5 Cinco Pasos Toc Final

Conocemos LA META
PROCESO DE FOCALIZACIN
RESOLUCIN DE RESTRICCIONES
FSICAS
SISTEMA TAC
Nuestra meta es hacer dinero ahora y en el futuro

satisfaciendo las condiciones necesarias.
Sabemos adems que las Utilidades tienden a infinito.
Queremos hacer ms con los recursos que tenemos.
Lic. Hernn Ghizzoni

hghizzoni@gmail.com
Impacto de los Indicadores de

Operacin en los de Resultados
Sabemos cmo medir nuestro
progreso
T, I, GO, son puentes adecuados para
vincular nuestras decisiones cotidianas con
la meta de la empresa
Utilidad Neta
Rendimiento de la
Inversin
U.N.=Th-GO
(genrico)
R.I.=(Th-GO)/I
(relativo)
Th (+)
Todas las ventas
realizadas
el costo
totalmente
variable
4
(Condiciones Necesarias)
Flujo de Efectivo;
Calidad; Servicio; etc.
(supervivencia)
I (-)
GO (-)
El valor de los
inventarios
+
El valor de los
Activos
Lic. Hernn J. Ghizzoni
Todos los gastos

+
Las depreciaciones
+
Los gastos
financieros
Cargos por manejo de stock
Visin de las variables independientes

EL MUNDO CARTESIANO
(Contabilidad de Costos)
Qu cosas nos impiden o dificultan

acercarnos a la META?
Medida Principal = PESO

MEJORA GLOBAL es igual
a la SUMA DE MEJORAS
LOCALES
El mundo de las variables independientes

Vs.
El mundo de las variables dependientes
Nuestras empresas responden a este modelo?

Si no responden, por que utilizamos indicadores de
optimizacin local?
6
Sistemas independientes
Visin de las variables Dependientes

EL MUNDO SISTMICO
(Contabilidad del Valor)
Medida principal = RESISTENCIA

MEJORA GLOBAL no es igual a SUMA DE MEJORAS LOCALES
Adquiere gran importancia el VINCULO entre eslabones
7
RESTRICCIN - DEFINICIN
Una RESTRICCION es todo

aquello que se opone o nos
impide lograr ms META.
Identificacin de la Restriccin
EL ESLABN MAS DBIL ES EL
QUE
DETERMINA
LA
RESISTENCIA DE TODA LA
CADENA
Lo importante es la
resistencia o enlace de cada
eslabn, no el peso
9
10
Restricciones y limitaciones de flujo de

dinero
Concntrese
Aqu
11
12
Poltica de
compras
Capacidad de
mquinas
Tiempo de
preparacin
Escasez
de MP
Logstica de
fabricacin
Tamao de
Lotes
Distribucin
Poltica de
Precios
Cmo solucionamos las restricciones?
Proceso de Focalizacin
Paso 1: IDENTIFICAR la (s) restriccin (es) del sistema total.
Qu cambiar?
TOC ha determinado 5 pasos para el

desarrollo de un Proceso de Mejora Continua
orientado a la Solucin de Restricciones
Fsicas.
Paso 2: Decidir cmo EXPLOTAR la mayor restriccin
Paso 3: SUBORDINAR todo el sistema a la decisin anterior
Paso 4: AUMENTAR LA CAPACIDAD de la restriccin

(slo despus de explotarla) (Hacia qu cambiar?)
13
14
Aplicacin de los 5 pasos de TOC
Paso 5: Si se ha elevado una restriccin en los pasos anteriores

VOLVER AL PASO 1. CUIDADO CON LA INERCIA
(Cmo inducir al cambio?)
Paso 1: IDENTIFICAR la (s) restriccin (es) del sistema total.

