TOMA DE

[TICA Y DEONTOLOGA] DECISIONES

TOMA DE DECISIONES
1. CONCEPTUALIZACIN
1.1. TOMAR
La palabra tomar significa segn el Diccionario de la Real Academia
Espaola Tomar resolucin, resolver, aborrecer, recibir o adquirir,
tomar fuerza, espritu, aliento, libertad. Ponerse a ejecutar la accin o
la labor para la cual sirve un determinado instrumento. Tomar la
pluma, ponerse a escribir. Tomar la aguja, ponerse a coser.
1.2. DECIDIR
La palabra decidir viene del latn decidire (decidir), que significa
cortar, resolver, solventar, solucionar, cortar la dificultad, formar
juicio definitivo sobre algo dudoso o contestable, decidir una cuestin,
tomar determinacin de algo y mover a alguien la voluntad, a fin de
que tome cierta determinacin.
1.3. JUICIO DE VALOR
Un juicio de valor es una valoracin que emitimos acerca de una
situacin o estado de una cosa, este juicio puede ser correcto o
errado, basado en un conjunto particular de valores. El trmino juicio
de valor se puede utilizar en un sentido positivo, significa que un
juicio hace tomar un conjunto de valores en consideracin, o en un
sentido negativo, el desacreditar, significa un juicio hecho por
capricho personal ms bien que racional. El juicio de valor tambin
puede referir a un juicio tentativo basado en una valoracin
apresurada y tomada con la informacin que tiene en ese momento.
Esto puede llegar a tener consecuencia funesta al no tomar la
prudencia necesaria. En nuestra cultura comnmente se conoce como
juicio de valor, a la opinin de un individuo. Por supuesto, la opinin
del individuo es formada por su sistema de creencias que pertenecen
a la cultura en la cual ellos viven. El juicio de valor es un trmino que
describe la decisin tomada entre las alternativas claramente
correctas o incorrectas. Los juicios de valor tienen una estrecha
relacin con el contexto donde se emitan, algunos discuten que la
objetividad verdadera es imposible de establecer.

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1.4. PENSAMIENTO CRTICO

Las personas piensan bien o mal a la hora de tomar decisiones; sin
embargo para poder tomar una buena decisin, hay que tener un
pensamiento crtico. El pensamiento es parte de nuestra naturaleza y
hay que reconocer que el acto de pensar, est siempre relacionado
con conocimiento, porque este no se produce en el vaco; cuando uno
piensa est siempre pensando en algo o acerca de algo. Pero, mucho
de nuestro pensar, en s mismo, es arbitrario, distorsionado,
parcializado, desinformado o prejuiciado, cuando no se tiene la
informacin y el conocimiento en ese momento. En esas circunstancia
el pensamiento es mediocre, cuesta tanto en dinero como en prdida
de tiempo. Por lo tanto, la excelencia en el pensamiento es deseable
y, esta debe ejercitarse de manera sistemtica.
El pensamiento crtico es una forma ordenada y lgica de pensar,
aunque no hay unanimidad sobre lo que es el pensamiento crtico,
presentamos a continuacin algunas definiciones que permitirn
comprender mejor el concepto:
a. El pensamiento crtico es una forma de pensar de manera
responsable relacionada con la capacidad de emitir buenos juicios. Es
una forma de pensar por parte de quin est genuinamente
interesado en obtener conocimiento y buscar la verdad y no
simplemente salir victorioso cuando est argumentando.
b. Segn el consenso explicitado en el Informe Delphi 1, Pensar
crticamente consiste en un proceso intelectual que, en forma
decidida, regulada y autorregulada, busca llegar a un juicio razonable.
Este se caracteriza por:
1) ser el producto de un esfuerzo de interpretacin, anlisis,
evaluacin e inferencia de las evidencias; y
2) Puede ser explicado o justificado, por consideraciones de
evidencia conceptuales, contextuales y de criterios, en las que se
fundamenta.
1 El Informe Delphi: Es un informe acerca del mtodo que usan los expertos;
que se basan en consultas a personas que tienen grandes conocimientos en
torno al ambiente donde las organizaciones desarrollan su labor.
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c. Segn Kurland, D. J., 1995; en sentido amplio, Pensar crticamente
est relacionado con la razn, la honestidad intelectual y la amplitud
mental en contraposicin a lo emocional, a la pereza intelectual y a la
estrechez mental. En consecuencia, pensar crticamente involucra
seguir el hilo de las evidencias hasta donde ellas nos lleven, tener en
cuenta todas las posibilidades, confiar en la razn ms que en la
emocin, ser precisos, considerar toda la gama de posibles puntos de
vista y explicaciones, sopesar los efectos de las posibles motivaciones
y prejuicios, estar ms interesados en encontrar la verdad que en
tener la razn, no rechazar ningn punto de vista as sea impopular,
estar consciente de nuestros sesgos y prejuicios para impedir que
influyan en nuestros juicios.
El pensamiento crtico es esa forma de pensar sobre cualquier tema,
contenido o problema con la cual, el que piensa mejorar la calidad de
su pensamiento debe aduearse de las estructuras inherentes al acto
de pensar y someterlas a estndares intelectuales.
Un pensador crtico y ejercitado hace lo siguiente:
1. Formula problemas y preguntas fundamentales, con claridad y
precisin;
2. Rene y evala informacin relevante utilizando ideas
abstractas para interpretarla efectivamente;
3. Llega a conclusiones y a soluciones bien razonadas, para
someterla a prueba confrontndolas con criterios relevantes.
4. Piensa, con mente abierta dentro de sistemas alternos de
pensamiento; reconociendo y evaluando, segn sea necesario,
los supuestos, implicaciones y consecuencias prcticas de estos
y,
5. Comunica efectivamente con otros para idear soluciones a
problemas complejos. Una vez definido los conceptos de: tomar,
decidir, juicio de valor y pensamiento crtico hay que pasar a
definir que es la toma de decisiones.
2. DEFINICIN
La toma de decisiones es el proceso de aprendizaje natural o
estructurado mediante el cual se elige entre dos o ms alternativas,
opciones o formas para resolver diferentes situaciones o conflictos de
la vida, la familia, empresa, organizacin. Cada da tomamos
decisiones para las cuales no necesariamente tomamos la mejor
opcin. Cuando tomamos decisiones es necesario estar conscientes

