Sunteți pe pagina 1din 37

OFERTA MANAGERIAL

Propuntor: Godeanu Felix

Analiza proiectului de dezvoltare instituional.


Propunere plan operaional pentru 1an

nainte de a realiza efectiv o analiz a proiectului de dezvoltare


instituional existent (cum este denumit de autorii metodologiei sau a planului,
cum este definit de legea 1/2011, art. 96, alin 7, litera b) i s propunem un plan
operaional considerm necesar s definim termenii i de altfel s analizm care
este scopul i care sunt obiectivele acestor documente de planificare a
managementului educaional.
Astfel, prin proiect1 nelegem textul provizoriu al unui plan care
urmeaz s fie discutat i aprobat pentru a primi un caracter obligatoriu.
Deci am putea spune c proiectul de dezvoltare instituional supus analizei,
de ctre organizatorii concursului este un document deja elaborat, de ctre
directorul actual, numit n interesul nvmntului, discutat i aprobat de ctre
Consiliul de Administraie al unitii colare, ceea ce ne duce cu gndul c de
fapt misiunea noastr de candidai la funcia de director al unei uniti colare
este de fapt de a analiza planul de dezvoltare instituional aprobat de Consiliul
de Administraie al unitii colare pentru care se candideaz, lucru aproape
imposibil de realizat, dac lum n calcul rolul i scopul managementului
educaional, precum i modalitatea de elaborare a acestor documente. De altfel
este necesar s avem n vedere faptul c un director nu este stpnul unitii
colare care i-a fost dat spre a fi administrat, coordonat i condus, ci, n mod
real ar fi necesar s fie partenerul i coordonatorul acesteia, obiectivele sale
personale, fiind necesar s corespund cu obiectivele calitii actului educaional
i al resurselor umane, dar mai ales cu cel al beneficiarilor procesului instructiveducativ.
Astfel c scopul elaborrii planului de dezvoltare instituional este
s contribuie la ameliorarea permanent a calitii nvrii i predrii printr-un
proces de planificare continu, regulat, evaluare i revizuire. Subliniem c PDI
nu se refer doar la curriculum, ci include toate aspectele care privesc activitatea
colii2. Acelai autor ne mai spune c motivul realizrii unui plan de dezvoltare
instituional este ca membri CA s fie proactivi i nu doar s reacioneze la
evenimentele i turbulenele produse de nenumratele schimbri din sistemul
educaional3.
Conform lui Berry structura unui PDI ar fi necesar s cuprind o
evaluarea a situaiei actuale a colii, o recunoatere a schimbrilor necesare, un
plan al traseului schimbrii i o evaluare a resurselor necesare, un mijloc de
1

https://dexonline.ro/definitie/proiect (accesat 01.10.2016)


Institutul de tiine ale Educaiei, Planul de Dezvoltare Instituional (PDI) - un instrument al
schimbrii, Bucureti, 2011, pag. 47-48;
3
Institutul de tiine ale Educaiei, Planul de Dezvoltare Instituional (PDI) - un instrument
al schimbrii, Bucureti, 2011, pag. 47-48, pag 45
2

evaluare a succesului introducerii schimbrilor asupra crora s-a czut de


acord.4 Personal considerm, innd cont de multitudinea PDI-iurilor
identice ca form, dar mai ales ca i coninut c este absolut necesar ca
aceste documente s fie i originale i elaborate dup o serioas i real
diagnoz instituional.
De altfel este necesar s cunoatem faptul c proiectul de dezvoltare
instituional are dou puncte de plecare fundamentale:
situaia existent, condiiile interne i externe precum i
resursele concrete ale colii i ale comunitii pe care aceasta o
servete adic, respectiv, ceea ce este
intele strategice ale dezvoltrii - ceea ce trebuie s fie; 5
Acesta se elaboreaz pe o perioad de minim 3 ani i ar fi necesar s
in cont de resursele existente i de strategiile i politicile educaionale
existente la nivel local, regional i naional.
n cadrul planului de dezvoltare instituional regsim planul
operaional - ce reprezint modalitatea de transpunere n practic, pe perioad
scurt a strategiei manageriale proiectate pe termen mediu i lung i de obicei
cuprinde obiective, aciuni, termene i responsabiliti.
Deci concluzionnd cele semnalate mai sus, nu putem s nu observm
faptul c turbulenele decizionale ale Ministerului Educaiei, incoerena
politicilor educaionale, modalitile de promovare ale managerilor i inclusiv
modul de organizare a acestui concurs au bulversat i bulverseaz total
sistemul educaional ndreptndu-l spre un colaps (deja sunt optimist), ncet
dar sigur, mai ales c, fr a fi un cercettor n domeniu, se poate remarca faptul
c la finalul unui ciclu guvernamental / program de guvernare, dar i dup
nceputul anului colar, decidenii ncurajeaz i promoveaz viziuni
diletante sau care nu ar putea fi puse n practic, deci am putea spune c
ministerulprofesionalizeaz diletantismul managerial educaional din
urmtoarele motive:
planul de dezvoltare instituional este elaborat pe o perioad de
minim 3 ani, cu toate c este recomandat s fie elaborat pe o perioad
de patru ani, care s fie corelat cu programul de guvernare asumat de
ctre guvernul desemnat, deci ar fi fost necesar a fi elaborat pentru
perioada 2017-2020 sau 2017-2021, deoarece acesta este necesar s
in cont de politicile educaionale promovate de guvern - degeaba
mi propun msuri care nu vor avea nici un fel de sprijin;
proiectarea i planificarea managerial este necesar s fie elaborat
mpreun cu resursele umane existente n coal, s in cont de
viziunea compartimentelor din subordine, s se axeze pe proiectarea i
planificarea compartimentelor funcionale ale instituiei, deci
4