Qu cambiar?
Restricciones
Escasez de
material
Fsicas
Mquinas
sobrecargadas
Mercado
Falta de
capacidad
Gestin
Poltica de
compras
Capacidad de
mquinas
Escasez
de MP
Logstica de
fabricacin
Tiempo de
preparacin
Entrenamientos
Poltica de
Precios
Tamao de
Lotes
Poltica
Identificacin
15
Medirla
Mercado
17
La empresa es
un sistema
Control de calidad previo
Existe
interdependencia
entre los procesos
Evitar paradas
La restriccin
determina el
rendimiento del
sistema
Alimentacin garantizada
Slo la restriccin debe trabajar al mximo de su capacidad
Despachar todos los pedidos a tiempo

No reducir la capacidad de
produccin
Al subordinar
no queda
Stock
atrapado
Minimizar el scrap
Materia Prima
ARA
Paso 3: Subordinar todo el sistema a la decisin anterior
Asignarle Operarios hbiles
Mquina
No alineados
con la META
Medidores
16
Paso 2: Decidir cmo EXPLOTAR la (s) restriccin (es)
Sacar el
mayor
provecho
Reglas
Distribucin
Minimizar descartes por mala calidad

No fabricar cantidades superiores a lo que
se va a vender en el corto plazo
18
Es estrictamente necesario que

la subordinacin resulte exitosa
para lograr el mayor desempeo
del sistema
Paso 4: AUMENTAR LA CAPACIDAD de la restriccin del sistema
Se cumple el
proceso de
Subordinacin
Se libera el
Stock retenido
en el sistema
Se incrementan
las utilidades
Paso 5: Si se ha elevado la restriccin en los pasos anteriores

VOLVER AL PASO 1
Se libera el
Stock retenido
en el sistema
Se incrementan
las utilidades
Surgen los recursos para

aumentar la capacidad de la
restriccin
Vuelve al paso 2
19
20
Proceso de Mejoras Continuas

PROCESO
AQU!!!
PROCESO N 1
PROCESO N 2
PROCESO N 3
21
22
Ahora la restriccin est all
Si es Sentido comn
Por qu no se hace?
23
Cuidado con la INERCIA!!!!!!!

Implementar la solucin
y buscar la nueva restriccin
Forma de hallar una Solucin

Definir una analoga en la que pueda expresarse fcilmente el problema
Mtodo TAC
Hallar una solucin dentro de la analoga
Restricciones Fsicas
Transferir la solucin a la fbrica
Verificar la factibilidad de la solucin

26
Analoga con una tropa de soldados

MATERIA PRIMA
PRODUCTO TERMINADO
Analoga con una tropa de soldados

MATERIA PRIMA
PRODUCTO TERMINADO
TRABAJO EN PROCESO DE ELABORACIN
El camino pisado es trabajo procesado. (Recorrido)

El surgimiento de huecos en la formacin implica que existen altos stocks.
Slo si la formacin es compacta tenemos bajo stock.
Dispersin
QU PODEMOS HACER PARA EVITAR QUE SE DISPERSE LA TROPA

SIN BAJAR EL RITMO PROMEDIO DE AVANCE?
27
28
EL PROBLEMA A RESOLVER
MATERIA PRIMA
PRODUCTO TERMINADO
Eventos
dependientes
Fluctuacin
estadstica
1 Idea: Reacomodando los soldados

reducimos la dispersin
Reacomodamos los soldados poniendo los ms lentos al frente
y los ms fuertes en la retaguardia
MATERIA PRIMA
PRODUCTO TERMINADO
Problema
Reducir la dispersin de la
tropa sin disminuir la
velocidad de marcha
29
Reducir el stock de
productos en proceso sin
menoscabar el throughput
Reestructuremos la planta para que las mquinas con mayor carga

de trabajo (restricciones) estn en las primeras operaciones y
dispongamos las mquinas con excedente de capacidad ms
adelante en la lnea
BUSQUEMOS UNA SOLUCIN FACTIBLE!!!
30
2 Idea: Tambores marcando el paso y