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que cada una trae consecuencias positivas o negativas y tambin
implica un riesgo.
La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada por que una
persona hace uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una
decisin ante un problema o conflicto que presente la vida. Una
definicin de lo que es tomar decisiones segn Ramn Betancur es:
Tomar una decisin siempre comienza por elegir entre decidir o no
decidir. Al decidir, estamos asumiendo el compromiso con los
resultados que se quieren alcanzar, mientras que al no decidir
demostramos estar interesados en que las cosas sucedan, pero sin
hacer nada para lograr los resultados deseados. Lo que nos lleva a
una u otra cosa, son nuestros modelos mentales y es por ello que
debemos analizar los procesos de toma de decisiones a partir de
estos. Normalmente se decide para alcanzar el xito y se eluden las
decisiones cuando se desea evitar el fracaso.

2.1. QU ES TOMAR DECISIONES

Es una accin que se toma una vez se tiene la informacin y los
escenarios posibles acerca del comportamiento de la decisin
tomada. Para tomar una decisin, no importa su naturaleza, es
necesario conocer, comprender, analizar un problema, para as poder
darle solucin; en algunos casos por ser tan simples y cotidianos, este
proceso se realiza de forma implcita y se soluciona muy rpidamente,
pero existen otros casos en los cuales es necesario realizar un
proceso ms estructurado que puede dar ms seguridad e
informacin para resolver el problema. La capacidad de tomar
decisiones, tiene que ver con asumir riesgos, ser creativo y buscar
alternativas a problemas o retos an no existentes
Qu podemos aprender de quienes realizan actividades extremas?
Ellos son personas mentalmente sanas como todos nosotros. Al
contrario de lo que parece, son personas muy precisas, muy
constantes, muy preparadas y muy prudentes para hacer frente a
situaciones difciles. Las personas que realizan acciones extremas
presentan las siguientes caractersticas:
1. Actan inteligentemente en la preparacin de sus actividades.
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2. Piensan todo antes de actuar.
3. Elevan al mximo sus conocimientos.
4. Analizan cuidadosamente los factores que podran actuar en su
contra.
5. Programan su actuacin de conformidad con el riesgo.
6. Imaginan como van a funcionar las cosas
7. Por ltimo lo hacen.
Jos Ramn Betancourt, plantea tambin, que definitivamente,
cuando asumimos el tomar una decisin, nos enfrentamos a la
posibilidad de fracasar en lo que hacemos. Si vemos el fracaso como
un proceso terminal, nos estaremos identificando con el rol de
perdedores o derrotados. Debemos asumir un modelo mental
diferente, es decir, un modelo en el que el fracaso sea simplemente
un evento temporal, lo que lo convierte en un resultado no
satisfactorio, que debe ser corregido si deseamos obtener el xito.
El verdadero fracaso consiste en no hacer nada. Un amigo, que
trabaj como piloto de algunas aerolneas comerciales, deca en una
oportunidad: Cuando yo viajo de Caracas a Miami, estoy
prcticamente fuera de rumbo en un 90-95 % del tiempo de vuelo,
pero como los instrumentos de vuelo son muy sensibles yo me la
paso corrigiendo el rumbo. Sin embargo llego a Miami sin tropiezos y
a tiempo. La moraleja de esto, consiste en que no es necesario
acertar todo el tiempo para llegar a donde queremos llegar, sino que
lo importante es saber corregir el rumbo. La toma de decisiones no es
ms que la generalizacin de este proceso que acabamos de narrar.
En la figura N 1, podemos observar que se puede ir de A a B, an
cuando el 100% del tiempo estemos fuera de la direccin correcta,
pero poco a poco vamos corrigiendo el rumbo.
Ese es el propsito de esta publicacin que conozcamos algunas ideas
y mtodos para que tomemos las mejores decisiones y tengamos una
actitud de aprendizaje ante los problemas y conflictos que, queramos
o no, siempre tendremos en la vida y al final logremos llegar a la
visin, objetivos y metas planteadas.
2.2. LOS PROBLEMAS
Un problema es una cuestin determinada o asunto que requiere una
solucin o un conjunto de hechos o circunstancias que dificultan algn
fin. Es decir un problema lo podemos determinar cmo que es lo que
anda mal. En realidad los problemas son puertas que se abren para
llevarnos a nuevas experiencias siempre y cuando no dejemos que el
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resentimiento, la frustracin y el desespero se apoderen de nuestro
corazn, mente y acciones. Los problemas de la vida son los
obstculos a vencer y son los problemas los que deben desarrollar los
msculos de nuestro ser. Desde esta perspectiva se deben considerar
los problemas como un reto tomar
Tabla 1. LOS PROBLEMAS Y SUS EFECTOS

