10.

SCHIMBARE SI DEZVOLTARE ORGANIZATIONALA

Schimbarea poate sa ia multiple forme: poate sa fie planificata si neplanificata
progresiva sau radicala
permanent sau fara precedent
Schimbarea poate fi definita in 4 dimensiuni: - dorita si planificata/asteptata de organizatie, ceea ce
reprezinta situatia cea mai fericita
- dorita, dar neplanificata/neasteptata
- nedorita, dar planificata/asteptata
- cazul cel mai putin fericit, in care schimbarea este nedorita si
neplanificata/neasteptata
Operationalitatea procesului de schimbare se bazeaza pe 2 intrebari:
Cand este necesara schimbarea?
Cum trebuie facuta schimbarea?
Cauze ale schimarii factori externi piata, mediu conventional, avansare rapida, cunoastere
- factori interni fluctuatii personal, climat org. nesatisfacator, retehnologizare, crestere
dimensiuni firma
Aspecte structurale imperative pentru schimbare:
1. supraincarcarea managementului in special top-management=> inabilitatea detasarii de detalii si
a concentrarii pe obiectivele pe termen lung; la nivelul managementului pot fi deteriorate calitatea procesului
de luare a deciziilor, delegare.
2. integrarea insuficienta => permanentizare conflictelor intre manageri si intre departamentele pe
care acestea le conduc (ceea ce determina un climat de lucru negativ, neincredere si evitare reciproca) =>
stabilirea de intalniri periodice de armonizare. Lipsa comunicarii eficiente poate duce la duplicarea efortului
depus de departamente care nu au facut schim de informatii in mod eficient (act in paralel => adecvare flux
informatii)
3. esecul inovarii si al receptivitatii la noile idei
etape inovare generare idei - inexistenta unei libertati a comunicarii cu persoanele care pot fi surse ale
ideilor
- dezvoltarea ideii (piedici separarea celor care produc idei de procesul de dezvoltare)
- adaptarea ideii
4. ineficienta controlului la nivel organizatiei angajatii trebuie sa cunoasca clar asteptarile
organizatiei de la ei, ce responsabilitati, ori autoritate trebuie sa genereze (ex: fisa post sa nu fie excesiv
formalizata)
5. stare de spirit manager/angajati care simt nevoia de innoire
Curba sigmoida defineste impactul schimbarii asupra organizatiei si specifica momentul aparitiei necesitatii
unei noi schimbari. Este important ca, in urma studiilor efectuate de specialistii in resurse umane, sa se
identifice momentul de start A, in care strategia de schimbare organizationala trebuie reelaborata si adaptata
la un nivel superior
Schimbarea trebuie sa se produca cel mai tarziu cand curba signoida ajunge in punctul B,moment in care
eficienta companiei intra in declin si nu inainte de punctul A cand schimbarea ar fi prematura si sistemul
organizational nu ar simti nevoia acestei schimbari.
Stabilirea punctului A e importanta => daca e prea devreme se va spune ca e o nebunie sa schimbi ceva
cand totul merge foarte bine.
Lewin (1958) etapele procesului de schimbare organizationala
1) Dezghetarea constientizarea schimbarii, diminuare a efectelor fortelor ce actioneaza in alt sens
decat cel dorit
- neliniste, incordare, teama, insatisfactie pentru angajati
2) Schimbare propriu-zisa are loc in mod etapizat, presupune transformari la nivelul comportamentului,
atitudinilor, deprinderilor.

