CASO ACME COMUNIDADES DE APRENDIZAJE

La empresa ACME, S. A. de C. V., es una empresa de reciente creacin, ya que su

historia data de 1999.
Esta empresa se dedica a la comercializacin de productos de Amaranto, mismos que
son de alto nivel nutritivo y que contienen propiedades para la preservacin y mejora
de la salud del ser humano.
Desde su concepcin, ACME est siendo diseada para convertirse en una organizacin
que, no solo a nivel estatal sino nacional, marque la pauta en procesos tendientes
hacia la mejora continua y se diferencie por la calidad de los productos y servicios que
presta y su capital humano.
Para ello, el Director General se ha rodeado de un equipo directivo con experiencia y
con alto grado de involucramiento en la tarea de ser una organizacin modelo.
Hoy en da, ACME cuenta con una poblacin de 180 colaboradores, de los cuales el 57%
son mujeres y el
43% son hombres; su plantilla laboral est conformada en su mayora con personal que
tiene nivel de estudios de licenciatura (74%); el 48% de los empleados tiene edad
menor a los 30 aos, y el 31% se encuentra en el rango entre los 31 y 40 aos de
edad. De sus Mandos Medios, el 80% tienen Maestra o Doctorado; stos, en su
mayora, se encuentran en las reas sustantivas de la empresa.
A partir del ao 2001, la Direccin General define las Directrices Estratgicas para los
prximos 5 aos, a saber:
1. Transicin cultural hacia la Calidad Total
2. Integracin de un Sistema de Informacin Integral
3. Arquitectura organizacional pulstil (Flexible).
Una de las primeras acciones que se implementaron, fue la de que se seleccion a un
grupo de 28 colaboradores que han sido formados para desempearse como agentes
de cambio en las directrices marcadas por el Director General y su equipo directivo.
Este grupo est conformado, principalmente, por personal proveniente de dos de las
cinco direcciones que existen en ACME; curiosamente son las reas de menor nmero
de integrantes (Administracin y Sistemas). De las tres reas restantes,
Comercializacin, Almacn y Compras, los directores manifestaron que no podan
prestar a su personal por razones de trabajo.
Lo que se pretende lograr es una cultura que tenga como premisa fundamental los
principios de la
Administracin de Calidad Total, misma que establece que toda organizacin debe
estar basada en los siguientes principios:
Orientacin al cliente.
Liderazgo por medio del ejemplo.
Involucracin y compromiso de todo el personal.
Enfoque basado en procesos, no en estructuras jerrquicas.
Administracin con enfoque de sistemas.
Mejora continua de los procesos y servicios.
Toma de decisiones con base en hechos y datos.
Relaciones de beneficio mutuo con los proveedores, con la sociedad y con
todas aquellas con los que la organizacin tenga contacto.
Como lder del proyecto de transicin, se ha designado a Javier Jimnez, quien se
desempea como Gerente de Recursos Humanos, dependiendo de la Direccin de
Administracin. A Javier se le conoce en la empresa por ser una persona sumamente
comprometida con su trabajo, y que defiende a capa y espada los intereses de la
empresa, sin escuchar a los trabajadores.
Despus de 14 meses de trabajo sobre la directriz de Calidad Total, el grupo de agentes
de cambio se encuentra desmotivado, frustrado y presentando cuadros de
somatizacin, reflejados en cefaleas, gripes, tensin muscular, etc. Al escucharlos, se
manifiestan comentarios tales como: no tenemos claro para que se nos est

