MANAGEMENTUL prezentare general

I.1 Definitie
Managementul este o functie profesionala care nseamana a conduce, ntr-un context dat, un grup de
persoane care au de atins un obiectiv comun, n conformitate cu finalitatile organizatiei din care fac
parte.
Sa explicitam, pe rnd, elementele cheie ale acestei definitii generale.
Functie profesionala
= o activitate profesionala practica pentru exercitarea careia sunt necesare cunostinte si abilitati
specifice, tehnice si relationale.
In raport cu alte functii si profesii, functia manageriala are doua caracteristici proprii:
Se exercita cu si asupra altor persoane (colegi, colaboratori, superiori ierarhic), deci nu este o
meserie solitara;
Se nvata nu numai n scoala, fie ea universitate de management, ci mai ales n contact cu terenul, cu
practica
De aceea, obiectivele unei formari manageriale fapt valabil si pentru acest curs de formare la
distanta sunt:
a-l ajuta pe cursant sa dobndeasca si sa-si mbunatateasca cunostintele, tehnicile de lucru si
competentele relationale;
a-l determina pe cursant sa constientizeze si sa valorizeze propria experienta practica.

A conduce
= termen generic care desemneaza diferitele stiluri de management, dar care nseamna, indiferent de
stil, a avea responsabilitatea unei echipe care trebuie sa atinga obiective comune.
Intr-un context dat se refera la doua aspecte:
conditiile economice, sociale, politice specifice, cu constrngeri si oportunitati
caracteristicile culturale, mentalitatile, traditiile, specificul institutiei sau al serviciului public din
care face parte

Acest context este dat.

Chiar daca dorim sa-l schimbam, sa-l facem sa evolueze (dorinta absolut necesara in conditiile
reformei protectiei copilului n Romania), acest fapt nu este posibil dintr-o data.

Trebuie sa tinem cont si sa adaptam practica manageriala la realitatea n care suntem obligati sa
actionam.
A conduce un grup de persoane
Sa nu confundam managementul cu a avea persoane n subordine.
Nu pot fi conduse direct (n conditii de eficienta) grupuri mai mari de 8-10 persoane; acesti
colaboratori directi pot conduce, la rndul lor, alte grupuri de colaboratori.
Rezultatele obtinute de serviciul public judetean depind, n mare masura, de capacitatea directorului
de a conduce primul cerc de colaboratori directi.
Obiectiv comun, n conformitate cu finalitatile organizatiei
Toata dificultatea functiei manageriale se poate sintetiza in urmatoarea propozitie:
"Pentru a atinge un obiectiv, trebuie mai nti sa l ai".
Daca ntr-o organizatie obiectivele nu sunt ntotdeauna clar definite, sau daca sunt definite doar la
nivelul ansamblului organizatiei, si nu si la nivelul fiecarui subansamblu n parte, este absolut
necesar ca obiectivele sa fie explicitate ntr-o maniera operationala.
Astfel, toate serviciile componente ale DJPC trebuie sa aiba obiective clare, suficient de bine
explicate pentru a fi operationale. Directorul DJPC, mpreuna cu cei mai apropiati colaboratori
(directori adjuncti si sefi de servicii) vor lucra la stabilirea obiectivelor, pe care ulterior toti membrii
echipei vor trebui sa le cunosca si sa le asimileze, astfel nct energiile sa fie mobilizate n acelasi
sens.
De aceea managementul este comparat adesea cu un lant, a carui calitate pe ansamblu nu depinde de
calitatea zalei celei mai puternice, ci de cea a zalei celei mai slabe

I. 2 Managementul stinta si arta

Rezultatele obtinute de o organizatie depind de manager.
Managementul ca activitate de conducere a unui grup de persoane pentru atingerea unui obiectiv
comun presupune si se bazeaza pe experienta si talentul managerului.
Multa vreme s-a considerat ca eficienta in activitatea manageriala este determinata in mod exclusiv
de calitatile personale ale acestuia, experienta combinata cu perspicacitatea, originalitatea, energia,
puterea de a convinge pe ceilalti cu usurinta, ncrederea n sine De aici ideea ca managementul este
o arta deoarece nu exista retete prestabilite pentru rezolvarea unor situatii dificile ntr-o organizatie,
de luare a celor mai potrivite decizii ntr-un context caracterizat de multe ori de ambiguitate.
Practica ne arata ca reusita manageriala este sensibil imbunatatita atunci cand pe calitatile personale
se grefeaza si cunostinte specifice de management. Evolutia cunostintelor privitoare la management
ne arata ca acest domeniu a dobandit atributele unei stiinte, deoarece ne aflam n fata unui corp
sistematizat de cunostinte, metode si tehnici care utilizate n activitatea practica contribuie la
crestera eficientei activitatii unei organizatii.
Managementul eficient nu este o arta sau o stiinta ci arta si stiinta, deoarece presupune utilizarea
calitatilor personale pentru a adapta cunostintele, metodele, tehnicile specifice la un context
determinat. In practica de fiecare zi a unui manager se intalnesc atat aspectele artistice (mai evidente
la stilul de management) ct si cele stiintifice (n domeniul interpersonal, informational, decizional).
Specialistii admit ca trasaturi definitorii pentru manageri:
dubla profesionalizare (cunostinte din domeniul protectiei copilului in cazul nostru si cunostinte
specifice de management)

creativitatea activitatilor manageriale, deoarece in aprox. 80% din cazuri managerul se confrunta cu
situatii noi.
Acest lucru este nca un argument in sprijinul ideii ca managementul este arta si stiinta , n care cele
doua aspecte nu se exclud.
Atunci cand se completeaza in mod armonios determina evolutii pozitive la nivelul unei organizatii.
Surse documentare:
"Guide du management dans le service public"/ Serge Alecian, Dominique Foucher
"Management" /Henry Mintzberg
"Nursing management" / Dee Ann Gillies
I. 3Continutul managementului
Din perspectiva "orizonturilor" pe care le abordeaza, managementul contine doua domenii:
MANAGEMENTUL STRATEGIC: domeniul de activitate care proiecteaza si pregateste evolutia
organizatiei (actiune pe termen mediu si lung)
MANAGEMENTUL OPERATIONAL: domeniul de activitate care asigura functionarea cotidiana a
organizatiei (actiune pe termen scurt)
Adresndu-se oamenilor, dar n aceeasi masura preocupndu-se de resursele, metodele si
instrumentele de lucru care pot fi antrenate pentru atingerea obiectivelor organizatiei, managementul
are doua componente disctincte, dar nedisociabile:
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
MANAGEMENTUL MIJLOACELOR
Intersectnd domeniile si componentele, rezulta cele patru zone ale managementului:
Managementul strategic al resurselor umane, care nseamna stimularea eficientei profesionale a
membrilor echipei prin conducerea procesului de schimbare a serviciului, dezvoltarea unei politici
de comunicare interna, gestiunea strategica a competentelor
Managementul strategic al mijloacelor, respectiv definirea optiunilor strategice legate de structura
organizatiei, parteneri, instrumente strategice de analiza a contextului si de planificare, etc.
Managementul operational al resurselor umane, care reprezinta managementul relational (animarea
echipelor, conducerea reuniunilor de lucru, negociere, gestiunea timpului, comunicarea cotidiana)
Managementul operational al mijloacelor, care poate fi denumit managementul instrumental si care
se refera la decizie, delegare, descrierea functiilor pentru fiecare componenta a serviciului public,
coordonarea proiectelor etc.
In concluzie, orice manager trebuie sa si asume sarcini operationale si strategice.
In cazul managerilor de nivel 1 (ex: sefi de centre de plasament, sefi de servicii etc care conduc o
echipa n care nu mai exista si alte nivele interne de conducere) sarcinile acestora sunt preponderent
operationale, pe cnd n cazul managerilor de nivel 2 (acei manageri care au n subordine manageri
de nivelul 1 este cazul directorilor directiilor judetene pentru protectia copilului) dimensiunea
strategica este necesar sa fie mult mai dezvoltata.

Managementul strategic presupune un obiectiv comun din care sa rezulte o grila de decizii, fixand prioritatile. Aici se face apel la strategia organizatiei (produs de lux
sau de larg consum) si a valorilor ei (precizia, viteza). De asemenea, sa nu uitam ca o companie, ca orice asociatie, este formata din persoane care lucreaza in slujba
altor persoane. Scopul sau final nu este profitul in sine, ci satisfactia persoanelor care o compun: salariati, actionari, clienti si furnizori. Pe langa salariu, dividende si
comisioane, organizatia impreuna cu proiectul fixat prin implementarea unui program de management strategic sanatos, reprezinta, de fapt, recunoastere, satisfactia
lucrului bine facut, realizarea personala.
Dar cum orice realizare presupune o serie de probleme inerente, acestea trebuie rezolvate in mod durabil, pe termen lung. Dar este mult mai bine sa avem de-a face cu
probleme legate de performanta (plecarea celor mai buni oameni la concurenta) decat cu cele care implica mediocritatea (pierderea unui client, de exemplu). In
practica, strategia lasa loc planificarii unor actiuni in vederea atingerii unor obiective precise pe o perioada data. Ce-ati spune daca v-am arata pe ce anume va trebui sa
va bazati incepand de azi, pentru a crea o strategie de management care va fi eficace si peste cativa ani buni de acum incolo?
Operatorul de telefonie Orange din Marea Britanie a publicat un studiu despre schimbarile pe care le vor cunoaste noile forme de organizare a muncii in urmatorii 10 ani
si care sunt provocarile pentru companiile de maine, pentru a ramane in topul celor mai buni. Sunt cateva sfaturi pretioase pentru managerii care doresc sa isi pastreze
pozitia de lideri pe piata muncii, si peste ... un deceniu.
V-ati intrebat vreodata cum va arata compania pentru care lucrati peste 10 ani si care vor fi noile provocari cu care va veti confrunta atunci? Raportul amplu realizat de
specialisti din cadrul Orange Future Entreprise coalition(OFEc) a scos in evidenta 7 puncte-cheie de care orice manager vizionar ar trebui sa tina cont pentru
mentinerea si reusita afacerii sale. Este vorba despre niste anticipari care se bazeaza pe observarea atenta a tendintelelor actuale, aflate, unele in stare latenta, altele,
poate mult mai bine conturate. Si poate ca, cine stie, parcurgand acesti pasi, veti ajunge sa exclamati: Dar eu lucrez deja asa cum preconizeaza studiul ca se va lucra
peste 10 ani!"
7 provocari pentru companiile de maine si managerii lor
Inovatia. Va trebui, mai mult decat oricand, sa facem fata unei accelerari a ritmului in care venim cu idei inovatoare, propunand in mod constant solutii adaptate noului
mediu de afaceri. Managerii vor trebui sa se gandeasca foarte serios la consolidarea unor parteneriate strategice cu alte companii (de preferat, din acelasi domeniu de
activitate, sau din arii de business adiacente) pentru a imparti costurile si rezultatele pe care le vor obtine in urma punerii in practica a acestor idei inovatoare.
Cultura de intreprindere. Va fi nevoie de cat mai multi angajati capabili sa gandeasca in profunzime, in timp ce sarcinile care pot fi automatizate se vor diminua. Una
dintre provocari: crearea unei culturi de intreprindere care sa incurajeze si sa atraga persoanele cu astfel de calitati de reflectie, cerute intr-un context de competitie dura
si care va dezvalui o si mai mare independenta a oamenilor muncii. Va trebui sa se treaca de la o cultura de intreprindere puternica la un mod de angajament mult mai
consensual si mai putin descurajator.
Leadership-ul. Managerii vor trebui sa stie sa-si convinga si sa-si influenteze angajatii, care vor fi mult mai independenti decat sunt in prezent. De asemenea, va fi
nevoie de o regandire a modului in care se iau deciziile strategice - in sus - sau dimpotriva, la niveluri mai putin ridicate ale piramidei ierarhice. Mai degraba, sa faci din
management o adevarata forta care sa faciliteze activitatile transversale decat sa reduci singura functie de decizie - aceasta va fi una din provocarile viitorului.
Calitatea. Daca noi procedee au fost capabile sa degradeze calitatea, cum ar fi recurgerea la centre de apel (call centers) externalizate, alte idei s-au revelat mult mai
promitatoare, asa cum este cazul anumitor companii aeriene low cost. Acestea au stiut cum sa combine preturile mici cu serviciile ridicate, ceea ce va trebui sa devina o
norma pentru afacerile de maine, potrivit estimarilor studiului Orange. Sau "Sic la pret mic", cum am vazut de curand, traducerea titlului unui program televizat (importat
din afara) de la noi... Sa continuam sa cautam si sa oferim calitate, care sa implice costuri minime, cu alte cuvinte. Managerii de maine vor trebui sa elaboreze planuri
de prestari servicii eficiente care sa includa o livrare de calitate, ba chiar sa ajunga sa creeze parteneriate cu nimeni altii decat cu proprii lor consumatori.
Provocarea operationala si tehnologica. In ce mod vom controla informatia, cum vor proceda persoanele care sunt cele mai in masura sa aiba acces cu usurinta la o
informatie mereu actualizata si totodata securizata? Recurgand la niste "foi de parcurs" ale viitorului, sintetizand intr-o singura pagina indicatorii sociali si de consum, cat
si evolutiile tehnologice si legislative care influenteaza schimbarile, si indicand modul in care acestea modifica pasii pe care ii faceti, clientii pe care ii aveti si felul in care
va organizati in cadrul companiei voastre.
Marca. Consecinta a recurgerii din ce in ce mai mult la outsourcing, imaginea unei marci va depinde in mod sigur, mai mult de agentii exteriori care nu functioneaza, in
mod normal, dupa acelasi model de organizare. Si, in acest caz, cum sa detii controlul? Gasind modelul care se potriveste cel mai mult cu valorile companiei tale si
prevazand, in acest sens, un program de management al riscului care sa scoata in evidenta daca conflictele sunt pe cale sa izbucneasca sau nu.
Legislatia. Problema drepturilor de proprietate intelectuala ar putea sa fie actuala si peste 10 ani. Ea este deja generatoare de conflicte, cum este cazul procesului de
violare a brevetului, intentat de NTP lui RIM (Research In Motion), fabricantul canadian al Blackberry (solutie wireless pentru e-mail). Va fi necesar sa adaptam
legislatia la noile forme de organizare a muncii. Sa colaborezi cu actorii din acelasi sector de activitate si cu cei care fac legea in vederea realizarii unor modele de spatii
de lucru ale viitorului, va deveni o necesitate pentru urmatorii ani.
10 ani... ce mutatii va suferi business-ul vostru peste 10 ani? Greu de prezis?... nu chiar! Cu ce va semana lumea afacerilor de maine? Ramane de vazut. Depinde de
fiecare companie in parte si de liderii sai sa puna sau nu in aplicare sfaturile de mai sus...Pana la urma, succesul unei organizatii va depinde de flexibilitatea timpului si a
spatiilor de lucru, alaturi de drepturile de proprietate intelectuala care, potrivit raportului Orange, vor trebui sa faca parte din prioritatile oricarui manager pentru a ramane
competitiv pe piata muncii.

Constantin Brtianu

MANAGEMENT
STRATEGIC

Suport de curs pentru

nvmntul deschis la distan
Editura
Bucureti 2000
2

CUPR I N S
MODULUL 1

MODELE DE GNDIRE ENTROPICE

Obiective de studiat 11
Modele de gndire .. 11
Modele statice 14
Modele dinamice 16
Modele entropice 18
Sumar . 20
ntrebri .. 21
Aplicaii .. 22
MODULUL 2

MODELE DE GNDIRE FUNCIONALE

Obiective de studiat 23
Modele liniare 23
Modele neliniare 26
Modele deterministe .. 29
Modele aleatoare 31
Sumar . 33
ntrebri . 35
Aplicaii . 36
3

MODULUL 3

MODELE DE GNDIRE GENERATIVE

Obiective de studiat 37
Modele inteligente .. 37
Modele creatoare . 41
Modele strategice .. . 43
Sumar .. 46
ntrebri ... 47
Aplicaii .. 48
MODULUL 4

MANAGEMENTUL STRATEGIC
Obiective de studiat .. 49
Ce este managementul strategic 49
Definiii ale managementului strategic. 52
Managementul strategic competitiv 55
Domenii de aplicabilitate 57
Sumar .. 59
ntrebri 60
Aplicaii 61
4

MODULUL 5

VIZIUNEA, MISIUNEA I OBIECTIVELE

STRATEGICE
Obiective de studiat .. 62
Viziunea 63
Misiunea 65
Viziunea Universitii Westminster.. 67
Obiectivele strategice . 68
Conducere i structur instituional .. 71

Procesul de nvmnt i de cercetare .. 71

Resurse umane 72
Resurse i operaii .. 72
Particulariti pentru administraia public .. 73
Sumar 74
ntrebri 75
Aplicaii 76
MODULUL 6

POLITICI I STRATEGII
Obiective de studiat . 77
Politici .. 77
Strategii 80
Elemente specifice pentru administraia public . 83
Sumar 84
ntrebri 85
5

Aplicaii 86
MODULUL 7

ANALIZA MEDIULUI EXTERN

Obiective de studiat .. 87
Structura mediului extern . 87
Mediul extern general .. 90
Mediul extern competiional 94
Grupuri strategice 98
Metode de analiz 100
Sumar .. 101
ntrebri .. 103
Aplicaii .. 103
MODULUL 8

ANALIZA MEDIULUI INTERN

Obiective de studiat .. 105
Resurse . 105
Capabiliti ... 106
Competene fundamentale 108
Analiza lanului valoric 112
Paradoxul lui Icar . 114
Sumar 115
ntrebri 117
6

Aplicaii .... 117

MODULUL 9

STRATEGII DE PERFORMAN
Obiective de studiat .. 120
Elaborarea i implementarea strategiilor .. 120
Analiza SWOT . 120
Strategii de eficien . 123
Strategii de calitate ... 126
Strategii de inovare .. 130
Sumar ... 133
ntrebri 136
Aplicaii 137
MODULUL 10

STRATEGII DE BUSINESS
Obiective de studiat . 139
Strategia liderului de cost . 139
Strategia diferenierii 139
Strategia focalizrii .. 142
Strategia de investiii 144
Sumar 145
ntrebri 146
Aplicaii 147
7

MODULUL 11

STRATEGII DE COMPETIIE
Obiective de studiat . 150
Strategii n industrii fragmentate . 150
Strategii n industrii embrionare sau aflate
n dezvoltare . 153
Strategii n industrii mature .. 156

Strategii n industriile aflate n declin .. 157

Sumar 158
ntrebri 160
Aplicaii 161
MODULUL 12

IMPLEMENTAREA STRATEGIILOR
Obiective de studiat . 166
Proiectarea structurilor organizatorice . 166
Proiectarea sistemelor de control . 163
Cultura organizaional 170
Sumar 172
ntrebri 174
Aplicaii 174
BIBLIOGRAFIE .. 180
TESTE ... 187
8

PREFA
Prezenta lucrare constituie suportul de curs la disciplina
de Management strategic, integrat n programul de
administraie public, oferit de ctre Universitatea din Bucureti n
sistemul nvmntul deschis la distan. De aici decurge i
structura modular a cursului i alegerea unui stil explicativ direct,
care s micoreze barierele studiului individual. Totodat, pentru
reliefarea conceptelor fundamentale am folosit un sistem de
prezentare redundant, cu o serie de repetiii i sublinieri. Pentru
provocarea studenilor am propus n cadrul fiecrui modul o serie
de aplicaii, cu un caracter benefic evident.
Subliniem de la nceput faptul c managementul strategic
s-a dezvoltat foarte mult n sectorul privat, ca rezultat al
competiiei i al dinamicii mediului extern. Datorit virtuilor lui,
managementul strategic a fost tot mai mult adoptat i de
organizaiile non-profit i respectiv , de sistemele de administraie
public. n esen, managementul strategic asigur un echilibru
dinamic ntre cmpul forelor din interiorul organizaiei i cmpul
forelor din exteriorul ei i realizarea unui avantaj competitiv
durabil. Managementul strategic are la baz gndirea creatoare i
gndirea strategic.
in s mulumesc i pe aceast cale prof. univ. dr. Adrian
Miroiu, Secretar de Stat n Ministerul Eucaiei Naionale, pentru
invitaia pe care mi-a fcut-o de a scrie acest curs i prof. univ. dr.
Valentin Murean, Decanul Facultii de Filosofie, care a fcut
posibil colaborarea mea cu prestigioasa Universitate din
Bucureti.
Autorul
9 10

MODULUL 1

MODELE DE GNDIRE ENTROPICE

Obiective de studiat

Scopul acestui modul este de a explica ce este un model

de gndire i care sunt caracteristicile definitorii ale modelelor de
gndire entropice. Dup studierea acestui modul i respectiv,
dup realizarea aplicaiilor de la sfritul modulului, vei putea:
s explicai conceptul de model de gndire
s definii modelul de gndire static
s definii modelul de gndire dinamic
s definii modelul de gndire entropic
s identificai n gndirea curent a celor din jurul
nostru componente ale modelelor prezentate
s explicai limitele de aplicare a modelelor prezentate
i respectiv, consecinele aplicrii lor n luarea
deciziilor
s combinai elementele caracteristice celor trei
modele i s obinei un jmmodel de gndire mai
complex.

Modele de gndire
Paradoxul cunoaterii const n ncercarea noastr de a
reprezenta infinitatea universului n care trim, printr-un sistem
finit de cunotine. Procesul cognitiv nu este dect o aproximare
a cmpurilor informaionale existente n jurul nostru cu elemente
cognitive structurate n modele de gndire.
11

Orict ar fi de curios, oamenii nu gndesc la fel, fapt ce

determin i atitudini diferite n abordarea i rezolvarea
problemelor. Oamenii gndesc cu ajutorul unor modele, care s-au

format n timp ca rezultat al educaiei primite n familie, al

instruirii colare, al propriilor eforturi de descifrare a
necunoscutului, precum i al unor modele sociale, culturale,
politice i economice existente ntr-o anumit zon geografic,
ntr-o perioad de timp dat. Cineva care a copilrit i s-a format
la poalele Fgraului va privi lumea i va avea o alt nelegere a
lucrurilor dect cineva care s-a nscut i a crescut n Bucureti sau
dect cineva care s-a nscut i a crescut pe malul Mrii Negre. Nu
mai vorbesc de diferenele care exist ntre cei din Europa i cei
din America sau din Japonia. Diferenele culturale pot fi att de
mari, nct consecinele atitudinale s conduc la gafe
comportamentale.
Cu ani n urm, ntr-o vreme cnd despre America nu
tiam aproape nimic, am avut ansa s obin o burs la Georgia
Institute of Technology din Atlanta, Georgia, S.U.A. Cu aceast
ocazie mi-am dat seama c multe dintre modelele mele de gndire
formate n sistemul educaional socialist nu se potriveau deloc cu
modelele de gndire americane, fapt ce a generat o serie de
probleme n integrarea mea ca student n viaa campusului
american. ntr-un weekend am fost invitat la mas de ctre unul
dintre profesorii mei. Cnd am ajuns la casa profesorului, i-am
oferit soiei acestuia flori i i-am srutat mna. Atitudinea mea a
fost n concordan cu modelul de gndire al unui european bine
educat, dar am fcut o mare gaf. Aa cum a inut s-mi explice
mai trziu profesorul, n America nu se obinuiete s se srute
mna doamnelor. Pentru a putea supravieui, n America am fost
nevoit s nv modele de gndire noi, specifice vieii de acolo.
12

Un model de gndire reprezint o structur cognitiv

format dintr-o baz de cunotine, un set de reguli de inferen i
un sistem valoric de referin. Baza de cunotine se formeaz i
se adapteaz n mod continuu i reprezint bogia informaiilor
agregate sub forma unor structuri cognitive. Cu ct baza de
cunotine este mai bogat, cu att performanele modelului de
gndire sunt mai mari. Se poate face o analogie simpl cu bogia
de cuvinte i de expresii pe care cineva le-a nvat dintr-o limb
strin. Cu ct numrul acestora este mai mare, cu att
competena lingvistic este mai bun.
Regulile de inferen definesc procesul de valorificare a
cunotinelor, n concordan cu un sistem valoric de referin.
Performanele modelului de gndire depind de varietatea, numrul
ct mai mare i puterea operaional a acestor reguli. Chiar dac
baza de cunotine este bine dezvoltat, folosirea unei reguli
simple de procesare a ei va conduce la rezultate modeste. Situaia
este oarecum similar cu cea n care se afl o persoan care
cunoate suficient de multe cuvinte dintr-o limb strin, dar are
cunotine insuficiente de gramatic. Rezultatul exprimrii acestei
persoane n limba strin respectiv este mediocru. Puterea
operaional depinde de complexitatea i puterea funciilor i
respectiv, a ecuaiilor matematice care stau la baza regulilor de
inferen. De exemplu, folosirea unei funcii neliniare are o putere
operaional mult mai mare dect folosirea unei funcii liniare. Cu
o linie curb se poate aproxima mult mai bine conturul unui obiect
dect cu o linie format din segmente de dreapt.
Sistemul valoric de referin este format dintr-un set de
valori morale, religioase, economice, juridice, estetice, etc., pe
care o persoan le consider ca fiind de referin n luarea
deciziilor. Pentru aceeai baz de cunotine i aceleai reguli de
inferen, dou persoane pot avea soluii i atitudini diferite. De
13

exemplu, o persoan poate deveni vegetarian dac n sistemul

valoric de referin se induce ideea c sacrificarea animalelor este
incompatibil cu celelalte valori etice i religioase existente deja
n sistemul de referin.
Cu ajutorul modelelor de gndire noi nelegem i
explicm fenomenele i procesele care se desfoar n acest
univers, n care cunoscutul reprezint doar o mic parte din
imensul necunoscut. Cu ct modelul de gndire este mai simplist,
cu att nelegerea rezultat va fi mai simpl i mai departe de
adevr. Cu ct modelul de gndire este mai evoluat, cu att
procesarea informaiilor i cunotinelor produce o nelegere mai
profund i mai adecvat a lumii nconjuttoare. Cu alte cuvinte, o
vedem mai bine. Nu ntmpltor, n literatura de specialitate,
modelele de gndire se mai numesc i lentile cognitive, pentru c
ntr-un anumit fel privim lumea prin ele.

Modele statice

Modelele statice sunt cele mai simple modele de gndire.

Uneori, le regsim doar sub forma unor componente n structura

unor modele mai complexe. Ele reflect elementele invariante i
atemporale din jurul nostru. Privit prin prisma acestor modele,
lumea este static sau cvasistatic. Cu alte cuvinte, modificrile
care se produc n jurul nostru sunt att de puine i de lente, nct
ne obinuim cu ele i le considerm normale. Viaa din micile
orae de provincie are aceast caracteristic a unei atmosfere
panice, a unei lumi n care nu se ntmpl nimic, aa cum
povestete Mihail Sadoveanu ntr-una din operele sale.
Viaa la munte genereaz i ea un model static de gndire.
Mreia munilor rezult nu numai din frumuseea geometriei lor,
dar i din neclintirea lor n faa timpului. Este adevrat c
14

anotimpurile mbrac i dezbrac haina crestelor i schimb

registrul culorilor, dar pn i aceste alternane proiectate la scara
existenial a munilor par detalii nesemnificative. Pentru cine
iubete muntele i se duce n fiecare an n aceast lume minunat a
eternitii, modelul static de gndire este adecvat i chiar
reconfortant. Oare cum am reaciona, de exemplu, dac urcnd
pe Bucegi, Babele i-ar schimba geometria sau pur i simplu, n
locul lor am gsi Acele Cleopatrei din munii Fgra?
Modelul static este atrgtor deoarece ne confer
sentimentul de stabilitate i de dinuire n timp a lucrurilor pe
care le facem sau n mijlocul crora trim. Ne confer sigurana
pentru ziua de mine i pentru acele procese pe care le dorim tot
timpul s le avem sub control. Orice neconcordan cu ateptrile
acestui model ne provoac stres sau uneori chiar ocuri.
Baza de cunotine a modelelor statice este relativ srac
i centrat pe invariani temporali. Regulile de inferen sunt
puine i sunt dominate de cerinele unor procese statice sau
cvasistatice n raport cu timpul. Sistemul valoric de referin
conine elemente care ne confer sentimente de stabilitate i
sigurana zilei de mine.
Modelele statice reflect o gndire atemporal, pentru un
context dat neschimbtor i etern. Datorit acestui fapt, modelele
statice sunt adecvate pentru stri idealizate, simplificate la
maximum i de cele mai multe ori deprtate de viaa real. Ele
implic uniformitate, pasivitate i gradient nul pentru forele
generalizate ale schimbrii.
Modelele statice de gndire se manifest prin crearea unui
comportament pasiv caracterizat prin formarea unor automatisme
funcionale i stri ineriale puternice la orice ncercare de
schimbare. Se formeaz o mentalitate care devine invariant la
schimbare, mai ales la schimbrile profunde. Dac totui se
15

produc astfel de schimbri, modelul genereaz ocuri de

adaptare, care pun n dificultate comportamentul persoanei n
cauz. Folosind o metafor, modelul static de gndire este un
model de gelatin. Limbajul de lemn i gndirea de gelatin sunt
moteniri ale trecutului i se fac nc prezente n comportamentul
nostru datorit ineriei foarte mari a mentalitii.
Nu putem ncheia argumentaia noastr despre acest
model de gelatin fr a-l cita pe Farfuridi din celebra oper a lui
I. L. Caragiale O scrisoare pierdut: Iat dar opinia mea. Din
dou una, dai-mi voie: ori s se revizuiasc primesc! dar s nu se
schimbe nimica; ori s nu se revizuiasc, primesc! Dar atunci s se
schimbe pe ici, pe colo, i anume n punctele eseniale Din
aceast dilem nu putem iei.

Modele dinamice
Aceste modele dinamice ncorporeaz timpul, ca o
mrime fundamental. Timpul este liniar i unidirecional, aa
cum suntem asigurai n orice moment de ceasurile care ne
impregneaz existena zilnic cu tic-tac-urile lor. Modelele
dinamice sunt modele de echilibru deoarece timpul este prezent
ca o variabil de stare, care nu are sens preferenial. De exemplu,
deplasarea unui automobil se caracterizeaz prin vitez, dar viteza
nu ncorporeaz sensul de deplasare al automobilului, respectiv
sensul desfurrii n raport cu axa timpului.
Modelele dinamice de echilibru au la baz procese
reversibile i legi de conservare. Totodat, procesele se dezvolt
liniar permind aplicarea principiului de suprapunere a efectelor.
Modelele dinamice de echilibru au fost construite i introduse n
educaia noastr colar cu ajutorul mecanicii clasice i respectiv,
a termodinamicii clasice. Cu ajutorul acestor modele a fost
16

posibil nu numai explicarea naturii n secolele trecute, dar i

construirea unui univers tehnologic cu care ne-am obinuit att de

mult, nct am crede c este i el o component a naturii

nconjurtoare.
Pentru a nelege esena unui model dinamic vom
considera deplasarea unui automobil de la Bucureti la ClujNapoca. Schematic acest proces se prezint n fig. 1.1.
Bucureti Cluj-Napoca
M
Timpul
Fig. 1.1 Model dinamic de echilibru

Construirea unui astfel de model presupune urmtoarele

etape:
Acceptarea micrii i descrierea ei printr-o schem i
respectiv, printr-o ecuaie matematic.
Definirea parametrilor micrii. n cazul de fa, aceti
parametri pot fi viteza i acceleraia.
Definirea forelor care genereaz micarea i
evaluarea comportrii lor n timp.
Generalizarea modelului.
Pentru cazul considerat, remarcm faptul c deplasarea
mobilului M se poate face n ambele sensuri fr nici un fel de
restricie, ceea ce permite ca micarea s fie reversibil. Procesele
reversibile se caracterizeaz prin existena continu a unui
echilibru intern i extern n timpul transformrii. Procesele
17

reversibile sunt procese ideale, dar ele au fost folosite n mecanica

clasic i termodinamic pentru simplitatea lor i pentru puterea
lor analitic.
Modelele dinamice se caracterizeaz printr-o baz de
cunotine mult mai bogat dect n cazul modelelor statice i
prin reguli de inferen variate, care includ timpul ca variabil.
Sistemul valoric de referin cuprinde ns elemente ideale i
echivalente n timp: o or este echivalent cu o alt or, indiferent
de coninutul valoric al orelor respective.
Modelele dinamice permit n management schimbarea i
se bucur de un real interes n acest sens. Cu ajutorul lor se por
identifica i analiza parametrii schimbrii, precum i forele
generalizate care produc aceast micare. Pentru cei care lucreaz
n managementul schimbrii, modelele dinamice pot contribui la
anticiparea i definirea strilor ideale ale transformrii, urmnd ca
pentru adecvarea rezultatelor la via real s se foloseasc i alte
modele de gndire.

Modele entropice

Aceste modele entropice sunt cele mai evoluate modele de

gndire raportate la axa timpului. Schimbrile care se produc n
viaa real sunt ireversibile, iar aceste modele entropice sunt
capabile s surprind ireversibilitatea.
Conceptul de ireversibilitate a fost introdus pentru prima
dat n termodinamic, iar ca msur a ireversibilitii a fost
propus de ctre Clausius entropia. n procesele reale, n timp ce
energia unui sistem perfect izolat rmne constant, entropia lui
crete la orice transformare. Conceptul de entropie a fost preluat
i generalizat i n alte domenii, devenind astfel un indicator de
18

evoluie. Entropia introduce o sgeat a timpului, viitorul fiind

sensul n care crete entropia.
S relum exemplul prezentat n fig. 1.1 i s considerm
timpul n evoluia lui dinspre trecut spre viitor (fig. 1.2).
Bucureti Cluj-Napoca
spaiu
M
timpul
Fig. 1. 2 Model dinamic de non-echilibru

Dac ncorporm n modelul de gndire sensul

desfurrii n timp a procesului, deplasarea mobilului M de la
Bucureti la Cluj-Napoca nu mai este echivalent cu deplasarea
aceluiai mobil de la Cluj-Napoca la Bucureti. Un astfel de model
de gndire se apropie foarte mult de viaa real, n care sensul
desfurrii proceselor dat de timp este determinant.
Modelele entropice sunt modele dinamice de nonechilibru,
deoarece ntre forele interne i cele externe entitii care
este supus procesului de transformare exist n permanen un
dezechilibru. Tocmai acest dezechilibru genereaz nevoia de
schimbare pentru a ajunge la o stare de echilibru. Dar strile de
echilibru sunt stri ideale, care au sens numai n modelele noastre
de gndire, nu i n viaa real.
S considerm o companie oarecare, ntr-o perspectiv de
timp de 4-5 ani. S presupunem c la nceputul analizei noastre

compania se afla ntr-o stare aproape de echilibru. Evaluarea

mediului extern companiei conduce la concluzia c n perspectiv
19

celor 4-5 ani, mediul de afaceri va nregistra modificri importante

care vor intensifica concurena. Pentru realizarea unei
competitiviti strategice, compania va trebui s adopte decizii
care s conduc la reducerea dezechilibrului pe care forele
competiiei l vor produce i respectiv, la realizarea unei evoluii
n timp caracterizat printr-o cretere minim de entropie. Modelul
de gndire folosit ntr-o astfel de situaie trebuie s ncorporeze
reguli de inferen bazate pe ecuaii matematice complexe i pe o
baz de cunotine foarte bogat att n caracterizarea mediului
intern companiei ct i a celui extern de afaceri.
Dezechilibrul existent ntre forele interne i cele externe
organizaiei trebuie s fie funcional, n sensul capacitii de a-l
controla i nu disfuncional, n sensul producerii unor ocuri cu
consecine dramatice pentru companie, care pot provoca
falimentarea ei. Modelele entropice de gndire permit aproximarea
foarte bun a unor astfel de realiti i de aceea, ele trebuie bine
nsuite de ctre manageri i folosite cu eficien n managementul
schimbrii.

Sumar
Modelele de gndire sunt mecanisme cognitive cu ajutorul
crora putem nelege i explica fenomenele i procesele din
universul n care trim.
Un model de gndire reprezint o structur cognitiv format
dintr-o baz de cunotine, un set de reguli de inferen i un
sistem valoric de referin.
Baza de cunotine se formeaz i se adapteaz n mod
continuu, reprezintnd bogia informaiilor agregate sub
forma unor structuri cognitive. Regulile de inferen definesc
20

procesul de valorificare a cunotinelor, n concordan cu un

sistem valoric de referin. Puterea operaional a modelului
depinde de complexitatea i puterea funciilor i respectiv, a
ecuaiilor matematice care stau la baza regulilor de inferen.
Sistemul valoric de referin este format dintr-un set de valori
pe care o persoan le consider ca fiind de referin n luarea
deciziilor.
Modelele statice opereaz cu realiti virtuale statice sau
cvasistatice. Evenimentele modelate cu ajutorul lor sunt
atemporale, deoarece variabilele care le descriu nu conin
timpul.
Modelele dinamice opereaz cu procese i fenomene care se
desfoar n timp, dar ntr-un timp cu momente echivalente i
reversibile. Ele sunt modele de echilibru.
Modelele entropice ncorporeaz sensul dezvoltrii n timp al
proceselor i fenomenelor. Ele sunt modele dinamice de nonechilibru
i aproximeaz foarte bine existena real.

ntrebri
1. Sistemul de cunotine pe care i-l dezvolt n timp o persoan
este finit sau infinit?
2. Citii cu atenie urmtorul fragment din celebra Gloss scris
de Eminescu:
Vreme trece, vreme vine,
Toate-s vechi i nou toate;
Ce e ru i ce e bine
Tu te-ntreab i socoate;
Nu spera i nu ai team,
Ce e val, ca valul trece,
21

De te-ndeamn, de te cheam,
Tu rmi la toate rece.
Identificai modelul de gndire folosit de poet i descriei
elementele lui caracteristice.
3. Analizai i comentai textul de mai jos:
S ne gndim c n fiecare zi cnd ne ntoarcem acas de la
serviciu i introducem cheia n broasca de la u, ne ateptm ca
totul s fie aa cum am lsat. Chiar dac este sear i ntuneric, ne
descurcm i tim unde este ntreruptorul electric i cum este
amplasat mobila. Aciunea noastr se bazeaz pe folosirea unui
model de gndire static, conform cruia, nimic nu s-a schimbat n
perioada cnd am fost plecai de acas. Dar dac n lipsa noastr
au fost hoii? A fost un incendiu sau s-a spart o eav de ap?
Modelul static devine n astfel de situaii o limitare att de
puternic n nelegerea lucrurilor, nct suntem ocai de cele

ntmplate.