- implica noi reguli si principii ce trebuie mentionate explicit si feedback-ul trebuie sa fie
permanent
3) Reinghetarea (cristalizarea) stabilizarea schimbarilor produse, incurajarea noil0or comportamente pana
devin permanente
8 componente specifice:
Dezghetare identificare probleme
- culegere date
- diagnosticare
- planificare actiuni
- implementare programe
Reinghetare follow-up si stabilizare
- evaluari concrete
- concluzii
Toate acestea duc la schimbare
Cel mai usor se schimba
- faptele carora liderii le acorda o importanta mai mare
- reactiile liderilor la crize si incidente critice
- criterii pentru alocarea recompenselor
- criterii de selectie, promovare, eliminare din organizatie
Cel mai greu se schimba:
- structura organizationala
- sistemele si procedurile
- spatiul si cladirile
- miturile organizatiei
- filozofia si politica organizatiei
Blocaje ale schimbarii la nivel organizational
1) Schimbari esuate (esecuri anterioare => rezistenta => necesara identificarea cauzelor esecului anterior si
asigurarea ca nu se vor repeta)
2) Mituri organizationale - Cultura "informala" poate ajuta sau impiedica propagarea unor schimbari.
"Oamenii din aceasta organizatie nu se pot schimba indiferent ce ai face", "seful are de castigat oricum, noi
de ce am face un astfel de efort"
3) Costuri anterioare, schimbari costisitoare
e nevoie de analiza costuri beneficii, e nevoie de fonduri pentru retehnologizare, instruire si sustinerea
schimbarii pana la capat. Important este identificarea momentului propice schimbarii
4) Fezabilitatea incercata nu trebuie facuta generalizarea pripita a schimbarilor care nu au reusit. Se
face o analiza pe baza de indicatori, criterii si standarde. Trebuie investigate conditiile care s-au schimbat
5) Presiuni de grup (mai ales in cazul schimbarilor mari)
exista anterior schimbarii, securitate, autonomie, economie de miscari, confort psihologic => sunt periclitate
- se crede ca se vor pierde privilegii pe termen scurt in favoarea organizatiei.
6) Lipsa increderii in metodele agentului de schimbare sau in agentul de schimbare
- trebuie consolidata increderea angajatului in factorii umani implicati in schimbare
7) Contrace in derulare unele contracte in derulare pot determina momentul de start pentru un proiect, pot
impiedica retehnologizarea, pot impiedica instruirea intensiva a angajatilor
8) Haos, dezechilibru in structura puterii - trebuie planificata in detaliu schimbarea, cei responsabili pentru
anumite actiuni sa stie cand le vor face si ce resurse sunt disponibile. In lipsa unei compatibilizari a actiunilor
se pot prodece dezechilibre, atragand stres, frustrare, intarzieri ale productivitatii
9) Neintelegeri organizationale - lipsa comunicarii corect, neincredere, teama (uneori nejustificat), parasirea
organizatiei de unii angajati si legarea acestui eveniment de schimbare (chiar daca nu sunt legati). Toate
acestea conduc la neintelegeri care altereaza mediul organizational.

Blocaje ale schimbarii la nivel individual

1) Atitudini personale sistemul de valori propriu intra in contradictoriu cu schimbarea si atunci angajatul se
va opune schimbarii
2) Educatia si mediul cei cu nivel de pregatire ridicat inteleg mai usor necesitatea schimbarii si alegerile
facute de conducerea organizatieisi astfel se va obtine un progres
3) Motive financiare pentru schimbarea perceptiei ca ar putea pierde avantaje materiale este nevoie sa se
mentina un proces de comunicare continua, astfel in cat sa vada avantaje alternative
4) Obisnuinta rutinele asigura confort. A le cere sa-si schimbe in mod automat aceste rutine este
neproductiv si le impinge spre rezilienta la schimbare. Invatarea altor comportamente necesita timp si
acordarea de recompense suplimentare
5) Teama de schimbare, de necunoscut este asociata cu teama de consecinte negative si astfel se
ajunge ca oamenii sa se lupte cu schimbarile. Introducerea unor schimbari trebuie explicata temeinic si
subliniate avantajele
6) Nevoia de securitate securitatea locului de munca si siguranta reprezinta un confort la care este greu
de renuntat. Comunicare avantajelor este de mare necesitate pentru atingerea obiectivelor.
7) Perceptii selective perspectivele asupra unui subiect pot fi extrem de diferite si departate de realitate
- subiectivismul ne poate oferi o perspectiva diferita asupra unui fenomen fata de
perspectivele celor din jurul nostru
8) Neincredere in management e nevoie de comunicare intensa si team-building care sa consolideze
increderea in organizatie si in management
9) Alterarea vietii sociale, pierderea libertatii program mai lung, timp luat de la familie pentru
implementarea schimbarilor. Pentru a-l determina pe angajat sa renunte la aceste rezistente e nevoie de
strategii compensatorii.
10) Interese partizane ale unor anumite grupuri mici din organizatie dauneaza intereselor grupurilor mai
largi. Daca interesele partizane nu sunt inlaturate schimbarea nu are suficiente sanse de reusita.
11) Diminuarea statutului Unele schimbari atrag elemente negative pentru unele persoane si astfel e
nevoie de motivare prin elemente salariale si complementare
12) Toleranta scazuta la schimbare - pentru persoanele carora rutina le este favorabila au nevoie de mai
multa sustinere, feedback pozitiv, explicare clara a avantajelor
13) Extraefort Este important sa se vizualizeze beneficiile pe termen lung
Pasii preluarii unei schimbari de catre indivizi (Adams) (important!)(Modelul lui Adams)
1. Imobilismul incercare de adunare a informatiilor, intelgerea fenomenului. Prima reactie este aceea de
soc si de neincredere ceea ce duce la lipsa reactie
2. Minimalizare incercarea includerii schimbarii in noul mod de a proceda, minimizarea efectului
schimbarii. In acest moment oamenii isi pot spune ca schimbarea "nu va tine"
3. Depresia sentimente de nefericire si confuzie cand realitatea schimbarii incepe sa produca efecte,
angajatii simt ca le lipseste controlul, incearca sa-si gaseasca noul loc
4. Acceptarea sau "sa-i dam drumul" angajatii accepta realitatea, pornesc pe drumul schimbarii
5. Incercarea angajatii incep sa examineze cai de a obtine performanta in noile conditiiprin testarea unor
noi materiale, tehnici
6. Cautarea intelesului oamenii incep sa inteleaga noile conditii, gasesc noi modalitati de lucru
7. Internalizarea schimbarea a fost inteleasa si adoptata de angajati, este considerata eficienta
Durata celor 7 stadii depinde de:
- istoria individuala a angajatului (existand un ritm propriu)
- conditii din organizatie
Schimbarea nu se produce imediat => nu trebuie abandonat procesul in caz de perceptie a esecului de catre
manageri (primele etape de mai sus)
Grila de adaptare la schimbare din punct de vedere managerial - Modelul lui Hall si Hord
A) Pregatire nivel pregatire preocupare minimala privind schimbarea
B) Categorie sine 1) nivel informational invatare detalii despre schimbare, cautare informatiilor despre
efectele posibile
- 2) nivel personal focalizare pe propria potrivire la cerintele schimbarii, rol propriu,
decizii, recompense, posibile conflicte
C) Categoria sarcina 3) nivel management atentia este indreptata spre procese si sarcini implicate in
procesul schimbarii, eficienta, organizare, programare actiuni, limite de timp