Mucho de los problemas en las personas provienen de la forma como

nos relacionamos, es por eso que se tiene que poner atencin a las
palabras que decimos y como las decimos en las reuniones de las
comunidades u organizacin. Recordemos que la palabra tiene poder:
Tabla 2. LAS PALABRAS Y SUS EFECTOS

2.2.1. LOS PROBLEMAS Y CONSECUENCIAS

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Los problemas ms comunes en los procesos de Toma de Decisiones
segn Jos Betancourt, son los siguientes:
1. Impuntualidad.
2. Conexiones no detectadas con otros problemas.
3. Incumplimiento de las secuencias para decidir adecuadamente.
4. No hacer seguimiento a las decisiones.
5. No establecer reglas claras de direccin.
6. Tomar la decisin reactivamente porque se acab el tiempo.
7. Parlisis del tomador de decisiones.
8. Inseguridad y falta de confianza.
9. Exceso de confianza que lo lleva a uno a creer que las cosas no
le pasan a uno.
10.
Falta de claridad personal.
11.
Indefinicin personal.
12.
Temores desmedidos
Las consecuencias es un hecho o acontecimiento que sigue o es el
resulta de otro hecho realizado con anterioridad por una buena o
mala decisin; esta decisin tiene resultados positivos o negativos
que es exclusiva responsabilidad de la persona o personas que
decidieron. Los resultados de una decisin pueden ser positivos o
negativos; si son positivos dan fruto de alegra, gozo, paz y xito; los
negativos traen tristeza, dolor de cabeza y frustracin; producto de
una actitud irresponsable que trae graves consecuencias. La toma de
decisiones es el proceso de aprendizaje natural o estructurado
mediante el cual se elige entre alternativas, opciones o formas para
resolver diferentes situaciones o conflictos de la vida, la familia,
empresa, organizacin. Cada da tomamos cientos o miles de
decisiones para las cuales no necesariamente tomamos la mejor
opcin.
La toma de decisiones sigue un proceso estructurado que inicia con
una necesidad de resolver problemas, contina con la identificacin
de criterios de decisin que ayuden a solventar el problema, sigue
con la asignacin de una ponderacin a los criterios de decisin
seleccionados, enseguida desarrolla todas las alternativas posibles y
por ultimo selecciona la mejor alternativa.
2.3. CONDICIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES
Las condiciones para la toma de
porque segn lo plantea Rosa Marta
de la toma de decisiones entran
organizacin realiza actividades