Aplicaii

1. Citii cu atenie dou ziare cotidiene timp de o sptmn.

Identificai modelele de gndire prezentate n acest modul i
explicai care sunt avantajele i dezavantajele folosirii lor.
2. Alegei i justificai cte trei domenii de activitate social i
economic pentru a exemplifica ct mai bine fiecare model de
gndire prezentat n acest modul.
3. Artai care sunt modalitile concrete prin care putem
implementa formarea i dezvoltarea gndirii entropice n
coal.
22
23

MODULUL 2
MODELE DE GNDIRE FUNCIONALE
Obiective de studiat
Scopul acestui modul este de a prezenta caracteristicile
principale ale modelelor de gndire funcionale i importana lor
n activitatea specific administraiei publice prin atitudinile
generate. Dup studierea acestui modul i respectiv, dup
realizarea aplicaiilor de la sfritul modulului, vei putea:
s definii modelul de gndire liniar
s explicai de ce este folosit att de mult n viaa cotidian
s definii modelul de gndire neliniar
s explicai dificultile de folosire ale acestui model n viaa
cotidian
s definii modelul de gndire determinist
s definii modelul de gndire aleatoare
s explicai limitele de aplicare ale modelelor de gndire
prezentate i respectiv, consecinele aplicrii lor n luarea
deciziilor.

Modele liniare
Modelele de gndire liniare sunt cele mai rspndite
modele de gndire i de aciune. Ele au ptruns att de mult n
viaa noastr de fiecare zi, nct le considerm ca fiind normale i
de multe ori facem greeala s considerm c sunt singurele
modele de gndire de care beneficiem.
24

Modelele de gndire liniare au permis dezvoltarea

tiinei i tehnologiei pn la nceputul secolului XX, cnd au
nceput s se dezvolte modelele neliniare. Folosirea lor masiv a
fcut ca gndirea liniar s devin aproape un standard, toate
celelalte modaliti de a gndi fiind considerate excepii. Educaia
colar este centrat aproape exclusiv pe gndirea liniar ncepnd
cu primele clase, cnd se nva conceptele de baz. Aritmetica
este rezultatul unei gndiri liniare i prin nvarea ei n mod
instituionalizat se formeaz n bun parte acest mod de a gndi.
S ne amintim, de exemplu, de urmtorul tip de probleme:
un muncitor lucreaz la strung 5 piese ntr-o or; cte piese face
muncitorul n 2 ore? Rspunsul este simplu: 5x 2= 10 piese. Deci,
muncitorul produce n 2 ore de dou ori mai multe piese dect
ntr-o singur or, n 3 ore de trei ori mai multe piese dect ntr-o
singur or .a.m.d. Este evident faptul c problema are un
puternic caracter didactic, dar rezolvarea acestor tipuri de
probleme conduce la ideea c, ntr-adevr, o or de lucru la strung
luni dimineaa este echivalent cu o or de lucru miercuri la prnz
sau cu o or de lucru vineri la sfritul programului, ceea ce nu
este adevrat. Dei orele reprezint durate de timp echivalente,
coninutul lor cu activiti le difereniaz din punct de vedere
calitativ. Gndirea liniar apare astfel ca o simplificare a unor
procese cognitive mult mai complexe.
La dezvoltarea gndirii liniare a contribuit n mod decisiv
i sistemul de msurare a mrimilor fizice, care face parte,
parc, din existena noastr. Este normal ca 2 kg de mere plus 3 kg
de mere s fac 5 kg de mere.Suntem de acord ca ntr-o sticl s
putem turna ap sau vin i s considerm c avem aceeai
capacitate. Msurm lungimile cu metrul i suntem de acord c o
sfoar cu lungimea de 4 m care este mprit n mod egal la dou
persoane conduce la un rezultat de 2 m de sfoar pentru fiecare.
25

Banalitatea acestor exemple nu face dect s sublinieze ct de

mult ne domin gndirea liniar i ct de greu este s-i definim
limitele de acceptabilitate.
Gndirea liniar a creat un cmp de atracie att de
puternic n jurul nostru, nct cu greu vom reui s ne desprindem
de ea. Cu toate acestea, gndirea liniar reprezint pentru noi toi

un ctig extraordinar i nu ne propunem s o aruncm la gunoi.

Mai avem nevoie de ea. Dar a sosit timpul s-i definim mai bine
domeniul de aplicabilitate i s fim contieni de faptul c
liniaritatea nu constituie dect o modalitate de aproximare a
realitii i nu realitatea nsi.
Sistemul democratic permite o valorificare excelent a
gndirii liniare, ntruct un vot este egal cu un alt vot, indiferent
de cei care voteaz. Dar, pentru ca folosirea modulului liniar de
gndire s fie eficient, este necesar o bun nelegere a
proceselor sociale i respectiv a sistemului democratic. Din
nefericire pentru noi, dup 1990, societatea a considerat un
panaceu general i a introdus modul de gndire i de aciune
democratic n toate domeniile vieii sociale, chiar i acolo unde
istoria omenirii nu a permis niciodat acest lucru. La noi, la
romni, acest lucru a fost posibil tocmai ca o dovad a
nenelegerii adevratelor funcii i atribuii ale modelelor liniare
de gndire. S-a ajuns, de exemplu, ca n sistemele universitare s
se voteze valoarea. Prin natura ei intrinsec valoarea este un
concept neliniar i, deci nu poate fi folosit la paritate sau n mod
echivalent cu conceptul de vot democratic, care este de tip liniar.
Astfel, vom ajunge la situaia paradoxal n care am supune
votului democtratic de validare nsi legile lui Newton.
Baza de cunotine a modelului de gndire liniar este
bogat, dar structurat n elemente cognitive aditive. Regulile de
inferen au la baz proprietile spaiilor liniare i principiul
26

suprapunerii efectelor. Este un principiu fundamental al gndirii

liniare care permite construirea de soluii mai complicate prin
suprapunerea unor soluii mai simple. Cu alte cuvinte, orice
problem poate fi descompus, conform acestui principiu, ntr-o
serie de probleme mai simple, care au soluii evidente sau mai
uor de obinut. Odat obinute, aceste soluii se suprapun astfel ca
rezultatul final s reprezinte suma soluiilor elementare. Sistemul
valoric al gndirii liniare se caracterizeaz prin ideea de
echivalen a evenimentelor. Este, evident, o simplificare, dar
opereaz eficient n domenii n care viaa real se apropie foarte
mult de principiul suprapunerii efectelor.
Gndirea liniar a devenit, datorit simplitii ei, cel mai
folosit model de gndire n administraia public. Combinnd
gndirea liniar cu limbajul de lemn i birocraia s-au produs
sisteme administrative extrem de puternice, dar ineficiente. De
aceea, unul dintre obiectivele majore ale managementului strategic
n administraia public este de a schimba modelul de gndire
liniar cu un model de gndire neliniar, respectiv atitudinea plat
i incolor cu o atitudine valoric difereniat fa de oameni i
problemele lor.

Modele neliniare
Prin varietatea infinit a formelor geometrice i prin
desfurarea difereniat a proceselor, natura se prezint ca un
continuum neliniar. Totodat, psihologia i sociologia pun n
eviden esena neliniar a omului i respectiv, a societii. ntr-un
astfel de mediu sau context nu se mai poate aplica principiul
suprapunerii efectelor.
Modelul de gndire neliniar rmne o aproximare a
realului, dar o aproximare mult mai adecvat dect modelul de
27

gndire liniar, deoarece eroarea de aproximare cognitiv poate

fi fcut foarte mic.
Universitile sunt prin nsi natura lor sisteme valorice.
La fel i academiile sau institutele de cercetare tiinific. n aceste
medii intelectuale, gndirea liniar este falimentar. De aceea,
modelul liniar trebuie nlocuit cu modelul neliniar. Un om nu este
egal cu un alt om, fiecare avnd valoarea lui intelectual i o
capacitate de creaie diferit. O or nu mai este egal cu o alt or
din punct de vedere al muncii de creaie. Gndirea neliniar nu se
mai poate msura n ore de activitate, ci n rezultate produse.
Specialitii n creativitate au demonstrat cum variaz densitatea
de idei n timpul procesului de creaie i cum se dilat sau se
contract din punct de vedere psihologic n aceast activitate att
de complex. A folosi condica de prezen pentru munca de
creaie este un paradox creat tocmai de o cultur birocratic bazat
pe gndirea liniar n evaluarea unui proces puternic neliniar.
Din pcate, finanitii folosesc nc modele de gndire
liniar pentru a evalua o serie de activiti tipic neliniare i de a
stabili grile de salarizare pentru cei implicai n aceste activiti. O
demonstraie n acest caz o constituie legislaia financiar i
legislaia muncii. Aceast abordare a condus n mod sistematic la

descurajarea valorilor s produc i la promovarea non-valorilor.

Rezultatele le cunoatem foarte bine: scderea drastic a
produciei tiinifice i plecarea definitv din ar a multor tineri
inteligeni i valoroi.
Reflexul egalitarismului din regimul socialist s-a
transformat ntr-o cultur a mediocritii, care respinge prin
centrifugare orice valoare. Singura alternativ viabil la aceast
stare de lucruri o constituie introducerea competiiei n toate
domeniile vieii sociale i nlocuirea modelelor liniare cu modele
neliniare pentru sistemele valorice. Administraia public este unul
28

dintre domeniile cele mai importante n care este necesar aceast

schimbare.
Dac realizarea modelelor de gndire neliniar este
dificil, atunci implementarea lor n organizaiile nonprofit i n
administraia public este foarte dificil, dac nu chiar imposibil
uneori. Trecerea de la modelul liniar la cel neliniar se face prin
schimbarea integral a regulilor de inferen i respectiv a
sistemului valoric de referin. Baza de cunotine a modelului
poate rmne aceeai ntr-o prim etap i mbogi ulterior.
Caracteristic pentru regulile de inferen ale modelului neliniar
este efectul de sinergie pe care l poate produce, respectiv
obinerea unui rezultat care depete calitativ sau cantitativ suma
componentelor luate n consideraie. Este rezultatul principiului de
amplificare a efectelor prin corelarea lor. Acest principiu este
foarte important n managementul strategic, n special n etapa de
implementare a strategiilor.
Elevii de liceu nva la fizic teoria scripeilor. Aplicnd
aceast teorie la scoaterea apei dintr-o fntn, ei tiu c exist o
relaie direct, de proporionalitate ntre fora cu care se trage
lanul i greutatea apei din gleat. Pentru a realiza deci un proces
de scoatere a apei dintr-o fntn cu ajutorul unui scripete,
gndirea liniar este perfect. Dac se trece ns la scoaterea apei
din aceeai fntn folosindu-se o pomp acionat cu un motor
electric, ntre apsarea butonului de pornire a pompei i greutatea
apei extrase din fntn nu mai exist o relaie de
proporionalitate. Pentru a nelege i respectiv a folosi un astfel de
sistem de alimentare cu ap, gndirea liniar devine inutilizabil.
Ea trebuie nlocuit cu gndirea neliniar.
Schimbnd planul forelor, n administraia public exist
un mod preponderent o gndire liniar dei majoritatea
proceselor sunt neliniare. Nenelegerea acestui fapt conduce n
29

mod necesar la proasta organizare a serviciilor pentru populaie i

respectiv la o folosire ineficient a timpului. Totodat,
interminabilele iruri de ateptare la casele de plat a taxelor i
impozitelor sau la obinerea unor aprobri de la diferitele birouri
din primrii demonstreaz imposibilitatea rezolvrii eficiente a
problemelor neliniare folosind modele de gndire i de
comportament liniare.

Modele deterministe
Ca i modelele liniare, modelele deterministe au dominat
secolele precedente i au contribuit n mod esenial la progresul
tiinelor i dezvoltarea tehnologic. Aspiraia omului pentru
stabilitate i sigurana zilei de mine a condus n mod nemijlocit
la dezvoltarea modelelor deterministe, care au la baz ideea c
fenomenele i procesele din natur i din universul tehnologic se
produc pe baza unor legi fundamentale deterministe. Aceasta
nseamn c, n aceleai condiii de mediu i pentru aceiai
parametri valorici, fenomenele se produc ntotdeauna la fel.
Pentru a ilustra cum acioneaz un model de gndire
determinist s considerm un experiment simplu, cu dou corpuri
aflate la temperaturi diferite care sunt puse n contact direct.
Rezultatul este ntotdeauna acelai: cldura se transfer de la
corpul cu temperatura mai ridicat la corpul cu temperatura mai
sczut. Deoarece acest lucru este valabil n orice situaie i orice
secol al istoriei umane, modelul de gndire corespunztor a fost
folosit n mod eficient la construcia caselor, la confecionarea
mbrcminii, la realizarea echipamentelor termice industriale,
precum i a instalaiilor i aparatelor frigorifice i de climatizare
folosite din ce n ce mai mult.
30

Modelele deterministe se construiesc n coal, prin

aproape ntreg curriculum administrat elevilor i studenilor.
Rigoarea matematicii i a gramaticii, legile din fizic i din
chimie, existena pn nu de mult a manualelor unice i a
adevrurilor unice, toate au contribuit i continu s contribuie la

formarea modelelor de gndire deterministe.

De modelele deterministe putem ns vorbi i n alte
domenii de activitate. S ne gndim, de pild, la mersul
trenurilor. Presupunnd c totul se ntmpl aa cum se prezint
n orarul trenurilor de cltori, mersul trenurilor reprezint ntradevr
un rezultat tipic pentru gndirea determinist. Nu numai
orele de plecare a trenurilor au importana lor, dar i conexiunile
care se fac pentru diferite destinaii din ar i din strintate.
Totul este programat i respectat pentru un ntreg an de zile. De
aici decurge i puterea modelului de gndire determinist n
reglementarea i progamarea unor activiti sociale, n mod
eficient i sigur.
Un alt domeniu de interes practic pentru folosirea gndirii
deterministe o constituie circulaia rutier pe drumurile publice.
Pentru evitarea accidentelor de circulaie i ordonarea traficului
rutier, n fiecare ar au fost elaborate reglementri care sunt
obligatorii pentru toi conductorii de automobile. Pentru a
impune respectarea acestor reglementri, legile prevd o serie de
penalizri, a cror aplicare este asigurat de agenii de circulaie.
Circulaia rutier este un proces tipic de management
determinist aplicat unor evenimente aleatoare.
Modelele de gndire deterministe sunt modele dinamice
cu rezultate anticipate pe baza unor legiti sau reglementri de
natur static. Tocmai existena acestui paradox conduce la
certitudinea rezultatelor i respectiv, la crearea acelui sentiment de
31

securitate i siguran pentru ziua de astzi, dar mai ales pentru

cea de mine.
Ca i modelele liniare, modelele de gndire deterministe
sunt foarte mult folosite n administraia public. Ele confer
organizaiei rigurozitate i disciplin a muncii, iar cetenilor
care beneficiaz de activitatea organizaiei le confer certitudine i
stabilitate. Afirmaia este valabil ns numai pentru rile cu grad
superior de civilizaie, n care administraia public i exercit cu
responsabilitate atribuiile.
Managementul a beneficiat ntotdeauna de pe urma
acestor modele deterministe, deoarece cu ajutorul lor se creeaz
structuri funcionale care evolueaz stabil i sigur. Modelele
deterministe sunt folosite pentru a reduce entropia sistemelor i
respectiv, pentru a crete gradul de control al funcionrii acestor
sisteme.
Modelele deterministe nu trebuie ns folosite n mod
exclusivist, mai ales n acele domenii n care procesele au o natur
aleatoare. Ele conduc n mod necesar la birocraie i rutin, la
ineficien i erodarea progresiv a motivaiei.

Modele aleatoare

Poate c modelul aleator cel mai cunoscut este prognoza

meteorologic. O urmrim n fiecare sear la radio sau la
televizor ca s tim ce ne ateapt a doua zi i respectiv, cum s ne
mbrcm. Dei s-a ntmplat de attea ori s purtm umbrela cu
noi degeaba, s ne mbrcm mai gros dect a fost nevoie sau s
constatm c frigul de afar a depit ateptrile noastre,
continum s urmrim aceste prognoze meteo.
Spre deosebire de modelele deterministe de gndire,
modelele aleatoare au la baz ideea c evenimentele nu se produc
32

cu certitudine, ci cu o anumit probabilitate. Cu ct valoarea

probabilitii este mai mare, cu att ansele de a se produce
evenimentul respectiv sunt mai mari i noi avem o anumit
garanie. De exemplu, dac probabilitatea ca mine s plou este
de 90%, suntem aproape siguri c va ploua. Dac valoarea
acestei probabiliti este de numai 5%, nici mcar nu ne mai
ostenim s lum umbrela cu noi.
Modelul de gndire aleatoare este un model general fa
de care gndirea determinist apare ca un caz particular, la
limit, cnd probabilitatea producerii unui eveniment este egal cu
unitatea, respectiv este cert. n cazul modelului determinist
evenimentele se produc sau nu se produc, iar n cazul producerii
lor exist o certitudine bazat pe legi sau pe reglementri. n cazul
gndirii aleatoare evenimentele se produc sau nu se produc, dar
regulile de inferen ale modelului nu confer certitudine
producerii lor. Mai mult chiar, evenimentele se pot condiiona
ntre ele, astfel nct probabilitatea de producere este rezultatul
unor combinaii de probaliti elementare. S ne gndim, de
exemplu, la calitatea vinului produs ntr-o anumit zon a rii.
Aceasta depinde n primul rnd de calitatea strugurilor recoltai,
care depinde la rndul ei de attea alte condiionri.

Modelele de gndire aleatoare sunt mult mai dificil de

construit i mai ales, de implementat, n raport cu modelele
deterministe, dei natura i societatea uman genereaz
evenimente aleatoare i nu deterministe. Dificultatea provine i
din tendina noastr de a asocia probabilitilor conotaii
subiective, respectiv de a include n sistemul valoric de referin
al modelului de gndire aleator proieciile cmpului nostru
motivaional.
Folosirea modelelor de gndire aleatoare este extrem de
util n acele domenii de activitate n care se produc evenimente
33

rare, dar cu consecine importante asupra societii. n aceast

categorie de evenimente rare intr calamitile naturale,
accidentele aviatice, accidentele din industria chimic i
accidentele nucleare.
Managementul modern are nevoie de modele de gndire
aleatoare, pentru a crete ansele de succes. Procesele de selecie
a personalului, de motivare a lui sau de echilibrare a puterii
formale cu cea informal dintr-o organizaie nu sunt procese
deterministe, ci aleatoare. Rezultatele acestor procese nu sunt
evenimente certe. De asemenea, managementul calitii are la baz
o serie de metode statistice cu care opereaz i care fac modelele
de gndire s fie aleatoare.
Managementul strategic opereaz, practic, numai cu
modele aleatoare, deoarece crearea de strategii pe termen lung se
face lund n consideraie parametrii interni ai organizaiei, care au
variaii diferite n timp i care nu pot fi estimai cu certitudine.
Tocmai n aceasta const secretul managementului strategic, n
abordarea unor modele ct mai apropiate de condiiile reale ale
vieii i de evaluare ct mai bun a probabilitilor asociate
diferitelor evenimente n evoluia lor dinamic. Totodat,
modelele aleatoare iau n consideraie i posibilitatea apariiei unor
evenimente complet noi, dar care pot fi anticipate. n acest sens,
modelele aleatoare se combin foarte bine cu modelele
inovatoare, care au ca scop generarea de noi soluii.
Importana modelelor aleatoare pentru administraia
public este foarte mare ntruct evenimentele elementare sociale
cu care aceasta opereaz sunt evenimente aleatoare.

Sumar
34

Modelele de gndire liniare sunt cele mai rspndite modele

de gndire i de aciune. Ele au impregnat att de mult viaa
noastr nct le considerm ca fiind normale.
La dezvoltarea gndirii liniare a contribuit foarte mult
educaia colar i studiul tiinelor exacte i ale naturii. La
baza modelelor de gndire liniare a stat principiul suprapunerii
efectelor.
Sistemul democratic permite o valorificare excelent a
gndirii liniare, ntruct un vot este egal cu un alt vot,
indiferent de cei care voteaz.
Gndirea liniar a devenit, datorit simplitii ei, cel mai
folosit model de gndire n administraia public. Folosit n
mod excesiv, gndirea liniar contribuie la dezvoltarea
birocraiei i la generarea unei culturi instituionale
mediocritare.
Gndirea neliniar este superioar celei liniare i conduce la
erori de aproximare cognitive, care pot fi fcute foarte mici.
Este gndirea specific mediilor intelectuale i culturale.
Gndirea neliniar permite afirmarea valorilor i realizarea
efectului de sinergie, respectiv obinerea unui rezultat care
depete calitativ i cantitativ suma componentelor luate n
consideraie.
Majoritatea evenimentelor i proceselor cu care opereaz
administraia public sunt neliniare. De aici decurge i
importana renunrii la gndirea liniar i respectiv, la
implementarea unor modele de gndire neliniare.
Modelele de gndire deterministe opereaz cu evenimente
certe i cu legi fundamentale deterministe. Pentru aceleai
condiii iniiale i funcionale, modelele de gndire
deterministe ne asigur c se obin aceleai rezultate.
35

Educaia colar, rigoarea matematicii i a gramaticii, legile

din fizic i din chimie, existena pn nu demult a manualelor
unice i a adevrurilor unice, toate au contribuit i continu s
contribuie la formarea modelelor de gndire deterministe.
Modelele de gndire deterministe sunt modele dinamice cu

rezultate care pot fi anticipate pe baza unor legiti sau

reglementri de natur static. Tocmai existena acestui
paradox conduce la certitudinea rezultatelor i respectiv, la
crearea acelui sentiment de siguran pentru ziua de mine.
Spre deosebire de modelele deterministe, modelele de gndire
aleatoare au la baz ideea c evenimentele nu se produc cu
certitudine, ci cu o anumit posibilitate.
Modelul de gndire aleatoare este un model general, fa de
care gndirea determinist apare ca un caz particular, la limit,
cnd probabilitatea producerii unui eveniment este egal cu
unitatea.
Modelul de gndire aleatoare este fundamental pentru
managementul strategic, deoarece permite generarea de soluii
i evaluarea anselor de succes.

ntrebri

1. Care sunt caracteristicile definitorii ale gndirii liniare?

2. Explicai succesul modelului de gndire liniar.
3. Explicai conexiunile existente ntre administraia public i
modelul de gndire liniar.
4. Care sunt caracteristicile definitorii ale gndirii neliniare?
5. n ce const superioritatea gndirii neliniare n raport cu
gndirea liniar?
36

6. Care sunt domeniile de maxim interes n folosirea modelelor

de gndire neliniare.
7. Care sunt caracteristicile definitorii ale gndirii deterministe?
8. Prin ce se deosebete gndirea determinist de gndirea
static?
9. Ce fel de legi are la baz gndirea determinist?
10. Care sunt caracteristicile definitorii ale gndirii aleatoare?
11. Care sunt raporturile funcionale ntre gndirea aleatoare i
gndirea determinist?
12. n ce condiii gndirea entropic poate fi i aleatoare?

Aplicaii

1. Studiai principalele cotidiene timp de o sptmn i

identificai cele patru modele de gndire funcional.
2. Studiai cteva manuale de coal i identificai cele patru
modele de gndire funcional.
3. Alegei trei domenii de activitate social diferite. Artai care
dintre modelele de gndire prezentate n acest modul se
folosesc cu preponderen. Artai care sunt avantajele i
respectiv, dezavantajele folosirii lor.
4. Construii o strategie de implementare a gndirii neliniare n
educaia colar.
37

MODULUL 3

MODELE DE GNDIRE GENERATIVE

Obiecte de studiat

Scopul acestui modul este de a explica modelele de

gndire generative, modele capabile de a genera soluii ntr-un
spectru larg de originalitate. Dup studierea acestui modul i
respectiv, dup realizarea aplicaiilor de la sfritul modulului, vei
putea:
s explicai care sunt elementele caracteristice
modelelor generative, n comparaie cu modelele de
gndire precedente
s definii modelul de gndire inteligent
s definii modelul de gndire creatoare
s definii modelul de gndire strategic
s explicai care sunt limitele de aplicabilitate ale
modelelor de gndire inteligente i creatoare
s demonstrai superioritatea gndirii strategice n
raport cu celelalte modele de gndire.

Modele inteligente
S-ar putea ca sintagma de gndire inteligent s par
forat, deoarece fiecare model de gndire nglobeaz o anumit
inteligen. Gndirea nsi nu poate exista fr inteligen,
indiferent de gradul ei de manifestare. Cu toate acestea vom folosi
aceast sintagm pentru a evidenia rolul jucat de inteligen n
modul nostru de gndire i aciune. Modelele inteligente pun
accentul pe contribuia intensiv a inteligenei n optimizarea
38

resurselor de gndire i n folosirea eficient a bazei de

cunotine, astfel ca soluiile obinute s fie dintre cele mai
performante.
Modelele inteligente genereaz soluii din mulimea

soluiilor posibile i existente. n interpretarea noastr, modelele

inteligente nu creeaz soluii noi, inexistente n spectrul soluiilor
posibile, ci ofer cele mai bune soluii dintre cele existente deja.
Scopul acestui modul nu este s elaborm o teorie a inteligenei, ci
s folosim sintagma de gndire inteligent pentru a evidenia
capacitatea unei persoane de a formula cele mai bune soluii
pentru o problem dat. Spunem c o soluie este inteligent
atunci cnd ea ofer un avantaj net n comparaie cu celelalte
soluii. Acest avantaj poate fi de calitate, de eficien sau de timp.
Pentru a ilustra aceast caracteristic fundamental a
gndirii inteligente s reamintim una dintre ntmplrile de la
Menlo Park, legat de viaa celebrului Edison. Se lucra intens la
gsirea unei forme geometrice ct mai funcionale a becului
electric, n sensul de a permite funcionarea lui n timp ct mai
ndelungat. Aceasta nsemna s se dimensioneze bulbul de sticl
astfel nct cldura degajat de filament s poat fi evacuat ct
mai rapid spre exterior. mprit n probleme mai simple,
problema iniial a condus la nevoia de a evalua volumul de aer
coninut de bulbul de sticl, n condiiile n care se testau bulbi de
sticl cu geometrii variate i foarte complicate. Calculele
matematice erau laborioase i durau prea mult pentru ritmul n
care se desfurau celelalte activiti.
Edison a renunat la aceste calcule i a oferit o soluie
uluitor de simpl i eficient. El a umplut bulbul de sticl cu ap,
pe care a turnat-o apoi ntr-un cilindru gradat n uniti de volum.
Elementele cognitive elaborrii acestei soluii erau cunoscute i
disponibile pentru toi cei care lucrau n laborator. Metoda de
39

msurare cu cilindrul gradat era, de asemenea, cunoscut. A fost

ns nevoie de o gndire inteligent pentru a oferi o soluie net
avantajoas fa de toate celelalte soluii posibile pe care le
gndeau colaboratorii lui Edison.
Spre deosebire de toate celelalte modele de gndire
prezentate anterior, gndirea inteligent funcioneaz ca un sistem
adaptabil. Aceasta nseamn c baza de cunotine a modelului de
gndire inteligent este dinamic i adaptativ.
Este dinamic n sensul c se poate modifica n timp nu numai
prin mbogire, aa cum se poate ntmpla i n alte cazuri
prezentate anterior, dar se i poate restructura n timp.
Restructurarea cunotinelor se face pentru adaptarea modelului de
gndire prin integrarea experienei. n acest sens, unii specialiti
consider inteligena ca fiind capacitatea de utilizare a experienei
proprii n adaptarea la mprejurri noi, iar Piaget sublinia
importana funciei de adaptare a inteligenei.
n timp ce pentru baza de cunotine este important
adaptarea ei permanent prin mbogire i restructurare, pentru
regulile de inferen este important puterea lor combinatoric.
Aceasta este principala cale de generare a soluiilor posibile. Cu
ct crete numrul soluiilor posibile, cu att cresc ansele
obinerii unor rspunsuri dintre cele mai eficiente i mai bune din
punct de vedere calitativ. De fapt, testele de inteligen exploreaz
deosebi aceast putere combinatoric. Dac pentru o problem
dat o persoan dotat cu o gndire inteligent medie ofer 2-3
soluii, o persoan ntr-adevr inteligent poate oferi 20-30 de
soluii posibile. n aceste condiii, ansa gsirii celei mai bune
soluii crete semnificativ. Subliniem nc o dat faptul c toate
aceste soluii au elemente cunoscute i nu implic invenii sau
inovaii. Revenind la experienele lui Edison i la soluia oferit de
el pentru evaluarea volumului de aer din bulbul de sticl al unui
40

bec electric, el nu a creat nimic nou i nu a inventat nici un aparat

pentru msurare, ci a folosit o foarte cunoscut metod de
msurare a volumelor de lichid cu ajutorul unui cilindru gradat.
n via sunt situaii limit, cnd soluia unei probleme
trebuie dat practic instantaneu, n secunde sau fraciuni de
secunde. n acest context, cnd marea majoritate a oamenilor
rmn practic blocai de evenimentele produse, oamenii inteligeni
gsesc soluii. n situaii limit, de supravieuire, cnd timpul
devine restricia cea mai important, generarea de soluii este
vital i nu eficiena lor. Astfel de situaii apar frecvent n
accidentele rutiere, n accidentele de navigaie maritim i
aerospaial, precum i n cazul accidentelor din industrii cu
potenial de risc ridicat. Instrucia i antrenamentul pot contribui n
acest context la simularea elementelor cognitive i atitudinale de
experien i la integrarea lor n baza de cunotine i respectiv, n
mulimea regulilor de inferen.
Intenia noastr de a contura gndirea inteligent n zona

soluiilor cunoscute este pur metodic. n realitate, inteligena

integreaz i elemente de creativitate, dup cum i creativitatea
integreaz elemente de inteligen. Uneori, este chiar foarte greu
s distingi ntre valorificarea inteligent a experienei i
contribuia creativitii n generarea soluiilor. Aceast zon de
interferen a fost numit de specialiti gndirea lateral.
Principala caracteristic a acestui model de gndire este de a
genera ct mai multe soluii posibile, pentru a crete baza de
selecie a celor mai bune.
Revenind la gndirea inteligent, trebuie s subliniem c
rolul ei este nu numai de a genera soluii eficiente, dar i de a avea
modele de comportament inteligente care s contribuie la
implementarea soluiilor. Dac am rmne doar la enunarea unei
soluii nu am realizat nimic. Succesul gndirii inteligente este
41

asigurat tocmai de implementarea soluiei i crearea condiiilor

necesare pentru obinerea obiectivelor propuse. Din acest punct de
vedere, gndirea inteligent este mai puternic dect gndirea
creatoare, la care accentul se pune pe elementele de inovare i de
invenie.
Gndirea inteligent este prin excelen o gndire
dinamic, cu ingrediente de gndire aleatoare. Pentru
manageri i management, dezvoltarea unei gndiri inteligente este
esenial att n elaborarea strategiilor, ct i n implementarea lor,
asigurnd eficien n procesul de management al schimbrii.

Modele creatoare

Gndirea creatoare se deosebete de toate celelalte modele

de gndire prin accentul pe care l pune pe elementele de noutate
ale soluiilor. Ea este complementar gndirii inteligente, dei
exist o zon de interferen greu de definit, dar uor de acceptat.
Soluiile generate de gndirea creatoare exploreaz
necunoscutul, propunnd abordri originale, cu un coninut
variabil de noutate care le proiecteaz n gndirea convenional n
spectrul dintre inovaie i invenie. Creatorii au aceast putere
intelectual i artistic de a cuta soluii acolo unde oamenii de
rnd nu tiu sau nu cuteaz s caute. Creatorii au aceast putere de
a iei din procedurile prestabilite i din gndirea standardizat.
Modelele creatoare pot genera i soluii neadecvate sau
nenecesare, dar acesta este un risc infinit de mic n comparaie cu
avantajele pe care le ncorporeaz soluiile noi, care nu au fost
gndite de alii. De altfel, putem afirma fr a grei prea mult c
ntregul progres al omenirii nu ar fi fost posibil fr existena i
folosirea modelelor creatoare de gndire. Universul tehnologic n
care trim i fr de care viaa noastr ar fi practic lipsit de sens
42

este un produs al cutezanei creatoare a omenirii, al performanei

acestor modele de gndire creatoare.
Gndirea creatoare este prin excelen dinamic,
aleatoare i neliniar. Componenta ei care se manifest printr-o
neliniaritate puternic este inspiraia. De fapt, inspiraia poate fi
considerat o component fundamental a creativitii, deoarece
fr inspiraie nu pot fi concepute soluiile originale. Ea poate fi
considerat un fel de mas critic a procesului de inovare, care s
produc i s asigure reacia n lan a soluiei. Edison spunea
deseori c n munca de creaie 99% este transpiraie i numai 1%
este inspiraie. A uitat ns s sublinieze faptul c fr acest 1% de
inspiraie modelul de gndire nu mai este creator, iar transpiraia
n sine este necesar, dar nu i suficient.
Managementul modern i n mod deosebit managementul
strategic nu poate fi conceput fr participarea direct a modelelor
inteligente i a celor creatoare, care se completeaz reciproc ntrun
mod fericit. n management, modelul creator particip nu
numai la elaborarea soluiei dar i la implementarea ei. Aceasta
nseamn o analiz atent a obstacolelor posibile n calea
implementrii soluiei i nlturarea lor. O soluie posibil, care
din variate motive nu poate fi implementat nu are valoare
pragmatic.
Managementul strategic folosete foarte mult modelele
creatoare pentru a obine strategii care s conduc la realizarea
avantajelor competitive n mediul concurenial al afacerilor. i
cum acest mediu are o dinamic foarte puternic, modelele
creatoare sunt singurele care pot genera pentru noile condiii i
poziii ale competitorilor soluii viabile care s asigure nu numai
supravieuirea, dar i succesul organizaiei.
Aparent, administraia public reprezint un domeniu de
implementare a mecanismelor i deciziilor legislative, fapt ce
43

creeaz o cultur instituional bazat ndeosebi pe modele de

gndire statice, liniare i deterministe. ntr-un astfel de mediu
intelectual i instituional, modelele de gndire creatoare sunt de
obicei respinse. Soluiile originale sunt privite cu suspiciune, iar
cei care ncearc s schimbe ceva prin promovarea elementelor de
noutate sunt marginalizai sau chiar penalizai.
i totui, administraia public este mai mult dect o
munc de rutin i o structur static n timp, fapt ce impune
abordri moderne oferite de managementul strategic. n acest
context, modelele de gndire creatoare sunt necesare i contribuie
n mod direct la generarea unor soluii eficiente prin originalitatea
lor, care permit organizaiilor non-profit i administraiei publice
s se adapteze continuu la cerinele unui mediu extern dinamic i
pretenios.

Modele strategice
Gndirea strategic este un produs al armonizrii gndirii
inteligente cu gndirea creatoare. Aceasta nseamn c, de fapt, la
baz stau modelele de gndire dinamice, entropice, neliniare i
aleatoare, cu acccentul pus pe neliniaritate i creaie. Aceste
modele de gndire se pot combina n proporii diferite, dar
rezultatul final trebuie s se caracterizeze prin existena unui efect
sinergetic i deschiderea spre creativitate. Totodat, gndirea
strategic opereaz n timp, pe perioade de timp de 3-5 ani sau
chiar mai mari, de 5-10 ani.
Indiferent de perioada istoric la care ne-am putea referi,
marile companii sau organizaii administrative i-au dezvoltat o
cultur instituional proprie, menit s contribuie la succesul
acestora. De cele mai multe ori, aceste culturi pun accentul pe
logic, raionalitate i conformitate. Astfel, se asigur succesul
44

organizaiei msurat n termeni de eficien economic i de

stabilitate instituional. Dar este un succes proiectat pe termen
scurt. Pe termen mediu i lung, mediul extern organizaiei n cauz
se schimb foarte mult i atunci apar probleme de adaptare
dinamic i de elaborare care s asigure avantaje competitive.
Pentru a face fa acestor cerine, modelul de gndire folosit
trebuie s conin o puternic component creatoare.
Generarea strategiilor nu se poate face folosind metode de
analiz static i liniar, ci apelnd la metode neliniare, entropice
i aleatoare, simultan cu declanarea creativitii. Marii strategi ai
lumii, ca de altfel i marii artiti sau inventatori au stpnit n mod
eficient metodele raionale de analiz, dar au generat soluii
creatoare bazndu-se pe capaciti intelectuale indefinibile i
intangibile. Gndirea strategic este, deci, prin nsi natura sa, o
gndire creatoare care poate genera soluii noi, cu inte plasate nu
n prezentul static, ci n viitorul dinamic.
Gndirea strategic genereaz strategii i construiete
mecanisme adecvate de implementare a lor, prin evaluarea
avantajelor competitive, a riscurilor asociate i a obstacolelor care
exist deja sau care pot s apar n procesul de implementare. Prin
aceste strategii, organizaia i propune o dezvoltare coerent i
stabil, prin transformarea elementelor de slbiciune i ineficien
n puncte forte i prin transformarea unor ameninri venite
dinspre mediul exterior n oportuniti.
Istoric vorbind, gndirea strategic s-a dezvoltat i
remarcat pe cmpul de lupt al marilor btlii armate. Conceptul
de strategie a fost pentru mult vreme aproape sinonim cu
strategia militar, iar despre marii strategi ai lumii nvam din
crile de istorie. Astzi, gndirea strategic a depit graniele
artei militare i a ptruns puternic n business, n elaborarea
programelor guvernamentale, precum i n viaa organizaiilor
45

non-profit i a administraiei publice. Practic, gndirea strategic a

ptruns n toate domeniile vieii economice, politice i sociale, att
la nivel macro ct i micro. De aici decurge i importana
cunoaterii modelului de gndire strategic.
Abordarea gndirii strategice se poate face numai prin
schimbarea sistemului de referin al evenimentelor i proceselor.
n spaiu, fenomenul de globalizare a activitilor economice,
politice i sociale conduce la acceptarea unui sistem de referin
care s includ, efectiv, toate rile de pe mapamond. n timp,
gndirea strategic nu mai opereaz cu trecutul i prezentul, ci cu
viitorul. Perspectiva spre viitor se dimensioneaz corespunztor
strategiilor construite. De obicei, proiecia se face pe o perioad de
3-5 ani sau 5-10 ani, n funcie de obiectivele strategice propuse i
de anvergura organizaiei la care ne referim. Pentru o ntreprindere
mic sau pentru administraia unei coli ne putem gndi la o

perioad de 3-5 ani, n timp ce pentru o mare companie

transnaional sau primria unui mare ora vom lua o proiecie de
5-10 ani.
Proiectarea strategiilor n timp nu se face pe perioade
exclusive, ci pe un continuum, astfel ca s se permit adaptarea
permanent a acestora la noile cerine i posibiliti. S
considerm, de exemplu, strategia de realizare a unui sistem
informatic, performant ntr-o universitate, pe baza unui grant cu
Banca Modial sau a unui program Phare. Proiecia n timp este de
4 ani. Pentru organizarea licitaiei se elaboreaz un caiet de sarcini
n care se prevd principalele clase de echipamente i
caracteristicile acestora. Dac nu se abordeaz o gndire strategic
n elaborarea acestui program exist riscul ca n al 4-lea an de
derulare a programului s se foloseasc soluii i echipamente deja
nvechite moral. Gndirea strategic ofer deci soluii flexibile i
adaptabile n timp.
46

Sumar
Modelele de gndire prezentate n acest modul sunt modele
complexe, care au la baz modelele primare expuse n
modulele precedente, n diferite combinaii.
Modelele inteligente genereaz soluii din spectrul soluiilor
posibile, care exist deja ntr-un alt context sau un alt
aranjament. Aceste modele ofer cele mai bune soluii prin
optimizarea resurselor de gndire i valorificarea optim a
experienei acumulate.
Baza de cunotine a modelelor inteligente este adaptativ n
timp i integreaz dinamic experiena personal sau
organizaional.
O soluie este inteligent atunci cnd ea ofer un avantaj net n
comparaie cu celelalte soluii. Acest avantaj poate fi de
calitate, de eficien sau de timp.
Gndirea inteligent are la baz modelele de gndire
dinamice, neliniare i aleatoare.
Gndirea creatoare genereaz soluii noi care exploreaz
necunoscutul, propunnd abordri originale cu un coninut
variabil de noutate.
Gndirea creatoare implic inteligen, dup cum i gndirea
inteligent nu poate fi conceput fr o component creatoare.
Gndirea creatoare este prin excelen dinamic, aleatoare i
neliniar. Componenta ei care se manifest printr-o
neliniaritate puternic este inspiraia.
47

Att gndirea inteligent ct i gndirea creatoare se

caracterizeaz nu numai prin capacitatea de a genera soluii
superioare fa de alte metode de gndire, dar ele particip i
la implementarea acestor soluii.
Gndirea strategic este un produs al armonizrii gndirii
inteligente cu gndirea creatoare, cu proiectarea soluiilor
pentru un viitor imediat de 3-5 ani sau chiar mai ndeprtat, de
5-10 ani.
Gndirea strategic este complex, integrnd n proporii
diferite modelele de gndire dinamice, neliniare i entropice,
cu un puternic efect sinergetic i cu o larg deschidere spre
creativitate.
Gndirea strategic a depit de mult graniele artei militare,
devenind un model de gndire care se promoveaz n aproape
toate domeniile de activitate economic, politic i social.

ntrebri

1. Ce este gndirea inteligent, n contextul prezentat n acest

modul?
2. Care sunt modelele de gndire elementare care stau la baza
gndirii inteligente?
3. Ce este gndirea creatoare, n contextul prezentat n acest
modul?
4. Care sunt modelele de gndire elementare care stau la baza
gndirii creatoare?
5. Care sunt elementele comune i respectiv, elementele
specifice care difereniaz gndirea inteligent de gndirea
creatoare?
48

6. Care este nelesul expresiei spectru al soluiilor posibile i

existente?
7. Ce este gndirea strategic?
8. Care sunt modelele de gndire elementare care stau la baza
gndirii strategice?