sargentos controlando
Orejeras, Tambores, Sargentos y

Mximo Rendimiento
Si le colocamos a los soldados orejeras para que no
oigan el tambor y les pedimos que marchen a su
mxima velocidad?
Colocamos un tambor que marque el paso y hacemos que los

sargentos inciten a los soldados a cubrir los huecos
MATERIA PRIMA
PRODUCTO TERMINADO
Es una prctica comn. El sargento es el supervisor y el tambor es

el programa de produccin apoyado por un sistema de administracin de materiales.
Pueden los soldados seguir el paso que marca el tambor?
31
Hay que mantener a los trabajadores

ocupados
SI UN TRABAJADOR NO TIENE NADA QUE
HACER BUSQUMOSLE UNA TAREA
PRODUCTO TERMINADO
MATERIA PRIMA
NECESITAMOS QUE CADA UNO DE EL MXIMO

RINDAMOS AL MXIMO DE NUESTRO POTENCIAL
PRODUCTIVIDAD!!!
DEMOS EL 110%
32
El ritmo del tambor

El tambor redobla conforme a las
limitaciones de la planta o en virtud
de suposiciones irreales?
Cada soldado proceder de acuerdo a su potencial, sin tener en

cuenta las limitaciones de la tropa.
Capacidad Infinita
Tiempos de entrega pre establecidos
Lotes constantes de tamao fijo u
ptimo
En la planta cada sector buscar el ptimo local incrementando las

eficiencias individuales.
Permiten los clculos de eficiencias e incentivos individuales
seguir el ritmo del tambor?
33
Sabe que es una Locura?
34
3 Idea: Utilicemos una cuerda como

los montaistas
Amarremos la fila de soldados como si fuesen montaistas.
Limitando la dispersin (stock) a la longitud de la cuerda.
MATERIA PRIMA
PRODUCTO TERMINADO
Invento de Henry Ford:
LOCURA ES HACER SIEMPRE LO

MISMO Y ESPERAR RESULTADOS
DIFERENTES
35
LNEA DE ENSAMBLE
Invento de Taichi Ohno en Toyota: SISTEMA KANBAN

EL SECRETO EST EN LAS CUERDAS?
36
Produccin Sincronizada
Lneas de Ensamble y Kanban

Los amortiguadores de stock
(limitados por el espacio o por el
nmero de tarjetas) regulan el
RITMO DE PRODUCCIN
Invento de Henry Ford:

LNEA DE ENSAMBLE
DEJE DE TRABAJAR
CUANDO SE LLENE EL
AMORTIGUADOR!
Invento de Taichi Ohno en

Toyota: SISTEMA
KANBAN
Son AMORTIGUADORES DE STOCK entre centros
de trabajo (longitud de la cuerda)
37
El trabajo est sincronizado, los stocks son bajos

pero
38
Cualquier perturbacin
significativa har que el sistema
entero se detenga
39
40
Mtodo Convencional
Comparemos nuestro sistema

convencional con el sistema de
cuerdas
Mtodo JUST-IN-TIME
SISTEMA JUST-IN-CASE (por si acaso)
SISTEMA JUST-IN-TIME (Justo a tiempo)

MATERIA PRIMA
PRODUCTO TERMINADO
MATERIA PRIMA
El exceso de capacidad de la primer operacin es el que dicta cundo ha

de liberarse materia prima a la planta.
Resultados:
41
La demanda del mercado es la que lleva el tambor
Stocks altos
Se protege el Throughput actual en detrimento del Throughput futuro
PRODUCTO TERMINADO
Resultados:
42
Stocks bajos
Se protege el Throughput Futuro en detrimento del Throughput Actual
4 Idea: Atemos al soldado ms lento

con el primero de la tropa
JUST IN - TIME
El soldado mas lento determina el paso

MATERIA PRIMA
PRODUCTO TERMINADO
Tenemos el tiempo y los recursos para

implementar un sistema de este tipo?
QU CAMBIAR?
43
Para evitar que aparezcan huecos en la formacin lo atamos