decisiones son determinantes,

Nez Arroyo; los fundamentos
en juego cada vez que una
de planeacin, organizacin,
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direccin y control. El proceso de toma de decisiones puede
considerarse completo, si existen ciertas precondiciones. Estas
precondiciones se cumplen cuando es posible responder s a las
cuatro preguntas siguiente:
1. Existe una diferencia entre la situacin presente y las metas
deseadas?
2. El responsable de tomar la decisin est consciente del
significado de la diferencia?
3. El responsable de tomar la decisin se siente motivado a
actuar para eliminar la diferencia?
4. El responsable de tomar la decisin cuenta con los recursos
necesarios (capacidad y dinero, por ejemplo) para actuar a
favor de la eliminacin de la diferencia?
Las condiciones en las que los individuos toman decisiones en una
organizacin son reflejo de las fuerzas del entorno (sucesos y hechos)
que tales individuos no pueden controlar, pero las cuales pueden
influir a futuro en los resultados de sus decisiones.
Estas fuerzas pueden ir desde nuevas tecnologas o la presencia de
nuevos competidores en un mercado hasta nuevas leyes o disturbios
polticos. Adems de intentar la identificacin y medicin de la
magnitud de estas fuerzas, los administradores deben estimar su
posible impacto.
Por ejemplo, a principios de 1994 difcilmente se contempl la
posibilidad de que ms de un milln de personas huyeran de Ruanda
a Zaire y ejercieran enormes presiones en la economa de este pas y
en los recursos de los organismos de ayuda internacional. El impacto
de hechos como ste se dejar sentir ineludiblemente en el futuro,
tarde o temprano.
Los administradores y dems empleados involucrados en los
pronsticos y la planeacin pueden sentirse fuertemente presionados
a identificar tales hechos y sus impactos, especialmente cuando no es
probable que ocurran hasta aos despus. Los individuos con
demasiada frecuencia deben basar sus decisiones en la limitada
informacin de que disponen; de ah que el monto y precisin de la
informacin y el nivel de las habilidades de conceptualizacin de los
individuos sean cruciales para la toma de decisiones acertadas. Las
condiciones en las que se toman las decisiones pueden clasificarse en
trminos generales como certidumbre, riesgo e incertidumbre. En la
figura siguiente, estas condiciones aparecen como un continuo.
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Figura 1. CONDICIONES PARA TOMAR DECISIONES

2.3.1. CERTIDUMBRE
La certidumbre es la condicin en que los individuos son plenamente
informados sobre un problema, las soluciones alternativas son obvias,
y son claros los posibles resultados de cada decisin. En condiciones
de certidumbre, la gente puede al menos prever (si no es que
controlar) los hechos y sus resultados.
Esta condicin significa el debido conocimiento y clara definicin
tanto del problema como de las soluciones alternativas. Una vez que
un individuo identifica soluciones alternativas y sus resultados
esperados, la toma de la decisin es relativamente fcil. El
responsable de tomar la decisin sencillamente elige la solucin con
el mejor resultado potencial. Por ejemplo: un agente de compras de
una imprenta espera que ordene papel de calidad estndar al
proveedor que ofrezca el menor precio y mejor servicio. Por supuesto
que generalmente el proceso de toma de decisiones no es tan simple.
Un problema puede tener muchas posibles soluciones, y calcular los
resultados esperados de todas ellas puede ser extremadamente lento
y costoso. La toma de decisiones en condiciones de incertidumbre es
la excepcin para la mayora de los administradores y otros
profesionales.
2.3.2. RIESGO
El riesgo es la condicin en la que los individuos pueden definir un
problema, especificar la probabilidad de ciertos hechos, identificar
soluciones alternativas y enunciar la probabilidad de que cada
solucin d los resultados deseados. El riesgo suele significar que el
problema y las soluciones alternativas ocupan algn punto intermedio
entre los extremos representados por la plena informacin y
definicin y el carcter inusual y ambiguo. La probabilidad es el
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porcentaje de veces en las que ocurrira un resultado especfico si un
individuo tomara muchas veces una misma decisin. El ejemplo de
probabilidad ms comn es el lanzamiento de una moneda: dado un
nmero suficiente de lanzamientos, el 50 por ciento de las veces
aparecer la cara y el 50 por ciento de las veces restantes aparecer
la cruz.
2.3.2. INCERTIDUMBRE
La incertidumbre es la condicin en que un individuo no dispone de la
informacin necesaria para asignar probabilidades a los resultados de
las soluciones alternativas. De hecho, quiz el individuo est
imposibilitado incluso para definir el problema, y mucho ms para
identificar soluciones alternativas y posibles resultados. La
incertidumbre suele indicar que el problema y las soluciones
alternativas son tanto ambiguos como extremadamente inusuales.
Enfrentar la incertidumbre es una de las facetas ms importantes de
las labores de los administradores y otros profesionistas, como
ingenieros investigadores y de desarrollo, investigadores de mercado
y planificadores estratgicos. Las organizaciones se enfrentan a la
incertidumbre cuando se introducen en nuevos mercados o lanzan
productos significativamente diferentes para los que se requiere el
uso de tecnologas novedosas.
La incertidumbre est incluso cuando las organizaciones emprenden
un alto grado de investigacin y planeacin antes de comprometer
recursos a ciertos proyectos. La imposibilidad de una prediccin total
se ilustra claramente con el principio de que si dispusiramos hoy del
peridico de maana, gran parte de los hechos ah reportados no
ocurriran. Sin embargo, en ocasiones los individuos deben tomar
decisiones en condiciones de incertidumbre. Quiz basen estas
decisiones en una combinacin de investigaciones, experiencias y
pensamientos con la esperanza de que conduzcan a los resultados
deseados.
2.4. MARCO DE REFERENCIA PARA LA TOMA DE DECISIONES
El responsable de tomar una decisin debe comenzar por definir con
toda precisin el problema que se le presenta, proceder despus a
evaluar las soluciones alternativas y tomar finalmente una decisin.
Las condiciones en que se toman las decisiones certidumbre,
riesgos e incertidumbre sirven de base a un muy completo marco de
referencia para la toma de decisiones. Las decisiones pueden
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clasificarse como rutinarias, adaptativas o innovadoras. Estas
categoras son reflejo del tipo de problema que se enfrenta y del tipo
de soluciones consideradas.