9. Care sunt limitele de aplicabilitate ale gndirii strategice?

Aplicaii

1. Studiai viaa unor mari personaliti i ncercai s identificai

elementele caracteristice ale gndirii inteligente.
2. Studiai istoria marilor descoperiri tiinifice i a marilor
invenii tehnice i ncercai s identificai elementele
caracteristice gndirii creatoare.
3. Studiai viaa unui mare strateg militar i a unui mare om de
afaceri. Identificai elementele caracteristice gndirii
strategice.
4. Analizai cei zece ani de tranziie ai Romniei i scriei un
eseu de maximum 10-15 pagini referitor la strategiile
economice i sociale care au operat n aceast perioad
istoric.
49

MODULUL 4

MANAGEMENTUL STRATEGIC
Obiective de studiat

Scopul acestui modul este de a-l introduce pe student n

lumea managementului strategic. Dup studierea chestiunilor
teoretice i realizarea aplicaiilor, vei putea:
explica ce este managementul strategic
demonstra nevoia de management strategic
explica natura dinamic a managementului strategic
identifica domeniile de aplicabilitate ale managementului
strategic
asocia capacitatea de schimbare a managementului strategic
cu nevoia de reform n administraia public din Romnia
demonstra nevoia de a trece de la exercitarea unui
management de conjunctur la implementarea unui
management performant.

Ce este managementul strategic

S ne imaginm o corabie pe valurile Atlanticului, undeva
ntre Europa i America. Dac vremea este frumoas i vntul bate
cu o intensitate aproape constant, fr s i schimbe direcia,
echipajul poate naviga fr probleme i fr eforturi deosebite. O
parte dintre membri echipajului se pot chiar odihni. Dac ncepe
ns furtuna, cu schimbri brute ale intensitii i direciei de
acionare a vntului, cu valuri mari care se npustesc asupra
corabiei, echipajul intr integral n aciune, iar conducerea corabiei
se schimb fundamental. Practic, se declaneaz lupta cu
50

ostilitatea mediului nconjurtor pentru supravieuire, cu efortul de

a se pstra direcia de navigaie spre destinaie. La declanarea
noilor fore n mediul nconjurtor s-au mobilizat forele existente
pe corabie pentru a realiza o stare de funcionalitate normal a
navei. Generaliznd, putem spune c echipajul i-a adaptat
comportamentul la schimbrile produse n mediul extern navei,
astfel ca s se poat realiza un echilibru dinamic ntre forele
externe i cele interne.
Pentru a se putea realiza acest echilibru este nevoie ca
echipajul mpreun cu cpitanul corabiei s gndeasc dinamic,
neliniar i aleator, respectiv, s fie capabili s foloseasc modele
de gndire inteligente i creatoare. Un cpitan lipsit de experiena
necesar i de o pregtire adecvat va sfri n naufragiu, n timp
ce un cpitan capabil s gndeasc inteligent i creator va gsi
soluii s supravieuiasc furtunii i va asigura condiiile necesare
ca nava s ajung la destinaie.
S considerm un alt exemplu. n perioada anilor 19501960 viaa american era dominat de folosirea bicicletelor
produse de Schwinn Bicycle Company. n 1960, una din patru
biciclete vndute pe piaa american era o biciclet Schwinn.
Aceast companie de fabricat biciclete a fost nfiinat n 1895 de
ctre imigrantul german Ignaz Schwinn i a reuit prin calitatea
deosebit a produselor s se dezvolte continuu pn la a domina
categoric piaa bicicletelor din SUA. Pe la sfritul anilor 1980,
compania a nceput s se clatine. Vnzrile au sczut dramatic, de
la 1 milion n 1987 la 500000 n 1991. Procentul deinut pe piaa
american a sczut, de la 10% n 1983 la mai puin de 4% n 1992.
n perioada 1989-1992, compania a pierdut aproape 50 milioane
de dolari. n aceast situaie, Schwinn Bicycle Company a dat
faliment n 1992.
51

O analiz atent a acestei situaii, cnd o companie de

renume i cu un segment important al pieii de desfacere a
bicicletelor d faliment, conduce la constatarea c managementul

de vrf al companiei a abordat un model static de gndire.

Schwinn nu a cheltuit bani pentru cercetare i dezvoltare,
nu a considerat necesar explorarea unor noi modele de biciclete,
nu a fost interesat n analizarea dinamicii cerinelor clienilor i
mai ales, nu a luat niciodat n serios competiia. Fiind pentru
cteva decenii cei mai buni, au ignorat pur i simplu dinamica
vieii, noile cerine ale societii i nu au ntreprins nici un efort
pentru a se adapta mediului extern concurenial. Conducerea
firmei obinuia s spun cu mult emfaz: Noi nu avem
concuren. Noi suntem Schwinn. i aceasta, n condiiile n care
tehnologia a evoluat imens, iar apariia unor noi materiale cu
proprieti superioare celor folosite de Schwinn au permis altor
companii cu management inteligent i creator s produc pentru
piaa american biciclete de o nou concepie, cu caracteristici
geometrice i funcionale mult mai atrgtoare.
Cele dou exemple pot fi multiplicate cu exemple din alte
domenii, dar cu aceleai evoluii. Ceea ce este comun acestor
situaii este modelul de gndire, adaptat de managementul de vrf
al organizaiei respective. Modelele statice sau liniare pot oferi
soluii, dar numai pentru un mediu nconjurtor care rmne n
timp neschimbat. Pentru condiii externe care nu numai c
evolueaz n timp, dar se caracterizeaz printr-o dinamic
aleatoare i elemente noi sau imprevizibile, singurul model de
gndire eficient este modelul strategic, care are la baz gndirea
inteligent i respectiv, gndirea creatoare. Gndirea inteligent
este dinamic i asigur generarea celor mai bune soluii, care
integreaz i experiena anterioar a companiei. Gndirea
creatoare ia n consideraie elementele imprevizibile sau complet
52

noi cu care se confrunt compania n mediul extern concurenial i

genereaz soluii inovative, cu un spectru larg de contribuii
originale.
Managementul unei companii sau al unei organizaii nonprofit,
care este capabil s funcioneze pe baza unei gndiri
strategice este un management strategic. Indiferent de natura,
dimensiunea sau funcionalitatea unei organizaii, indiferent de
raportul dintre forele interne i cele externe organizaiei i
respectiv, de dinamica forelor externe, managementul organizaiei
nu fiineaz i nu funcioneaz ca un management strategic dect
dac are la baz un model de gndire strategic. Abordarea
oricrui alt model de gndire va genera atitudini i aciuni care nu
au eficiena i performana gndirii strategice. De asemenea,
abordarea oricrui alt model de gndire nu asigur proiecia n
timp a dezvoltrii organizaionale. Falimentul Companiei de
biciclete Schwinn este un exemplu convingtor de management
bazat pe o gndire static, liniar i determinist, incapabil s
ofere soluii creatoare de adaptare a produciei de biciclete la noile
cerine ale consumatorilor.

Definiii ale managementului strategic

Definirea managementului strategic se poate face punnd
accentul pe modelul de gndire cu care opereaz managementul,
sau pe strategiile pe care urmeaz s le implementeze
managementul. Noi am optat pentru prima variant deoarece ea se
apropie de esena procesului i evideniaz totodat performanele
posibile ale managementului strategic, n raport cu managementul
bazat pe alte modele de gndire. Printr-o paralel ideatic am
putea considera deplasarea de la Bucureti la Paris cu avionul, cu
trenul, cu automobilul, cu bicicleta etc. Fiecare model de
transport prezint o serie de avantaje i respectiv, dezavantaje
53

procesului de transport pe care mi propun s l analizez.

Deplasarea de la Bucureti la Paris o pot concepe i sub forma
unor posibile strategii, care iau n consideraie i modelele de
transport, dar n mod implicit i nu explicit. Analizarea acestor
strategii i apoi implementarea celei mai adecvate dintre ele
conduce, n final, la realizarea aceluiai scop, dar perspectiva
ntregului proces este alta.
n literatura de specialitate, definirea managementului
strategic se face pornind de la conceptul de strategie. n
antichitate, se numea strategos unul dintre cei zece magistrai
supremi alei pe o perioad de un an de zile n Atena. Semnificaia
a fost apoi transferat conductorului militar (stratos = armat,
egos = conductor). Pe vremea lui Alexandru Macedon, acest
concept se referea la capacitatea de a utiliza fora militar ntr-o
confruntare i de a crea un sistem de guvernare. n timp, conceptul
de strategie a evoluat sintetiznd capacitatea sau arta de a conduce
un rzboi.

n Websters new collegiate dictionary conceptul de

strategie este definit ca fiind arta i tiina folosirii forelor
politice, economice, psihologice i militare ale unei naiuni sau
grup de naiuni pentru a construi suportul maxim de adaptare a
politicilor de pace sau de rzboi.
n domeniul managementului exist numeroase definiii
date conceptului de strategie. Mintzberg grupeaz aceste definiii
existente n cinci structuri semantice: plan de aciune, stratagem,
model de comportament, poziie i perspectiv. De exemplu,
pentru prima grup semantic, se poate lua n consideraie
definiia lui Quinn: Strategia este un model sau plan, care
integreaz ntr-un tot coerent scopurile majore ale organizaiei,
politicile i etapele aciunii.
54

Pentru ultima grup semantic se poate lua ca exemplu

definiia lui Chandler: Strategia const n determinarea scopurilor
i obiectivelor pe termen lung ale unei organizaii i alocarea
resurselor necesare pentru a le atinge. n acelai sens, putem
considera i definiia lui Thompson: Strategiile sunt mijloace n
obinerea scopurilor, iar aceste scopuri sunt obiectivele
organizaiei. Strategiile sunt cile de urmat i deciziile care se iau
pentru ca organizaia s ating anumite puncte sau niveluri de
succes.
Considernd clarificat definiia conceptului de strategie,
se poate defini managementul strategic ca fiind acel proces
managerial prin care se formuleaz i se implementeaz strategii.
Evident, aceasta este o definiie operaional, care integreaz
semantic conceptele de management i strategie. Ea nu exclude
alte definiii, care conin i elemente descriptive sau prescriptive.
De exemplu, conform lui David, managementul strategic este
procesul prin care conductorii determin direcia pe termen lung
i performanele organizaiei, asigurnd realizarea unei formulri
atente, a unei implementri corecte i a unei continue evaluri a
strategiei.
Thompson consider managementul strategic ca fiind
procesul prin care o organizaie: i determin scopul, obiectivele
fundamentale i nivelul de realizare a lor; decide asupra aciunilor
care trebuie ntreprinse pentru realizarea acestor obiective ntr-o
anumit perioad de timp i ntr-un mediu extern schimbtor;
decide asupra implementrii acestor aciuni i asigur condiii
necesare pentru a modifica aceste aciuni dac este necesar;
evalueaz progresul realizat i succesul obinut. Schimbrile pe
care organizaia le genereaz att n mediul intern ct i n cel
extern pot fi graduale sau dramatice. Organizaia se poate
dezvolta instituional printr-o evoluie continu sau prin salturi
55

revoluionare. De exemplu, dezvoltarea unei organizaii prin

creterea numrului de angajai i diversificarea spectrului de
servicii sau produse se face printr-un proces evolutiv, respectiv,
printr-o cretere gradual. Dezvoltarea aceleiai organizaii prin
integrarea altor organizaii sau prin schimbarea statutului de la
naional la transnaional, presupune momente de discontinuitate,
care uneori pot fi, la scara organizaiei, considerate revoluionare.
Dac ncercm s sintetizm ideile expuse mai sus, putem
conclude c managementul strategic este procesul prin care se
genereaz i se controleaz schimbrile strategice ale unei
organizaii n scopul realizrii unor obiective fundamentale.
Dimensiunea strategic a managementului este asigurat de
existena unei gndiri strategice i a unei culturi organizaionale
favorabile schimbrii i performanei ntr-un mediu extern
concurenial.

Managementul strategic competitiv

Explicaiile i definiiile date pn acum au avut n vedere

o singur organizaie, respectiv, echilibrul dinamic dintre ea i
mediul extern ei. n realitate, organizaiile se afl ntr-o continu
competiie, care influeneaz puternic managementul i
comportamentul organizaional. S considerm, de exemplu, o
fabric de automobile. Succesul ei pe termen lung depinde nu
numai de realizarea unui echilibru dinamic ntre managementul ei
i mediul politic, economic, social i cultural extern ei, dar i de
concurena pe care alte companii de automobile o fac, n zona
respectiv. Aceast concuren poate fi controlat ntr-o anumit
msur printr-o serie de politici protecioniste, dar ea nu poate fi
eliminat. Totodat, n condiiile globalizrii activitilor
economice, competiia ntre fabricanii de automobile capt
dimensiuni i intensiti noi, care genereaz presiuni formidabile
asupra fiecrui competitor. Managementul strategic al fiecrui

56

fabricant de automobile trebuie s ia deci n consideraie i aceast

presiune a competiiei i s ofere soluii care s in seama i de
strategiile celorlali competitori.
Fenomenul competiional este prezent i n zona
organizaiilor non-profit, dei la prima vedere aceast afirmaie
pare hazardat. S considerm, de exemplu, o fundaie care i-a
propus s strng fonduri pentru a-i ajuta pe copiii supradotai s
beneficieze de o educaie colar deosebit i de burse pentru a
studia n strintate. Dar aceasta nu este singura fundaie care s
strng fonduri. Mai sunt multe altele, cu scopuri declarate la fel
de nobile. i atunci, considernd aceste fonduri posibile ca fiind
limitate, obinerea lor de ctre o fundaie sau alta depinde foarte
mult de strategia fundaiei i de managementul ei. Att la noi n
ar ct i n strintate sunt numeroase fundaiile care i-au
propus scopuri umanitare ludabile, dar care nu au reuit s fac
nimic datorit lipsei unei viziuni manageriale strategice i a
realizrii unui avantaj competitiv n raport cu celelalte fundaii
aflate n competiie.
Indiferent de domeniul de activitate, ntr-o competiie
putem identifica cel puin o organizaie care se plaseaz ntr-un
context avantajos.
Spunem c organizaia respectiv are un avantaj
competitiv n raport cu celelalte organizaii. El se explic prin
faptul c organizaia respectiv a implementat o strategie
creatoare de valoare, pe care celelalte companii nu o pot duplica
sau imita pentru a obine aceleai beneficii. Importana avantajului
competitiv crete cu att mai mult cu ct este mai durabil n timp.
Reacia celorlalte organizaii este de a imita strategia primei
organizaii i de a obine aceleai beneficii pentru investiia fcut.
Dac prima organizaie nu gndete strategic i nu investete n
57

perfecionarea strategiei creatoare de valoare implementate, va

pierde destul de repede avantajul competitiv obinut.
Elaborarea i implementarea unei strategii implic
asumarea unui risc. Pentru un investitor, riscul este dat de
incertitudinea care exist asupra ctigurilor sau pierderilor
economice asociate unuei anumite investiii. Dac se consider
mai multe investiii posibile cu valori comparabile ale riscului
investiional, veniturile obinute se numesc venituri medii.
Obinerea acestor venituri este la ndemna mai multor organizaii
sau investitori, fapt ce face s le considerm medii. Ele nu
reprezint medii aritmetice, ci valorile cele mai probabile pentru o
anumit investiie i un anumit nivel de risc acceptat.
Un competitor inteligent i creator poate elabora i
implementa o strategie care, la acelai nivel de risc cu celelalte
strategii posibile, genereaz venituri suplimentare. Ele se numesc
venituri deasupra mediei i confer organizaiei care a produs
aceast strategie un avantaj competitiv, n raport cu celelalte
organizaii aflate n competiie. Proiectat n timp, acest avantaj
competitiv confer organizaiei n cauz o competitivitate
strategic.
n acest context competiional, managementul strategic
este procesul managerial prin care o organizaie obine o
competitivitate strategic i venituri deasupra mediei. Aceast
definiie include definiiile precedente bazate pe gndirea
strategic i respectiv, pe elaborarea i implementarea strategiilor.

Domenii de aplicabilitate

Managementul strategic s-a dezvoltat n mediile puternic

conflictuale sau competiionale n care supravieuirea i succesul
unei organizaii depinde de realizarea unui echilibru dinamic
ntre forele interne i cele externe organizaiei i respectiv, de
obinerea unei competitiviti strategice n raport cu celelalte
58

organizaii concurente. De exemplu, unul dintre domeniile cele

mai dinamice, cu un nivel foarte ridicat al competiiei, este
domeniul tehnologiilor informatice. Realizarea unei
competitiviti strategice i meninerea ei ct mai mult timp
constituie nu numai o performan, dar i o condiie implicit a
succesului.
n acest domeniu dominat n mod autoritar de firma IBM,
geniul lui Bill Gates a fcut ca firma Microsoft s se dezvolte
exploziv i s se impun tot mai mult. n 1992 se afla pe locul 14
n topul celor mai bogate firme din SUA, depind cu mult firme
consacrate. Practicnd un mangement strategic agresiv, Microsoft
urc pe locul 5 n anul 1996 i respectiv, pe locul 3 n anul 1997,
dup coloii Coca-Cola i General Electric.

Managementul strategic nu este un management

implementat exclusiv n organizaiile generatoare de profit. El se
poate aplica cu succes i organizaiilor non-profit, precum i
sistemelor de administraie public, n sensul crerii unui climat
de performan i calitate n domeniul serviciilor oferite.
Pentru a exemplifica modul de aplicabilitate al
managementului strategic ntr-un domeniu prin excelen nonprofit,
vom considera cazul universitilor. n mod tradiional,
universitatea a fost un tezaur de cunotine i o coal superioar
de formare a elitelor intelectuale. n ultimii ani, nvmntul a
fost supus proceselor de masificare i globalizare, procese care
au impus o serie de mutaii structurale i funcionale universitii.
Creterea aproape exploziv a numrului de studeni a condus
totodat la apariia unor instituii de nvmnt superior care i-au
definit misiunea lor ca rspuns la noile solicitri i tendine ale
societii i nu ca un reflex la tradiia universitar.
Noul context competitiv n care se afl universitile
determin o redimensionare funcional a lor, astfel ca la
59

interfaa dintre o universitate i mediul social, economic i politic

n care se afl s existe un echilibru dinamic. Acest echilibru
dinamic constituie, de altfel, unul dintre obiectivele strategice ale
procesului de reform din nvmntul nostru superior.
Redimensionarea funcional a universitilor conduce la
ideea c ele devin ofertante de servicii pentru societate i, ca atare,
ele se gsesc ntr-o competiie cu ali furnizori de servicii
educaionale i de cunotine pentru obinerea resurselor financiare
i umane necesare unei funcionri optime. Universitatea trebuie
s-i dezvolte un comportament antreprenorial i un management
strategic capabil s i confere o competitivitate strategic.
Universitile Warwick din Marea Britanie i Twente din Olanda
constituie exemple semnificative de universiti antreprenoriale,
cu rezultate incontestabile obinute prin implementarea
managementului strategic.

Sumar
Managementul unei companii sau al unei organizaii nonprofit,
care este capabil s funcioneze pe baza unei gndiri
strategice este un management strategic.
n sens tradiional i militar, strategia se definete ca fiind arta
folosirii forelor politice, economice, psihologice i militare
ale unei naiuni sau grup de naiuni, pentru a construi suportul
maxim de adaptare a politicilor de pace sau de rzboi.
n domeniul managementului sunt numeroase definiiile date
conceptului de strategie. Dar ele sunt n consens atunci cnd
strategiile sunt considerate mijloace n obinerea scopurilor,
iar aceste scopuri sunt obiectivele organizaiei. Strategiile sunt
cile de urmat i deciziile care se iau pentru ca organizaia s
ating anumite puncte sau niveluri de succes.
60

Managementul strategic se poate defini ca un proces

managerial prin care se formuleaz i se implementeaz
strategii. n acest sens o organizaie: i determin scopul,
obiectivele fundamentale i nivelul de realizare a lor; decide
asupra aciunilor care trebuie ntreprinse pentru realizarea
acestor obiective ntr-o anumit perioad de timp i ntr-un
mediu extern schimbtor; decide asupra implementrii acestor
aciuni i asigur condiii necesare pentru a modifica aceste
aciuni dac este necesar; evalueaz progresul realizat i
succesul obinut.
Dimensiunea strategic a managementului este asigurat de
existena unei gndiri strategice i a unei culturi
organizaionale favorabile schimbrii i performanei ntr-un
mediu extern concurenial.
O companie obine un avantaj competitiv atunci cnd
implementeaz o strategie creatoare de valoare, pe care
celelalte companii nu o pot duplica sau imita pentru a obine
aceleai beneficii.
Pentru un investitor, riscul este dat de incertitudinea care
exist asupra ctigurilor sau pierderilor economice asociate
unei anumite investiii.
Avantajul competitiv realizat de o organizaie n raport cu alte
organizaii cu care se afl n competiie, proiectat n timp,
confer organizaiei n cauz o competitivitate strategic.
n context competiional, managementul strategic este
procesul managerial prin care o organizaie obine o
competitivitate strategic i venituri deasupra mediei.

Managementul strategic se poate implementa n orice

organizaie indiferent dac aceasta are sau nu are ca obiectiv
procedura de profit.

ntrebri
61

1. Care sunt cauzele care n timp au dus Compania de biciclete

Schwinn la faliment?
2. Ce este strategia?
3. Cum se numete managementul strategic n funcie de
modelele de gndire, prezentate n modulele precedente?
4. Cum se definete managementul strategic n funcie de
conceptul de strategie?
5. Cum se definete avantajul competitiv?
6. Cum se definete competitivitatea strategic?
7. Ce semnificaie au veniturile deasupra mediei?
8. Cum se definete managementul strategic ntr-un context
competiional?
9. Care sunt domeniile de aplicabilitate ale managementului
strategic?

Aplicaii

1. Folosind informaiile de pe Internet, studiai evoluia n timp a

unei companii i evideniai elementele caracteristice ale
managementului strategic.
2. Scriei un eseu despre transformarea universitii dintr-o
entitate pasiv ntr-o entitate activ, cu comportament
antreprenorial ca rezultat al implementrii managementului
strategic.
3. Gsii apte argumente n favoarea implementrii
managementului strategic n administraia public i
documentai argumentele gsite cu explicaii i exemplificri.
62

MODULUL 5

VIZIUNEA, MISIUNEA I OBIECTIVELE

STRATEGICE
Obiective de studiat

Scopul acestui modul este de a introduce dimensiunea

programatic a managementului strategic, respectiv viziunea,
misiunea i obiectivele strategice ale organizaiei. Dup studierea
chestiunilor teoretice i a realizrii aplicaiilor, vei putea:
defini viziunea unei organizaii
defini misiunea unei organizaii
defini obiectivele strategice ale unei organizaii
explica diferena dintre viziunea i misiunea organizaiei
explica elementele caracteristice ale obiectivelor strategice
particulariza viziunea, misiunea i obiectivele strategice
pentru un sistem de administraie public.

Viziunea
Conceptul de viziune pentru o organizaie se definete n
zona de inefabil a managementului strategic, dar el opereaz prin
oameni n zona pragmatic a lui. Viziunea unei organizaii
reprezint o stare ideal proiectat n viitor i care configureaz o
posibil i dezirabil dezvoltare a organizaiei respective.
Viziunea presupune o gndire dinamic i capabil s
evalueze pe termen lung ansele reale de dezvoltare ale
organizaiei. Nu oricine are aceast capacitate de a vedea n timp
i de a consemna n viitorul virtual al organizaiei imaginea
63

acesteia. De aceea, nu orice dorin personal sau speran

mprtit poate contribui la crearea unei viziuni.
Starbucks este o companie de cafea, nfiinat n oraul
Seattle din statul Washington, din S.U.A. Compania are ca
activiti prjirea i vinderea de cafea boabe, precum i prepararea
cafelei i servirea ei n cadrul unor restaurante sau baruri mici, dar
cu o atmosfer atrgtoare i relaxant. Starbucks este una dintre
cele mai dinamice companii americane, avnd n 1996 peste 1000
de restaurante de cafea, numai n S.U.A.
n 1971, trei antreprenori din Seattle Jerry Baldwin, Zev
Siegel i Gordon Bowker au nfiinat compania Starbucks, avnd
ca singur activitate prjirea i vinderea cafelei boabe. n 1982
este angajat Howard Schultz, n vrst de 29 de ani. Un an mai
trziu, Schultz se afla n Italia ntr-o deplasare de afaceri i a
rmas uimit de numrul mare al barurilor unde italienii puteau
servi cafea, de dimineaa pn seara trziu. A neles c este vorba
de o anumit cultur a savurrii cafelei, ntr-o atmosfer relaxant
i romantic. i atunci a avut viziunea de a dezvolta n America o
nou cultur a butului cafelei i a savurrii aromei ei, ntr-o

atmosfer atrgtoare i relaxant, cu prietenii sau rsfoind ziarele.

ntors n Seattle, a propus proprietarilor Starbucks s se dezvolte i
n sectorul micilor restaurante sau baruri, unde s se serveasc
cafea, n stil italian. Proprietarii companiei nu a au neles nici
vizinea lui Schultz i nici potenialul unui astfel de business.
Schultz s-a retras de la Starbucks i i-a deschis propria firm,
denumit Il Giornale, n 1985. Succesul a fost imediat, iar Schultz
a putut s deschid noi restaurante, aa cum vzuse el n Italia. n
1987, el cumpr cu 4 milioane de dolari licena i numele
companiei Starbucks i ncepe s se dezvolte ntr-un ritm uluitor.
Viziunea lui a fost un adevrat generator de energie i curaj, de
ncredere i idei novatoare.
64

Am considerat acest exemplu pentru a sublinia dou

aspecte ale atitudii manageriale fa de viziune: atitudinea de
nencredere i deci, de neacceptare a ei i respectiv, atitudinea de
acceptare i promovare a ei. Totodat, exemplul considerat este
convingtor i sub aspectul transformrii procesuale a unei viziuni
ntr-un succes al organizaiei. Fr viziunea avut de Schultz n
Italia, compania Starbucks ar fi rmas n graniele conceptuale ale
celor trei fondatori. Faptul c ei s-au retras din afacere
demonstreaz clar incapacitatea lor de a nelege i respectiv, de a
da credit i vigoare viziunii propuse de Schultz. Pe de alt parte,
succesul obinut n timp de Schultz demonstreaz faptul c
viziunea formulat de el a fost construit n mod realist i
proiectat s produc rezultatele financiare scontate nu imediat, ci
dup un timp semnificativ pentru efortul de investiie i de
dezvoltare a firmei.
O viziune bun, deci o viziune care s aib succes trebuie
s se caracterizeze prin urmtoarele elemente:
Starea ideal care se proiecteaz n viitor trebuie s fie
nrdcinat n prezentul organizaiei.
Creatorii acestei viziuni trebuie s contientizeze dificultile
care vor fi ntmpinate i provocrile la care este supus
organizaia.
Viziunea creat trebuie s genereze o atitudine de ncredere n
viitor i n posibilitile organizaiei de a se dezvolta n sensul
transformrii viziunii propuse n fapte.
Viziunea trebuie s fie rezultatul sinergetic al muncii ntregii
echipe manageriale. n cazul firmelor mici, viziunea este
atributul gndirii membrilor fondatori.
O viziune bun ofer posibilitatea tuturor membrilor
organizaiei s i identifice interesele i deci s-i
65

construiasc motivaia necesar pentru transpunerea ei n

via.
O viziune bun este aceea care poate fi mprtit de toi
membrii organizaiei i nu numai de o parte a lor. Aceasta
nseamn ca ea s fie acceptat i s genereze idei i atitudini
novatoare.
Existena sau crearea unei viziuni bune este o condiie
intrinsec dezvoltrii oricrei organizaii. Fr viziune, organizaia
este condamnat la stagnare, la involuie sau chiar la faliment,
dac opereaz ntr-un mediu puternic concurenial. O viziune bun
se poate nate dintr-o dorin, dar nu se identific cu ea, deoarece
viziunea este un rezultat raional al voinei de dezvoltare i de
succes.

Misiunea

Misiunea unei organizaii reprezint raiunea de a fi i de a

crea valoare pentru societate. Ea sintetizeaz legea existenial a
organizaiei i expliciteaz viziunea ei. Misiunea determin
evoluia organizaiei n sensul transformrii viziunii n realitate. n
timp ce viziunea exprim o stare ideal posibil, misiunea exprim
o evoluie programatic spre aceast stare. Viziunea se
concentreaz pe imaginea intern a organizaiei i pe aspiraiile
managementului de vrf, n timp ce misiunea se concentreaz pe
imaginea extern a organizaiei i pe determinanii sau factorii
decizionali ai managementului. Pe scurt, misiunea unei organizaii
comunic ce este organizaia respectiv i ce vrea ea s fac
pentru aceast societate. O bun formulare a misiunii unei
organizaii trebuie s conin trei elemente importante:
o exprimare general a viziunii
66

o indicare a valorilor fundamentale pe care i le asum

managementul de vrf al organizaiei
o articulare a obiectivelor fundamentale sau strategice ale

organizaiei.
Aceste elemente trebuie s fie realiste i convingtoare
att pentru angajaii organizaiei ct i pentru cei care sunt sau
care pot fi clienii organizaiei. O misiune exprimat n termeni
bombastici i fr acoperire nu pot dect s conduc la pierderea
credibilitii i, pe termen lung, la un declin al organizaiei care nu
este capabil s se ridice la nivelul misiunii asumate. De aici
decurge i dificultatea formulrii clare i convingtoare a misiunii.
Reflectnd esena existenial a unei organizaii, misinea
ei este stabil n timp, constituind un sistem referenial pentru
ntreaga activitate a organizaiei respective. Pentru a putea ilustra
aceste caracteristici ale misiunii unei organizaii, vom considera
cteva exemple din lumea businessului i a universitilor.
Misiunea Companiei Maytag este: mbuntirea calitii
vieii n gospodriile cetenilor prin proiectarea, realizarea i
vnzarea celor mai bune aparate electrice de uz casnic din lume.
Misiunea Companiei de Electricitate a Municipiului
Seattle din statul Washington, S.U.A. este: S fie compania
privat municipal cea mai focalizat pe clieni, cea mai
competitiv, eficient, inovativ i responsabil pentru protecia
mediului, din S.U.A..
Pentru universiti, formularea misiunii este oarecum
diferit avnd n vedere faptul c ele sunt organizaii non-profit,
destinate generrii i transmiterii de cunotine.
Pentru Universitatea Reading din Marea Britanie,
misiunea formulat n Planul strategic 1996-2000 este urmtoarea:
Scopul fundamental al Universitii este excelena n procesul de
nvmnt i de cercetare, ntr-un spectru foarte larg de discipline.
67

Ea i propune s obin aceast excelen printr-un climat intern

stimulativ intelectual att pentru studeni ct i pentru profesori,
climat care este sensibil la nevoile naionale i internaionale.
Universitatea recunoate necesitatea unui management eficient al
tuturor resurselor ei, indiferent de unde provin ele.
n planul strategic al Universitii Deschise (The Open
University) din Marea Britanie, pentru perioada 1998-2006, este
formulat urmtoarea misiune: Universitatea Deschis este:
deschis n raport cu oamenii oferind o admitere liber n
nvmntul superior pentru un segment larg i divers de
studeni i jucnd rolul de lider n satisfacerea nevoilor de
educaie continu;
deschis n raport cu spaiile de nvmnt oferind
oportuniti de studiu adulilor la locul lor de munc sau acas,
indiferent dac ei rmn n aceeai localitate sau cltoresc n
perioada studiilor prin Europa sau alte regiuni ale lumii;
deschis n raport cu metodele folosind i dezvoltnd
metode specifice nvmntului la distan, inclusiv noile
tehnologii informatice pentru a mbunti eficiena i
eficacitatea nvrii i pentru a ajunge n casele studenilor
indiferent unde locuiesc acetia;
deschis n raport cu ideile fiind o comunitate academic
vibrant, dedicat expansiunii, progresului i mprtirii
cunotinelor.
n sfrit, pentru frumuseea formulrii, extragem din
Planul strategic al Universitii Westminster pentru perioada
1998-2003 viziunea i misiunea acestei prestigioase instituii de
nvmnt superior din Marea Britanie.

Viziunea Universitii Westminster

68

n noul mileniu, Universitatea Westminster va fi

recunoscut pe plan naional i internaional pentru:
o nalt calitate, accesibile dar provocatoare programe
universitare i de cercetare, servicii de expertiz;
o puternic motivaie, angajare i atitudini profesionale din
partea corpului profesoral i a studenilor;
climatul intelectual oferit ca suport pentru studeni i
profesori;
rolul educaional de lider n regenerarea Londrei;
dezvoltarea de relaii mutuale benefice cu industria i
comerul;
experiena educaional deosebit oferit pentru mediul
internaional .

Misiunea Universitii Westminster:

Misiunea Universitii este s ofere educaie i cercetare

la un nalt standard de calitate n context naional i internaional
pentru dezvoltarea intelectual, social i profesional a

individului i pentru mbogirea economic i cultural a oraului

Londra i a unor comuniti mai largi.
Analiznd cu atenie exemplele date se pot evidenia att
starea ideal a organizaiei proiectat n viitorul imediat ct i
determinarea organizaiei de optimizare a resurselor pentru a se
putea obine ceea ce i-a propus. Orict de generale ni s-ar prea
aceste formulri, ele reflect o atitudine ferm i creatoare,
specific gndirii strategice.

