razn de sexo
y del acoso sexual.
Comunicacin efectiva de la declaracin de principios a todos los
trabajadores, incidiendo en la responsabilidad de cada una de las
partes en garantizar un entorno laboral exento de acoso, fomentando de esta manera un clima en el que ste no pueda producirse.
Crear un Protocolo de Actuacin que regule el acoso sexual y el
acoso por razn de sexo, incluyendo su definicin, un procedimiento de prevencin, actuacin y de medidas sancionadoras.
Garantizar el carcter urgente y confidencial del proceso, as como
el respeto y la prohibicin de cualquier tipo de represalias hacia
cualquiera de las personas que intervengan en el mismo.
Garantizar la participacin de la RLT en la comisin instructora encargada de tramitar el proceso.
Creacin de la figura de Agente de Igualdad, entre cuyas funciones
figurar la recepcin de las denuncias sobre acoso, el asesoramiento para el seguimiento e investigacin de los casos denunciados, y
la puesta en marcha de medidas de sensibilizacin y prevencin del
acoso sexual y del acoso por razn de sexo.
Dotar de competencias a la comisin paritaria del convenio o a la
comisin de igualdad para velar por el cumplimiento de la normativa establecida y del procedimiento a seguir en los casos de acoso
por razn de sexo y de acoso sexual.
Poner en marcha campaas de sensibilizacin de la plantilla sobre
el acoso sexual y el acoso por razn de sexo: edicin y distribucin
de material divulgativo, realizacin de jornadas de prevencin de
situaciones de acoso, etc.
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Sensibilizacin y comunicacin
Por qu es importante la informacin y comunicacin:
La informacin es la primera va de sensibilizacin de la poblacin o de
la plantilla de una empresa concreta, en relacin a la igualdad de oportunidades en general o de determinados aspectos especficos sobre los
que es necesario seguir insistiendo para lograr un cambio de mentalidad
al respecto, tales como:
Romper con la segregacin ocupacional beneficia tanto a las mujeres como a los hombres.
La desigualdad salarial es una discriminacin absolutamente injusta y, por tanto, nadie debera permitirla.
Los hombres deben asumir en mayor medida los trabajos derivados de sus responsabilidades familiares.
Para el empresariado es ms productivo primar la profesionalidad
y la eficacia que la disponibilidad total.
Todas las personas deben implicarse en la prevencin de cualquier
tipo de acoso.
Puede ocurrir que en una empresa, tanto la direccin como la RLT, ya
estn lo suficientemente sensibilizados al respecto y que hayan adoptado, incluso, algn acuerdo para mejorar determinadas cuestiones en
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relacin a la igualdad entre mujeres y hombres y que, sin embargo, la

plantilla no conozca ni el acuerdo ni el trabajo que en este sentido se est
desarrollando. O es posible que lo conozca slo una parte de la plantilla,
aquella que tiene acceso a un canal de comunicacin restringido, lo que
implicara una limitacin en el nivel informativo y, consecuentemente, en
el nivel de participacin del resto de la plantilla.
En este supuesto sera necesario revisar las prcticas de comunicacin
existentes para corregir aquellas que puedan resultar deficientes y asegurar que la informacin llega a mujeres y hombres por igual.
Los canales de informacin empleados son bsicos tambin, por ejemplo, para conocer la oferta formativa de la empresa; las mejoras existentes con respecto a la legislacin en relacin a los permisos o vacaciones;
para optar a un cambio de puesto de trabajo que implique una promocin profesional, el acceso a un tipo diferente de actividad, un cambio de
horario ms compatible con otras actividades personales o con responsabilidades familiares, o una movilidad geogrfica interesante, etc.
Preguntas que debemos hacernos en relacin a la informacin y comunicacin:
1. Existe una poltica de comunicacin en la empresa?
2. En caso afirmativo cmo es?
3. Qu tipo de informacin circula a nivel interno?
4. Quin genera la informacin?
5. Se utilizan imgenes y/o un lenguaje sexista?
6. Qu canales de comunicacin interna se utilizan?
7. Tiene acceso a estos canales de informacin toda la plantilla en
igualdad de condiciones?
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8. En caso negativo se emplean distintos canales de comunicacin

en funcin de la materia de que se trate?
9. La utilizacin de diferentes niveles de informacin afecta de forma desigual a hombres y mujeres?
10. Qu tipo de informacin circula a nivel externo?
11. Qu canales de informacin se emplean para publicitar las ofertas de trabajo?
Posibles medidas de actuacin en relacin a la informacin y comunicacin:
Incluir en el convenio colectivo, pacto de empresa o acuerdo similar, una clusula expresando el compromiso con la igualdad de
oportunidades y de trato entre trabajadoras y trabajadores como
una de las prioridades en la empresa.
Establecer canales de informacin permanentes sobre la integracin de la igualdad de oportunidades en la empresa: buzones de
sugerencias; instituir la seccin de Igualdad de oportunidades
en el tabln de anuncios; intranet; etc..., asegurando el acceso a
los mismos de toda la plantilla.
Informar peridicamente del desarrollo del plan de igualdad:
- Cmo se ha realizado el diagnstico.
- Resultados obtenidos.
- Objetivos del plan de igualdad.
- Proceso de desarrollo del plan.
- Motivar a la participacin a travs de la comunicacin con la
comisin de igualdad, habilitando vas para que la plantilla
pueda expresar sus opiniones y sugerencias sobre el plan.
Revisar, corregir y vigilar sistemticamente el lenguaje y las imgenes utilizados en las comunicaciones, tanto de uso interno como
externo, a fin de eliminar el sexismo.
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Establecer, entre las funciones de la comisin de igualdad la revisin del texto del convenio colectivo o acuerdo de aplicacin en la
empresa con una perspectiva de gnero y la elaboracin de una
redaccin alternativa, de modo que, por ejemplo:
- La denominacin del convenio o acuerdo excluya la utilizacin de denominaciones de los colectivos afectados en
masculino.
- La definicin del mbito personal mencione explcitamente
a las trabajadoras y trabajadores.
- La descripcin de las funciones o tareas, la definicin de
las categoras o grupos profesionales, y las referencias a
los mismos en relacin a conceptos retributivos, ropa de
trabajo, etc. se realicen utilizando denominaciones neutras.
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