2.5. PROCESO RACIONAL DE LA TOMA DE DECISIONES

DETERMINAR LA NECESIDAD DE UNA DECISIN

El proceso de toma de decisiones comienza con el
reconocimiento de que se necesita tomar una decisin. Ese
reconocimiento lo genera la existencia de un problema o una
disparidad entre cierto estado deseado y la condicin real del
momento. Una necesidad es una sensacin de carencia unida al
deseo de satisfacerla. Por ejemplo, la sed, el hambre y el fro
son sensaciones que indican la necesidad de agua, alimento y
calor, respectivamente.
Las necesidades pueden jerarquizarse segn la pirmide de
Maslow:
1. Necesidades fisiolgicas: comida, bebida, vestimenta y
vivienda.
2. Necesidades de seguridad: seguridad y proteccin.
3. Necesidades de pertenencia: afecto, amor, pertenencia y
amistad.
4. Necesidades de autoestima: autovala, xito y prestigio.
5. Necesidades de autorrealizacin: de lo que uno es capaz,
autocumplimiento.
El economista chileno Manfred Max-Neef, tiene una
categorizacin alternativa sobre las necesidades humanas
bsicas y para ello formo una matriz de componentes, no
estando jerarquizadas entre ellas. La matriz es de nueve tipos
de necesidades por cuatro formas de realizacin. Los tipos de
necesidades se describen a continuacin: subsistencia,
proteccin, afecto, comprensin, participacin, creacin, recreo,
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identidad y libertad. Las formas de realizacin son las que se
realizan mediante el ser, el tener, el hacer y el relacionarse.

IDENTIFICAR LOS CRITERIOS DE DECISIN

Una vez determinada la necesidad de tomar una decisin, se
deben identificar los criterios que sean importantes para la
misma. Vamos a considerar un ejemplo: "Una persona piensa en
adquirir un automvil. Los criterios de decisin de un comprador
tpico sern: precio, modelo, dos o ms puertas, tamao,
nacional o importado, equipo opcional, color. Estos criterios
reflejan lo que el comprador piensa que es relevante. Existen
personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo
importante es que cumpla sus expectativas de marca, tamao,
imagen, etc., y que se encuentre dentro del presupuesto del
que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante
es que sea nuevo, despreciando el tamao, marca, prestigio,
etc."

ASIGNAR PESO A LOS CRITERIOS

Los criterios enumerados en el paso previo no tienen igual
importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar
su importancia en la decisin. Cuando el comprador del
automvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a los
que por su importancia condicionan completamente la decisin:
precio y tamao. Si el vehculo elegido tiene los dems criterios
(color, puertas, equipo opcional, etc.), pero sobrepasa el
importe de lo que dispone para su adquisicin, o es de menor
tamao al que precisa, entonces nos encontramos con que los
dems criterios son secundarios en base a otros de importancia
trascendental.

DESARROLLAR TODAS LAS ALTERNATIVAS

Desplegar las alternativas posibles, para ello es necesario hacer
un anlisis detallado de las posibles soluciones. La persona
debe tomar una decisin y tiene que elaborar una lista de todas
las alternativas disponibles para la solucin de un determinado
problema.

EVALUAR LAS ALTERNATIVAS

La evaluacin de cada alternativa se hace al analizar con
respecto a criterios ponderados escritos antes de hacer la
evaluacin. Una vez identificadas las alternativas, el tomador
de decisiones tiene que evaluar de manera crtica cada una de
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ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan
evidentes cuando son comparadas.

SELECCIONAR LA MEJOR ALTERNATIVA

Una vez seleccionada la mejor alternativa se lleg al final del
proceso de toma de decisiones. En el proceso racional, esta
seleccin es bastante simple. El tomador de decisiones slo
tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificacin ms
alta en el paso nmero cinco. El paso seis tiene varios
supuestos, es importante entenderlos para poder determinar la
exactitud con que este proceso describe el proceso real de
toma de decisiones administrativas en las organizaciones. El
tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lgico a
la hora de tomarlas. Tiene que tener una meta clara y todas las
acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera
consistente a la seleccin de aquella alternativa que
maximizar la meta. La toma de decisiones a analizar de una
forma totalmente racional est orientada a un objetivo. Cuando
se deben tomar decisiones, no deben existir conflictos acerca
del objetivo final. El lograr los fines es lo que motiva a decidir la
solucin que ms se ajusta a las necesidades concretas. Si
todas las opciones son conocidas, el tomador de decisiones
tiene que conocer las posibles consecuencias de su
determinacin. As mismo tiene claros todos los criterios y
puede enumerar todas las alternativas posibles. El tener
preferencias claras, supone que pueden asignar valores
numricos y establecer un orden de preferencia para todos los
criterios y alternativas posibles.