Obiectivele strategice
69

Managementul strategic este un proces orientat pe

obiective majore, a cror realizare este proiectat n timp.
Obiectivele strategice preiau din viziunea i misiunea organizaiei
ideile i determinrile fundamentale i condenseaz n ele ntreaga
voin i capacitate a ei de dezvoltare i de mplinire, n contextul
crerii unei competitiviti strategice.
Obiectivele sunt rezultate finale ale strategiilor dezvoltate
i respectiv, ale activitilor planificate. Ele definesc ce trebuie
realizat i cnd evaluarea i cuantificarea lor devin posibile. Prin
mplinirea acestor obiective strategice se consider mplinit i
misiunea organizaiei pentru proiecia de timp considerat.
Uneori, n locul termenului de obiectiv se folosete cel de
scop. n timp ce obiectivul presupune o nchidere, prin realizarea
lui, termenul de scop sugereaz o anumit deschidere datorit
difuzivitii lui semantice. De accea se prefer folosirea
termenului de obiectiv. Foarte important n evaluarea obiectivelor
strategice este dezvoltarea unei metrici corespunztoare. O metric
se poate obine direct dintr-un sistem de msurare sau folosind o
baz relaional de evaluare. Metricile de evaluare pot fi:
Metrici de calitate care msoar ct de bine a fost realizat
o anumit activitate sau un anumit obiectiv;
Metrici temporale care msoar timpul necesar pentru
realizarea unei activiti sau obinerea unui obiectiv;
Metrici de cost care evalueaz costurile de realizare a
diferitelor activiti sau obiective finale;
Metrici psihologice de evaluare a resurselor umane
necesare pentru realizarea obiectivelor propuse.
Formularea obiectivelor strategice se face pe baza
urmtoarelor recomandri:
Obiectivele trebuie formulate n mod clar.
Obiectivele trebuie s fie acceptate.
70

Obiectivele trebuie s fie formulate n mod realist, pentru a

putea fi realizate.
Obiectivele trebuie s fie orientate spre aciune.
Claritatea formulrii obiectivelor strategice joac un rol
foarte important n implementarea lor. Dac acelai obiectiv
nseamn lucruri diferite pentru diferite persoane din organizaie,
atunci implementarea obiectivului respectiv va ntmpina serioase
dificulti. Realizarea obiectivelor fundamentale nu este
prerogativa exclusiv a managementului de vrf. La realizarea lor
particip ntreaga organizaie sau o bun parte a angajailor ei. De
aceea, obiectivele trebuie s fie astfel formulate nct s fie
acceptate de toi cei care particip la realizarea lor.
Obiectivele strategice trebuie s fie flexibile pentru a
putea interveni atunci cnd condiiile interne sau cele externe
organizaiei se schimb n timp. Trebuie s existe deci o marj de
acomodare sau de acceptare a schimbrilor, fr a schimba esena
obiectivelor fundamentale.
Obiectivele strategice trebuie s fie realizabile, respectiv
s se poat realiza. Formularea unor obiective prea ambiioase
care nu pot s fie realizate parial sau integral creeaz tensiuni i
frustrri pentru cei din exteriorul organizaiei. Pe termen lung,
producerea unor astfel de tensiuni i frustrri conduce la o
demobilizare a angajailor i la blocarea gndirii creatoare. Pentru
a-i motiva pe angajai trebuie s se demonstreze c se poate i c
ei sunt chemai pentru a gsi soluiile cele mai eficiente.
Obiectivele strategice sunt destinaii pe harta succesului
organizaiei i deci ele trebuie s fie considerate ca fiind posibile,
prin alegerea unor strategii corespunztoare.
Pentru ilustrare vom prezenta n continuare obiectivele
strategice care au fost propuse n Planul strategic al Universitii
Westminster din Londra, Marea Britanie, pentru perioada 199871

2003. Este Planul strategic al universitii pentru intrarea ei n

noul mileniu. Obiectivele strategice sunt grupate tematic, fiecare

obiectiv fiind detaliat apoi n cadrul Planului strategic. Noi vom

prezenta numai formularea lor, fr detalierea structural i
funcional care exist n plan i care d consisten i garanie c
toate aceste obiective pot fi realizate.

Conducere i structur instituional

S se continue funcionarea unei echipe manageriale puternice
i s se implementeze o nou structur managerial sub
conducerea rectorului universitii.
S se creeze i s se susin o cultur instituional i
managerial responsabil, care s-i propun obinerea celor
mai bune rezultate n condiiile folosirii minime a resurselor.
S se ntreasc spiritul de responsabilitate i rspundere,
mpreun cu creterea valorificrii oportunitilor.

Procesul de nvmnt i de cercetare

S se realizeze evaluarea continu a procesului de nvmnt
i cercetare, punndu-se accentul pe calitate, inovare,
marketing i folosirea eficace i eficient a resurselor.
S se identifice n mod clar care sunt obiectivele programelor
de studii universitare i resursele necesare pentru realizarea
lor.
S se revad structura i coninutul programelor de studii
universitare i s se evalueze condiiile necesare pentru ca
acestea s permit obinerea obiectivelor propuse. S se
renune la acele cursuri sau capitole care nu contribuie la
valoarea intelectual a formrii viitorilor specialiti sau la
desfurarea eficient a procesului de nvmnt.
72

S se fac marketingul serviciilor educaionale, de cercetare i

de consultan cu intervenia direct a profesorilor renumii ai
Universitii i folosind mecanisme promoionale eficiente,
capitaliznd astfel asupra unei imagini puternice a numelui de
Westminster.
S se formeze aliane strategice cu alte instituii de nvmnt
superior valoroase, n vederea realizrii mpreun a unor
programe universitare de maxim interes pentru studeni.
S se formeze aliane puternice cu angajaii unor organizaii
profesionale, de interes naional i internaional, n vederea
sprijinirii absolvenilor n gsirea unor joburi ct mai relevante
pentru pregtirea lor.

Resurse umane
S se implementeze o strategie pentru mbuntirea
performanelor resurselor umane, precum i pentru
mbuntirea relaiilor cu industria.
S se realizeze programe pentru creterea performanelor
resurselor umane.

Resurse i operaii
S se dezvolte un sistem bine definit i neles de alocare a
resurselor.
S se dezvolte un sistem de suport pentru studeni i profesori,
care s funcioneze pe baza relaiei cost-eficien.
S se realizeze un control puternic din partea echipei
manageriale asupra resurselor financiare proprii i a alocaiilor
de la buget. S se continue dezvoltarea unor scheme de
pensionare la timp i chiar n avans, n anumite situaii.
S se dezvolte i implementeze strategii pentru atragerea de
resurse financiare ct mai importante din sectorul privat.
73

S se dezvolte infrastructura universitii astfel ca s se creeze

condiii ct mai bune de studiu i creaie pentru profesori i
pentru studeni.

Particulariti pentru administraia public

Avnd n vedere puternica dezvoltare i implicare a
managementului strategic n sectorul privat i scopul acestuia de
a realiza o competitivitate strategic i durabil s-ar putea crede c
viziunea, misiunea i obiectivele strategice sunt caracteristice
organizaiilor private. Afirmaia este adevrat, dar nu i
exclusiv. Orice organizaie, fie ea din sectorul privat sau din
sectorul non-profit se poate identifica prin aceast proiecie n
viitor i determinarea de a realiza o serie de obiective strategice.
Viziunea i misiunea unui sistem de administraie
public sunt ntr-un fel transcendente n raport cu dorina i voina
angajailor. S ne gndim, de exemplu, la primria unui ora.
Existena i funcionarea ei sunt rezultatul unui proces istoric,
validat printr-un proces legislativ, specific fiecrei ri. Chiar i
existena funcionarului public este definit printr-un act normativ,

respectiv Legea nr. 128/2000, privind Statutul funcionarului

public. Conform acestei legi, Funcionarul public este persoana
numit ntr-o funcie public, iar Funcia public reprezint
ansamblul atribuiilor i responsabilitilor stabilite de autoritatea
sau instituia public, n temeiul legii, n scopul realizrii
competenelor sale.
Cu toate acestea, fiecare sistem de administraie public
i poate dezvolta propria viziune i misiune. De asemenea, pentru
o perioad dat de timp, i poate formula o serie de obiective
strategice care s fie centrate n special pe satisfacerea cerinelor
beneficiarilor, respectiv ale populaiei. Pentru administraia
74

public de la noi lipsa acestor elemente pragmatice ale

managementului strategic este simptomatic. Dar trecerea de la
birocraia primitiv, la profesionalismul cerut de noile vremuri va
impune implementarea managementului strategic i deci,
elaborarea unei viziuni, misiuni i obiective strategice.

Sumar
Viziunea unei organizaii reprezint o stare ideal proiectat n
viitor i care configureaz o posibil i dezirabil dezvoltare a
organizaiei respective.
Viziunea presupune o gndire dinamic i capabil s
evalueze pe termen lung ansele reale de dezvoltare ale
organizaiei. Fr viziune, o organizaie este condamnat la
stagnare, la involuie sau chiar la faliment, dac opereaz ntrun
mediu puternic concurenial.
O viziune bun este aceea care poate fi mprtit de toi
membrii organizaiei i nu numai de o parte a lor. Aceasta
nseamn ca ea s fie acceptat i s genereze idei i atitudini
novatoare. Viziunea este un rezultat raional al voinei de
dezvoltare i de succes al oricrei organizaii.
Misiunea unei organizaii reprezint raiunea de a fi i de a
crea valoare pentru societate. Ea sintetizeaz legea existenial
a organizaiei i expliciteaz viziunea ei.
n timp ce viziunea se concentrez pe imaginea intern a
organizaiei i pe aspiraiile managementului de vrf, misiunea
se concentreaz pe imaginea extern a organizaiei i pe
determinanii sau factorii decizionali ai managementului.
Misiunea comunic ce este organizaia respectiv i ce vrea ea
s fac pentru societate.
75

Obiectivele strategice preiau din viziunea i misiunea

organizaiei ideile i determinrile fundamentale i
condenseaz n ele ntreaga voin i capacitate a ei de
dezvoltare i de mplinire, n contextul unei competitiviti
strategice.
Obiectivele strategice trebuie s fie formulate clar, nelese i
acceptate de ctre toi angajaii organizaiei; s fie flexibile i
realizabile.
Formularea unor obiective prea ambiioase, care nu pot fi
realizate parial sau integral creeaz tensiuni i frustrri pentru
cei din interiorul organizaiei i respectiv, o imagine negativ
pentru cei din exteriorul organizaiei.
Viziunea, misiunea i obiectivele strategice sunt elemente
definitorii ale managementului strategic al oricrei organizaii,
indiferent dac ea aparine sectorului privat sau al celui nonprofit.

ntrebri

1. Ce este viziunea unei organizaii?

2. Ce este misiunea unei organizaii?
3. Care sunt elementele specifice care difereniaz viziunea de
misiunea unei organizaii?
4. Cum se definesc obiectivele strategice?
5. Cum se definesc viziunea, misiunea i obiectivele strategice
pentru o organizaie non-profit i respectiv, pentru un sistem
de administraie public?
6. Care dintre elementele prezentate n acest modul contribuie la
imaginea intern i care la imaginea extern?
76

7. Care sunt elementele care asigur o bun formulare a viziunii

unei organizaii?
8. Care sunt elementele care asigur o bun formulare a
obiectivelor strategice ale unei organizaii?

Aplicaii
1. Alegei de pe internet prezentrile a trei firme i a trei
organizaii non-profit i identificai pentru fiecare viziunea,
misiunea i obiectivele formulate.

2. Studiai istoria a trei mari companii (de exemplu,

McDonalds, IBM i Microsoft) i evideniai rolul jucat de
viziunea fondatorilor.
3. Considerai primria unui ora ca fiind organizaia pentru care
trebuie s elaborai viziunea, misiunea i obiectivele
strategice. Descriei procesul de elaborare i propunei
formulri adecvate pentru aceste elemente caracteristice.
4. Scriei un eseu despre viziuni i vizionari n domeniul
afacerilor.
77

CAPITOLUL 6

POLITICI I STRATEGII
Obiective de studiat

Scopul acestui modul este de a prezenta principalele

caracteristici ale politicilor i strategiilor elaborate i implementate
n cadrul unei organizaii. Dup studierea chestiunilor teoretice i
realizarea aplicaiilor, vei putea:
explica ce sunt politicile unei organizaii
explica ce sunt strategiile unei organizaii
defini elaborarea, implementarea i evaluarea ca etape
existeniale pentru politici i strategii
prezenta elementele caracteristice ale politicilor i strategiilor
n cazul organizaiilor non-profit i administraiei publice.

Politici

n limba englez se face o distincie clar ntre politics

and policies. Primul termen se refer la activitatea specific
partidelor politice i respectiv, a politicienilor. Cel de-al doilea
termen se refer la politicile instituionale ale organizaiilor private
sau non-profit. n limba romn operm cu un singur concept
politici care nglobeaz ambele semnificaii. Noi ne vom referi n
aceast lucrare numai la politicile instituionale.
n literatura de specialitate exist puncte de vedere diferite
privind definirea conceptelor de politic i strategie. Unii
specialiti vorbesc numai despre politic i politici, iar alii numai
despre strategie i strategii. Pentru unii specialiti politicile au o
78

sfer semantic mai cuprinztoare, astfel c strategiile rezult ca

aplicaii ale politicilor. Pentru ali specialiti problema se rezolv
invers. n sfrit, exist specialiti care nu fac nici o difereniere
semantic ntre politici i strategii, folosind cele dou concepte n
mod interschimbabil.
Noi nu ne propunem s analizm i s decidem cine are
dreptate. Vom considera ns c pentru managementul strategic
are mai mult sens s folosim difereniat cele dou concepte i s
acceptm pentru conceptul de politic o sfer semantic mai mare,
care nglobeaz semantica conceptului de strategie.
Politica unei organizaii reprezint o opiune generic,
mai greu de explicitat i argumentat de ctre decidenii
managementului superior. Ea reflect cmpul motivaional al
deciziilor majore, n concordan cu un sistem valoric care conine
mai multe elemente de ordin filosofic dect indicatori de
performan. Politica reflect acel inefabil pe care managerii l
obin prin educaie, cultur i talent. Ea este ancorat n trecut i
direcioneaz procesul decizional mai mult prin conservarea unor
valori ale organizaiei dect prin generarea de noi valori.
Politica unei organizaii i n special politica de calitate
este legat n mod intrinsec de cultura instituional a
organizaiei, n timp ce strategia este legat de managementul
strategic. Aceast nuanare este foarte important pentru acele
organizaii care se caracterizeaz prin culturi instituionale
puternice. Dac pentru o ntreprindere mic, cu 10-15 angajai,
abia nfiinat, cultura instituional este practic inexistent, pentru
o organizaie cu peste 1000 de angajai i cu o istorie de peste 100
de ani, cultura instituional este foarte puternic. n acest caz,
politica organizaiei devine mai important dect strategia ei, n
sensul c poate asigura succesul sau frnarea managementului
strategic.
79

Politica unei organizaii joac un rol foarte important n

promovarea modelelor de gndire i a generrii unor atitudini care
s asigure suportul motivaional adecvat elaborrii i mai ales
implementrii unei strategii. De exemplu, dac o firm are politica
de a angaja numai tineri, care s nu depeasc 35 de ani, atunci
este clar c accentul se pune pe dezvoltarea modelelor dinamice i
creatoare i pe o atitudine de asigurare a competivitii strategice
folosind creativitatea, vitalitatea i chiar agresivitatea tinerilor

angajai. Dac politica unei organizaii este satisfacerea la

standarde ct mai ridicate a cerinelor clienilor, atunci strategiile
elaborate trebuie s fie capabile s analizeze i s formuleze foarte
clar care sunt aceste cerine.
Pentru organizaiile non-profit i pentru administraia
public, profitul nu poate constitui un obiectiv major. Accentul
trebuie pus n schimb pe realizarea cerinelor beneficiarilor, ceea
ce nseamn construirea unor atitudini corespunztoare att pentru
managementul de vrf ct i pentru cei care vin n contact direct
cu clienii. n acest sens, n sistemele de administraie public de
la noi din ar trebuie schimbat total politica fa de populaie.
Pentru ceteanul care trebuie s-i plteasc taxele ctre stat este
important ca primria sau secia financiar s-i creeze condiii
civilizate pentru a nu-i consuma timpul, inutil. Celebrele cozi de la
casieriile noastre sunt nu numai cronofage, dar i generatoare de
un stres inutil i inuman. Este absurd s stai la coad ore n ir
pentru a-i plti o tax ctre stat, dar aceasta este nc situaia la
noi. Este un primitivism care s-a cultivat decenii la rnd pentru
dezumanizarea ceteanului, dar acum, administraiile publice
trebuie s-i schimbe n mod radical politica i s gseasc soluii
novatoare prin care serviciile se fac n favoarea cetenilor i nu a
birocraiilor sau a birocrailor.
80

Elaborarea unor noi politici constituie nu numai un

deziderat, dar i o necesitate pentru organizaiile care reprezint
administraia public. Acest proces de nnoire trebuie s se
manifeste n acelai timp la schimbarea managementului birocratic
bazat pe modele de gndire statice, liniare i deterministe cu
managementul strategic bazat pe modele de gndire dinamice,
neliniare, aleatoare i creatoare.

Strategii
Strategiile sunt rezultatele deciziilor strategice, respectiv
ale deciziilor luate de managementul de vrf n scopul obinerii
obiectivelor strategice. Aceste decizii au la baz gndirea
strategic i ele exprim opiunile majore ale organizaiei de
dezvoltare i de realizare a competitivitii strategice. Deciziile se
pot concretiza sub forma unor planuri comprehensive care
documenteaz cum se vor obine obiectivele strategice i
respectiv, cum i va ndeplini organizaia misiunea asumat.
ntr-o lume ideal, traiectoriile de evoluie ale organizaiei
ntre starea prezent i starea viitoare unde se afl obiectivele
strategice ar fi echivalente, iar costurile evoluiei pe aceste
traiectorii ar fi aceleai. Mrimea lor ar fi dat numai de diferena
de potenial sau de poziie ntre starea prezent i cea viitoare.
ntr-o astfel de situaie, varietatea traiectoriilor ar fi nenecesar, iar
alegerea uneia dintre ele nu ar constitui nici o problem. Poate c,
ntr-o astfel de lume ideal nici nu am folosi termenul de strategie
pentru o alegere att de simpl, fr consecine majore asupra
organizaiei.
Dar noi trim ntr-o lume real, n care traiectoriile de
evoluie ale organizaiei pentru a realiza obiectivele strategice nu
81

sunt echivalente. Fiecare traiectorie nseamn o serie de decizii i

activiti care consum diferite resurse i deci produc costuri
diferite. De aceea apare normal problema evalurii acestor
traiectorii i a alegerii traiectoriei celei mai avantajoase, care
maximizeaz competitivitatea strategic, n condiiile minimizrii
consumului de resurse. Dac evaluarea ar avea la baz o serie de
date cunoscute, nu ar fi nici o problem de analizat i de evideniat
rezultatele cele mai convenabile. Dar pentru a evalua posibilele
traiectorii care conduc la realizarea obiectivelor strategice trebuie
s lum n calcul incertitudini i un mediu extern aflat ntr-o
continu schimbare. De asemenea, exist o presiune formidabil
din partea competiiei pe care nu o putem ignora, dar nici msura.
n aceste condiii dificile, de incertitudini i ameninri, de
oportuniti i eecuri, luarea deciziilor majore cu scopul declarat
de a realiza obiectivele strategice, constituie o problem i nu
oricine are capacitatea necesar de a obine cele mai bune soluii.
De aceea, este nevoie de o gndire strategic i de o pregtire
managerial adecvat pentru a construi posibile strategii.
Pentru orice organizaie, dezvoltarea strategiilor constituie
o necesitate. Problema nu se pune deci dac construim sau nu
strategii, ci cum alegem dintre strategiile posibile pe cele care pot
realiza o competitivitate strategic. Diferena dintre strategii este
mare, ea putnd varia ntre succes i faliment. De aceea, pentru
elaborarea unor strategii adecvate, managementul de vrf trebuie
s cunoasc foarte bine starea intern a organizaiei, starea ei

extern i mai ales, dinamica forelor externe, astfel ca s se

realizeze un echilibru dinamic stabil ntre forele interne i cele
externe, cu costuri minime din parte organizaiei.
Realizarea obiectivelor strategice i deci, ndeplinirea
misiunii organizaiei implic trei faze distincte ale oricrei
strategii. Prima faz se refer la construirea sau elaborarea
82

strategiei. Pentru aceast faz este important s generm ct mai

multe strategii, pentru a crete ansele de succes n alegerea celei
mai bune strategii. S fie clar un lucru: pentru realizarea aceluiai
obiectiv strategic se pot construi mai multe strategii, care nu sunt
echivalente. De aceea, pentru aceast faz este foarte important
gndirea creatoare, pentru a genera ct mai multe opiuni, care
urmeaz s s fie supuse apoi la analiz i evaluare.
Cea de-a doua faz se refer la implementarea strategiei.
De multe ori se consum energii uriae cu elaborarea strategiilor
neglijndu-se implementarea lor. Dar succesul unei strategii
depinde n mod direct de capacitatea de implementare a ei de ctre
organizaie. Ajuni aici, subliniem faptul c n faza de
implementare se ntlnesc o serie de rezistene sau de piedici
reale. Ele in deopotriv de factori financiari, organizaionali i
mai ales, de mentalitatea celor care urmeaz s suporte
schimbrile produse de strategia implementat. ntr-o organizaie
cu o cultur instituional foarte puternic, bazat pe modele de
gndire statice, liniare i deterministe, acceptarea schimbrii,
indiferent de geneza ei, este o problem extrem de dificil. Exist
o reacie aproape natural de respingere a oricrei strategii care
produce schimbri pentru organizaie. n schimb, ntr-o
organizaie n care cultura instituional este proactiv i nu
reactiv, n care modelele de gndire sunt dinamice, aleatoare i
creatoare, implementarea noilor strategii se face cu mai puin
rezisten i mai mult eficien.
Cea de-a treia faz se refer la evaluarea strategiei. Este
faza n care se verific nu numai gradul de ndeplinire a
obiectivului strategic propus, dar se evalueaz i costurile cu care
au fost obinute rezultatele respective. Evaluarea este ntr-un fel
un moment al adevrului n care recunoatem nu numai c
strategia pe care am decis-o a fost un succces, dar i preul pltit
83

de ctre organizaie pentru acest succes. Nu excludem nici

varianta de insucces i de consecinele insuccesului pentru
organizaie.
n concluzie, o strategie de succes implic o gndire
creatoare performant pentru elaborarea ei, o organizaie care s
accepte schimbarea i s contribuie la o implementare eficient a
strategiei i respectiv, o evaluare corect care s pun n balan
costurile i ctigurile. Aceast concluzie este valabil pentru
orice tip de organizaie, fie ea din sectorul privat sau din sectorul
non-profit.
Elemente specifice pentru administraia public
La prima vedere, politicile i strategiile sunt elaborate i
implementate numai n cazul organizaiilor din sectorul privat. La
o analiz mai atent se constat c i organizaiile non-profit,
respectiv cele din administraia public au nevoie de politici i
strategii.
Teoretic, orice organizaie evolueaz ntre prezent i
viitor pe diferite ci posibile i este important de analizat i decis
care este calea cea mai avantajoas. Cu alte cuvinte, exist
strategii de aciune care nu pot fi ignorate, dect cu costuri mari
pentru organizaie. Specificul administraiei publice const n
rigiditatea ei structural i funcional i respectiv, ntr-o
cultur instituional static i conservatoare. Modelele de gndire
folosite n administraia public sunt de cele mai multe ori modele
statice, liniare i dinamice. Aceste modele constituie obstacole
majore nu numai n elaborarea unei strategii, dar i n
implemetarea ei, mai ales dac strategia respectiv implic i
unele modificri structurale i manageriale n organizaia
respectiv. S fim realiti. Nici un director sau un ef de serviciu
nu va renuna la poziia lui, dac aceast schimbare este cumva
84

rezultatul implementrii strategiei, iar tendina lui este de a rezista

schimbrii, fapt ce devine o piedic serioas n implementarea ei.
Dac admitem c administraia public este un echilibru
continuu ntre putere i rspundere, atunci trebuie s subliniem
faptul c prin istoria ultimelor decenii, administraia de la noi a
nclinat ntotdeauna balana n favoarea puterii i a privit cu prea
mult uurin n direcia rspunderii. Fuga de rspundere a

devenit aproape o art n administraia public romneasc, iar

transferul de rspundere spre acarul Pun a generat o adevrat
tiin. n aceste condiii, dezvoltarea i implementarea
managementului strategic n administraia public de la noi este o
necesitate, dar transformarea ei n realitate constituie nc o
problem serioas. Avem nevoie de mult inteligen i
creativitate pentru elaborarea acelor politici i strategii care s
contribuie la o schimbare ntr-devr strategic a administraiei
publice.
Un alt element specific elaborrii de politici i strategii n
cadrul organizaiilor din administraia public l constituie nevoia
de a reconsidera statutul beneficiarilor i de a transforma
dispreul cu care acetia au fost tratai timp de peste 50 de ani,
ntr-un interes real i normal.

Sumar
n limba romn exist un singur concept care semnific att
politica partidelor ct i politica instituional. Lucrarea de
fa se refer la politica i respectiv, politicile instituionale.
n literatura de specialitate exist o varietate de interpretri
date conceptelor de strategie i politic. Pentru prezenta
lucrare vom considera conceptul de politic mai cuprinztor.
Politica unei organizaii reprezint o opiune generic, care
reflect cmpul motivaional al deciziilor majore, n
85

concordan cu un sistem valoric care conine mai mult

elemente de natur filozofic dect indicatori de performan.
Politica unei organizaii este legat n mod intrinsec de cultura
instituional a organizaiei respective. Acest aspect este foarte
important pentru acele organizaii care i-au dezvoltat n timp
culturi instituionale puternice.
Politica unei organizaii joac un rol foarte important n
promovarea modelelor de gndire i a generrii unor atitudini
care s asigure suportul motivaional adecvat elaborrii i mai
ales implementrii unei strategii.
Strategiile sunt rezultatul deciziilor strategice, respectiv al
deciziilor luate de managementul de vrf n scopul
obiectivelor strategice. Deciziile se pot concretiza sub forma
unor planuri comprehensive care documenteaz cum se vor
obine obiectivele strategice i respectiv, cum i va ndeplini
organizaia misiunea asumat.
n condiiile reale n care se afl o organizaie, respectiv
condiii de incertitudine i ameninri din partea mediului
extern i al competiiei, de oportuniti i de eecuri, luarea
deciziilor majore cu scopul declarat de a realiza obiectivele
strategice, constituie o problem i nu oricine are capacitatea
necesar de a obine cele mai bune soluii. De aceea este
nevoie de o gndire strategic i de o pregtire managerial
adecvat pentru a construi posibilele strategii.
Realizarea obiectivelor strategice i deci, ndeplinirea misiunii
organizaiei implic trei faze destinate oricrei strategii:
elaborarea, implementarea i evaluarea.
Specificul administraiei publice const n rigiditatea ei
structural i funcional i respectiv, ntr-o cultur
instituional static i conservatoare.

ntrebri
86

1. Care sunt semnificaiile conceptului de politic?

2. Care este semnificaia conceptului de politic folosit n
prezenta lucrare?
3. Ce se nelege printr-o strategie?
4. Dac pentru obinerea unui obiectiv strategic sunt posibile mai
multe strategii, sunt ele echivalente?
5. Care sunt poziiile conceptuale ale politicilor i strategiilor
unei organizaii?
6. Care sunt fazele unei strategii?
7. Care dintre aceste faze este cea mai important i de ce
anume?
8. Care este specificul administraiei publice n raport cu
elaborarea i implementarea politicilor i strategiilor?
Aplicaii
1. Scriei un eseu despre semantica conceptelor de politic i
strategie.
2. Folosind informaiile de pe internet analizai strategiile
elaborate i implementate ntr-o mare firm.
3. Scriei un eseu despre rezistenele posibile la implementarea
unei strategii ntr-o primrie, care ar avea drept consecin

reducerea angajailor cu 30%.

4. Elaborai o strategie de implementare a unei strategii care ar
urma s restructureze fundamental o organizaie din sectorul
administraiei publice.
87

MODULUL 7

ANALIZA MEDIULUI EXTERN

Obiective de studiat
Scopul prezentului modul este de a explica structura
cmpului de fore externe organizaiei i de modul lor de
influenare a dinamicii forelor interne. De asemenea, se prezint
cele mai importante metode de analiz ale mediului extern. Dup
studierea chestiunilor teoretice i a realizrii aplicaiilor din acest
modul vei putea:
s explicai structura mediului extern
s definii mediul extern general
s definii mediul extern competiional
s explicai modelul celor cinci fore
s definii grupurile strategice
s explicai metodele de analiz a mediului extern
s artai care sunt limitrile inerente folosirii fiecrui
model.

Structura mediului extern

Managementul strategic s-a dezvoltat i ca o reacie la

influenarea tot mai puternic a performanelor organizaiei de
ctre mediul extern. Prin turbulena, complexitatea i globalizarea
lui n ultimii ani, mediul extern a devenit tot mai mult un
generator de oportuniti i ameninri pentru orice organizaie,
fapt ce determin o analiz atent a forelor lui i a tendinelor de
aciune ale acestora.
88

Problema care se pune este c mediul extern este un

concept prea vag i nestructurat care reflect o realitate infinit n
ntindere i n formele ei de manifestare. De aceea se impune
adoptarea unui concept pragmatic de lucru. Mediul extern poate fi
definit ca fiind cmpul forelor externe unei organizaii, care o
pot influena direct sau potenial. Evident, nu toate forele
existente n acest cmp au aceeai intensitate, durat de exercitare
i putere de influenare a dinamicii i performanelor organizaiei.
Pe de alt parte, numrul lor este practic infinit, ceea ce face
imposibil orice analiz i evaluare a lor.
Soluia pragmatic a acestei probleme este o soluie
aproximativ. Ea const n structurarea mediului extern, n
raport cu o organizaie oarecare, pe criteriul puterii de influenare
directe a vieii organizaiei respective. Astfel, mediul extern unei
organizaii se structureaz n:
Mediul extern general
Mediul extern competiional
Grupuri strategice
Mediul extern general este de fapt fondul existenial al
oricrei organizaii. Se caracterizeaz prin fore generalizate
poteniale, respectiv fore care acioneaz lent i pe termen lung
asupra organizaiei, influennd evoluia acesteia prin integrarea
efectelor multiple i diverse. Este un mediu aparent pasiv, dar care
nu poate fi ignorat n managementul strategic.
Mediul competiional este mult mai restrns i structurat
pe un numr de cinci fore fundamentale pentru dinamica
organizaiei i mai ales pentru profitabilitatea ei. Acest mediu
competiional se gsete n literatura de specialitate i sub
denumirea de mediu industrial, indiferent dac este vorba ntradevr
de un context industrial sau nu. Se numete aa pentru c
89

modelul celor cinci fore propus de Porter pentru analiza mediului

competiional a avut la baz un mediu industrial.
Grupurile strategice reprezint grupuri formate din
organizaii care se caracterizeaz prin aceleai interese strategice.
Un grup strategic poate fi comparat cu un pluton de alergtori,
aflai ntr-o competiie sportiv, pluton din care face parte i
organizaia la care ne referim.
Fiecare membru al unui astfel de grup i construiete
strategii care s conduc la obinerea competitivitii strategice.
Dac facem analiza mediului extern la un moment dat, sau ntr-o
anumit seciune temporal a existenei organizaiei la care
raportm acest mediu, atunci cele mai puternice sunt forele care
aparin grupurilor strategice i cele mai slabe sunt forele care
aparin mediului extern general. Dac facem analiza mediului

extern pe o perioad mai ndelungat de timp i integrm n timp

aciunea forelor, atunci forele existente n mediul extern general
devin foarte importante. De exemplu, o und de cretere masiv
sau scdere dramatic a populaiei dintr-o anumit zon geografic
se transmite n timp i poate afecta serios dinamica unor instituii
de nvmnt, producia unuei industrii de nclminte sau chiar
dinamica unui sistem de administraie public.
n esen, analiza mediului extern general se focalizeaz
pe viitorul organizaiei, analiza mediului competiional se
focalizeaz pe nelegerea factorilor i condiiilor care influeneaz
profitabilitatea firmei; analiza grupurilor strategice se focalizeaz
pe evoluia dinamicii competitorilor i pe realizarea
competitivitii strategice. Combinnd analiza celor trei structuri
fundamentale ale mediului extern se obine influena cmpului
extern de fore asupra dezvoltrii organizaiei, respectiv asupra
obiectivelor strategice i a dezvoltrii celor mai eficiente strategii
menite s asigure succesul de realizare a lor.
90

Mediul extern general

Mediul extern general este compus din elemente
structurale fundamentale pentru societate, care genereaz fore
relativ lente, dar de mare anvergur i impact social. Pentru a
putea evalua corect influena lor asupra organizaiei este necesar
s se ia n consideraie o perioad mai ndelungat de timp. Mediul
extern general poate fi considerat ca un cmp potenial de fore,
caracterizat prin urmtoarele segmente i elemente:
Segmentul demografic:
- Mrimea i densitatea numrului de locuitori
- Structura pe grupuri de vrste
- Distribuia geografic a populaiei
- Distribuia veniturilor populaiei
- Grupuri etnice
Segmentul economic:
- Rata inflaiei
- Rata dobnzilor
- Deficite bugetare sau surplusuri bugetare
- Rata economiilor personale
- Produsul intern brut
Segmentul politic i legal:
- Legislaie antitrust
- Taxe i impozite
- Legislaie pentru piaa muncii
- Politici i strategii educaionale
Segmentul socio-cultural:
91

- Diversitatea forei de munc

- Atitudini fa de calitatea muncii i a vieii
- Ponderea femeilor n fora de munc
- Atitudini fa de protecia mediului ambiant
- Dinamica job-urilor i a carierelor profesionale
Segmentul tehnologic:
- Inovaii n produse
- Inovaii n procese
- Aplicaii ale generrii de cunotine
- Cheltuieli guvernamentale i private pentru cercetare
- Tehnologii informatice i de comunicare
Segmentul globalizrii:
- Evenimente politice importante
- Piee globale critice
- Noi ri industrializate
- Culturi instituionale i naionale
Am prezentat aceste segmente i elemente pentru a avea
imaginea complexitii analizei factorilor generali pe care orice
organizaie trebuie s o fac n procesul managementului strategic.
Evident, se vor lua n consideraie acei factori care sunt cei mai
semnificativi pentru organizaia respectiv, ignornd elementele a
cror importan este minor.
Segmentul demografic genereaz fore lente, dar de mare
anvergur. O cretere masiv a ratei natalitii poate influena
dinamica unor organizaii abia peste 15-20 ani, dar aceasta nu
nseamn s nu se realizeze scanarea, monitorizarea i prognoza
pentru propagarea undei demografice i respectiv, evaluarea
consecinelor pentru diferitele organizaii. La un moment dat, unda
demografic se transform n und de pensionare i atunci,
instituiile financiare care i desfoar activitatea n aceast zon
vor trebui s fac fa la creterea brusc de cereri de pensii.
92

Segmentul economic este uneori cel care genereaz cele

mai puternice fore, avnd o aciune direct asupra organizaiilor.
Dezvoltarea economic ntr-o anumit zon sau ar este un factor
benefic pentru orice organizaie, n timp ce recesiunea economic
constituie un factor de frnare a dezvoltrii organizaionale. Pe de
alt parte, ca mediu extern general, segmentul economic poate
ncuraja sau poate limita dotarea tehnologic a unei organizaii. De
exemplu, dac ntr-o zon geografic nu exist posibilitatea
conectrii la internet, atunci aceasta devine o restricie pentru
echiparea performant a organizaiilor cu computere.
Pentru administraia public, segmentul economic este
vital. Dei plasat n mediul extern general, nivelul de alocare a
cheltuielilor bugetare reprezint ntotdeauna procente din produsul
intern brut. De exemplu, pentru nvmnt, legislaia n vigoare
prevede 4%. Dac economia rii este ineficient, iar produsul
intern brut este foarte mic, atunci 4% este nesemnificativ i
aceasta va limita serios dezvoltarea oricrei uniti de nvmnt.
Totodat, ntr-o astfel de situaie se produc serioase deficite
bugetare, fapt ce impune msuri de reducere drastic a aparatului
din administraia public. Cum atribuiile sistemelor din
administraie nu se reduc, se pune problema gsirii unor soluii
noi pentru a eficientiza munca i pentru a face fa solicitrilor. n
aceast situaie, din nefericire att de caracteristic Romniei, nu
se poate iei dect prin abordarea unor modele de gndire
dinamice i creatoare, prin schimbarea total a atitudinii fa de
probleme i prin implementarea managementului strategic.
Pentru profitabilitatea formelor firmelor private i pentru
funcionarea eficient a organizaiilor non-profit n aceast
perioad de tranziie segmentul politic i legislativ are o
importan capital. Dinamica elementelor din acest segment
poate accelera sau frna procesul de reform din alte sectoare de
93

activitate. De exemplu, accelerarea reformei de nvmnt n

ultimii trei ani a fost posibil datorit existenei unei viziuni clare
i a unor obiective strategice bine definite, dar eficiena strategiilor
de reform a fost redus datorit unei legislaii nvechite a muncii
i n domeniul finanelor, bazate pe modele de gndire statice,
liniare i deterministe. Implementarea managementului strategic n
universiti a ntmpinat rezistene serioase nu numai datorit unei
mentaliti egalitariste i neperformante, dar i ca rezultat al
aplicrii unei legislaii vechi de mai bine de un sfert de secol.
Segmentul socio-cultural se refer la sistemul valorilor
sociale i culturale care genereaz atitudini diferite n diferite ri.
S considerm, de exemplu, ceea ce se ntmpl cu integrarea
femeilor pe piaa muncii. n S.U.A. aproximativ 46% din fora de
munc este constituit din femei. n Suedia, procentul este de
50%, n Japonia este de 41%, iar n Mexic este de 37%. n S.U.A.,
femeile dein 43% din joburile manageriale. n Suedia, procentul
este de 17%, iar n Japonia numai de 9,4%. n Japonia, cele mai
multe femei care lucreaz n business sunt angajatele propriilor
firme. n S.U.A., salariul femeilor reprezint aproximativ 76% din
salariul similar obinut de brbai. n Suedia, acest procent este de
77%, n Japonia este de 61,6%, iar n Mexic este de 68,2%. Aceste
date reflect existena unor bariere sociale n promovarea femeilor
i n retribuirea lor corespunztoare.
Pentru implementarea managementului strategic, un rol
important l are segmentul tehnologiilor informatice, deoarece
ele permit nu numai asigurarea unei eficiene sporite i respectiv, a
unei competitiviti strategice, dar ele permit integrarea
organizaiilor n procesul de globalizare. Pentru administraia
public, informatizarea serviciilor i conectarea la internet sunt
condiii absolut necesare n implemetarea managementului
strategic i respectiv, n trecerea de la birocraia mecanicist i
94

rigid la profesionalismul dinamic i performant. Dinamica

organizaional i asigurarea calitii seviciilor oferite ctre
populaie depind deci de acest mediu extern general, dei aceast
dependen nu este direct i vizibil de la prima vedere.

Mediul extern competiional

Mediul extern competiional este mult mai restrns dect
mediul extern general, coninnd acele companii care prin
produsele i serviciile realizate se adreseaz aceluiai segment de
pia. Deoarece aceste organizaii se raporteaz la aceleai
categorii de consumatori, produsele i serviciile lor intr n
competiie pe pia i pot, n raport cu aceleai cerine ale
consumatorilor, s se substituie unele altora. Aceast posibilitate
conduce la generarea unor fore competitive specifice i la o

rivalitate permanent ntre companii.