Berry, B. (1995) The School Development Plan, n Green, H. (ed.). The School
Management Handbook, London: Kogan Page, pag. 46
5
Ministerul Educaiei i Cercetrii, Ghid pentru elaborarea planului de dezvoltare a colii,
Bucureti, 2007, pag 24;

managerul are nevoie de o bun cunoatere a mediului n care i va


desfura activitatea, de acces la baze de date, de analize a strategiilor
i statisticilor existente, are nevoie s coreleze i s calibreze deciziile
manageriale, innd cont de specificul real al unitii colare, lucruri
ce nu pot fi descoperite din lecturarea unui PDI, mai ales c
majoritatea PDI-iurilor existente sunt copiate i necorelate cu
realitile instituionale proprii, dar mai ales nu are timpul necesar
de a produce documente originale i eficiente, prin care s aib
posibilitatea de a transmite o viziune proprie (s ne gndim c cei
numii politic, fr nici un criteriu profesional, nu au reuit n
aproximativ patru ani s elaboreze documente originale !!!), ci n
timpul acordat de Ministerul Educaiei (mai puin de 30 de zile, n
care activitatea didactic este sugrumat de birocraia inutil), va fi
obligat pur si simplu s improvizeze sau s adapteze foarte puin
strategiile rspndite n mediul virtual;
planul operaional va fi deja asumat i n curs de implementare, iar
o schimbare major a acestuia, poate s creeze disfuncionaliti
sistemului i instituiei, deci fie se va ajunge s se implementeze un
plan operaional deja existent, ntr-un mod diletant, fie noul director
va ncerca s-i impun propria strategie managerial, care foarte
probabil nu va fi adaptat realitilor instituiei.
ntr-adevr sunt instituii i persoane care sunt suprate pe mine de
modalitatea direct de a analiza, n mod critic, realitile educaionale i sociale,
ns trebuie s fim contieni c este necesar s nfierm promovarea
diletantismului, dar mai ales faptul c mecherii fr concurs sau cu
concursuri aranjate (plagierea viziunii manageriale sau a PDI-ului reprezint
tot o form incorect de ocupare a unui loc de munc, deci o form de corupie
sau de aranjare a unui post), axai pe promovarea furtului intelectual, a
imposturii academice i tiinifice i a diletantismului ar fi necesar, n cel mai
scurt timp s nu mai fie promovai ca fiind profesioniti, tehnocrai, etc., ba
mai mult societatea are nevoie de reforme reale pentru a stopa asemenea fapte
reprobabile.
Am considerat necesar aceast pledoarie i prezentarea opiniilor
legate de managementul strategic i de proiect, deoarece documentele elaborate,
n continuare, vor ncerca s corespund cerinelor metodologiei de concurs,
ci nu neaprat realitilor instituionale, pentru c, aa cum am artat nu pot
cunoate o unitate colar, chiar dac sunt profesor sau am fost profesor acolo,
fr s am acces la baze de date, informaii, s colaborez cu toate
compartimentele, fr s fiu efectiv implicat n problemele diverse ivite, ntruct
managerul este cel care coordoneaz i colaboreaz cu toate compartimentele,
iar profesorul este cel care are de ndeplinit doar o parte din aciunile colii, deci
am putea spune c directorul este cel care este necesar s rezolve puzze-lul, iar
profesorul este o pies a acestuia.

De altfel am n vedere faptul c strategia ministerial de


profesionalizare i descentralizare a nvmntului nu a inut cont de faptul c
activitatea managerial se desfoar att sub aspect educaional, ct i sub
aspect juridic i economic, deci ntr-o comisie de concurs pentru ocuparea
unei funcii de conducere nu au ce cuta oameni fr experien sau fr
cunotine de management educaional, strategic, cunotine juridice,
oameni care nu vor avea competenele evaluative necesare, chiar dac, cel
mai probabil ar fi de bun credin, deci nu vom putea vorbi efectiv de o
evaluare a competenelor manageriale ci de o evaluare preferenial, care chiar
corect fiind, va fi irelevant pentru mediul instituional, ceea ce poate crea
probleme de acomodare noului manager, deci vom vorbi de o rezisten i o
reticen a resurselor umane de a colabora cu managerul desemnat ctigtor,
mai ales dac acesta nu va fi cel care deja a ocupat funcia sau cel agreat de
grupurile de interese aferente unitii colare - mai ales c acest concurs nu este
relevant, pentru a demonstra c un ctigtor chiar este cel mai bun ca
manager pentru unitatea respectiv (acest concurs, ntr-adevr este mai relevant
ca o numire politic, ns este departe de un standard de normalitate privind
selecia resurselor umane, ntr-un sistem educaional normal i eficient).