preparando, se nos acumula ms el trabajo de lo que se est logrando a nivel

organizacional e individual nuestro lder de proyecto no tiene el tiempo para
escucharnos y parece que est peor que nosotros, en cuanto a informacin.
Con respecto al punto anterior, los agentes de cambio solicitaron a su lder el tener una
reunin con el equipo directivo, y el Director General, para compartirles sus
inquietudes y recibir retroalimentacin; Javier slo se concret a decirles que ya exista
un programa autorizado de trabajo, y que hasta el final se tendra una pltica con los
directivos.
Partiendo del escenario anterior, y basndose en los puntos revisados en las sesiones,
se les pide que analicen el caso y respondan a las siguientes preguntas:
1. Se podra afirmar, bajo que argumentos en su caso, de que el caso ACME es un
ejemplo de cambio planificado? (Por qu s, por qu no)
2. Qu premisas del cambio se cumplen en ste caso? Cules no? Qu
evidencias tienen para cada una de las opciones?
3. De las preguntas poderosas para iniciar todo proceso de cambio Cules
tienen respuesta? Cules faltaran?
4. De los elementos fundamentales para todo proceso de cambio y mejora
(Congruencia, confianza, seguridad y credibilidad), Cules se cumplen? Cules
no? Para ambos casos argumentar la respuesta
5. En base a las Condiciones que facilitan el Cambio, Cules de ellas sugeriran
como vitales, mnimo 4, para poner en prctica de manera inmediata, con el
fin de facilitar el proceso? Argumentar el motivo de eleccin de cada una de
ellas.
CASO ACME COMUNIDADES DE APRENDIZAJE (SEGUNDA PARTE)
A principios del presente ao, el equipo directivo realiz una reunin de evaluacin
organizacional, misma en la que se trataron los puntos ms crticos de la empresa, a
saber:
1. Las ventas estn 23% debajo de lo esperado para el ejercicio 2002.
2. El ndice de rotacin se ha incrementado por arriba del promedio del sector: 14%
3. El programa de calidad se encuentra estancado. No se han logrado avances en las
reas sustantivas, por exceso de trabajo y falta de tiempo.
4. Las quejas de los clientes, sobre la oportunidad en la entrega del producto, se han
incrementado en 28%.
5. Una buena cantidad de producto se ha quedado en el Almacn, y ha vencido su
caducidad, y no lo han podido regresar cambiar con el proveedor, ya que no se
realiz con el tiempo debido.
6. La competencia ha estado reforzando sus reas de comercializacin, y empiezan por
disear una estructura flexible y horizontal.
7. La ltima encuesta de clima organizacional, practicada en los meses de Noviembre y
Diciembre del 2002, reporta alto nivel de insatisfaccin de los clientes internos;
problemas en el manejo de conflictos inter e intra departamentales. Tambin, la gente
se queja de que no existe comunicacin sobre lo que se espera de ellos, no tienen
claros los objetivos de su puesto rea funcin, ni se les proporciona
retroalimentacin al respecto de su desempeo.
8. Entre las principales quejas de los clientes, adems de la ya expuesta, est en el
servicio de telemarketing y de falta de orientacin por parte de las reas de la
empresa. Para ilustrar el caso, se presenta el comentario textual de un cliente: cada
vez que hablo me traen como pelota de ping-pong, es decir, de un lado a otro y nadie
sabe nada de mi asunto. Todos tratan de pasarme a otro departamento a ver si me
pueden ayudar. Ya estoy harto.
9. Se ha encontrado que las reas han comprado equipo de cmputo y de oficina en
demasa, ya que se han equipado sin control, lo que genera desperdicio de recursos.

10. Los directores han estado delimitando su territorio y nadie de otra rea puede
pedir nada, y mucho menos entregarle, informacin o servicio, sin autorizacin del
director.
Ante la situacin, nada promisoria, el Director General volvi a reiterar que el propsito
de ACME es ser una empresa de clase mundial en la comercializacin de productos y
servicios que satisfagan plenamente a los clientes. Y que parte de los objetivos a
alcanzar, es que para el presente ao, debern convertirse en lderes en el mercado de
Veracruz Boca del Ro; Para el 2005, ser lderes a nivel estatal y para el 2008 tener
presencia a nivel nacional y liderear en el sureste del pas.
Hoy en da, la organizacin se sigue administrando bajo esquemas tradicionales y
estructura piramidal, es decir, vertical. Por otra parte, la tendencia en la organizacin
es que las personas que la integran puedan convertirse en dueos de sus procesos,
con la responsabilidad y autoridad requeridas para mejorar continuamente y pasar a
una administracin por procesos. Este sera el principal reto de los agente de cambio,
despus de la sensibilizacin.
Al parecer, despus de la reunin, los comentarios en radio pasillo, es que los
directores salieron literalmente sacando chispas, puesto que el Director General les
solicit mayor colaboracin, y no competir entre ellos, sino con los de afuera.
Aunque el nimo de cada lder de rea, es que cada uno tiene objetivos particulares
y, hasta antagnicos con sus pares. Cada quien busca al culpable, y no donde est
fallando el sistema.
Por otra parte, se ratific que el grupo de agentes de cambio debe actuar con mayor
libertad y estar informando al equipo directivo de manera trimestral de sus avances.
Adems, se ratific que es necesario que todo el personal de la organizacin se
involucre y comprometa en la cultura de calidad total.
A este respecto, al Gerente de Recursos Humanos se le dio un plazo no mayor de seis
meses para empezar a dar resultados en materia de cultura de calidad; con la
autoridad para que pueda negociar directamente con el equipo de directores los
programas y acciones, as como personal, para generar los resultados.
El Director General manifest que quiere de ACME una organizacin que sea lo
suficientemente flexible para adaptarse a los cambios y necesidades de sus clientes,
internos y externos, as como lo suficientemente estructurada y comunicada entre s,
para que se fomente la cooperacin y la mejora continua.
Se determin iniciar ste ao con un taller sobre Hoshin Kanri, enfocado hacia el
equipo directivo, para revisar la situacin actual de la organizacin y re-definir, en su
caso, las directrices para ello.
Una de las acciones que tom el Gerente de Recursos Humanos, fue el de contratar a
tu comunidad consultora, para que con la informacin antes mencionada le ayudes a
implementar este modelo de TQM.
En base a los elementos revisados en clase, favor de realizar lo siguiente:
1. Elaborar el Diagnstico de Campo de Fuerzas de la organizacin.
2. Definir el Plan de accin,