Pentru analiza mediului extern competiional, Michael
Porter de la Universitatea Harvard a elaborat modelul celor cinci
fore. Acest model a fost adoptat imediat de specialitii din lumea
ntreag datorit simplitii i puterii lui de analiz. El identific
cinci fore care genereaz i controleaz starea competiional
dintre companiile sau organizaiile care formeaz grupul industrial
sau mediul extern competiional. Aceste fore sunt:
Riscul intrrii pe pia a unor competitori
Gradul de rivalitate dintre companiile existente n
mediul extern competiional
Puterea de negociere a cumprtorilor
Puterea de negociere a furnizorilor
Ameninarea generat de produsele de substituire.
95

Aceste fore acioneaz simultan asupra fiecrei companii

din acelai mediu extern competiional, iar rezultanta lor este
foarte sensibil la variaia de intensitate a fiecrei fore. n cadrul
acestui model, o for puternic este privit ca o ameninare, n
timp ce o for slab este privit ca o oportunitate. Ameninarea ei
se refer la limitarea profitului, iar oportunitatea la posibilitatea
unei companii de a-i crete profiturile. Intensitatea celor cinci
fore poate s varieze n timp; de aceea este important pentru
managementul strategic s anticipeze aceste posibile variaii n
timp i s evalueze consecinele lor pentru companie. Totodat,
managementul strategic poate influena modificarea oricrei din
cele cinci fore, astfel nct s se realizeze competitivitatea
strategic.
Riscul intrrii pe pia a unor noi competitori. Acest
risc exist, iar companiile aflate deja n competiie lupt pentru a
descrete i respectiv, pentru a controla acest risc deoarece oricare
ar fi noua companie intrat n arena competiei, aceasta va face
totul pentru a ctiga un segment ct mai mare din piaa deja
mprit. Va contribui deci, n mod direct la creterea nivelului
competiional. Printre potenialii competitori se afl companii
care, dei nu sunt n acelai business cu companiile din mediul
extern competiional, pot intra oricnd deoarece au potenialul
necesar. De exemplu, compania American Telephone and
Telegraph (AT&T) a fost considerat la nceputul anilor 80 ca un
potenial competitor pe piaa computerelor deoarece dispunea de
potenialul tiinific i telefonic necesar. Intrarea ei pe piaa PCurilor
n 1995 a confirmat astfel prognoza analitilor.
Reducerea riscului intrrii unor competitori se face i prin
impunerea unor bariere noilor pretendeni. Cele mai importante
bariere sunt: loialitatea fa de o anumit marc de produse,
avantajul absolut al unor costuri, economia de coal i
96

reglementrile guvernamentale. Aceste tipuri de bariere difer de

la un domeniu de afaceri la altul, ajungnd pentru anumite
sectoare de activitate s aib o influen considerabil. De
exemplu, intrarea unor noi competitori pe piaa produselor
farmaceutice, a detergenilor i a avioanelor este condiionat de
depirea unor bariere foarte dificile. n cazul produselor
farmaceutice i a detergenilor este vorba de experiena
extraordinar acumulat n cercetrile de laborator, n testarea
produselor i respectiv, n asigurarea brevetelor. n cazul industriei
de avioane comerciale, bariera o reprezint costul foarte mare al
dezvoltrii unui nou concept i al realizrii unui nou tip de avion.
De exemplu, costurile aproximative pentru realizarea unui nou tip
de avion turboreactor Boeing 777 s-au cifrat la vremea respectiv
la aproximativ 5 miliarde de dolari.
Gradul de rivalitate. Cea de-a doua for considerat de
Porter este gradul sau nivelul de rivalitate care exist ntre
companiile aflate deja n mediul extern competiional. Dac acest
grad este mare, atunci este dificil pentru competitori s mai
creasc preurile, n scopul mririi veniturilor. Dac este ns un
grad sczut de rivalitate, exist anse reale pentru companiile
aflate n competiie de a-i impune preuri mai mari i de a-i spori
astfel ctigurile.
Gradul de rivalitate depinde, n general, de trei factori:
structura competiional a industriei, condiiile impuse de
consumator i mrimea barierelor impuse noilor competitori.
Structura competiional se refer la numrul i distribuia, dup
mrime, a companiilor aflate n competiie. Structura poate varia
n a fi fragmentat i a fi consolidat. O structur fragmentat se
obine atunci cnd n competiie se afl un numr foarte mare de
firme mici i mijlocii, fr ca unele dintre ele s fie dominante. O

structur consolidat se obine atunci cnd una sau un numr

97

foarte mic de firme mari devin dominante. n primul caz avem

situaia de monopol, iar n cel de-al doilea caz avem situaia de
oligopol. Structuri consolidate au industriile de avioane, de
automobile i de produse farmaceutice.
Puterea de negociere a cumprtorilor. Pentru o
companie, cumprtorii pot fi consumatorii finali ai produselor
sau companiile de distribuire a produselor la magazinele de
specialitate. Cumprtorii pot fi considerai ca o for i respectiv,
ca o ameninare, dac ei cer coborrea preurilor de vnzare de la
compania productoare sau solicit o cretere a calitii produselor
i serviciilor, ceea ce conduce la o cretere a costurilor. Atunci
cnd cumprtorii reprezint o for slab, compania productoare
poate crete preurile i deci, poate obine profituri mai mari.
Porter a analizat situaiile tipice cnd companiile care
cumpr produse i servicii au putere asupra companiilor care
produc i se afl n mediul extern competiional. Dintre aceste
situaii menionm:
Structura competiional este fragmentat, iar
companiile care cumpr sunt puine i foarte
puternice.
Cumprtorii solicit cantiti foarte mari de produse
i pot negocia pe ansamblu preul lor.
Cumprtorii au de unde s aleag i atunci i
exercit puterea lor de negociere pentru preuri ct
mai mici.
Cumprtorii pot amenina furnizorii cu integrarea pe
vertical.
Pentru ilustrare, s considerm cazul unui numr foarte
mare de mici companii productoare care vnd produsele lor unui
numr mic de companii mari i puternice. n S.U.A., producerea
componentelor pentru realizarea automobilelor se face ntr-un
98

numr foarte mare de mici companii, n timp ce productorii de

automobile sunt: General Motors, Ford i Chrysler. De exemplu,
compania Chrysler cumpr componente pentru automobilele pe
care le produce de la aproximativ 2000 de companii specializate.
ntr-o astfel de situaie, Chrysler i poate exercita o important
putere de negociere.
Puterea de negociere a companiilor care asigur inputurile
de materiale i servicii (furnizorii). Aceast putere de
negociere poate fi vzut ca o ameninare atunci cnd companiile
furnizoare sunt pe cale s creasc preurile sau s coboare nivelul
de calitate a produselor, pentru a menine nivelul de preuri. n
viziunea lui Porter, furnizorii de produse i cresc puterea de
negociere n urmtoarele situaii:
Produsul de vnzare are puini nlocuitori i este
important pentru cumprtori.
Produsele de vnzare sunt difereniate att de mult
nct este dificil pentru cumprtori s treac de la un
furnizor la altul.
Cumprtorii nu fac parte dintre cei mai importani
clieni ai furnizorilor.
Ameninarea generat de produsele de substituire.
Aceste produse se pot substitui celor realizate de companiile aflate
n mediul extern competiional n satisfacerea nevoilor
consumatorilor. De exemplu, cafeaua poate fi substituit cu ceai
sau cu buturi rcoritoare. Toate aceste produse satisfac cerinele
consumatorilor de a consuma lichide. Preurile la cafea nu pot
crete foarte mult deoarece consumatorii vor prefera atunci s bea
mai puin cafea i mai mult ceai. O astfel de situaie s-a
ntmplat n 1975-1976, cnd schimbarea brusc a condiiilor
meteorologice a distrus o bun parte din cultura de cafea din
Brazilia, preul cafelei crescnd imediat. Ca rezultat al acestei
99

creteri mari a preului cafelei, oamenii au preferat s bea mai

mult ceai.

Grupuri strategice

Conceptul de grup strategic se aplic la un grup de

companii din mediul extern competiional, care se caracterizeaz
prin aceleai strategii dezvoltate n domeniile de interes
competiional, cum sunt: tehnologii de fabricaie a produselor,
ingineria calitii produselor, politici de preuri, realizarea
canalelor de distribuie, etc.
Conceptul de grup strategic este folosit ndeosebi pentru a

analiza competitivitatea ntr-un anumit tip de industrie. n

concordan cu cercetrile lui Porter, grupul strategic constituie
sistemul referenial de baz folosit n diagnosticarea competiiei, a
poziiei strategice i a profitabilitii companiilor care se afl n
acelai mediu extern competiional.
Este important s subliniem faptul c n cadrul aceluiai
grup, strategiile folosite sunt similare, dar ele difer de la un grup
la altul. Atunci cnd vorbim de grupuri strategice, avem n minte
i urmtoarele elemente:
Competitorii principali ai unei companii sunt membrii
aceluiai grup strategic. De aceea, intensitatea
competiiei ntr-un grup strategic este mai mare dect
cea existent ntre companiile din cadrul aceluiai
mediu extern competiional.
Cu ct strategiile dezvoltate n diferite grupuri
strategice sunt mai apropiate, cu att crete mai mult
intensitatea competiiei dintre grupuri.
100

Aplicarea modelului celor cinci fore la grupuri

strategice diferite, conduce la rezultate diferite.
Aceasta se poate manifesta n final, la politici de
preuri diferite.
n general, n cadrul unui mediu industrial exist un
numr mic de grupuri strategice. De exemplu, n industria
produselor farmaceutice exist dou grupuri strategice. Un prim
grup este format de firmele Merck, Pfizer, Eli Lilly i altele
similare, care se caracterizeaz prin investiii masive n cercetare
i dezvoltare, respectiv prin dezvoltarea unor strategii cu risc
ridicat. Dar aceste strategii aduc i venituri importante atunci cnd
testrile unui nou medicament conduc la un nou succes, care este
brevetat. Grupul respectiv de companii se poate numi grup
proprietar, n sensul c strategiile dezvoltate pun accentul pe
proprietatea intelectual, materializat ntr-un numr ct mai mare
de brevete de noi medicamente.
Ceal de-al doilea grup s-ar putea numi grup generic
deoarece el cumpr brevete i fabric medicamente cu costuri de
producie ct mai mici. Companiile din acest grup, cum sunt
Marion Labs, Carter Wallace i ICN Pharmaceuticals pun accentul
pe strategii de risc minim, respectiv pe copierea produselor
originale realizate n grupul strategic proprietar.

Metode de analiz

Analiza mediului extern se realizeaz folosindu-se o

multitudine de metode i proceduri. Acestea se pot grupa n:
Metode de scanare
Metode de monitorizare
Metode de prognoz
101

Metode de evaluare
Scanarea se refer la analiza tuturor segmentelor din
mediul extern general i are ca scop identificarea semnelor unor
poteniale schimbri. Este important s se poat anticipa forele de
schimbare i schimbarea ca atare, pentru adaptarea strategiilor la
dinamica mediului extern.
Monitorizarea continu scanarea, pentru a putea vedea
dac schimbrile anticipate au un impact important sau nu asupra
companiilor de interes. Critic pentru o monitorizare eficient este
abilitatea de a interpreta corect sensul schimbrilor iniiate, pentru
a putea anticipa ct mai realist consecinele probabile.
Prognoza. Att scanarea ct i monitorizarea vizeaz
evenimente care se produc la un moment dat n mediul extern
general. Prognoza se refer la capacitatea de anticipare a unor
evenimente, ca rezultat al analizrii unor tendine n cadrul
scanrii i monitorizrii. Prognoza ne spune deci, ceea ce s-ar
putea ntmpla, dac se pstreaz tendinele analizate i condiiile
din mediul extern general. De exemplu, folosind datele rezultate n
urma scanrii i monitorizrii, analitii ar putea prognoza perioada
de timp necesar pentru ca o nou tehnologie s fie disponibil pe
pia.
Evaluarea. Scopul metodelor de evaluare este acela de a
putea estima perioadele de timp i semnificaia efectelor pe care
schimbrile le pot produce n mediul extern general. Fr aceast
estimare, cei care gndesc i iau decizii strategice ar dispune de
fapte, de date, dar nu i de relevana lor n contextul dezvoltrii
unei anumite organizaii i respectiv, a dinamicii dintr-un mediu
extern competiional.
Sumar

102

Mediul extern poate fi definit ca fiind cmpul forelor unei

organizaii, care o pot influena direct sau potenial. Mediul
extern unei organizaii se structureaz n raport cu puterea de
influenare a dinamicii organizaiei n: mediul extern general,
mediul extern competiional i grupuri strategice.
Mediul extern general este fondul existenial al oricrei
organizaii. Se caracterizeaz prin fore generalizate poteniale
care acioneaz lent i pe termen lung asupra organizaiei,
influennd evoluia acesteia prin integrarea efectelor multiple
i diverse.
Mediul extern competiional este mult mai restrns i
structurat pe un numr de cinci fore fundamentale pentru
dinamica organizaiei i mai ales pentru profitabilitatea ei.
Acest mediu competiional se gsete n literatura de
specialitate sub denumirea de mediu industrial, indiferent dac
se refer ntr-adevr la un context industrial sau nu.
Grupurile strategice reprezint grupuri formate din organizaii
care se caracterizeaz prin aceleai interese strategice i care
dezvolt aceleai strategii pentru atingerea acestor interese.
Analiza mediului extern general se focalizeaz pe viitorul
organizaiei; analiza mediului competiional se focalizeaz pe
nelegerea factorilor i condiiilor care influeneaz
profitabilitatea firmei; analiza grupurilor strategice se
focalizeaz pe evoluia dinamicii i pe realizarea
competitivitii strategice.
Mediul extern general este structurat pe urmtoarele
segmente: demografic, politic i legal, socio-cultural,
tehnologic i globalizarea.
Mediul extern competiional are la baz modelul elaborat de
Michael Porter, cunoscut sub numele de modelul celor cinci
fore. Acestea sunt: riscul intrrii pe pia a unor noi
103

competitori, gradul de rivaliate dintre companiile existente n

mediul competiional, puterea de negociere a cumprtorilor,
puterea de negociere a furnizorilor i ameninarea generat de
produsele de substituie. Aceste fore acioneaz simultan
asupra fiecrei companii din acelai mediu extern
competiional, iar rezultanta lor este sensibil la variaia de
intensitate a fiecrei fore.
Grupul strategic constituie sistemul referenial de baz folosit
n diagnosticarea competiiei, a poziiei strategice i a
profitabilitii companiilor care se afl n acelai mediu extern
competiional. n cadrul aceluiai grup, strategiile folosite sunt
similare, dar difer de la un grup la altul.
Metodele folosite n analiza mediului extern se pot grupa n
metode de: scanare, monitorizare, prognoz i evaluare.

ntrebri
1. Ce este un mediu extern?
2. Cum se structureaz un mediu extern?
3. Ce este un mediu extern general?
4. Care sunt principalele segmente i elemente care
caracterizeaz un mediu extern general?
5. Ce este un mediu extern competiional?
6. Care sunt cele cinci fore din modelul lui Porter? Cum se
manifest fiecare din aceste fore?
7. Care sunt grupurile strategice? Care sunt principalele metode
de analiz ale mediului extern?

Aplicaii
1. Alegei ca organizaie de referin primria unui ora. Definii
principalele structuri ale mediului extern general n raport cu
104

aceast organizaie i explicitai cum infueneaz ele dinamica

organizaional.
2. Aplicai modelul lui Porter la o universitate, considerat ca
fiind o organizaie non-profit.
3. Aplicai modelul lui Porter la analiza primriei capitalei,
considerat ca fiind o organizaie din sistemul administraiei
publice.
4. Considerai toate insituiile de nvmnt superior din
Romnia i identificai care sunt grupurile strategice.
105

MODULUL 8

ANALIZA MEDIULUI INTERN

Obiective de studiat
Scopul acestui modul este de a prezenta structura mediului

intern i importana realizrii unei atente analize a mediului extern

n scopul obinerii unr avantaje strategice. Dup studierea acestui
modul i realizarea aplicaiilor vei putea:
s explicai importana studierii i nelegerii mediului intern
al unei organizaii
s definii resursele tangibile i intangibile ale unei organizaii
s explicai diferena dintre resursele tangibile i intangibile
s definii capabilitile unei organizaii i s explicai cum se
pot dezvolta
s definii competenele fundamentale i s explicai cum
contribuie ele la obinerea avantajelor strategice
s explicai cum se face analiza lanului valoric
s explicai paradoxul lui Icar i ineria succesului.

Resurse
Pentru elaborarea i implementarea strategiilor care s
asigure succesul oricrei organizaii este necesar analiza mediului
intern i cuplarea rezultatelor obinute cu cele obinute n analiza
mediului extern. Prin studierea mediului extern, organizaiile
identific ceea ce ar putea face, n contexul competiional dat i
al unui mediu extern general favorabil sau advers.
106

Prin studierea mediului intern, organizaiile determin

ceea ce pot face n mod efectiv. Prin cuplarea celor dou concluzii
se poate decide strategia pe care s o dezvolte organizaia
respectiv pentru asigurarea unei competitiviti strategice
durabile.
Resursele sunt elemente care intr n procesul de
producie sau de realizare a unor servicii i reprezint contribuii
individuale, sociale sau organizaionale. Resursele nu pot asigura
prin simpla lor prezen succesul organizaiei materializat sub
forma avantajului competitiv. O companie poate dispune de
resurse materiale i echipamente suficiente, dar dac nu are un
management performant, eficiena i eficacitatea folosirii lor nu
rezult de la sine. n mod similar, o echip de fotbal poate avea n
componena ei juctori foarte valoroi. Dar dac nu exist un spirit
de echip bine consolidat i o strategie bine definit pe teren,
victoria echipei respective este incert. Resursele sunt importante,
dar numai integrarea lor ntr-un sistem performant poate conduce
la obinerea avantajelor competitive.
Resursele unei organizaii se pot grupa n resurse
tangibile i respectiv, resurse intangibile. Resursele tangibile
sunt acele resurse care pot fi vzute i cuantificate. Resursele
intangibile sunt mai greu de definit, dar ele mbrac forme diferite,
de la proprietatea intelectual, la cunotine i know-how. O
resurs intangibil important o constituie reputaia organizaiei,
care poate fi valorificat n mod inteligent atunci cnd ea este
sinonim cu calitatea i performana. Resursele tangibile pot fi
grupate, astfel:
Resurse financiare: capacitatea de mprumut financiar a
organizaiei, capacitatea de generare a veniturilor proprii i
influxurile financiare generate de activitatea propriu-zis a
organizaiei.
107

Resurse fizice: echipamente performante, tehnologii de

producie eficiente, fabrici i infrastructur, terenuri ct mai
valoroase prin mrime, calitate i amplasament.
Resurse umane: angajai pe posturi de execuie i
manageriale care s se disting prin inteligen, creativitate,
experien, studii generale i de specialitate, loialitate i
adaptabilitate.
Resurse organizaionale: structura funcional a organizaiei,
eficiena conexiunilor, a comunicrii, a coordonrii i
respectiv a controlului.
Resursele intangibile se pot grupa n:
Resurse tehnologice: stoc de patente i mrci, drepturi de
proprietate intelectual i secrete industriale. La toate acestea
se adaug cunotinele necesare pentru a le putea aplica n
mod corect i eficient.
Resurse pentru inovare: o cultur instituional bazat pe
modele de gndire creatoare, laboratoare pentru cercetare,
documentaie de specialitate care s permit inovarea i o
atitudine de acceptare a riscului.
Reputaia: reputaia organizaiei n raport cu beneficiarii sau
clienii ei, percepia unor produse de calitate, durabile i
fiabile, reputaia organizaiei n raport cu furnizori rezultat n

urma unei colaborri eficiente i fiabile.

Resursele tangibile i intangibile constituie sursele
capabilitilor organizaiei i stau la baza dezvoltrii
competenelor fundamentale, respectiv a avantajelor competitive.
Resursele intangibile au un potenial de generare a competenelor
fundamentale superior potenialului manifestat de resursele
tangibile. Experiena ultimelor decenii a demonstrat faptul c
succesul companiilor a fost asigurat ntr-o msur mai mare de
108

capacitatea intelectual i de eficiena organizaional, dect de

existena materialelor primare, a echipamentelor i a cldirilor.
Capacitatea de a asigura un management eficient pentru
inteligena uman i pentru transformarea acesteia n produse i
servicii de calitate devine tot mai mult cerina prezentului i a
viitorului. O serie de statistici scot totodat n eviden faptul c
ponderea resurselor intangibile n totalul de resurse al marilor
companii crete continuu. Exist o aplicaie foarte simpl pentru
aceast situaie: resursele intangibile sunt mai puin vizibile i mai
greu de neles pentru competitori pentru a putea fi imitate,
duplicate sau substituite.

Capabiliti
Dei n limba romn folosim mai mult adjectivul capabil
dect substantivul capabilitate, n evaluarea organizaiilor se
prefer cea de a doua variant. Capabilitatea unei organizaii, ntrun
anumit domeniu, reflect capacitatea ei de a-i folosi resursele
ct mai eficient, astfel ca din potenialul existent s se transforme
n rezultate benefice pentru organizaie ct mai mult.
O organizaie se caracterizeaz astfel prin existena
resurselor i a capabilitilor i se difereniaz de alte organizaii
prin capacitatea de valorificare a acestora ntr-un mediu
competiional. Capabilitile au o natur intangibil i uneori
sunt mai greu de definit sau de evaluat, dar ele pot fi identificate n
mod cert dup rezultatele produse. Pentru un management
performant este foarte important distincia dintre resurse i
capabiliti. O companie poate avea resurse valoroase, dar dac nu
are capabilitile necesare de a folosi ct mai inteligent i creativ
aceste resurse atunci ea nu poate obine un avantaj competitiv n
mediul extern.
109

Capabilitile se obin prin integrarea n timp a calitii

resurselor umane, a cunotinelor, a structurii organizatorice i a
culturii organizatorice. Pentru a nelege mai bine acest lucru, vom
considera cteva exemple. n domeniul distribuirii produselor, o
capabilitate important const n logistica dezvoltat i folosit de
ctre firm. n domeniul resurselor umane poate fi evideniat
capacitatea firmei de a motiva angajaii n construirea unor soluii
ct mai creative, aa cum se ntmpl n cadrul firmei Microsoft.
Managementul acestei firme a pus ntotdeauna un accent deosebit
pe caii putere intelectuali ai angajailor.
O capabilitate tot mai emergent o constituie capacitatea
de a fi o organizaie care nva. Aceasta nseamn dezvoltarea
continu a bazei de cunotine i de perfecionare a
managementului cunotinelor. De asemenea, important este i
rata de achiziie a noilor cunotine i de integrare a acestora n
structura celor deja existente. Marile companii au nfiinat chiar
postul de chief learning officer (CLO), respectiv managerul
superior nsrcinat cu procesul de nvare al organizaiei.

Competene fundamentale
Avnd cunotinele necesare despre resursele i
capabilitile organizaiei, managementul ei superior este pregtit
pentru identificarea i dezvoltarea competenelor fundamentale,
respectiv construirea suportului pentru realizarea avantajului
strategic n mediul extern competiional. Competenele
fundamentale sunt cele care contribuie la formarea personalitii
unei organizaii i care i permit s se diferenieze n 0mod
favorabil fa de celelalte organizaii n mediul extern
competiional. Integrnd resursele i capabilitile unei organizaii
ntr-un mod creator i eficient se obin competenele
110

fundamentale, care dau unicitate organizaiei i genereaz valoare

pentru clienii ei, pentru o perioad de timp care se dorete a fi ct
mai lung.
Paradoxal, unele resurse i capabiliti se pot transforma
n incompetene pentru c n domeniul respectiv alte organizaii
sunt mai puternice i i-au asigurat avantaje strategice. De
exemplu, firme cu capital financiar insuficient n comparaie cu
alte firme mult mai puternice pot fi puse n situaia de a nu putea

cumpra tehnologii necesare de ultim or sau, nu pot angaja

personal calificat pentru a satisface cerinele de calitate impuse de
beneficiari. n aceast situaie, capitalul financiar care este o
resurs tangibil constituie un punct slab pentru firm. Managerii
inteligeni i creatori, care au analizat responsabil resursele i
capabilitile firmei gsesc soluii de valorificare a capitalului
financiar, aa cum este el, n zonele de oportuniti ale mediului
extern, evitnd intrarea direct n competiie cu cei foarte
puternici.
Se poate pune urmtoarea ntrebare: care este numrul
necesar de competene fundamentale pentru o firm, pentru a reui
s-i construiasc un avantaj competitiv? Analizele fcute de
marile firme de consultan n domeniul managementului, arat c
acest numr este de trei sau patru competene fundamentale. De
exemplu, pentru firma Rolls-Royce competenele fundamentale
sunt urmtoarele: calitatea motorului, a culorii, a articolelor din
piele i a celor din lemn. Celelalte competene au fost
externalizate n cea mai mare parte. Dac se consider ca fiind
necesare mai mult de patru competene, atunci exist pericolul de
dispersare a resurselor i a managementului i nu se reuete o
focalizare intens pentru acele competene care au anse reale de a
deveni fundamentale n contextul mediuluiextern competiional.
111

Trebuie s subliniem faptul c nu oricare dintre resurse i

capabilitile unei firme se pot integra pentru a genera competene
fundamentale. n timp ce orice competen fundamental are la
baz o capabilitate, nu orice capabilitate se trasform n mod
automat ntr-o competen fundamental. Se pot lua n
consideraie patru criterii pentru a vedea n ce msur
capabilitile unei organizaii se pot transforma n competene
fundamentale. Aceste criterii sunt: valoarea, raritatea, costul
imitrii i ansele de substituire.
Capabilitile valoroase sunt acelea care creeaz valoare
pentru o firm prin exploatarea oportunitilor i neutralizarea
ameninrilor n mediul extern. Aceste capabiliti permit
conducerii firmei s formuleze i s implementeze strategii care
creeaz valoare pentru anumii beneficiari.
Capabilitile rare sunt acelea care sunt prezente la
foarte puini dintre actualii sau potenialii competitori. Managerii
care evalueaz capabilitile organizaiei trebuie s se ntrebe i s
rspund, la cte alte organizaii se mai pot identifica aceste
capabiliti, pentru a decide dac ele se pot considera rare sau nu.
Capabilitile care se regsesc la majoritatea firmelor care sunt
angrenate n aceeai competiie nu pot constitui suportul
avantajului competitiv pentru nici una dintre ele. Avantajul
competitiv se poate produce numai atunci cnd una dintre
organizaii dezvolt o anumit capabilitate care este unic sau care
se regsete la foarte puini competitori.
Capabilitile care sunt costisitoare de imitat contribuie
semnificativ la construirea avantajului competitiv. Aceste
capabiliti se pot dezvolta ca urmare a unor condiii istorice
unice. Se poate ilustra acest caz cu firma Microsoft care i-a
dezvoltat de la nceput o cultur a inovrii i a excelenei.
112

Exist situaii n care este greu s se fac o corelaie

direct ntre avantajul competitiv obinut i capabilitile care au
stat la baza lui. Cu alte cuvinte, incertitudinea care face dificil
identificarea capabilitii generatoare de succes contribuie la
creterea costului de eventual imitare a capabilitii respective de
ctre competitori. n sfrit, poate exista o anumit complexitate
social care s fac dificil imitarea capabilitii generatoare de
succes. De exemplu, cultura organizaional a firmei HewlettPackard este foarte complex i greu de imitat pentru a obine
acelai avantaj competitiv.
Capabilitile care nu pot fi substituite sunt acelea care
nu au echivaleni strategici. Valoarea strategic a unei capabiliti
crete odat cu scderea anselor de substituire a ei de ctre
organizaiile concurente. De exemplu, cunotine de specialitate
specifice unei firme, precum i existena unor relaii de ncredere
i de cooperare ntre manageri i personalul angajat pot constitui
capabiliti care nu pot fi substituite de ctre oricare alt firm
concurent, n scopul obinerii avantajului competitiv.
Odat creat, avantajul competitiv trebuie meninut ct
mai mult pentru realizarea unei competitiviti strategice. Succesul
unei astfel de strategii depinde de trei factori: crearea unor bariere
n limitarea imitrii competenelor fundamentale, capabilitile de
care dispun competitorii i dinamica general a mediului extern, n

special a mediului competiional.

n momentul n care o organizaie realizeaz un avantaj
competitiv, celelalte organizaii cu care se afl n competiie vor
ncerca s identifice care sunt resursele i capabilitile care au stat
la baza succesului i s le imite. Problema care se pune este n ct
timp vor reui acest lucru. Viteza de limitare contribuie la
erodarea avantajului competitiv. De aceea, organizaia care a
realizat avantajul competitiv trebuie s investeasc n mod
113

continuu pentru a fi cu un pas naintea celorlali competitori.

Aceasta nseamn s se creeze noi i noi bariere pentru
competitori, n scopul reducerii anselor de imitare i respectiv a
crete timpul aflat la dispoziia organizaiei care a realizat
avantajul competitiv.Timpul devine astfel un element crucial al
competiiei.
Dac avantajul competitiv are la baz ndeosebi resursele,
atunci imitarea lor se poate face relativ repede deoarece acestea
sunt uor de identificat i replicat. De exemplu, celebra linie de
asamblare a automobilelor creat de firma Ford n anii 1920 a fost
copiat cu succes de firma General Motors. Resursele intangilbile
sunt mai greu de identificat i astfel ele devin mai greu de imitat.
O barier important care se poate pune n calea imitrii este de a
crea un nume de firm, aa cum au reuit Coca-Cola, IBM,
Microsoft i multe altele. Acest nume este legat de resurse, de
capabiliti i de un anume know-how care constituie adevratul
secret al firmei respective. Imitarea capabilitilor este mai dificil
dect cea a resurselor deoarece acestea nu sunt att de evidente i
de explicite. Este greu, de exemplu, s defineti acele capabiliti
dezvoltate de firma 3M care i permit lansarea pe pia a noi i noi
produse. Acelai lucru se poate spune i despre firma Walt Disney
care i-a dezvoltat o capabilitate aproape unic de creaie n
domeniul filmelor de animaie.
Referitor la capabilitile competitorilor, i respectiv la
dinamica mediului extern s considerm firma Xerox. Ea a deinut
o supremaie evident pe piaa productorilor de fotocopiatoare.
Aproape c numele firmei substituise pe cel de copiator. i la noi,
a xeroxa a devenit sinonim cu a fotocopia. Prin anii 1970, firmele
Canon i Ricoh din Japonia au nceput s pun pe pia
echipamente de fotocopiat la preuri mai avantajoase i
performane apropiate de firma Xerox. Viteza de imitare a
114

echipamentelor Xerox a crescut, iar avantajul competitiv al acestei

firme a nceput s se erodeze n favoarea firmelor japoneze.

Analiza lanului valoric

Toate activitile care se desfoar ntr-o organizaie se

pot grupa n : activiti primare i activiti secundare. Activitile
primare sunt cele care contribuie n mod direct la realizarea
produselor i a serviciilor, precum i a vnzrii sau distribuirii lor
ctre beneficiari. Este vorba deci, despre crearea fizic a acestor
produse sau servicii, n concordan cu misiunea firmei sau a
organizaiei respective. Activitile suport sunt secundare n
raport cu procesul de producie, dar sunt necesare. Lanul valoric
al organizaiei este constituit din nserierea secvenelor de
activiti primare i de suport care contribuie la crearea de valoare
sub form de produse sau servicii. Analiza lanului valoric are ca
scop identificarea costurilor asociate acestor secvene de activiti
i respectiv de a gsi soluiile care s conduc la activiti care s
adauge ct mai mult valoare, pentru costuri ct mai mici.
Legtura dintre aceste secvene de activiti se realizeaz de ctre
oameni i de aceea managementul resurselor umane este foarte
important.
Activitile primare se pot structura n: logistica intrrilor,
procesul de producie sau de realizare a produselor i serviciilor,
logistica ieirilor, marketingul i vnzrile, precum i activitile
de service. De exemplu, pentru logistica intrrilor putem considera
n cazul unei firme de fabricare a echipamentelor industriale
activiti cum sunt: recepia i controlul calitii materialelor
primare, depozitarea materialelor, asigurarea transportului intern
al acestor materiale, asigurarea inventarului lor etc.
115

Dac n loc de o firm industrial considerm o

organizaie non-profit, cum este cazul unei universiti, atunci
logistica intrrilor se refer la organizarea i desfurarea admiterii
pentru studeni, cu activiti de genul: elaborarea procedurii de
admitere n universitate, publicarea i afiarea acestei proceduri i
a cifrei de colarizare pe faculti i departamente, primirea
candidailor pentru nscriere, desfurarea probelor de concurs

(dac este cazul), evaluarea acestor probe, afiarea rezultatelor i

clarificarea contestaiilor.
Toate aceste secvene se analizeaz n cadrul lanului valoric i se
caut soluii pentru a micora costul lor, fr a afecta valoarea
creat i calitatea rezultatelor. Totodat, aceast analiz trebuie s
fie urmat de o comparaie cu capabilitile i lanurile valorice
similare ale competitorilor, cu evidenierea posibilitilor de creare
sau de meninere al avantajelor competitive.
Analiza lanului valoric i propune s evidenieze, pe
lng costurile i eficiena activitilor, care sunt punctele tari i
respectiv punctele slabe ale organizaiei. Cunoaterea i
explicitarea acestora joac un rol foarte important n analiza
SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) prin care
se integreaz analiza mediului extern i analiza mediului intern n
scopul elaborrii strategiilor competitive.

Paradoxul lui Icar

Legenda spune c Icar a vrut s evadeze din labirintul din

insula Creta cu ajutorul unor aripi confecionate de ctre tatl su,
Dedal. Aripile erau lipite cu cear. Icar s-a nlat spre nlimi cu
ajutorul acestor aripi i a reuit s ias din labirint. Dar apropierea
lui de soare a fcut ca ceara s se topeasc, aripile s se
116

dezlipeasc, iar Icar s cad n mare, unde i-a gsit moartea.

Legenda poate fi interpretat ca o atenionare pentru cei care au
proiecte prea ambiioase i care pot sfri tragic.
Pentru noi, paradoxul lui Icar se prezint astfel: calitatea
cea mai important a aripilor i abilitatea lui Icar de a le folosi
pentru a zbura spre nlimile cerului i-au produs moartea.
Metafora poate fi folosit i n analizarea succesului i
insuccesului n cazul unei organizaii. Succesul iniial al unei
organizaii poate fi att de mbttor, nct managementul ei s
considere c strategia folosit este infailibil i ca atare ea trebuie
pstrat nealterat. Cu alte cuvinte, exist o anumit inerie a
succesului i se ignor dinamica mediului extern n special al
celui competiional adoptndu-se un model de gndire static i
avnd ca argument singular primul succes. Este cazul multor firme
care au dat faliment, dar i al unor firme cum sunt IBM i Xerox
care au cunoscut perioade puternice de declin, dup succese
deosebite pe piaa internaional.
Paradoxul lui Icar trebuie luat ca un avertisment pentru
toi cei care mbutai de succes renun s mai fac o analiz
realist a mediului extern i respectiv a mediului intern i, prin
integrarea rezultatelor, s se elaboreze strategii dinamice, de
adaptare permanent la noile condiii competiionale. Un rol
important n generarea acestui paradox l constituie cultura
instituional pe care o vom analiza ntr-un modul separat.

Sumar
Prin studierea mediului extern, organizaiile identific ceea ce
ar putea face n contextul competiional dat i al unui mediu
extern general favorabil sau advers. Prin studierea mediului
intern, organizaiile determin ceea ce pot face n mod efectiv.
117

Resursele sunt elemente care intr n procesul de producie sau

de realizare a unor servicii i reprezint contribuii
individuale, sociale sau organizaionale.
Resursele unei organizaii se pot grupa n resurse tangibile i
respectiv, resurse intangibile. Resursele tangibile pot fi vzute
i cuantificate. Resursele intangibile sunt mai greu de definit,
dar ele mbrac forme diferite, de la proprietatea intelectual
la cunotine i know-how.
Resursele tangibile i intangibile constituie sursele
capabilitilor organizaiei i stau la baza dezvoltrii
competenelor fundamentale, respectiv a avantajelor
competitive.
Capabilitatea unei organizaii, ntr-un anumit domeniu,
reflect capacitatea ei de a-i folosi resursele ct mai eficient,
astfel ca din potenialul existent s se transforme ct mai mult
n rezultate benefice pentru o organizaie.
Capabilitile se obin prin integrarea n timp a calitii
resurselor umane, a cunotinelor, a structurii organizatorice i
a culturii organizatorice. O capabilitate tot mai emergent o
constitutie capacitatea de a fi o organizaie care nva.
Aceasta nseamn dezvoltarea continu a bazei de cunotine
i de perfecionare a managementului cunotinelor.
Competenele fundamentale sunt cele care contribuie la
formarea personalitii unei organizaii i care i permit s se

diferenieze n mod favorabil fa de celelalte organizaii n

mediul extern competiional.
Analizele fcute de marile firme de consultan n domeniul
managementului arat c numrul necesar de competene
fundamentale n care poate excela o organizaie este de trei
sau patru. Dac se iau n calcul mai mult de patru competene,
118

atunci exist pericolul de dispersare a resurselor i a

managementului.
Orice competen fundamental are la baz o capabilitate, dar
nu orice capabilitate se trasform n mod automat ntr-o
competen fundamental. Criteriile folosite pentru a vedea n
ce msur capabilitile unei organizaii se pot transforma n
competene fundamentale sunt: valoarea, raritatea, costul
imitrii i ansele de substituire.
Lanul valoric al unei organizaii este constituit din nserierea
secvenelor de activiti primare i de suport, care contribuie
la crearea de valoare sub form de produse sau servicii.
Analiza lanului valoric are ca scop identificarea costurilor
asociate acestor secvene de activiti i respectiv de a gsi
soluiile care s conduc la activiti care s adauge ct mai
mult valoare, pentru costuri ct mai mici.
Paradoxul lui Icar poate fi sintetizat astfel: succesul de a zbura
ct mai sus spre nlimile cerului i-a adus n final moartea. Cu
alte cunvinte, ineria excesiv a succesului poate genera
insuccesul.
ntrebri
1. Ce se nelege prin mediul intern al unei organizaii?
2. n ce const importana analizei mediului intern i cum se
cupleaz ea cu analiza mediului extern?
3. Cum se definesc resursele unei organizaii?
4. Ce sunt resursele tangibile?
5. Ce sunt resursele intangibile?
6. Ce sunt capabilitile unei organizaii?
7. Capabilitile sunt tangibile sau intangibile?
119

8. Ce sunt competenele fundamentale?

9. n ce const analiza lanului valoric?
10. Care este paradoxul lui Icar?