1. Cunoaterea i prezentarea detaliat a planului de dezvoltare


instituional (PDI) dezvoltat de coala pentru care candideaz:
DIAGNOZA, corelarea cu planurile de dezvoltare locale i regionale
a. Aprecierea corect a analizei existente n PDI cu privire la calitatea
procesului educaional oferit de instituia de nvmnt
b. Aprecierea corect a analizei de tip PEST(ELA) sau/i SWOT existent
n PDI
Planul de dezvoltare instituional al unitii colare este adaptat
prin copiere masiv, astfel gsind viziuni manageriale identice la mai multe
uniti colare:
LT Henri Coand - Craiova;
Seminarul Teologic Craiova;
Liceul International Voltaire;
SCOALA GIMNAZIALA TRAIAN
Centrul Judeean de Excelent Dolj (etc);
De altfel, cel mai probabil, nici nu este corelat cu planurile de
dezvoltare local i regional i foarte probabil nu ine cont nici de programul de
guvernare, deci vorbim pur si simplu de o btaie de joc, la adresa prinilor,
elevilor i a profesorilor, dar mai ales la adresa candidailor care chiar au
sperane reale de la acest concurs incorect - dup ce au fost ajutai, n mod
ilegal, timp de 4 ani s ndeplineasc condiiile, acum organizm concurs - deci
... este ca atunci cnd organizm o competiie iar unii mai au de parcurs doar 25
% din curs, iar alii 100 %, deci ... asemenea concursuri nu pot s existe dect
n Romnia!
Deoarece consider c nu este corect s analizez un plan necorelat cu
realitile colare din unitatea respectiv am decis s prezint doar aspectele care
sunt necesare pentru a fi punctat, ci nu neaprat documente elaborate n
concordan cu normativele pedagogice, metodice i manageriale.
Astfel c se constat c PDI-ul existent pe site-ul ISJ cuprinde analiza
SWOT sau/si PEST(ELA), care este aproximativ identic la toate unitile
colare analizate, deci ... chiar m ntreb dac vorbim de seriozitate, de
profesioniti sau doar de impostori promovai pe funcii de conducere?
De altfel nu pot s realizez o apreciere corect a analizei existente n
PDI, privind calitatea educaional, atta timp ct lucrurile sunt aproximativ
identice la mai multe uniti colare, cu specific diferit - un liceu vocaional are
aceleai probleme i aceleai oportuniti ca un centru de excelen, dar i ca un
liceu teoretic i ca un liceu cu predare intensiv ntr-o limb de circulaie
internaional, deci este cert c, dac nu m pot pronuna asupra calitii
educaionale, pentru c nu am informaiile necesare, totui a putea s apreciez
c nu putem vorbi de calitate a actului managerial i nu putem vorbi nici de
viziune managerial.

ANALIZA COMPARATIVA

2. Cunoaterea i prezentarea detaliat a PDI-ului dezvoltat de coala


pentru care candideaz: COMPONENTA STRATEGIC
a. Cunoate i prezint corect viziunea i misiunea colii existente n PDI-ul
colii.
Toate PDI-uri analizate au aceiai viziune realizarea i dezvoltarea procesului
de nvmnt n scopul crerii unor servicii educaionale de calitate n vederea
satisfacerii beneficiarilor serviciilor educaionale (direci sau indireci) - un
limbaj de lemn, sferto-doct (vorba lui Creang ... sunt prost, dar cnd m uit
n jurul meu prin curaj !). Acelai lucru l ntlnim i la misiunea colii, deci ...
dac am citit un PDI, este foarte probabil s fii citit sute de viziuni
manageriale.
Totui ceea ce este revolttor, de-a dreptul, doi dintre cei patru directori sunt
doctori (sper c nu n management educaional i c tezele de doctorat nu au
fost elaborate dup aceleai principii folosite la elaborarea acestor documente
manageriale), ba mai mult sunt absolveni ai unor faculti de teologie - OARE
IMPOSTURA i FURTUL INTELECTUAL reprezint principii morale ale
acestor persoane? La fel de revolttor este i faptul c una dintre instituiile pe
care am decis s le analizez este ... un centru de excelen - oare este un centru
de excelen al diletantismului?
b. Analizeaz i apreciaz corect scopurile (intele) strategice formulate n PDIul colii.
intele strategice formulate in PDI-urile existente sunt:
T.1. Creterea calitii serviciilor educaionale i de formare profesional oferite
de unitatea de nvmnt, prin implementarea politicilor pentru asigurarea
calitii impuse de organismele abilitate i Uniunea European;
T.2. Fundamentarea i realizarea ofertei educaionale i de formare profesional
n concordan cu cerinele pieei muncii la nivel judeean, naional i european;
T.3. Asigurarea bazei materiale proprii, la standarde moderne, pentru pregtirea
profesional a elevilor i creterea indicatorilor de calitate a absolventilor;
T.4. Asigurarea unui parteneriat eficient al colii cu ceilali actori sociali;
T.5. Conceperea i implementarea strategiilor de dezvoltare institutional, att
prin creterea numrului de elevi pe niveluri de nvmnt, dar mai ales de
autorizare de noi specialiti.
T.6. Eficientizarea managementului activitii personalului didactic i de
conducere prin respectarea criteriilor de angajare: grade didactice, pregtire
psihopedagogic, folosirea tehnologiei IT la clas;
De altfel la opiunile strategice (pag. 34) din PDI gsim opt inte strategice, n
ciuda faptului c la pagina 33 au fost definite doar ase inte strategice - probabil
s-a uitat s se copieze ntregul coninut.
Aa cum am spus nu voi analiza inte strategice copiate, ns ... este clar c nu
putem vorbi de implementarea acestor inte n una dintre unitile colare
analizate, deoarece managerul actual probabil nici nu le cunoate.