D) Categoria impact 4) nivel consecinte cum afecteaza schimbarea angajatii si ce adaptari trebuie
facute
- 5) nivel colaborare focalizare pe coordonare si cooperare cu alte persoane
- 6) nivel refocalizare explorare beneficii, alternative adaptarii majore
Principii si legi ale schimbarii in organizatie
1) nu se produc usor e nevoie de un program bine gandit
2) nu se poate schimba ceva doar prin declaratii e necesara actiunea concreta si sistematica
3) e nevoie de climat de incredere si implicare comunicare si crearea de ocazii in care oamenii sa
experimenteze nevoia schimbarii
4) angajatii trebuie sa se simta parte a schimbarii rol activ in ceea ce priveste decizia asupra
schimbarilor. Stabilirea obiectivelor pentru construirea echipelor de munca
5) e nevoie de sustinere manageriala constanta toti angajatii trebuie sa participe activ. Managerii de varf
pot initia si ghida procesul, schimbarile trebuie produse la toate nivelurile.
6) e nevoie de un sistem de motivare material/non-material
7) schimbarile trebuie realizate in mod sistematic - nu trbuiesc uitate fisele de post, redimensionarea
posturilor, schimbarea vechilor criterii de evaluare
8) proicesul schimbarii este o actiune lenta (ani nu luni) => trebuie incurajata schimbarea voluntara, climat
de inovare si experimentare, o astfel de perspectiva e de natura sa reduca rutina organizationala
9) pe parcurs e necesara evaluarea procesului - pentru a se vedea daca schimbarile corespund graficul
10) e nevoie de monitorizare - constanta
6 Principii de completare (a celor de mai sus)
1) reguli clare - pentru o ghidare eficienta a comportamentului
2) sa nu apara reglementari opuse - care trimit la comportamente instabile
3) identificarea unui numar optim de reguli - care sa directioneze procesul
4) regulile sa ii ajute pe angajati sa se identifice cu ele (acceptabile, corecte, motivante)
5) principiul centralitatii angajatul care promoveaza regulile sa aibe o pozitie centrala (expertiza sau
putere)
6) reglile sa fie cunoscute de toti angajatii
Dezvoltarea organizationala. Metode si tehnici
OD-organizational development = efort realizat pe termen lung pentru a imbunatati viziunea organizationala,
a creste forta organizatiei, pentru a dezvolta procese de invatare si rezolvare a problemelor prin suport
managerial, pentru ameliorarea culturii organizationale cu ajutorul si conlucrarea unui consultant cu rol
facilitator.
OD inseamna
- schimbare si crestere pozitiva/dezvoltare
- conjugare eforturi diferite, strategii normative, reeducative, modificarea filozofiei organizationala, valorilor,
sistemelor, comportamentelor
- se preconizeaza schimbarea sistemului ca intreg dar tehnicile se adreseaza persoanelor, grupurilor
a) Laboratoare de training pentru sensibilizare
(T-group training) sensibility training laboratories (STL)
= tehnica traditionala de dezvoltare organizationala
Obiective:
- cresterea constientizarii si sensibilizarii la reactiile emotionale propriii si ale celor din jur
- dezvoltarea capacitatii de a invata din propriiile actiuni, cu atentie acordata sentimentelor proprii si a celor
din jur
- dezvoltarea valorilor proprii in ceea ce priveste deciziile si actiunile personale si sociale
- dezvoltarea de concepte foloseste pentru relationare valori, scopuri, intentii de actiune cu indivizii si cu
cerintele situatiei
STL - este o tehnica menita sa dezvolte intr-o maniera deschisa interactiunea membrilor
se desfasoara sub forma unor sedinte de grup cu 12-15 membri si un facilitator
- membrii din departamente diferite sau acelasi departament
- incurajarea interactiunii deschise a membrilor (care in conditii normale nu se realizeaza)