2.6. PROCESO CREATIVO DE LA TOMA DE DECISIONES

El proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo general
se compone, en cambio, de cuatro fases sobrepuestas e nter
actuantes entre s:
1) exploracin inconsciente,
2) intuicin,
3) discernimiento y
4) formulacin lgica.
La primera fase, exploracin inconsciente, es difcil de explicar
en razn de que ocurre fuera de los lmites de la conciencia.
Usualmente implica la abstraccin de un problema, cuya
determinacin mental es probable que sea muy vaga. Sin
embargo, los administradores que trabajan bajo intensas
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presiones de tiempo suelen tomar decisiones prematuras antes
que ocuparse detenidamente de problemas ambiguos y
escasamente definidos. La segunda fase, intuicin, sirve de
enlace entre el inconsciente y la conciencia. Esta etapa puede
implicar una combinacin de factores aparentemente
contradictorios a primera vista. En los aos veinte, por ejemplo,
Donaldson Brown y Alfred Sloan, de General Motors, concibieron
la idea de una estructura divisional descentralizada con control
centralizado, conceptos que pareceran oponerse entre s.
No obstante, esta idea cobra sentido si se toman en cuenta los
principios subyacentes de
1) responsabilizar de las operaciones al gerente general de
cada divisin y
2) mantener en las oficinas generales de la compaa el control
centralizado de ciertas funciones.
Para eso es necesaria la intuicin de dos grandes lderes
empresariales para constatar la posibilidad de interaccin entre
estos dos principios en el proceso administrativo. La intuicin
precisa de tiempo para funcionar. Supone para los individuos la
deteccin de nuevas combinaciones y la integracin de
conceptos e ideas diversos. Para ello es necesario profundizar
en el anlisis de un problema.
El pensamiento intuitivo puede inducirse mediante tcnicas
como la lluvia de ideas, mtodo de Pareto y la sinctica, que se
expondrn ms adelante. El discernimiento, tercera fase del
proceso creativo, es resultado sobre todo del trabajo intenso.
Para desarrollar un producto til, un nuevo servicio o un nuevo
proceso, por ejemplo, son necesarias muchas ideas. Lo
interesante del asunto es que el discernimiento puede resultar
de la concentracin de ideas en cuestiones distintas al
problema de que se trate.
Adems, la aparicin de nuevos discernimientos puede ser
momentnea, de manera que los administradores efectivos
acostumbran tener siempre a la mano lpiz y papel para tomar
nota de sus ideas creativas. La ltima fase del proceso creativo
es la formulacin o verificacin lgica. El discernimiento debe
someterse a la prueba de la lgica o de la experimentacin /
prueba. Esto se logra mediante la persistente reflexin en una
idea o pidiendo crticas a los dems. La idea de la
descentralizacin de Brown y Sloan, por ejemplo, tuvo que
probarse en la realidad organizacional.
ETAPAS DE LA TOMA DE DECISIN
1. Identificacin y diagnstico del problema
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2. Generacin de soluciones alternativas
3. Seleccin de la mejor alternativa
4. Evaluacin de alternativas
5. Evaluacin de la decisin
6. Implementacin de la decisin.
A continuacin se desarrolla cada una de las etapas de la toma
de decisiones que se ha descrito, para tener una mejor
comprensin de cada una de ellas en el proceso de toma de
decisiones.

IDENTIFICACIN Y DIAGNSTICO DEL PROBLEMA

Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos
solucionar, teniendo en cuenta el estado actual con respecto al
estado deseado. Una vez que el problema es identificado se
debe realizar el diagnstico y luego de esto podremos
desarrollar las medidas correctivas.

GENERACIN DE SOLUCIONES ALTERNATIVAS La solucin de los

problemas puede lograrse por varios caminos y no slo
seleccionar entre dos alternativas, se pueden formular
hiptesis, para generar alternativas, porque con las alternativas
planteadas tiende haber incertidumbre.

SELECCIN DE LA MEJOR ALTERNATIVA Cuando el administrador

ha considerado las posibles consecuencias de sus opciones, ya
est en condiciones de tomar la decisin. Debe considerar tres
trminos muy importantes. Estos son: maximizar, satisfacer y
optimizar. Al momento de tomar la mejor alternativa, es posible
tomar la mejor decisin que consiste en maximizar. El satisfacer
es la eleccin de la primera opcin que sea mnimamente
aceptable o adecuada, y de esta forma se satisface una meta o
criterio buscado y si se quiere optimizar es el mejor equilibrio
posible entre distintas metas.