c. Analizeaz i apreciaz corect opiunile strategice i modalitile de


monitorizare/evaluare existente n PDI-ul colii.
Sunt copiate i aceste aspecte ... sincer ... m ntreb aa arat un manager
colar??
d. Formuleaz propuneri pertinente, corelate cu realitatea i contextul
socioeconomic
n
care
funcioneaz
coala,
pentru
corectarea/ajustarea/modificarea viziunii i a misiunii colii.
Este necesar elaborarea unei viziuni i a unei misiuni a colii, n totalitate, aa
cum este necesar s se refac toate documentele manageriale, dar mai ales s se
implementeze un sistem de management ... dac va mai fi posibil, deoarece
profesorii sunt reticeni, tiind valoarea real a acestor nuliti promovate pe
posturi de conducere.
Pentru elaborarea viziunii este necesar s inem cont de recomandrile ntlnite
n literatura de specialitate, astfel c viziunea reprezint condiia de baz
pentru elaborarea clar a misiunii. Orice conductor poate formula misiunea
organizaiei pe care o conduce n condiiile n care are o viziune clar asupra a
ceea ce nseamn sistemul resurselor pe care le deine, contextul n care
funcioneaz, ateptrile generale fa de organizaie, credinele i valorile
fundamentale ale membrilor organizaiei i ale societii n care fiineaz
aceasta.6 Acelai autor afirm c "misiunea colii reprezint sistemul complex
de finaliti, obiective formulate pe diferite nivele de generalitate, sarcini,
activiti, mijloace de realizare a acestora; este direcia ctre care instituia /
organizaia (coala) se ndreapt contient i dirijat, responsabil.
Misiunea trebuie s ndeplineasc un numr de condiii:
s reprezinte o acceptare unanim de ctre membrii organizaiei, pe baza
unor valori i principii mprtite;
s fie o expresie clar a direciilor de urmat;
s implice o relaie funcional ntre direciile formulate i resursele de
care dispune organizaia (s fie realist);
s fie n concordan cu cerinele generale ale societii n care
funcioneaz organizaia;
s fie astfel formulat nct s poat fi evaluat."7

6
7

https://ro.scribd.com/document/212441216/Niculescu-2001-Management-Educational, pag 4;
Idem

e. Formuleaz propuneri argumentate prin analiz i corelaii economice i


financiare privind: corectarea coninutului scopurilor strategice (parial/total),
eliminarea unor scopuri strategice cuprinse n PDI-ul colii, adugarea unor
scopuri strategice n PDI-ul colii.
Deci nu putem vorbi de corectare a viziunii sau corectarea PDI-ului
existent, deoarece este necesar sa fie elaborat un alt PDI, inndu-se cont de
realitile efective din unitatea colar i din comunitatea local. De altfel
consider c este necesar, ca n cuprinsul documentelor manageriale, la nivelul
unitii colare s fie cuprinse toate structurile unitii de nvmnt, astfel nct
acestea s corespund n mod real comunitii, iar coala s devin un vector de
educaie real, simit astfel i de comunitate, ba mai mult este necesar ca coal
s devin parte integrant a comunitii i s ncerce s rspund problemelor
comunitare aprute, deci o unitate colar este necesar s fie, nu numai un vector
educaional, ci i unul cultural i social i ... sunt foarte multe de spus, de
analizat, de diagnosticat, pentru a putea vorbi n mod real de propuneri. ntradevr cei din Minister pot face propuneri, fr s aib cercetri, nsa un
manager care se respect nu are voie s improvizeze in asemenea situaii.
Astfel c pentru ntocmirea unui nou PDI este necesar s se aib n
vedere:
Planul de dezvoltare regional SUD VEST Oltenia 2014-2020, disponibil
la
http://www.adroltenia.ro/wp-content/uploads/2014/07/PDR-SVOltenia-2014-2020-1.pdf
Strategia de dezvoltare a judeului Dolj pentru perioada 2014-2020,
intele strategice s in cont de resursele existente n comunitatea local,
n cadrul unitii colare i de analiza SWOT/PEST efectuat, n mod
real;
scopurile strategice consider c este necesar s urmreasc
operaionalizarea lor efectiv n timp, astfel c nu ar fi necesar s vorbim
de performan sau de excelen, cnd avem nevoie de a vorbi despre
progres, despre faptul c este necesar ca coala s ofere comunitii
locale o imagine de seriozitate, ba mai mult aceasta s devin un partener
real al vieii comunitii.