con una CUERDA al primero.
Para proteger el ritmo general dejamos un poco de
HOLGURA en la cuerda.
44
Efecto de las Perturbaciones I
Efecto de las Perturbaciones II
Qu sucedera si un soldado ubicado detrs del ms lento

disminuye su marcha por un hecho fortuito?
Qu sucedera si un soldado ubicado delante del ms lento

disminuye su marcha por un hecho fortuito?
MATERIA PRIMA
PRODUCTO TERMINADO
MATERIA PRIMA
En el sistema Ford y Ohno, toda la tropa tendra que detenerse.

Con este sistema, y considerando que el soldado ms lento es el que
determina el sistema, no se disminuye la velocidad de avance pues los
soldados de atrs tienen capacidad excedente como para ajustar la brecha.
45
Al concentrar el stock
slo frente al soldado ms
lento
En el sistema Ford y Ohno, toda la tropa tendra que detenerse.

La holgura de la cuerda (Stock acumulado delante del soldado) funciona
como un amortiguador de las perturbaciones precedentes.
El secreto es mantener caminando bajo cualquier motivo al soldado ms
lento.
46
Conclusin: Problema Resuelto
PRODUCTO TERMINADO
SISTEMA TAC (Tambor Amortiguador Cuerda)

TAMBOR
Al hacer que el primer

soldado camine a la
velocidad del ms dbil
Ganamos lo mejor
de dos mundos
El
Throughput
se
protege ms que en el
sistema Just - In - Case
El stock es menor que

en el sistema Just - In
- Time
1.
2.
3.
4.
47
CUERDA
Proteccin del Troughput actual

Mejora del Throughput futuro
No incremento de los gastos de operacin
Reduccin del Stock
RCR
AMORTIGUADOR
1.
2.
48
3.
Identificar
Explotar
Subordinar
Aumentar la
capacidad
Volver al 1 paso
Variantes sistema TAC
RCR interno con variables de produccin
Un solo RCR interno

Ensamble
Pedidos
Operaciones
RCR
Cuerda
49
Amortiguador
El RCR determina el programa basado en: a) en la demanda del mercado y b)

su propio potencial.
El programa de las operaciones subsiguientes (incluyendo el ensamble) debe
calcularse tomando en cuenta lo anterior.
El programa de las operaciones previas debe apoyar al amortiguador de tiempo,
por lo tanto deber determinarse retrospectivamente sobre la base del programa
del recurso con restriccin de capacidad.

Sin restricciones internas
50
Todos los dems programas de operacin deben apoyar al programa de

ensamble
Para evitar los daos provocados por la perturbaciones, las dems operaciones
deben apoyar un amortiguador de tiempo delante de cualquier ensamble que use
partes provenientes de un RCR.
Los inventarios son bajos y cualquier perturbacin que pueda ser superada
durante el tiempo del amortiguador
no afectar
Lic. Hernn
J. Ghizzoni el throughput del sistema.
La Cultura Gerencial
Cambios Necesarios
Concentrar la PROTECCIN ANTES DE LAS
OPERACIONES CRTICAS y no en el origen del
trastorno.
Saber que la real proteccin es un INVENTARIO
de las partes adecuadas, en las cantidades
adecuadas, en los momentos adecuados y frente
a las operaciones correctas.
Los INVENTARIOS en cualquier otro sitio
resultan CONTRAPRODUCENTES.
Suministrar material y procesarlo de acuerdo al
programa que determinen la restricciones de la
planta.
No suministrar material al solo efecto de
mantener trabajando a los trabajadores.
Cuando la ventaja competitiva es el servicio de entregas es conveniente que la

restriccin sea externa.
51
Qu es un proceso de Mejoras
Continuas?
52
Programa de mejoras
PROCESO: Es una secuencia de pasos

interactivos que se repiten y suman mejoras.
Mejoras: Para obtener ms meta ($)
Continuas: Es acercarse a la META en forma
ininterrumpida
ELIMINAR LOS AMORTIGUADORES ATACANDO