Etape
1. diagnostic initial al situatiei - pentru identificarea problemelor principale
2. laboratoare restructurate, fara ordine de zi - tehnica efectiva
3. sedinte coordonte de un trainer (expert consultant si nu lider din organizatie) manifestarea empatiei si
exprimarea propriilor sentimente
4. dezvoltarea efectiva a relatiei interpersonale (cea mai lunga pentru ca un comportament colaborativ nu
trebuie nu trebuie doar constientizat ci si deprins )
Trainerul rol de facilitator al discutiei, reducerea vulnerabilitatii simtita la autodezvaluire, flexibilitate in
discutii
b) Team-building (construirea echipelor) = interventie pe terrmen lung bazata pe date in care echipa de
munca invata in mod experential din propriile structuri, scopuri, norme, valori si dinamici interpersonale
pentru a-si creste abilitatile de echipa eficienta
ex: exercitii, jocuri fluidizeaza aria de interactiune a comport.
c) Investigatii pentru obtinere de feedback in organizatii -tehnica ce poate produce efecte ameliorative la
nivelul interrelationarii dintre angajati
etapa preliminara culegere de informatii despre o situatie problema (minichestionare, focus grup, interviu)
- sa se asigure confidentialitatea datelor date
- sa se obtina informatii valabile, corecte
- datele sa fie utilizate integral
- datele sa fie interpretate corect
- sa nu fie insuficiente date
Informatii despre starea organizatiei (chestionar)
- leadership suport managerial,directionare spre scopuri facilitare interactiuni, facilitare munca
- climat organizational comunicare cu firma, motivare, luare decizii, control, coordonare, management
general
-satisfactii a apartentei, a muncii salariale, referitor la actiunile departamentului
Livrarea datelor
Colectate si interpretate maniera constructiva si neamenintatoare
Reguli referitoare la obtinerea de feedback
1) Top managementul sa participe la planificarea initiala
2) Date colectate de la toti membrii organizatiei
3) Datele sa fie communicate ascendent/descendent
4) Intalniri cu managementul pe grupuri pentru interpretarea informatiilor si planificarea schimbarilor
constructive
5) Sa includa un consultant care sa pregateasca managerul pentru intalnire
Alte modalitati de aplicare a feedback-ului in OD prin folosirea chestionarul este feedback-ul 360
d) Reengeneering actiuni radicale de reproiectare proceselor organizationale pentru imbunatatirea majora
a serviciilor la nivelul calitatii, costurilor si timpului
Directii reducerea pasilor intermediari pentru eficientizarea procesului
- consolidarea colaborarii celor implicati
Se aplica in:
- zone in care s-a instalat birocratia progresiva
- sunt posibile mari castiguri prin tehnica avansata
- deregularizarea a incins competitia
e) Cercurile calitatii
Se foloseste pentru sporirea si dezvoltarea eficientei organizationale, imbunatatirea stilului de lucru,
ameliorare modului de rezolvare a unor probleme
Echipe de voluntari care se situeaza in aria problemei, discutii periodice (1h/sapt.), flexibile, deschise pot
integra si persoane care nu sunt din arii problematice, pot oferi solutii obiective
ex. reducere consumuri, resurse nefolosite sau subfolosite

Metode de facilitare (sustinerea cerintelor calitatii de management)

- chestionar de analiza a starii actuale
- discutii cu top management pe tema rezultatelor
- programe speciale pt top management
- programe de constientizare
Fazele metodei :
1) identificare probleme-cheie care interfereaza cu eficienta sau calitatea
2) analiza problemelor si se incearca identificarea de solutii
3) recomandari transmise managerilor
4) implementarea solutiilor sau transmiterea obiectiilor conform carora solutiile nu pot fi implementate (se reia
pasul 3)
5) analiza succesului solutiilor implementate
Tipuri de probleme:
Cagoria A implicare minima din partea altor departamente
Categoria B implicarea altor departamente este o necesitate
Categoria C implicare din partea managementului pt implementare solutie
Metode:brainstorming, colectare date, metode grafice de analiza, diagrame, cauza-efect.