ANALIZA COMPARATIVA

PLAN OPERAIONAL
An colar ___________________
Resurse

Domenii
funcionale
Obiective specifice

Aciuni

1. Proiectare
- Analiza i
diagnoza activitii
manageriale i
educaionale.
- Realizarea
documentelor de
planificare a
activitii
manageriale la toate
nivelurile.
- Creterea calitii
activitii
manageriale

Timp

Indicatori de
performan

Materiale

Financiare

Umane

1.1. Realizarea analizei i a


diagnozei activitii
desfurate

Rapoartele de
analiz ale
catedrelor

Directorii,
efii de
catedr

15. oct

1.2. Analiza i diagnoza


activitii desfurate la
comisiile metodice
1.3. Elaborarea planurilor
manageriale ale catedrelor i
Consiliului de Administraie
1.4. Elaborarea de
studii/proiecte privind
problematica educaional
1.5. Elaborarea proiectelor de
dezvoltare pe termen scurt i a
planurilor operaionale
aferente.
1.6. Elaborarea programelor de
perfecionare a personalului
didactic, didactic auxiliar.

Materialele i
procesele verbale.

efii de
catedr

15. oct

Rapoartele de
analiz pe anul
colar trecut.
Rapoartele
catedrelor

Directorii

15. oct

Realizarea obiectivelor
stabilite n planul
managerial
ANTERIOR.
Stabilirea obiectivelor
pentru anul colar
urmtor.
Corelarea cu strategia
M.E.C.T. i I.S.J.

Periodic.

Rapoartele
catedrelor

Directorii,
efii de
catedr
efii de
catedr

Raportul C.C.D.

Directorii,
efii de
catedr

Sept.

15. oct

Identificarea nevoilor
specifice unitii
colare
Eficientizarea
activitii.
Creterea gradului de
implicare.

24

1.7. ntocmirea planului de


colarizare pentru anul
colar viitor.
1.8. Elaborarea C.D..
pentru anul colar urmtor

Anexele pentru
ncadrarea
propus
Metodologiile n
vigoare.

Directorii

1.9. Elaborarea programului de


activiti extracurriculare.

Raportul

1.10. Elaborarea programelor


de meninere i mbuntire a
rezultatelor la examenele
naionale
1.11. Elaborarea programelor
de pregtire pentru
concursurile i olimpiadele
colare
1.12. Elaborarea de proiecte
privind diminuarea
absenteismului.
1.13. Realizarea proiectelor de
buget i a proiectelor de
achiziii.
1.14. Conceperea proiectelor
de identificare a noi resurse
extrabugetare.
1.15.ntocmirea
documentaiilor privind
investiiile colare i
reparaiile.
1.16. Elaborarea proiectelor de
curriculum.

Rapoartele
catedrelor

Directorii,
Martie
cadre
didactice.
Consilier
Sept.Oct
ed.,
Dirigini
Directorii,
Sept.Oct
efii
de
catedr

Rapoartele
catedrelor

Directorii,
efii de
catedr

Sept.Oct

Creterea numrului de
premii i medalii.

Raportul de
analiz

Directorii

Sept

Diminuare a
fenomenelor.

Legislaia n
vigoare.

Director
contabil

Oct.Dec

mbuntirea strii
materiale

Legislaia n
vigoare.

Director
contabil ef,

Oct.Dec

Legislaia n
vigoare.

Director
contabil

Oct.Dec

Dezvoltarea bazei
materiale a unitilor
colare.
Dezvoltarea bazei
materiale a colii.

Metodologiile n
vigoare.

Anual

Aplicarea curriculumului naional.

1.17. Pregtirea proiectelor


de colaborare la nivel
internaional.

Programe
specifice.

Directorii,
efii de
catedr
Directorii

Conform
graficelor A.N.

Creterea interesului
pentru modernizarea
demersului educativ.

25

Ian.Febr.

Concordana cu nevoile
de formare ale
populaiei colare.
mbuntirea ofertei
educaionale.
Dezvoltarea
aptitudinilor.
mbuntirea
rezultatelor.

2. Organizare
- Eficientizarea
demersului
managerial.
- Organizare n
vederea atingerii
standardelor i a
finalitilor.
- Utilizarea unor
noi
tehnici i metode de
predare nvare evaluare.
- Organizarea
execuiei bugetare.
- Extinderea i
eficientizarea
parteneriatului
educaional.

1.18. Elaborarea de proiecte


de parteneriat la nivel local i
naional.
2.1. Elaborarea tematicii i a
graficelor pentru edinele
Consiliului profesoral.
2.2. Elaborarea tematicii i a
materialelor pentru comisiile
metodice
2.3. Asigurarea calitii
demersului didactic.

Programe
specifice.

2.4. Constituirea de echipe de


lucru pentru realizarea
proiectelor i programelor.
2.5. Repartizarea atribuiilor
i a sarcinilor pentru cadrele
didactice
2.6. Realizarea procedurilor de
ocupare a posturilor i
catedrelor vacante, conform
criteriilor naionale, locale i
proprii.
2.7. Promovarea unei politici
de personal bazat pe criterii
de competen profesional.
2.8. Realizarea programelor de
pregtire pentru concursuri i
Olimpiade colare.
2.9. Organizarea i
desfurarea concursurilor i
olimpiadelor colare.
2.10. Implementarea
proiectelor privind diminuarea
absenteismului.

Raportul
activitate

Documentele
pentru perfecionare.
Materialele de la
ISJ

Rapoartele
catedrelor

Directorii,
efii de
catedr
Directorii

Cnd este cazul

Deschiderea colii ctre


comunitate.