Aplicaii

1. Considerai o firm industrial. Identificai pentru ea resursele

tangibile, resursele intangibile, capabilitile i competenele
fundamentale. Artai cum se poate obine un avantaj
competitiv durabil.
2. Considerai o organizaie non-profit, cum ar fi o universitate.
Realizai o analiz a mediului intern pe structura explicat n
acest modul.
3. Considerai primria unui ora. Realizai o analiz a mediului
intern pe structura explicat n acest modul. Evideniai
punctele tari i punctele slabe ale organizaiei.
120

MODULUL 9
STRATEGII DE PERFORMAN
Obiective de studiat
Scopul acestui modul este de a prezenta elaborarea i
implementarea strategiilor care s conduc la obinerea avantajelor
competitive i respectiv, la o competitivitate strategic. Accentul
se pune pe strategiile de performan. Dup studierea acestui
modul i realizarea aplicaiilor vei putea:
s explicai geneza i elaborarea strategiilor
s nelegei importana fazelor de implementare i de evaluare
a strategiilor
s explicai cum se poate face analiza SWOT
s definii strategiile de eficien
s definii strategiile de calitate i s explicai conceptul de
TQM
s definii strategiile de inovare
s definii strategiile de sensibilizare la cerinele
consumatorilor
s nelegei care sunt strategiile care se pot aplica i
organizaiilor non-profit, cu avantajele i dezavantajele
corespunztoare.

Elaborarea i implementarea strategiilor

Strategiile sunt procese decizionale complexe care se
desfoar la nivelul organizaiei i care sunt orientate spre

realizarea obiectivelor fundamentale pe care organizaia i le-a

121

propus. n acest scop, strategiile trebuie s ndeplineasc dou

condiii eseniale:
folosirea resurselor, capabilitilor i a competenelor n mod
eficient i creator
realizarea n mediul extern competiional a unor avantaje
competitive durabile.
Elaborarea unor strategii se face ntotdeauna n condiii
de incertitudine generate att de incompletitudinea datelor ct i
de dinamica forelor externe. De aceea, o strategie de succes
conine rezerve suficiente de flexibilitate i de adaptare n timp la
schimbrile produse n mediul extern, n special n cel
competiional. La elaborarea unei strategii trebuie s se anticipeze
i modul de implementare a ei, tiut fiind faptul c de multe ori
ideile bune sfresc prost.
Implementarea unei strategii se face n timp, iar
rezultatele pot fi imediate sau de durat. Exist ntotdeauna
constante de timp ntre implementare i rezultate, fapt ce trebuie
cunoscut i luat n calcul. Deasemenea, exist ntotdeauna o serie
de rezistene care apar la implementarea unei strategii.
Cunoaterea acestor rezistene este crucial pentru a le depi, fr
un consum exagerat de energie i de timp. De exemplu, una dintre
cele mai puternice rezistene la implementarea unei strategii care
conine o mare cantitate de noutate sau care impune schimbri
importante o constituie mentalitatea. Dac se ignor existena i
rolul mentalitii n orice proces de schimbare se vor ntmpina
dificulti reale la implementarea unei strategii. Aceast situaie
este caracteristic n special pentru noi, romnii, care nu am fost
educai n spiritul schimbrii i al asumrii riscului produs de
incertitudine. De aceea, se impune o real atenie care trebuie
acordat identificrii i evaluarii rezistenelor posibile la
implementarea unei strategii.
122

Evaluarea unei strategii se face n baza unei metrici i a

unui sistem de referin, cunoscute i acceptate nc din faza de
elaborare a strategiei. Evaluarea trebuie s ia n consideraie
procesualitatea implementrii i constantele de timp necesare
pentru obinerea rezultatelor. Evaluarea este un proces absolut
necesar i ea face parte n mod distribuit, pe toat durata de
implementare a strategiei, astfel ca la nevoie s se poat interveni
pentru corectarea i adaptarea ei la noile condiii i cerine ale
mediului extern competiional. Evaluarea permite considerarea
unei strategii ca fiind un succes sau un insucces. Important este ca
i n cazul unui insucces, magnitudinea acestuia s fie ct mai
mic, iar pierderile asociate s nu mai pun n joc existena
organizaiei. Astfel, o strategie de mare impact, nereuit, poate
conduce la falimentul organizaiei.
Un aspect foarte important n elaborarea unei strategii l
constituie oportunitatea ei. Cu alte cuvinte trebuie s se analizeze
cu mult realism n ce msur strategia considerat corespunde cu
cerinele beneficiarilor i nu este prematur sau depit moral.
Elaborarea strategiilor are la baz analiza mediului extern
i respectiv, analiza mediului intern. Pe baza acestor analize se
stabilesc care sunt condiiile favorabile i nefavorabile de lansare
sau continuare a unei strategii i se decide asupra oportunitii sau
adaptrii ei.

Analiza SWOT

Denumirea este dat de iniialele cuvintelor din limba

englez Strengths, Weaknesses, Opportunities i Threats. Avnd
n vedere popularitatea sintagmei SWOT n literatura de
specialitate i n consultana managerial o vom pstra ca atare n
cele ce urmeaz.
123

Strengths se traduce n acest context prin elementele forte

sau tari ale organizaiei, respectiv prin cele care i confer for
sau putere n comparaie cu celelalte organizaii aflate n mediul
extern competiional. Modalitatea concret de manifestare a
acestor elemente tari variaz de la o organizaie la alta, dar ele se
refer n general la competenele fundamentale, care au la baz
resursele i capabilitile organizaiei.
Weaknesses se traduce n acest context prin elemente
slabe, respectiv elemente care genereaz dezavantaje n
comparaie cu celelalte organizaii aflate n mediul extern
competiional. Analiza mediului intern conduce n cele din urm la
identificarea polilor de putere i de slbiciune pentru fiecare
organizaie, n comparaie ns cu celelalte organizaii aflate n

competiie. Cu alte cuvinte, aceste evaluri pe axa SW au o

semnificaie relativ i depind de realismul i curajul managerilor
de a-i cunoate punctele slabe.
Opportunities nseamn oportuniti n mediul extern
pentru eventualele strategii ale organizaiei. Aceste oportuniti
exist, dar ele trebuie identificate i descifrate ct mai adecvat,
lund n consideraie i incertitudinile asociate. Totodat este
important s se evalueze i o anumit dinamic a acestor
oportuniti pentru a fi valorificate ct mai mult.
Threats nseamn ameninri poteniale, existente pentru
organizaie n mediul extern competiional. Aceste ameninri pot
rezulta direct din partea organizaiilor concurente sau ca urmare a
dinamicii mediului extern. Subliniem i aici caracterul relativ al
evaluarii pe axa OT. Ceea ce este o oportunitate pentru o
organizaie poate s nsemne o ameninare pentru o alt
organizaie, n funcie de comportamentul lor i raportarea lor la
mediul extern concurenial. De exemplu, apariia calculatoarelor
124

personale a fost o ameninare pentru firme ca IBM, dar o excelent

oportunitate pentru firme noi ca Apple sau Compaq.
Pentru a obine o imagine global mai bun, axa factorilor
interni SW poate fi asociat cu axa OX a unei diagrame, iar axa
factorilor externi OT poate fi asociat cu axa OY a aceleiai
diagrame. Combinnd factorii interni cu factorii externi se pot
genera patru categorii de strategii. Acestea sunt strategii generice
deoarece ele capt coninut n condiiile concrete ale fiecrei
organizaii.
Strategii SO. Acestea sunt strategii de tip max-max, n sensul
c ele combin elementele cele mai favorabile construirii unei
strategii. Strategiile SO utilizeaz elementele forte sau
puternice ale organizaiei pentru a profita de oportunitile
existente n mediul extern. Aceste strategii sunt agresive i
urmresc crearea unui avantaj net competitiv fa de celelalte
organizaii concurente.
Strategii WO. Acestea sunt strategii de tip min-max, n
sensul c ele combin elementele de slbiciune existente n
organizaie cu oportunitile existente n mediul extern.
Practic, se ncearc folosirea oportunitilor pentru eliminarea
slbiciunilor sau transformarea acestora n puncte forte pentru
organizaie.
Strategii ST. Acestea sunt strategii de tip max-min, n sensul
c ele folosesc elementele forte ale organizaiei pentru a evita
sau pentru a reduce ameninrile existente n mediul extern.
Sunt strategii de aprare, dar se pot transforma n strategii de
atac dac se evalueaz corect raportul forelor interne fa de
cele externe.
Strategii WT. Acestea sunt strategii de tip min-min i
urmresc s se minimizeze slbiciunile, n condiiile n care se
evit ameninrile din mediul extern. Sunt strategii defensive
125

i ele se folosesc ndeosebi atunci cnd organizaia se afl n

declin, pentru a evita falimentarea ei.
Performana poate fi definit n funcie de metrica i de
parametrii alei. Pentru cele ce urmeaz ne vom referi numai la
patru indicatori globali: eficien, calitate, inovare i sensibilitate
la cererea consumatorilor. Strategiile de performan urmresc
obinerea unor valori ct mai mari pentru fiecare din aceti
indicatori globali, n sistemul de referin specific organizaiei i
pentru metrica ataat fiecrui indicator. Acestea se mai numesc i
strategii la nivelul funcional al organizaiei i au ca scop
realizarea avantajelor competitive prin mbuntirea operaiilor de
baz, cum sunt producia, managementul materialelor,
marketingul, cercetarea i dezvoltarea, precum i prin valorificarea
mai bun a resurselor umane ale organizaiei. Dei aceste strategii
se pot focaliza pe una sau mai multe funcii, ele cuprind ntreaga
via a organizaiei i genereaz efecte sinergetice.

Strategii de eficien
Orice organizaie poate fi considerat n mod abstract ca
fiind un sistem care transform intrrile n ieiri. Intrrile sunt
reprezentate de principalii factori de producie: pmntul,
capitalul, fora de munc, infrastructura de producie, tehnologiile
de producie etc. Ieirile sunt reprezentate de produse i servicii.
Msura eficienei este dat n mod sintetic de cantitatea necesar
de intrri pentru a se produce o unitate de ieiri. Cu alte cuvinte,
eficiena reprezint raportul dintre ieiri i intrri, exprimate n
aceleai uniti de msur. Cu ct valoarea acestui raport este mai
mare, cu att eficiena este mai mare.

O strategie cunoscut n creterea eficienei o reprezint

msurarea volumului de producie, n condiiile meninerii
126

costurilor fixe la acelai nivel. Aceasta se poate obine printr-o

mai bun diviziune a muncii i respectiv, o specializare mai mare
a forei de munc. Exemplul clasic l constituie introducerea de
ctre Ford a produciei de mas i a procesului de asamblare la
band pentru modelul T de automobil. Ford a reuit astfel s
produc cel mai popular i mai ieftin automobil al vremii. Ca
rezultat al creterii volumului de producie, costul unui automobil
Ford a sczut de la 3000 de dolari la numai 900 de dolari.
Creterea eficienei se poate obine i prin valorificarea
proceselor de nvare. Efectele nvrii se vd n special n
realizarea unor procese i produse noi i foarte complexe. De
exemplu, reducerea costurilor datorit efectelor de nvare, prin
repetarea acelorai activiti, este mult mai evident n cazul unui
proces care presupune 1000 de secvene de activiti diferite, dect
n cazul unui proces care presupune doar 100 de secvene. O alt
corelaie pe care cercettorii au evideniat-o este aceea dintre
reducerea costurilor unitare cu creterea experienei n realizarea
unui produs i integrarea ei n curba cunoaterii.
O important cretere a eficienei se poate obine prin
flexibilizarea liniilor de producie, respectiv prin trecerea de la
liniile rigide de asamblare n cazul produciei de mas, la linii cu
celule flexibile de producie. Fiecare celul flexibil de producie
grupeaz 4-6 maini capabile de a realiza o varietate de operaii n
scopul producerii unei familii de componente ale unui echipament
complex sau chiar a unor echipamente mai simple.
O strategie care s-a dezvoltat n ultimii ani n
managementul materialelor se numete JIT (Just-In-Time) i
contribuie n mod semnificativ la creterea eficienei. Aceast
strategie este simpl, dar presupune existena unui sistem
computerizat de gestiune a materialelor i un sistem de
aprovizionare fiabil i eficient. Ideea de baz este de a reduce
127

stocurile de materiale necesare produciei i de a le programa s

soseasc de la furnizori tocmai la timpul necesar pentru
introducerea lor n procesul de producie. Dezavantajul strategiei
este c orice ntrziere a primirii materialelor de la furnizori
produce ntrzieri n procesul de producie i deci creteri
nejustificate ale costurilor. De aceea, strategia JIT trebuie
combinat cu crearea unor stocuri tampon, mult mai reduse dect
clasicele stocuri de materiale.
Productivitatea muncii constituie un factor important n
creterea eficienei i reducerea costurilor de producie.
Productivitatea muncii este ns legat de performanele i
motivaia resurselor umane. Pentru creterea productivitii muncii
se pot folosi trei strategii: instruirea personalului pentru creterea
calificrii lui, realizarea unor echipe de lucru cu selfmanagement
i recunoaterea financiar a performanelor. Cercetrile fcute
pentru a evidenia eficiena muncii la japonezi n comparaie cu
cea la americani au demonstrat importana instruirii continue a
angajailor unei companii. De exemplu, din cei aproximativ 30000
de angajai ai firmei japoneze Sanyo, aproximativ 10000 de
angajai trec n fiecare an prin programele de instruire ale Sanyo
Corporate Educational Training Center.
Realizarea celulelor flexibile de producie a condus la
ideea formrii unor echipe de lucru care s le deserveasc i care
s aib autonomie aproape total. Aceasta nseamn construirea
unor echipe de 5-15 angajai care s poat realiza n ntregime un
produs sau un grup de produse i care s se bucure de autonomie
managerial, respectiv s dispun de selfmanagement. Aceasta
conduce la reducerea timpului de luat decizii i deci contribuie la
creterea eficienei.
Oamenii lucreaz pentru bani i deci este uor de acceptat
ideea c fiecare ar trebui pltit dup cantitatea i calitatea muncii.
128

Aceasta ar nsemna un factor important n creterea motivaiei. Cu

toate acestea, strategia motivrii prin creteri salariale nu este
chiar att de uor de implementat, iar uneori bariera mentalitii
este chiar greu de trecut. Poate c un exemplu interesant n acest
sens l constiuie faptul c pn nu de mult un profesor universitar
primea acelai salariu, indiferent de ceea ce fcea i de
universitatea n care i desfura activitatea. Odat cu schimbarea
mecanismului de finanare al universitilor s-a pus problema
salarizrii difereniate a profesorilor, att de la o universitate la
alta ct i n cadrul aceleiai universiti. Datorit mentalitii

egalitariste, implementarea acestei strategii ntmpin serioase

dificulti. Ca atare i eficiena muncii este sczut deoarece
performana nu este recunoscut ca atare i deci nu este ncurajat
de sistem.

Strategii de calitate
Managementul calitii ocup un loc important n
managementul strategic. El s-a extins la toate tipurile de
organizaii, inclusiv la cele non-profit i de administraie public.
Strategia TQM (Total Quality Management) este cea care a
nceput s fie acceptat tot mai mult, odat cu succesul ei n
firmele americane i japoneze. Aceast strategie are la baz cele
cinci idei formulate de Deming:
Calitate mai bun nseamn costuri mai mici deoarece se
reface mai puin, se produc mai puine greeli, mai puine
ntrzieri i se folosete timpul mai eficient.
Ca rezultat al primului pas crete productivitatea muncii.
O calitate mai bun nseamn creterea segmentului de pia i
deci posibilitatea creterii preurilor la produsele respective.
129

Aceasta conduce la creterea profitabilitii firmei respective

i la durabilitatea ei n afaceri.
Ca rezultat al celor de mai sus, firma poate crea noi locuri de
munc.
Deming a dezvoltat aceste idei i a formulat 14 puncte
pentru managementul calitii. Acestea sunt:
S se creeze o constant preocupare pentru mbuntirea
calitii produselor i serviciilor, cu scopul de a deveni
competitiv i de a sta ct mai mult n business, n mediul
extern competiional dat, crend noi locuri de munc.
S se adopte o nou filosofie, fiind ntr-o nou epoc
economic. Managementul occidental trebuie s-i nvee
noile responsabiliti i s preia controlul schimbrii.
S se renune la inspecia pentru asigurarea calitii. S se
elimine nevoia pentru inspecie n procesele de baz prin
implementarea calitii n toate fazele de realizare a
produselor i serviciilor.
S se mbunteasc continuu sistemul de producie i de
service, avnd ca rezultate finale mbuntirea calitii
produselor i serviciilor simultan cu scderea costurilor totale.
Introducerea instruirii la locul de munc.
Instruirea leadership-ului. Scopul acestuia este de a-i ajuta pe
oameni s munceasc mai bine.
S se elimine frica, astfel ca oamenii s lucreze ntr-o
atmosfer liber, fr constrngeri i fr frica de penalizare
pentru fiecare greeal.
S se elimine barierele dintre departamente. Angajaii dintr-o
companie trebuie s lucreze ca membrii ai unei singure
familii.
S se elimine sloganurile i lozincile care in numai de
aparene i nu de esena procesului de producie. Adevrata
130

cauz a nivelului sczut de calitate se afl n construcia

sistemului i deci este dincolo de comportamentul angajailor.
S se elimine standardele i evalurile cantitative ale
rezultatelor i s se introduc peste tot leadership-ul.
S se elimine barierele care i mpiedic pe oameni s fie
mndri de munca lor i care fac ca, de cele mai multe ori,
recunoaterea meritelor s devin un atribut al conducerii. Cei
mai muli dintre muncitori se pierd astfel n anonimatul
recunoaterii.
S se introduc un program viguros de instruire i de
autoperfecionare.
S fie pus fiecare om dintr-o companie s produc schimbarea
necesar. Schimbarea este a tuturor i nu numai a
managementului.
Dei multe dintre aceste idei formulate de ctre Deming,
precum i alte teoretizri ale TQM existente n literatura de
specialitate, punerea n practic este mai dificil i necesit timp.
Studii recente efectuate de American Quality Foundation arat c
numai 20% din companiile americane evalueaz periodic
programele de asigurarea calitii, n timp ce acest procent este de
70% pentru companiile japoneze.
Implemetarea TQM ntr-o organizaie se poate face numai
dac exist un consens general, din partea tuturor angajailor lor.
Altfel, exist riscul elaborrii unor programe excelente pentru

mbuntirea calitii, dar rezultatele finale vor fi sub ateptri

deoarece nu toi angajaii vor participa la punerea n practic a
acestor programe. De exemplu, atunci cnd firma Xerox i-a
lansat programul TQM n 1983, primul pas a fost de instruire a
tuturor angajailor privind conceptele i avantajele acestui sistem
de mbuntire a calitii. S-a nceput cu vrful piramidei
manageriale i apoi fiecare grup instruit realiza instruirea altor
131

grupuri de angajai, ca ntr-o cascad. Astfel, au fost instruii toi

cei aproape 100000 de angajai ai firmei.
Cel mai important lucru atunci cnd se implementeaz
TQM sau o alt strategie de calitate este stabilirea unei metrici cu
ajutorul creia s se evalueze succesul implementrii. n cazul
firmelor care pun pe pia produse, se folosesc de obicei evaluri
statistice, cum ar fi de exemplu numrul de defecte la un milion de
produse sau de componente livrate. n 1987, cnd firma Motorola
a introdus programul TQM, nivelul de calitate se caracteriza
printr-o statistic de 6000 defecte pentru un milion de piese
produse. n 1992, ca rezultat al programului de TQM, statistica
indica numai 40 de defecte pentru un milion de piese produse.
Este o scdere dramatic i semnificativ pentru succesul
implementrii TQM.
Firma japonez Hitachi a nceput implementarea TQM n
1978. Atunci, firma producea soft cu o rat de defecte raportate de
consumatori de 100 defecte/1000 computere. n 1992 aceast rat
de defecte a sczut la numai 2 defecte/1000 computere. n 1978,
Yokogawa Hewlett Packard (YHP) a nceput implementarea unui
program de TQM. Atunci rata de defecte era de 4000 ppm (pri
pe milion). n 1982, s-a redus rata de defecte la numai 3 ppm. n
acelai timp, productivitatea muncitorilor a crescut cu 91%,
costurile totale au sczut cu 42, iar profiturile au crescut cu 177%.

Strategii de inovare

Din mai multe puncte de vedere, inovarea constituie cea

mai important component a avantajului competitiv. Succesul
inovrii de produse sau de procese constituie o caracteristic de
unicitate pentru orice organizaie aflat n competiie cu alte
organizaii similare. Sunt companii care au devenit celebre tocmai
132

prin adoptarea unei strategii de inovare. De exemplu, firma Du

Pont a realizat o serie de inovaii i invenii care au intrat de mult
n cotidian. Dintre acestea putem aminti celofanul, nailonul,
freonul i telefonul.
Dei strategia inovrii conduce la realizarea avantajului
competitiv, trebuie s recunoatem c rata insuccesului noilor
produse este relativ mare. Un studiu realizat pentru 16 companii n
domeniul chimiei i electronicii sugereaz c numai 20% din
produsele ce reprezint inovaii i invenii reuesc s se menin
pe pia i s devin un real succes pentru companie. Un alt studiu
efectuat n cadrul unei companii din domeniul chimiei i a dou
companii din domeniul farmaceutic arat c numai 60% din
proiectele de cercetare i dezvoltare ajung n faza de realizare
tehnic, 30% pot deveni comerciale i numai 12% obin succesul
de pia.
Specialitii disting ntre strategia de inovare cuantic i
strategia de inovare incremental. n primul caz, produsul sau
procesul rezultat constituie o noutate total, respectiv ele se
deprteaz de tehnologiile cunoscute. De exemplu, dezvoltarea pe
internet a World Wide Web constituie o inovaie cuantic. O alt
inovaie cuantic este primul echipament de fotocopiat produs de
Xerox. Inovaia incremental se refer la o extensie a ceea ce deja
exist. De exemplu, microprocesorul Intel Pentium Pro este o
inovaie incremental, deoarece el s-a realizat n cadrul unei serii
de microprocesare existente, dai cu performane inferioare.
Gradul de incertitudine al cererii pe pia este mai mare
pentru inovaia cuantic, dect pentru inovaia incremental i de
aceea rata de insucces asociat strategiei de inovare cuantic este
mult mai mare. La acestea se adaug i un marketing insuficient
dezvoltat pentru introducerea pe pia a noutilor. Uneori, exist
chiar un fel de miopie tehnologic din partea celor care abordeaz
133

strategii de inovare, fr a fi pregtii pentru a introduce pe pia

noile produse i se concentreaz numai pentru performanele
tehnologice.
Un exemplu devenit clasic de miopie tehnologic l
constituie noul calculator produs de NeXT spre sfritul anilor
1980. NeXT a fost fondat de Steve Jobs, cel care a avut ideea
calculatorului personal i a nfiinat compania Apple. Din punct de

vedere tehnologic, calculatoarele produse de NeXT conineau o

serie de caracteristici tehnice performante, superioare altor
calculatoare. Dar focalizai tehnologic, productorii nu s-au gndit
la beneficiari i nu au dezvoltat faciliti software la fel de
inovative. De aceea, calculatoarele produse de NeXT nu s-au
transformat ntr-un succes de pia.
Strategiile de inovare sunt strns corelate cu strategiile de
sensibilizare a productorului cu cerinele consumatorilor. Nu
este suficient s cunoti ceea ce consumatorii doresc, ci s
rspunzi ct mai repede la aceste cerine cu produse noi cu
caracteristici ct mai diversificate. Cu alte cuvinte, constanta de
timp pentru a rspunde cerinelor consumatorilor trebuie s fie ct
mai mic. Aceast sensibilizare a produciei constituie o
capabilitate important pentru o companie i contribuie direct la
realizarea unui avantaj competitiv durabil. Este cunoscut cazul
rzboiului de motociclete dintre Yamaha i Honda, care a
demonstrat importana unei strategii de sensibilizare.
n 1981 Yamaha, o firm japonez plasat n vnzrile de
motociclete pe locul al doilea, dup firma Honda, a vrut s-i
deschid o nou linie de producie i s depeasc prin aceasta,
producia firmei Honda. La vremea aceea, Honda putea produce
pe liniile ei tehnologice 60 de modele diferite de motociclete. n
numai 18 luni de la promovarea lansat de firma Yamaha, Honda
a putut conduce 113 modele diferite de motociclete. Prin aceast
134

strategie de sensibilizare la cerinele consumatorilor, Honda i-a

putut practic dubla spectrul modelelor de motociclete i a rmas n
continuare n fruntea clasamentului.

Sumar
Strategiile sunt procese decizionale complexe care se
desfoar la nivelul organizaiei i care sunt orientate spre
realizarea obiectivelor fundamentale pe care organizaia i le-a
propus.
Elaborarea unei strategii se face ntotdeauna n condiii de
incertitudine generate att de incompletitudinea datelor ct i
de dinamica forelor externe. De aceea, o strategie de succes
conine rezerve suficiente de flexibilitate i de adaptare n
timp la schimbrile produse n mediul extern, n special n cel
competiional.
Implemetarea unei strategii se face n timp, iar rezultatele pot
fi imediate sau de durat. Exist ntotdeauna constante de timp
ntre implementare i rezultate, fapt de trebuie cunoscut i luat
n calcul.
Exist ntotdeauna o serie de rezistene care apar la
implemetarea unei strategii. Cunoaterea acestor rezistene
este crucial pentru a le putea depi, fr un consum exagerat
de energie i de timp. Una dintre cele mai puternice rezistene
o constituie mentalitatea.
Evaluarea unei strategii se face pe baza unei metrici i a unui
sistem de referin, cunoscute sau acceptate nc din faza de
elaborare a strategiei. Elaborarea se face n mod distribuit, pe
toat durata de implementare a strategiei, astfel ca la nevoie s
135

se poat interveni pentru corectarea i adaptarea ei la noile

condiii i cerine ale mediului extern competiional.
Analiza SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities,
Threats) se face pentru a putea combina analiza mediului
extern cu analiza mediului intern pentru a putea genera o serie
de strategii.
Strategiile SO sunt din categoria max-max i se folosesc
pentru a folosi n mod agresiv punctele forte ale firmei n
valorificarea oportunitilor din mediul extern.
Strategiile WO sunt din categoria min-max i se folosesc
pentru ca prin valorificarea oportunitilor existente n mediul
extern s se elimine sau s se diminueze slbiciunile interne
ale organizaiei.
Slbiciunile ST sunt din categoria max-mix i se folosesc
pentru ca prin valorificarea elementelor puternice din
organizaie s se elimine sau micoreze ameninrile existente
n mediul extern.
Strategiile WT sunt din categoria min-min i consituie n
esen strategii defensive. Ele urmresc s micoreze impactul
slbiciunilor interne fa de ameninrile existente n mediul
extern. Ele se folosesc ndeosebi n cazurile de declin ale
organizaiei.
Strategiile de eficien urmresc obinerea unei eficiene

superioare n raport cu eficiena altor organizaii concurente.

Msurarea eficienei este dat n mod sintetic de cantitatea
necesar de intrri pentru a se produce o unitate de ieiri.
Eficiena reprezint raportul dintre ieiri i intrri, exprimat
n aceleai uniti de msur.
Strategiile de eficien urmresc creterea volumului de
producie n condiiile meninerii la acelai nivel a costurilor
fixe. Se obin astfel costuri mici pe unitatea de produs.
136

Strategiile de eficien urmresc valorificarea proceselor de

nvare i de integrare a experienei obinute n producerea
repetat a unui produs sau a aunui grup de produse.
O strategie important n managementul materialelor o
constituie JIT (Just In Time). Este o strategie care reduce
masiv costurile legate de stocarea materialelor primite de la
furnizori prin programarea dinamic a sosirii lor la timpul
cerut de procesul de producie.
O strategie de eficien important o constituie motivarea
resurselor umane i instruirea lor periodic la locul de
producie. Este una dintre cele mai folosite strategii de ctre
firmele japoneze.
Strategiile de calitate au ca scop creterea performanei
produselor prin creterea nivelului de calitate i respectiv,
prin reducerea ratei de defecte.
Strategia TQM (Total Quality Management) s-a dezvoltat n
mod deosebit n Japonia i apoi a fost preluat de firmele
americane.
Strategia calitii promovat de Deming poate fi sintetizat
astfel: calitate mai bun nseamn costuri mai mici deoarece
se reface mai puin, se produc mai puine greeli, mai puine
ntrzieri i se folosete timpul mai eficient.
Implementarea TQM ntr-o organizaie se poate face numai
dac exist un consens general, din partea tuturor angajailor.
De aceea, prima etap a implementrii trebuie dedicat
instruirii adecvate a tuturor angajailor organizaiei.
Strategiile de inovare au la baz ideea c inovarea constituie o
component important a avantajului competitiv. Succesul
inovrii de produse sau de procese constituie o caracteristic
de unicitate pentru orice organizaie aflat n competiie cu
alte organizaii similare.
137

La elaborarea unei strategii de inovare trebuie s se in seama

de faptul c rata insuccesului pentru noile produse poate fi
destul de mare, datorit incertitudinii asupra modului n care
noile produse pot satisface cerinele consumatorilor.
Specialitii disting ntre strategia de inovare cuantic i cea de
inovare incremental. n primul caz, produsul sau procesul
rezultat constituie o noutate total, n timp ce n al doilea caz
noutatea apare ca o extensie a produsului deja existent..

ntrebri
1. Care sunt etapele importante n ciclul de via al unei
strategii?
2. De ce este important ca la elaborarea unei strategii s se in
cont i de modalitile concrete de implementare ale ei?
3. De ce este important ca o strategie s conin flexibilitate i
capacitate de adaptare?
4. Care este semnificaia sintagmei SWOT? Care sunt tipurile de
strategii care se pot genera pe baza analizei SWOT?
5. Care sunt tipurile de strategii care se pot genera pe baza
analizei SWOT?
6. Care sunt tipurile de strategii folosite pentru a putea obine o
eficien superioar n raport cu eficiena altor organizaii
concurente?
7. Care este scopul elaborrii strategiilor de calitate?
8. Care este semnificaia sintagmei TQM?
9. Care sunt ideile de baz coninute n cele 14 puncte ale lui
Deming?
10. Care este condiia necesar, dar nu i suficient, pentru
succesul unei strategii de calitate?
138

11. Explicai ce se nelege printr-o strategie de inovare i de ce

este important o astfel de strategie?
12. Care este diferena dintre inovarea cuantic i inovarea
incremental?

Aplicaii
1. Considerai o firm de produs computere. Elaborai o strategie

care s asigure obinerea unei eficiene superioare.

2. Considerai o universitate. Descriei modul de implementare a
strategiei TQM.
3. Considerai o universitate. Artai modul de elaborare i de
implemetare a strategiilor de inovare.
4. Identificai rezistenele care pot s apar ntr-un sistem de
administraie public la implementarea unei strategii TQM.
139

MODULUL 10

STRATEGII DE BUSINESS
Obiective de studiat

Scopul acestui modul este de a prezenta principalele

strategii pe care le poate elabora o organizaie la nivel de business,
concentrndu-i eforturile pe crearea avantajului competitiv prin
controlul costurilor produselor i serviciilor oferite. Dup
studierea acestui modul i realizarea aplicaiilor vei putea:
s explicai care sunt mecanismele de control folosite de firme
n obinerea avantajului competitiv, la nivel de business
s definii strategia de lider a costurilor
s definii strategia de difereniere a produselor i serviciilor
s definii strategia de focalizare
s explicai modalitile de combinare a strategiei de
focalizare cu strategiile de costuri minime i difereniate
s explicai strategia de investiii
s nelegei n ce msur aceste strategii de business pot fi
extinse i adaptate organizaiilor non-profit.

Strategia liderului de cost

Strategiile de business urmresc acelai scop: obinerea

avantajului competitiv prin mecanisme de control i de reducere a
costurilor pentru produsele i serviciile realizate. La baza acestor
strategii stau decizii privind:
cerinele consumatorilor sau ce trebuie satisfcut
grupurile de consumatori sau cine trebuie satisfcut
140

competenele fundamentale sau cum trebuie s fie satisfcute

cerinele consumatorilor.
Strategia liderului de cost este de a folosi competenele
fundamentale ale organizaiei astfel ca s se obin cel mai mic
cost de pe pia pentru un anumit produs. Prin aceasta, el devine
posesorul unui avantaj competitiv evident i solid n raport cu toi
ceilali competitori, pentru acelai produs. Avnd cel mai mic cost,
liderul de cost poate oferi produsul sau serviciul respectiv la un
pre mai mic dect cel al celorlali competitori, fr a-i diminua
nivelul de profit. Dac firmele concurente foreaz coborrea
preurilor la produsul respectiv la nivelul stabilit de lider, atunci
liderul de cost se afl n poziia favorizat de a obine profituri mai
mari dect competitorii si.
Strategia liderului de cost nu se poate aplica pentru
ntreaga gam de produse sau servicii i nici pentru ntreg spectrul
de consumatori. Succesul se poate obine dac se identific un
segment de pia semnificativ, o poziionare permanent adecvat
fa de consumatorul mediu i se alege un produs cu o
adresabilitate ct mai larg. Astfel, liderul de cost se angajeaz n
mod normal numai ntr-o anumit segmentare a pieii. ncercarea
de diversificare implic costuri suplimentare i astfel, liderul de
cost i poate pierde poziia privilegiat.
Reducerea costurilor se poate face numai prin creterea
eficienei produciei i printr-o analiz detailat a structurii de cost
prin comparaie cu structurile similare ale competitorilor. Oricare
dintre strategiile de performan prezentate n modulul anterior pot
fi folosite n mod singular sau combinat pentru reducerea
costurilor. Avantajele liderului de cost sunt evidente i uor de
recunoscut, mai ales dac ne referim la modelul celor cinci fore
elaborat de Porter. Astfel, liderul de cost este protejat de fora
competitorilor direci deoarece obine cel mai bun avantaj prin
141

nivelul cel mai sczut al costurilor. Prin comparaie cu rivalii si,

liderul de cost este mai puin afectat dac se produce o cretere a
costurilor la furnizori i respectiv, o cretere a preteniilor la
cumprtori. De obicei, liderul de cost produce un volum mare de
mrfuri i de aici decurge o putere relativ superioar n comparaie
cu puterea de negociere a furnizorilor i respectiv, a
cumprtorilor. Dac pe pia ncep s apar produse de
substituie, atunci liderul de cost poate fora reducnd preurile
produselor sale i pstra astfel avantajul competitiv astfel obinut.

Acest avantaj constituie totodat o barier de intrare pe pia a

unor noi competitori. Rezult c liderul de cost are ntr-adevr o
poziie privilegiat n raport cu celelalte firme din mediul extern
competiional i este vulnerabil numai dac un alt competitor
reuete s obin costuri la fel de mici, practicnd o strategie
similar.
Un exemplu ilustrativ de aplicare a strategiei liderului de
cost l constituie firma de automobile Nissan. n 1985 procentul de
vnzri al firmei n S.U.A. a sczut cu 35%, ca urmare a rmnerii
n urm cu perfecionarea automobilelor n comparaie cu Honda,
Mazda i Toyota. Pentru redresarea companiei, n special a
diviziei Nissan din S.U.A. a fost numit ca vicepreedinte i
manager general Earl J. Hesterberg. Acesta a decis s aplice o
strategie de lider de cost, pentru un nou tip de automobil de
capacitate medie. Creatorii noului tip au fost instruii s produc
un automobil comparabil calitativ cu cele produse de competitori,
dar la un cost total semnificativ mai mic. Totodat, echipa de
marketing a muncit s creasc segmentul de pia pentru a putea
crete vnzrile. n final, Nissan a produs dou noi modele,
Altima i Nissan Quest, care s-au dovedit un real succes, punnd
firma Nissan pe poziia de lider de cost pentru segmentul de pia
respectiv.
142

Strategia diferenierii

Scopul acestei startegii este de a obine un avantaj

competitiv prin crearea unor produse sau servicii care s fie
percepute de consumatori ca fiind unice, dintr-un anumit punct de
vedere. Cu alte cuvinte, firma care adopt aceast strategie ofer
consumatorilor produse cu caracteristici de unicat, pe care alte
firme concurente nu le pot oferi. Pentru aceasta, firma
productoare care a reuit performana diferenierii poate cere un
pre mai mare, de premiere a specialitii sau unicitii.
Consumatorii sunt dispui s plteasc acest pre care este mai
mare dect preul liderului de cost, dac ei au satisfacia unor
produse care s satisfac ct mai bine cerinele lor. De exemplu,
automobilele Mercedes-Benz sunt mai scumpe n S.U.A. dect n
Europa, deoarece ele confer un anumit statut social, mult mai
semnificativ n America dect n Europa.
n mod similar, se poate da exemplul ceasurilor Rolex.
Aceste ceasuri nu cost mai mult dect alte ceasuri pentru a fi
produse; designul lor nu s-a modificat prea mult, iar coninutul de
aur pe care l au nu reprezint dect o mic fraciune din costul lor.
Cu toate acestea, unii consumatori prefer s plteasc un pre mai
mare i s cumpere un ceas Rolex pentru statutul ce-l ofer
purttorului. Se pltete deci, nu att produsul n sine, ct mai ales
imaginea conferit de prestigiul firmei.
n general, firma care abordeaz strategia diferenierii
opereaz nu pe ntreaga pia, ci pe anumite nie i segmente ale
ei. Principalul avantaj al strategiei diferenierii este c ea conduce
la dezvoltarea unei loialiti fa de o anumit marc de produse.
Aceasta face ca productorul s fie concentrat mai mult asupra
stabilirii preului produsului dect la calcularea detailat a
143

costurilor asociate realizrii lui. De aici decurg i relaiile

favorabile cu furnizorii i cumprtorii a cror putere de negociere
devine nesemnificativ. Loialitatea consumatorilor fa de marca
produsului creeaz o barier foarte important pentru intrarea n
competiie a unor noi firme, necunoscute categoriei respective de
consumatori. n sfrit, ameninarea de substituire a produselor
depinde numai de abilitatea competitorilor de a oferi produse mai
atrgtoare, la preuri mai avantajoase. Singura problem care se
pune n cazul dezvoltrii strategiei de difereniere este ct de
mult va reui firma productoare s menin imaginea de
specificitate i unicitate a produselor ei, pe o pia extrem de
dinamic. Aceast durabilitate a avantajului competitiv este
garantat atunci cnd firma productoare i-a dezvoltat
competene bazate pe resurse i capabiliti intangibile, greu de
identificat sau de imitat.