EVALUACIN DE ALTERNATIVAS La tercera etapa implica la

determinacin del valor o la adecuacin de las alternativas que
se generaron. Cul solucin ser la mejor? Los gerentes deben
considerar distintos tipos de consecuencia. Por supuesto que
deben intentar predecir los efectos sobre las medidas
financieras u otras medidas de desarrollo. Pero tambin existen
otras consecuencias menos definidas que hay que atender. Las
decisiones establecen un precedente y hay que determinar si
este ser una ayuda o un obstculo en el futuro. Por supuesto,
no es posible predecir los resultados con toda precisin.
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Entonces pueden generarse planes de contingencia, esto es,
curso alternativo de accin que se pueden implantar con base
en el desarrollo de los acontecimientos.

EVALUACIN DE LA DECISIN Evaluar la decisin, forma parte

de una de las etapas del proceso, recopila toda la informacin
que indique la forma como se evala una decisin, es decir, es
un proceso de retroalimentacin que podra ser positiva o
negativa. La retroalimentacin es positiva cuando indica que
podemos continuar sin problemas y que incluso se podra
aplicar la misma decisin a otras reas de la organizacin. Por
el contrario la retroalimentacin es negativa cuando la
implementacin requiera de ms tiempo, recursos, esfuerzos o
pensamiento o nos indica que la decisin fue equivocada, para
lo cual debemos volver al principio del proceso.

IMPLEMENTACIN DE LA DECISIN El proceso no finaliza cuando

la decisin se toma; esta debe ser implementada. Bien puede
ser que quienes participen en la eleccin de una decisin sean
quienes procedan a implementarla, como en otras ocasiones
delegan dicha responsabilidad en otras personas. Debe existir
la comprensin total sobre la eleccin de la toma de decisin en
s, las razones que la motivan y sobre todo debe existir el
compromiso de su implementacin exitosa. Para tal fin, las
personas que participan en esta fase del proceso, deberan
estar
involucradas
desde
las
primeras
etapas
que
anteriormente hemos mencionado.
A continuacin citaremos los pasos que los gerentes deben
considerar durante la planeacin de su ejecucin:
1. Determinar cmo se vern las cosas una vez que la
decisin est funcionando completamente.
2. Orden cronolgico (de ser posible con un diagrama de
flujo) de los pasos para lograr una decisin totalmente
operativa.
3. Considerar recursos disponibles y actividades necesarias
para poner cada paso en prctica.
4. Considerar el tiempo que tomar cada una de las etapas.
5. Asignacin de responsabilidades a personas especficas
para cada etapa.
Podemos estar seguros de que cuando una decisin es tomada,
sta probablemente generar ciertos problemas durante su
ejecucin, por lo tanto los gerentes deben dedicar el tiempo
suficiente al reconocimiento de los inconvenientes que se
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[TICA Y DEONTOLOGA] DECISIONES

pueden presentar as como tambin ver la oportunidad
potencial que estos pueden representar. De esta manera,
podramos decir que es fundamental que los gerentes se
pregunten: Qu problemas podra causar esta accin, y qu
podramos hacer para impedirlo? qu beneficios u
oportunidades no intencionales podran surgir? cmo
podremos asegurarnos de que sucedan? y Cmo podemos
estar preparados para actuar cuando se presenten las
oportunidades?

2.7. LA TICA EN LA TOMA DE DECISIONES

Un individuo puede aplicar 3 criterios en la toma de Decisiones
ticas:
El utilitarismo: Busca proporcionar el mayor bien para la
mayora, en el cual las decisiones son tomadas solamente con
base en sus resultados. Esta posicin tiende a dominar las
decisines en los negocios, pues es consistente con las metas
como la eficiencia, la productividad y las grandes ganancias.
Los derechos: Esto hace que los individuos tomen decisiones
consistentes con la libertades fundamentales y los privilegios
manifietos en documentos como la ley de derechos. El derecho
en la toma de decisiones significa respetar y proteger los
derechos bsicos de los individuos, como lo son la intimidad, la
libertad de la palabra un proceso legal.
La justicia: Esto requiere que los individuos impongan y
cumplan las reglas justa e imparcialmente para que exista una
distribucin equitativa de los beneficios y los costos. Cada uno
de estos tres criterios tiene sus ventajas y desventajas.
Un enfoque en el utilitarismo promueve la eficiencia y la
productividad, pero puede ignorar los derechos de algunos
individuos en particular, de aquellos con representacin
minoritaria en la organizacin. El uso de los derechos como
criterio protege a los individuos del perjuicio y es consistente
con la libertad y la intimidad, pero puede crear un ambiente de
trabajo demasiado legal que obstruya la productividad y la
eficiencia.
Un enfoque en la justicia protege los intereses de los de menor
representacin y poder, pero puede alentar un sentido de la
distincin que reduce la asuncion de riesgos, la innovacin y la
productividad.
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[TICA Y DEONTOLOGA] DECISIONES