Sept

Corelarea cu
obiectivele activitii.

efii
de
catedr.

Sept

Corelarea cu
obiectivele activitii.

Directorii,
efii
de
catedr

Permanent

Directorii

Organigrama.

Metodologia
M.E.C.T.

Conform
bugetului
aprobat.

Directorii,
efii
de
catedr
Director

Metodologia
M.E.C.T.

Rapoartele efilor
de catedra.

Rapoartele efilor
de catedra.

Resurse
extrabugetare.
-

Raport
activitate

de

de

26

Formarea/dezvoltarea
abilitilor i
competenelor conform
standardelor.
Cnd este cazul. Coeziunea echipelor.

Sept

ntocmirea fiei
posturilor.

Conform
graficului
M.E.C.T.

ncadrarea corect cu
personal didactic.

Director

Permanent

Directorii,
efii
de
catedr
Director

Permanent

Creterea numrului de
cadre didactice
perfecionate.
Creterea numrului de
premii i medalii.

Directorii

Conform
graficului
M.E.C.T.
An colar
curent

Stimularea competiiei.

Reducerea ratei
abandonului colar i
absenteismului.

3. Conducere
operaional.
- Operaionalizarea
activitii.
- Eficientizarea
demersu-lui
managerial.
- Organizarea n
vederea atingerii
standardelor i a
finalitilor.

2.11.
Procurarea
a
documentelor curriculare, a
manualelor, a auxiliarelor
curriculare, a aparaturii, a
materialului didactic.
2.12. Elaborarea criteriilor
pentru avizarea programelor
pentru C.D..

Documentele
primite de la
M.E.C.T. i I.S.J.

Conform
bugetului
aprobat.

Directorii

Permanent

Asigurarea tuturor
manualelor i
materialelor didactice.

Directorii.

Sept. -Dec

Resurse
extrabugetare.

Consilier
educativ

Conform
planificare
proprie.

Criterii specifice, cf.


strategiei M.E.C.T. i
intereselor comunitii
locale.
Formarea abilitilor i
competenelor
extracurriculare.

2.13. Organizarea i
desfurarea activitilor
extracurriculare, conform
programelor.
2.14. Asigurarea asistenei
sanitare i a proteciei muncii.

Planurile
ed.

Conform
bugetului
aprobat.
Bugetul
repartizat.

Director.

Permanent

Prevenirea i asig.
Sanitar i n munc.

2.15. Repartizarea bugetului


primit, conform legislaiei n
vigoare.
2.16. Identificarea resurselor
extrabugetare i repartizarea
lor conform prioritilor.

Analiza de nevoi.

Director

Asigurarea execuiei
bugetare.

Propunerile
efilor de catedr

Resurse
extrabugetare.

Director

Cf. gr. de
execuie
bugetar.
Cf. progr.
Manag.

2. 17. Aplicarea proiectelor de


investiii i reparaii.

Programul
propriu.

Conform
bugetului
aprobat.

Director
Contabil

Cf. progr.
Propriu

Dezvoltarea bazei
materiale.

3.1. ncheierea contractelor de


munc.
3.2. Normarea judicioas i
funcionarea eficient a
personalului din subordine.
3.3. Coordonarea activitii
comisiilor metodice i a
cadrelor didactice.
3.4. Operaionalizarea resursei
de timp

Legislaia n
vigoare.
Legislaia n
vigoare.

Metodologia
M.E.C.T.

Legislaia
vigoare

cons.

Documente,
ordine, notificri
M.E.C.T.
Propriile
programe.

Creterea fondurilor
extrabugetare

Director

Sept

Respectarea legislaiei.

Conform
bugetului
aprobat.
-

Director

Anual.

Eficientizarea
activitii.

Directorii

Permanent

Creterea calitii
demersului didactic.

Directorii

Permanent

ncadrarea n
planificarea resursei de
timp.

27

4. Monitorizare.
Evaluare.
Control.
- Eficientizarea
activitii.
- Identificarea
punctelor slabe i a
punctelor tari n
activitate.

3.5. Realizarea procedurilor de


disciplin a muncii, de mediere
i rezolvare a confl. i de rez. a
contest.
4.1. Elaborarea de propuneri
privind curriculumul naional
i local
4.2. Elaborarea criteriilor i a
instrumentelor de monitorizare
i evaluare.
4.3. Aplicarea criteriilor i a
instrumentelor de evaluare.
4.4. ntocmirea tuturor
documentelor solicitate de
I.S.J.
4.5. ntocmirea raportului
anual / semestrial asupra
activitii.
4.6. ntocmirea documentelor
privind managementul
resurselor umane.
4.7.Arhivarea i pstrarea
tuturor documentelor legale.
4.8. Evaluarea ofertei
educaionale i a
performanelor, pe baza
indicatorilor de performan.
4.9. Asigurarea organizrii i
desfurrii examenelor
4.10. ncheierea exerciiului
financiar.

Legislaia n
vigoare.

Directorii

Cnd este cazul. Respectarea legislaiei.

Materiale-le
rezulta-te din
discuii pe ac.
tem.
Documente,
ordine, notificri
M.E.C.T.
Criteriile stabilite. -

Directorii

Anual

Adecvarea ofertei
educaionale.