LAS PERTURBACIONES
Descomposturas frecuentes de maquinarias
Preparacin y puesta a punto de dispositivos o
matrices muy largas
EL PROCESO DE MEJORAMIENTO FOCALIZADO EXISTE
Proveedores no confiables
Por dnde empezar?
Falta de confiabilidad en el proceso para obtener la
TOC
calidad de un producto.
Qu mejora nos
aproxima a la META?
53
54
Programa de mejoras
$
Mantenimiento preventivo.
Set up.
Relaciones horizontales con proveedores.
Aseguramiento de la calidad.
55
56
Aqu
Muchas Gracias
hghizzoni@gmail.com
Cel.: 03492- 15318171
Skype: hghizzoni
57
10

5 Cinco Pasos Toc Final

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Nuestra meta es hacer dinero ahora y en el futuro

Lic. Hernn Ghizzoni

Impacto de los Indicadores de

Lic. Hernn J. Ghizzoni

Todos los gastos

Cargos por manejo de stock

Visin de las variables independientes

Qu cosas nos impiden o dificultan

Medida Principal = PESO

El mundo de las variables independientes

Nuestras empresas responden a este modelo?

Lic. Hernn J. Ghizzoni

Visin de las variables Dependientes

Medida principal = RESISTENCIA

Lic. Hernn J. Ghizzoni

Una RESTRICCION es todo

Lic. Hernn J. Ghizzoni

Lic. Hernn J. Ghizzoni

Lic. Hernn J. Ghizzoni

Restricciones y limitaciones de flujo de

Lic. Hernn J. Ghizzoni

Lic. Hernn J. Ghizzoni

Cmo solucionamos las restricciones?

TOC ha determinado 5 pasos para el

Paso 2: Decidir cmo EXPLOTAR la mayor restriccin

Paso 3: SUBORDINAR todo el sistema a la decisin anterior

Paso 4: AUMENTAR LA CAPACIDAD de la restriccin

Lic. Hernn J. Ghizzoni

Aplicacin de los 5 pasos de TOC

Paso 5: Si se ha elevado una restriccin en los pasos anteriores

Paso 1: IDENTIFICAR la (s) restriccin (es) del sistema total.

Lic. Hernn J. Ghizzoni

Lic. Hernn J. Ghizzoni

Lic. Hernn J. Ghizzoni

Control de calidad previo

Slo la restriccin debe trabajar al mximo de su capacidad

Despachar todos los pedidos a tiempo

Paso 3: Subordinar todo el sistema a la decisin anterior

Asignarle Operarios hbiles

Paso 2: Decidir cmo EXPLOTAR la (s) restriccin (es)

Minimizar descartes por mala calidad

Es estrictamente necesario que

Paso 4: AUMENTAR LA CAPACIDAD de la restriccin del sistema

Paso 5: Si se ha elevado la restriccin en los pasos anteriores

Surgen los recursos para

Lic. Hernn J. Ghizzoni

Lic. Hernn J. Ghizzoni

Proceso de Mejoras Continuas

Lic. Hernn J. Ghizzoni

Lic. Hernn J. Ghizzoni

Ahora la restriccin est all

Cuidado con la INERCIA!!!!!!!

Forma de hallar una Solucin

Hallar una solucin dentro de la analoga

Verificar la factibilidad de la solucin

Analoga con una tropa de soldados

Lic. Hernn J. Ghizzoni

Analoga con una tropa de soldados

TRABAJO EN PROCESO DE ELABORACIN

TRABAJO EN PROCESO DE ELABORACIN

El camino pisado es trabajo procesado. (Recorrido)

TRABAJO EN PROCESO DE ELABORACIN

QU PODEMOS HACER PARA EVITAR QUE SE DISPERSE LA TROPA