2.8. FACTORES QUE AFECTAN EL COMPORTAMIENTO

ETICO EN LA TOMA DE DECISIONES
Es importante representar los comportamientos etico o antietico por
medio de un modelo para su mayor comprensin; existen unos
factores fundamentan el comportamiento de las personas tales como
el estado del desarrollo moral, el cual evala la capacidad de una
persona para juzgar lo que es moralmente correcto. 2Mientras ms
alto sea el desarrollo moral de uno, menos dependiente ser de la
influencia externas y, por tanto, ms predispuesto estar a
comportarse con tica. El locus de control, se trata de una
caracterstica de la personalidad que mide la magnitud en la cual la
gente cree que es responsable de los acontecimientos de su vida. Las
personas con un locus de control externo son menos probables que
asuman
la
responsabilidad
de
la
consecuencias
de
su
comportamiento y es mas probable que se apoye en influencias
externas.
En el otro extremo, es ms probable que los intentos que se apoyen
en sus propios estndares de lo correcto y lo incorrecto para guiar su
comportamiento. El ambiente organizacional se refiere a la
percepcin de un empleado acerca de las expectativas
organizacionales. La organizacin alienta y apoya el comportamiento
etico mediante la recompensa, y desalienta el comportamiento
antietico con el castigo. Es muy difcil que los individuos que carecen
de un solo sentido de la moral tomen decisiones inmorales, si estan
rodeados de ambiente organizacional que no esta de acuerdo con
tales comportamientos. Por el contrario es mucho mas probable que
una persona moral caiga en la redes de la inmoralidad si su entorno o
ambiente organizacional est rodeado de prcticas inmorales.

2.9. LA PSICOLOGA EN LA TOMA DE DECISIONES

Existen 3 factores fundamentales que influyen e impactan en el
proceso de toma de decisiones estos son:
Teoras descriptivas
Teoras explicativas
Modelos prescriptivos
El primero de estos consta de los intentos para describir los procesos
cognoscitivos, efectivos y de comportamiento que llevan a cabo los
2 Stephen Robbins, comportamiento organizacional, Editorial Prentice Hall
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individuos al tomar decisiones. La segunda y la ms ambiciosa es la
que busca explicar esos procesos y, por lo tanto, proveer bases para
predecir, y por lo menos potencialmente controlar y manipular. El
ltimo punto esta justo en el centro de la teora, los modelos
prescriptitos proporcionan lo que llamamos ideas fundamentales que
tendrn efecto para mejorar la toma de decisiones que realizan los
individuos.
Las teoras psicolgicas varan en tanto a que se refieren y atribuyen
la racionalidad de los procesos en los que el individuo interviene El
proceso administrativo de la toma de decisiones ha experimentado
cambios a travs del tiempo. En un principio aparentemente los
administradores tomaban decisiones basadas en un alto grado de
intuicin (azar). El desarrollo de la computadora ha tenido una gran
influencia para cambiar el enfoque administrativo para la toma de
decisiones, porque ha hecho posible que el administrador tenga a
mano gran informacin sobre las operaciones internas y externas de
la empresa; sintetizando, interrelacionando y utilizando la misma de
diversas fuentes en la toma de modelos cuantitativos (programacin
lineal, teora de colas, modelos de transporte).
Caractersticas de los modelos a implementar:
o Descripcin detallada de las directrices concretas para su
aplicacin.
o Especificar con detalle las directrices para su puntuacin.
o Incluir normas que faciliten la interpretacin.
o Dar informacin necesaria para apreciar su valor, en una
o

aplicacin concreta.
Manual: que explique propsitos y usos, procesos de
construccin, directrices de aplicacin, puntuacin e
interpretacin de los resultados, tablas de normas y resumen
de datos empricos disponibles.
Objetividad del modelo: tanto la puntuacin como la
interpretacin son independientes de juicios subjetivos. No son
perfectos pero tienen un grado elevado razonable de
tipificacin y objetividad.
Tener presente la determinacin del grado de dificultad de un
elemento o modelo completo. Conocer su validez y
confiabilidad, basadas en procedimientos empricos y objetivos.
Psicometra: confiabilidad = consistencia en las puntuaciones
obtenidas por las mismas personas cuando, despus de un
tiempo razonable, se les aplica el mismo modelo o una forma
equivalente.
Validez = grado en que mide lo que pretende. Determinar
validez: correlacin de puntajes obtenidos con los parmetros o

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[TICA Y DEONTOLOGA] DECISIONES

criterios seleccionados para su elaboracin. Algunos son
ambiguos para ciertos rasgos.

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