Directorii

Periodic.

Directorii

Periodic

Documente,
ordine, notificri
M.E.C.T.
Documentaia
rezultat.

Directorii.

Cf. termenelor.

Respectarea
metodologiei i a
specificului unitii.
Respectarea
metodologiei.
Respectarea
termenelor.

Directorii

Semestrial
Anual

Respectarea structurii
i a termenelor.

Legislaia n
vigoare.

Directorii

Cf. termenelor.

Respectarea legislaiei.

Legislaia n
vigoare.
Criteriile stabilite. -

Director,
Secretar
Directorii

Semestrial
Anual
Cf. grafic

Respectarea
normativelor arhivrii.
Depistarea punctelor
tari i a punctelor slabe
din activitate.

Legislaia n
vigoare.

Directorii

Conform legii

Respectarea
regulamentelor.

Director

Semestrial
Anual

ncadrarea n bugetul
alocat.

Legislaia n
vigoare.

Conform
bugetului
aprobat.
Conform
bugetului
aprobat.

28

5. Motivare
- Stimularea i
motivarea material
i moral a cadrelor
didactice i a
elevilor.

4.11. Evaluarea realizrii


planului de achiziii i a
utilizrii fondurilor
extrabugetare.
4.12. ntocmirea documentelor
legale privind managementul
financiar.
4.13. Monitorizarea i
evaluarea proiectelor de
parteneriat.
4.14. Evaluarea periodic a
activitii personalului din
subordine.
5.1 Stimularea (auto)formrii
i dezvoltrii profesionale.
5.2. Stimularea spiritului de
competitivitate.
5.3. ncurajarea i sprijinirea
iniiativelor prin flexibilitate,
deschidere spre nou.
5.4. ncurajarea performanei
manageriale prin acordarea de
recompense.
5.5. Repartizarea n cf. cu
legislaia n vigoare a
stimulentelor materiale i
morale (gradaii, salarii
diplome de merit etc.)
5.6. Stimularea parteneriatului
educaional prin preluarea
iniiativei.
5.7. Sprijinirea iniiativelor n
atragerea resurselor materiale
i financiare.

Legislaia n
vigoare.

Conform
bugetului
aprobat.

Directorii

Conform
regulamentului

Conform
bugetului
aprobat.
Criteriile stabilite. Resurse
extrabugetare.
Criteriile stabilite. Legislaia n
vigoare.
Ofertele de
Conform
perfecionare.
bugetului
aprobat.
Rezultatele
Resurse
deosebite
extrabugepopularizate
tare.
Rezultatele
deosebite
popularizate
Rapoartele de
Resurse
evaluare.
extrabugetare.
Criteriile stabilite. Resurse
Legislaia n
extrabugevigoare.
tare.

Director
contabil ef,

Cf. term. Legale Respectarea legislaiei


i a termenelor.

Directorii,
Consilier
educativ.
Directorii,
efii de
catedr
Directorii

Periodic

Impactul asupra unitii


colare.

Cf. termenelor.

Redimensionarea
activitii.

Permanent

Directorii

Permanent

.
Dezvoltarea
profesional.
Implicare, participare,
dezvoltare.

Directorii

Permanent

Implicare, dezvoltare.

Directorii

Permanent

Dezvoltarea
performanelor.

Cons de
admin.

Lunar,
ocazional.

Respectarea criteriilor.

Analiza evoluiei
comunitii
locale.
Analiza evoluiei
comunitii
locale.

Directorii

Permanent

Dezvoltarea unitii.

Directorii

Permanent

Participare, dezvoltarea
unitii.

Legislaia n
vigoare.

29

Corelarea cu nevoile
reale ale unitilor.

6. Implicare.
Participare.
- Creterea gradului
de implicare.

7. Formare i
dezvoltare
profesional i
personal.
- Optimizarea
competenelor.
- Dezvoltarea
competenelor.
.

6.1. Asigurarea deschiderii i


transparenei n actul
decizional, prin participare n
luarea deciziilor.
6.2. Implicarea personalului
din subordine n atragerea de
res. mat. i fin.
6.3. Creterea gradului de
implicare a prinilor i a
comunitii locale n viaa
colii
6.4. Organizarea de ntlniri
periodice cu prinii,
autoritatea local, ageni
economici, instituii,
organizaii, O.N.G. uri etc.
6.5. Atragerea i implicarea
elevilor n elaborarea
documentelor care i vizeaz,
n parteneriatul educaional,
alte activiti.
7.1. Participarea la programe
de (auto)formare continu
pentru directori, cadre
didactice, personal didactic
auxiliar.
7.2. Participarea la ntlniri de
lucru, seminarii, simpozioane,
programe organizate la nivel
local sau naional.

Programe

Directorii
cadre
didactice.

Permanent

Implicare n actul
decizional.

Programe

Resurse
extrabugetare.
-

Directorii

Permanent

Responsabilizarea
personalului.

Directorii,
cadrele
didactice.

Permanent

Implicare activ a
prinilor.

Programe

Resurse
extrabugetare.

Directorii,
cadre
didactice.

Permanent

Implicare activ a
prinilor.

Programe

Directorii,
cadre
didactice.