Strategia focalizrii

Cea de a treia strategie de business se deosebete de

primele dou strategii prin faptul c ea se focalizeaz pe un
segment sau grup limitat de consumatori. Strategia focalizrii se
construiete pentru o ni de pia bine definit i pentru cerine
ale consumatorilor bine cunoscute, de exemplu hran pentru
vegetarieni, hran pentru pisici, automobile sport, biciclete de
munte etc. Aceasta nseamn c firma productoare se
specializeaz practic n realizarea unui singur produs sau a unei

game restrnse de produse care satisfac cerinele aceluiai grup de

consumatori.
Strategia focalizrii se combin de obicei cu una dintre
primele strategii de business discutate, ceea ce rezult n: strategia
focalizat pentru liderul de cost i strategia focalizat pentru
144

costuri difereniate. n esen, o firm care-i dezvolt o strategie

focalizat este un lider de cost focalizat sau un difereniator
focalizat. Dac o firm i construiete o strategie focalizat
combinat cu o strategie de lider de cost, atunci ea intr n mod
necesar n competiie cu firma care este liderul de cost pentru piaa
respectiv de desfacere. De exemplu, o firm focalizat pe
producerea de ciment intr pe acest segment de pia n competiie
direct cu liderul de cost naional n materiale de construcie,
inclusiv ciment. Firma focalizat are anse de a nvinge pentru
segmentul de pia reprezentat prin ciment i devine astfel lider de
cost focalizat. Pentru toate celelalte materiale de construcie,
liderul de cost naional i pstreaz avantajul competitiv.
Pentru firma care dezvolt strategia de focalizare
combinat cu strategia diferenierii, competiia direct are loc cu
firma care este lider al diferenierii, dar numai pentru produsul sau
gama restrns de produse ale firmei focalizate. De exemplu,
firma Porsche este focalizat pe automobile sport i pentru aceast
categorie de automobile intr n competiie cu firma General
Motors, o firm care a adoptat strategia diferenierii. Datorit
specializrii rezultate prin focalizare, firma Porsche poate produce
cu o eficien mai mare, cu o calitate mai bun sau, poate promova
mai agresiv o strategie a inovrii. Toate acestea pot conduce la o
plasare pe pia mai bun a firmei focalizate.
Avantajele competitive ale firmelor focalizate rezult din
combinarea strategiei focalizrii cu strategia eficienei, strategia
calitii sau strategia inovrii. Sinergia efectelor este foarte
puternic dnd putere competitiv real firmei focalizate. Aceasta
nu se mai teme de puterea de negociere a cumprtorilor, deoarece
le ofer produse de calitate la preuri pe care competitorii nu le pot
promova. Fa de furnizori,
firma focalizat se afl ntr-un uor dezavantaj deoarece ea
145

cumpr un volum relativ mic de produse i deci depinde de

puterea de negociere a furnizorului. Dac o eventual cretere a
preurilor produselor cumprate de la furnizori poate fi trecut pe
seama creterii preurilor propriilor produse fr a-i pierde
cumprtorii loiali, firma focalizat poate iei din impas.
Firmele care au adoptat strategia focalizrii, prin
specializarea i dedicarea lor fa de un singur produs sau un grup
restrns de produse, reuesc n timp s genereze o atitudine de
loialitate din partea consumatorilor. Aceast loialitate se constituie
ntr-o barier pentru noii competitori intrai pe segmentul de
pia pe care l-a focalizat firma la care ne referim, deci ntr-un
avantaj intrinsec pentru ea. Totodat, aceast atitudine de loialitate
din partea consumatorilor relaxeaz presiunea din mediul extern
competiional generat de posibilitatea apariiei pe pia a
produselor de substituie.
Riscul adoptrii strategiei de focalizare provine din faptul
c nia de pia pe care s-a fcut focalizarea poate s dispar ca
urmare a dinamicii mediului extern, impus fie de progresele
tehnologice, fie de schimbarea modei sau a unei saturri cu
produse a consumatorilor. De exemplu, o firm focalizat pe
maini de scris i-a pierdut nia de pia odat cu folosirea
calculatoarelor personale pentru procesarea de texte.

Strategia de investiii
Meninerea avantajului competitiv obinut printr-una
dintre strategiile prezentate n acest modul pentru o perioad ct
mai mare de timp este costisitoare. Cel mai mult cost s-i
pstrezi avantajul competitiv obinut printr-o strategie combinat
de difereniere i de lider de cost, datorit investiiilor n cercetare
i dezvoltare, n marketing i n managementul eficient al
146

materialelor. Urmtoarea strategie, n ordinea descresctoare a

costurilor, o reprezint diferenierea gamei de produse i respectiv
de preuri. n acest caz, au fost necesare investiii importante n
liniile de producie flexibile i performante. Pentru a fi lider de
cost nu sunt necesare echipamente sofisticate n domeniul
cercetrii i dezvoltrii i nici eforturi deosebite pentru serviciile
de marketing. Ca urmare, aceast strategie este mai avantajoas
din punct de vedere al costurilor totale. Cea mai puin costisitoare
strategie este cea a focalizrii, deoarece firma produce numai

pentru un mic segment de pia i nu pentru ntreaga pia.

Spre deosebire de aceste strategii, alternativa strategiei de
investiie poate fi o cale mai atractiv pentru unele firme n
realizarea avantajului competitiv. Prin adoptarea acestei strategii
se stabilesc tipurile de resurse i cantitile necesare care trebuie
investite pentru dezvoltarea acelor competene fundamentale care
s permit firmei realizarea unui avantaj competitiv n mediul
extern. n alegerea unei strategii de investiii, doi sunt factorii
decisivi: puterea poziiei firmei n mediul extern competiional i
stadiul ciclului de via al industriei n care se investete.
Puterea unei firme n mediul extern competiional este
dat de mrimea segmentului de pia pe care l controleaz. Cu
ct acest segment sau procent de pia este mai mare, cu att
poziia firmei pe pia este mai puternic i confer anse de
succes mai mari adoptrii unei strategii de investiii.

Sumar
Strategiile de business urmresc obinerea avantajului
competitiv prin mecanisme de control i de reducere a
costurilor pentru produsele i serviciile realizate.
147

Strategia liderului de cost este de a folosi competenele

fundamentale ale organizaiei astfel ca s obin cel mai mic
cost de pe pia pentru un anumit produs. Prin aceasta, el
devine posesorul unui avantaj competitiv evident i solid n
raport cu toi ceilali competitori, pentru acelai produs.
Strategia liderului de cost nu se poate aplica pentru ntreaga
gam de produse sau servicii i nici pentru ntreg spectrul de
consumatori. Succesul se poate obine dac se identific un
segment de pia semnificativ, o poziionare adecvat fa de
consumatorul mediu i se alege un produs cu o adresabilitate
ct mai larg.
Reducerea costurilor se face numai prin creterea eficienei
produciei i printr-o analiz detailat a structurii de cost prin
comparaie cu structurile similare ale competitorilor.
Scopul strategiei de difereniere este acela de a obine un
avantaj competitiv prin crearea unor produse sau servicii care
s fie percepute de consumatori ca fiind unice, dintr-un
anumit punct de vedere. Pentru aceasta, firma poate cere un
pre mai mare, de premiere a specialitii sau unicitii
produselor.
Firma care abordeaz strategia diferenierii opereaz pe
anumite nie i segmente ale pieii. Principalul ei avantaj este
c reuete datorit acestei strategii s creeze o atitudine de
loialitate n grupul de consumatori a cror cerine le satisface.
Strategia focalizrii se construiete pentru o ni de pia bine
definit i pentru cerine ale consumatorilor bine cunoscute.
Aceasta nseamn c firma productoare se specializeaz
practic n realizarea unui singur produs sau a unei game de
produse care satisfac cerinele aceluiai grup de consumatori.
Riscul adoptrii strategiei de focalizare provine din faptul c
nia de pia pe care s-a fcut focalizarea poate s dispar ca
148

urmare a dinamicii mediului extern, impus fie de progresele

tehnologice, fie de schimbarea modei sau a unei saturri cu
produse a consumatorilor.
Spre deosebire de strategiile generative discutate, alternativa
strategiei de investiie poate fi o cale mai atractiv pentru
unele firme n realizarea avantajului competitiv. Prin
adoptarea acestei strategii se stabilesc tipurile de resurse i
cantitile necesare care trebuie investite pentru dezvoltarea
acelor competene fundamentale care s permit firmei
realizarea unui avantaj competitiv n mediul extern.

ntrebri
1. Ce se nelege prin strategii de business?
2. Care este mecanismul de control folosit de firma care dezvolt
o strategie de business, n realizarea avantajului competitiv?
3. n ce const strategia liderului de cost?
4. Care sunt avantajele i dezavantajele dezvoltrii unei strategii
de lider de cost?
5. n ce const strategia diferenierii?
6. Care sunt avantajele i dezavantajele dezvoltrii unei strategii
de difereniere?
7. n ce const strategia de focalizare?
8. De ce este important s se genereze n cadrul acestei strategii
o atitudine de loialitate din partea consumatorilor?
9. n ce const strategia de investiii?

10. Cum pot fi dezvoltate strategii de business de ctre organizaii

non-profit i respectiv de sistemele de administraie public?
149

Aplicaii

1. Identificai pe piaa romneasc sau internaional firme care

i-au dezvoltat strategii de lider de cost i de difereniere i
analizai avantajele i dezavantajele adoptrii acestor strategii.
2. Identificai pe piaa romneasc sau internaional firme care
i-au dezvoltat strategii de focalizare i analizai avantajele i
dezavantajele adoptrii acestor strategii.
3. Considerai o universitate i artai care sunt modalitile
practice de adoptare a strategiilor de business, n mod singular
sau combinat..
150

MODULUL 11

STRATEGII DE COMPETIIE
Obiective de studiat
Scopul acestui modul este de a prezenta principalele
strategii de competiie ale organizaiilor aflate n diferite faze ale
ciclului de via. Dup studierea acestui modul i realizarea
aplicaiilor vei putea:
s explicai necesitatea strategiilor de competiie i rolul lor n
raport cu strategiile de business
s definii strategiile de competiie n cazul industriilor
fragmentate
s definii strategiile de competiie n cazul industriilor
embrionare sau aflate n dezvoltare
s definii strategiile de competiie n cazul industriilor mature
s definii strategiile de competiie n cazul industriilor aflate
n declin
s identificai i s explicai strategiile de competiie care pot
fi dezvoltate i n cadrul organizaiilor non-profit.

Strategii n industrii fragmentate

Strategiile de business prezentate n modulul anterior se

implementeaz n mod diferit n cadrul unui mediu extern
competiional, n funcie de ciclul de via n care se afl
competitorii. Aceast difereniere se realizeaz prin dezvoltarea
unor strategii centrate pe competiie, care iau n consideraie
etapele sau fazele ciclului de via n care se afl competitorii i
151

care pot fi cuplate cu strategiile de business i respectiv, cu

strategiile de performan. Pentru simplificarea exprimrii, vom
folosi conceptul de industrie n mod interschimbabil cu conceptul
de mediu extern competiional, avnd n vedere faptul c toate
aceste strategii de competiie au aprut i s-au dezvoltat mai nti
n industrie i apoi au fost preluate i adaptate i altor sectoare de
activitate economic i social. Aadar, vom prezenta strategii de
competiie n industrii aflate n diferite faze ale ciclului de via i
vom nelege c ele sunt funcionale pentru orice mediu extern
competiional aflat n aceleai condiii de dezvolare ale ciclului de
via.
Strategiile de competiie sunt complementare strategiilor
de business sau se folosesc n mod integrat cu acestea, pentru
realizarea avantajului competitiv. Organizaiile trebuie s fie ntr-o
alert continu privind dinamica mediului extern competiional i
strategiile adoptate de competitori, pentru a putea elabora
coreciile de adaptare la strategiile dezvoltate deja sau care sunt n
curs de dezvoltare.
Considerm c o industrie este fragmentat atunci cnd
este compus dintr-un numr mare de companii mici i mijlocii.
De exemplu, companiile de nchiriat casete video, restaurantele de
familie sau centrele de sntate fac parte din categoria industriilor
fragmentate. Prin specificul lor i modul de satisfacere a cerinelor
consumatorilor aceste companii sunt profitabile dac au mrimi
mici sau mijlocii. n acelai timp, n cadrul industriilor
fragmentate barierele de intrare pentru noile companii sunt relativ
mici, permind astfel accesul unor antreprenori, care prin simpla
lor penetrare a pieii contribuie la meninerea industriei respective
ntr-o stare fragmenatat.
Pentru cele mai multe companii din aceast categorie a
industriilor fragmentate, cea mai bun strategie de business este
152

cea a focalizrii pe un anumit produs sau un anumit grup de

produse. Aceeai situaie se pune i pentru companiile care ofer
servicii. Pentru a rspunde ct mai bine cerinelor consumatorilor,
aceste servicii se ofer ntr-o form personalizat sau specific

locului respectiv. Este cazul, de exemplu, a antreprenorilor care

ofer servicii agroturistice. Pentru a fi competitive, pentru a se
dezvolta i maturiza, aceste companii din cadrul industriilor
fragmentate pot adopta una dintre urmtoarele principale strategii
de competiie: 1) realizarea unui lan de companii similare, 2)
franiza i 3) integrarea pe orizontal.
Realizarea unui lan de companii similare. Companii
cum sunt Wal-Mart sau Midas International au adoptat o astfel de
strategie pentru a obine poziia de lider de cost. Aceste companii
au realizat o nlnuire de mici magazine de desfacere a mrfurilor
att de bine integrate funcional, nct pot aciona ca firme mari i
puternice. Puterea de cumprare a cestor magazine este
impresionant de mare, ele putnd negocia reduceri substaniale de
preuri cu furnizorii. Efectul acestor reduceri de preuri, mpreun
cu strategia de reducere a costurilor de inventar conduce la
realizarea avantajului competitiv n raport cu celelalte companii
aflate n acelai mediu extern competiional. Totodat se
realizeaz i o cretere a sensibilitii companiei fa de cerinele
consumatorilor.
Franiza (Franchising). Aceasta este o modalitate de
afaceri cu o industrie dat pe baza unui acord de voin ntre
parteneri. Din punct de vedere juridic, franiza este un contract
ntre dou sau mai multe persoane, avnd ca obiect acordarea unei
concesiuni, prin care o persoan numit franizer (franchiser)
primete de la o alt persoan - franizor (franchiser) dreptul de
a se angaja n producerea, ofertarea, vnzarea, distribuirea unor
bunuri sau servicii pe baza unu plan general de afaceri elaborat de
153

franizor. n condiiile n care cumprarea unei afaceri existente

sau iniierea unei noi afaceri pe cont propriu devin greu
realizabile, franiza este calea sigur de a pune pe picioare o
afacere. Invers, franiza este calea practic prin care se poate
pstra controlul asupra ntregii afaceri, dar ntr-un sistem
fragmentat care s permit pstrarea specificului i unicitii. Un
exemplu edificator l constituie McDonalds, care a dezvoltat o
foarte eficient strategie a liderului de cost i respectiv, o strategie
a diferenierii.
Integrarea pe orizontal. Aceasta este o variant mai
puternic a realizrii lanului de companii deoarece se trece de la
structura de network la cea de fuziune pe orizontal. Raiunea
acestei strategii este dat de avantajele realizrii n economii de
scar, caracterizat prin desfacerea unui volum foarte mare de
produse, pe o pia naional sau internaional. Scopul final este
de a deveni un lider de cost pentru un produs sau un grup de
produse. Exemple de companii care au adoptat o astfel de strategie
sunt: Anhenser-Busch, Dillard Department Stores i Blockbuster
Entertainment.
Succesul ntr-o industrie fragmentat se poate obine prin
dezvoltarea unei strategii care se potrivete ct mai bine cu
specificul afacerii. Aceast strategie este de obicei rezultatul unei
integrri ntre o strategie de business, care permite obinerea
poziiei de lider de cost i a unei strategii de competiie care
asigur creterea anselor de succes prin realizarea unei fore
competitive suficient de mari pentru industria respectiv.

Strategii n industrii embrionare sau aflate n dezvoltare

Industriile embrionare sunt create de companiile
inovatoare care deschid drumul unor noi produse i care
154

desfoar o adevrat munc de pionierat. De exemplu, firma

Apple a creat primele calculatoare personale i respectiv, a deschis
un nou segment de pia pentru calculatoare. Firma Xerox a creat
piaa pentru fotocopiatoare, iar McDonalds a creat piaa pentru
fast food. Fiind deschiztori de drumuri i de noi piee, aceste
firme pot obine la nceput profituri imense deoarece nu au
concureni. De exemplu, nainte ca IBM s intre pe piaa
calculatoarelor personale n 1981, firma Apple s-a bucurat de un
monopol virtual datorit inexistenei altor competitori. n mod
similar, firma Xerox a beneficiat timp de 17 ani de un regim de
monopol, pn au expirat drepturile patentelor nregistrate pentru
realizarea echipamentelor de fotocopiat.
Dar tocmai acest avantaj al unor profituri foarte mari atrag
potenialii imitatori de produse s intre pe piaa nou deschis. n
general, imitatorii intr pe pia n faza de dezvoltare a industriei
i determin o schimbare a statutului primei firme, n sensul c ea
ncepe s-i piard din pia i ncepe s fie supus presiunii
competitive. Astfel, firma Apple a nceput s piard n mod
progresiv din piaa pe care a creat-o de calculatoare personale,

odat cu intrarea pe pia a giganilor IBM i HP, precum i a

multor altor firme. La fel s-au petrecut lucrurile i cu firma Xerox,
cnd s-a terminat perioada de protecie a drepturilor patentate.
Firmele japoneze Canon i Ricoh au intrat pe piaa
fotocopiatoarelor i datorit eficienei i calitii realizate au
cucerit un segment important din pia, punnd chiar n pericol
firma Xerox. Pentru firma McDonalds imitatorii au fost Burger
King, Wendys Foodmaker.
Dei procentul de pia a sczut sensibil pentru Xerox i
McDonalds, ele rmn principalii competitori cu un avantaj
competitiv evident. Alte firme inovatoare care s-au nscris n faza
de genez i pionierat a unor noi piee nu au fost la fel de
155

norocoase sau, nu au putut rezista presiunii competitive i au ieit

practic din competiie. De exemplu, pe la mijlocul anilor 1970,
firma EMI a pus pe pia scanerul CAT, cu rezultate deosebit de
bune pentru radiologie, prin realizarea unor imagini
tridimensionale cu ajutorul razelor X. Dar piaa a fost cucerit nu
dup mult timp de gigantul General Electric. O situaie similar sa
petrecut cu firma Royal Crown Cola care a introdus pe pia
buturile rcoritoare dietetice, dar a pierdut competiia n faa
giganilor Coca-Cola i Pepsi-Cola.
Lund n consideraie inevitabilitatea apariiei imitatorilor
i a presiunii competitive creat de ctre acetia pentru firmele
care genereaz o industrie embrionar, se pot dezvolta urmtoarele
strategii:
valorificarea propriilor inovaii i invenii pentru
realizarea de produse i servicii i punerea lor pe pia
valorificarea propriilor inovaii i invenii printr-un
joint-venture cu o alt form sau printr-o alian cu o
firm mai puternic
vinderea licenei sau a patentului unor alte firme i
lsarea pe seama acestora a realizrii produselor i
punerii lor pe pia.
Alegerea strategiei se face n funcie de trei criterii:
existena unor capabiliti suport necesare pentru
realizarea produselor i punerea lor pe pia
mrimea barierelor de intrare pe pia pentru firmele
imitatoare
numrul competitorilor poteniali.
Dezvoltarea strategiei de valorificare a propriilor inovaii
i invenii are sens atunci cnd firma iniiatoare dispune de
capabilitile necesare fabricrii produselor i comercializrii lor,
cnd bariera de intrare a imitatorilor este relativ mare i cnd
156

numrul competitorilor poteniali este relativ mic. Cu ct acest

numr este mai mic, cu att probabilitatea trecerii barierelor de
intrare pe pia este mai mic i deci, firma inovatoare se poate
bucura de avantajul competitiv o perioad ct mai ndelungat de
timp.
Alegerea i dezvoltarea strategiei de valorificare a
propriilor inovaii i invenii printr-un joint-venture cu o firm
puternic se recomand atunci cnd firma iniiatoare nu are
capabilitile necesare realizrii i comercializrii produselor, cnd
bariera de intrare pe pia a imitatorilor este relativ mare, iar
numrul acestora este limitat.
Alegerea i dezvoltarea strategiei de liceniere a
inovaiilor i inveniilor unei alte firme se recomand atunci cnd
nu exist resursele i capabilitile necesare pentru realizarea i
comercializarea produselor, cnd bariera de intrare pe pia a
imitatorilor este relativ mic, iar numrul acestor poteniali
imitatori este mare. Avnd n vedere aceti factori, se estimeaz ca
probabilitatea de imitare a tehnologiei noilor produse i difuzie a
ei n rndul imitatorilor este mare i de aceea licenierea constituie
strategia care confer sigurana unor venituri negociate.

Strategii n industrii mature

Dup faza de iniiere i dezvoltare, o industrie intr n faza

de maturitate, care se caracterizeaz printr-un numr relativ mic de
firme mari i puternice chiar dac exist pe lng acestea i unele
firme de mrime medie sau mic, orchestrarea competiiei se face
de ctre marile firme deoarece ele au cea mai mare putere de
negociere i de influenare, aa cum rezult i din modelul celor
cinci fore al lui Porter.
157

Problema cea mai important pentru o industrie matur

este ca fiecare firm s poat n mod individual s-i apere

avantajul competitiv obinut i s asigure n continuare

profitabilitatea industriei. Magnitudinea celor cinci fore din
modelul lui Porter trebuie limitat pentru a nu se crea presiuni
competitive greu de controlat. De aceea, o clas important de
strategii are ca scop descurajarea i ntrzierea pe pia a unor noi
competitori. Dintre acestea, cele mai importante sunt:
strategia de generare a unei game ct mai variate de
produse
strategia de reducere a preurilor
strategia de meninere a unui exces de capacitate.
Rareori o companie produce i comercializeaz un singur
produs. Ea genereaz o gam de produse, care s satisfac
cerinele diversificate ale consumatorilor. Cu ct spectrul acestor
produse este mai bogat, cu att se completeaz mai multe nie i
segmente de pia, fapt ce are ca rezultat o cretere a barierei de
intrare a noilor competitori. Dac o ni rmne liber este mai
uor pentru o nou firm s produc pentru ea dect dac nia
respectiv ar fi fost ocupat.
Deoarece marile firme de automobile americane nu au
anticipat cerinele consumatorilor pentru modele compacte i
economice nu au produs astfel de automobile, lsnd nia liber
pentru companiile japoneze, care au ocupat-o fr probleme. Cu
alte cuvinte, bariera de intrare pentru acest segment de pia a fost
foarte mic pentru companiile japoneze care au valorificat extrem
de eficient aceast oportunitate.
Strategia de reducere a preurilor are ca motivaie crearea
unei bariere financiare pentru potenialii noi cumprtori. De fapt,
aceast strategie se aplic astfel: la iniierea ciclului de via a
unui produs se cresc preurile pentru obinerea unor profituir
158

nsemnate, dup care preurile ncep s se reduc pentru a crea

bariere de intrare pentru noii competitori. Strategia nu este ns
infailibil deoarece companiile foarte puternice ce pot intra pe noi
piee, chiar dac exist astfel de bariere. S ne gndim la IBM care
a intrat pe piaa calculatoarelor personale care era atunci
controlat de firma Apple.
Cea de a treia strategie folosit pentru descurajarea intrrii
pe pia a unor noi competitori are n vedere meninerea unui
exces de capacitate de producie care s poat fi folosit atunci
cnd se impune o eventual saturare a pieii cu produse. Aceast
strategie este folosit mai rar, dar ea trebuie s fie o strategie
credibil pentru potenialii noi cumprtori.
Pentru a reduce rivalitatea dintre competitori, firmele
dintr-o industrie matur i pot dezvolta o serie de strategii care se
centreaz fie pe segmentele de pia fie pe produse. Analiznd
matriceal o posibil combinaie a acestor strategii, putem remarca
urmtoarele patru categorii de intenii strategice:
penetrarea pe piee existente, cu produse existente
dezvoltarea de noi produse, pentru piee existente
dezvoltarea de noi segmente de pia pentru produse
exsitente
proliferarea de noi produse, pentru noi segmente de
pia.
La aceste strategii trebuie s adugm i efortul conjugat
al firmelor aflate n acelai mediu extern competiional de a realiza
un control eficient asupra capacitilor de producie. Dac fiecare
firm n parte i propune s dispun de un exces de capacitate de
producie, atunci pe ansamblu capacitatea de producie a industriei
respective devine cu mult mai mare dect cerinele pieii i ncepe
s scad profitabilitatea industriei. Subliniem faptul c excesul
unei capaciti de producie se poate obine i n mod natural fr a
159

dezvolta o strategie anume n acest sens. Acest lucru se produce

atunci cnd o firm nlocuiete o linie de producie cu o
tehnologie nvechit, cu o nou linie de producie bazat pe o
tehnologie avansat i cu o capacitate de producie mai mare.
O analiz comparativ interesant se poate face asupra
conexiunilor pe axa furnizori productori cumprtori.
Evident, performaele unei firme productoare depind de relaiile
pe care i le dezvolt att cu furnizorii de materii prime i
materiale, ct i cu distribuitorii i cumprtorii produselor.
Conform modelului celor cinci fore, pe aceast ax se exercit
presiuni generate att de puterea de negociere a furnizorilor, ct i
de puterea de negociere a cumprtorilor. n SUA, relaiile dintre
compania productoare i furnizori, respectiv cumprtori sunt
relaii de anonimat, care se realizeaz strict n cadrul deschis al

competiiei. n Japonia, aceste relaii se construiesc n timp i se

transmit din generaie n generaie. Furnizorii unei firme
productoare trebuie s prezinte credibilitate i loialitate i de
aceea relaiile dintre furnizori i firma productoare sunt
tradiionale, fapt ce permite o anumit flexibilitate funcional.

Strategii n industriile aflate n declin

Viaa demonstreaz c, mai devreme sau mai trziu, multe

industrii intr ntr-o faz de declin, cnd piaa total asociat
acestor industrii ncepe s se restrng (de exemplu industria
tutunului, industria oelului i n unele ri transportul de cltori
pe cile ferate). Motivele pentru care ncepe declinul sunt diferite,
incluznd dinamica forelor tehnologice, economice i sociale din
mediul extern. Unele fore sunt mai puin vizibile i au o aciune
mai lent, dar, n timp, efectul lor se simte. De exemplu, n
ultimele decenii s-a produs o schimbare de atitudine social fa
160

de fumat, acesta fiind interzis n multe locuri publice sau cu

densitate mare de persoane, cum sunt transporturile aeriene i
aeroporturile internaionale. Ca urmare, s-a produs i o scdere a
volumului total al vnzrilor de igri i respectiv, n industria
tutunului.
Aflate ntr-o astfel de industrie n declin, companiile care
lupt pentru pstrarea avantajului competitiv pot alege una dintre
urmtoarele strategii de competiie:
strategia de lider
strategia de ni comercial
strategia de recoltare
strategia de dezinvestiie.
Cnd piaa asociat unei industrii ncepe s se reduc,
presiunea competitiv crete, iar rata profitului ncepe s scad.
Creterea competiiei se simte mai puternic ntr-o industrie cu
declin rapid dect ntr-o industrie cu declinul lent i gradual, cum
este cazul n industria tutunului. Un alt factor care influeneaz
intensitatea competiiei l constituie mrimea barierei de ieire.
Dac aceast barier este mare, formele continu s rmn i s
produc n cadrul industriei n declin, ceea ce conduce la un exces
de capacitate productiv i respectiv, la creterea probabilitii de
intensificare a competiiei preurilor.
Strategia de lider are ca scop s preia procentul de pia
corespunztor firmelor care prsesc industria n declin. Philip
Moris a dezvoltat o astfel de strategie n industria tutunului i a
obinut profituri imense, dei n ansamblul ei, industria tutunului
se afl ntr-un declin lent.
Strategia de ni comercial se poate dezvolta atunci cnd
o companie poate produce pentru o ni de pia n care declinul
este mult mai lent dect declinul pe ansamblul industriei, datorit
unei cereri oarecum stabile din partea consumatorilor.
161

Strategia de recoltare se dezvolt atunci cnd firma nu are

suficient putere de a rezista competiiei i decide ca ntr-un viitor
apropiat s se retrag din industria care se afl n declin. Ca
urmare, n firma respectiv se taie orice investiie pentru cercetare
i dezvoltare, pentru noi tehnologii i pentru marketing. Chiar
dac firma ncepe s piard gradual din piaa aferent, pe
ansamblu se obine o cretere a veniturilor. Atunci cnd bilanul
poate deveni negativ, firma se retrage de pe piaa respectiv.
Strategia de dezinvestiie nseamn c firma care
anticipeaz declinul naintea altora i care nu posed competene
fundamentale care s o susin n competiie ncepe s-i vnd
din tehnologii celorlalte firme care rmn n competiie. Succesul
acestei strategii rezid n arta de a negocia a firmei care-i vinde
pri din ea sau din tehnologii, n mod avantajos, n raport cu
alternativa pierderilor generate de declinul industriei sau chiar cu
falimentul.

Sumar
Strategiile de competiie sunt complementare strategiilor de
business sau se folosesc n mod integrat cu acestea, pentru
realizarea avantajului competitiv.
O industrie este fragmentat atunci cnd este compus dintrun
numr mare de companii mici i mijlocii. De exemplu,
companiile de nchiriat casete video, restaurantele de familie
sau centrele de sntate fac parte din categoria industriilor
fragmentate.
Strategia de realizare a unui lan de companii similare
urmrete formarea unui network care s poat aciona ca o
firm mare i puternic. Este cazul unor companii ca Wal-Nart

162

sau Midas Internaional, care au reuit prin aceast strategie

s-i creasc puterea de negociere, respectiv s obin costuri
totale mai mici i deci, preuri mai mici pentru cumprtori.
Franiza este n ultim instan un contract ntre dou sau mai
multe persoane, avnd ca obiect acordarea unei concesiuni,
prin care o persoan numit franizer (franchiser) primete de
la o alt persoan numit franizor (franchisor) dreptul de a se
angaja n producerea, ofertarea, vnzarea, distribuirea unor
bunuri sau servicii pe baza unui program general de afaceri
stabilit de franizor.
Franiza este calea practic prin care se poate pstra controlul
asupra ntregii afaceri, dar ntr-un sistem fragmentat care s
permit pstrarea specificului i unicitii. Un exemplu de
succes n acest caz l constituie firma McDonalds.
Integrarea pe orizontal este o variant mai puternic a
realizrii lanului de companii deoarece se trece de la structura
de network la cea de fuziune pe orizontal. Raiunea acestei
strategii este dat de avantajele realizrii unei economii de
scar, caracterizat prin desfacerea unui volum foarte mare de
produse, pe o pia naional sau internaional.
Industriile embrionare sunt create de companiile inovatoare
care deschid drumul unor noi produse i care desfoar o
adevrat munc de pionierat. De exemplu, firma Apple a
creat primele calculatoare personale, iar firma Xerox a creat
primele echipamente de fotocopiat.
Lund n consideraie inevitabilitatea aparaiei imitatorilor i a
presiunii competitive create de ctre acetia, pentru firmele
care genereaz o industrie embrionar se pot dezvolta
urmtoarele strategii: a) valorificarea propriilor inovaii i
invenii pentru realizarea de produse i sevicii i
comercializarea lor; b) valorificarea propriilor inovaii i
163

invenii printr-un joint-venture cu o alt firm; c) vinderea

licenei sau a patentului altor firme.
Dup faza de iniiere i dezvoltare, o industrie intr n faza de
maturitate, care se caracterizeaz printr-un numr relativ mic
de firme mari i peternice.
Strategiile care pot fi dezvoltate n cadrul unei industrii mature
sunt: a) generarea unei game ct mai variate de produse; b)
reducerea preurilor; c) meninerea i controlul unui exces de
capacitate.
Pentru a reduce rivalitea dintre competitori, firmele dintr-o
industrie matur i pot dezvolta o serie de strategii care se
centreaz, fie pe segmentele de pia, fie pe produse.
Analiznd matriceal o posibil combinaie a acestor strategii,
putem remarca urmtoarele patru categorii de intenii
strategice: a) penetrarea pe piee existente, cu produse
existente; b) dezvoltarea de noi produse, pentru piee
existente; c) dezvoltarea de noi segmente de pia, pentru
produse existente i d) proliferarea de noi produse, pentru noi
segmente de pia.
Mai devreme sau mai trziu, multe industrii intr ntr-o faz
de declin, cnd piaa total asociat acestor industrii ncepe s
se restrng.
Strategiile care pot fi folosite de companiile aflate ntr-o
industrie n declin sunt urmtoarele: a) strategia de lider; b)
strategia de ni comercial; c) strategia de dezinvestiie.

ntrebri
1. Ce sunt strategiile de competiie i care este rolul lor n raport
cu strategiile de business?
164

2. Ce nseamn o industrie fragmentat?

3. Care este scopul strategiei de nlnuire sau de realizare a unui
network?
4. Prin ce se caracterizeaz strategia de franiz?
5. Prin ce se caracterizeaz strategia de integrare pe orizontal?
6. Ce nseamn o industrie embrionar?
7. Dai exemple de firme care au generat industrii embrionare.
8. Care este avantajul principal al firmelor care fac pionierat ntro
industrie embrionar?
9. n ce const atracia imitatorilor ntr-o industrie embrionar?
10. Care sunt strategiile specifice pentru firmele aflate n industrii
embrionare sau n dezvoltare?
11. Ce nseamn o industrie matur?
12. Care sunt strategiile specifice pentru firmele aflate ntr-o

industrie matur?
13. Ce nseamn o industrie aflat n declin?
14. Care sunt strategiile specifice pentru firmele aflate ntr-o
industrie aflat n declin?

Aplicaii
1. Scriei un eseu despre strategiile folosite de firma Apple
pentru geneza i dezvoltarea industriei de calculatoare
personale.
2. Scriei un eseu despre succesul firmei McDonalds n
Romnia.
3. Descriei modalitatea n care ai dezvolta o serie de strategii de
competiie prezentate n acest modul pentru transformarea
universitilor n organizaii antreprenoriale.
165 166

MODULUL 12

IMPLEMENTAREA STRATEGIILOR
Obiective de studiat
Scopul acestui modul este de a prezenta mecanismele i
procesele care concur la integrarea strategiilor, prin realizarea
unui management eficient al schimbrii. Dup studierea acestui
modul i respectiv, dup dezvoltarea aplicaiilor vei putea:
s explicai ce implic implementarea unei strategii
s definii structurile organizatorice
s argumentai nevoia de adaptare a structurilor
organizatorice la implementarea strategiilor
s explicai ce este diferenierea pe vertical i
respectiv, ce este diferenierea pe orizontal
s definii sistemele de control i s artai cum
funcioneaz ele
s definii cultura organizaional
s explicai ce se nelege prin cultur inert i
respectiv, prin cultur dinamic
s identificai elemetele necesare procesului de
implementare a schimbrilor dinamice
s artai cum pot fi adaptate aceste concepte i
modele de gndire pentru organizaiile non-profit i
sistemele de administraie public.

Proiectarea structurilor organizatorice

167

Adoptarea i implementarea unei strategii implic o serie

de schimbri att n mediul extern ct i n mediul intern.
Schimbrile din mediul extern nu pot fi operate dac nu s-au
realizat schimbrile din mediul intern cerute de strategia
respectiv. Am putea spune chiar c implementarea unei strategii
se face printr-o proiectare a structurilor organizatorice, funcionale
i de control care s permit realizarea obiectivelor propuse i
obinerea n mediul extern a avantajului competitiv. Funcionarea
unei structuri organizatorice are, n principal, dou roluri:
s coordoneze activitatea angajailor, astfel ca lucrnd
mpreun, s concureze la realizarea obiectivelor
asumate
s motiveze angajaii pentru a lucra eficient i produce
lucruri de calitate.
Structura organizatoric devine astfel instrumentul sau
mecanismul prin care managerii coordoneaz ntreaga activitate
dintr-o companie, iar angajaii fac diverse activiti care se
integreaz apoi i se materializeaz sub forma produselor i
serviciilor destinate consumatorilor.
Blocurile funcionale de baz ale unei structuri
organizatorice sunt diferenierea i integrarea. Diferenierea este
mecanismul prin care compania aloc resursele i oamenii pentru
realizarea activitilor organizaionale creatoare de valoare. n
general, cu ct numrul de activiti i de funcii este mai mare, cu
att este mai ridicat i gradul de specializare. De exemplu, o firm
ca General Motors, care are peste 300 de divizii i o multitudine
de departamente pentru vnzri, cercetare i dezvoltare, concepie
i proiectare, are un grad de difereniere cu mult mai mare dect o
firm local de fabricaie a unor produse oarecare.
Diferenierea se face pe vertical i pe orizontal.
Diferenierea pe vertical reprezint distribuia procesului
168

decizional n organizaie, n scopul controlului modului de

realizare a activitilor creatoare de valoare. De exemplu,
managerii aflai la nivelul de decizie corporatist trebuie s decid
ct autoritate decizional s fie distribuit la nivelurile

manageriale din structura acestora. Diferenierea pe orizontal

reprezint distribuia resurselor i a activitilor pe funcii
organizatorice cu scopul de a folosi n mod optim potenialul lor n
generarea valorii. De exemplu, resursele pentru marketing i
pentru vnzri pot fi distribuite n dou departamente separate sau
ntr-unul singur.
Integrarea constituie procesul prin care se coordoneaz
att oamenii ct i funciile dintr-o campanie, n scopul ndeplinirii
obiectivelor asumate. Mecanismele de integrare sunt folosite n
cadrul sistemelor de cooperare i control a diferitelor
compartimente i divizii ale organizaiei.
Costurile de funcionare ale unei structuri organizatorice
i a sistemelor de control asociate se numesc costuri birocratice.
Cu ct structura organizaional este mai complex, respectiv cu
ct gradul de difereniere i de integrare este mai ridicat, cu att
sunt mai mari i costurile birocratice asociate. Cu ct crete gradul
de difereniere, cu att crete numrul managerilor i a funciilor
specializate pe care acetia le au. Aceasta conduce n mod direct la
creterea salariilor manageriale i deci la creterea costurilor
birocratice. Cu ct crete gradul de integrare al structurii
organizatorice, cu att crete mai mult i timpul petrecut n
edinele manageriale. Dar timpul managerial este scump deoarece
este implicit timpul necesar lurii deciziilor i deci contribuie n
mod semnificativ la creterea costurilor birocratice. Marile
companii, cum sunt IBM i GM, cheltuiesc miliarde de dolari
anual cu buna funcionare a structurilor organizaionale, respectiv
169

cu salariile managerilor i cu cheltuielile necesare pentru

funcionarea birourilor lor.
Diferenierea vertical. Scopul acestei diferenieri este
de a specifica conexiunile dintre oameni, activiti i funcii la
toate nivelurile organizaiei. Ierarhia organizaional stabilete i
modul de distribuie al autoritii de decizie i de control de la
partea superioar la cea inferioar a structurii organizatorice a
companiei. Deschiderea de control se definete prin numrul de
subordonai pe care i are sub control direct un manager. Cu ct
acest numr este mai mic cu att cresc nodurile de decizie i
control n structura organizatoric i deci crete numrul
managerilor.
Structurile organizatorice pot fi nalte sau plate.
Structurile nalte au o deschidere de control foarte mic, fapt ce
conduce la un numr mare de niveluri sau straturi manageriale. Nu
cu muli ani n urm la un gigant ca General Motors erau 22 de
structuri manageriale i aproximativ 20000 de manageri.
Structurile plate au o deschidere de control foarte mare i
respectiv, un numr de niveluri sau structuri manageriale.
Cercetrile n domeniul structurilor organizaionale arat c pentru
o companie care are n jur de 3000 de angajai, numrul optim de
straturi manageriale este de apte. Dac o astfel de companie ar
folosi numai trei sau patru straturi atunci structura organizatoric
ar fi plat. Dac aceeai companie ar instrui nou straturi
manageriale, atunci ea ar folosi o structur organizatoric nalt.
Cu aproape 4000 de angajai i numai patru straturi manageriale,
firma Liz Claiborne are o structur relativ plat. Pe de alt parte,
firma Westinghouse folosea nainte de restructurare zece straturi
manageriale, deci avea o structur nalt.
Structurile organizatorice ridic o serie de probleme,
dintre care cea mai important o reprezint totui costurile
170

birocratice foarte mari. Aceste costuri sunt generate de numrul

excesiv de mare al managerilor din zona median a structurii
organizatorice, de problemele motivaionale i de coordonarea
relativ rigid a companiei. Timpii de decizie i de control sunt
excesiv de mari datorit numrului mare de straturi dintre
managementul de vrf i cel de baz, executiv. Totodat, o
structur organizatoric nalt contribuie la distorsionarea
informaiei i fluxul de comand sau de control i la crearea unor
baze de date i cunotine de folosin comun. Muli manageri de
departamente i de divizii se tem c prin crearea unor astfel de
baze de date i cunotine, puterea lor va descrete. O alt
problem o constituie raportul optim dintre centralizare i
descentralizare n funcie de configuraia specific fiecrei
companii a structurii organizatorice.
Diferenierea orizontal. n timp ce diferenierea
vertical este preocupat de distribuia autoritii pe straturi
manageriale, diferenierea orizontal se focalizeaz pe distribuia
de activiti i funcii, astfel ca structura organizatoric s-i poat

ndeplini misiunea, ce decurge din misiunea companiei.