Permanent

Responsabilizarea
elevilor.

Analiza de nevoi.
Cursurile
propuse.

Conform
bugetului
aprobat.

Director,
cadre
didactice.

Cf. grafic
M.E.C.T. i
I.S.J.

Creterea nr. cadrelor


didactice care particip
la aceste cursuri.

Graficul
M.E.C.T. i I.S.J.

Directorii

Cf. grafic
M.E.C.T. i
I.S.J.

Dezvoltare profesional
i personal.

7.3. Participarea elevilor la


cursurile de pregtire / formare
organizate la nivel local,
naional, internaional.

Graficul
M.E.C.T. i I.S.J.

Conform
bugetului
aprobat.
Resurse
extrabugetare.
Resurse
extrabugetare.

Directorii,
cadre did.,
elevi.

Cf. grafic
M.E.C.T. i
I.S.J.

Dezvoltarea abilitilor
i a capacitilor.

Programe

30

8. Formarea
grupurilor.
Dezvoltarea
echipelor.
- Dezvoltarea
spiritului de echip

9. Negocierea i
rezolvarea
conflictelor.
- Utilizarea
negocierii ca mijloc
de optimizare a
activitii.

10. Comunicare i
informare.
- Asigurarea
fluxului
informaional.
- Eficientizarea
comunicrii.

8.1. ncurajarea culturii


organizaionale de tip reea.
8.2. Organizarea colectivelor
de proiect, n funcie de
activitatea planificat.
8.3. Organizarea unor echipe
mixte pentru realizarea
proiectelor de dezvoltare
comunitar.
9.1. Depistarea i pozitivarea
rapid i eficient a
conflictelor.
9.2. Aplicarea corect a
planurilor cadru i a
curriculumului pt.. rez.
conflictelor
9.3. Negocierea cu
comunitatea local pentru
eficientizarea sprijinului
comunitar.
9.4. Negocierea contractelor
pentru obinerea fondurilor
extrabugetare.
9.5. Negocierea condiiilor
financiare pentru execuia
bugetar.
10.1. Informare periodic i
ritmic.
10.2. Informare privind
activitatea institutiei.

Lucrul n echip.

Analiza de nevoi.

Directorii.

Permanent

Programe

Directorii.

Cnd este cazul. Constituirea i


coeziunea echipelor.

Com. loc.
Programe.

Directorii.

Cnd este cazul. Coeziunea echipei.

Solicitrile
existente.

Director

Cnd este cazul. nlturarea conflictelor.

Documente,
ordine, notificri
M.E.C.T.

Directorii..

S1, S2

Evitarea conflictelor.

Com. loc.
Programe

Directorii.

Permanent

Implicarea comunitii.

Oferta
comunitii
locale.
Legislaia n
vigoare.

Directorii.

Permanent

Creterea fondurilor
extrabgetare.

Directorii.

Lunar

Respectarea legislaiei.

Documente,
ordine, notificri
M.E.C.T.
Documente,
ordine, notificri
M.E.C.T.
Rapoarte.

Directorii.

Permanent

Diseminarea
informaiei.

Directorii.,
resp pag.
Web.

Periodic

Popularizarea
activitilor.

31

- Atragerea opiniei
publice i a
factorilor locali n
vederea sprijinirii
unitilor colare.

11. Parteneriat.
- Extinderea i
eficientizarea
parteneriatelor

10.3. Colaborarea cu
mijloacele mass-media locale
n vederea informrii opiniei
publice i atragerii sprijinului
posibililor sponsori.
10.5. Meninerea canalelor de
comunicare cu partenerii
educaionali.
10.6. Organizarea de schimburi
de bun practic pentru
dezvoltarea profesional i
popularizarea experienelor.
10.7. Transmiterea n timp util
ctre forurile ierarhice
superioare a materialelor
solicitate.
11.1. Colaborarea cu O.N.G.
uri, asociaii, fundaii, instituii
de cultur i art.
11.2. Colaborarea permanent
cu organele de poliie, sanitare,
gardieni publici, pompieri etc.
11.3. Implicarea fed. sindicale
n proc. decizional i n rez.
problemelor.
11.4. Iniierea de proiecte de
parteneriat la nivel local,
naional i internaional.

Rapoartele
catedrelor

Directorii,
Cons. Ed,
diriginii.

Periodic

Popularizarea
activitilor i atragerea
sponsorilor.

Rapoartele
catedrelor

Directorii.

Permanent

Fluidizarea
comunicrii.

Rapoartele
catedrelor

Resurse
extrabugetare.

Directorii

Periodic

Schimburi de
experien.

Documente,
ordine, notificri
M.E.C.T.
I. S. J.
Oferta
comunitii
locale.
Oferta
comunitii
locale.
Parteneriatul cu
sindicatele

Directorii.
Secretar
Contabil.

Periodic

Respectarea
coninutului i a
termenelor.

Directorii.
Cons. Ed,
diriginii.
Directorii.

Permanent

Iniierea de activiti
comune.

Permanent

Sigurana i sntatea
elevilor.

Permanent

Respectarea drepturilor
salariailor.

Oferta local i a
A.N.

Conform
bugetului
aprobat.

Director
Resp.
sindicat.
Directorii

An colar

Dezvoltare
instituional.

32