Structurile simple sunt caracteristice pentru firmele mici
de tip antreprenorial, care realizeaz unul sau cteva produse
nrudite i care sunt destinate unui segment specific de pia.
Exemplul clasic l constituie structura iniial a firmei Apple
Computer. Steven Jobs i Steven Wozniak au nceput s lucreze
ntr-un garaj, unde realizau toate activitile necesare producerii i
comercializrii primelor calculatoare personale.
Structurile funcionale se caracterizeaz prin punerea
accentului pe tipul de funcii i gruparea oamenilor precum i a
activitilor pentru realizarea acestor tipuri sau clase de funcii.
Aceste structuri sunt caracteristice pentru companiile de
dimensiuni mici i medii. Ca exemplu de difereniere orizontal pe
171

tipuri de funcii putem considera urmtoarele departamente:

cercetare i dezvoltare, marketing i vnzri, producie,
managementul materialelor i inginerie. Structurile funcionale
conduc la o bun specializare a oamenilor din acelai departament,
fapt ce contribuie la scderea curbei de nvare i de experien
pentru ciclul de via al unui produs, precum i la creterea
calitii produselor i serviciilor. Structurile funcionale devin ns
ineficiente n cazul companiilor foarte mari, cu un grad mare de
diversificare a produciei i cu dispersare geografic. Pentru
companiile care au fabrici de producie amplasate n diferite zone
geografice, folosirea structurilor funcionale genereaz probleme
de coordonare i de control.
Pentru companiile mari i foarte mari se recomand o
difereniere orizontal care s conduc la structuri organizatorice
de tip multidivizional. Acest tip de structur introduce un nou
nivel de ierarhie nivelul corporatist. Problema care se pune n
acest caz este ct autoritate s se concentreze la nivelul superior
corporatist, ct autoritate s se concentreze la nivelul superior
corporatist i ct autoritate s se descentralizeze la nivelul
diviziilor.
Structura matriceal. Aceast structur difer de cele
prezentate pn acum, deoarece ea are la baz o difereniere
bidimensional. Activitile sunt grupate pe una din axe dup
funcii, iar pe cealalt ax - dup produse sau proiecte. Dei
organizaii structurate matriceal sunt n general plate, cu puine
straturi manageriale, un angajat al unei astfel de organizaii are n
mod necesar doi efi: un manager funcional i un manager de
proiect. Primul rspunde de realizarea funciei (inginerie,
marketing, finanare, cercetare i dezvoltare etc.), iar cel de-al
doilea rspunde de realizarea proiectului.
172

Structurile matriceale au aprut i s-au dezvoltat n special

n industriile cu tehnologii de vrf, cum sunt industria electronic
i industria aerospaial. Aceste industrii i-au dezvoltat programe
tehnologice noi, ntr-un context extern cu multe incertitudini, fapt
ce a impus reducerea termenelor n realizarea produselor i
ncorporarea unei anumite flexibiliti, pentru creterea gradului
de adaptabilitate la noile condiii impuse de mediul extern.

Proiectarea sistemelor de control

Structurile organizatorice nu conin intrinsec mecanisme
pentru motivarea oamenilor s munceasc. De aici, nevoia de
control n organizaii. Scopul realizrii unui control strategic este
acela de a asigura pentru manageri un mecanism de motivare a
angajailor pentru a munci n sensul realizrii obiectivelor
fundamentale, precum i un sistem de feedback privind
perfomanele obinute de angajai.
Controlul strategic este procesul prin care managerii
monitorizeaz toate activitile unei organizaii i le evalueaz
pentru a constata dac ele se desfoar n mod eficient i eficace,
urrmnd a se lua msurile corective necesare pentru asigurarea
performanelor cerute. Controlul strategic nu nseamn numai
mecanismul de a rspunde dup derularea evenimentelor la
cerinele de corectare ale structurii organizatorice, ci i de a
participa i preveni eventualele stri funcionale anormale sau
de avarie.
Sistemele de control strategic sunt sisteme care permit
definirea obiectivelor fundamentale ale organizaiei drept inte i
apoi ele contribuie la msurarea i evaluarea pe baz de feedback
a progresului fcut de companie n obinerea acestor inte,
asigurnd realizarea unui avantaj competitiv. Aceasta nseamn
173

realizarea unui stadiu superior de eficien, calitate, inovare i

sensibilizare la cerinele consumatorilor. Un sistem de control

eficient trebuie s aib trei caracteristici:

s fie flexibil pentru a permite managerilor s
rspund la evenimentele neateptate
s asigure o informare corect, respectiv s reflecte
ct mai realist imaginea organizaiei
s asigure informarea managerilor n timp util, pentru
ca acetia s poat lua deciziile necesare de corectare
a traiectoriei organizaiei.
Avnd n vedere aceste cerine, proiectarea sistemelor de
control eficiente presupune realizarea urmtoarelor dou etape:
1. Stabilirea standardelor i intelor n raport cu care se va
face evaluarea. Aceasta nseamn c managerii au definit
foarte clar care sunt obiectivele fundamentale i respectiv,
care sunt metricile asociate pentru a se putea face evaluarea
secvenelor de activiti prin care se implementeaz strategia
aleas pentru realizarea obiectivelor. De exemplu, dac o
companie i propune s devin lider de cost pentru un anumit
produs, trebuie s se specifice care este procentul cu care
trebuie s se reduc costurile actuale, pentru a se obine inta
propus.
2. Crearea sistemelor de monitorizare i de msurare. Rolul
acestor sisteme este de a asigura o urmrire continu a
activitilor desfurate n orgnizaie, astfel ca s se poat
msura rezultatele obinute. Pentru unele tipuri de activiti,
urmrirea continu i msurarea rezultatelor este relativ
simpl i direct. De exemplu, creterea cantitativ a
producerii i comercializrii unor produse. Pentru alte tipuri
de activiti, aceast msurare a rezultatelor este foarte
dificil. De exemplu, cum poate fi msurat progresul rezultat
174

ntr-un departament de cercetare i dezvoltare, n fiecare an,

dac proiectul de cercetare angajat necesit cinci sau ase ani?
Cum se pot msura rezultatele activitilor de pregtire i
intrare a unei companii pe un nou segment de pia sau de
promovare a unor noi produse? Cum se poate msura eficiena
procesului de dinamic organizatoric, respectiv de integrare a
unor noi departamente sau decizii? Rspunsul este c pentru
fiecare domeniu de activitate managerii trebuie s gndeasc
i s dezvolte metode i sisteme specifice de msurare a
rezultatelor pariale i totale.
3. Compararea performanelor actuale cu cele propuse ca
int. Managerii evalueaz n mod continuu dac
performanele actuale deviaz fa de cele propuse n planul
strategic i ct de mare este aceast deviere. Dac devierea se
produce n sens pozitiv, respectiv, dac performanele actuale
sunt mai ridicate dect cele int, atunci se va modifica inta i
se va continua progresul organizaiei pe direcia strategic
stabilit. Dac performanele actuale sunt prea mici n
comparaie cu standardele propuse, atunci se vor lua o serie de
msuri corective. Dificultatea const n identificarea factorilor
care au determinat rezultatele slabe, pentru a exercita
coreciile necesare direct asupra lor.
4. Iniierea coreciilor atunci cnd performanele actuale
sunt la nivelul programat. Aceasta este cea mai important
etap n activitatea sistemului de control, deoarece permite
implementarea msurilor corective i redresarea strategiei
alese. Msurile corective se pot lua pentru oricare din
domeniile de activitate ale companiei, inclusiv pentru
mbuntirea structurii organizatorice. Pentru a crete
impactul acestor msuri corective este important ca ele s se
fac la timp, pe baza informaiilor corecte furnizate
175

managementului de vrf i pe ct posibil n mod incremental,

pentru ca sistemul s nu se destabilizeze.

Cultura organizaional

Atunci cnd un grup de oameni triesc i muncesc

mpreun pentru o perioad mai lung de timp, ei mprtesc o
serie de valori i opinii despre ceea ce este bine i adecvat. Ei
stabilesc o serie de modele de gndire i de modele
comportamentale n concordan cu experiena acumulat n
cadrul organizaiei, cu interesele i obiectivele strategice ale
organizaiei. Toate aceste modele de gndire, de comportament, de
valorificare a experienei i tradiiei organizaiei formeaz cultura
instituional sau organizaional.
Dei ine de zona inefabilului, cultura instituional
afecteaz modul n care se iau deciziile ntr-o organizaie i deci,
modul concret n care evolueaz aceasta, n contextul unei

strategii. Studiile de spcialitate demonstreaz faptul c aceast

cultur instituional se afl la baza ntregului proces decizional,
dei ea nu apare n spectrul vizibil al organizaiei dect n mod
indirect, prin consecinele ineriale. Cultura organizaional
integreaz aceste valori, credine i norme comportamentale care
s-au dovedit a fi n beneficiul organizaiei, n trecutul ei. Cu alte
cuvinte, cultura organizaional conserv toate valorile din trecut,
care au fost validate istoric n favoarea organizaiei i a angajailor
ei.
Cultura organizaional reprezint cadrul genetic al unei
organizaii, regulamentul ei nescris, dar obligatoriu. De aici
decurge i importana culturii organizaionale n implementarea
managementului strategic. Cultura organizaional este
conservatoare prin natura sa i deci se va opune la orice inovaie
176

sau tendin de schimbare major a managementului. De aceea, ea

se numete cultur organizaional inert. Exist i alternativa de
a crea o cultur organizaional dinamic, dar o astfel de strategie
se implementeaz foarte greu. Avantajul unei culturi
organizaionale dinamice const n promovarea modelelor de
gndire dinamice i creatoare, modele care ncurajeaz schimbarea
i nu o frneaz.
Pentru o universitate, cultura organizaional constituie o
a doua natur. O natur spiritual concretizat prin tradiie,
ritualuri, legende i valori comportamentale care dau personalitate
universitii i n acelai timp dau farmec vieii de student.
Totodat, aceast cultur organizaional se condenseaz i se
reflect n societate prin ceea ce numim n mod frecvent faima
prin rezultatele academice obinute, dar i prin cultura lor
organizaional. Aceasta conteaz imens i pentru modul n care
sunt apreciai cei care au reuit s studieze i s obin diplomele
acestor prestigioase universiti.
n anul 1986, Harvard University i aniversa 350 ani de
existen, iar America 350 ani de la nfiinarea primei instituii de
nvmnt superior. John Adams obinuia s spun: Consiliul
oraului Boston i Colegiul nostru Harvard au pus universul n
micare. ntr-adevr, Harvard a fost i a rmas un simbol al
excelenei avnd ca ideal progresul ntregii naiuni. Harvard se
mndrete cu ase preedini S.U.A., 30 de laureai ai Premiului
Nobel, peste 25 de ctigtori ai Premiului Pulitzer, peste 200 de
beneficiari ai bursei Rhodes i numeroi congresmeni,
guvernatori, ambasadori i membri ai cabinetului prezidenial.
Alegerea lui J. F. Kenedy ca preedinte la S.U.A. a adus
Universitatea Harvard la proeminena sa social. Preedintele aste
absolvent al acestei Universiti, iar patru dintre membrii
cabinetului su erau profesori la Harvard: Robert McNamara,
177

Douglas Dillan, Wilard Wirdz i Robert Kenedy. Acetia lucrau,

la rndul lor cu ali specialiti de la Harvard, ca Archibald Cox,
Richard Goodwin, Kenny ODonnel, John Keneth Galbraith i
alii.
Exemplele pot continua, dar mesajul este clar. O
organizaie care a obinut asemenea rezultate presigioase a tiut
s-i construiasc o cultur instituional bazat pe conceptul de
excelen i pe un model de gndire strategic.

Sumar
Adoptarea i implementarea unei strategii implic o serie de
schimbri att n mediul extern ct i n mediul intern.
Schimbrile din mediul extern nu pot fi operate dac nu s-au
realizat schimbrile din mediul intern.
Implemetarea unei strategii se face printr-o proiectare a
structurilor organizatorice, funcionale i de control care s
permit realizarea obiectivelor propuse i obinerea n mediul
extern a avantajului competitiv.
Structura organizatoric este mecanismul prin care
managementul coordoneaz ntreaga activitate dintr-o
companie, iar angajaii fac diverse activiti care se integreaz
apoi i se materializeaz sub forma produselor i serviciilor
destinate consumatorilor.
Diferenierea pe vertical reprezint distribuia procesului
decizional n organizaie, n scopul controlului modului de
realizare a activitilor creatoare de valoare.
Diferenierea pe orizontal reprezint distribuia resurselor i a
activitilor pe funcii organizatorice, cu scopul de a folosi n
mod optim potenialul lor n generarea valorii.
178

Integrarea constituie procesul prin care se coordoneaz att

oamenii ct i funciile dintr-o companie, n scopul ndeplinirii
obiectivelor asumate. Mecanismele de integrare sunt folosite
n cadrul sistemelor de cooperare i control a diferitelor
compartimente, departamente i decizii ale organizaiei.
Controlul strategic este procesul prin care managerii
monitorizeaz toate activitile unei organizaii i le evalueaz
pentru a constata dac ele se desfoar n mod eficient i
eficace, urmnd a se lua msurile corective necesare pentru
asigurarea performanelor cerute.
Proiectarea sistemelor de control presupune luarea n
consideraie a urmtoarelor etape: 1) stabilirea standardelor i
intelor; 2) crearea sistemelor de monitorizare i de msurare;
3) compararea rezultatelor actuale cu performanele de
referin; 4) iniierea coreciilor necesare.
Totalitatea modelelor de gndire, de comportament, de
valorificare a experienelor i tradiiei organizaiei formeaz
cultura instituional sau organizaional.
Cultura organizaional este o capabilitate intangibil care
afecteaz modul n care se iau deciziile manageriale.
Cultura organizaional este inert atunci cnd promoveaz
strategii conservatoare i cnd se opune, practic, schimbrii.
Cultura organizaional este dinamic atunci cnd are la baz
o gndire dinamic i creatoare i respectiv, promoveaz
schimbarea i inovarea.

ntrebri
179

1. Ce se nelege prin implementarea unei strategii?

2. Ce se nelege prin structura organizatoric?
3. Ce reprezint diferenierea pe vertical?
4. Ce reprezint diferenierea pe orizontal?
5. n ce const procesul de integrare ntr-o organizaie?
6. Ce se nelege printr-un sistem de control?
7. Care sunt caracteristicile unui sistem de control eficient?
8. Ce se nelege prin cultur instituional sau organizaional?
9. Ce este o cultur organizaional inert?
10. Ce este o cultur organizaional dinamic?
11. Care este corelaia dintre implementarea unei strategii i
managementul schimbrii?

Aplicaii

1. Scriei un eseu despre cultura instituional, cu referire la una

din marile companii, cum sunt IBM, Microsoft sau
McDonalds.
2. Argumentai necesitatea sistemelor de control n
managementul organizaiilor.
3. Detaliai corelaia dintre managementul schimbrii i cultura
organizaional.
4. Comentai cum se reflect implementarea unei startegii n
dinamica organizaional.
180

BIBLIOGRAFIE

Abrudan, I., Premize i repere ale culturii manageriale

romneti, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1999
Alexandru, I., Administraie public, Editura Lumina Lex,
Bucureti, 1999
Alexandru, I., Curente de gndire privind administraia public,
Editura Economic, Bucureti, 2000
Allaire, Y., Frirotu, M., Managementul strategic, Editura
Economic, Bucureti, 2000
Androniceanu, A., Managementul schimbrilor, Editura All,
Bucureti, 1998
Androniceanu, A., Managementul public, Editura Economic,
Bucureti, 1999
Batra, P., Batra, V., Idei i sfaturi pentru manageri competitivi,
Editura Niculescu, Bucureti, 1999
Bcanu, B., Management Strategic, Editura Teora, Bucurei,
1997
Beatty, J., Lumea n viziunea lui Peter Drucker, Editura Teora,
Bucureti, 1998
Boar, H.B., Strategic thinking for information technology, John
Wiley and Sons, New York, 1997
Boas, Chain, S., The unauthorized story of McDonaldss. A
mentor Book, New York, 1976
Bourgeois, L.J., Strategic management: form concept to
implementation, Dryden Press, Fort Worth, 1996
Bowman, C., The essence of strategic management, Prentice Hall,

New York, 1990

Brtianu, C., Strategii de implementare a managementului
calitii n nvmntul superior romnesc, QMedia, Anul 1, nr.
4, pp. 28-31, 1999
181

Brtianu, C., Implementing strategic management in the

Romanian Higher Education system, n: Rusu, C., (coord.),
Management of technological changes, pp. 113-117, Editura
Economic, Bucureti, 1999
Brtianu, C., Ciuc, I., Planul strategic instituional, Editura
Alternative, Bucureti, 1999
Brtianu, C., Dezvoltarea structurilor manageriale necesare n
cadrul MEN care s elaboreze i s implementeze politici de
asigurare a calitii, n nvmntul superior, n: Miroiu, A.,
Brtianu, C., Politica de asigurare a calitii n nvmntul
superior, pp. 5-17, Editura Ars Docenti, Bucureti, 1999
Brtianu, C., Atanasiu, G., Rinderu, P., Popescu, S., Oprean,
C., Nica, P., Managementul calitii n nvmntul superior,
Editura Universitii V. Goldi, Arad, 2000
Brtianu, C., Politici i strategii de implementare
camanagementului calitii n nvmntul superior, n:
Brtianu, C., (coord.), Managementul calitii n nvmntul
superior, Editura Universitii V. Goldi, Arad, pp. 85-124,
2000
Brtianu, C., Olaru, M., Roncea, C., Cherciu, O., Ghid pentru
elaborarea documentaiei sistemului de management al calitii n
nvmntul superior, Editura Universitii V. Goldi, Arad,
2000
Brtianu, C., Rinderu, P., Asigurarea calitii n nvmntul
superior o experien european, QMedia, Anul 2, nr. 2, pp. 2023, 2000
Brtianu, C., Calitatea procesului de nvmnt superior,
QMedia, Anul 2, nr. 2, pp. 28-31, 2000
Brtianu, C., Modele de gndire, Revista Transilvan de tiine
Administrative, Universitatea Babe Bolyai din Cluj Napoca,
nr. 2(3), pp. 20-32, 2000
182

Brtianu, C., Politici de asigurarea calitii n sistemul de

nvmnt superior din Romnia, n: Rusu, C., Gafianu, M.,
(coord.), Proceduri de asigurare a calitii n nvmntul superior
din Romnia, vol. II, pp. 9-16, Editura Economic, Bucureti,
2000
Brtianu, C., Atanasiu G., Managing institutional change in the
Romanian universities, n: Rusu, C., Gafianu, M., (coord.),
Proceduri de asigurare a calitii n nvmntul superior din
Romnia, vol. II, pp. 9-16, Editura Economic, Bucureti, 2000
Brtianu, C., Managementul strategic universitar, n: Ciocoi
Pop, D., (coord.), Managementul universitar, pp.11-17, Editura
Universitii Lucian Blaga din Sibiu, 2000
Burnes, B., Managing change, 2nd ed. Pitman Publishing, Londra,
1996
Cornall, A. C., Strategic change, Butterworth Heinemann,
Oxford, 1997
Ciobanu, I., Management strategic, Editura Polirom Iai, 1998
Clark, B.R., Spre o universitate antreprenorial, Editura Paideia,
Bucureti, 2000
Comnescu, M., Managementul european, Editura Economic,
Bucureti, 1999
Cook, K.J., Planificarea strategic pentru ntreprinderi mici,
Editura Teora, Bucureti, 1998
Cowley, M., Domb, E., Beyond strategic vision, Butterworth
Heinemann, Oxford, 1997
David, F.R., Strategic management, Merril, 1989
Deal, T., Kennedy, A., Corporate culture, Penguin Books, New
York, 1982
Deep, S., Sussman, L., S acionm inteligent, Editura Polimark,
Bucureti, 1990
183

Dima, I., C., Man, M., Managementul activitii industriale,

Editura AGIR, Bucureti, 1999
Dixit, A.K., Nalebuff, B.J., Thinking strategically, W. W.
Norton, New York, 1991
Drucker, P.F., Realitile lumii de mine, Editura, Teora,
Bucureti, 1999
Drucker, P.F., Inovare i spirit ntreprinztor, Editura, Teora,
Bucureti, 2000
Genus, A., Flexible strategic management, Chapman and Hall,

London, 1996
Golemen, D., Emotional intelligence, Bloomsbury, 1995
Hammer, M., Champy, J., Reeingineering the corporation,
Nicholas Brealey Publishing, Londra, 1999
Hill, C.W.L., Jones, G.R., Strategic management, 4th edition,
Houghton Mifflin Company, Boston, 1998
Hitt, M.A., Ireland, R.D., Hoskisson, R.E., Strategic
management, 3rd edition, South Western College Publishing,
Cincinnati, Ohio, 1999
Hogwood, B.W., Gunn, L.A., Introducere n politici publice,
Editura Trei, Bucureti, 2000
Hunger, J.D., Wheeler, T.L., Essential of strategic management,
AddisonWesley, Reading Massachusetts, 1997
Huu, C.A., Cultura organizaional i transfer tehnologic,
Editura Economic, Bucureti, 1999
Ichbiah, D., Knepper, S.L., O istorie a firmei Microsoft, Editura
Teora, Bucureti, 1997
Koontz, H., ODonnel, C., Weihrich, H., Management, 8th ed.
McGraw Hill Book Company, New York, 1984
Kotler, Ph., Managementul marketingului, Editura Teora,
Bucureti, 1997
184

Krajewski, L.J., Ritzman, L.P., Operations management, 5th ed.

AddisonWesley, Reading Massachusetts, 1999
Leavy, B., Wilson D., Strategy and Leadership, Editura
Routledge, Londra, 1994
Lefter, V., (coord.), Managementul resurselor umane. Studii de
caz. Probleme. Teste., Editura Economic, Bucureti, 1999
Levinson, J.C., Guerilla marketing excellence, Business Tech
International Press, Bucureti, 1996

Malin, T., Procese cognitive, Editura Tehnic, Bucureti,

1997
Marga, A., The reform in education in 1999, Editura Alternative,
Bucureti, 1999
Marga, A., Anii reformei, EFES, Cluj Napoca, 2000
Marga, A., Education in transition, Editura Paideia, Bucureti,
2000
Matei, L., Management i administraie public. Modelul
japonez, Editura Economic, Bucureti, 1999
Mathis, R.L., Nica P., Rusu. C., Managementul resurselor
umane, Editura Economic, Bucureti, 1997
McKinney, J.B., Howard, L.C., Public administration. Balacing
power and accountability, 2nd edition, Praeger, West Point, 1998
Mintzberg, H., Five Ps for strategy, California Management
Review, fall, pp. 11-24, 1987
Mintzberg, H., Quinn, J.B., The strategy proces. Concepts,
contexts, cases, Prentice Hall, New York, 1996
Miroiu, A., (coord.), Aspecte ale finanrii globale ale
universitilor, PHARE Universitas 2000, Bucureti, 2000
Miroiu., A., Brtianu, C., (coord.) Politica de asigurare a
calitii n nvmtul superior, Editura Ars Docenti, Bucureti,
1999
185

Mitonneau, H., O nou orientare n managementul calitii,

Editura tehnic, Bucureti, 1998
Montanari, J.R., Morgan, C.P., Braker, J.S., Strategic
management, Dryden Press, Chicago, 1990
Morgan, G., Images of organization, Sage Publications, London,
1997
Nica, P., Implicaiile manageriale ale trecerii la finanarea
global a universitilor, Editura Multiprint, Iai, 1998
Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economic,
Bucureti, 1999
Ohmae, K., The mind of the strategist, Penguin Book, 1983
Olaru, M., Managementul calitii, ed. a 2-a, Editura Economic,
Bucureti, 1999
Paton, R.A., McCalamn, J., Change management, 2nd ed., Sage
Publications, London, 2000
Peters, T., Watermann, R.Jr., In search of excellence, Harper
Collins Business, New York, 1982
Peters, T., Liberation management, Pan Books, London, 1992
Peters, H., Entrepreneurship, 4th ed. McGrawHill, Boston, 1998
Quinn, J.B., Strategies for change. Logical incrementation, Irwin,
Homewood, 1980
Reed, S.K., Cognition. Theory and Application, Brooks/Cole
Publishing Compagny, Monterey, 1982
Romanovschi, C., Popescu, I., Management, Editura INI,

Bucureti, 2000
Rosen, R., Strategic management. An introduction, Pitman
Publishing, London, 1995
Russu, C., Management strategic, Editura All, Bucureti, 1999
Stacey, D.R., Strategic management and organizational
dynamics, Pitman Publishing, London, 1996
186

Thompson, J.L., Strategic management, 3rd, ed., International

Thomson Business press, London, 1997
uturea, M., Mrginean, S., Management strategic, Editura
Universitii "L.Blaga" din Sibiu, 1998
Vlsceanu, M., Organizaiile i cultura organizrii, Editura Trei,
Bucureti, 1999
Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu G., Managementul
organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998
Wilson, D., A., Managing knowledge, Butterworth- Heinemann,
Oxford, 1996
*** Universities and challenge of new technologies, Institute for
Human Science, Vienna, 1998
*** Re-designing management development in the new Europe,
Report of the Torino Group, European training Foundation, 1998
*** Plans for change, The University's strategic and development
Plan 1998-2000, The Open University, 1999
*** Strategic Plan, 1998-2003, The University of Westminster,
1999
*** Planning Statement 1996-1997 to 2000-2001, The University
of Reading, 1999
187

TESTE
MODULUL 1
MODELE DE GNDIRE ENTROPICE

4. Sistemul de cunotine pe care i-l dezvolt n timp o

persoan este finit sau infinit?
5. Care este structura de baz a unui model de cunotine?
Definii fiecare component a acestei structuri.
6. Care sunt elementele definitorii ale unui model static de
gndire?
7. n ce const atractivitatea modelului static de gndire?
8. Care sunt elementele definitorii ale unui model dinamic
de gndire?
9. Prin ce se deosebesc modelele entropice de modelele
dinamice de gndire?
10. Citii cu atenie urmtorul fragment din celebra Gloss
scris de Eminescu:
Vreme trece, vreme vine,
Toate-s vechi i nou toate;
Ce e ru i ce e bine
Tu te-ntreab i socoate;
Nu spera i nu ai team,
Ce e val, ca valul trece,
De te-ndeamn, de te cheam,
Tu rmi la toate rece.
188

Identificai modelul de gndire folosit de poet i descriei

elementele lui caracteristice.
11. Analizai i comentai textul de mai jos:
S ne gndim c n fiecare zi cnd ne ntoarcem acas de
la serviciu i introducem cheia n broasca de la u, ne
ateptm ca totul s fie aa cum am lsat. Chiar dac este
sear i ntuneric, ne descurcm i tim unde este
ntreruptorul electric i cum este amplasat mobila.
Aciunea noastr se bazeaz pe folosirea unui model de
gndire static, conform cruia, nimic nu s-a schimbat n
perioada cnd am fost plecai de acas. Dar dac n lipsa
noastr au fost hoii? A fost un incendiu sau s-a spart o eav
de ap? Modelul static devine n astfel de situaii o limitare
att de puternic n nelegerea lucrurilor, nct suntem
ocai de cele ntmplate.

MODULUL 2
MODELE DE GNDIRE FUNC|IONALE

13. Care sunt caracteristicile definitorii ale gndirii liniare?

14. Explicai succesul modelului de gndire liniar.

15. Explicai conexiunile existente ntre administraia
public i modelul de gndire liniar.
16. Care sunt caracteristicile definitorii ale gndirii
neliniare?
189

17. n ce const superioritatea gndirii neliniare n raport cu

gndirea liniar?
18. Care sunt domeniile de maxim interes n folosirea
modelelor de gndire neliniare.
19. Care sunt caracteristicile definitorii ale gndirii
deterministe?
20. Prin ce se deosebete gndirea determinist de gndirea
static?
21. Ce fel de legi are la baz gndirea determinist?
22. Care sunt caracteristicile definitorii ale gndirii
aleatoare?
23. Care sunt raporturile funcionale ntre gndirea aleatoare
i gndirea determinist?
24. n ce condiii gndirea entropic poate fi i aleatoare?

MODULUL 3
MODELE DE GNDIRE GENERATIVE

10. Ce este gndirea inteligent, n contextul prezentat n

acest modul?
11. Care sunt modelele de gndire elementare care stau la
baza gndirii inteligente?
12. Ce este gndirea creatoare, n contextul prezentat n acest
modul?
190

13. Care sunt modelele de gndire elementare care stau la

baza gndirii creatoare?
14. Care sunt elementele comune i respectiv, elementele
specifice care difereniaz gndirea inteligent de
gndirea creatoare?
15. Care este nelesul expresiei spectru al soluiilor posibile
i existente?
16. Ce este gndirea strategic?
17. Care sunt modelele de gndire elementare care stau la
baza gndirii strategice?
18. Care sunt limitele de aplicabilitate ale gndirii strategice?

MODULUL 4
MANAGEMENTUL STRATEGIC

1. Care sunt cauzele care n timp au dus Compania de

biciclete Schwinn la faliment?
2. Ce este strategia? Care este rolul ei funcional?
3. Pentru a strbate drumul de la o stare prezent la o stare
viitoare, cte strategii se pot construi?
4. Cum se definete managementul strategic n funcie de
conceptul de strategie?
5. Cum se definete avantajul competitiv?
6. Cum se definete competitivitatea strategic?
7. Ce semnificaie au veniturile deasupra mediei?
191

8. Cum se definete managementul strategic ntr-un context

competiional?
9. Care sunt domeniile de aplicabilitate ale managementului
strategic?

MODULUL 5
VIZIUNEA, MISIUNEA I OBIECTIVELE
STRATEGICE

9. Ce este viziunea unei organizaii?

10. Ce este misiunea unei organizaii?
11. Care sunt elementele specifice care difereniaz viziunea
de misiunea unei organizaii?
12. Cum se definesc obiectivele strategice?
13. Cum se definesc viziunea, misiunea i obiectivele
strategice pentru o organizaie non-profit i respectiv,
pentru un sistem de administraie public?

192

14. Care dintre elementele prezentate n acest modul

contribuie la imaginea intern i care la imaginea
extern?
15. Care sunt elementele care asigur o bun formulare a
viziunii unei organizaii?
16. Care sunt elementele care asigur o bun formulare a
obiectivelor strategice ale unei organizaii?

MODULUL 6
POLITICI I STRATEGII

9. Care sunt semnificaiile conceptului de politic?

10. Care este semnificaia conceptului de politic folosit n
prezenta lucrare?
11. Ce se nelege printr-o strategie?
12. Dac pentru obinerea unui obiectiv strategic sunt
posibile mai multe strategii, sunt ele echivalente?
13. Care sunt poziiile conceptuale ale politicilor i
strategiilor unei organizaii?
14. Care sunt fazele unei strategii?
15. Care dintre aceste faze este cea mai important i de ce
anume?
16. Care este specificul administraiei publice n raport cu
elaborarea i implementarea politicilor i strategiilor?
193

MODULUL 7
ANALIZA MEDIULUI EXTERN

8. Ce este un mediu extern?

9. Cum se structureaz un mediu extern?
10. Ce este un mediu extern general?
11. Care sunt principalele segmente i elemente care
caracterizeaz un mediu extern general?
12. Ce este un mediu extern competiional?
13. Care sunt cele cinci fore din modelul lui Porter? Cum se
manifest fiecare din aceste fore?
14. Care sunt grupurile strategice? Care sunt principalele
metode de analiz ale mediului extern?
15. Se poate concepe i o alt structurare a mediului extern?

MODULUL 8
ANALIZA MEDIULUI INTERN

11. Ce se nelege prin mediul intern al unei organizaii?

12. n ce const importana analizei mediului intern i cum
se cupleaz ea cu analiza mediului extern?
13. Cum se definesc resursele unei organizaii?
14. Ce sunt resursele tangibile?
194

15.
16.
17.
18.
19.
20.

Ce sunt resursele intangibile?

Ce sunt capabilitile unei organizaii?
Capabilitile sunt tangibile sau intangibile?
Ce sunt competenele fundamentale?
n ce const analiza lanului valoric?
Care este paradoxul lui Icar?

MODULUL 9
STRATEGII DE PERFORMAN|~

13. Care sunt etapele importante n ciclul de via al unei

strategii?
14. De ce este important ca la elaborarea unei strategii s se
in cont i de modalitile concrete de implementare ale
ei?
15. De ce este important ca o strategie s conin flexibilitate
i capacitate de adaptare?
16. Care este semnificaia sintagmei SWOT? Care sunt
tipurile de strategii care se pot genera pe baza analizei
SWOT?
17. Care sunt tipurile de strategii care se pot genera pe baza
analizei SWOT?
18. Care sunt tipurile de strategii folosite pentru a putea
obine o eficien superioar n raport cu eficiena altor
organizaii concurente?

195

19. Care este scopul elaborrii strategiilor de calitate?

20. Care este semnificaia sintagmei TQM?
21. Care sunt ideile de baz coninute n cele 14 puncte ale
lui Deming?
22. Care este condiia necesar, dar nu i suficient, pentru
succesul unei strategii de calitate?
23. Explicai ce se nelege printr-o strategie de inovare i de
ce este important o astfel de strategie?
24. Care este diferena dintre inovarea cuantic i inovarea
incremental?

MODULUL 10
STRATEGII DE BUSINESS

11. Ce se nelege prin strategii de business?

12. Care este mecanismul de control folosit de firma care
dezvolt o strategie de business, n realizarea avantajului
competitiv?
13. n ce const strategia liderului de cost?
14. Care sunt avantajele i dezavantajele dezvoltrii unei
strategii de lider de cost?
196

15. n ce const strategia diferenierii?

16. Care sunt avantajele i dezavantajele dezvoltrii unei
strategii de difereniere?
17. n ce const strategia de focalizare?
18. De ce este important s se genereze n cadrul acestei
strategii o atitudine de loialitate din partea
consumatorilor?
19. n ce const strategia de investiii?
20. Cum pot fi dezvoltate strategii de business de ctre
organizaii non-profit i respectiv de sistemele de
administraie public?

MODULUL 11
STRATEGII DE COMPETI|IE

15. Ce sunt strategiile de competiie i care este rolul lor n

raport cu strategiile de business?
16. Ce nseamn o industrie fragmentat?
17. Care este scopul strategiei de nlnuire sau de realizare a
unui network?
18. Prin ce se caracterizeaz strategia de franiz?
19. Prin ce se caracterizeaz strategia de integrare pe
orizontal?
20. Ce nseamn o industrie embrionar?
197

21. Dai exemple de firme care au generat industrii

embrionare.
22. Care este avantajul principal al firmelor care fac
pionierat ntr-o industrie embrionar?
23. n ce const atracia imitatorilor ntr-o industrie
embrionar?
24. Care sunt strategiile specifice pentru firmele aflate n
industrii embrionare sau n dezvoltare?
25. Ce nseamn o industrie matur?
26. Care sunt strategiile specifice pentru firmele aflate ntr-o
industrie matur?
27. Ce nseamn o industrie aflat n declin?
28. Care sunt strategiile specifice pentru firmele aflate ntr-o
industrie aflat n declin?

MODULUL 12
IMPLEMENTAREA STRATEGIILOR

12. Ce se nelege prin implementarea unei strategii?

13. Ce se nelege prin structura organizatoric?
198

14.
15.
16.
17.
18.

Ce reprezint diferenierea pe vertical?

Ce reprezint diferenierea pe orizontal?
n ce const procesul de integrare ntr-o organizaie?
Ce se nelege printr-un sistem de control?
Care sunt caracteristicile unui sistem de control eficient?

19. Ce se nelege prin cultur instituional sau

organizaional?
20. Ce este o cultur organizaional inert?
21. Ce este o cultur organizaional dinamic?
22. Care este corelaia dintre implementarea unei strategii i
managementul schimbrii?